Academia de Studii Economice Bucureşti

Facultatea Management Economic

Crearea avantajului concurenţial prin utilizarea

tehnologiilor informatice şi de comunicaţie în

scopuri strategice

Michael Porter: „Baza fundamentală a performanţei peste medie a unei firme este avantajul

concurenţial durabil”

Studenţi: Tiţă Florentina Andreea

Tănasă Sabina

Grupa 122

Globalizarea şi turbulenţa mediului de afaceri au condus în mod inevitabil la

intensificarea concurenţei, în special pe pieţele saturate de produse şi servicii. Ca răspuns la noile

câmpuri de forţă generate în mediul extern, companiile au trebuit să treacă de la managementul

static operaţional specific erei industriale, la un management dinamic care să dezvolte

capacitatea lor de competiţie şi de penetrare pe noi pieţe. Accentul nu s-a mai pus pe

maximizarea profitului, ci pe obţinerea avantajului competitiv şi transformarea lui într-un avantaj

strategic. Dezvoltarea managementului strategic şi integrarea lui cu managementul operaţional

devine tot mai mult o necesitate, în sensul realizării unui echilibru dinamic între câmpul de forţe

din mediul extern şi câmpul de forţe din mediul intern al organizaţiei.

Dezvoltarea capacităţii competitive şi obţinerea avantajului strategic au la bază inovarea,

resursele intangiblie ale companiei şi folosirea inteligenţei competitive. Inovarea constituie

procesul prin care se realizează noi produse, noi servicii, noi tehnologii, noi procese de

management şi de marketing.

I. CONCURENŢA ŞI CONCEPUL DE STRATEGIE CONCURENŢIALĂ

Atât din perspectiva conceptelor şi modelelor teoretice, cât şi din cea a realităţii faptice,

concurenţa este asociată sistemului economic de piaţă. Cele două criterii pe baza cărora este

apreciată natura unei economii ca fiind de piaţă sunt, pe de-o parte, existenţa concurenţei în

economia respectivă, şi, pe de altă parte, formarea preţurilor prin confruntarea cererii cu oferta1.

În literatura de specialitate s-au propus numeroase moduri de a defini concurenţa, dar dorim

să punem în evidenţă următoarele sale ipostaze2:

concurenţa ca tip de relaţie între agenţii economici;

concurenţa ca atribut al comportamentului unui agent economic elementar

(comportamentul concurenţial);

concurenţa ca situaţie caracteristică a mediului de afaceri (mediul concurenţial).

Ca tip de relaţie între agenţii economici concreţi, concurenţa prezintă un caracter tensional,

de rivalitate; agenţii implicaţi se confruntă pentru a ocupa, menţine sau extinde poziţii de piaţă

care, în final, se vor dovedi accesibile numai unora dintre ei. De aceea, analiza strategică la nivel

1 Comisia Europeană, Versiunea consolidată a tratatelor. Cartea drepturilor fundamentale, Oficiul pentru Publicații

al Uniunii Europene, Luxemburg, 2010, p. 90 - 91 2 Stancu Stelian, Competiţia pe piaţă şi echilibrul economic, Editura Economică, Bucureşti, 2002, p.23

de firmă, metodologia clasică, bazată pe punctele forte, punctele slabe, şanse şi pericole

(SWOT), plasează firmele rivale la originea ameninţărilor semnificative pentru succesul oricărei

strategii adoptate. Din punct de vedere al comportamentului de piaţă, concurenţa este aceea care

determină pe fiecare agent economic să-şi promoveze exclusiv propriul interes.

Comportamentul concurenţial derivă din natura sistemului economic bazat pe regulile pieţei;

considerentele de raţionalitate presupun, din parte fiecărei firme, nu doar urmărirea unui interes

propriu abstract şi unilateral, ci a unui interes concret şi continuu redefinit, constând în obţinerea

de avantaje concurenţiale în raport cu rivalii, referitoare la: cota de piaţă, avansuri tehnologice,

dominaţia prin costuri, fidelizarea unei anumite clientele, reputaţia pentru excelenţa produselor

sau serviciilor oferite, etc.

„Strategia concurenţială a unei firme este cea stabilită şi urmată de către aceasta în vederea

dobândirii succesului pe piaţă, respectiv a unor avantaje faţă de firmele rivale.”3

Strategiile concurenţiale ale firmelor prezintă câteva caracteristici ale orientării şi

manifestării afectelor lor pe piaţă şi anume4:

sunt stabilite în funcţie de capacitatea managementului de vârf al firmelor de

reprezentare corectă şi de previzionare realistă şi tendinţelor ce se manifestă pe piaţă, de

existenţa unor forţe stimulatoare şi a unor restricţii în mediul socio –economic, precum şi

rezultatele generale de aplicare strategiilor respective;

au cele mai mari şanse de succes atunci când se axează pe competenţele distinctive

deţinute de firme, ceea ce face că imitarea sau contracararea lor de alte firme să fie

simţitor îngreunată şi, în consecinţă, fără prea mari şanse de succes;

sunt stabile atâta timp cât asigură realizarea unor performanţe economico – financiare

bune şi progresive sau cel puţin, menţinerea poziţiei dobândite pe piaţă;

sunt modificate ori de câte ori forţele competitive de pe piaţă îşi intensifică acţiunea, cu

alte cuvinte atunci când unele firme rivale se angajează în noi strategii;

interferă cu strategiile firmelor rivale şi cu tendinţele manifestate pe piaţă, în sensul că

sunt determinate profund de acestea şi, la rândul lor, le influenţează la un nivel

comparabil de intensitate.

3 Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţă, Fundamentele Managementului organizaţional, Editura Econimică,

Bucureşti, 1999, p. 45 4 Negruşa Adina, Management general. Principii şi concept fundamentale, Editura Risoprint, Cluj – Napoca, 2009,

p.21 - 22

În consecinţă, strategia fiecărei firme de pe piaţă este, deopotrivă, activă şi reactivă în

raport cu piaţa în ansamblu şi cu fiecare dintre firmele rivale în parte.

I.1 METODA ELABORĂRII STRATEGIEI CONCURENŢIALE

Elaborarea unei strategii concurenţiale este echivalentă cu găsirea unei formule pentru

modul în care firma va concura, îşi va stabili obiectivele şi îşi va formula politicile prin care să-şi

îndeplinească obiectivele.

În lucrarea „Strategie concurenţială” M. Porter defineşte metoda clasică de elaborare a

strategiei concurenţiale ca „o combinaţie de scopuri (obiectiv) şi mijloace (politici) prin care

firma încearcă să-şi atingă aceste scopuri”5. Această metodă este ilustrată în figurile 1.1 şi 1.2.

Fig nr 1.1 Roata strategiei concurenţiale 5 Michael E. Porter, Strategia concurenţială. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei

de piaţă, Editura Teora, Bucureşti, 2001

„Roata strategiei concurenţiale” constituie un instrument pentru prezentarea elementelor

– cheie ale strategiei concurenţiale ale unei firme. În centrul roţii sunt trecute obiectivele firmei,

ele reflectând modul în care firma doreşte să concureze şi scopurile economice şi neeconomice

pe care le urmăreşte. Spiţele roţii cuprind politicile cheie prin care firma intenţionează să-şi

îndeplinească obiectivele propuse. Conducerea va hotărî, în funcţie de natura firmei, modul în

care va formula aceste politici operaţionale cheie; o dată specificate, conceptul de strategie poate

fi utilizat pentru ghidarea întregului compartiment al firmei ca şi în cazul unei roţi obişnuite,

spiţele (politicile) pornesc din centrul roţii (obiective) şi trebuie să aibă legături unele cu altele,

în caz contrar roata neputând să se învârtă.

Fig. nr.1.2 Factori-cheie de succes în elaborarea strategiei concurenţiale

Figura 1.2. arată că elaborarea unei strategii concurenţiale implică luarea în considerare a

patru factori cheie care constituie limitele a ceea ce firma poate să realizeze cu succes. Atuurile

şi slăbiciunea firmei sunt reprezentate de activele şi de calificările de care dispune firme în raport

cu concurenţii, incluzându-se aici resursele financiare, nivelul tehnologic, imaginea mărcii, etc.

Valorile personale ale organizaţiei sunt reprezentate de motivaţiile şi de nevoile directorilor

executivi şi ale celorlalte persoane care trebuie să aplice strategia aleasă. Atuurile şi slăbiciunile

firmei combinate cu valorile determină limitele interne ale strategiei concurenţiale pe care o

firmă poate să o adopte cu succes.

Sectorul şi mediul în care funcţionează firma constituie factorii externi care influenţează

elaborarea strategiei. Ocaziile şi ameninţările din respectivul sector de activitate definesc mediul

concurenţial, cu riscurile şi şansele de câştig asociate lui. Nivelul social al aşteptărilor reflectă

impactul pe care îl au asupra firmei aspecte ca politica guvernamentală, preocupările sociale,

comportamentele specifice grupurilor sociale, etc. Firma trebuie să ţină cont de cei patru factori

înainte de a elabora şi aplica un set realist de politici şi obiective.

I.2 CONCEPTUL DE AVANTAJ CONCURENŢIAL

Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau

servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu

ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor6. Se pot puncta din această definire cele

două caracteristici majore ale avantajului competitiv: se referă la unul sau mai multe elemente de

importanţă esenţială pentru consumatori ceea ce-i îi determină să cumpere produsul sau serviciul

respectiv; parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei

realizaţi de cea mai mare parte a consumatorilor, deci să se situeze în partea superioară a

ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria în care se încadrează firma.

Experienţa demonstrează că avantajul concurenţial este volatil, dificil de obţinut la un

moment dat şi încă mai dificil de menţinut şi de consolidat7. Înşişi consumatorii sunt aceea care,

prin polarizarea opţiunilor lor individuale, confirmă recunoaşterea performanţelor şi atribuie

avantaje concurenţiale, determinând implicit ierarhizarea concurenţială a firmelor prezente pe o

anumită piaţă.

Avantajul concurenţial rezultă fundamental din valoarea pe care o firmă poate s-o creeze

pentru cumpărătorii săi. El poate lua forma preţurilor mai scăzute decât cele practicate de

concurenţi pentru beneficii echivalente, sau a furnizării unor beneficii unice care fac mai mult

decât să compenseze o creştere de preţ.

6 Ciobanu Ion, Ciulu Ruxandra, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005, p.8

7 Sami Finne, Hanna Sivonen, The retail value chain. How to gain competitive advantage through Efficent

Consumer Response (ECR) strategies, Kogan Page Limited, London, 2009, p.37

Avantajul concureţial nu este un subiect nou, deoarece multe cărţi despre economia

afacerilor se ocupă de el, direct sau indirect. Controlul costurilor este de mult în atenţia

economiştilor, la fel ca diferenţierea şi segmentarea. Marketingul, producţia, controlul, finanţarea

şi multe alte activităţi dintr-o firmă deţin un rol în avantajul concurenţial. Cercetarea de lungă

tradiţie efectuată în domeniul politicii de afaceri şi al economiei industriale are multe de spus în

privinţa acestui subiect. Avantajul concurenţial nu poate fi înţeles însă cu adevărat, fără

combinarea tuturor acestor discipline într-o optică de ansamblu asupra întregii firme.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul concurenţial al unei firme se

reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se

diferenţiază prin calităţile sale, de produsele similare oferite de concurenţi8.

Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil, să poată fi susţinut o

perioadă îndelungată. În caz contrar, nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj

temporar, bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.

Referindu-se la condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, Michael Porter, în

lucrarea sa Competitive Advantage of Nations, publicată în 1990, subliniază strânsele

interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel internaţional, prin prisma

caracteristicilor economiei naţionale implicate. Astfel, există patru categorii de factori ai

mediului economic naţional care favorizează sau defavorizează obţinerea de avantaj competitiv

de către firmă, aşa cum rezultă din figura 1.3.

8Michael E. Porter, Avantajul concurenţial. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei

de piaţă, Editura Teora, Bucureşti, 2001

Fig. 1.3. Principalii factori care determină avantajul competitiv national

Pe lângă aceştia, sunt menţionaţi tot de Porter şi alţi doi factori importanţi: şansa şi guvernul.

Specialiştii ajung la următoarea concluzie: firmele dobândesc avantaj competitiv atunci

când ţara, unde îşi au sediul, permite şi contribuie la acumularea cea mai rapidă de competenţe şi

active specializate.

În concluzie avantajul competitiv este componenţa invizibilă cu caracter sintetic a strategiei,

ceea ce conferă, viabilitate şi competitivitate firmei pe termen lung. O altă precizare are în

vedere obţinerea efectivă a avantajului concurenţial. Generic, sursa poate fi una singură –

inovarea – în sensul cela mai larg al noţiunii. Inovarea se poate referi la înnoirea produsului,

tehnologiei, echipamentelor, managementului, comercializării, finanţării, personalului, etc. De

fapt, prin opţiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare prin care se realizează, de

fapt, avantajul concurenţial.

Pentru a analiza sursele de avantaj concurenţial, este necesară o modalitate sistematică de

examinare a tuturor acestor activităţi pe care le execută o firmă şi a modului în care

interacţionează unele cu altele. În concluzie, avantajul concurenţial este componenta invizibilă

cu caracter sintetic a strategiei, ceea ce conferă viabilitate şi competitivitate firmei pe termen

lung.

I.3 NECESITATEA IDENTIFICĂRII AVANTAJULUI CONCURENŢIAL

Pentru a concura în orice ramură economică, firmele trebuie să depună o gamă largă de

activităţi distincte, cum ar fi prelucrarea comenzilor, vizitarea clienţilor, asamblarea produselor şi

instruirea angajaţilor. Activităţile, mai restrânse decât funcţiile tradiţionale cum ar fi marketingul

sau cercetarea – dezvoltarea, sunt cele care generează costuri şi creează valoare pentru

cumpărători; ele sunt unităţile elementare ale avantajului competitiv.

Avantajul concurenţial introduce conceptul lanţului valorii, un cadru teoretic general

pentru gândirea strategică a activităţilor pe care le presupune orice întreprindere economică,

precum şi pentru evaluarea costului şi a rolului relativ al acestora în procesul de diferenţiere.

Diferenţa de valoare, respectiv ceea ce sunt cumpărătorii dispuşi să plătească pentru un

produs sau un serviciu şi costul efectuării activităţilor pe care le presupune crearea acestuia,

determină profiturile. Lanţul valoric furnizează un mod riguros de a înţelege acele surse ale

valorii pentru cumpărător care vor impune un adaos de preţ, şi de ce un anume produs sau

serviciu se constituie într-un înlocuitor al altuia.

Contribuţii timpurii din domeniu au pus avantajul pe seama mărimii totale sau a cotei de

piaţă sunt de departe mai importante în anumite părţi ale întreprinderii decât în altele. Mai mult

decât atât, în multe ramuri economice firmele mici şi mijlocii le depăşesc în performanţă pe cele

mari. În fine, chiar şi acolo unde mărimea şi cota de piaţă sunt asociate cu performanţa, ele sunt

adesea rezultatele altor avantaje competitive, nicidecum cauzele acestora.

Alte încercări de a explica avantajul competitiv – de exemplu: atuurile şi slăbiciunile,

factorii esenţiali ai succesului sau competenţele distinctive – recunosc toate, şi pe bună dreptate,

că firma este o entitate multidimensională, dar nu oferă nici o metodă de investigare sistematică

sau riguroasă a surselor de avantaj şi cu atât mai puţin să le lege de profitabilitate.

Avantajul concurenţial poate lua naştere din mai multe surse şi orice avantaj poate fi legat

de activităţi specifice. Poziţiile competitive cele mai solide se constituie adesea cumulativ din

multe activităţi. Avantajul care se bazează pe câteva activităţi este mai uşor de detectat, şi

adesea, mai uşor de imitat.

Avantajul concurenţial se află în punctul central al performanţei unei firme pe pieţe

competitive. Dar după câteva decenii de expansiune riguroasă şi prosperitate, mai multe firme au

pierdut din vedere avantajul concurenţial, în lupta lor pentru creştere şi diversificare. Astăzi,

importanţa avantajul concurenţial cu greu ar putea fi supraestimată. Firme de pe tot cuprinsul

lumii se confruntă cu o creştere mai lentă, precum şi cu concurenţi naţionali şi internaţionali care

nu se mai poartă ca şi cum „prăjitura” extinderii ar fi suficient de mare pentru toată lumea.

Eşecul strategiilor aplicate de multe firme are drept cauză incapacitatea de a transpune o strategie

concurenţială generală în etapele specifice de acţiune necesare pentru câştigarea avantajului

concurenţial.

I.4 STRATEGII CONCURENŢIALE GENERALE

O firmă, prin strategia sa generală, precizează ce domenii de afaceri va aborda şi cum vor fi

distribuite resursele ei între aceste domenii. Apoi, pentru fiecare domeniu de afaceri avut în

vedere sau pentru fiecare unitate care operează într-un domeniu de afaceri distinct firma

stabileşte acţiunile pe care intenţionează să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu,

adică elaborează o strategie concurenţială sau de afaceri (business strategy).

Firmele, în calitate de competitori care se confruntă pe piaţa specifică fiecărei industrii,

prezintă diversitate apreciabilă în ceea ce priveşte forţa lor competitivă şi poziţia ocupată în

cadrul industriei de profil. Totuşi, în ciuda acestei diversităţi, M. Porter a evidenţiat trei tipuri de

strategii aplicate de firme la nivelul unităţilor de afaceri strategice9:

1. de lider în domeniul costurilor;

2. de diferenţiere a produselor, serviciilor;

3. de focalizare pe un segment particular de piaţă.

Strategia de lider în domeniul costurilor este o strategie prin care o firmă îşi propune să

producă şi să desfacă produsele sau serviciile sale având costuri mai mici decât cele ale

concurenţilor ei de pe întreaga piaţă. O asemenea performanţă se poate realiza prin acordarea

unei atenţii deosebite metodelor de producţie, cheltuielilor indirecte, clienţilor marginali, precum

şi prin raţionalizarea costurilor în unele domenii ca marketingul şi cercetarea-dezvoltarea.

Dominarea globală prin costuri se poate realiza şi prin valorificarea unor avantaje pe care firma

le deţine deja faţă de ceilalţi competitori, cum ar fi o cotă de piaţă mai mare sau accesul

9 Michael E. Porter, Op. Cit.

favorabil la materii prime. La acest tip de strategie se recurge atunci când: preţul este elementul

principal al competiţiei; produsele sunt relativ standardizate; există puţine căi de diversificare a

produselor; stabilirea preferinţelor consumatorilor este mare. Angajarea unei unităţi în aplicarea

acestei strategii este determinată de perspective dobândirii unor avantaje evidente:

obţinerea unor venituri peste nivelul mediei înregistrate pe întregul sector; firma care este

un producător de bunuri la costuri mai scăzute faţă de cele ale firmelor concurente are

posibilitatea să-şi utilizeze avantajul de cost pentru a realiza o marjă de profit mai mare;

câştigarea unei poziţii redutabile în faţa concurenţilor rezultată din capacitatea de a

concura ofensiv pe bază de preţuri, de a folosi arma preţului pentru extinderea

segmentului de piaţă acoperit;

realizarea unei marje de profit sigure chiar în faţa clienţilor puternici, întrucât presiunile

acestora de scădere a preţurilor se pot exercita numai până la nivelul de supravieţuire a

următorului concurent de pe piaţă;

ocuparea unei poziţii puternice în raport cu potenţialii intraţi pe piaţă, întrucât costurile

reduse pe care le realizează reprezintă atât o barieră la intrare puternică pentru aceştia cât

şi o armă de contracararea dezechilibrelor pe care le poate crea pe piaţă un nou venit.

Strategia de diferenţiere constă în realizarea unor astfel de produse sau servicii care să fie

percepute ca unice în domeniile de afaceri respective. Multe sunt aspectele prin care se poate

diferenţia un produs sau serviciu: imaginea de marcă, tehnologia utilizată, calitatea deosebită a

produselor, serviciile post vânzare şi altele. Adoptarea unei astfel de strategii nu înseamnă că va

fi neglijată problema costurilor, ci că firma va încerca să valorifice, în primul rând, avantajele ce

decurg din diferenţiere:

Datorită loialităţii clienţilor faţă de marca respectivă şi a disponibilităţii lor de a accepta

preţuri mai mari pentru produsele cu aceeaşi marcă, firma poate obţine profituri mai mari.

[Apple ->cu iPod, iTunes, iPhone şi cu iPad.]

Aceeaşi loialitate a clienţilor îi asigură firmei o poziţie forte în faţa competitorilor, iar

posibilitatea de a vinde la preţuri mai mari îi permite o mai mare flexibilitate în relaţiile

cu furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe).

Exemplu: Apple nu va lansa niciodată un produs ieftin, cu atât mai

puţin un iPhone ieftin. Afirmaţia îi aparţine chiar lui Phil Schiller,

omul din spatele marketingului Apple. Declaraţia a fost făcută de

oficialul Apple în cadrul unui interviu pentru publicaţia Shanghai

Evening News şi vine ca replică la valul de zvonuri promovate de

Bloomberg şi Wall Street Journal, referitoare la lansarea unui

iPhone de buget redus. "În ciuda popularităţii mari a telefoanelor

ieftine în China, acest segment nu va face parte niciodată din

strategia de produs a Apple", a declarat Schiller.

Cele mai bune rezultate pe termen lung le dă aplicarea strategiei de diferenţiere atunci

când firma are abilităţi şi competenţe distinctive care îi permit să realizeze produse ce nu pot să

fie imitate, uşor şi rapid, de către firme concurente. Aceasta presupune ca strategia să se bazeze

pe următoarele avantaje concurenţiale ale unităţii:

posedarea unei capacităţi tehnologice superioare;

Exemplu: United Colors of Benetton – producătoare de tricotaje,

utilizează tehnologii clasice de tricotaj şi vopsire; este însă pe locul întâi în

Europa pentru că a pus la punct un sistem de urmărire a pieţei (marketing

al cerinţelor aflate în stare latentă/potenţiale) care îi permit să ştie prima ce

anume doresc unii cumpărători la un moment dat şi să ofere extrem de

repede exact ceea ce se cere, mai ales ca model şi culoare.

oferirea unor produse cu nivel calitativ ridicat;

Exemplu: Amazon - Amazon oferă cea mai bună experienţă de vânzări

pe Internet, magazinul său conţinând milioane de produse, la care accesul

este non-stop, iar preţurile sunt acceptabile. Deşi o asemenea varietate

poate părea o dovadă de impersonalitate, compania are o relaţie bună cu

utilizatorii săi, deoarece le oferă asistenţă în achiziţionarea de produse,

prin recomandări de produse sau afişarea achiziţiilor anterioare. De

asemenea, utilizatorul îşi poate crea un profil personalizat, poate face

recenzii la articole sau îşi poate întocmi o lista cu preferinţele sale.

asigurarea unor servicii pentru client, prompte şi de calitate;

Exemplu: McDonald”s – nu serveşte preparate mai gustoase decât alte

firme similar, dar este pe primul loc în lume mai ales datorită

promptitudinii cu care sunt serviţi clienţii şi curăţeniei pe care o asigură în

localurile ei.

asigurare unor beneficii globale cât mai mari pentru clienţi prin produsele oferite.

Folosirea cu abilitate a acestor avantaje concurenţiale, în cadrul unei strategii de diferenţiere,

îi permit să asigure firmei pe termen lung o poziţie concurenţială din ce în ce mai puternică pe

piaţă.

Strategia de focalizare este urmată de o unitate de afaceri din cadrul unei firme atunci când

aceasta îşi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specifici, unui segment al

liniei de produse sau unei pieţi geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de strategie

constă în faptul că firma se specializează în servirea numai a unei părţi din piaţa totală specifică

industriei respective. Modalităţile prin care se dobândesc avantaje concurenţiale pe baza aplicării

strategiei de focalizare sunt:

diferenţierea produselor astfel încât să se răspundă mai bine cerinţelor cumpărătorilor pe

segmentul de piaţă ales;

realizarea de costuri mai scăzute al produselor oferite pe segmentul de piaţă ales;

concomitent prin diferenţierea produselor şi reducerea costurilor acestora.

Eficienţa acestei strategii se observă atunci când: segmentul de piaţă este suficient de mare

pentru a fi profitabil; segmentul de piaţă are o creştere potenţială mare; segmentul de piaţă nu

este crucial pentru competitorii importanţi; vânzătorii au o abilitate deosebită în acest segment;

firma are resursele şi deprinderile necesare astfel încât specializarea să fie eficientă.

Un rol important important în conturarea strategiilor concurenţiale la nivel de afaceri îl are

caracterul ofensiv sau defensiv al acestora. Din acest punct de vedere pot exista strategii ofensive

şi strategii defensive.

Strategii ofensive. Utilizarea unor astfel de strategii permite obţinerea unor avantaje

importante din punctul de vedere al competitivităţii. Pentru a avea succes, o strategie ofensivă

trebuie să fie lansată la momentul oportun şi să aibă o durată optimă. Momentul lansării unei

strategii ofensive şi durata acesteia depinde de o serie de factori cum ar fi: caracteristicile

competitorilor; tipul produselor sau serviciilor; caracteristicile adoptate.

În susţinerea strategiilor ofensive, un rol esenţial îl are reclama, firmele cheltuind

importante sume pentru promovarea produselor şi serviciilor lor.

Exemplu: Accor - a anuntat în 2005 ca îşi va majora bugetul destinat

expansiunii cu aproape 40%, pana la 1,7 miliarde de euro. Suma a fost

alocată pe perioada 2005-2007 cu scopul de a spori numărul de camere

de hotel pe care le administrează cu 20%, până la 550.000, informa

Financial Times. În ceea ce priveşte activitatea hotelieră, Accor

intenţionează să îţi întărească poziţia în Europa, dar şi să câştige cota

de piaţă în zone cu un ritm de dezvoltare alert cum ar fi China, India,

Rusia, Orientul Mijlociu şi America Latină. Accor deține pe piața din

România lanţurile hoteliere Novotel, Ibis, precum şi hotelul Pullman

Bucharest World Trade Center.

Strategii defensive. Strategiile defensive de management au drept scop protejarea

avantajelor competitive ale firmei. Intr-o piaţă competitivă, toate firmele sunt supuse atacului

concurenţei din partea competitorilor. Atacul defensiv poate veni de la noile firme, dar, în egală

măsură şi de la cele deja existente, care doresc să-şi îmbunătăţească poziţia strategică pe piaţă.

Scopul strategiilor defensive poate viza: micşorarea riscului de a fi surprinşi de concurenţă;

slăbirea intensităţii oricărui atac strategic; determinarea competitorilor să renunţe la declanşarea

unei ofensive strategice; menţinerea poziţiei competitive a firmei.

Elementul esenţial în aplicarea strategiilor concurenţiale la nivelul unităţilor unei firme este

identificarea strategiei care este cea mai potrivită pentru o anumită situaţie conjuncturală. Fiecare

dintre tipurile de strategii prezintă avantaje şi dezavantaje, reclamă posedarea unor competenţe

distinctive specifice şi comportă anumite riscuri.

II. Tehnologiile informatice şi de comunicaţie

În fiecare an, companiile din lumea întreagă cheltuiesc sume mari în vederea informatizării,

însă creşterea investiţiilor în acest domeniu nu întotdeauna atrage după sine creşterea

productivităţii muncii şi a profitului în aceeaşi măsură. „Paradoxul productivităţii”10

tehnologiilor informatice nu se poate explica decât prin faptul că profitul este determinat de

utilizarea corectă şi cât mai complexă a TI şi nu de tehnologia însăşi. Există o diferenţă, uneori

destul de mare, între „tehnologia oferită” (ceea ce se cumpără şi se instalează) şi ceea ce angajaţii

înţeleg să utilizeze, în funcţie de gradul de cultură, de pregătire şi adaptare. În acest moment va

interveni managementul organizaţiei prin latura sa de orientare spre utilizarea la maxim a

tehnologiilor informatice.

10

Slonovschi Dumitru, Noi aspecte ale investiţiilor: internaţionalizarea directă şi indirectă, Chişinău, 2012, p.15

Informaţia asociată cu prelucrarea şi transmiterea ei joacă un rol esenţial în viaţa

unităţilor economice, iar sistemele informatice sunt solicitate din plin pentru satisfacerea

cerinţelor informaţionale, tot mai crescute ale managerului profesionist. Schimbările tot mai

rapide de pe piaţă, ciclurile de fabricaţie a produselor drastic scurtate, carenţa resurselor de

producţie şi de personal, presiunea crescândă a preţurilor impun reorganizarea eficientă a

activităţilor de bază a întreprinderilor şi conduc la ideea că într-o măsură tot mai mare optimul

unei decizii depinde de veridicitatea, totalitatea şi actualitatea informaţiilor necesare.

Disponibilitatea rapidă a informaţiilor este de importanţă hotărâtoare pentru capacitatea

funcţională şi competitivă a întreprinderilor şi presupune existenţa unui sistem informaţional şi

de comunicaţii performant. Integrarea eficientă a sistemului pretinde mai mult decât

selecţionarea corectă a hardware-ului şi software-ului. Pregătirea implementării în concordanţă

cu situaţia specială din întreprindere, punerea efectivă în aplicare şi o instruire adecvată sunt

numai câteva din punctele relevante şi esenţiale ale acestei sarcini complexe.

În condiţiile economiei de piaţă şi ale concurenţei, o întreprindere – indiferent de

mărimea şi de forma ei de proprietate – are nevoie de informaţii actualizate continuu cu privire la

cerinţele pieţei, situaţia concurenţilor, noile produse şi tehnologii, furnizori şi clienţi, propriile

performanţe (interne şi pe piaţă).

În plus, orice angajat al unei întreprinderi competitive resimte şi el permanent nevoia de

a-şi actualiza cunoştinţele, în special în ceea ce priveşte metodele de lucru, pentru a putea

rezolva problemele cu care se confruntă, a le înţelege pe ale altora şi a deveni mai eficient şi

eficace, sporindu-şi permanent propriile performanţe.

Cu alte cuvinte, pentru a funcţiona orice întreprindere are nevoie şi de informaţii, dar

întreprinderea competitivă are nevoie doar de anumite informaţii. Este evident, vorba de acele

informaţii – obiective, pertinente, fiabile, actuale, utile – care contribuie efectiv la creşterea

performanţelor întreprinderii, ale angajaţilor săi şi ale produselor, serviciilor oferite pieţei, astfel

încât să influenţeze direct şi cât mai semnificativ competitivitatea întreprinderii.

Tehnologiile informatice (TI) sunt liantul în întreprinderea virtuală. TI face posibilă

apropierea geografică şi socială dintre partenerii unei tranzacţii. Dintre tehnologiile informatice

care stau la baza formării şi managementului organizaţiilor virtuale se remarcă11

: Internet,

11

Johann Peter Murmann, Knowledge and Competitive Advantage.The Coevolution of Firms, Technology and

National Institutions, Editura Cambridge University Press, New York, 2003, p.17

comunicaţiile multimedia, EDI (Electronic Data Interchange), groupware, agenţii software

inteligenţi.

Groupware

Groupware este un termen cuprinzator ce descrie tehnologiile electronice ce facilitează

colaborarea inter-persoane. Groupware include:12

E-Mail, Electronic Meeting Systems (EMS),

video-conferinte (Desktop Video-Conferencing - DVC), precum şi sisteme pentru reproiectarea

întreprinderii (Business Process Reengineering BPR). Scopul groupware este crearea posibilităţii

lucrului în echipa independent de localizarea temporală şi spaţială a membrilor acesteia.

O definiţie a termenului “groupware”: Colaborare între persoane mediată de computer cu

scopul creşterii productivităţii sau funcţionalităţii.

Există mai multe categorii de groupware: poşta şi mesagerie electronice; planificarea

activităţilor şi calendar de grup; sisteme electronice pentru întâlniri de afaceri (EMS); data şi

video conferinţe în timp real (sincrone); conferinţe de date ce nu sunt în timp real (asincrone);

manipularea documentelor de grup; flux de lucru; instrumente de dezvoltare şi utilitare pentru

grupuri de lucru; cadru pentru grupuri de lucru; servicii pentru grupuri de lucru; aplicaţii pentru

grupuri de lucru; aplicaţii şi produse destinate colaborării bazate pe Internet.

1. Sistem de mesagerie şi poşta electronică

Include infrastructura pentru mesagerie şi sistem pentru poşta electronică. Unele dintre cele mai

cunoscute produse din aceasta gamă sunt: Cc Mail (Lotus); Eudora (Qualcom), Microsoft

Mail/Exchange (Microsoft), QuickMail (CE Software), Banyan Intelligent Mail (Banyan),

OracleMail (Oracle).

2. Planificarea activităţilor şi calendar de grup

Din această categorie fac parte produse de tip calendar, coordonarea resurselor şi întâlnirilor de

afaceri: Lotus Organizer (IBM/Lotus), OnTime (FTP Software), Synchronize (CrossWind

Technology), Meeting Maker (On Technologies), Microsoft Schedule + Network (Microsoft),

Scheduler (CE Software ); Pencil Me In (Sarrus Software), CaLANdar (Microsystems Software).

Utilizarea produselor din aceasta gamă are ca efect creşterea numărului de întâlniri de afaceri,

fiind mai uşor de programat. Deasemenea, se asigură caracterul privat al calendarului propriu.

Se pot programa întâniri în zone de timp diferite.

12

Alex Michael, Ben Selter, Mobile Marketing. Achieving Competitive Advantage through wireless technology,

Elsevier Ltd., Burlington, 2006, p. 160

3. Data şi video conferinţe în timp real (sincrone)

Toate produsele de acest tip stochează documente şi/sau permit altora să vizualizeze şi să

lucreze simultan la documente sau să vizualizeze reciproc ecranul sau o tablă de lucru: SowMe

(Sun Solutions), RoundTable (ForeFront Group), Aspects (Group Logic,Inc.), Being There

(Intelligence at Large), NetMeeting (Microsoft), PictureTalk (Picture Talk), CoolTalk

(Netscape), FarSight (Databeam).

Câteva dintre problemele care se ridică sunt: numărul maxim de oameni care pot participa

eficient la conferinţă, necesitatea existenţei sau nu a unui mediator, compatibilitatea

echipamentelor, disponibilitatea pe Internet şi intranet.

4. Conferinţe de date ce nu sunt în timp real (asincrone)

Conferinţele asincrone sunt precum un panou de perete unde se poate desfăşura o

conversaţie de-a lungul timpului: se lasă un mesaj pentru cineva, se raspunde la mesaj, ulterior se

trimite răspuns la răspuns ş.a.m.d. Mesajele pot fi publice (ca în BBS-uri) sau private (ca în

Notes – baza de date pentru discuţii): TeamTalk (Trax SoftWorks), WebBoard (O'Reilly Pacer),

Forum (NetManage), WebSare (RadNetLotus), Notes (IBM/Lotus), FirstClass (SoftArc Inc),

InterOffice (Oracle), News Server (Netscape).

5. Aplicaţii şi produse destinate colaborării bazate pe Internet

Multe dintre funcţiile ce necesită colaborarea se îndreaptă către WWW şi utilizează

Internet-ul, păstrând totodată grupurile de lucru tradiţionale din reţeaua locală (LAN): InterNotes

Publiser (IBM/Lotus), PCS 50 (PictureTel), RoundTable (The ForeFrontGroup), Metro

(ActionTechnologies), SamePage (WebFlow). Avantajele utilizării soluţiilor de tip groupware:

controlul mai eficient al costurilor; creşterea productivităţii; suport pentru managementul calităţii

totale; întâlniri (şedinte) mai puţine; automatizarea proceselor de rutină; extinderea organizaţiei

prin cuprinderea clientului şi furnizorului; integrarea echipelor de lucru dispersate geografic;

competitivitate crescută; coordonare globală mai bună.

Groupware utilizează diverse tehnologii pentru furnizarea de soluţii pentru gestionarea

proceselor economice. Factorii mai importanţi care conduc la utilizarea unei soluţii groupware

sunt13

: disponibilitatea unei infrastructuri de reţea capabilă să suporte groupware; raport

convenabil preţ/performanţă pentru produsele groupware hardware şi software; creşterea

13

Mark Hurd, Lars Nyberg, The Value Factor: How Global Leaders Use Information for Growth and Competitive

Advantage, Bloomberg Press, Princeton, 2004, p.12

competiţiei impune schimbări în organizaţii, în direcţia creşterii flexibilităţii şi aplatizării

ierarhiilor; creşterea complexităţii produselor ce trebuie create impune existenţa unor echipe

create ad-hoc, lucru facilitat de groupware.

Există, de asemenea, factori care frânează extinderea unei astfel de soluţii: un grad scăzut de

informare şi de educaţie cu privire la groupware în lumea afacerilor; canalele de distribuţie

pentru groupware sunt recente şi nu sunt implementate complet; organizaţiile sunt rezistente la

schimbare; există puţine standarde care să susţină dezvoltarea produselor groupware.

EDI (Electronic Data Interchange)

Schimbul electronic de date (EDI – Electronic Data Interchange) presupune utilizarea de

formate standard pentru transmiterea de date cu caracter economic între companii. Aceasta

implică încheierea în prealabil a unui acord individual între partenerii implicaţi în comunicaţie,

conţinând formatul de date utilizat şi probleme legate de securitatea comunicaţiei. Scopul

principal al EDI este comunicarea electronică directă care să permită o prelucrare directă a unui

volum de date structurat, ce nu conţine elemente redundante, precum în cazul mediilor

tradiţionale (hârtie). Prin EDI se pot transfera două tipuri diferite de date. În prima categorie se

regăsesc date alfanumerice structurate, rezultat al activităţii cotidiene, în mod normal sunt

module de text. Acestea sunt invariabile pe o perioadă de timp îndelungată (facturi, comenzi

etc.). Apoi se pot transfera formulare structurate, având o compoziţie constantă, precum

formularele de facturi sau comenzi. Un mesaj EDI conţine un şir de elemente de date, fiecare

dintre ele reprezentând o singură entitate, cum ar fi preţul, numărul de serie al unui produs etc.

Acestea sunt separate de către delimitatori. Întregul şir este numit segment de date. Unul sau mai

multe segmente de date încadrate de un delimitator special de început (header) şi unul de sfârşit

(trailer) formează un ansamblu-tranzacţie care este unitatea de transmisie EDI (echivalentul unui

mesaj). Un ansamblu-tranzacţie conţine practic elementele uzuale dintr-un document de afaceri.

Mesajele EDI pot utiliza criptarea/decriptarea pentru asigurarea securităţii. Există o multitudine

de formate pentru schimbul electronic al datelor, dar ele sunt fie naţionale, fie sunt pentru un

domeniu specific de activitate. Singurul format care este independent este EDIFACT (Electronic

Data Interchange For Administration, Commerce and Transport).

Schimbul electronic de date nu este limitat numai la companii, ci pot fi implicate şi

instituţii publice. De exemplu, pentru declararea TVA există în standardul EDIFACT un mesaj

numit VATDEC (VAT Declaration Message) care permite transferul de date de la un declarant la

autoritatea naţională ce colectează TVA. Înainte de a utiliza EDI este necesar ca întreprinderile

implicate să stabilească standardele pentru mediul de transfer şi formatul datelor.

Comunicaţiile multimedia

Comunicaţiile multimedia sunt definite ca o combinaţie de diferite canale de comunicaţie,

sincrone şi asincrone, care pot fi utilizate interactiv. Scopul sistemelor multimedia de acest tip

este facilitarea colaborării între echipe prin furnizarea posibilităţii membrilor săi de a

interacţiona. Partea centrală a unui sistem multimedia este o interfaţă grafică orientată obiect

conţinând ferestre bazate pe principiul WYSIWIS (What You See Is What You See). Obiectul ce

se prelucrează e către un membru al echipei apare exact în acelaşi moment şi pe ecranele

partenerilor de comunicaţie. Programe speciale de "groupware" permit o vizualizare comună

("Sared view") şi partajarea lucrului la obiectul grafic ("Joint editing"). În plus, sistemele

multimedia cuprind instrumente speciale pentru distribuirea informaţiei.

Bibliografie

Lucrări de specialitate:

1. Alex Michael, Ben Selter, Mobile Marketing. Achieving Competitive Advantage through

wireless technology, Elsevier Ltd., Burlington, 2006

2. Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţă, Fundamentele Managementului organizaţional,

Editura Econimică, Bucureşti, 1999

3. Ciobanu Ion, Ciulu Ruxandra, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi,

2005

4. Johann Peter Murmann, Knowledge and Competitive Advantage.The Coevolution of

Firms, Technology and National Institutions, Editura Cambridge University Press, New

York, 2003

5. Mark Hurd, Lars Nyberg, The Value Factor: How Global Leaders Use Information for

Growth and Competitive Advantage, Bloomberg Press, Princeton, 2004

6. Michael E. Porter, Strategia concurenţială. Manual de supravieţuire şi creştere a

firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti, 2001

7. Negruşa Adina, Management general. Principii şi concepte fundamentale, Editura

Risoprint, Cluj – Napoca, 2009

8. Sami Finne, Hanna Sivonen, The retail value chain. How to gain competitive advantage

through Efficent Consumer Response (ECR) strategies, Kogan Page Limited, London,

2009

9. Slonovschi Dumitru, Noi aspecte ale investiţiilor: internaţionalizarea directă şi

indirectă, Chişinău, 2012

10. Stancu Stelian, Competiţia pe piaţă şi echilibrul economic, Editura Economică,

Bucureşti, 2002

Documente oficiale:

1. Comisia Europeană, Versiunea consolidată a tratatelor. Cartea drepturilor

fundamentale, Oficiul pentru Publicații al Uniunii Europene, Luxemburg, 2010