1

Universitatea Spiru Haret București Facultatea Științe Economice Domeniul de studii: Management Ciclul de studii: Licență

MANAGEMENTUL INOVĂRII

Note de curs

An universitar 2017-2018

2

Cuprins

1. Necesitatea inovării 1.1. Inovarea și competitivitatea

1.2. Inovarea în contextul globalizării

1.3. Inovarea în contextul noii economii și a economiei bazată pe cunoaștere

1.4. Inovarea și nevoile societale

1.5. Beneficii ale cercetării-dezvoltării-inovării

2. Inovarea și managementul inovării 2.1. Delimitări conceptuale privind inovarea

2.2. Tipuri de inovare

2.3. Modele de inovare

2.4. Inovarea și managementul schimbării;

2.5. Procesul de management: concept, funcții

2.6. Locul inovării în cadrul activităților managementului

2.7. Managementul inovării: concept, faze, trăsături

2.8. Inovarea și antreprenoriatul

3. Strategii privind inovarea. Rolul guvernelor în inovare 3.1. Sistem național de inovare

3.2. Strategia Europa 2020

3.3. Strategia Națională de Cercetare, Dezvoltare Inovare 2014-2020

3.4. Strategia Națională pentru Competitivitate 2014-2020

3.5. Direcții principale de acțiune și stimulente pentru inovare

4. Rolul creativității în procesul inovării. Metode de stimulare a creativității 4.1. Creativitatea în contextul inovării

4.2. Managementul creativității. Metode de stimulare a creativității

5. Managementul inovării la nivel organizațional

5.1. Metode de management

5.2. Strategia de inovare

5.3. Acțiunile inovării

3

6. Managementul proprietății intelectuale și transferul tehnologic

6.1.Inovarea și transferul tehnologic

6.2. Protecția proprietății intelectuale

7. Managementul echipei de cercetare și a rețelelor de inovare 7.1. Managerul de inovare: cunoștințe și activități

7.2. Resursa umană din știință și tehnologie

7.3. Inovarea și leadership-ul

8. Managementul proiectelor inovative

8.1. Cercetarea științifică, dezvoltarea (CD)

8.2. Finanțarea proiectelor inovative

8.3. Stabilirea sarcinilor

8.4. Managementul riscurilor

9. Măsurarea procesului inovării

9.1. Abordări privind măsurarea procesului inovării

10: Procesul de cercetare-dezvoltare-inovare și valorificarea rezultatelor

10.1. Managementul cunoașterii

10.2. Studii de caz privind inovarea

4

1. NECESITATEA INOVĂRII

Necesitatea inovării este determinată de:

• Nivelul înalt al competiției;

• Dezvoltarea tehnologică și științifică (tehnologiile informatice)

• Evoluția nevoilor consumatorilor, firmelor și societății

• Nivelul înalt de instruire și calificare

Fig.1.1. Determinanții inovării

Inovarea este larg recunoscută ca un proces esenţial pentru succesul întreprinderilor și afacerilor,

asigurând creştere, sustenabilitate și competitivitate. De asemenea, inovarea este un proces esențial

pentru satisfacerea nevoilor dinamice ale individului și în confruntarea noilor provocări societale.

Inovație organizațională și tehnologică

Nivel înalt de instruire și calificare

Nivel înalt al competiției,

dezvoltarea ST sievolutia nevoilorconsumatorilor

Noua economie

Societatea cunoașterii

Cercetarea dezvoltarea

5

1.1. Inovarea și competitivitatea Concurență și competitivitate

Concurenta la nivelul UE

• Principiile Tratatului UE stipulează că statele membre ale Comunităţii Europene vor adopta

o politică economică „condusă conform respectului principiilor unei economii de piaţă

deschise, cu liberă concurenţă”.

• Complexitatea problemelor cu care trebuie să se confrunte firmele pentru respectarea unui

regim european corect şi transparent în domeniul concurenţei şi asigurării

competitivităţii, în noul climat al internaţionalizării afacerilor şi al investiţiilor străine

• Politicile concurenţiale ale Comisiei Europene urmăresc un scop precis -protejarea

concurenţei eficiente pe piaţa muncii-

• Consiliul Concurenţei, dar şi Ministerul Economiei şi Finanţelor trebuie să soluționeze

reclamații legate de distorsionarea regimului concurenţial, carenţe de informare

transparentă, aspecte neconcurenţiale în organizarea procedurilor de achiziţii publice sau

solicitarea ajutoarelor de stat.

Beneficiile concurenței

• Are o influenţă benefică asupra eficienţei şi echilibrului pieţei

• Stimulează progresul tehnic şi creativitatea agenţilor economici, aceştia fiind preocupaţi

de satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum şi de maximizarea profitului;

• Favorizează raţionalizarea costurilor,

• Determină alocarea raţională a resurselor utilizate în activitatea economică,

• Stimulează repartizarea judicioasă a profiturilor realizate.

În concluzie, concurenţa este o metodă simplă şi eficientă de a garanta consumatorilor un nivel de

excelenţă în ceea ce priveşte preţul şi calitatea produselor şi serviciilor.

Reglementarea concurenței

• Concurenţa, în concepţia economiei de piaţă, este încurajată şi ocrotită de lege. Chiar din

articolul 1 din Legea concurenţei reiese că scopul legii îl constituie protecţia, menţinerea

şi stimularea concurenţei şi a unui mediu concurenţial normal

6

• Experienţa economică a ţărilor dezvoltate a arătat că asigurarea unui mediu concurenţial

normal se poate face prin:

o liberalizarea preţurilor, a comerţului şi a investiţiilor străine directe.

• Intervenţia statului nu este nici ea agreată întodeauna deoarece poate contribui la

distrugerea mediului concurenţial normal.

Definiții ale concurenței

• Dicţionarului explicativ al limbii române, concurenţa reprezintă: “o rivalitate comercială,

lupta dusă cu mijloace economice între industriaşi, comercianţi, monopoluri, ţări etc.

pentru acapararea pieţei, desfacerea unor produse, clientelă şi pentru obţinerea unor

câştiguri cât mai mari”. În literatura de specialitate, noţiunea de concurenţă este tratată

prin prisma a două abordări teoretice: abordarea structuralistă şi abordarea

comportamentală.

• Concurenţa este o confruntare, rivalitate a agenţilor economici privaţi pentru a atrage de

partea lor clientela consumatoare prin preţuri mai convenabile, prin calitate mai bună a

mărfurilor, în vederea obţinerii unor profituri cât mai mari şi mai sigure”. (Niță Dobrotă)

• „Concurenţa reprezintă în sine forţa regulatoare de bază în economia capitalistă” – citat

din Macconel K. P., Brue S. Niţă Dobrotă, „Economie Politică”, Editura Economică, 1997,

pg.165

Concurență vs competitivitate Uneori, noţiunea de concurenţă este confundată cu o altă noţiune, care îşi are originea în

concurenţă şi anume competitivitatea. În trecut, competitivitatea se atribuia exclusiv capacităţilor

unei firme de a-şi vinde mărfurile şi serviciile pe pieţele naţionale. Astăzi, odată cu procesele de

internaţionalizare şi globalizare a vieţii economice, competitivitatea s-a extins asupra naţiunii,

reprezentând capacitatea acesteia de a ameliora durabil nivelul de trai al locuitorilor săi şi a le

procura un nivel înalt de ocupare şi coeziune socială. Libera concurenţă este una din condiţiile

necesare pentru apariţia competitivităţii.

7

Competitivitatea

Libera concurenţă este una din condiţiile necesare pentru apariţia competitivităţii. Etimologia cuvântului “competitivitate” derivă din cuvântul “competiţie”. În trecut

competitivitatea se atribuia exclusiv capacităţilor unei firme de a-şi vinde mărfurile şi serviciile pe

pieţele naţionale. În prezent, odată cu procesele de internaţionalizare şi globalizare a vieţii

economice, competitivitatea s-a extins asupra naţiunii, reprezentând capacitatea acesteia de a

ameliora durabil nivelul de trai al locuitorilor săi şi a le procura un nivel înalt de ocupare şi

coeziune socială.

Implicațiile competitivității

• Conform gamei largi de definiţii ale competitivităţii, acest concept are implicaţii atât la

nivel microeconomic (de firmă), la nivel mezoeconomic (la nivel structural, inter-firme),

dar şi la nivel macroeconomic sau naţional. Cele trei niveluri se interconectează, desigur,

şi se influenţează reciproc, întrucât nu exista limite clare ale intervenţiei factorilor care fac

parte din cele trei niveluri in discuţie.

• Majoritatea economiştilor şi sociologilor s-au referit de-a lungul timpului, în principal, la

aspectele macroeconomice ale fenomenului.

• In prezent se pun accent pe rolul individului şi al organizaţiilor, in determinarea rolului

competitivităţii la scara naţiunilor

8

Factori noi care influențează avantajul competitiv

• acumularea de cunoştinţe (curba învăţării),

• rolul tehnologiei informaţiei şi comunicării (TIC),

• stimularea gradului de cooperare,

• rolul statului in asigurarea unor condiţii favorabile dobândirii de avantaj competitiv

• globalizarea - mutațiile de pe arena competiției mondiale prin prisma liberalizării

comerţului şi a schimbărilor reglementarilor in multe domenii ale vieţii economico-sociale.

Conturarea conceptului de competitivitate

• Adam Smith, care a identificat primii factori de producţie: pământul, capitalul, resursele

naturale şi munca; a introdus conceptul de avantaj absolut ca baza a comerţului intre

naţiuni, potrivit căruia, o naţiune este eficienta in comerțul internaţional daca poate oferi

preţul cel mai scăzut in raport cu orice concurent, iar in acest scop, respectiva naţiune

necesita să se specializeze in producţia şi consumul acelui bun.

• David Ricardo: Introducerea conceptului propriuzis de avantaj comparativ („Legea

avantajului comparativ”) care considera ca o naţiune este suficient sa aibă un avantaj

relativ, şi nu unul absolut, pentru producerea şi comercializarea unui produs.

• Teoria dotării cu factori a lui Hekscher-Ohlin specifica faptul ca naţiunile fac comerţ cu

produse care incorporează factorii de care dispun. Folosind modelul input-output,

• V. Leontieff contribuie la formarea teoriei neofactorilor, punând accent pe separarea forţei

de munca necalificate de cea calificata in procesul dobândirii de avantaj comparativ.

• Karl Marx a fost primul economist care a subliniat impactul decisiv al mediului socio-

politic asupra dezvoltării economice, deşi credea ca schimbarea radicala a contextului

politic trebuie sa preceadă performantei economice.

• Sociologul german Max Weber a analizat competitivitatea din alt unghi de vedere, stabilind

in anul 1905 o puternica relaţie intre valorile şi credinţele cultural-religioase şi

performantele economice ale unei naţiuni.

• Rolul important al antreprenorului in dobândirea competitivităţii a fost subliniat de către

Josef Shumpeter, care a arătat ca progresul este rezultatul dezechilibrului care favorizează

inovarea şi progresul tehnologic.

9

• Alfred Sloan şi Peter Drucker au dezvoltat conceptul de management, ca factor cheie

(input) al competitivităţii.

• Robert Solow, studiind factorii care accentuează creşterea economica in SUA, intre anii

1948 şi 1982, demonstrează importanta unor factori precum educaţia, inovarea tehnologica

şi creşterea know-how-ului. Încercând sa agrege toate aceste idei intr-un model sintetic şi

sistemic,

• Michael Porter a realizat, in anul 1990, “diamantul competitivităţii”.

• În continuare, Nicholas Negroponte, împreună cu numeroşi economişti contemporani a

ajuns la o rafinare a acestor concepte, creând cel mai recent factor de influenta al

competitivităţii, cunoştinţele, şi propunând noul concept, de “economie a cunoaşterii”.

Competitivitate la nivel microeconomic

• noţiunea de competitivitate este asociata, sau chiar identificata, cu cea de eficienta;

• este cuantificata prin indicatori economico-financiari (productivitatea, rata profitului, cifra

de afaceri, cota de piaţa) şi mai puţin prin indicatori tehnico-economici (care sa

incorporeze, eventual şi o caracterizare a sistemului calităţii totale sau a sistemului TIC).

Valori noi ale competitivității Utilizarea unor noi practici manageriale, precum şi a sistemului de atitudini şi valori sunt

consideraţi a fi vectori importanţi ai competitivităţii unei firme. Astfel, practicile etice,

adaptabilitatea, flexibilitatea şi credibilitatea managerilor, precum şi permeabilitatea culturii

organizaţionale in ceea ce priveşte competitivitatea - deşi dificil de cuantificat - devin elemente

importante in evaluarea unei organizaţii.

1.2. Inovarea în contextul globalizării

Globalizarea a dus la cresterea competitivitătii. Orice utilizator de internet este un posibil

competitor.

Inovarea și globalizarea

• Globalizarea aduce oportunități și presiune pentru firmele naționale de a inova și de a-și

îmbunătăți poziția pe piață;

10

• Globalizarea stimulează inovarea în firmele naționale din țările mai puțin dezvoltate prin

intermediul lanțului de aprovizionare (transfer de capabilități; globalizarea crește

competiția prin intrarea firmelor străine, creșterea capacităților firmelor naționale, a căror

efect asupra inovării depind de capacitățile tehnologice

• Creșterea capacității de inovare s-a făcut în economiile emergente cu precădere prin

îmbunătățirea/upgradarea tehnologică și creșterea calității și dezvoltarea de produse noi;

• Firmele/industriile care au un nivel superior de eficiență ( care se situează peste un anumit

prag) sunt stimulate de concurență pentru a inova și pentru a le crește eficiența; pentru cele

care au un nivel scăzut al eficienței efectul este invers, adică sunt descurajate să inoveze și

inregistrează o scădere a eficienței (Aghion et al. (2005a , 2005b, 2006) ;

• Firmele situate în regiuni competitive, cu instituții pro-business fac față mai bine

competiției prin investirea în tehnologii noi în procesul de producție, deci sunt mai

inovative;

• Efectul concurenței asupra inovației se presupune că are o formă de U inversată, firmele

”nek and nek” : relația dintre concurență și inovare este mai abruptă în rîndul firmelor care

sunt mai aproape de frontieră - (niveluri tehnologice similare); firmele care sunt departe de

frontieră numite ”laggard firms” (firme lagăr) sunt descurajate să inoveze.

1.3. Inovarea în contextul noii economii și a economiei bazată pe cunoaștere

Noua economie caracterizează noile realităţi ale economiei contemporane. Noua economie

inseamnă mai mult decat înaltă tehnologie si Internet, ea presupune utilizarea in mod creativ si

eficient a inovării.

Caracteristicile noii economii:

• Abordarea globală a economiei;

• Accesibilitate la scară planetară;

• Favorizează producerea bunurilor imateriale;

• Este îndreptată spre economia muncii intelectuale;

• Funcţionează prin interconectarea unor sisteme complexe de reţele.

11

Este percepută ca un sistem complex, evolutiv şi adaptiv care se întemeiază pe noi factori de

producţie. Sursa reala de prosperitate și capital nu o reprezintă bunurile materiale ci gândirea

umană, cunoașterea și inovarea.

Noua economie se referă:

- atât la noile modele organizaţionale, cât și la noile tehnologii;

- la dinamismul activităţilor ;

- la inovarea constanta – factor fundamental al noii economii;

- la viteza de adaptare.

Caracteristicile menționate anterior devin norme de funcţionare.

Inovarea și economia bazată pe cunoaștere

Obiectivele majore ale societăţii bazate pe cunoaştere sunt:

• producerea cunoaşterii, în principal prin cercetarea ştiinţifică,

• transmiterea cunoașterii prin educaţie și formare profesională,

• diseminarea prin tehnologiile informaţionale

• utilizarea inovării.

Într-o economie în care cunoaşterea începe să fie adevaratul capital și cel mai important motor al

dezvoltării, companiile se confruntă cu noi provocări, în ceea ce priveşte perfomanţa și

responsabilitatea (Grecu, G., Managementul inovării).

1.4. Inovarea și nevoile societale Inovarea trebuie să răspundă, pe de o parte nevoilor firmelor de a face față competiției din ce în ce

mai crescute iar pe de altă, parte să satisfacă nevoile secetății generate de marile provocări cu care

se confruntă, cum ar fi: schimbările climatice, îmbătrînirea populației, insuficiența resurselor, etc.

Exemple de nevoi societale:

• Creștere economică;

• Îmbunătățirea condițiilor de trai;

• Creșterea investițiilor

• Creșterea ocupării forței de muncă

• Furnizarea unor soluții pentru rezolvarea unor probleme cum ar fi: epidemia de Ebola

sau criza refugiaților;

12

• provocări societale pe termen lung legate de : schimbări climatice, energie, protecția

medului sau transport

• Ideile inovatoare să devină rapid produse și tehnologii noi și de succes;

• Sănătatea publică

• Resursele de apă și alimente

• Asocierea excelenței științifice cu conștientizarea și responsabilitatea socială

1.5. Beneficiile cercetării-dezvoltării-inovării - Contribuie la prosperitatea națională și la bunăstarea societății și a cetățenilor ei;

- se află în centrul politicilor prin care se încearcă stimularea ocupării forței de muncă,

creșterea economică și investițiile;

- Aduc îmbunătățiri în domeniul asistenței medicale, transporturi, securitate;

- Reprezintă rampa de lansare pentru produse și servicii noi

- UE este principala fabrică de cunoștințe din lume, realizînd aproape o treime din producția

științifică și tehnologică mondială

- Apariția tehnologiilor digitale imprimă inovării un caracter mai deschis, mai colaborativ și

mai internațional.

Exemple de beneficii ale inovăriii

• Sănătate și bunăstare

Găsirea unor soluții la problemele grave de sănătate dar și la amenințările nou apărute, cum ar fi:

- Nr. tot mai mare de persoane afectate cu Alzheimer, de diabet și infectate cu

”supermicrobi” rezistenți la antibiotice;

- Dezvoltarea de noi tratamente mai sigure și mai eficiente;

- Prelungirea vieții active și independente a persoanelor in vîrstă

- Identificarea unor noi modalități de prevenire a bolilor

- mai bună diagnosticare și o îmbunătățire a eficacității terapiilor;

- Adoptarea de noi modele de ingrijire si de noi tehnologii de promovare a sănătății și

bunăstării

Povesti de succes:

I. Nanoparticule pentru tratarea si diagnosticarea bolii Alzheimer

13

II. Laborator mobil pentru diagnosticarea rapidă a infecțiilor bacteriene

2. INOVAREA ȘI MANAGEMENTUL INOVĂRII

2.1. Delimitări conceptuale privind inovarea Conceptul de inovare definește sintetic introducerea noului referindu-se la un produs, serviciu,

meetodă sau proces și se poate manifesta in orice domeniu.

Inovația și invenția sunt două concepte diferite. Invenția se referă la crearea unui nou

produs sau serviciu care generează venituri, pe când inovarea are în vedere

modificarea/schimbarea bunurilor materiale, serviciilor sau proceselor existente prin introducerea

a noi metode sau idei cu scopul de a avea o utilitate economică mai mare, respectiv de a oferi o

satisfacție mai mare clienților și, ca urmare, a se obține beneficii mai mari.

Invenția vs inovarea

Invenția Inovația Semnificația Invenția se referă la apariția unei

idei pentru un produs sau proces care nu a fost făcută niciodată înainte.

Inovația implică implementarea ideii pentru produs sau proces pentru prima dată

Ce este? Crearea unui produs nou Valoare adăugată la ceva care există deja

Unde este realizată?

Oriunde: instituţii academice şi de cercetare, precum şi întreprinderi şi trusturi, inclusiv IMM-uri

În special în într eprinderi care oferă comercializare de idei inedite

Cine o efectuiază? Inventatorul: un cercetător, o echipă de cercetare, o întreprindere

Inovatorul: o persoană care poate fi asociată cu inventatorul sau nu, o întreprindere care iniţiază efortul de exploatare a invenţiei şi este caracterizată de un apetit pentru riscuri mari şi o atitudine orientată spre schimbare, deoarece procesul de inovare este asociat întotdeauna cu componenta de risc mare

Abilitați/Calificări cerute

O minte deschisă şi curioasă cu abilitatea de a combina diferite concepte şi elemente şi a produce o idee nouă/ calificări științifice

Combinarea şi punerea laolaltă a diferitelor abilităţi, incluzând tehnologie şi cunoaştere a producţiei,

14

a pieţei, resurse financiare/ Set de abilități de marketing, tehnic și strategic.

Surse: ”Ghid metodologic al inovării”, www.i3e.eu; Surbji S (2016), https://keydifferences.com/difference-between-invention-and-innovation.html

Inovația = Idee (invenție) + Comercializare

Definiții ale inovării Definiția 1: Actul de introducere a unui nou produs, metodă sau material pentru realizarea

obiectivelor comerciale sau practice. (Schilling, 2013)

Definiția 2: Aplicarea comercială sau industrială a ceva nou, un nou produs, proces sau metodă de

producţie, o nouă piaţă sau surse de aprovizionare, o nouă formă de afacere comercială sau

organizare financiară. (Schumpeter, 1934)

Schumpeter include în inovare următoarele aspecte:

- Crearea unui nou produs,

- Introducerea unei noi metode de fabricație,

- Intrarea pe o piață nouă (sau crearea unei noi piețe)

- Apelarea la o nouă materie primă

- O nouă organizare a firmei

Definiția 3: Inovarea este implementarea unui nou produs sau a unui produs semnificativ

îmbunătățit (bunuri materiale sau servicii), unui proces, o metodă nouă de marketing, ori o metodă

nouă organizațională în practicile de afaceri, organizarea la locul de muncă sau relații externe.

(Oslo Manual, 2005, editia a III-a)

Această definiție largă a inovării cuprinde o gamă extinsă de posibile inovații mergând mai departe

de inovarea produselor și proceselor tehnologice. În a doua ediție a manualului Oslo, 2005,

inovarea a fost abordată în sens restrâns ca fiind implementarea unuia sau mai multor tipuri de

inovații, cum ar fi produse și procese inovative, făcându-se referire doar la inovarea proceselor și

produselor tehnologice.

Definiția 6: Procesul prin care o idee sau o invenție este transformată într-un bun sau un

serviciu,pentru care oamenii vor plăti. Pentru a fi denumită inovație, o idee trebuie să fie

reproductibilă la costuri economice şi trebuie să satisfacă o necesitate specifică. Inovația implică

15

aplicarea deliberată a informațiilor, imaginației şi inițiativei pentru obținerea unei valori diferite

sau mai mari din resurse şi cuprinde toate procesele prin care ideile noi sunt generate si convertite

în produse utile" (Business Dictionary)

Definiția 7: Inovația este procesul de realizare a unor îmbunătățiri prin introducerea a ceva nou.

Acesta poate fi un nou produs inventat,o nouă lege emisă de guvern sau pur şi simplu o nouă idee

care încurajează gândirea nouă" (Boston Consulting Group);

Din definițiile prezentate rezultă cerințele minime pentru o inovație:

- Produsul, procesul, metoda de marketing sau organizațională trebuie să fie nouă sau

semnificativ îmbunătățită de firmă;

- Inovarea trebuie sa genereze produse, procese, metode care să răspundă nevoilor societale

și să aducă beneficii acesteia;

- Produsele, procesele, metodele trebuie introduse cu succes pe piețele existente sau să

creeze noi piețe de desfacere;

- Include atât produsele, procesele și metodele pe care le-a dezvoltat firma cât și pe acelea

care au fost adoptate de la alte firme sau organizații.

Nevoile societale sau economice

Inovarea/idei noi

Noi produse, servicii,

tehnologii, modele

organizaționale

Introducerea cu succes pe piețele

existente sau crearea de noi

piețe de desfacere

Beneficii societății

16

Fig 2.1: Rolul inovării

Inovarea privită ca sistem, prin prisma procesului interactiv al cunoașterii include:

ü Crearea

ü Difuzarea

ü Aplicarea

2.2.Tipuri de inovare Inovarea este un concept multidimensional, cu materializări şi efecte diverse şi

interdependente. Tipurile de inovare care se diferențiază în definiția data de OECD (manualul

Oslo, 2005) sunt:

ü Inovații de produs - implică schimbări semnificative în capacitățile /capabilities bunurile

și serviciilor. Pot fi incluse atât bunuri și servicii cu totul noi cât și îmbunătățirea

semnificativă a produselor existente. Inovațiile de produs pot utiliza noi cunostințe sau

tehnologii, sau se pot baza pe noi utilizări sau combinații ale cunostințelor si tehnologiilor

existente. Termenul produs se foloseste pentru a acoperi atât bunuri cât si servicii.

ü Inovații de proces - reprezintă schimbări semnificative în metodele de producție și de

livrare. Rezultatul inovării de proces trebuie să fie semnificativ in ceea ce priveste: nivelul

producŃiei, calitatea produselor sau reducerea costurilor de producție si distribuție.;

ü Inovații de marketing - implică implementarea unor noi metode de marketing. Acestea pot

include schimbări în proiectarea și ambalarea produselor, în promovarea produselor și

plasarea, precum și în metodele de stabilire a prețurilor bunurilor și serviciilor. Inovațiile

de marketing au scopul de a satisface mai bine necesitățile clienților, urmăresc deschiderea

de noi piețe sau o poziționare nouă a produselor firmei pe piață, cu obiectivul de a creste

vanzările firmei.

ü Inovații organizaționale - se referă la punerea în aplicare a noilor, metode organizaționale.

Acestea pot fi schimbări în practicile de afaceri, în organizarea locului de muncă sau în

relațiile externe ale firmei. O astfel de inovație urmăreste cresterea performanțelor firmei

prin reducerea costurilor administrative sau ale tranzacțiilor, imbunătățirea satisfacției la

locurile de muncă (si astfel a productivității forței de muncă) sau reducerea costurilor de

17

aprovizionare. In SUA multe inovații organizaționale au avut loc in distribuție. Exemple

de inovații organizaționale includ introducerea sistemelor de management al lanțului de

aprovizionare, a sistemului de management al calității etc.

ü Inovare de management: este relevantă pentru principiile şi procesele de management

care schimbă până la urmă practica managerială - apare ca o categorie distinctă în unele

clasificări (Hamel, 2006).

Fig. 2.2: Inovarea ca ansamblu

Un alt criteriu de clasificare a inovării este referitor la schimbările provocate elementelor

existente. Iinovaţia se clasifică conform lui Schumpeter în trei tipuri: inovarea incrementală,

inovarea radicală și revoluția tehnologică. .

• Inovarea graduală/progresivă (incremental innovation) este definită în business

dictionary ca ”o serie de îmbunătățiri minore ale unui produs sau unei linii de produse

existente care, de obicei, ajută la menținerea sau îmbunătățirea poziției sale competitive

în timp. Inovarea graduală este utilizată în mod regulat în cadrul afacerilor de înaltă

tehnologie de către companiile care trebuie să continue să-și îmbunătățească produsele

pentru a include noi caracteristici din ce în ce mai dorite de consumatori.

• Inovarea necontrolabilă/radicală/perturbatoare (disruptive innovation) reprezintă

”procesul de dezvoltare a unor produse noi sau servicii care înlocuiesc tehnologiile

Inovarea ca

ansamblu

Inovarea de

produs

Inovarea de

proces

Inovarea de piață

Inovarea organizațională

18

existente și obțin un avantaj competitiv. De exemplu, într-o afacere inovatoare tipică

de înaltă tehnologie, inovația perturbatoare tinde să agite o piață atunci când este

introdusă pe plan extern și de obicei necesită o atitudine internă mai creativă față de

procesul de dezvoltare și promovare a procesului” (business dictionary).

• Revoluţie tehnologică: este relevantă pentru grupări de inovaţii care, împreună, pot

schimba viaţa aducând un impact semnificativ.

2.3. Modele de inovare ü Inovare închisă (close innovation) – numai în cadrul firmei, utilizând cei mai buni

specialiști prin angajare, antrenare, motivare, etc. Caracteristica de bază a acestui model

este gradul mare de integrare a activităţilor de cercetare, dezvoltare şi inovare, atât

generarea de idei noi cât şi dezvoltarea şi valorificarea acestora pe piaţă fiind realizate în

cadrul aceleiaşi organizaţii.

ü Inovarea deschisă (open innovation) – schimbul de experiențe între firme prin integrarea

partenerilor externi în întregul proces de inovare pana la acceptarea produsului pe piață.

Defineşte o nouă filosofie de realizare a ciclului cercetare-dezvoltare-inovare, care

presupune combinarea diferitelor surse de idei interne şi externe, precum şi a căilor de

valorificare pe piaţă a produselor şi tehnologiilor noi. Inovarea deschisă reprezintă

“utilizarea intrărilor şi ieşirilor de cunoştinţe pentru accelerarea inovării interne, respectiv

extinderea pieţelor pentru utilizarea externă a inovării” (Chesbrough et al., 2006, p.1). Deşi

fenomenul nu este nou, Gassman şi colaboratorii săi apreciază că “era inovării deschise

abia a început” (Gassman ş.a., 2010). Modul ]n care evoluiaz[ inovarea la nivelul

întreprinderilor cunoaște schimbări fundamentale. Apariția tehnologiilor digitale imprimă

inovării un caracter mai deschis, mai colaborativ și mai internațional.

Inovarea deschisă presupune : - Implicarea unui număr mai mare de actori în procesul de inovare;

- Crearea unui mediu de reglementare favorabil inovării;

- Facilitarea accesului întreprinderilor inovatoare la investiții și capital de risc,

inclusiv prin unui nou fond de fonduri cu capital de risc;

Inovarea deschisă facilitează:

19

- Transformarea rezultatelor cercetării în produse și servicii și comercializarea în

Europa a tehnologiilor create de cercetători europeni;

ü Push Innovation – produse promovate de întreprinderi;

ü Pill innovation – produse solicitate de piață sau de cerințele eco-sistemului;

ü User-driven Innovation – produse solicitate de un grup știntă de utilizatori și îmbunătățite

cu ajutorul acestora;

ü Inovarea prin imitație sau preluarea de exemple de succes – preluarea de bune practici.

2.4. Inovarea și managementul schimbării

Pentru orice schimbare este nevoie de un management al schimbării. J. Kotter și LSchlesinger

considerau că ”managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de

rezistență la schimbare și furnizarea unor căi de depășire a acestora”. Managementul

schimbării constă ”ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare și

control al unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau refacere ca formă și connșinut

a organizației cu scopul creșterii eficientei și competitivității” (Eugen Burduș, Armenia

Androniceanu).

2.5. Procesul de management: concept, funcții

Conceptul procesului de management

• reprezintă ansamblul activităților, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează

sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi organizării

companiei/organizației/instituției şi vizează ca, prin adoptarea deciziilor optime în

proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul personal

pentru a întreprinde şi a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile

să asigure organizației un viitor trainic şi eficace pe plan economic şi social.

• este procesul de atingere a obiectivelor unei colectivități umane organizate

(întreprinderi economice, instituții publice, organizații non-profit) în condițiile

utilizării optime şi eficiente a resurselor materiale, umane şi financiare.

Funcțiile procesului de management

20

- Previziune: constă în stablilirea obiectivelor, identificarea modalităţilor de îndeplinire a

acestora și fundamentarea necesarului de resurse.

- Organizare: constă în gruparea resurselor și activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor.

- Coordonare: constă în ansamblul acţiunilor prin care se menţine armonia între activităţi și

resursa umană.

- Antrenare: reprezintă ansamblul acţiunilor prin care managementul influenţează activităţile

resursei umane, în scopul motivării ei.

- Control, evaluare, reglare: constă în ansamblul acţiunilor de evaluare a rezultatelor

obţinute.

2.6. Locul inovării în cadrul funcțiunilor/activităților managementului

Inovarea este motorul esenţial al creşterii în economia de piaţă. Abilitatea de a inova este

crucială nu numai pentru supravieţuirea companiilor individuale, ci pentru sustenabilitatea întregii

economii a societăţii moderne.

În literature de specialitate se consideră benefică o structura organizatorică dinamică pentru

acele companii care au activitate pe proiecte și de inovare care să reacționeze rapid la schimbările

pieței prin flexibilitatea departamentului, descentralizarea managementului, simplificarea

elementelor de management. Lendel și alții, 2017 consideră că departamentul de inovare, financiar,

marketing, de producție, calitate sau o combinație de compartimente (în funcție de tipul de afacere)

pot avea responsabilități și îndatoriri pentru inovație și inovare. De asemenea, ei sunt de părere că

structura organizațională dinamică poate includă: comisia de inovare care să evalueze activitățile

inovative ale întreprinderii, echipa de inovare care să implementeze ideile inovative și un hub de

inovare care să rezolve situațiile/problemele apărute în procesul de inovare.

2.7. Managementul inovării: concept, faze, trăsături Pot fi evidentiate mai multe definitii pentru managementul inovării, astfel:

Definiția 1: Inovarea în management implică introducerea noutății într-o organizație stabilită și, ca

atare, reprezintă o formă particulară de schimbare organizațională. (Birkinshaw, J ș.a., 2008)

Definiția 2: Managementul inovării este o sarcină complexă a conducerii, care prin elementele

sale strategice şi operative determină un proces sistematic de schimbare” (Tripon).

21

Fazele managementului inovarii (Mark Turrell si Yvonne Lindow, 2003):

1. Identificarea oportunităților prin explorarea si investigarea semnalelor din mediu -

domeniile de focalizare strategică si alocare a resurselor in procesul de inovare; noi oportunități

de piață sau platforme tehnologice;

2. Selectarea strategica a optiunilor include generarea, colectarea, dezvoltarea, evaluarea si

selectarea ideilor de afaceri.Metodele de management includ: brainstorming, tehnici de

creativitate, focus-grupuri si capturarea ideilor on line etc.

3. Planificarea si asigurarea resurselor

4. Implementarea: Pentru a facilita derularea proiectului sunt necesare abilități de

creativitate si realizarea efectivă a procesului de inovare.

• Trăsăturile procesului de management al inovării;

- cultura corporativă orientată către succes;

- strategia de cooperare în dezvoltarea tehnologică;

- proiectul bine definit și orientat către o piaţă precisă;

- echipa multidisciplinară și eficientă;

- analiza aprofundată a etapei de definire a produsului;

- procesul de inovare bine structurat și transparent;

- managementul de proiect eficient;

- utilizarea de metode de dezvoltare integrate;

- stimularea și sprijinul creativităţii;

- dezvoltarea simultană a produsului, producţiei și marketing-ului.

- managementul calităţii.

2.8. Inovarea și antreprenoriatul Creativitatea si inovarea sunt instrumentele specifice ale sistemului antreprenorial.

Antreprenoriatul constă în introducerea inovării într-un ciclu economic. (Schumpeter, 1950)

Antreprenoriatul este un comportament şi un proces pentru a crea şi dezvolta activităţi economice

care combină asumarea de riscuri, creativitatea și/ sau inovarea cu o bună gestionare, într-o

organizaţie nouă sau existentă. (Green Paper, Entrepreneurship in Europe, 2003)

22

Creativitatea și inovarea sunt instrumentele specifice ale sistemului antreprenorial. Este

actul care înzestrează sistemul cu o nouă capacitate de a crea bogăţie. Inovarea crează un mijloc,

al cărei întrebuinţare înzestrează ceva din natură cu valoare economică.

Un exemplu, dat de Peter F. Drucker [10], este deosebit de elocvent:

“Până acum un secol, nici uleiul mineral care ieşea din pământ, nici bauxita-minereul din

care se extrage aluminiu- nu erau mijloace. Erau nişte neplăceri: ambele făceau pământul

nefertil. Mucegaiul era o calamitate, nu un mijloc. Bacteriologii făceau eforturi disperate pentru

a-și proteja culturile de bacterii împotriva contaminării cu această ciupercă, Apoi, în anii ’20,

un medic londonez, Alexander Fleming a realizat că această <calamitate> era exact

distrugătorul de bacterii pe care îl căutau bacteriologii, iar mucegaiul a devenit un mijloc

valoros”.

Acelasi lucru este adevărat și pentru sfera socială și pentru cea economică. Nu există

resurse mai mari în economie decât “puterea de cumpărare”. Dar, puterea de cumpărare este

creaţia unui antreprenor inovativ.

3. STRATEGII PRIVIND INOVAREA. ROLUL GUVERNELOR ÎN INOVARE

3.1. Sistemul național de inovare

Nu există o definiție general valabilă a inovării, fiind menționate mai multe definiții care se

suprapun foarte puțin (citate de publicația OECD National Innovation Systems, 1997):

- ”… rețeaua instituțiilor din sectoarele public și privat ale căror activități și interacțiuni

inițiază, importă, modifică și difuzează noi tehnologii.” ( Freeman, C. (1995)

- ”… elementele și relațiile care interacționează în producerea, difuzarea și utilizarea

cunoștințelor noi și utile din punct de vedere economic ... și sunt fie situate în interiorul,

fie înrădăcinate în interiorul granițelor unui stat național.” (Lundvall, B-Å. ,1992).

- ”... un set de instituții a căror interacțiune determină performanța inovatoare ... a firmelor

naționale” Nelson, R. (ed.) (1993.

- ”…instituțiile naționale, structurile lor de stimulare și competențele lor, care determină rata

și direcția învățării tehnologice (sau volumul și compoziția activităților generatoare de

schimbări) într-o țară” (Patel, P. and K. Pavitt, 1994)

23

- ”... acel set de instituții distincte care contribuie în comun și individual la dezvoltarea și

difuzarea noilor tehnologii și care oferă cadrul în care guvernele formează și

implementează politici de influențare a procesului de inovare. Ca atare, este un sistem de

instituții interconectate de a crea, stoca și transfera cunoștințele, abilitățile și artefactele

care definesc noile tehnologii”. (Metcalfe, S., 1995). Performanța inovatoare a unei țări depinde în mare măsură de modul în care acești actori

colaborează și se relaționează unul cu altul ca elemente ale unui sistem colectiv de creare și

utilizare a cunoștințelor, precum și de tehnologiile pe care le utilizează. De exemplu, institutele

publice de cercetare, mediul academic și industria servesc drept producători de cercetare care

desfășoară activități de cercetare și dezvoltare. Pe de altă parte, guvernele centrale sau regionale

joacă rolul de coordonator printre producătorii de cercetare în ceea ce privește instrumentele de

politică, viziunile și perspectivele pentru viitor. În plus, pentru a promova inovarea, diferiții actori

inovatori trebuie să aibă legături strânse între ei bazându-se pe un nivel ridicat de încredere, iar

guvernele ar trebui să promoveze și să activeze încrederea în rândul diferiților actori din domeniul

inovării [Chung, S., 2002].

În Uniunea Europeană, abordarea ca sistem şi conceptul de “sistem naţional de inovare” stau

la baza analizelor şi dezbaterilor privind strategiile şi politicile promovate, permiţând

îmbunătăţirea performanţelor din inovare şi crearea unui spaţiu comun al inovării.

3.2. Strategia Europa 2020 Strategia Europa 2020 are ca obiectiv redresarea și menținerea pe poziție a Europei prin

transformarea într-o economie inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii, caracterizată prin

niveluri ridicate de ocupare a forței de muncă, productivitate și coeziune socială. Prioritățile

Strategiei Europa 2020 care se susțin reciproc și care trebuie transpuse în obiective și priorități

naționale sunt:

– creștere inteligentă: dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaștere și inovare;

– creștere durabilă: promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al

utilizării resurselor, mai ecologice și mai competitive;

– creștere favorabilă incluziunii: promovarea unei economii cu o rată ridicată a ocupării

forței de muncă, care să asigure coeziunea socială și teritorială.

24

Creșterea inteligentă înseamnă consolidarea cunoașterii și inovării ca elemente motrice

ale viitoarei creșteri. Pentru aceasta este necesar să îmbunătățim calitatea sistemelor noastre de

învățământ, să întărim performanța în cercetare, să promovăm inovarea și transferul de

cunoștințe în Uniune, să folosim pe deplin tehnologiile informației și comunicațiilor și să ne

asigurăm că ideile inovatoare pot fi transpuse în noi produse și servicii care generează creștere,

locuri de muncă de calitate și care contribuie la abordarea provocărilor cu care se confruntă

societatea europeană și mondială. Însă, pentru a reuși, toate acestea trebuie corelate cu spiritul

antreprenorial, finanțele și cu accentul pe nevoile utilizatorilor și pe oportunitățile pieței.

Pentru o creștere inteligentă se menționează că un domeniu important în care trebuie să acționeze

Europa este Inovarea. În Europa, cheltuielile destinate C-D se situează sub 2%, comparativ cu

2,6% în SUA și 3,4% în Japonia, în principal ca urmare a nivelului redus al investițiilor private.

Nu contează numai valorile absolute ale acestor cheltuieli – Europa trebuie să se concentreze pe

impactul și componența cheltuielilor cu cercetarea și să îmbunătățească condițiile pentru

investițiile sectorului privat în C-D în UE. Ponderea mai redusă în UE a firmelor high-tech

justifică jumătate din decalajul nostru față de SUA.

Orizont 2020 este un important instrument in implementarea “Uniunii Inovării”.

Initiativa ”O uniune a inovarii” are ca obiective:

• recentrarea politicii în domeniul cercetării-dezvoltării și inovării spre provocările

cu care se confruntă societatea noastră, precum schimbările climatice, energia și

utilizarea eficientă a resurselor, sănătatea și schimbările demografice;

• consolidarea verigilor din lanțul inovării, de la cercetarea fundamentală la

comercializare.

• asigurarea cadrului optim pentru transformarea ideilor inovative în produse și

servicii, care să determine creștere economică și să creeze noi locuri de munca.

Inițiativa emblematică ”O uniune a inovării” are ca obiectiv de a . Fiecare

Comisia va depune eforturi pentru :

Ø La nivel european - definitivarea spațiului european de cercetare, elaborarea unei agende strategice de

cercetare centrată pe provocări ;

25

- îmbunătățirea condițiilor-cadru pentru a permite întreprinderilor să inoveze (crearea unui

brevet unic european, protejarea drepturilor de autor și a mărcilor comerciale, protecția

proprietății intelectuale, etc)

- lansarea de parteneriate europene în domeniul inovării între UE și nivelurile naționale, în

vederea accelerării dezvoltării și utilizării tehnologiilor ;

- consolidarea și dezvoltarea în continuare a rolului instrumentelor UE de susținere a

inovării (de exemplu, fondurile structurale, fondurile de dezvoltare rurală, programul-

cadru de cercetare-dezvoltare, programul-cadru pentru competitivitate și inovare, planul

SET)

- promovarea parteneriatelor în materie de cunoaștere (inclusive prin intermediul

Institutului European de Inovare și Tehnologie (EIT)

Ø La nivel național - să reformeze sistemele de cercetare-dezvoltare și inovare de la nivel național (și regional)

pentru a promova excelența și specializarea inteligentă

- să garanteze existența unui număr suficient de absolvenți de universități de științe,

matematică și inginerie și să axeze programele școlare pe creativitate, inovare și spirit

antreprenorial;

- să acorde prioritate cheltuielilor destinate cunoașterii, inclusiv prin folosirea

stimulentelor fiscale și a altor instrumente financiare.

Strategia de cercetare, dezvoltare şi inovare reprezintă unul dintre instrumentele principale

ale sistemelor naţionale de inovare, al cărui scop este asigurarea coerenţei şi sinergiei acţiunilor

referitoare la inovare realizate la nivel naţional. Comentariul de mai jos se referă la strategia de

cercetare, dezvoltare şi inovare a României, pentru perioada 2014-2020.

3.3. Strategia Națională de Cercetare, Dezvoltare Inovare 2014-2020 (SNCDI 2020) SNCDI 2020 cuprinde principiile, obiectivele şi un sumar al măsurilor recomandate

pentru perioada amintită. Strategia ţine seama de împlinirile şi de nerealizările ultimelor două

decenii de reformă a cercetării şi inovării din România, dar şi de tendinţele internaţionale, care

susţin o cercetare ştiinţifică orientată mai puternic spre rezultate comensurabile, cu impact

practic. Acest document s-a elaborat în contextul mai larg al strategiei Europa 2020, în mod

26

particular al iniţiativei O Uniune a inovării şi al principalului instrument de implementare –

Orizont 2020, precum şi în contextul corelării cu politicile de coeziune. Rezultatele depind de

construirea şi menţinerea unui larg parteneriat pentru inovare. Acest parteneriat presupune o

perspectivă coordonată, integrată asupra sistemului CDI şi exprimă un angajament pe termen

lung în următoarele privinţe:

• Asigurarea resurselor. Statul planifică şi aprobă bugete publice multianuale pentru CD,

cu respectarea ţintei angajate pentru 2020 (3% din PIB).

• Predictibilitatea. Mediul CDI se bucură de reguli clare şi stabile, de repere de excelenţă

internaţionale, care încurajează colaborarea şi competiţia în sistem.

• Credibilizarea parteneriatului public-privat. Sectorul public şi cel privat evoluează

corelat, mobilizând cheltuieli private pentru CD care să atingă 1% din PIB, în 2020.

Strategia este pusă în practică printr-o serie de instrumente, în principal prin Planul

naţional de cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare 2014-2020 (PNCDI_3) şi prin Programul

Operațional “Competitivitate” - Axa Prioritară „Cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare

pentru susținerea afacerilor și competitivitate”, alături de alte politici publice în sectoare conexe

(fiscale, educaţionale, etc.), desfășurate prin instrumente de tipul Program Operațional Regional,

Program Operațional „Capacități Umane”, Programul Operațional Dezvoltarea Capacității

Administrative, Programul Național pentru Dezvoltare Rurală.

Viziunea privind cercetarea și inovarea din România în 2020 este aceea ca România va

deveni competitivă la nivel regional şi global, prin inovare alimentată de cercetare-dezvoltare,

generând bunăstare pentru cetăţeni.

Obiectivele SNCDI 2020:

• Creşterea competitivităţii economiei româneşti prin inovare;

• Creşterea contribuţiei româneşti la progresul cunoaşterii de frontieră ;

• Creşterea rolului ştiinţei în societate.

3.4. Strategia Națională pentru Competitivitate 2015-2020 Strategi are ca obiectiv sprijinirea sectoarelor-cheie naționale, în domeniul competitivității.

În document sunt menționate cele 10 sectoare economice cu potențial competitiv și anume:

1. turism și ecoturism,

2. textile și pielărie,

27

3. lemn și mobilă,

4. industrii creative,

5. industria auto și componente,

6. tehnologia informației și comunicațiilor,

7. procesarea alimentelor și băuturilor,

8. sănătate și produse farmaceutice,

9. energie și management de mediu,

10. bioeconomie (agricultură, silvicultură, pescuit, acvacultură), biofarmaceutică și

biotehnologii.

Obiectivele Strategiei Naționale pentru Competitivitate vizează:

• Reducerea fiscalității;

• Sprijinirea acțiunilor parteneriale între mediul public și mediul privat;

• Susținerea factorilor și serviciilor suport.

3.5. Direcții principale de acțiune și stimulente pentru inovare Obiectivele specifice asociate noului ciclu strategic sunt puse în practică printr-o serie de direcţii

acţiune. Rolul acestora, ca ansamblu, este de a structura sistemul de inovare din România.

Direcţiile de acţiune conturează o cale de transformare sistemică şi trasează coordonatele evoluţiei

corelate a principalilor operatori CDI. Direcţiile de acţiune reprezintă, astfel, o combinaţie

integrată de măsuri („policy mix”) care acoperă principalele dimensiuni ale politicii în domeniul

CDI:

1. Politici fiscale;

2. Politici de achiziţie publică de cercetare şi inovare;

3. Politici de finanţare competitivă a CD pentru sectorul public şi privat;

4. Politici privind normele de proprietate intelectuală;

5. Politici privind colaborarea şi concentrarea;

6. Politici de finanţare instituţională;

7. Politici privind capitalul uman;

8. Politici privind guvernanţa sistemului CDI.

28

• Stimulente pentru inovare : o Legate de credite fiscale

- Adoptarea procedurilor pentru deducerile fiscale de 50% asociate cheltuielilor CD.

- Îmbunătăţirea reglementărilor privind contabilitatea cercetării, în scopul de a

înlesni definirea şi înregistrarea activităţilor CD private.

- Campanie de comunicare a instrumentelor fiscale disponibile operatorilor

economici privaţi.

o Fonduri de capital de risc și de garantare - Crearea, în cadrul unei scheme de ajutor “de minimis”, a unui fond de investiții cu

capital de pornire („seed capital”) destinat antreprenorilor cu idei inovatoare,

precum şi a unui fond de investiții cu capital de risc („venture capital”) şi de creştere

(„growth capital”) destinat „start-up”-urilor inovatoare.

- Crearea, în cadrul schemei de ajutor “de minimis”, a unui sistem de credite

(microcredite, credite pentru capital de lucru, credite pentru investiții de dezvoltare)

cu dobânzi subvenționate în favoarea IMM-urilor inovatoare.

- Crearea unui sistem de garanții individuale, pentru acoperirea riscului tehnologic,

în favoarea IMM-urilor inovatoare.

4. ROLUL CREATIVITĂȚII ÎN PROCESUL INOVĂRII. METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII

4.1. Inovarea și creativitatea Creativitatea se definește ca o formațiune deosebit de complexă a personalității,

caracterizată în principal prin originalitate și valoare, ea integrînd ăntr-un mod specific toate

aspectele care concură la realizarea noului.

S-au făcut multe consideraţii în legătură cu lista de trăsături ale persoanei creative.

După o revizie a literaturii de specialitate, se propune următoarea listă cu trăsături ale

persoanei creative (Roe, A 1963) :

- deschidere către experiment,

- atenţie – văzând lucruri în moduri neuzuale,

29

- curiozitate,

- acceptare și reconciliere între opoziţii aparente,

- toleranţa ambiguităţii,

- independenţa judecăţii, minţii și a acţiunii,

- nevoia și asumarea autonomiei,

- auto-încredere,

- nu este subiectul standardelor și controlului de grup,

- voinţa riscului calculat,

- perseverenţă.

La această listă, se mai adaugă următoarele trăsături:

- sensibilitate față de probleme,

- fluență – abilitate de a genera un mare număr de idei,

- flexibilitate,

- originalitate,

- empatie sentimentală,

- deschidere către fenomenele subconstientului,

- motivare,

- libertate față de teama esecului,

- abilitate la concentrare,

- gandire in imagini,

- selectivitate.

Stimularea permanentă a factorilor creativi și aplicarea neîntîrziată a ideilor generatoare

de nou pot transforma radical orientrea unei organizații.

Pentru a răspunde și la întrebarea dacă poate fi oricine inovativ, este de preferat modul concis,

în care John. J. Kao se exprimă : “Logica fără pasiune este sterilă, în timp ce inspiraţia, fără

analiză, este adesea arbitrară sau nechibzuită” [

4.2. Managementul creativității. Metode de stimulare a creativității:

30

În continuare sunt prezentate câteva metode de stimulare a creativității personalului dintr-

o organizație.

1. Metoda Brainstorming (”furtuna creierelor”)

Are ca principiu de bază producția de idei prin stimularea unui grup restrîns de persoane,

pluridisciplinar pentru a descoperi soluția la o problemă. Grupul reuneşte 3-10 persoane, solicitate

să rezolve o problemă. Metoda se desfăşoară sub forma unei şedinţe în cadrul căreia participanţii

îşi exprimă opiniile, fără nici un fel de reţinere sau cenzurare, aceasta fiind considerată "legea de

aur" a brainstormingului. Metoda se bazează pe ipoteza că într-o cantitate mare de idei vor fi şi

idei bune ("cantitatea naşte calitate" afirmă Alexander Osborn, creatorul metodei). În timpul

şedinţei, animatorul înregistrează ideile emise. Evaluarea şi selectarea ideilor se face ulterior, de

un grup restrâns de specialişti, reţinându-se soluţiile mai valoroase şi cu un grad mare de

aplicabilitate.

2. Metoda Phillips 66 Poate fi considerată drept o variantă a brainstorming-ului, in care numărul

participanților este fixat la 6, iar durata discuțiilor este limitată la 6 minute. Este o variantă propusă

de J. Donald Phillips de la Universitatea din Michigan. Bineințeles, că cele două restricții au un

aspect formal, in sensul că rezultatele sunt aceleasi dacă reuniunea ar dura mai puțin sau cu ceva

mai mult (15-20 minute). Față de brainstorming această metodă este mai intensivă, asaltul

creierului fiind mai accentuat, datorită duratei foarte scurte a discuțiilor.

De asemenea, problema poate fi rezolvată, nu numai cu 6 participanți, ci cu echipe formate din 6

participanți (maxim 5 echipe a cate 6 participanți, deci, 30 de participanți).

Etapele metodei sunt:

- informarea asupra problemei;

- discutarea problemei în cadrul echipei;

- dezbaterea în plen;

- evaluarea generală a soluțiilor.

I – Liderul reuniunii informează echipele asupra problemei ce asteaptă soluții de rezolvare.

II – Discutarea problemei se face in cadrul fiecărei echipe, care se retrage si discută separat

timp de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la mai mult). In

acest timp, fiecare participant emite idei, soluții care se rețin de către liderii reprezentanți ai

echipelor.

31

III – Dezbaterea în plen este etapa in cadrul căreia fiecare lider de echipă isi prezintă opiniile,

soluțiile, punctele de vedere ale echipei respective. Pentru prezentarea si susținerea acestora

in plen se recomandă ca liderii grupurilor de discuție să folosească materiale ajutătoare:

planse (cu grafice, tabele, calcule, scheme bloc, diagrame etc.) precum si cărți si reviste de

specialitate, pregătite de membrii grupului respectiv. Soluțiile unei echipe ajung acum să se

confrunte cu soluțiile celorlalte echipe, ceea ce permite o analiză critică ce conduce la

ierarhizarea soluțiilor.

IV – Evaluarea generală a soluțiilor permite reținerea acelora care vor fi supuse unei analize

de detaliu efectuată de un grup restrans de experți in domeniu.

3. Metoda notării ideilor din timpul somnului Această metodă porneste de la ideea că, in timpul somnului subconstientul isi

utilizează stocul de informaŃii inregistrat in timpul zilei, stabilind combinaŃii noi, care

generează idei noi. CondiŃia este ca imediat ce acestea apar, subiectul, la trezire, să aibe

la indemană ustensilele necesare notării. Osborn aprecia această metodă si considera că ar

putea fi folosită in completarea sedinŃelor de brainstorming.

4. Sinectica – Metoda Gordon

Este numită astfel după cel care a promovat-o: cercetătorul William J. Gordon de la Universitatea

Harvard din SUA. Este o metodă care a fost experimentată cu succes timp de 15ani de firme

americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric, Gillet etc. Grupul de sinectică este

mai restrans decat cel de brainstorming, fiind alcătuit din 5-7 membri, condusi de un lider

experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi indeplinit prin rotație de fiecare membru al grupului.

El trebuie să fie un animator dinamic si mobilizator, căutand să solicite la maximum, atat pe

participanți, cat si pe expert.

Expertul este o persoană indispensabilă grupului, prin capacitățile sale, atat profesionale, cat si de

selecție si orientare a activității in cadrul grupului. Participanții trebuie să fie selectați cu grijă, din

randul specialistilor care au tangență cu problema pusă in discuție. Liderul serveste interesele

grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar grupul serveste interesele problemei de

rezolvat luând în considerare opiniile expertului.

32

Pierre Lebel distinge patru variante de sinectică:

a) analogia directă;

b) analogia personală;

c) analogia simbolică;

d) analogia magică.

a) Analogia directă – constă in aplicarea elementelor unei situații la o altă situație, care poate fi

distinctă de prima. Exemple:

- aplicarea in Romania a unor soluții adoptate in Franța;

- aplicarea asupra terenurilor sărace a metodelor de cultură aplicate in desert;

- aplicarea in domeniul electrocasnic a rezultatelor obținute in astronautică.

b) Analogia personală - constă in a atribui unui produs supus proiectării sau reproiectării

elementele caracteristice aflate in viziunea satisfacerii majorității persoanelor. De aceea, această

metodă oferă o varietate de rezultate intre care este dificil de stabilit o coerență.

c) Analogia simbolică – caută să apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o imagine

simbolică. De exemplu, o fiabilitate bună a unui produs ar putea fi reprezentată printr-o rocă de

granit, printr-o piramidă din Egipt, printr-un ocean etc.

d) Analogia magică – porneste de la premisa faptului că problema (produsul, serviciul) este deja

reglată, ceea ce permite să iasă in evidență toate schimbările intervenite in aport cu situația de

plecare. Metoda solicită o experiență considerabilă, atat profesională, cat si pedagogică.

Oricare ar fi varianta adoptată, sinectica se desfăsoară după următoarele etape:

I. etapa de formulare si înțelegere a problemei;

II. etapa detasării de problemă, in care se adoptă una din variantele de mai sus;

III. etapa de revenire la problemă si de evaluare a soluțiilor, ținandu-se cont in acest sens, nu numai

de soluțiile economice, ci si de soluțiile sociale si ecologice.

5. MANAGEMENTUL INOVĂRII LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL

5.1. Metode de management

1. Dezvoltarea integrată de produs

33

Produsele de succes pot fi obţinute de acele companii care sunt capabile să organizeze inovarea în

acord cu factorii de success și să asigure implementarea acestora în mod eficient, din perspectiva termenelor și costurilor.

Dezvoltarea Integrată de Produs (DIP) este o metodă de management care ţine cont de toţi factorii de

succes. Concepţia de bază a DIP este constituirea coordonată a tuturor resurselor și proceselor, care

sunt necesare pentru creaţia de succes și pentru un marketing eficient. Aceasta include procese

specifice de achiziţie pentru produs, producţie, marketing și logistică de control al calităţii.

Conceptul global DIP sprijină creaţia produslui de la idee, până la lansarea comercială de succes. DIP

poate fi folosit pentru dezvoltarea produselor/serviciilor și sprijină dezvoltarea resurselor inovative

esenţiale (nuclee de competenţe, organizare, strategie etc.)

Toate componentele care sunt necesare pentru a creea bunuri și servicii de succes formează

împreună sistemul de bunuri și servicii. Interacţia dintre aceste componente este decisivă pentru

succesul produsului nou

2. Modelul “Casei inovării” Bazat pe experienţa de consultanţă în inovare, A.T.Kearney a dezvoltat modelul “Casei inovării”.

Acest model arată modulele cele mai importante ale managementului inovării de succes.

“Acoperişul” casei este strategia de inovare, un proces de planificare care defineşte clar care

scopuri de inovare sunt necesare și cum pot fi acestea susţinute prin resurse, procese, tehnologii și

comportamente în cadrul companiei. O companie orientată către inovare trebuie să includă aceste

scopuri în organizarea și cultura sa.

3. ITT - De la piață la piață De la piață la ideea de produs Sugestiile si informațiile primite din piață conduc la initiativa găsirii

unei noi idei. Compania constientizează o problemă, feedback-ul de la client aduce si acesta

sugestii utile si pe această bază noi oportunități sunt idendificate.

Asemenea informații provin si din cercetările de marketing comandate de companie. In continuare,

echipe creative intervin pentru a sprijini companiile in procesul identificării ideii. Rezultatul

acestei etape este idea de produs, care este supusă procesului de evaluare, in scopul dezvoltării de

produse utile noi. De la idea de produs la produs In această etapă a procesului de dezvoltare de

produs se elaborează produse specifice pornind de la idei si procedee pentru producerea lor.

Produsul este elaborat „gata pentru producție”si „gata pentru piață” Dificultățile si riscurile trebuie

34

clarificate in vederea implementării noilor concepte promovate. De la produs la piaŃă Această

etapă finală descrie implementarea efectivă pe piață a unui serviciu sau produs inovative si ciclul

este complet.

5.2. Strategia de inovare Pentru a fi de succes, inovarea trebuie, în primul rând, să se integreze în strategia generală a

companiei.

Pentru alegerea strategiei de inovare, managerii trebuie să înceapă cu analiza comparativă a

diferitelor modalităţi de inovare, referitoare la formele inovării, noutatea şi complexitatea inovării,

căile de asimilare. Prin combinarea acestor factori se definesc următoarele patru mari tipuri de

strategii: strategii proactive, strategii active, strategii reactive şi strategii pasive (Innovation

Toolbox Strategy, 2010).

Caracteristicile acestor strategii sunt descrise sumar mai jos:

Strategiile proactive: se caracterizează prin accentul pe inovarea radicală, care conferă firmei

prioritatea pe piaţă şi avantaje în raport cu concurenţa. Companiile cu strategii proactive sunt

puternic orientate spre cercetare, au acces la cunoaştere printr-o diversitate de surse şi îşi asumă

riscuri mari.

Strategiile active: presupun valorificarea eficientă a tehnologiilor şi pieţelor existente, dar şi

dorinţa şi capacitatea de schimbare şi adaptare rapidă a firmei la noi tehnologii şi pieţe ale căror

avantaje sunt dovedite. Companiile cu strategii de inovare active realizează în principal inovare

incrementală prin procese proprii de cercetare-dezvoltare, dar au, de asemenea, surse largi de

colectare a ideilor.

Strategiile reactive: sunt utilizate de companiile care tind să fie imitative, “urmăritori” (followers)

ai companiilor lider, pătrunderea lor pe piaţă fiind întârziată. Aceste firme îşi asumă riscuri scăzute

şi caută căi de reducere a costurilor la produsele şi serviciile existente, introducerea noului

realizându-se prin inovare incrementală. Strategiile reactive sunt utilizate de companiile

concentrate pe activităţile operaţionale, de exemplu, implementarea unor căi noi de comunicare cu

clienţii sau de livrare a produselor.

Strategiile pasive: sunt utilizate de companii care aşteaptă până ce clienţii cer o schimbare a

produselor sau serviciilor. Mulţi dintre furnizorii companiilor din domeniul auto au strategii

35

pasive, inovarea având la bază schimbarea specificaţiilor de produs de către companiile

beneficiare.

De regulă, strategiile de inovare cuprind combinaţii diverse de acţiuni de inovare, care se stabilesc

pornind de la strategia generală, pe baza analizelor privind soluţiile alternative, posibilităţile firmei

de a le implementa şi efectele asupra poziţiei concurenţiale a firmei. Companiile de top cunosc

această regulă şi dezvoltă strategii de inovare care susţin realizarea obiectivelor de creştere

adoptate.

Etapele elaborării strategiei de inovare a produselor (Cooper & Edgett, 2010)

1. Stabilirea obiectivelor privind dezvoltarea de noi produse

2. Analiza industriei; Focalizare pe arii; Analiza companiei strategice

3. Stabilirea strategiei de atac şi de intrare

4. Stabilirea portofoliului de proiecte

5. 3. Actiunile inovării

Sunt acele activități care realizeaza planuri, proiectare de produse, procese, servicii noi sau

îmbunătățite, sub forma unor: prototipuri, testări, demonstrații, faze pilot, validări “large-scale

product” și comercializare pe piață.

• Activități și cheltuieli pentru inovare

Activitățile de inovare includ toate etapele științifice, tehnologice, organizaționale, financiare și

comerciale care sunt legate între ele în prezent, sau care vor fi legate de implementarea inovării.

Unele din aceste activitati pot fi inovative ele însele, altele nu sunt noutăți, dar sunt necesare pentru

implementarea inovării.

Inovarea cuprinde un numar de activități care nu sunt incluse în activitățile de cercetare-dezvoltare,

ca de exemplu:

- fazele finale de dezvoltare legate de etapa premergatoare producției și distribuției;

- activități suport de instruire sau marketing;

- dezvoltarea și implementarea activităților de inovare, ca metode noi de piață sau noi metode

organizaționale, care nu sunt produse sau procese inovative.

36

Activitățile de inovare pot include achiziționarea de cunoștințe sau bunuri care nu sunt parte din

activitățile de cercetare-dezvoltare.

• Factori de succes în dezvoltarea unui produs inovativ sunt: - cultura corporativă orientată către succes;

- strategia de cooperare în dezvoltarea tehnologică;

- proiectul bine definit și orientat către o piaţă precisă;

- echipa multidisciplinară și eficientă;

- analiza aprofundată a etapei de definire a produsului;

- procesul de inovare bine structurat și transparent;

- managementul de proiect eficient;

- utilizarea de metode de dezvoltare integrate;

- stimularea și sprijinul creativităţii;

- dezvoltarea simultană a produsului, producţiei și marketing-ului.

- managementul calităţii.

Cuvinte cheie:

Dezvoltarea integrată de produs Modelul “Casei inovării”

ITT - De la piață la piață

Strategiile proactive

Strategiile active

Strategiile reactive

Strategiile pasive

Etapele elaborării strategiei

Actiunile inovării

6: MANAGEMENTUL PROPRIETĂȚII INTELECTUALE ȘI TRANSFERUL TEHNOLOGIC

37

6.1. Inovarea și transferul tehnologic Ø Definirea transferului tehnologic

Prin transfer tehnologic se înţelege:

- cesiunea unei proprietăţi intelectuale, care a fost generată și dezvoltată într-un loc, prin

mijloace legale cum sunt licenţierea tehnologiei sau franciza*). - procesul prin care sunt convertite descoperirile ştiinţifice și tehnologice în bunuri și servicii

vandabile.

Transferul tehnologic este procesul de transfer de abilități, cunoaștințe, tehnologii, metode

de fabricare și al unor facilități între guverne și universități sau unități de cercetare pe de o parte și

untăți executive, de producție sau de prestări servicii pe de altă parte, pentru a se asigura că

evoluțiile științifice și tehnologice sunt accesibile la o gamă mai largă de utilizatori care pot apoi

dezvolta în continuare și de a exploata tehnologia în noi produse, procese, aplicații, materiale sau

servicii. Această noțiune este strâns legată, fără a se confunda însă, cu noțiunea de „transfer de

cunoștiințe”. Transferul tehnologic este lantul de transmitere a tehnologiei la organizatii, pentru a

obtine produse si servicii noi.

Legea PL 99-502) defineste transferul tehnologic ca fiind "un lant unde tehnologia este valorificata

si implementata in entitati benefice."

Canale de transfer tehnologic care ajuta la generarea si implementarea inovatiilor

tehnologice (Costin, Mircea N., 1996):

• comertul cu bunuri si servicii,

• contractele de acordare a licentelor,

• deplasarile de specialisti,

• livrarea de tehnologie de la o companie-mama, universitate, sau de alte unitati de cercetare

si firme.

Procesul de transfer tehnologic presupune trei entităţi :

- resursa de tehnologie (unitate de cercetare –dezvoltare)

- interfața

- utilizator (client)

Actorii transferului tehnologic:

38

• cercetători și institute,

• manageri sau firme,

• interfeţe sau organizaţii de intermediere – oficii sau centre de transfer tehnologic,

incubatoare, agenţii de dezvoltare etc.

Obiectele transferului tehnologic:

• Cunoștințe

• Metode

• Baza de date

• Know-how

• Documentație tehnică

• Brevete, mărci, modele și desene industriale

• Sisteme tehnologice

• Programe de calculator

• Secrete comerciale

Procese de transfer tehnologic în contextul inovării deschise (Gassmann şi Enkel, 2010):

• procese din afară în interior (outside-in processes) - pentru integrarea cunoştinţelor externe

în procesul de cercetare-dezvoltare al unei organizaţii;

• procese de transfer din interior spre exterior (inside-out processes) - pentru exploatarea

ideilor în afara firmei;

• procese cuplate – procese de transfer “outside-in” şi „inside-out”, specifice activităţilor de

cercetare-devoltare-inovare în parteneriat. Modul în care organizaţiile realizează aceste

procese reprezintă, de fapt, practicile lor de inovare deschisă.

Obiectivele sistemului de transfer tehnologic sunt:

- sprijinirea difuziei rezultatelor cercetării.

- susţinerea absorbţiei rezultatelor cercetării.

- stimularea cercetării academice.

39

• Eficacitatea transferului tehnologic este determinată de abilitățile personalului si mai

ales de cele ale “agenților de schimbare”, respectiv:

- Viziune,

- capacitate de invățare,

- leadership,

- gandire strategică,

- motivație,

- cooperare,

- comunicare,

- capacitate de relaționare.

Tipuri de entităţi organizaţionale ale infrastructurii de inovare și de transfer tehnologic: - Oficiul de legătură cu industria (OLI) se defineşte ca entitate al cărei obiect de activitate constă

în stabilirea, menţinerea și extinderea legăturilor dintre furnizorii rezultatelor cercetării-dezvoltării

și mediul socio-economic (agenţii economici), în scopul facilitării transferului tehnologic [15].

- Centrul de transfer tehnologic (CTT) se defineşte ca entitate din infrastructură a cărei activitate

constă în stimularea inovării și transferului tehnologic, în scopul introducerii în circuitul economic

a rezultatelor cercetării, transformate în produse, procese și servicii noi sau îmbunătăţite. CTT sunt

structuri cu răspândire amplă, fiind realizate în universităţi, parcuri ştiinţifice și tehnologice,

incubatoare de afaceri, instituţii guvernamentale, regionale, locale, sau pot fi de sine stătătoare.

- Centrele de inovare sunt infrastructuri care răspund necesităţilor noilor întreprinderi, implicate

în dezvoltarea și comercializarea de produse și procese tehnologice noi, comportînd un risc

comercial ridicat și care oferă servicii de transfer tehnologic și asistenţă inovativă, financiară etc.

Scopul centrelor de inovare este încurajarea apariţiei de întreprinderi bazate pe înalta tehnologie

("high-tech").

- Centrele de resurse tehnologice sunt organizaţii care furnizează o asistenţă tehnologică, cum este

cercetare fundamentală sau aplicativă, certificare sau control, difuzarea de informaţii tehnologice,

formare și consiliere pentru grupuri de firme din acelasi sector de activitate.

- Incubatoare de afaceri (IA), denumite și "centre incubatoare de afaceri inovative" sunt entităţi

din infrastructura de inovare și transfer tehnologic a căror activitate este orientată în principal către

facilitarea iniţierii și dezvoltării de noi întreprinderi inovative, bazate pe tehnologie avansată.

40

- Parcul ştiinţific este de obicei adiacent unei universităţi și serveşte pentru facilitarea transferului

de tehnologie de la cercetare și învăţământ la firme și organizaţii din cadrul parcului sau din zone

vecine, pentru susţinerea dezvoltării unei firme etc. Un număr mare de parcuri ştiinţifice sunt

joint venture care implică guvernul naţional și autorităţile publice locale sau dezvoltatori de

proprietăţi.

- Parcul de cercetare, amplasat, de obicei, în incinta unei universităţi sau a unui institut de

cercetare are o activitate preponderent ştiinţifică, preocupările legate de producţie fiind excluse.

- Brokerii tehnologici (sau brokeri de tehnologii) sunt agenţi de transfer tehnologic care pun în

legătură ofertanţii și utilizatorii de tehnologii și ajută aceste două părţi să adapteze tehnologiile

la utilizările curente. În UE există numeroase organizaţii de brokeri tehnologici, cum sunt :

brokeri tehnologici cu activitate intensă, centre de avizare tehnologică, brokeri de informaţie

etc. Activităţi de brokeraj tehnologic se desfăşoară și în incubatoare de afaceri și parcuri

ştiinţifice

6.2. Protecția proprietății intelectuale

Brevetul de invenție este un document prin care se acordă un set de drepturi exclusive de către o

țară unui inventator sau unui împuternicit ales de inventator pentru o perioadă fixă de timp în

schimbul divulgării invenției. Procedura pentru acordarea brevetului de invenție, condițiile ce

trebuiesc îndeplinite și perioada pentru care sunt acordate drepturile exclusive variază în limite

largi de la o țară la alta conform cu legislația națională și acorduri internaționale.

În România invenția este brevetabilă dacă :

• Este din categoria de obiecte brevetabile

• Este nouă

• Implică o activitate inventivă

• Are aplicație industrial

• Gestiunea proprietății intelectuale În SNCDI 2020 se menționează că în România continuă să se afle sub media europeană în

ceea ce priveşte indicatorii de proprietate intelectuală. O parte din această realitate se reflectă

41

şi în investiţiile slabe ale mediului de afaceri în cercetare, inclusiv în cazul companiilor

multinaţionale.

Căi de intervenție pentru îmbunătățirea cadrului legal al proprietăţii intelectuale,

programelor de educare a cercetătorilor şi de susţinere a serviciilor support (SNCDI 2020) :

- Adoptarea legii invenţiilor de serviciu într-o formă care încurajează inovarea în

sectorul privat şi, în mod special, localizarea activităţilor CDI în România.

- Instituirea unui program de acţiuni de sprijin indirect pentru cercetare, precum

pregătirea cercetătorilor şi inginerilor în problematica drepturilor industriale şi a

proprietăţii intelectuale.

- Dezvoltarea, în instituţiile publice, a capacităţii de comercializare a în domeniul

inovării.

- Facilitarea accesului la servicii de sprijin şi comercializare în domeniul inovării.

- Încurajarea obţinerii şi valorificării proprietăţii intelectuale.

7. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE CERCETARE ȘI A REȚELELOR DE INOVARE

7.1. Managerul de inovare: cunoștințe și activități

• Rolul managerului de proiect Rolul esenţial al managerului de proiect este de a indica direcţia, perspectiva, orientarea strategică,

de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaţiei în ansamblu. Managerul de

proiect trebuie să facă tot posibilul astfel încât:

- proiectul să se încheie la termenul stabilit;

- proiectul să respecte bugetul angajat;

- echipa de proiect să fie motivată și în permanenţă stimulată;

- produsul final să fie livrat la standardele de calitate adjudecate iniţial.

• Managerul de inovare: cunoștințe și activități Activitățile cadru pe care trebuie să le desfăsoare un manager de inovare sunt:

- elaborarea strategiei de inovare a firmei, in urma auditării acesteia;

42

- implementarea planului de realizare a strategiei de inovare al firmei;

- coordonarea dezvoltării profesionale a echipei;

- coordonarea culegerii de idei creative;

- crearea unui sistem de gestiune a datelor privind ideile de inovare;

- elaborarea metodelor de valorificare a capitalului intelectual al firmei;

- evaluarea procesului de inovare in toate fazele lui;

- asigurarea continuității procesului de inovare in firmă.

Managerul de inovare trebuie sa aibă următoarele cunoștințe și abilități:

- cunostințe despre procesul de inovare si de management, stăpanirea unor cunostințe complexe,

atat tehnologice, cat si economice, o cultură generală si stiințifică, cunostințe de comunicare,

marketing, negociere;

- capacitatea de a fi vizionar si de a fi constient de riscurile potențiale ale aplicării noului;

- capacitatea si disponibilitatea de a invăța continuu, capacitatea de analiză si sinteză, capacitatea

de comunicare si negociere, abilități de lucru in echipă, rezistență la stress;

- experiență in utilizarea metodelor de stimulare a creativitatii personalului,

- experienta in implementarea proiectelor;

- abilitatea de a da sens comercial ideilor noi.

7.2. Resursa umană din știință și tehnologie Capacitatea tehnologică a unei firme este parțial încorporată în forța de muncă. Angajații calificați

reprezintă un avantaj cheie pentru o firmă inovatoare, fără de care aceasta nu poate stăpâni noile

tehnologii. O firmă are nevoie de cercetători, ingineri care să poată gestiona operațiunile de

fabricație, agenții de vânzări capabili să înțeleagă tehnologia pe care o vând pentru a fi capabili să

dea și sugestii și manageri generali conștienți de problemele tehnologice (Manualul Oslo).

Grafic 7.1. Resursa umană din știință și tehnologie – 2016 – U.E.

43

7.3. Inovarea și leadership-ul Liderii sunt persoanele care fac ceea ce trebuie; Managerii sunt persoanele care fac lucrurile

corect (Professor Warren G. Bennis)

Inovația "Leadership" versus "Followership" În opinia lui Porter, firmele trebuie să decidă între două strategii de piață:

1. Inovarea "leadership" - în care firmele își propun să fie primele pe piață, bazate pe leadership

tehnologic. Acest lucru necesită un angajament corporativ puternic față de creativitate și asumarea

riscurilor, cu legături strânse atât cu sursele majore de cunoștințe noi și relevante, precum și cu

nevoile și răspunsurile clienților.

2. Inovare "Followership" - în cazul în care firmele au scopul de a intra mai târziu pe piață, pe

baza imitării (învățarea) din experiența liderilor tehnologici. Acest lucru necesită un puternic

angajament de a analiza competitorii, de a inversa ingineria (adică testarea, evaluarea și luarea în

44

considerare a produselor concurente, pentru a le înțelege modul în care funcționează, modul în

care acestea sunt făcute și de ce sunt căutate de către clienți) și reducerea costurilor.

8. MANAGEMENTUL PROIECTELOR INOVATIVE

8.1. Cercetarea științifică, dezvoltarea (CD) Definiția CD: Este o parte esențială a activității de inovare, definită în literatura de

specialitate ca fiind "o activitate creativă desfășurată pe o bază sistematică, pentru a crește stocul

de cunoștințe, inclusiv cunoașterea omului, a culturii și a societății și utilizarea acestui stoc de

cunoștințe pentru a concepe noi aplicații.

Lipsa personalului calificat a reprezentat o constrângere în capacitatea sectorului de afaceri

de a inova;

Cercetarea științifică poate fi:

- fundamentală;

- aplicativă;

- de dezvoltare.

Cercetarea fundamentală constă in cercetări experimentale sau teoretice intreprinse cu scopul

principal de a dobandi cunostințe noi fără a avea in vedere o aplicație practică anume.

Cercetarea aplicativă este o cercetare planificată sau o analiză critică avand ca scop dobandirea

de cunostințe noi care au o aplicabilitate generală sau o anume finalitate.

Cercetarea de dezvoltare constă in cercetări sistematice bazate pe cunostințele dobandite in cadrul

cercetării fundamentale sau aplicative sau provenite din experiența practică, in vederea lansării in

fabricație a unor materiale, produse, procedee de fabricație, dispozitive, servicii sau sisteme noi in

vederea ameliorării sensibile a celor existente.

Structura sectorului de cercetare poate fi:

a) centralizată - cercetarea firmei se face în cadrul unui institut central ceea ce permite:

- o bună exploatare a bazei materiale;

- o structură echilibrată a echipelor formate (poate fi cooptat si un membru din

firmă);

45

- un schimb mai bogat de idei dintre diverse echipe intrucat ele lucrează impreună

in acelasi spațiu;

- posibilitățile de a aborda atat teme de cercetare fundamentală, aplicativă, cat si de

dezvoltare;

- o gestiune mai simplă.

b) structură descentralizată – se realizează în sectoare atasate firmei, ceea ce permite:

- o foarte bună corelație cu planurile de activitate ale unității pe langă care lucrează;

- o rezolvare mult mai rapidă a problemelor curente ale producției;

- colective mici care nu sunt apte cercetării fundamentale si nici celei aplicative.

c) structură mixtă – reuneste avantajele celorlalte două.

8.2. Finanțarea proiectelor inovative Fondurile atrase, private şi publice, a devenit tot mai importantă în contextul creşterii

volumului activităţilor de cercetare-dezvolare-inovare şi a cheltuielilor asociate domeniului. În

această categorie sunt incluse: creditele bancare, capitalul de risc, business angels, granturile şi

proiectele finanţate din fonduri naţionale şi europene. Ultimele trei surse de finantare care au

legătură directă cu inovarea, sunt prezentate mai jos :

Finantarea nerambursabila poate proveni de la diverşi finanțatori, din România sau din

străinătate: Guvernul României; Uniunea Europeană, guvernele unor state străine; instituţii

financiare internaţionale (BERD, Banca Mondială etc.); fundaţii, companii sau alte organizaţii

naţionale şi internaţionale.

Uniunea Europeană oferă finanţare pentru o gamă largă de proiecte şi programe. Fondurile

europene pentru cercetare-dezvoltareinovare includ fonduri gestionate direct de Comisia

Europeană, respectiv fonduri distribuite ţărilor membre - fonduri structurale, care sunt gestionate

în parteneriat cu autorităţile naţionale şi regionale, în cadrul unui sistem de „gestiune partajată”.

Finanţarea directă din fonduri europene se face prin diverse programe. Cele mai importante sunt

Programele Cadru (Framework Programme, în abreviere FP), fiind lansate succesiv FP1 (1984-

88) până la FP7 (2007-2013). În cadrul fiecărui FP au fost dezvoltate anual un număr de programe

şi au fost lansate propuneri de proiecte în diferite domenii (Arnold ş.a., 2011). În prezent se

46

derulează FP8, sub denumirea “Orizont 2020" (Horizon 2020), care cuprinde 3 piloni: Excelenţa

în ştiinţă, Leadership Industrial, Provocări societale.

Programul “Orizont 2020" are un buget de 80 mld. euro, din care 8,6 mld. euro sunt destinate

IMM-urilor. Acest program va fi cel mai important instrument de sprijinire directă şi de creare a

unui cadru favorabil pentru dezvoltarea IMM-urilor. Contribuţiile majore constau în acordarea

de sprijin financiar pentru proiectele de inovare proprii ale

IMM-urilor, finanţarea participării IMM-urilor la realizarea unor proiecte mari - cu instituţii de

cercetare, precum şi accesul la instrumente financiare specifice pentru IMM-urile bazate pe

tehnologie şi inovare.

Un alt program european destinat IMM-urilor este COSME (Competitiveness of Enterprises and

Small and Medium Enterprises).

Alte programe derulate în prezent din fonduri europene, cu incidenţă asupra inovării, sunt

următoarele:

· LIFE 2014-2020 - pentru mediu, pentru implementarea şi dezvoltarea politicilor şi a legislaţiei

referitoare la mediu;

· Lifelong Learning Programme (LLP) – pentru educarea şi instruirea continuă a personalului;

· EUREKA’s Eurostars Programme – pentru IMM-uri cu performanţe în cercetare, stimularea

proiectelor de cercetare şi inovare în colaborare.

(Sursa: https://www.innovationplace.eu/european-funds-rd;

http://uefiscdi.gov.ro/articole/36/CNCS--membru-ESF.html)

8.3. Stabilirea sarcinilor Stabilirea sarcinilor se realizează cu ajutorul documentului intitulat Structura Detaliata a

Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure), care împarte proiectul în elemente tot

mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate într-o anumită ordine până la finalizarea

proiectului.

SDA constituie instrumentul central de ordonare și comunicare în cadrul proiectului. Dacă

este necesar, se pot realiza mai multe SDA în cadrul proiectului, prin împărţirea acestuia în funcţie

de activităţi principale, produse, obiective, funcţiuni, responsabilităţi, orientare geografică etc

SDA împarte proiectul în:

47

- Pachete de lucrări (Work Packages)

- Sarcini (Tasks);

- Sub-sarcini (Subtasks).

Managerul de proiect utilizează SDA ca un cadru comun pentru integrarea întregului proiect.

Variantele de planificare și organizatorice, cu care lucrează managementul prin proiect, depind de

o serie de caracteristici, după cum urmează:

- amploarea proiectului;

- noutatea proiectului;

- perioada de realizare a proiectului;

- numărul și potenţialul personalului societăţii sau structurii organizatorice;

- distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice;

- caracteristicile climatului de muncă;

- personalitatea managerului de proiect.

8.4. Managementul riscurilor

• Principalele probleme care pot apare în managementul riscului proiectelor sunt următoarele:

- producerea de întârzieri în derularea proiectului, pentru anumite activități sau livrabile,

în urma apariției unor probleme care nu au fost prevăzute;

- depăsirea bugetului alocat pentru proiect datorită unor situații neprevăzute;

- crearea unor situații tensionate în cadrul echipei de proiect comune furnizor - beneficiar

în urma manifestării unor riscuri;

- realizarea unor compromisuri relativ la calitatea unor livrabile datorită apariției unor

probleme care nu au fost prevăzute.

• Cauzele care produc aceste probleme sunt în general următoarele: - nu sunt clar definite sau nu sunt formal asumate de către părți responsabilitățile

referitoare la managementul riscurilor;

- în marea majoritate a cazurilor nu este folosită, nici de către beneficiar si nici de către

furnizor, o procedură formală de realizare a managementului riscurilor, care să prezinte

modalitatea practică de realizare a identificării riscurilor, a probabilității de apariție si a

48

impactului în cazul apariției, a planificarii activităților de contracarare si a planurilor

alternative în cazul materializării riscului;

- nu sunt stabilite responsabilitățile în identificarea si controlul riscurilor pentru

persoanele cu autoritate de decizie din cadrul organizației beneficiarulu;

- nu sunt identificate si disponibile modalitățile concrete prin care pot fi controlate

riscurile în cadrul organizației beneficiare;

- nu sunt derulate sedințe de analiză comune (beneficiar si furnizor) în vederea

identificării si evaluării riscurilor din proiect;

- nu sunt stabilite sau derulate planuri de acțiune de către coordonatorul de proiect al

beneficiarului în vederea contracarării riscurilor;

- nu este solicitată în cadrul caietului de sarcini prezentarea în cadrul ofertei tehnice de

către furnizor a unui plan concret de management al riscului pentru principalele riscuri

identificate;

- planul de riscuri nu este revizuit pe parcursul proiectului.

9. MĂSURAREA PROCESULUI INOVĂRII

9.1. Abordări privind măsurarea procesului inovării Este aproape unanim acceptat faptul ca inovarea este un factor essential in orice strategie

organizationala de supravietuire si dezvoltare pe termen lung. Din acest motiv, la nivel european

se acorda o importanta deosebita procesului inovativ al tarilor membre UE, astfel incat la initiativa

Comisiei Europene a fost elaborat instrumentul denumit Tablou de bord european al inovării

("European Innovation Scoreboard (EIS)"), care permite analiza comparativă a performanțelor

activităților de inovare ale Statelor Membre ale UE, precum si ale altor națiuni inovative. Pe baza

datelor furnizate de acesta se calculeaza, anual, Summary Inovation Index, SII.

În noul cadru de măsurare EIS 2017 se distinge patru tipuri principalele de indicatori și zece

dimensiuni de inovare, captand în total 27 de indicatori diferiți. Condițiile cadru captează

principalele direcții ale performanței inovatoare externe firmei și care acoperă trei dimensiuni de

inovare: resurse umane, sisteme de cercetare atractive,precum și un mediu favorabil inovării.

Investiții captureaza investițiile publice și private în cercetare și inovare și acoperă

49

douădimensiuni: finanțare și sprijin și investiții în firme. Activitățile inovative capturează

eforturile de inovare la nivel de firmă, grupate în trei dimensiuni de inovare: inovatori, legături și

active intelectuale. Impactul acoperă efectele activităților de inovare ale firmelor în două

dimensiuni inovative: impactul asupra ocupării forței de muncă și efectele vânzărilor.

Grafic 9.1. Performanța sistemelor inovative din Statele Membre UE

10. PROCESUL DE CERCETARE-DEZVOLTARE- INOVARE ȘI VALORIFICAREA REZULTATELOR

10.1. Managementul cunoașterii

Managementul Cunostințelor cuprinde identificarea si localizarea valorilor intelectuale

intr-o anumită organizație, generarea de cunostințe noi cu scopul reliefării avantajelor competitive,

accesarea integrală a informației corporative, diseminarea de practici pozitive si accesul la

tehnologii de codificare si utilizare a informației.

Gestionarea cunoștințelor permite unei organizații să profite la maxim de expertiza pe care

o deține. Personalul captează, accesează și direcționează aceasta expertiză când și unde este

necesar, apoi se documentează asupra experienței pentru a-și îmbunătăți performanța viitoare. În

Notă: Axa Y: performan a inovării în 2016 (coloane colorate, 2015 liniute orizontale i 2010 coloane gri raportată la media UE în 2010 - agregata pentru 27 de indicatori) Axa X – ările UE Sursa: European Innovation Scoreboard 2017

50

acest fel, organizația evită irosirea resurselor pentru re-descoperirea cunoștințelor, re-

documentarea pe realizările din trecut sau căutarea de ajutor extern la costuri mai mari. Orientarea

spre captarea si asimilarea de cunoastere este pentru cele mai multe dintre organizații confirmarea

unei anumite

maturități funcționale, concordante cu esența societății informaționale de care este legată. Nevoia

de a gestiona cunoasterea pare să reprezinte un fenomen natural, ca urmare a unor intense discuții

privitor la rolul si intensitatea procesului de valorificare a capitalului intelectual in societățile post-

capitaliste.

Alte două caracteristici ale sistemelor de management al cunoașterii sunt: crearea de

directoare de expertiză și comunități de interes. (Guide to managing innovation, 2008).

• directoare de expertiză – în care se enumeră expertiza personalului adecvat, anumite domenii de

interes (inclusiv hobby-uri) care ar putea contribui la inovare, și munca semnificativă de pionierat

efectuată în trecut. Aceasta ar putea fi accesibilă într-un mod sigur pe intranet sau administrată

centralizat prin intermediul unui serviciu special desemnat de executiv.

• comunități de interes – reprezintă rețelele de personal care ocupă poziții similare; operează în

domenii similare; doresc să fie în contact și să beneficieze de schimbul de cunoștințe și de

experiență și să se întâlnească în mod regulat pentru a explora idei și aspecte de interes comun.

Folosirea expertizei în acest mod, valoroasă în sine, ajută și la creșterea moralul și mândriei

personalului atât în munca, cât și în organizție.

Cea mai importantă contribuție a managementului cunoașterii este pentru a permite organizațiilor

să reunească noi mixuri de abilități în echipe atipice. Perspectivele proaspete asupra problemelor

cu care se confruntă organizația deschid calea spre crearea de produse, servicii și abordări de

pionierat care să se consolideze într-un avantaj competitiv și în creșterea performanțelor pe termen

lung.

Managementul cunoasterii, ca sub-disciplină a noului concept de “economie a cunoașterii”,

reprezintă o metodă nouă de management care urmăreste transformarea calităților personalului din

organizație intr-o putere competitivă superioară in raport cu alte organizații similare. Depăsind

simpla adunare si manipulare a datelor in vederea obținerii informațiilor, procesul de management

al cunoasterii se referă la achiziționarea, crearea, conservarea si aplicarea sau reutilizarea

cunoasterii, obiectivul său fundamental fiind valorificarea resurselor de cunoastere si a

51

capacităților de cunoastere ale organizației pentru a-i da acesteia din urmă posibilitatea să invețe

si să se adapteze mediului său in schimbare.

Activitățile specifice managementului cunoasterii sunt:

• Cunoasterea clienților. Aproape fiecare cercetare de piață foloseste diverse rating-uri ale

firmelor sau produselor preferate de clienții potențiali, ceea ce reprezintă un instrument

vital de cunoastere a pieței. Cele mai multe dintre organizații cunosc insuficient sau

aproape nimic din ceea ce cred că stiu despre clienții lor sau fac prea puțin pentru a integra

ceea ce stiu despre acesti clienți in planurile operaționale pe care le urmează.

• Cunoasterea proceselor. Ceea ce porneste ca o activitate singulară poate, de cele mai multe

ori, evolua sub forma unui proces, iar atunci cand incercăm să codificăm experiența

inregistrată aceasta filtrează părți considerabile ale cunoasterii tacite aparținand experților.

Acest lucru se intamplă pentru că cele mai multe dintre organizațiile profesionale nu

constientizează că lucrează intr-un proces, considerand că fiecare situație este unică in felul

său. Din acest motiv, instrumentele de codificare trebuie să insumeze nu doar nivelul

procedural, dar si alte resurse ajutătoare pentru a cunoaste motivele, originile, sursa de

inspirație pentru diverse practici pozitive, inovații deja inregistrate. Este extrem de

important ca analizele de impact să ajute la colectarea si procesarea de informație tacită si

explicită.

• Cunoasterea umană. Mai mult de 90% din serviciile profesionale ale organizațiilor

reprezintă relațiile umane, de aceea calitatea angajaților este crucială pentru orice

organizație. Mulți angajați consideră că sunt apreciați numai datorită cunostințelor lor, ceea

ce ii face să se “despartă cu mare greutate” de cunostințele pe care le-au generat, fapt care

creează o importantă problemă de cultură organizațională si de comportament, in care este

nevoie de jocuri interactive, schimbare de rol, etc. O fațetă importantă a managementului

cunoasterii ține de crearea unui mediu si culturi favorabile schimburilor de idei si practici

pozitive. Ințelegerea clară a motivelor care ii mobilizează pe oameni spre dezvoltarea

profesională, răsplătindu-i pentru efortul depus, reprezintă cea mai importantă investiție in

dezvoltarea organizațiilor.

• Memoria organizației. Cele mai multe organizații nu cunosc ceea ce deja stiu si asta pentru

că ceea ce au acumulat aceste organizații nu s-a inregistrat si nici depozitat, in timp, sub

52

nici o formă. Din această perspectivă, managementul cunoasterii ar trebui să inceapă in

cazul lor cu capturarea cunostințelor valoroase, in mod sistematic si punctual, dar nu ar

trebui uitat insă nici registrul deciziilor luate, procese verbale pe diverse discuții de

planificare. Vom menționa, de asemenea, si evaluările postacționale, asa-zisele “AAR”

(After Action Review) sau “analizele post-acțiune”, care reprezintă o tehnică dezvoltată

inițial de Armata SUA pentru a trage concluzii după incheierea unei lupte, pornind de la

ipoteza că impresiile vii si emoțiile trăite de către participanți au stimulat foarte serios

angajarea si motivația pentru o analiză lucidă asupra faptelor evaluate. Acest tip de analiză

reprezintă, de fapt, o sesiune structurată care adresează un număr de intrebări, cum ar fi:

Ce trebuia să se întâmple? Ce s-a întâmplat, de fapt? Ce a mers bine si ce a mers prost? Ce

concluzii pot fi trase pentru viitor? Valoarea cunostinței. Un aforism vechi spune: “Ce poți

măsura, poți controla”. Adeseori suntem martorii unei situații foarte curioase: numeroase

organizații deleagă diversi auditori si controlori cu scopul de a evalua valori imobiliare sau

alte proprietăți fizice ori tranzacții financiare, dar foarte puține dintre aceste organizații

sunt tentate să măsoare cu aceeasi motivație si energie valorile intangibile – cunostințele

deținute de către proprii angajați. Abordarea tradițională este să măsori patru categorii de

capital intelectual:

• capitalul uman (know how-ul, nivelul de abilități si deprinderi sau experiență);

• capitalul clienților (numărul si tipurile de clienți, valoarea afacerilor);

• capitalul structurat (baze de date, procese, infrastructură)

• capitalul intelectual (valoarea imaginii, design-ul, copyright-ul, indicatori de

capital necesare pentru a stabili obiective de management si crea valori

intangibile noi).

Intrebarea la care trebuie ca managerii să răspundă prin implementarea managementului

cunostințelor este: in situația in care valoarea progresului se găseste in capetele celor care o

generează, prin ce mijloace am putea si noi să captăm aceste valori, transformandu-le in cunostințe

corporative, usor de asimilat si de exploatat in numele progresului?

10.2. Studii de caz privind inovarea

Studiul de caz 1 : Excelența în tehnologie poate să nu fie suficientă

53

În anii 1970, Xerox a fost jucătorul dominant în fotocopiatoare, având în vedere construirea

industriei din primele sale zile de la apariție, când a fost fondată pe tehnologia radicală, de

pionierat de către Chester Carlsen și Institutul Battelle. Dar, în ciuda priceperii lor în tehnologiile

de bază și continuarea investițiilor în menținerea unui avantaj, ei s-au s-au trezit grav amenințați

de o nouă generație de copiatoare mici dezvoltate de noii intrați pe piață, inclusiv de câțiva

jucători japonezi. În ciuda faptului că Xerox a avut o experiența enormă în industrie și o înțelegere

profundă a tehnologiei de bază le-au luat aproape opt ani de neajunsuri și încercări false de

introducere a unor produse competitive. În acel moment, Xerox a pierdut aproximativ jumătate

din cota de piață și a suferit probleme financiare grave. După cum au spus Henderson și Clark,

în descrierea acestui caz,

"Modificări aparent modeste ale tehnologiei existente. . . au avut consecințe destul de dramatice”

În mod similar în anii 1950, gigantul de electronice RCA a dezvoltat un prototip portabil

radio pe bază de tranzistori folosind tehnologii pentru a înțelege mai bine. Cu toate acestea, a

văzut puține motive să promoveze o astfel de tehnologie, aparent inferioară tehnologiei existente

și a continuat să dezvolte și să construiască dispozitivele sale de înaltă tehnologie. În contrast

Sony a folosit acea tehnologie pentru a avea acces la piața de consum și pentru a construi o

generație de dispozitive portabile de consum. În acest proces a dobândit experiență tehnologică

considerabilă care le-a permis să intre și să concureze cu succes pe piețe din ce în ce mai

complexe. (Joe Tidd, John Bessant, Keith Pavitt, 2005)

Bibliografie • Chung, S. Building a National Innovation System through regional innovation systems, Technovation

Volume 22, Issue 8, August 2002, Pages 485-491Available • Costin, Mircea N. (1996). Dicționar de drept internațional al afacerilor, Ed.Lumina Lex, p.269-270 Guide

to managing innovation, 2008). • Freeman, C. (1995), “The National System of Innovation in Historical Perspective”, Cambridge Journal of

Economics, No. 19, pp. 5–24 • Grecu, Gheorghe, Managementul inovăriii, suport de curs, Universitatea Spiru Haret Constanța • I3 E Consortium, Ghidul methodologic al inovării, http://www.i3e.eu/innovation/mgi_RO.pdf • Kurz, D, H, Innovation, Knowledge and growth – Adam Smith, Schumpeter and the moderns, Editura

Routledge, 2012. • Lendel, ș.a. Organizing Innovation Activities in company, Procedia Engineering 192 ( 2017 ) 615 – 620,

Elsevier • Lundvall, B-Å. (ed.) (1992). National Innovation Systems: Towards a Theory of Innovation and Interactive

Learning, Pinter, London. • Malerba, F Knowledge – Intensive Entrepreneurship and Innovation Systems: Evidence from Europa;

EdituraRoutledge, 2010Popescu, M., Managementul inovării, Editura Universității Transilvania din Braşov, 2016, http://webbut.unitbv.ro/Carti%20on-line/Management/Popescu_Management.pdf

54

• Metcalfe, S. (1995), “The Economic Foundations of Technology Policy: Equilibrium and Evolutionary Perspectives”, in P. Stoneman (ed.), Handbook of the Economics of Innovation and Technological Change, Blackwell Publishers, Oxford (UK)/Cambridge (US).

• Nelson, R. (ed.) (1993), National Innovation Systems. A Comparative Analysis, Oxford University Press, New York/Oxford.

• Patel, P. and K. Pavitt (1994), “The Nature and Economic Importance of National Innovation Systems”, STI Review, No. 14, OECD, Paris.

• Pașnicu, D, Tudose, G., Dynamics of workforce development with a focus on the R&D – the Romanian case study, Proceeding-ul Conferinței, Contemporry Readings in Law & Social Justice, vol 6, issue 1, pg 199, Constanța, 2014.

• Pasnicu, D.; Tudose, G. The role of the work force skills in innovation process in a flexicurity culture – the Romanian case study, Balkan Region Conference on Engineering and Business Education Volume 1, Issue 1, Pages 555–560, ISSN (Online) 1843-6730, DOI: 10.2478/cplbu-2014-0097, August 2014, ISI.

• Pașnicu, D., Finanțarea IMM-urilor și a proiectelor publice si private, sinteza suport de curs, 2016; • Pașnicu, D., Competitivitate. Integrare economică. Globalizarea afacerilor, suport de curs 2008. • Rânea, C., Badea C. Dan (2003) - Bazele Inovării și Transferului de Tehnologie, Editura ELECTRA,

Bucureşti, 2003, ISBN 973-806780-4 • Rânea, C., Filipoiu, I., D. ș.a. Bazele managementului inovării și a transferului tehnologic, 2012, București • Roe, A. - Psychological Approaches to Creativity in Science, Essays on Creativity in the Sciences, Ed. M.A.

Coler & H.K. Hughes, New York, 1963. • Surbji S (2016), Difference Between Invention and Innovation, https://keydifferences.com/difference-

between-invention-and-innovation.html • ***European Innovation Scoreboard 2017, Comisia Europeana • *** Design management systems – Part 1: Guide to managing innovation, British Standard, BSI 2008 • ****Inițiativa emblematică ”O uniune a inovarii”, pg. 15 • https://www.mae.ro/sites/default/files/file/Europa2021/Strategia_Europa_2020.pdf • ***OSIM, www.osim.ro • *** OSLO Manual, ediția a IIIa, OECD, EUROSTAT, Comisia Europeană, 2005 • *** http://www.businessdictionary.com/definition/incremental-innovation.html • Strategia Națională pentru Competitivitate 2014-2020 • http://www.minind.ro/PROPUNERI_LEGISLATIVE/2014/SNC_2014_2020.pdf • Strategia Națională de Cercetare, Dezvoltare Inovare 2014-2020 • https://www.edu.ro/sites/default/files/_fi%C8%99iere/Minister/2016/strategii/strategia-cdi-2020_-proiect-

hg.pdf • Studiu de caz: Cum investește statul norvegian în inovație? http://www.hotnews.ro/stiri-international-

13697670-ilustratie-studiu-caz-cum-investeste-statul-norvegian-inovatie.htm