1 BISP, 2012

Cuprins

Obiectul disciplinei BISP, concepte de bază Managementul organizaţiei, geneză şi caracteristici Manageri – clasificare, abilităţi Conţinutul procesului de management, atributele managementului

OBIECTIVE

Cunoaşterea conceptelor de bază, SP, organizaţie, management;

Conştientizarea impactului pe care îl are managementul asupra performanţelor organizaţiei;

Prezentarea evoluţiei şi a principalelor abordări în teoria managementului;

Definirea conţinutului procesului de management, a atributelor managementului.

1.1. Obiectul disciplinei BISP, concepte de bază

Fără a sesiza interdependenţele şi a înţelege complexitatea nu vom putea realiza progresele aşteptate de la cunoaşterea ştiinţifică. Am plătit şi continuăm să plătim un tribut foarte ridicat abordărilor parţiale, simplificărilor excesive. Soluţiile adoptate în cazul abordărilor sectoriale s-au dovedit adesea paleative, contradictorii sau chiar incompatibile.

Alvin Toffler

Bazele Ingineriei Sistemelor de Producţie (BISP) este curs introductiv în ingineria şi managementul sistemelor de producţie.

Exemple: întreprindere/ organizaţie sau părţi ale acesteia (loc de muncă, secţie sau atelier de producţie).

Exemple: organizaţii economice/ întreprinderi - a căror existenţă este condiţionată de realizarea de profituri; organizaţii nonprofit (şcoli, unităţi administrative, armata, organizaţii nonguvernamentale etc.) - al căror scop nu este realizarea de profituri, veniturile fiind utilizate integral pentru atingerea scopului propus.

1

Sistem de Producţie (SP) - într-un sens larg, defineşte un ansamblu complex care

integrează oameni, echipamente, materiale.

Organizaţie - două sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în comun

în vederea realizării unui obiectiv.

1 BISP, 2012

Termenul întreprindere (din entreprendre, franc.), folosit în teorie şi practică ca sinonim cu organizaţie economică, defineşte orice formă de organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate. [Legea 133/1999 de stimulare a înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii]

Cursul BISP are ca obiect studiul organizaţiilor economice, al întreprinderilor industriale.

Utilizarea sintagmei SP subliniază că entităţile studiate reprezintă sisteme. Conceptul de sistem are o largă utilizare, în toate domeniile: în chimie şi fizică, în matematică şi tehnică, în biologie, în procesele economice şi sociale.

Figura 1 prezintă schematic un sistem, relevând cele trei elemente definitorii ale acestuia: intrările, ieşirile şi transformarea intrărilor în ieşiri.

Conceptului de sistem îi este asociată abordarea ca sistem.

Abordarea ca sistem reprezintă o alternativă la studierea ansamblurilor complexe caracterizată prin descompunerea în părţi componente şi studierea/ optimizarea acestora; o astfel de abordare se dovedeşte insuficientă pentru a asigura optimizarea ansamblului, putând duce la disproporţii şi dezechilibre. Abordarea ca sistem presupune ca problemele să fie judecate complex, într-o viziune integratoare, ţinând cont de obiectivele globale: accentul se pune pe ansamblu, ale cărui obiective constituie punctul de plecare pentru definirea structurii şi componentelor acestuia. O serie de metode de analiză şi optimizare pot sprijini un astfel de demers.

2

Abordare ca sistem: mod de abordare caracterizat prin studierea părţilor, a

elementelor unui ansamblu complex ţinând cont de legăturile dintre

ele; accentul pe ansamblu.

Intrări Ieşiri

Fig.1 Reprezentarea schematică a unui sistem

SISTEM

Sistem - un ansamblu de elemente ce interacţionează între ele precum şi cu

mediul în vederea realizării unor obiective.

1 BISP, 2012

ExempleOrice organizaţie include echipamente, oameni, materiale, adecvate scopului ei.

Între aceste elemente există legături complexe, a căror ignorare generează dezechilibre, disfuncţiuni. Exemplul de mai jos arată corelaţiile dintre tehnologiile folosite şi resursa umană, care trebuie avute în vedere la dezvoltarea unui sistem de producţie (atelier/secţie de producţie). Achiziţionarea unor utilaje performante nu va avea efectul dorit dacă nu se asigură personalul cu pregătirea corespunzătoare pentru deservirea acestora. Armonizarea celor două componente se urmăreşte încă din faza de planificare/ studiu preliminar al dezvoltării tehnologice, în care se prevede angajarea de specialişti pentru deservirea noului sistem de producţie şi/ sau organizarea de cursuri de formare, după caz. Efectele abordării simpliste a problemelor în cazul retehnologizării unui sistem sunt ilustrate pe un exemplu: când, în anii ’70, firma BMW a hotărât să realizeze rapid o retehnologizare masivă a fabricaţiei, a şi făcut acest lucru, repede şi sigur. Dar a uitat că trebuie să facă din timp, înainte de inaugurarea noilor linii, pregătirea personalului care va lucra la noile maşini; s-a pierdut aproape un an de zile până ce s-au pus la punct. Un an care înseamnă enorm de mult atunci când deviza ta este: “Să vindem mai mult decât Mercedes!”

Abordarea ca sistem înseamnă, în primul rând, un alt mod de gândire, deplasarea accentului de la componente la întreg, de la analiză la sinteză, dar există şi modele şi instrumente care sprijină aplicarea acestui principiu în managementul organizaţiei, la optimizarea planurilor, a structurii şi alcătuirii sistemelor tehnico-economice.

Teoria sistemelor ne arată că orice organizaţie este un sistem (sistem socio-economic). Abordarea ca sistem a organizaţiei oferă managerilor o cale de a privi organizaţia ca întreg, în corelaţie cu mediul extern din care face parte. Abordarea ca sistem a întreprinderii presupune:

- un anumit mod de judecată, având în vedere nu componentele, ci structura ansamblului investigat, ponderile şi relaţiile dintre elemente. Descompunerea se poate face în diferite moduri, componentele ansamblului – subsisteme ale acestuia – putând fi la rândul lor alcătuite din elemente interdependente. Delimitarea subsistemelor în cadrul sistemului este convenţională şi este subordonată unui scop urmărit;

- folosirea unor instrumente care să faciliteze cunoaşterea ansamblului, a alcătuirii şi funcţionării lui. Este vorba de modelare (reprezentarea schematică a unui sistem) şi alte metode şi tehnici de analiză care facilitează înţelegerea şi optimizarea alcătuirii şi funcţionării organizaţiei.

Obiectul disciplinei BISP

3

Obiectul disciplinei BISP îl constituie studiul SP, prezentarea elementelor de bază privind:

- managementul organizaţiei;- proiectarea sistemelor de producţie, cu accent pe caracterizarea

soluţiilor în termeni de calitate şi eficienţă.

1 BISP, 2012

Geneza ISP este legată de începutul secolului trecut: dezvoltarea industriei, creşterea complexităţii activităţii întreprinderilor industriale au determinat preocuparea pentru folosirea mai bună a resurselor, pentru creşterea profitului: au fost realizate studii şi experimente care au avut ca rezultat elaborarea unor metode de analiză şi optimizare a proceselor de producţie. Dezvoltarea şi extinderea acestor studii a dus la apariţia managementului, ca domeniu distinct al teoriei şi practicii.

1.2. Managementul organizaţiei, geneză şi caracteristici

Managementul explică de ce o ţară este bogată, iar alta este săracă.(Richard Farmer)

Etimologie:manus (lat.) – mână to manage (l. engl.) – a administra, a conduce

manager – conducătormanagement – conducere

Management = conducerea activităţilor umane

Managementul se manifestă în toate domeniile vieţii economico-sociale: în afaceri, politică, armată, justiţie, cultură, învăţământ, administraţie, sănătate etc., asigurând coordonarea activităţilor umane în vederea realizării unor obiective. Are rolul de a asigura conexiunea şi unitatea acţiunilor desfăşurate în colectiv, de a le coordona în conformitate cu cerinţele întregului sistem.

Cele expuse mai sus subliniază că managementul se referă la organizaţii, la colective umane, conducând la o definiţie simplă: atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni.

Alte definiţii date managementului:

Termenul management a început să fie folosit în anii’30 ai secolului trecut, odată cu conştientizarea importanţei conducerii şi a pregătirii celor ce o exercită. Prezentarea de mai jos, referitoare la evoluţia conducerii activităţilor economice, clarifică geneza şi importanţa managementului.

4

◑ Management înseamnă a planifica, a organiza, a comanda, a coordona, a controla. (H. Fayol)

◑ Managementul este arta de a şti exact ce trebuie făcut cât mai bine şi mai ieftin. (F.W.Taylor)

◑ Managementul este procesul conştient prin care acţiuni individuale şi de grup sunt coordonate pentru realizarea ţelurilor organizaţiei. (W. J. Duncan)

◑ Managementul desemnează un sistem de principii, de cerinţe, reguli şi metode de conducere, precum şi talentul de a le aplica. (V. Cornescu)

1 BISP, 2012

Conducerea este o activitate cu veche tradiţie, a apărut odată cu colectivităţile umane organizate, fiind asociată muncii cu caracter social. Exercitarea ei a evoluat în timp, în legătură cu dezvoltarea societăţii.

În câmpul economic, semnificative sunt schimbările care s-au produs în epoca modernă, începând din secolul al XVIII-lea. Se delimitează următoarele trei etape în evoluţia conducerii: conducerea empirică, începuturile conducerii ştiinţifice, conducerea ştiinţifică.

1) Conducerea empirică – este caracteristică societăţii mai puţin evoluate, cuprinzând

şi începuturile capitalismului. Elementele ei distinctive sunt:

- rezolvarea problemelor pe baza intuiţiei, a experienţei şi raţionamentelor;

- conducerea este realizată de către patron.

2) Începuturile conducerii ştiinţifice (sfârşitul secolului XIX – începutul secolului

XX), are următoarele caracteristici de bază:

- încep să fie folosite metode şi tehnici de conducere;

- profesionalizarea conducerii - exercitarea ei de persoane desemnate să rezolve

problemele specifice conducerii.

Dezvoltarea industriei, complexitatea tot mai mare a problemelor producţiei industriale

au impulsionat cercetările în domeniul conducerii, crearea unor noi concepte şi metode

favorizând apariţia ştiinţei conducerii, în anii ’30 ai secolului trecut. Ştiinţa conducerii/ teoria

managementului, ca domeniu distinct de studiu, formulează principii, reguli şi metode de

conducere a căror aplicare duce la îmbunătăţirea acţiunilor umane.

3) Conducerea ştiinţifică (din cel de-al 3-lea deceniu al secolului trecut) are ca

element distinctiv exercitarea profesională a managementului, bazată pe utilizarea

largă a principiilor, metodelor şi tehnicilor ştiinţifice de conducere la rezolvarea

problemelor organizaţiei.

Exemple

Mai mulţi cercetători şi întreprinzători au contribuit prin studiile întreprinse la dezvoltarea teoriei cu privire la conducerea activităţii economice, remarcabile fiind contribuţiile lui Frederic Taylor (1856 – 1915) şi Henry Fayol (1841-1925) - pionierii conducerii ştiinţifice, potrivit opiniei generale.

Primele abordări ale problemelor de conducere au fost focalizate pe optimizarea folosirii resurselor printr-o mai bună organizare a producţiei şi a muncii, scopul urmărit fiind îmbunătăţirea rezultatelor economice ale întreprinderilor. Sunt cunoscute studiile realizate de Frederic Taylor în cadrul unei întreprinderi metalurgice, finalizate cu creşterea substanţială a productivităţii muncii prin introducerea unor metode ştiinţifice de lucru. În cadrul preocupărilor sale pentru organizarea ştiinţifică a producţiei şi a muncii se înscriu acţiunile de măsurare a muncii, introducerea unor forme noi (stimulative) de salarizare, selecţia ştiinţifică a personalului - probleme de conducere a

5

1 BISP, 2012

căror rezolvare are la bază principii aplicate, sub forme specifice, şi în prezent. Henry Fayol a abordat problemele într-un context mai larg, axându-se pe

funcţiile şi structura organizaţiei. Este creatorul unei doctrine organizaţionale de mare importanţă practică, aplicată în mare parte şi în prezent.

Merite deosebite în dezvoltarea managementului îi sunt atribuite lui Peter Drucker (1909 – 2005), profesor şi consultant în management, “cel mai mare gânditor pe care ştiinţa managementului l-a produs vreodată” (The Economist), autor a numeroase cărţi şi articole referitoare la management. Dintre primele sale cărţi de management, cea mai impresionantă este considerată “The Practice of Management” (Practica managementului, 1954), în care tratează în manieră sistemică, managementul organizaţiei: „o activitate bazată pe responsabilitate”, „un fenomen dinamic, dătător de viaţă al oricărei organizaţii”. După cum afirmă Drucker, cartea sa le-a oferit oamenilor posibilitatea să înveţe să conducă, ceea ce până atunci numai câteva genii puteau face. A fost creată o disciplină, astfel încât managementul să devină un proces deliberat.

Trecerea de la rezolvarea subiectivă, arbitrară, a problemelor organizaţiei la conducerea

ştiinţifică a avut efecte considerabile asupra dezvoltării organizaţiilor şi a societăţii. În opinia

lui Peter Drucker, impactul managementului asupra societăţii este comparabil cu cel al

descoperirilor ştiinţifice din aceeaşi perioadă, sau chiar mai mare: “Managementul este noua

tehnologie responsabilă de dezvoltarea fără precedent a organizaţiilor, fără de care nu am fi

putut organiza ceea ce este acum realitatea socială din fiecare ţară dezvoltată, societatea

organizaţiilor”, afirmă Peter Drucker [P. Drucker, 1993, pag. 16].

Obs. Ştiinţa conducerii s-a dezvoltat în strânsă legătură cu practica: pornind de la

problemele puse de existenţa organizaţiilor şi de la manifestările concrete ale conducerii, ştiinţa conducerii sintetizează şi generalizează experienţele pozitive, prin formularea unor legi şi principii de conducere, şi elaborează metode şi tehnici a căror aplicare contribuie la creşterea eficienţei conducerii.

ExempleDe numele lui Henry Ford se leagă standardizarea produselor, producţia de

masă şi organizarea pe linii în flux. Primele automobile au fost fabricate în anul 1895: fiecare automobil era confecţionat de 1-2 muncitori, prin asamblarea unor piese asemănătoare. Numărul relativ redus de specialişti disponibili şi costurile mari ale fabricaţiei ridicau bariere în creşterea volumului producţiei. In 1905, Ford a înregistrat un progres real prin utilizarea pieselor standardizate, care i-au permis să reducă consumul de muncă. Costurile producţiei s-au redus simţitor, a crescut cererea de automobile şi odată cu aceasta, producţia realizată. În acea perioadă, fiecare muncitor îşi lua singur piesele necesare de la magazia

6

1 BISP, 2012

întreprinderii. În 1907 s-a făcut pasul următor: muncitorul a rămas la locul său de muncă, piesele fiind făcute de alţi muncitori, ceea ce înseamnă că s-a aplicat diviziunea muncii. Cinci ani mai târziu, s-a trecut la montajul pe bandă al automobilelor, care a marcat trecerea la o organizarea pe linii în flux (amplasarea punctelor de transformare/ locurilor de muncă la care se face prelucrarea produsului în ordinea stabilită prin documentaţis tehnologică).

Exemplele de mai sus reprezintă soluţii noi pentru organizarea producţiei şi a muncii iniţiate de Ford, care au stat la baza unor concepte, principii şi metode de management aplicate ulterior în întreaga lume.

Managementul (ştiinţific) nu se rezumă la o simplă aplicare a elementelor furnizate de ştiinţa conducerii, complexitatea şi diversitatea situaţiilor impunând un efort creativ de adaptare a metodelor ştiinţifice la particularităţile domeniului condus. Aşadar conducerea ştiinţifică înseamnă mai mult decât un arsenal de metode ştiinţifice: exercitarea ei cu rezultate pozitive depinde de aptitudinile managerilor, de talentul lor de a aplica cunoştinţele la condiţiile concrete ale fiecărei situaţii.

Prin urmare, managementul este în acelaşi timp ştiinţă şi artă.

Managementul, ca teorie ştiinţifică, are un caracter complex, multidisciplinar, cuprinzând concepte şi metode din domenii variate: ştiinţe economice şi tehnice, matematică, psihologie şi sociologie, drept etc.

Diversitatea conceptelor şi metodelor proprii managementului se explică prin caracterul complex al proceselor conduse: managementul se referă atât la componentele tehnico-materiale ale activităţii unei organizaţii, cât şi la aspectele social-organizatorice. Toate aceste elemente sunt privite în unitatea lor, asigurându-se prin aceasta armonizarea ansamblului, a alcătuirii şi funcţionării sale. Această viziune asupra managementului organizaţiei este caracteristică abordărilor moderne bazate pe aplicarea teoriei sistemelor în management.

Evoluţia spectaculoasă a teoriei managementului, subordonată conceperii unor sisteme de conducere eficiente, adaptate particularităţilor producţiei, a dus la multiplicarea disciplinelor care abordează problemele variate ale conducerii activităţilor umane. De la primele teorii, apărute la începutul secolului trecut sub genericul inginerie industrială şi apoi management industrial, s-a ajuns la zeci de discipline distincte reprezentând ramuri specializate ale managementului: managementul producţiei, managementul financiar, al resurselor umane, managementul strategic, managementul calităţii sunt doar câteva exemple ilustrative. ISP se adaugă acestor discipline, având ca obiect proiectarea şi optimizarea SP.

În ultimii 50 de ani, managementul s-a impus în sfera economică ca vector al inovaţiei şi progresului. În opinia lui Peter Drucker, impactul asupra societăţii al profesionalizării managementului şi folosirii metodelor ştiinţifice de conducere este comparabil cu cel al descoperirilor ştiinţifice din aceeaşi perioadă, sau chiar mai mare: “Managementul este noua tehnologie responsabilă de dezvoltarea fără precedent a organizaţiilor, fără de care nu am fi putut organiza ceea ce este acum realitatea socială din fiecare ţară dezvoltată: societatea organizaţiilor”, afirmă Peter Drucker [Drucker 1993, pag. 16].

7

1 BISP, 2012

1.3. Manageri –clasificare, abilităţi

Manager este cel ce conduce.

Calitatea managementului şi implicit rezultatele obţinute de organizaţie depind de manageri. Conceptul de manager desemnează persoanele care ocupă posturi de conducere.

ExempleManagementul este realizat la toate nivelurile unei organizaţii, nu doar de

cei care au inclus cuvântul manager în denumirea funcţiei lor: şefii de secţie şi de birou, maiştrii etc. au funcţii de conducere, deosebite prin sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile atribuite. De asemenea, chiar la nivel de vârf, într-un spital conducerea este atribuită unui administrator, într-o universitate - rectorului, iar în primărie, primarului, toţi aceştia regăsindu-se în expresia generică de manager.

După cum rezultă din exemplele de mai sus, managementul se realizează de persoane plasate la diverse niveluri ierarhice. Cea mai cunoscută clasificare delimitează următoarele trei niveluri în ierarhia conducerii: managementul superior, managementul mediu şi managementul inferior (Fig.2). Diferenţele dintre ele sunt descrise sumar în subcapitolul §1.4 al acestui curs.

Fig.2. Niveluri de conducere.

Atribuţiile şi responsabilităţile managerilor sunt diferite în funcţie de domeniul condus şi de nivelul ierarhic. Reglementarea clară a acestora se face prin documentele oficiale care descriu structura organizatorică a firmei (Fişa postului). Performanţele managerilor depind de aceste reglementări, de factori organizatorici (aspecte dezvoltate în Modulul 3 – Organizarea conducerii), dar mai ales de competenţele şi abilităţile lui manageriale.

8

Manager : ocupantul unui post de conducere.

Management superior

Management mediu

Management inferior

Competenţe manageriale : abilitatea de a-şi îndeplini munca şi de a atinge anumite niveluri de performanţă.

Abilităţi manageriale : însuşirile necesare exercitării funcţiilor de conducere.

1 BISP, 2012

Figura 3 redă schematic abilităţile manageriale, grupate în trei mari categorii: calităţi profesionale, calităţi psiho-sociale şi calităţi morale.

Calităţile profesionale se referă în primul rând la cunoştinţele referitoare la management: indiferent cât de mică este o organizaţie, cunoaşterea unor reguli şi metode care să facă posibilă optimizarea soluţiilor adoptate este o premisă a succesului. Dar aplicarea lor depinde de trăsăturile de personalitate ale managerului, de inteligenţa, simţul umorului, creativitatatea şi intuiţia lui, de sociabilitatea şi calităţile de comunicare ale managerului etc.

Fig.3 Clasificarea abilităţilor manageriale

Inteligenţa este o caracteristică importanţă în orice domeniu de activitate. În ultimele decenii, studiile de specialitate sunt preponderent orientate spre inteligenţa emoţională, care înseamnă altceva decât percepţia generală asupra inteligenţei individului măsurată prin IQ. Inteligenţa emoţională (EQ) este un concept complex, care include mai multe atribute comportamentale:

- capacitatea de autocunoaştere, încrederea în sine;

- autocontrolul - capacitatea de a-ţi păstra onestitatea şi integritatea, de a-ţi asuma

răspunderi;

- automotivarea - implicarea în realizarea obiectivelor, iniţiativă şi optimism;

- empatia - capacitatea de a-i înţelege pe ceilalţi;

- abilităţi sociale - de comunicare, de creare a sinergiei grupurilor în vederea atingerii

obiectivelor comune.Inteligenţa emoţională stă la baza calităţilor de lider, care se referă la capacitatea

managerului de a lucra cu oamenii, de a dezvolta relaţii umane eficiente, de a influenţa comportamentul oamenilor, de a-i convinge să-l urmeze. Termenul utilizat obişnuit pentru conducere, în acest context, este leading (leadership).

9

Abilităţi manageriale

Calităţi profesionale Calităţi psihosociale Calităţi morale

. cunoştinţe de specialitate . sociabilitate . corectitudine şi de management . abilităţi de comunicare . integritate. inteligenţă . flexibilitate comportamentală . spirit de iniţiativă. curajul de a risca . constanţă afectivă . responsabilitate . putere de muncă şi perseverenţă. spirit organizatoric. calităţi decizionale

1 BISP, 2012

Etimologie:

to lead (engl.) – a conduce, a îndruma, a ghida, a determina, a călăuzi.

În literatura de specialitate se întâlnesc numeroase definiţii ale leadershipului, dintre care amintim:

În viaţa cotidiană, auzim adesea cuvintele "lider" şi "manager", care sunt utilizate pentru a desemna conducătorul unui anumit grup, al unei organizaţii, asociaţii etc. Cele mai multe studii pe această temă scot în evidenţă diferenţele dintre lider şi manager, prezentând leadershipul şi managementul ca pe două sisteme diferite de a lucra cu oamenii în context organizaţional. Din perspectiva managementului modern, leadership-ul este o dimensiune a managementului. Se poate spune că leadership-ul este procesul care transformă managementul în artă: managerii nu trebuie să se rezume la postura de administratori ai resurselor organizaţiei, ci trebuie să fie lideri adevăraţi pentru a ajunge la succes. În toate domeniile de activitate liderul are un rol important şi aduce beneficii semnificative grupului/ organizaţiei pe care îl/o reprezintă.

ExempleIn 1980, la conducerea unei firme mari a fost numit un tehnocrat, cu o bună

pregătire în management. Era un om cu gândire analitică, corect şi strălucitor. S-a crezut că o astfel de persoană va merge pe varianta descentralizării conducerii în cadrul firmei, ceea ce s-a şi realizat sub aspect formal: au fost redefinite procesul de luare a deciziilor şi diviziunea puterii în cadrul firmei. El a creat un nou organism de conducere, alcătuit din oameni cu o bună pregătire profesională (tehnocraţi). În trei ani organizaţia a “murit”. Dacă managementul era realizat de specialişti, ce a dus la căderea companiei?

Cel de-al doilea exemplu este al unei companii de dimensiune medie, la a cărei conducere a fost numit un om cu o mare inteligenţă emoţională; el a urmat altuia care nu excela din acest punct de vedere. Colegii din Consiliul de Administraţie, îl descriu ca pe un om încântător, generos, orientat spre oameni, imaginativ, glumeţ. Noul director a avut o viziune, de a transforma compania într-o corporaţie globală, în domeniile: asigurări generale şi de viaţă, servicii bancare şi de investiţii. Acest vis era în vremea când cei mai mulţi credeau că serviciile bancare şi de asigurări nu vor merge niciodată împreună. După 15 ani,

10

◑ Influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită asupra atingerii obiectivelor

altora, într-un context organizaţional. (Gary Johns);

◑ Procesul de creare a unei viziuni pentru alţii şi puterea de a transforma

viziunea în realitate. (Vijay K. Verna);

◑ Capacitatea şi/sau actul de a conduce. (Random House Dictionary)

1 BISP, 2012

compania a ajuns la cifre de afaceri spectaculoase, prin servicii integrate realizate în Europa, Asia şi America de Nord.

Exemplul de mai sus scoate în evidenţă un alt factor de care depinde succesul în management, esenţial în contextul actual, caracterizat prin concurenţă acerbă şi ritmuri mari de schimbare: viziunea managerului privind viitorul organizaţiei, accentul pus pe schimbare, pe introducerea noului, elemente asociate unui comportament antreprenorial. Studii de anvergură realizate de profesorul american Warren Bennis (psiholog, sociolog şi economist), pornind de la carierele a peste 150 de personalităţi de mare calibru din lumea afacerilor, subliniază că liderii care au rămas în istorie au avut o foarte clară viziune asupra scopului ce trebuie atins şi capacitatea de a transfera acest scop întregii organizaţii. Afirmaţia lui John D. Rockefeller ţine loc de concluzie privind rolul cheie al abilităţilor sociale în management: “Am să plătesc mai mult pentru talentul de a interacţiona cu oamenii decât pentru orice alt talent din lume”.

Deşi se vehiculează frecvent ideea că aceste calităţi sunt native, cercetările realizate în ultima jumătate de secol demonstrează că ele pot fi dezvoltate, că succesul în management este strâns legat de antrenarea şi formarea în timp a calităţilor de conducere. Este importantă participarea la cursuri organizate de formare, dar determinant este efortul propriu de autodezvoltare a abilităţilor manageriale, în contactul cu practica.

In loc de concluzii:

Managementul este ca jocul de şah. Pentru a juca trebuie să înveţi

regulile mai întâi. Asta nu înseamnă că vei câştiga în final.

1.4. Conţinutul procesului de management, atributele managementului

Managementul este o muncă cu atribuţii specifice.

Managementul într-o organizaţie se materializează prin procese de muncă specifice,

diferite de cele de execuţie. Descrierea acestor procese este centrată pe secvenţele procesului

de management, numite generic atributele managementului.

Există mai multe variante de partajare a procesului de management:

previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluare (O. Nicolescu);

planificarea, organizarea, asigurarea personalului, conducerea, controlling-ul (R.

Mihalcea);

planificarea, organizarea, motivarea, controlul (G.A. Cole);

11

Atributele managementului: laturile procesului de management,

diferenţiate după natura şi scopul lor.

1 BISP, 2012

stabilirea obiectivelor; organizarea grupurilor; motivare şi comunicare; măsurarea

performanţelor; dezvoltarea personalului (P. Drucker);

planificare, organizare, antrenare-motivare, control, luarea deciziei.

Ultima dintre variantele de mai sus sintetizează (în opinia noastră) logica activităţilor

de management desfăşurate pentru funcţionarea organizaţiei: procesul debutează cu stabilirea

de obiective şi valori comune care să ghideze întreaga activitate, definirea proceselor

organizaţiei şi stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor (planificare); urmează

găsirea de structuri adecvate pentru realizarea obiectivelor (organizare); punerea în mişcare a

structurilor, a oamenilor în ultimă instanţă, este o secvenţă mai puţin formalizată, reprezintă

conducerea oamenilor, antrenarea lor la realizarea obiectivelor specifice; controlul încheie

procesul de management, fiind necesar pentru identificarea abaterilor de la obiectivele

stabilite, pentru diagnosticarea şi evaluarea organizaţiei, continuându-se prin acţiuni de

reglare şi de adaptare la cerinţe noi. Schema din Figura 4 redă sintetic secvenţele enumerate mai sus, prin succesiunea:

previziune – organizare – antrenare (motivare) – control. Adăugând la aceste elemente luarea deciziei, se defineşte modelul procesului de management care stă la baza acestui curs introductiv în management.

Fig.4 Conţinutul procesului de management: atributele managementului

In concluzie, la întrebarea: Ce face un manager? răspunsul poate fi formulat simplu:

planificare, organizare, antrenare-motivare, control şi luarea deciziei.

Caracterizarea succintă de mai jos prezintă, definiţia, scopul şi formele principale de materializare pentru fiecare atribut al managementului.

PreviziuneaDefiniţie: orientare spre viitor;Scop: stabilirea obiectivelor organizaţiei şi a mijloacelor necesare atingerii lor;Conţinut: are materializări diverse, cea mai importantă latură a sa fiind planificarea.

12

Controlul(urmărirea rezultatelor şi analiza lor cauzală)

Antrenarea(“punerea în mişcare”

a oamenilor)

Organizarea(crearea stării de

ordine)

Previziunea(orientarea spre

viitor)

1 BISP, 2012

OrganizareaDefiniţie: crearea stării de ordine în cadrul organizaţiei;Scop: reglementarea rolurilor, a proporţiilor şi a legăturilor dintre elementele

organizaţiei;Conţinut: are forme diverse de manifestare, la nivelul întreprinderii, respectiv în cadrul

proceselor/domeniilor de activitate definite ca subsisteme ale organizaţiei.

AntrenareaDefiniţie: punerea în mişcare a organelor create, activarea oamenilor;Scop: realizarea obiectivelor stabilite, orientarea activităţii oamenilor în sensul dorit; Conţinut: este un atribut mai puţin formalizat, înseamnă, în cel mai pur sens, munca cu

oamenii. Modul de realizare depinde de orientarea, stilul de muncă şi calităţile conducătorului.

Teoria şi practica managementului modern consideră crearea motivaţiei esenţială pentru a-i determina pe oameni să facă ceea ce trebuie să facă, de aici denumirea de motivare folosită de unii autori alături sau în loc de antrenare.

ControlulDefiniţie: urmărirea rezultatelor şi analiza factorilor ce le-au influenţat;Scop: evidenţierea abaterilor de la traiectoria stabilită, a disfuncţiunilor ce impun acţiuni

corective şi măsurarea progresului;Conţinut: controlul acţionează ca un mecanism de feedback pentru toate activităţile

manageriale, realizându-se sub o diversitate de forme.

Denumirile control-analiză, control-reglare propuse de unii autori subliniază conţinutul larg al controlului, care nu se limitează la măsurarea rezultatelor, ci integrează analiza lor cauzală şi stabilirea măsurilor ce trebuie întreprinse pentru îmbunătăţirea performanţelor.

Luarea deciziei

Definiţie: procesul de alegere a unei soluţii cu privire la problemele organizaţiei; Scop: declanşarea/ omologarea socială a activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei;Conţinut: se regăseşte la toate nivelurile de conducere, fiind legată de problemele

specifice domeniului condus, a căror rezolvare nu se înscrie în şabloane.

Obs.Luarea deciziei nu apare explicit în reprezentarea schematică a procesului de

management, este elementul comun al celorlalte atribute.

Ponderile şi materializările atributelor managementului diferă în funcţie de particularităţile domeniului condus şi nivelul ierarhic al managerului.

ExempleManagerii de la cele trei niveluri – managementul superior, mediu şi inferior, se

13

1 BISP, 2012

angajează în mod diferit la realizarea managementului.Managementul superior (top management) cuprinde directorul general şi

organele colective de conducere: Consiliul de administraţie, Adunarea Generală a Asociaţilor/ Acţionarilor (AGA). La acest nivel se iau decizii care afectează întreaga firmă, privind: obiectivele organizaţiei şi strategia de realizare a acestora, structura organizatorică a firmei; controlul rezultatelor organizaţiei şi al acţiunilor de îmbunătăţire. Antrenarea are o pondere mai mică la acest nivel, dar nu este mai puţin importantă: prin modul cum se face comunicarea strategiei, transmiterea de mesaje referitoare la viziunea firmei, monitorizarea proiectelor de schimbare, managementul de la cel mai înalt nivel are un rol decisiv în influenţarea comportamentului oamenilor, încurajarea iniţiativei şi implicarea oamenilor la rezolvarea problemelor organizaţiei.

Managementul de nivel mediu cuprinde în general şefii de departamente, iar în structurile aplatisate, managerii de proiect. Rolul lor este de implementare sau executare a strategiilor şi planurilor stabilite de managementul superior. Aceste sarcini presupun stabilirea de politici şi obiective la nivelul structurilor conduse, planificarea şi controlul activităţilor desfăşurate, crearea echipelor de proiect şi a altor structuri temporare pentru realizarea unor sarcini nerepetitive etc.

Managementul inferior cuprinde şefii de atelier, maiştii/ supervizorii, categorii care coordonează în mod direct personalul de execuţie. La acest nivel se realizează ordonanţarea/ planificarea lucrărilor pe termen scurt, organizarea şi recompensarea muncii, monitorizarea activităţii curente, analiza folosirii resurselor etc. Determinantă este munca cu oamenii, supervizorii fiind cei ce comunică direct cu executanţii şi pot contribui prin stilul lor de conducere la crearea unui climat favorabil.

În toate cazurile, procesul de management este complex, cuprinde toate atributele, descompunerea şi abordarea distinctă a laturilor lui fiind importantă doar sub aspect teoretic (ajută la înţelegerea problematicii managementului, a metodelor de conducere şi a evoluţiei acestora).

Cursul BISP tratează în prima sa parte aspecte privind abordarea acestor probleme în managementul modern, iar în cea de-a doua parte prezintă problemele fundamentale şi metodele moderne utilizate la proiectarea SP.

Bibliografie de bază

1. Popescu, M., BMISP, Suport de curs, Universitatea Transilvania din Braşov, 2012.2. Popescu, M., Dascălu, A., Albu, R., Management, Ed. Infomarket, 2004.3. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică, 1996.4. Zorlenţan, T., Căprărescu, G., Burduş, E., Managementul organizaţiei.5. Mihalcea, R., Management, Ed. Economică, 2000.6. Drucker, P., Inovaţia şi spiritul antreprenorial. Ed. Academiei Bucureşti, 1993.

14

1 BISP, 2012

Autoevaluare

1. Comentaţi sensul dat sintagmei Sistem de producţie.

2. Explicaţi importanţa abordării ca sistem a organizaţiilor.

3. Comentaţi geneza şi semnificaţia termenului management.

4. Comentaţi afirmaţia: Managementul s-a impus ca vector al inovaţiei şi progresului.

5. Explicaţi, raportându-vă la evoluţia conducerii, factorii ce au dus la apariţia ştiinţei conducerii.

6. Precizaţi principalele caracteristici ale ştiinţei conducerii. Explicaţi afirmaţia: managementul este ştiinţă şi artă.

7. Cu ce sens se folosesc conceptele de lider şi leadership? Trebuie managerii să fie lideri? Trebuie liderii să fie manageri? La care dintre cele două întrebări răspunsul este afirmativ?

8. Descrieţi pe scurt laturile esenţiale ale procesului de conducere. Care dintre ele diferenţiază activitatea managerială de procesele de execuţie?

15