Tipuri de manageri

Modul de a concepe si realiza procesele si relatiile manageriale, actiunile si comportamentulutilizat cu precadere de catre manageri difera intr-o anumita maniera, Consideram ca tipul demanager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea inconsiderare a acnsamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si aactiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul demanager sunt urmatorii:- t i pu l s i s t emu lu lu i manage r i a l a l f i rme i ; -p e r s o n a l i t a t e a   m a n a g e r i l o r ; - amp loa rea compe t en t e lo r a co rda t e a ce s to r a ; -po t en t i a l u l s i pe r sona l i t a t e a auba l t e rn i l o r ; - c u l t u r a f i r m e i ; -intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale.Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile,cunostintele si aptitudinile proprii ale uneiu categorii de cadre de conducere, ce le confera, inesenta, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale,ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, in functie decriteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii.Francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul,intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul,utopistul modernist.Profesorul american Keith Devis, deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat,

custodial,sportiv, colegial.Profesorul polonez Storosciak prezinta doua tipuri: autocrat si democrat.Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii x, y, z,evidentiam cateva portrete robot in care se poate incadra orice tip de manager:1.manager populistcare se caracterizeaza prin:- l i p s a u n u i m a n a g e m e n t s t r a t e g i c ; -prioritate  acordata rezolvarii unor pretentii  salariale;-tergiverasarea disponibilizarii de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune;-apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).2.manager autoritarcare se caracterizeaza prin:-acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;-are o bogata experienta  autoritara si o personalitate  solida;-da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati; -dez in t e r e s   pen t ru  p rob l eme le   soc i a l e ; -u rmare s t e  max imiza rea  p ro f i t u lu i ; -este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial.3.manager incompetentse caracterizeaza prin:- n e m u l t u m e s t e   p e   t o a t a l u m e a ; - a b s e n t a u n u i s t r a t e g i i r e a l i s t e ; -lipsa de initiativa, curaj  in asumarea unor riscuri;-neadap t a r ea l a s ch imba r i l e de med iu amb ien t ; -u s o r   c o r u p t i b i l . 4.manager participativ-reformist

se caracterizeaza prin:-considera ca poate fi facuta restructurarea sin mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acestia diind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor;- s p i r i t i n o v a t o r , c r e a t o r . 

- c u r a j i n a s u m a r e a r i s c u r i l o r ; - c a p a c i t a t e a s i d i c a t a d e a n t r e n a r e ; - d i s p o n i b i l i t a t e p r i n c o m u n i c a r e ; -flexibilitate  in situatii de  criza sau conflict  de munca;- s t r a t e g i i   c l a r e ; -masu r i p r even t i ve de ev i t a r e   a c r i z e lo r . 5.managerul conciliatorse caracterizeaza prin:-compromis intre cele doua tendinte considerate comentarii; - r e a l i z eaza pe r fo rman te med i i i n ambe l e s i t ua t i i ; -strategii de supravietuire si o  conducere abila, de pe o zi pe alta, -ab i l i t a t e   i n   s i t ua t i i   con f l i c t ua l e . In societatile comerciale din tara noastra si religiile autonome deosebim in perioada actuala treitipuri de manageri:-manageri de tip participativ, se caracterizeaza printr-o solida pregatire atat in domeniulmanagementului, cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus, de undesi lipsa de reticiente pentru abordarea in comun cu subordonatii, sefii si colegii a problemelor aparute in general managerii de acest tip au usurinta contactelor umane,impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Pun un accent deosebit pe asigurareaunui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor.-manager de tip autoritarse caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa

delegarea si consultareasubordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune in pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordareala modul amical a subordonatilor ce le diminueaza initiativa si creativitatea.-manager de tip participativ-autoritarse formeaza prin combinarea celorlalte douatipuri de manageri. Din cercetarile facute a rezultat ca in perioada de tranzitie laeconomia de piata, in societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator estecel mai frecvent.

 

Studiu de caz nr. 1 - Firma Benetton

Managerul general Aldo Palmeri a formulat astfel strategia pentru dezvoltarea viitoare afirmei:″Noua strategie se refera la intenţia noastrăde structurare a firmei Benetton ca o firma multinaţionalăpropriu-zisă. Aceasta înseamnăsăcreăm un sistem de fabricaţie global şi complex,astfel ca să pătrundem pe 2/3 din piaţa lumii unde încă firma nu s-a afirmat. Recenta opţiune dediversificare a serviciilor financiare trebuie interpretată. Serviciile financiare oferite în parteneriatcu importante

bănci şi instituţii financiare trebuie considerate pentru a stabili suportul necesar noiistrategii de dezvoltare a firmei.″ Istoricul firmeiFirma şi-a început activitatea în anul 1963şi a ajuns să realizeze an de an o creşteresemnificativăa vânzărilor. Firma a fost la început condusăde cei patru fraţi ai familiei italieneBenetton care au înfiinţat-o (Giuliana, Luciano,Gilberto, Carlo). Luciano, cel mai mare dintre fraţii lui să lucreze într-un magazin pentru confecţii bărbaţi. La vârsta de 20 ani, dispunând de suma de 30 mii lire italiene (provenitădinvânzarea acordeonului săuşi a bicicletei lui Carlo), Luciano împreunăcu fraţii săi au cumpărat maşini de tricotat şi au înfiinţat o firmă mică, cu un grup mic de angajate femei pe care letransportau cu un microbuz propriu la şi de la locul de muncă. Vânzarile firmei au iceput sa  crească. Luciano a facut inca de la inceputul functionarii firmei imbunatatiri, care au permis transformarea ei rapidăîntr-o firmă gigant. Principalele măsuri adoptate au fost:⇒vânzarea produselor numai prin magazine specializate pe tricotaje, a căror proprietari sunt interesaţi să măreascăvânzările la produsele firmei Benetton (spre deosebire demagazinele cu o varietate de produse);⇒o reducere de 10% aplicată acelor magazine care plătesc în numerar atunci când li se livrează produsele (tricotajele nu poartănumele firmei, ci nume cum ar fi Lady Gogiva, TresJolie, dar au un design atractiv şi o calitate medie-mare, la un preţrezonabil);

⇒folosirea unor tehnici noi pentru a îmbunătăţi calitatea lânii (în sensul de a fi mai neteda);⇒cumpărarea la un preţmic a unor maşini de tricotat vechi şi adaptarea lor, aspect ce adeterminat reducerea costului de producţie.În anul 1965 firma a deschis o nouă fabrică(amplasată in nord-estul Italiei), iar in anul 1968 un magazin propriuîntr-un orăşel de munte (lângă Veneţia) care s-a bucurat de succes. Luciano a afirmat căel opteazăpentru un magazin specializat (şi nu unul universal) cu scopul de a crea o imagine în rândul consumatorilor.La începutul anului 1970 firmaşi-a orientat eforturile spre cucerirea pieţei interne. Caurmare au fost deschise 200 magazine noi în Italia, majoritatea având denumirea Benetton. Pentru acuceri diferite segmente de piaţă, unele magazine au purtat la început alt nume (Sisley, Tomato),după care s-a revenit la denumirea Benetton.Deşi în anul 1969 firma a deschis un magazine şi la Paris, totusi ponderea vânzărilor pe piaţa externă a fost neglijabilăîn tot deceniul 8. În consecinţă firma a lansat o campanie de expansiune înEuropa, constând în deschiderea unor magazine independente. La începutul anului 1980 majoritateafemeilor tinere din Europa purtau îmbrăcăminte sport marca Benetton. În anul 1983 firma avea 42.600 magazine în Europa, iar vânzările au crescut de la 80 mil.$ în anul 1978 la 351mil.$ în anul1983.După anul 1983 firma a pătruns şi pe alte continente, deschizând 31 magazine în Japonia, 27magazine în SUA (dintre care 18 magazine au fost amplasate în incinta unor supermagazine de tipulMacy’s). Firma a deschis fabrici noi în afara Italiei: în Franţa, Scoţia, Spania, SUA.Datorităcreşterii complexităţii

firmei în anul 1981 s-a luat decizia de a recruta manageri profesionişti. Astfel Aldo Palmeri (36 ani) a fost angajat ca director executiv. Deşi el a avut multeidei pentru a reorganiza firmaşi-a dat seama cănu are experienţă(înprealabil a lucrat la Banca Centralăa Romei), astfel căa angajat în anul 1983 pe Cantagalli ca manager cu personalul şi organizarea (acesta în prealabila avut o funcţie similarăla o firmămultinaţională). Au fost recrutaţişi alţi manageri cu experienţă pentru a forma o echipăcompetentă.Consiliul de Administraţie al firmei era format din cei patru fraţi Benetton şi din AldoPalmeri. Membrii familiei luau parte la deciziile firmei şi desi nu apăreau în organigrama acesteia,totuşi managerii funcţionali aveau o relaţie formal cu Aldo Palmeri şi o relaţie informal cu câte un membru al familiei Benetton. Până în anul 1986 acţiunile firmei au fost deţinute de cei 4 fraţi Benetton, dupăcare aceştia au vândut 20% din ele. 

Procese de producţ ie cu un nivel tehnic ridicat

Experţii apreciaza că succesul firmei Benetton se datoreazăstrategiei alese: desfăşurarea procesului de producţie pe scarăindustrială, în timp ce firme italiene concurente lucreazăla nivel artizanal. Pentru producţie firma utilizează numai maşini de tricotat numerice legate la terminalele firmei engleze Apricot care face design asistat

de calculator. Designerii lucreazăla 10 terminale şi creează modele. După ce s-a luat decizia privind fabricarea unui anumit model, atunci automat setrece la realizarea articolelor pe maşini. Din anul 1980 firma Benetton desfăşoară şi producţie asistată de calculator, fapt ce a condus la reducerea pierderilor la un nivel mai mic de 15%.

LogisticaMagazinele au fost proiectate cu un spaţiu limitat pentru depozitare. După intrarea mărfurilor în magazin acestea se verifică şi se expun direct pe rafturi. Aceastăstrategie necesită o programare riguroasăa livrărilor la magazine şi un depozit mare de produse finite la nivelul firmei.În anul 1986 firma a pus în funcţiune un depozit imens automatizat în care lucrează roboţi,mărfurile sunt acţionate fără intervenţie manuală, iar 5 persoane dirijează şi controleazăîntreaga activitate prin computer.

Activităţile de vânzareÎn vânzare sunt implicate următoarele părţi: firma, agenţii pentru vânzărişi proprietarii magazinelor. Firma are un director comercialşi manageri zonali, toţi fiind în subordinea lui Luciano Benetton.

- Funcţionarea reţelei de distributie

Fiecare manager zonal raspunde de anumite zone în care lucrează agenţii de vânzari.Managerul zonal are mai multe sarcini, cum ar fi: lunar discuta direct cu proprietarii magazinelor (deşi agenţilor nu le place acest lucru) despre

problemele pe care acestea le au; răspunde de încasarea de către firmă a contravalorii mărfurilor livrate (30-35% din timpul de lucru este afectat acestei probleme). 

Agenţii pentru vânzări

Luciano Benetton personal a recrutat majoritatea agenţilor pentru vânzări, urmărind ca aceştia să aibă aptitudini personaleşi nu neapărat experienţă în afaceri. La selectarea lor criteriulprincipal a fost entuziasmul persoanelor pentru munca ce urmeazăa fi executată .De douăori pe an agenţii sunt chemaţi la sediul firmei pentru o perioadăde o săptămână, ocazie cu care li se prezintă noua colecţie de modele a sezonului următor si ei selectează mostre (circa 30-40%din cele 600 articole ale colecţiei). După aceea fiecare agent revine în zona lui de acţiune si prezintă managerilor de magazine noua colecţie (aspect care durează30-40 zile). Apoi agentul îi ajută pe aceştia să selecteze cele mai adecvate articole pentru fiecare magazine şi le solicităcomenzi.La sfârşitul fiecărei zile comenzile sunt transmise sediului firmei. Articolele se trimit direct de ladepozitul central al firmei la magazine (fără intervenţia agentului pentru vânzări). De la dataprimirii produselor, managerul magazinului le plăteşte direct firmei în trei tranşe: după 30 zile, 60zile, respectiv 90 zile. Numai după încasarea integral a contravalorii mărfurilor, agentul este plătit cu un comision de 4%.Agenţii au următoarele responsabilităţi: să selecteze amplasarea noilor magazine; să găsească si să selecteze investitori

potenţiali pentru magazine noi; să ajute noii manageri de magazine referitor la începerea activităţii în magazinele lor; să sprijine şi să controleze activitatea noilor magazine;să prezinte colecţiile noi de modele magazinelorşi să ajute la alegerea de către acestea a articolelor; să adune comenzi de la magazine şi să le transmita sediului firmei; să încurajeze competiţia bazată pe imagine între magazine.Agenţii sunt încurajaţi să reinvesteascăo parte din sumele primite sub formăde comisioane pentru deschiderea unor magazine noi, ei devenind astfel clienţi ai firmei. În Europa italienii constituie majoritatea agenţilor pentru vânzări, iar în SUA ponderea lor este de 5%. 

Bibliografie:Băcanu, B.,Practici de management strategic, Editura Polirom, 2006.Borza, A., Bordean, O., Dobocan, C.,Mitra, C.,Management strategic. Concepteși studii de caz,Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008.Brătianu, C.,Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2002.Ciobanu, I., Ciulu, A.,Strategii competitive ale firmei, Editura Polirom, 2005.De Witt, B., Meyer, R.,Strategy. Process, Content, Context , 2nd Edition, USA:Thomson/South-Western, 2002