Crearea Şi Menţinerea Avantajului Competitiv

CREAREA ŞI MENŢINEREA AVANTAJULUI COMPETITIV

Pentru ca aplicarea strategiilor prezentate în capitolele anterioare, să se dovedească a fi benefice

pentru o organizaţie, acestea trebuie să fie stabilite judicios, implementate corect şi urmărite consecvent,

numai dacă creează şi asigură menţinerea în perspectivă a avantajelor concurenţiale pentru aceasta. În

urma obţinerii acestui avantaj competitiv, organizaţia va reuşi o poziţionare tot mai bună pe piaţa

specifică industriei în care îşi desfăşoară activitatea şi îi măreşte forţa pentru a putea concura cu

organizaţiile concurente.

Avantajele competitive pe care le poate obţine o organizaţie sunt foarte variate şi constau în:1

dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;

oferirea de produse sau servicii la cele mai mici preţuri, sau la cel mai înalt nivel calitativ;

oferirea de produse sau servicii adaptate cel mai bine cerinţelor consumatorilor;

dominarea unor segmente specifice de piaţă;

oferirea unei valori globale cât mai ridicate pentru preţul primit, aceasta reprezentând o

combinaţie judicioasă şi deosebit de atractivă pentru cumpărător, de calitate înaltă, preţ convenabil,

service deosebit, etc.

Organizaţiile realizează valoare adăugată prin intermediul unei serii de procese, cum sunt

activitatea de cercetare-dezvoltare, crearea de noi produse, sau activitatea de producţie sau de marketing.

În vederea creării şi obţinerii unui avantaj competitiv de către o organizaţie, prin intermediul valorii

adăugate, acestea au nevoie de ajutorul furnizorilor şi distribuitorilor lor.

Pentru o organizaţie este foarte important să-şi revizuiască prin schimbare, metodele şi tehnicile

de lucru, această revizuire trebuind efectuată periodic şi ori de câte ori este necesar. Aceste schimbări ale

metodelor şi tehnicilor de lucru aduc la rândul lor schimbări în structura organizaţiei şi stilul de

conducere.

În cazul efectuării unei analize prin intermediul unui model de management al canalelor de

distribuţie, putem trage următoarele concluzii:

- în vederea obţinerii de valoare adăugată cu ocazia aplicării unor anumite procese, este necesară

colaborarea dintre furnizorii de materii prime, producători, distribuitori şi clienţi;

- producătorii trebuie să înţeleagă necesităţile clienţilor şi să îşi organizeze activitatea de o aşa

manieră, încât să satisfacă eficient aceste cerinţe în condiţiile unui mediu concurenţial aflat într-o

continuă schimbare;

- este necesară efectuarea unui control eficient al activităţilor desfăşurate de organizaţie, la toate

nivelurile sale ierarhice, precum şi o evaluare riguroasă a performanţelor obţinute, prin acestea

1 Russu Corneliu, Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pg 201;

urmărindu-se o îmbunătăţire constantă a produselor şi serviciilor oferite, dar şi un management al

costurilor.

Pentru obţinerea avantajului competitiv, este foarte important ca organizaţia să îşi diferenţieze

propriile activităţi de cele ale organizaţiilor concurente. Ideea descompunerii organizaţiei pe forme de

activitate îi aparţine lui Michael Porter, care a denumit-o lanţul valorii interne.

În vederea utilizării eficiente a lanţului valorii interne, la un anumit nivel strategic, trebuie ca

acesta să fie integrat într-un sistem de valoare mai larg, care ţine cont de activităţile din amonte şi avalul

organizaţiei. Acest sistem de valoare, este denumită de Michael Porter ca făcând parte dintr-un lanţ al

valorii externe, iar cele două au fost reprezentate astfel (figura nr. 1).

Figura nr. 1 Lanţul valorii elaborat de M. Porter2

Lanţului valorii deţine un rol important în diagnosticarea avantajului competitiv al unei

organizaţii, întrucât prin intermediul acestuia se poate obţine o imagine asupra modului de acţiune al

costurilor şi asupra influenţelor pe care acestea le au asupra strategiei pe care a adoptat-o organizaţia. De

asemenea, prin intermediul lanţului valorii se pot identifica sursele potenţiale de diferenţiere a produselor

sau serviciilor oferite de organizaţie.

1 Analiza lanţului valorii

Analiza lanţului valorii constituie o metodă sistemică de studiere a activităţilor primare şi a

activităţilor de susţinere care se realizează în cadrul unei organizaţii.

Prin intermediul acestei metode, managerii vor putea să găsească metode de reducere a costurilor

şi de diferenţiere a produselor şi serviciilor pe care le realizează organizaţia. Michael Porter a argumentat

faptul că avantajul competitiv este creat şi menţinut, atunci când o organizaţie realizează principalele

activităţi fie mult mai ieftin, fie mult mai bine decât organizaţiile concurente.

Lanţul valorii scoate în evidenţă, valoarea totală la care o organizaţie îşi realizează produsele sau

serviciile, respectiv veniturile ei globale, şi constă în activităţile-valoare pe care organizaţia le desfăşoară

şi în marja proprie a acestora. Activităţile-valoare sunt acele activităţi prin care organizaţia creează un 2 Ţuclea Claudia, Management strategic, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, pg. 142;

Furnizori cu influenţă indirectă

Furnizori cu influenţă directă

Organizaţia

Distribuitori Clienţi

Clienţi

produs sau serviciu, diferite din punct de vedere tehnic şi tehnologic. Marja reprezintă diferenţa dintre

valoarea totală şi costul global al desfăşurării activităţilor-valoare.3

Întregul spectru de activităţi pe care le desfăşoară o organizaţie, au ca drept scop realizarea unei

oferte care să aibă o valoare pe piaţă, deci se poate considera că valoarea tuturor acestor activităţi este

dată de suma de bani pe care clienţii sunt dispuşi să o achite pentru achiziţionarea produsului sau

serviciului realizat de organizaţie.

Michael Porter afirmă că valoarea se măsoară prin încasările totale care se obţine prin vânzarea

unor produse sau servicii pe care organizaţia le-a realizat. În cazul în care valoarea obţinută din vânzarea

acestor produse sau servicii este superioară costurilor, organizaţia este considerată ca fiind profitabilă, iar

diferenţa dintre acestea este denumită ca marjă.

Analizele efectuate pentru diagnosticarea unei organizaţii, se bazează pe valoarea adăugată, care

se obţine prin desfăşurarea tuturor activităţilor de către aceasta. Într-o analiză concurenţială, poate să

existe un punct în care această abordare să nu mai fie eficientă, iar o explicaţie în acest sens, ar fi că în

ceea ce priveşte costurile, organizaţia poate alege voluntar, ca acestea să fie mai ridicate pentru a oferii

produse puternic diferenţiate, sau poate alege să contracteze toate activităţile pentru care nu este lider în

privinţa costurilor, cu scopul de a-şi păstra „dominarea prin costuri”.

Conform modelului propus de Michael Porter, activităţile unei organizaţii au fost împărţite în

două categorii: principale şi de susţinere.

În categoria activităţilor principale au fost incluse:4

logistica în amonte (în această categorie de activităţi au fost incluse activităţile de

aprovizionare cu materii prime, subansamble, componente, echipamente, utilaje, etc.);

producţia (transformarea intrărilor în produse finite prin activităţi de fabricare, asamblare,

control, ambalare, întreţinere, etc.);

logistica în aval (activităţile de distribuţie fizică de la organizaţie, până la distribuitor sau

client, gestionarea comenzilor, transport, gestionarea stocurilor intermediare, livrarea, etc.);

marketingul şi vânzările (ansamblul tehnicilor şi mijloacelor prin intermediul cărora

consumatorul este înştiinţat de existenţa produsului sau serviciului şi prin care acesta poate să şi-l obţină);

service (ansamblul activităţilor de menţinere a valorii produsului prin instalare, pregătirea

utilizatorului pentru utilizare corespunzătoare, depanare, etc.).

Activităţile primare sunt legate de patru categorii de activităţi de susţinere, acestea fiind

următoarele:

o aprovizionarea (procesul de achiziţionare a resurselor necesare desfăşurării activităţilor

principale);3 Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Ghenciu, A., Dimofte, M, Breban, E., Management strategic, Editura Naţional, Bucureşti, 2000, pg. 179;4 Ţuclea Claudia, Management strategic, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, pg. 143;

o dezvoltarea tehnologiei (constă în Know-how-ul legat de produs, cercetare-dezvoltare,

design-ul produselor, îmbunătăţirea tehnicilor şi proceselor de lucru, etc.)

o managementul resurselor umane (ansamblul activităţilor legate de recrutarea, antrenarea şi

motivarea personalului din cadrul unei organizaţii);

o infrastructura organizaţiei (include structura organizaţională, activităţile de planificare,

control financiar, precum şi a elementelor de cultură organizaţională).

Fiecare din activităţile primare şi cele de susţinere implică anumite costuri, dar în acelaşi timp,

adaugă valoare produsului sau serviciului realizat în cadrul unei organizaţii. Pentru orice organizaţie, este

foarte important să caute modalităţi de reducere a costurilor, însă acestea nu trebuie să conducă la

reducerea calităţii produselor sau serviciilor realizate. Se pot admite totuşi, creşteri ale costurilor, în

condiţiile în care acestea conduc la creşterea calităţii produselor sau serviciilor furnizate clienţilor.

Porter susţine că în vederea analizării costurilor şi oportunităţilor de diferenţiere a produselor şi

serviciilor oferite de organizaţie, faţă de cele ale concurenţei, este importantă divizarea activităţilor

primare şi a celor de susţinere în părţile lor componente, care au fost denumite subactivităţi. Această

divizare trebuie realizată cu mare atenţie, trebuie să fie coerente în primul rând, pentru a fi utile în

descompunerea corectă a costurilor pe elemente.

Problemele care se cer a fi rezolvate se referă la nivelul la care trebuie construit lanţul valorii în

cadrul unei organizaţii. Pentru început, acesta trebuie conceput la nivelul global al organizaţiei, şi apoi,

dacă este necesar, detaliat pentru toate segmentele strategice.

Regula generală este că, activităţile principale se exercită diferit, în timp ce activităţile de

susţinere au un caracter mai omogen. Regula pare logică întrucât constituirea avantajului competitiv

depinde direct de modul de desfăşurare al activităţilor principale din cadrul unei organizaţii.

Referitor la activităţile de susţinere, răspunsul problemei este mai nuanţat întrucât acestea pot fi

comune mai multor segmente strategice. Practic, există o mare posibilitate ca toate segmentele să resimtă

influenţe ridicate din partea conducerii organizaţiei, din partea culturii organizaţiei sau a modului de

organizare.

Raţionamentul care a impus construirea lanţului valorii interne al unei organizaţii, se aplică şi în

cazul partajării activităţilor între aceasta şi diverşi săi parteneri din amonte şi din avalul acesteia, astfel că

se poate stabili un nou lanţ al valorii, intitulat lanţul valorii externe.

Lanţul valorii externe trebuie trasat pentru a ţine seama şi de ceilalţi participanţi la mediul de

afaceri al organizaţiei, care au o influenţă semnificativă asupra lanţului intern. Aceşti participanţi-cheie

sunt cei care au o influenţă reală şi decisivă în obţinerea avantajului competitiv, iar în categoria acestora

se pot include: furnizorii importanţi, canalele de distribuţie şi sectoarele de piaţă, adică o regrupare a

sectoarelor de marketing.

Lanţul valorii externe, reprezintă de fapt o analiză a filierelor în care acţionează organizaţiile, cu

influenţă majoră asupra creării avantajului concurenţial al unei organizaţii şi face posibilă evidenţierea

legăturilor existente, în ceea ce priveşte activităţile, între participanţi la filieră: Furnizori - Organizaţie –

Distribuitori – Clienţi.

Prin intermediul acestei analize a lanţului valorii externe se face posibilă:5

- observarea repartizării actuale a activităţilor între organizaţie, furnizori, distribuitori şi clienţii

săi şi compararea costurilor prin raport cu avantajele obţinute;

- examinarea eventualelor posibilităţi de diminuare a costurilor printr-o mai bună coordonare

între organizaţie şi furnizorii sau distribuitorii săi şi chiar transferarea unor activităţi, în scopul reducerii

costurilor de vânzare;

- imaginea altor forme de repartizare a activităţilor sau sarcinilor şi examinarea unui raport de

forţe între „actorii” filierei.

Construirea şi analiza lanţului valorii, atât externe cât şi interne, au ca scop esenţial înţelegerea

modalităţilor de conferire/reconferire a valorii produselor şi serviciilor oferite de organizaţie.

Reconferirea valorii înseamnă a refuza banalizarea produselor şi, deci, recrearea unei diferenţieri a ofertei

prin raport cu aceea a concurenţilor. În acest sens, lanţul valorii externe trebuie gândit în aşa fel încât să

permită organizaţiei să valorifice la maxim capacităţile creative, şi, deci, să valorifice lanţul valorii

interne.

2 Lanţul valorii şi avantajul competitiv

Trebuie subliniat faptul că, baza conceptului de benchmrking, pe care l-am tratat în cadrul unui

subcapitol anterior, o constituie compararea lanţurilor valorii partenerilor ţintă.

Michael Porter a studiat modul în care o organizaţie poate să concureze pe piaţă, în aşa fel încât să

obţină şi să menţină un avantaj competitiv faţă de firmele concurente. Practic o organizaţie trebuie să

aleagă două opţiuni:

- să aleagă modalitatea cea mai eficientă pentru a concura pe piaţă, iar în acest sens, organizaţia

poate încerca să obţină produse sau servicii pe care le realizează, la costuri mai scăzute faţă de cele ale

concurenţilor, sau prin diferenţiere, adăugând valoare în domeniile în care clienţii le consideră mai

importante;

- să aleagă domeniul de activitate în care organizaţia doreşte să obţină avantaj competitiv.

În acest sens, Porter a elaborat un model de obţinere a avantajului competitiv, care este prezentat

în figura nr. 2.

5 Ogrean, C., Management strategic, Editura Universităţii “Lucian Blaga”, Sibiu, 2006, pg. 213;

2.1 Strategia de creare şi menţinere a avantajului competitiv prin realizarea de produse şi servicii

la cele mai scăzute costuri

Alegerea acestui tip de strategie, implică abordarea unui comportament adecvat al tuturor

salariaţilor, în primul rând al cadrelor manageriale, cu privire la costurile generate de desfăşurarea

fiecărei activităţi care se situează în lanţul activităţi – costuri specifice organizaţiei.

Instrumentele cu care se poate opera în mod eficace, pentru reducerea costurilor fiecărui segment

de activitate a lanţului menţionat, sunt:

a. economii sau dezeconomii de scară care pot să fie prezente în oricare segment al lanţului;

b. efectele curbei învăţării şi experienţei, care pot determina reduceri semnificative ale

costurilor prin dobândirea unor abilităţi sporite de creştere a eficienţei operaţiilor, de proiectare a

produselor şi tehnologiilor, de producţie, de comercializare, de marketing, etc. Aceste efecte se referă la

experienţa organizaţiei, cât şi la experienţa altor organizaţii în operaţiile menţionate. Efectele benefice ale

curbei învăţării şi experienţei pot fi păstrate în exclusivitate pentru organizaţie, prin limitarea difuzării

informaţiilor referitoare la realizări notabile înregistrate, autoutilarea cu maşini şi echipamente importante

pentru activităţile de producţie, reţinerea în cadrul organizaţiei a specialiştilor remarcabili, etc.;

c. gradul de utilizare a capacităţilor de producţie, instrument important în condiţiile în care,

subutilizarea capacităţilor existente generează costuri fixe, fără corespondenţă în venituri. Creşterea

gradului de utilizare a capacităţilor de producţie, determină raportarea cheltuielilor indirecte şi a celor

generale la un volum mai mare de producţie, acest lucru, atrăgând efecte benefice asupra costurilor

unitare şi asupra eficienţei folosirii activelor;

d. intercondiţionările activităţilor de pe lanţul activităţi - costuri specifice, care presupune

optimizarea ansamblului acestora şi coordonarea lor adecvată de la un nivel superior, numai pe această

bază putându-se reduce costul unei activităţi care este determinat de modul în care se desfăşoară celelalte

activităţi. De fapt, este vorba de stabilirea legăturilor optime între toate activităţile specifice, începând cu

cele de legătură cu furnizorii şi terminând cu cele de comercializare, atenţia concentrându-se asupra

identificării şi fructificării tuturor posibilităţilor de reducere a costurilor;

e. extinderea integrării verticale, care, când este efectuată parţial sau integral, înainte sau

înapoi, permite organizaţiei să evite relaţii cu furnizorii sau cumpărătorii care dispun de forţă mare de

negociere şi să-şi reducă simţitor costurile prin internaţionalizarea unor activităţi;

f. fructificarea oportunităţilor împreună cu alte unităţi de afaceri strategice din cadrul

organizaţiei asigură reducerea costurilor întrucât permite atingerea economiilor de scară, creşterea

gradului de utilizare a capacităţilor de producţie, amplificarea şi accelerarea efectelor curbei învăţării şi

experienţei;

Figura nr. 2 Modelul avantajelor competitive elaborat de M. Porter6

g. folosirea adecvată a avantajelor şi dezavantajelor efectuării “primei mişcări” pe piaţă, în

sensul că organizaţia care deschide un nou drum, realizează costuri mari scăzute prin impunerea şi

menţinerea unei mărci proprii, în timp ce organizaţiile care efectuează mişcările următoare beneficiază de

avantajele achiziţionării celor mai moderne echipamente din industria de profil şi evitarea cheltuielilor

mari de cercetare-dezvoltare, fabricaţia şi lansarea comercială a noilor produse sau servicii, etc.;

h. luarea deciziilor strategice şi operaţionale care privesc în special:

o nomenclatorul de produse sau servicii oferite;

o gama deservicii oferite cumpărătorilor;

o efortul de cercetare-dezvoltare comparativ cu cel al organizaţiilor concurente;

o caracteristicile constructive şi funcţionale ale produselor;

o nivelul calitativ al produselor sau serviciilor oferite;

o numărul canalelor de distribuţie folosite;

o nivelul salariilor şi al adaosurilor la salariile plătite propriilor angajaţi în raport cu cel al

organizaţiilor concurente;

o efortul de creştere a productivităţii comparativ cu cel al organizaţiilor concurente.

i. localizarea unităţilor pe zone geografice, care se face în funcţie de nivelul impozitelor şi

taxelor care trebuie plătite, la nivelul salariilor, de costurile asociate de expediţie şi transport, de costul

energiei, de reglementările autorităţilor publice locale, etc.

6 Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Ghenciu, A., Dimofte, M, Breban, E., Management strategic, Editura Naţional, Bucureşti, 2000, pg. 179;

3b

Strategia concentrării asupra diferenţierii

3a

Strategia concentrării asupra costurilor

2

Strategia diferenţierii

1

Strategia leadershipului prin costuri

Diferenţiere Costuri reduse Avantajul competitiv

Mai

mul

te s

egm

ente

de

pia

ţăU

n se

gmen

t de

piaţ

ă

Piaţ

a vi

zată

Obţinerea avantajului competitiv, prin oferirea de produse sau servicii la cele mai scăzute costuri,

dar şi menţinerea acestuia se poate realiza pe două căi:7

- prin controlul riguros şi general al folosirii instrumentelor de cost comparativ cu cel al

realizărilor organizaţiilor concurente, acest lucru presupunând identificarea tuturor surselor de reducere a

costurilor şi luarea măsurilor adecvate în acest sens;

- prin reanalizarea structurilor lanţului activităţi-costuri în vederea efectuării corecţiilor de fond

necesare realizării unei reduceri semnificative a costurilor cumulate. Acest lucru presupune:

~ folosirea unor materii prime, materiale, piese, etc., mai ieftine prin identificarea şi

încheierea de contracte cu furnizorii cei mai avantajoşi din punct de vedere al preţurilor, introducerea

înlocuitorilor sau a produselor sau serviciilor de substituţie, etc.;

~ introducerea tehnologiilor noi, mai performante, în procesele de producţie;

~ automatizarea proceselor sau operaţiilor cu costuri ridicate;

~ folosirea căilor şi mijloacelor promoţionale ieftine şi cu impact sporit asupra

cumpărătorilor şi potenţialilor cumpărători;

~ plasarea unităţilor de producţie şi de comercializare cât mai aproape de sursele de

aprovizionare;

~ concentrarea pe un segment limitat al liniei de produse sau servicii care se adresează unei

pieţe ţintă, cu cerinţe speciale, dar suficient de importantă ca dimensiune;

~ atingerea unui nivel mai bun din punct de vedere economic al integrării înapoi şi înainte a

afacerii comparativ cu cel al organizaţiilor concurente.

Printre greşelile care se pot face de către organizaţiile care adoptă strategia de creare şi menţinere

a avantajului competitiv prin oferirea de produse sau servicii la cel mai mic cost, se numără următoarele:8

concentrarea acestor eforturi asupra segmentului producţiei al lanţului activităţi-costuri,

subapreciindu-se contribuţia substanţială a celorlalte segmente;

ignorarea activităţii cu contribuţii mici la nivelul costurilor cumulative;

considerarea greşită a factorilor determinanţi ai costurilor diferitelor activităţi de pe lanţul

menţionat;

căutarea soluţiilor de reducere a costurilor numai în cadrul lanţului existent de activităţi-

costuri, fără a încerca efectuarea unor schimbări mai profunde ale acestuia;

armonizarea mai bună a strategiilor funcţionale, deci al celor stabilite la cel de-al treilea nivel

strategic, pentru evitarea efectelor contrare pe care le poate avea acţiunile întreprinse în cadrul diferitelor

funcţii;

7 Oprean, C., Tîtu, M., Oprean, C., Managementul strategic, Editura Universităţii “Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2002, pg. 234;8 Russu Corneliu, Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pg. 204;

angajarea exclusivă pe pista reducerilor cât mai substanţiale a costurilor, ceea ce poate

conduce la reducerea semnificativă şi cu efecte negative în perspectivă a performanţelor produselor sau

serviciilor oferite, abandonarea unor servicii necesare clienţilor, etc.

2.2 Strategia de creare şi menţinere a avantajului competitiv prin diferenţiere

Strategia de diferenţiere, prin care se urmăreşte realizarea în percepţia cumpărătorilor a unicităţii

produselor sau serviciilor oferite, se poate referii la segmente largi sau înguste ale pieţei. Strategia de

diferenţiere constă în alegerea unor produse sau servicii diferenţiate, care să fie adresate unor segmente

diferite de piaţă.

Strategia de diferenţiere, la fel ca şi strategia de reducere a costurilor, vizează toate segmentele

lanţului activităţi-costuri specific organizaţiei respective:9

aprovizionarea cu materii prime şi materiale care, prin calitatea acestora, influenţează

calitatea şi caracteristicile produselor finale;

activitatea de cercetare-dezvoltare care, în funcţie de potenţialul inovativ, pot realiza

diferenţierea mai mult sau mai puţin semnificativă a produselor sau serviciilor oferite de organizaţie;

procesele de producţie în cadrul cărora se realizează un anumit grad de conformitatea a

execuţiei operaţiilor cu prescripţiile documentaţiei tehnologice, se pot aplica metode evoluate de

organizare şi desfăşurare a proceselor, a activităţii în general;

activităţile de marketing, vânzări şi servicii post-vânzare, care pot contribuii la diferenţierea

produselor sau serviciilor oferite prin furnizarea unei game largi de informaţii preţioase pentru

cumpărători, efectuarea promptă, de calitate a serviciilor la client, acordarea de asistenţă tehnică înalt

specializată cumpărătorilor, etc.

Potrivit lui Porter o bază potenţială pentru diferenţierea unui produs sau serviciu este asigurată de

toate acţiunile pe care organizaţia le întreprinde pentru:

o reducerea costurilor totale ale cumpărătorului la achiziţionarea acestuia;

o creşterea performanţelor pe care cumpărătorul le obţine prin achiziţionarea produsului sau

serviciului;

Prin aplicarea strategiei diferenţierii se pot obţine performanţe superioare prin satisfacerea diferită

a unor necesităţi ale clienţilor. Cu cât îmbunătăţirea adusă produsului este mai originală,cu atât mai mare

va fi avantajul competitiv. Diferenţierea determină implicit creşterea costurilor, care vor fi recuperate

doar în cazul în care consumatorii vor fi dispuşi să ofere un preţ mai ridicat. Costurile trebuie să crească

doar în domeniile pe care clienţii le consideră importante.

9 Russu Corneliu, Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pg. 206-207;

În strategia diferenţierii nu este suficient să adaugi valoare produselor, ci trebuie ca diferenţa să

fie recunoscută şi apreciată de clienţi. Dacă diferenţa nu poate fi observată cu uşurinţă, atunci aceasta

trebuie făcută cunoscută prin intermediul publicităţii, de exemplu. Comunicarea cu clienţii este foarte

importantă deoarece aceasta constituie singura modalitate prin care pot fi cunoscute cerinţele

consumatorilor şi determină valoarea ce trebuie adăugată produselor, pentru a le face diferite de cele ale

concurenţei.

Alegerea strategiei diferenţierii poate să nu dea rezultatele dorite, acest aspect fiind valabil în

următoarele situaţii:

- alegerea unei diferenţe care nu este sesizată sau apreciată de către clienţi;

- supraestimarea nevoilor consumatorilor, şi, în consecinţă, eşecul în eficientizarea costurilor;

- selectarea unei diferenţe care poate fi realizată şi de către organizaţiile concurente;

- încărcarea excesivă a costurilor prin stimulente acordate consumatorilor în cadrul acţiunilor de

diferenţiere, ceea ce îi determină pe aceştia să îşi orienteze preferinţele spre produsele sau serviciile

oferite la preţuri mai mici de organizaţiile concurente;

- prin supraestimarea diferenţei obţinute.

Aşa cum s-a menţionat, oportunităţile de obţinere a unor avantaje competitive prin diferenţiere pot

să apară în orice segment al activităţii organizaţiei. În acest sens, vom prezenta câteva exemple legate de

lanţul valorii al organizaţiei:

a. pentru activităţile primare:

- logistica internă: transportul şi depozitarea atentă a materiilor prime, în aşa fel încât să fie la

îndemână atunci când este necesar; coordonarea activităţilor de aprovizionare cu cea de producţie în aşa

fel încât să se reducă cheltuielile de stocare;

- producţia: calitatea înaltă a produselor fabricate, livrarea la termen şi o politică de reducere la

minim a produselor cu defecte;

- logistica externă: livrarea rapidă a produselor la momentul şi locul la care clienţii au nevoie de

acestea;

- marketingul şi vânzările: promovarea unei politici promoţionale, care să vizeze direct segmentul

de consumatori căruia îi este adresat produsul sau serviciul; pregătirea şi motivarea corespunzătoare a

personalului de la vânzări; furnizarea unor materiale cu instrucţiuni clare de utilizare a produsului;

- service-ul: instalarea rapidă a produsului; servicii post-vânzare prompte; disponibilitate mare a

pieselor de schimb.

b. pentru activităţi de susţinere:

- aprovizionarea: aprovizionarea cu materii prime de înaltă calitate; realizarea unui sistem eficient

de depozitare a produselor finite;

- dezvoltarea tehnologiei: dezvoltarea de caracteristici unice pentru produsele finite, precum şi

dezvoltarea unor produse şi servicii noi; utilizarea tehnologiilor informaţionale în vederea administrării

eficace a logistici interne şi externe;

- managementul resurselor umane: pregătirea susţinută şi continuă a personalului; recrutarea celor

mai potrivite persoane; motivarea corespunzătoare a personalului;

- infrastructura organizaţiei: asistenţă acordat de conducere pentru menţinerea şi dezvoltarea

relaţiilor cu clienţii; realizarea de investiţii pentru achiziţionarea de facilităţi care să permită

îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; achiziţionarea celor mai noi tehnologii informaţionale.

În căutarea mijloacelor adecvate de diferenţiere a produselor sau serviciilor, pentru obţinerea unor

avantaje competitive, este foarte importantă identificarea activităţilor care sunt esenţiale din punct de

vedere al consumatorilor, precum şi izolarea factorilor cheie de succes.

2.3 Strategia de creare şi menţinere a avantajului competitiv prin focalizare

Strategia de focalizare poate crea avantajele competitive în condiţiile în care reuşeşte să asigure

realizarea de produse sau servicii la cele mai scăzute costuri sau diferenţierea produselor ori serviciilor

oferite pe unul sau mai multe segmente alese din cadrul unei industrii.

Problemele esenţiale constau în identificarea segmentelor industriei în care organizaţia să

concureze şi în alegerea căilor de creare şi menţinere a avantajului competitive în segmentele alese.

Alegerea segmentelor ţintă depinde de atractivitatea acestora, care poate fi determinată de:10

o dimensiunea segmentului şi puterea de cumpărare manifestată în cadrul lor;

o profitabilitatea acestora;

o perspectivele creşterii lor;

o prezenţa pe ele a unor organizaţii importante;

o intensitatea şi formele acţiunii forţelor competitive;

o concordanţa punctelor forte ale organizaţiei cu cerinţele şi particularităţile segmentelor

respective.

Referitor la acţiunea forţelor competitive, trebuie să se ţină seama de diferenţele pe care această

acţiune, la nivelul segmentelor alese, le prezintă în raport cu cea specifică la nivelul industriei în

ansamblu. În rivalitatea dintre organizaţii, la nivelul uni sector, sunt implicate atât organizaţii care

operează exclusiv în sectorul respectiv, cât şi organizaţii care îşi desfăşoară activitatea şi în alte sectoare.

Potenţiali intraţi pe piaţă, pot fi constituiţi din organizaţii care aparţin industriei de profil, dar operează în

alte sectoare ale acesteia, sau din organizaţii care şi-au desfăşurat activitatea în alte industrii.


Ameninţarea produselor de substituţie, poate veni de la varietăţi de produse din alte segmente ale

industriei de profil, sau din alte industrii. Forţa de negociere a furnizorilor şi a cumpărătorilor specifici

unui segment, este influenţată de volumul livrărilor, respectiv al cumpărăturilor, pe şi de pe alte

segmente. Rezultanta tuturor acestor realităţi privind particularităţile tuturor acestor segmente ale unei

industrii, este că acţiunea la nivelul unui segment, a celor cinci forţe competitive, este puternic influenţată

de intensitatea competiţiei desfăşurate pe celelalte segmente.

Datorită acestor aspecte şi datorită faptului că segmentele unei industrii sunt puternic

intercondiţionate, un criteriu important în alegerea segmentelor pe care să se focalizeze organizaţia, îl

constituie posibilitatea de desfăşurare, în cadrul mai multor segmente, concomitent, a activităţilor

componente ale lanţului activităţi-costuri specific organizaţiei. Acest criteriu de alegere a segmentelor de

operare este indicată atunci când:

- activităţile de cercetare-dezvoltare sunt capabile să realizeze grupe de produse sau servicii noi,

care să intereseze mai multe segmente din cadrul industriei;

- unităţile productive ale organizaţiei, pot oferii o varietate de produse sau servicii care să fie

vândute în mai multe segmente;

- activitatea de vânzări este capabilă să comercializeze produse şi servicii către grupe specifice de

cumpărători din cadrul mai multor segmente, etc.

În funcţie de obiectul focalizării, acţiunile indicate sunt aceleaşi ca cele descrise anterior, valabile

la scara întregii industrii de profil. Focalizarea asupra unuia sau mai multor segmente, creează avantajul

competitiv prin faptul că permite dobândirea unui nivel de excelenţă la nivelul segmentelor vizate, deci

pe o arie mai îngustă decât cea a întregii industrii. Avantajul competitiv la nivelul unui segment al

industriei, poate fi dobândit ori de câte ori diferenţele între segmente sunt semnificative şi fac deosebit de

costisitoare eforturile organizaţiilor care încercă să satisfacă nevoi diversificate ale cumpărătorilor din

prea multe segmente. În cazul în care, diferenţele dintre segmentele industriei sunt nesemnificative,

servirea cumpărătorilor din cadrul unui segment, poate fi la fel de bine asigurată de către o organizaţie

care urmează o strategie de focalizare asupra segmentului respectiv, ca şi de una care are ca ţinte

numeroase segmente.

Capacitatea organizaţiei, care a ales acest tip de strategie de focalizare, de a menţine avantajul

competitiv, depinde de:

- apărarea poziţiei competitive obţinute în cadrul unuia sau mai multor segmente ale industriei de

profil, contra incluziunilor altor organizaţii care au o arie mai largă de acţiune, deci care vizează mai

multe segmente. Acest demers este facilitat atunci când diferenţele între segmente sunt mari;

- ridicarea de bariere la intrarea pe segmentul respectiv a altor organizaţii concurente, care constau

în crearea unor dificultăţi greu de surmontat de imitare a produselor sau serviciilor oferite. Cu cât

atractivitatea segmentului este mai mare, pericolul de imitare este mi mare, iar succesul aplicării strategiei

de focalizare este mai mare.

- alegerea de segmente de operare care să nu fie ameninţate de reducerea dimensiunilor lor până la

nivelul critic, sub care devin neatractive, sau de dizolvarea lor în pieţe mai cuprinzătoare.

Adoptarea strategie de focalizare nu creează şi menţine avantajul competitiv în orice situaţii.

Pentru ca aplicarea ei să fie încununată de succes, trebuie ca segmentul care face obiectul focalizării să

cuprindă cumpărători cu diverse nevoi, care fac necesară prezenţa unui vânzător capabil să utilizeze un

lanţ de activităţi-costuri diferit de cele adecvate servirii altor segmente.

Succesul strategiei de focalizare depinde de capacitatea organizaţiei de a supraveghea îndeaproape

şi continuu segmentul asupra căruia s-a concentrat, în scopul identificării din timp a tuturor schimbărilor

produse în natura şi structura acestuia, în ceea ce priveşte nivelul cererii, evoluţia tehnologiilor specifice,

cererile, preferinţele şi comportamentul cumpărătorilor, apariţia unei noi grupe de cumpărători, etc.

3 Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive

Strategiile ofensive sunt cele prin care organizaţiile încearcă să aibă şi să menţină ofensiva pe un

anumit plan al competiţiei, obligând, astfel, celelalte organizaţii să reacţioneze defensiv. În vederea

urmării cu succes a unei strategii ofensive, de către o organizaţie şi pentru ca prin aceasta să se obţină un

avantaj competitiv, trebuie să posede următoarele capacităţi:11

o trebuie să prevadă principalele coordonate pe care să înscrie activitatea, precum şi a

schimbărilor pe care urmează să le efectueze pe parcursul evoluţiei strategice;

o stabilirea principalelor acţiuni care să aibă ca scop slăbirea principalelor organizaţii

concurente, prin acestea urmărindu-se şi obligarea acestora de a se menţine în defensivă şi de a le

împiedica să se lanseze în acţiuni ofensive proprii;

o concentrarea forţei competitive proprii, la momentul şi locul potrivit, în vederea atingerii unor

obiective esenţiale;

o luarea şi menţinerea iniţiativei, fructificare operativă şi eficientă a oportunităţilor ce se ivesc,

exploatare profitabilă a slăbiciunilor organizaţiilor concurente;

o exploatarea elementelor surpriză în sensul „lovirii” ţintelor concurente în momentele şi în

punctele în care acestea nu sunt pregătite să reacţioneze adecvat;

o neutralizarea capacităţii organizaţiilor concurente puternice de a reacţiona, înaintea lansării în

direcţia acestora a unei ofensive majore;

11 Russu Corneliu, Management strategic, Editura ALL BEK, Bucureşti, 1999, pg. 211-214;

o angajarea pe un curs strategic care diferă sensibil de cel al organizaţiilor concurente, iniţierea

unor acţiuni ofensive corespunzătoare acestui curs, care nu pot fi imitate cu uşurinţă de către organizaţiile

concurente şi care să aibă efecte mai favorabile pentru organizaţia care le-a iniţiat;

o pentru a câştiga dreptul de preemţiune în faţa organizaţiilor concurente, adică al creării unor

astfel de condiţii astfel încât acestea din urmă să întâmpine dificultăţi apreciabile în încercarea de a urma

o strategie similară, organizaţia trebuie să fie prima care efectuează această mişcare.

Organizaţiile se pot angaja în una din următoarele strategii ofensive în vederea creări şi menţineri

avantajului competitiv, aceasta, ţinând cont şi de capacităţile preponderente de care dispune:

a) atacul frontal al punctelor forte ale organizaţiilor concurente, strategie care este considerată

de specialişti ca fiind foarte îndrăzneaţă şi al cărei succes depinde de intensitatea angajării organizaţiei

iniţiatoare, de forţa ei competitivă, precum şi de forţa de răspuns a organizaţiilor concurente. Pentru

lansarea unui asemenea atac, este necesară existenţa unui raport între resursele şi forţele iniţiatoare şi cele

ale organizaţiilor concurente, care să fie mult mai mare în favoarea celei dintâi.

Atacul poate fi frontal desfăşurat pe un front larg şi care se bazează pe o gamă de iniţiative

extinse în cele mai diverse domenii ale activităţii organizaţiei. Acest atac se poate realiza prin:

intensificarea activităţilor de cercetare-dezvoltare şi creşterea ratei inovării produselor sau serviciilor noi,

extinderea capacităţilor de producţie, îmbunătăţirea performanţelor şi creşterea nivelului calitativ al

produselor şi serviciilor, etc.

Atacul mai poate fi unul frontal selectiv, care semnifică trierea tacticilor ofensive care sunt

utilizate şi se limitează la o singură iniţiativă. Atacul frontal selectiv cel mai des utilizat este cel în care

organizaţia iniţiatoare oferă produse sau servicii similare cu cele oferite de organizaţia aflată în poziţia de

lider pe piaţă, dar la preţuri inferioare. Reuşita unui asemenea atac depinde de raportul preţ – cost - volum

specific al ofertei organizaţiei iniţiatoare, în sensul măsurii în care reducerile de preţ diminuează marja

profitului, iar creşterile volumului vânzărilor compensează această diminuare.

b) atacul punctelor slabe ale firmelor concurente se bazează pe concentrarea resurselor şi a

forţei competitive a organizaţiei care iniţiază atacul pentru exploatarea profitabilă a slăbiciunilor

organizaţiilor concurente. În cadrul adoptării unei asemenea strategii, care are şanse de reuşită mai mari

decât cea precedentă, principalele direcţii de atac vizează, cel mai frecvent, următoarele puncte slabe ale

organizaţiilor care acţionează pe o piaţă, astfel:

- segmente de piaţă pe care organizaţiile concurente le-au neglijat, sau nu dispun de surse sau de

capacităţi necesare pentru a le servii adecvat;

- zone în care organizaţiile concurente deţin un segment redus de piaţă şi u sunt capabile de un

efor competitiv susţinut;

- produsele sau serviciile organizaţiilor concurente, care prezintă rămâneri în urmă din punct de

vedere tehnic şi tehnologic şi care oferă, astfel, oportunităţi de dezvoltare a noi segmente de piaţă;

- produse sau servicii al căror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupări deosebite

ale organizaţiilor concurente;

- activităţi promoţionale în care organizaţiile concurente nu dispun de abilităţile necesare

desfăşurării unor campanii intense şi eficace pentru exploatarea integrală a potenţialului de absorbţie al

pieţei, lăsând, astfel, organizaţiei care a iniţiat atacul, posibilitatea extinderii segmentului de piaţă

acoperit cu produsele sau serviciile sale.

c) atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresivă, care se bazează pe

multiple iniţiative majore lansate concomitent în diferite domenii de activitate, astfel încât, organizaţiile

concurente să fie surprinse de intensitatea şi extinderea atacului şi să fie obligate să se apere simultan pe

mai multe planuri. Acţiunile specifice acestei strategii constau în reducerea costurilor, câştigarea de noi

grupe de cumpărători cu cerinţe specifice si, deci, extinderea segmentului de piaţă acoperit, îmbunătăţirea

performanţelor şi calităţii produselor sau serviciilor oferite, etc. Acest tip de strategie, trebuie susţinută de

un nivel ridicat al resurselor pe care organizaţia care a iniţiat atacul trebuie să le consume în eforturile de

accedere pe poziţia de lider pe piaţă şi de a-şi crea avantaje competitive substanţiale şi de durată;

d) strategiile ofensive de ocolire a punctelor forte ale organizaţiilor concurente care constau în

evitarea atacurilor directe la adresa acestor organizaţii şi în lansarea de iniţiative de genul efectuării unor

salturi inovaţionale în domeniul tehnologiilor, al lansării unor produse sau servicii cu caracteristici

diferite de cele existente, al intrării pe pieţe din noi zone geografice, etc. Atunci când aceste acţiuni sunt

astfel direcţionate încât să nu fie considerate ca ameninţări de către organizaţiile concurente, şansele lor

de succes sunt mult mai mari, întrucât celelalte organizaţii nu vor reacţiona rapid şi ferm, iar organizaţia

acre a iniţiat atacul poate câştiga avantaje competitive datorită efectuării „primei mişcări”;

e) ofensive de tip „guerilla”, care constau în atacarea la momentul şi în punctele favorabile, a

acelor elemente pe terenul cărora o organizaţie mai modestă poate concura cu succes alte organizaţii

concurente, întrucât elementele respective corespund capabilităţilor ei. Strategi aceasta mai poartă

denumirea de strategie de „hărţuire” şi este indicată pentru a fi adoptată de către organizaţiile mici, care

nu dispun de resursele necesare angajării în alte tipuri de strategii. Ofensivele de acest fel pot viza:

- un segment îngust de piaţă, căruia îi sunt caracteristice cerinţe specifice şi care nu sunt atractive

pentru organizaţiile concurente;

- fronturile largi pe care organizaţiile concurente s-au extins exagerat, acest aspect conducând la

reducerea resurselor alocate de către acestea diferitelor segmente ale fronturilor. Această situaţi determină

existenţa unor nişe care pot fi corespunzător servite de organizaţiile de dimensiuni mici;

- diverse obiective specializate prin intermediul cărora să se „hărţuiască”organizaţiile concurente,

cum ar fi campaniile promoţionale explozive, reducerile succesive de preţuri, etc.

f) strategii de preempţiune, care constau în efectuarea „primei mişcări” pe piaţă pentru a

dobândi şi asigura organizaţiei o poziţie avantajoasă la accederea căreia organizaţiile concurente sunt

excluse sau descurajate să participe.

Modalităţile prin intermediul cărora o organizaţie poate obţine o poziţie avantajoasă în industria

de profil, pe baza efectuării unei mişcări preempţionale sunt:

- încheierea de contracte pe termen lung cu cei mai avantajoşi şi mai siguri furnizori existenţi pe

piaţă, înaintea concurenţilor, sau efectuarea înaintea organizaţiilor concurente a integrării verticale înapoi

pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime;

- extinderea capacităţilor de producţie, înaintea concurenţilor, pe baza anticipării, creşterii pieţei,

în scopul descurajării celorlalte organizaţii de a urma aceeaşi cale, ceea ce va permite organizaţiei care a

adoptat această strategie să îşi mărească volumul vânzărilor în momentul în care cererea pe piaţă va

creşte;

- ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasări geografice ale propriilor unităţi, în zone în

care există forţă de muncă necesară, apropiate de sursele de aprovizionare şi de punctele de vânzări, cu

facilităţi tehnice necesare, etc.;

- asigurarea accesului la cele mai bune canale de distribuţie din zona de operare;

- impunerea unei imagini distincte a organizaţiei în percepţia cumpărătorilor, care să ţină seama

de psihologia acestora şi să le transmită ideea unicităţii organizaţiei, a produselor şi serviciilor sale, s

dificultăţii de a concura cu ei.

Din enumerarea căilor prezentate, se poate trage concluzia că, strategia de preempţiune nu

presupune anularea oricărei posibilităţi pentru organizaţiile concurente de a imita sau urma o asemenea

strategie, ci semnifică, crearea avantajului competitiv pe baza efectuării „primei mişcări” şi a ocupării

„primei poziţii”, adică a aceleia care este relativ uşor de apărat şi care imprimă modul în care se

desfăşoară competiţia.

4 Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin strategii de marketing

Odată cu amplificarea fenomenului de globalizare a pieţelor şi internaţionalizare a organizaţiilor,

cele care nu sunt capabile să realizeze o diferenţiere clară a produselor sau serviciilor pe care le oferă, vor

fi forţate să concureze prin preţ. Tot odată, putem afirma că necesitatea îmbunătăţirii continue a

serviciilor furnizate clienţilor nu va fi satisfăcută nici odată, iar în acest sens, organizaţiile trebuie să

înţeleagă necesităţile şi cerinţele pe care le au consumatorii şi să încerce să le satisfacă mai bine decât

organizaţiile concurente. Trebuie intensificată lupta dusă de fiecare organizaţie pentru aşi păstra clienţii

pe care îi deţine şi pentru a încheia noi afaceri.

În vederea obţinerii de avantaje competitive prin intermediul unor politici de marketing,

managementul de vârf al unei organizaţii trebuie să aibă în vedere următoarele elemente:12

strategiile de poziţionare pe piaţă;

brandingul;

dezvoltarea de noi produse;

managementul calităţii totale, pentru a asigura servirea clienţilor la cele mai înalte standarde

de calitate.

Obţinerii avantajului competitiv prin aplicarea de către o organizaţie a strategiei de marketing, se

poate face prin următoarele acţiuni:13

a. satisfacerea cerinţelor consumatorilor. Prin activitatea de marketing se realizează o legătură

între organizaţie şi client, precum şi convertirea produselor în bani. În vederea atingerii acestui obiectiv,

organizaţia trebuie să decidă care produs trebuie să-l vândă, la ce preţ şi prin ce sistem de distribuţie. În

cazul în care o organizaţie este orientată spre piaţă, atunci deciziile referitoare la produsele şi serviciile

furnizate de aceasta, trebuie să fie în strânsă legătură cu cerinţele pieţei, respectiv ale consumatorilor.

Preţurile vor fi influenţate de concurenţă şi de percepţia consumatorilor asupra calităţii produselor

similare ale altor organizaţii, precum şi de costuri. Obiectivul principal al campaniilor promoţionale este

în a arăta modul în care produsul sau serviciul oferit satisface cerinţele consumatorilor, precum şi de a

arăta disponibilitatea acestora pe piaţă. Cele patru ari de decizie, respectiv produs, preţ, promovare şi

distribuţie, poartă denumirea de mix de marketing, iar fiecare din componentele acestuia, oferă

oportunităţi pentru crearea şi menţinerea unor avantaje competitive. Cele mai eficiente organizaţii sunt

cele care îşi creează avantaje competitive prin diferenţierea simultană a tuturor elementelor mixului de

marketing.

În vederea atingerii acestui obiectiv, organizaţiile trebuie să:

menţină o relaţie strânsă cu clienţii săi, astfel încât, să identifice în timp util schimbarea

preferinţelor şi necesităţile acestora;

monitorizeze şi evalueze activitatea organizaţiilor concurente;

utilizeze resursele proprii pentru dezvoltarea de noi idei, care să stârnească interesul

angajaţilor.

Aceste trei cerinţe, presupun de fapt o atitudine reactivă vis-a-vis de mediul extern, care este în

continuă schimbare.

În concluzie, putem spune că strategia de marketing adoptată de către o organizaţie, trebuie să fie

într-o strânsă legătură cu activitatea de inovare. Din procesul continuu de căutare a celor mai bune soluţii

12 Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Ghenciu, A., Dimofte, M, Breban, E., Management strategic, Editura Naţional, Bucureşti, 2000, pg. 187;13 Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Ghenciu, A., Dimofte, M, Breban, E., Management strategic, Editura Naţional, Bucureşti, 2000, pg. 187-192;

de satisfacere a nevoilor clienţilor, pot rezulta noi produse sau servicii, care mai pot apărea şi din

dezvoltarea tehnologiilor. În ambele situaţii, va apărea necesitatea de convingere a clienţilor să îşi

schimbe comportamentul, în primul caz prin sublinierea acelor necesităţi care pot fi satisfăcute la un grad

mai înalt, iar în cel de-al doilea caz, prin încercarea de a schimba gusturile şi preferinţele acestora.

Organizaţiile care adoptă strategia de marketing sunt:

profitabile, atunci când se realizează un echilibru între nevoile organizaţiei şi cerinţele

consumatorilor;

ofensive, când doresc să aibă poziţia de lider pe piaţă;

organizaţii integrate, în cadrul cărora conceptul de marketing este conştientizat de întreaga

organizaţie;

strategice, în care eforturile de marketing sunt direcţionate către obţinerea de avantaje

competitive pe termen lung;

eficiente în implementarea strategiei.

b. ciclul de viaţă al produsului. Evoluţia unui produs urmează n anumit ciclu: creştere uşoară,

creştere rapidă, atingerea unui punct de maxim şi declinul. Durata ciclului de viaţă al unui produs sau

serviciu variază, unele dintre acestea menţinându-se pe piaţă o perioadă îndelungată, în timp ce altele

apar şi dispar în perioade mai mici de un an.

Un produs sau un serviciu devine profitabil în perioada de creştere şi înregistrează maximum de

profitabilitate în faza de maturitate şi în faza de saturare. După depăşirea acestei etape, nivelul profitului

începe să scadă şi atinge nivelul zero în ultima fază a ciclului de viaţă al produsului. Odată cu începerea

fazei de declin în care se găseşte un produs, devine absolut obligatoriu ca organizaţia să dezvolte un nou

produs, astfel încât să îşi menţină cota de piaţă. Totuşi este posibilă extinderea ciclului de viaţă al

produsului prin identificarea de noi consumatori, fie prin extinderea în alte zone geografice care nu au

fost ocupate de concurenţă şi care nu au cunoştinţă de produs, fie prin îmbunătăţirea acestuia şi adăugarea

de noi competenţe.

Din cele prezentate mai sus, rezultă că este absolut obligatoriu ca organizaţiile să cunoască faza

ciclului de viaţă în care se găsesc produsele sau serviciile sale, în primul rând pentru că acest lucru poate

indica ce strategie de marketing este adecvată, iar în al doilea rând, aceasta prezintă un indice important

al profitabilităţii organizaţiei. În cel de-al treilea rând, cunoaşterea ciclului de viaţă în care se găseşte

produsul sau serviciul oferit de organizaţie, permite acesteia să determine necesitatea dezvoltării de noi

produse sau servicii, în situaţia în care aceasta doreşte să se dezvolte.

Conform opiniilor mai multor specialişti, durata ciclului de viaţă al unui produs urmează un trend

descrescător, datorită următoarelor trei motive:

ritmul rapid al schimbărilor tehnologice;

schimbarea grupurilor şi preferinţelor consumatorilor;

concurenţa acerbă pe piaţă.

c. grupurile strategice. Identificarea şi analiza „grupurilor strategice” care operează în cadrul uni

pieţe, este o altă modalitate de identificare şi menţinere a avantajului competitiv prin intermediul

strategiei de marketing. Această analiză este concentrată asupra identificării exacte a acelor produse sau

game de produse existente pe piaţă care concurează cu produsele organizaţiei, şi care urmează aceeaşi

strategie de marketing.

Analiza acestor grupuri strategice, permite organizaţiilor să aprecieze poziţia produselor lor pe

piaţă, în funcţie de preferinţele consumatorilor şi de intensitatea concurenţei pe piaţă, în vederea obţineri

şi menţinerii unor avantaje competitive.

d. marca comercială. După cum se cunoaşte, multe dintre produsele sau serviciile existente pe

piaţă sunt identificate în funcţie de numele de marcă. Aceste produse de marcă, precum şi a organizaţiilor

care le produc, determină o anumită imagine în minte clienţilor. A avea un nume de marcă presupune să

ai o anumită reputaţie, iar multe dintre organizaţii îşi creează şi îşi menţin această reputaţie prin

intermediul unor campanii publicitare intense. Odată cu intensificarea concurenţei pe piaţă, devine tot

mai evidentă necesitatea creării şi menţinerii unei identităţi de marcă.

Numele de marcă, adaugă produsului valoare, care de fapt, constă în promisiunea unei anumite

satisfacţii obţinute prin consumul sau utilizarea acestuia, sau „garantarea” unui anumit nivel de calitate.

În consecinţă, un produs de marcă este perceput de consumatori ca fiind un produs căruia i s-a adăugat

valoare. Obţinerea unei imagini de marcă este foarte importantă, iar pentru realizarea acestuia este

necesară diferenţierea produselor sau serviciilor şi creşterea gradului de inovare.

O politică corectă în alegerea numelui de marcă poate să creeze loialitate faţă de produsul sau

serviciul respectiv, ceea ce îi poate permite organizaţiei să îl comercializeze la preţuri mai ridicate şi să

obţină profituri mai mari.

Datorită unor politici de achiziţii şi investiţii în numele de marcă, unele organizaţii transnaţionale,

şi-au format imaginea unor corporaţii tip conglomerat. Acestea îşi permit să investească sume foarte mari

în activitatea de cercetare-dezvoltare, astfel încât:

- să consolideze imaginea produsului de marcă;

- să dezvolte noi oportunităţi

- să schimbe competiţia pe piaţă.

Numele de marcă reprezintă un activ pentru organizaţie, iar în acest sens, problema modului în

care aceasta trebuie înregistrată în bilanţul contabil al organizaţiei, nu este încă rezolvată.

e. produse globale. Datorită faptului că pieţele globale au caracteristici diferite, organizaţiile care

îşi desfăşoară activităţile pe plan internaţional trebuie să fie conştiente că acelaşi produs nu poate fi

comercializat prin utilizarea aceloraşi strategii de marketing. În vederea obţinerii avantajului competitiv,

organizaţiile trebuie să identifice necesităţile,cerinţele şi preferinţele consumatorilor pe fiecare piaţă

naţională, adaptându-şi strategia de marketing la aceste caracteristici.

Internaţionalizarea organizaţiilor şi globalizarea economiei mondiale nu presupune ca gusturile şi

preferinţele consumatorilor să devină omogene, ci că pieţele nu vor mai ţine seama de frontierele

naţionale.

Organizaţiile producătoare, vor obţine avantaje competitive prin costuri, mai ales în cazul în care

vor reuşi să realizeze produse globale, adică produse care să aibă succes şi să fie comercializate în

întreaga lume.

5 Obţinerea de avantaje competitive prin activităţi de cercetare-dezvoltare

Din experienţa organizaţiilor de succes, s-a stabilit că cele mai profitabile, sunt acele organizaţii

care vor reuşi să se menţină pe noi pieţe, căutând oportunităţi de exploatare a resurselor de care dispun.

Mai mult, se consideră că aceste organizaţii vor învăţa din experienţa proprie.

Dacă iniţial organizaţiile au optat pentru adaptarea unor strategii de dezvoltare-cercetare, ulterior

s-a trecut spre strategiile de inovare, care iniţial s-a bazat pe recunoaşterea explicită a faptului că succesul

creării şi comercializării de noi produse şi tehnologii se datorează unui set de factori, consideraţi a fi mult

mai numeroşi decât activitatea de cercetare-dezvoltare, iar printre aceştia putem aminti piaţa produselor şi

a tehnologiilor.

O organizaţie poate să introducă pe piaţă noi produse care să le înlocuiască pe cele vechi, al cărui

ciclu de viaţă se găseşte într-o etapă de declin, ori prin dezvoltările tehnologice existente la un moment

dat. introducerea de noi produse are ca scop obţinerea de profituri mai mari, însă trebuie avut în vedere

faptul că ele vor genera şi costuri suplimentare. Specialişti consideră că produsele noi, inovatoare, au

şanse de reuşită mai mare decât produsele noi care, în general, sunt variante îmbunătăţite ale produselor

deja existente pe piaţă şi că, fără realizarea unor avantaje competitive, probabilitatea de a avea succes pe

piaţă este redusă.

Principalii factori care determină succesul pe piaţă a unui nou produs, sunt:

~ noul produs este superior produselor concurenţei în ceea ce priveşte satisfacerea

consumatorilor;

~ noul produs are caracteristici unice din punct de vedere al consumatorilor;

~ noul produs are o calitate superioară faţă de produsele similare existente pe piaţă;

~ noul produs realizează o sarcină unică pentru consumator;

~ noul produs încorporează un grad mai ridicat de inovare;

~ noul produs determină reducerea costurilor consumatorilor.

S-a dovedit că există o interdependenţă între inovaţie şi obţinerea de avantaje competitive şi

realizarea de către organizaţii, a unei profitabilităţi peste medie. Capacitatea de creaţie a unei organizaţii

este dată de un ansamblu de capacităţi pe care le deţine aceasta în domeniul cercetării-dezvoltării şi

realizării de noi produse şi procese, precum şi în domeniul orientării şi conducerii procesului de inovare.

Activitatea de inovare se poate manifesta în mai multe domenii, cum ar fi:14

- în domeniul bunurilor, a produselor tangibile, care este foarte uşor percepută de către

consumatori şi aceasta datorită contactului direct pe care aceştia îl au cu acestea. Ca şi exemple în acest

caz putem enumera: un nou tip de autoturism, un nou tip de încălţăminte pentru practicarea sportului, un

nou sortiment de pâine, un nou telefon mobil, etc.;

- în domeniul proceselor, al noilor tehnologii, care reprezintă o extraordinară resursă de

capabilităţi şi competenţe performante pentru organizaţie. Acesta este cazul unor noi tehnologii de

fabricare a berii fără alcool, tehnologii de extrudare la rece pentru fabricarea dozelor metalice pentru bere

sau suc, tehnologii pentru materiale compozite, biotehnologii, etc.;

- în domeniul structurilor organizatorice, ca răspuns la problemele de coordonare şi control. Ca

urmare a diversificării, o organizaţie trece de la o structură organizatorică de tip funcţional la una de tip

divizionar, sau pentru rezolvare unei probleme se poate utiliza temporar o structură de tip matriceal. Un

exemplu semnificativ în acest sens, este utilizarea ordonării mijloacelor de producţie în aşa fel încât un

operator să poată deservii în acelaşi timp mai multe posturi;

- fuziunile şi achiziţiile, pot fi considerate ca fiind răspunsuri inovative, de natură structurală, cu

scopul de a realiza economii la scară, sau de a integra funcţiunile de cercetare-dezvoltare a două

organizaţii.

Multitudinea de factori care influenţează inovarea, ca şi specificul şi dimensiunea acestuia,

determină o mare varietate de strategii care se pot clasific după diferite criterii. După finalitatea pe care o

are inovarea tehnologică a unei organizaţii asupra schimbării tehnologiei şi a capacităţii şi performanţelor

ei în sfera producţiei, putem identifica cinci tipuri de opţiuni, în materie de cercetare-dezvoltare, pentru

care poate opta o organizaţie, astfel:15

◊ organizaţia poate desfăşura cercetare fundamentală pentru a-şi sporii cunoştinţele privind

procesele fundamentale specifice procesului de fabricaţie;

◊ organizaţia poate aborda cercetarea strategică în scopul de a lărgi numărul proiectelor de

cercetare-dezvoltare aplicabile, compatibile cu activitatea sa, pentru a impulsiona cercetarea aplicativă, în

direcţia sporirii stocului de investiţii sau a modificării tehnicii existente;

14 Hinescu, A., Deac, I., Todoran, M.R., Fiţ, T., Rece, V.M., Managementul strategic al firmei, Editura RISOPRINT, Cluj Napoca, 2008, pg. 184-184;15 Nicolescu Ovidiu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pg. 326-327;

◊ organizaţia poate dezvolta o nouă concepţie asupra produselor pentru a le asigura un grad

sporit de viabilitate. Aceasta implică proiectare de prototip, dezvoltare şi testare şi alte cercetări, pentru a

modifica design-ul, sau funcţiile tehnice ale produsului sau procesului;

◊ organizaţia poate cumpăra inovaţie tehnică, plătind taxe sau royalities, pentru invenţii şi

brevete, sau poate cumpăra know-how, prin intermediul diferitelor servicii de consultanţă tehnică;

◊ organizaţia poate investi în echipamente de proces sau alte imputuri intermediare, care

încorporează activitatea inovativă a acestora; aceasta se poate referii la componente, maşini sau întreaga

organizaţie.

Din cele prezentate mai sus, rezultă că cercetarea nu constituie numai o sursă de idei inovative, ci

şi un tip de servicii de cea mai mare însemnătate pentru eficienţa activităţii inovative. Astfel, dacă apare o

dificultate în cadrul procesului inovaţional, organizaţia apelează, de regulă, la baza sa de cunoştinţe

tehnico-ştiinţifice, construită din rezultatele unor cercetări anterioare.

Dacă luăm în considerare raportul dintre cercetarea proprie şi şi alte posibilităţi alternative de

transfer de tehnologie, organizaţia poate avea următoarele opţiuni strategice:

contractarea unor activităţi de cercetare-dezvoltare cu parteneri din industria de profil, care

presupune asigurarea unui suport necesar în vederea reducerii riscurilor, dar şi ca stimulente pentru

dezvoltarea şi vânzarea unei tehnologii. În cazul acestei opţiuni strategice, este încurajată coparticiparea

partenerilor industriali la susţinerea costurilor atât prin încredinţarea activităţilor de comercializare a

procedeului tehnologic, cât şi prin intensificarea efortului de cercetare-dezvoltare;

participarea în consorţii industriale de cercetare-dezvoltare, în care managerii programelor

de cercetare-dezvoltare şi cercetătorii din laboratoarele specifice, lucrează împreună cu grupuri de

organizaţii, pentru dezvoltarea unei inovaţii dintr-un anumit domeniu. Într-u asemenea angajament,

fiecare organizaţie, contribuie numai cu o parte la costul cercetării, dar primeşte informaţii despre toate

lucrările realizate;

cumpărarea de patente pentru tehnologiile industriale, care sunt dezvoltate cu suport public,

iar ulterior acestea sunt transferate către organizaţii. În vederea transformării în licenţă pentru a putea fi

comercializat, patentul investiţiei trebuie să fie mai întâi protejat;

apelarea la organizaţii de brokeri care sunt implicate ca organisme comerciale, profesionale

sau de reglementare, care reprezintă interesele diferitelor industrii şi care funcţionează ca brokeri în

transferul de tehnologie;

în vederea promovării unei inovaţii, adesea este necesar să se genereze o cerere finală pentru

rezultatele de cercetare-dezvoltare. Problemele de informaţii poate ajuta utilizatorii să facă alegeri mult

mai informate, între tehnologiile alternative. În acest sens, sunt necesare strategii guvernamentale, care să

elimine orice fel de reglementare care îngrădeşte sporirea cererii.

6 Factorii determinanţi ai avantajului competitiv

Din cele prezentate în acest capitol, se poate trage concluzia că orice organizaţie şi orice unitate

de afaceri strategice care aparţine acesteia, au la nivelul lor şi în domeniul de afaceri în care operează, atât

avantaje, cât şi dezavantaje competitive.

Avantajele şi dezavantajele unei organizaţii, reprezintă rezultatul acţiunilor combinate a numeroşi

factori specifici diferitelor laturi ale organizaţiei. Strategiile generice şi numeroasele variante strategice

construite pe baza acestora, folosesc factorii determinanţi ai avantajelor competitive în funcţie de

obiectivele strategice urmărite.

Principalii factori specifici diferitelor laturi ale activităţilor desfăşurate de către o organizaţie şi

care sunt prezenţi în cadrul unei alternative strategice urmată de către o organizaţie sau de către o unitate

de afaceri strategice din cadrul acesteia, sunt:16

a) factorii „marketing distribuţie”, a căror analiză are ca scop determinarea măsurii în care

organizaţia are avantaj competitiv pe planul activităţilor menţionate, adică este mai puternică din punct de

vedere strategic în raport cu celelalte organizaţii concurente care se găsesc pe o piaţă. Unele organizaţii

sunt foarte puternice pe piaţă, fapt care le conferă un avantaj strategic la lansarea de noi produse sau

servicii, la extinderea segmentului de piaţă acoperit sau la apărarea celui ocupat cu produsele sau

serviciile oferite.

Printre principali factori aferenţi marketingului şi distribuţiei, care determină avantajul competitiv

în domeniul unei organizaţii, enumerăm:

- structura pieţei care este influenţată de numărul de organizaţii concurente, cotele de piaţă

deţinute de acestea şi forţa lor competitivă;

- segmentul de piaţă acoperit de organizaţie, care este dat de dimensiunea acestuia, grupurile ţintă

de cumpărători, cerinţele lor specifice;

- eficacitatea sistemului propriu de cercetare a pieţei;

- nomenclatorul produselor sau serviciilor oferite şi calitatea acestora;

- stadiul pe curba ciclului lor de viaţă;

- eficacitatea şi eficienţa activităţilor de vânzare;

- acoperirea geografică a organizaţiei;

- prezenţa organizaţiei pe pieţele internaţionale;

- etc.

b) factorii „cercetare-dezvoltare” a căror acţiune determină potenţialul inovaţional al

organizaţiei, capacitatea acesteia de a ţine pasul cu progresul tehnologic din industria sau industriile în


care este implicată. Importanţa acestor factori în crearea şi păstrarea avantajului competitiv este

determinată de profilul industriei respective, respectiv de intensitatea progresului tehnologic, importanţa

acestor factori fiind determinată, în timp ce în industriile caracterizate prin progres tehnologic lent,

importanţa se diminuează considerabil.

Printre principali factori aferenţi activităţilor inovative, care determină avantajul competitiv în

domeniul unei organizaţii, enumerăm:

- nivelul de intensitate tehnologică a industriei de profil;

- rata înnoirii produselor sau serviciilor şi tehnologiilor de realizare a acestora specifică

organizaţiei;

- nivelul infrastructurii activităţilor de cercetare-dezvoltare;

- volumul resurselor alocate de organizaţie pentru activităţile de cercetare-dezvoltare;

- protecţia prin brevete a proprietăţii intelectuale a organizaţiei pentru invenţiile proprii;

- imaginea organizaţiei în cadrul competiţiei tehnologice din industria de profil;

- numărul cererilor de brevete şi al brevetelor acordate organizaţiei;

- etc.

c) factorii „producţie, managementul operaţiilor” sunt factori care determină o serie de avantaje

competitive, esenţiale şi anume capacitatea de a produce la costuri mai scăzute decât organizaţiile

concurente, de a satisface comenzile cumpărătorilor la termenele fixate de aceştia, de a realiza produsele

pe care concurenţii nu le pot oferii.

Printre principali factori din acest domeniu, care determină avantajul competitiv în domeniul unei

organizaţii, enumerăm:

- capacitatea de satisfacere a cererilor pieţei;

- nivelul şi calitatea înzestrării tehnice a activităţilor de producţie;

- costurile materiilor prime, materialelor, subansamblelor, pieselor, etc.;

- disponibilitatea materiilor prime, materialelor, pieselor, subansamblelor, etc.;

- eficacitatea şi eficienţa sistemului de gestionare a stocurilor;

- calitatea şi eficienţa lucrărilor de întreţinere şi reparaţii;

- etc.

d) factorii „financiari-contabili” a căror acţiune determină starea de sănătate financiară a

organizaţiei şi forţa ei financiară în comparaţie cu ea a firmelor concurente. Analiza atentă a acestor

factori evidenţiază măsura în care resursele financiare disponibile ale organizaţiei îi permit acesteia

efectuarea unui efort de durată pentru a-şi crea şi menţine avantajul competitiv. Printre factorii care se

înscriu în această categorie, putem aminti:

- nivelul total al resurselor financiare şi forţa financiară a organizaţiei determinată de acest nivel;

- structura capitalului din punct de vedere al ponderii surselor proprii şi a celor atrase;

- profitabilitatea organizaţiei;

- capacitatea de lichidare a organizaţiei;

- calitatea planificării financiare;

- nivelul procedurilor de audit financiar;

- politica de evaluare a stocurilor;

- etc.

e) factorii „personal şi relaţii de muncă”, care porneşte de la ideea că personalul firmei

contribuie, în măsura cea mai importantă, comparativ cu alţi factori la crearea şi menţinerea avantajului

competitive al organizaţiei faţă de concurenţi. Unele organizaţii sunt recunoscute pentru calitatea

deosebită a personalului lor, pentru înaltul profesionalism al acestuia, în timp ce altele au performanţele

globale afectate, profund şi negativ, de nivelul de pregătire şi de cunoştinţă profesională a salariaţilor.

Principalii factori legaţi de personalul organizaţiei şi de relaţiile de muncă din cadrul acestora,

care contribuie la realizarea şi menţinerea avantajului competitiv, sunt:

- nivelul de pregătire profesională a angajaţilor;

- climatul de muncă la nivelul organizaţiei;

- nivelul absenteismului şi al fluctuaţiei salariaţilor;

- atractivitatea salariilor şi a adausurilor la salarii;

- nivelul costurilor forţei de muncă;

- funcţionalitatea echipei manageriale;

- etc.

f) factorii „resursele organizaţiei” contribuie la amplificarea sau dimpotrivă, la diminuarea

contribuţiei factorilor precedenţi la crearea şi consolidarea avantajului competitiv. Printre aceşti factori,

putem enumera:

- dimensiune organizaţiei comparativ cu dimensiunea medie pe industrie;

- structura organizatorică, rigoarea documentelor care o definesc;

- sistemul informaţional pentru conducere;

- sistemul managementului strategic;

- calitatea evidenţelor tehnico-operative, contabile, statistice;

- etc.

Organizaţiile pot avea avantaje strategice în privinţa unora dintre factorii prezentaţi anterior. Cu cât gama acestor avantaje este mai extinsă, cu atât posibilităţile organizaţiilor de a opta pentru un registru larg de alternative strategice sunt mai mari.

Crearea Şi Menţinerea Avantajului Competitiv

Documents

Transcript of Crearea Şi Menţinerea Avantajului Competitiv