Tema 6

Tema 7. Luarea deciziilor manageriale

Analiza corelaiei Cost volum - profit Analiza corelaiei dintre costuri, volumul activitii i profit sau analiza CVP este orientat n mod esenial, ctre luarea deciziilor pentru a ghida gestiunea entiti n domeniul previziunii comerciale. Prin urmare, ea reprezint un instrument puternic de gestiune, care permite managerilor s ia repede i uor decizii argumentate.

Analiza CVP ajut managerii s neleag cum vor evolua costurile totale ale unui produs odat cu modificarea volumului de producie, a preului de vnzare, a costurilor variabile sau a costurilor constante aferente produsului respectiv. De exemplu, managerii utilizeaz analiza CVP pentru a rspunde la ntrebri de genul: Cum vor fi influenate costurile totale i veniturile totale dac modificm volumul produciei de pild, dac vindem cu 1000 de uniti mai mult? Cum va fi influenat volumul produciei dac majorm sau reducem preul de vnzare? Cum vor evolua costurile, preurile de vnzare i volumul produciei dac ne extindem pe piee externe ? Analiza CVP ghideaz astfel managerii n procesul de luare a deciziilor.

Pentru ca rezultatele acestei analize s fie relevante, trebuie luate n consideraie anumite restricii, dup cum urmeaz:

s se cunoasc cu exactitate comportamentul costurilor;

toate costurile s poat fi separate n costuri variabile i constante;

costurile variabile ce compun costul de producie s evolueze proporional cu volumul produciei fabricate i vndute;

cantitatea de produse fabricate trebuie s fie egal cu cea a produselor vndute;

preurile factorilor de producie s nu se modifice n cursul perioadei;

procesele de producie s fie determinate, cunoscute i nesupuse modificrilor n cursul perioadei pentru care se efectueaz analiza.

n continuare, se va prezenta mecanismul de funcionare a analizei CVP n linii generale, n baza datelor unui exemplu.Exemplu. O entitate produce si vinde stilouri. n prezent ea vinde 50000 de uniti pe an la preul unitar de vnzare - 5 lei. Costurile variabile sunt de 3 lei/ unitate, iar consumurile constante de 40000 lei pe an.Conform datelor din exemplu, profitul operaional anual n prezent este de 60000 lei, modul de calcul al cruia este prezentat n tabelul 6.1.

Tabelul 6.1.

Situaia de profit i pierdereNr.Indicatori Suma, lei

1.Venituri din vnzri (50000 x 5)

2.Costuri variabile totale (50000 x 3)150000

3.Costuri constante totale40 000

4.Profit operaional (1 2 - 3)60 000

Managerii entitii pot aplica analiza CVP pentru e examina cum se va modifica profitul operaional pentru fiecare din urmtoarele schimbri:

a) costurile variabile cresc cu 0,4 lei / unit.;

b) costurile constante cresc cu 10% i numrul de uniti vndute crete cu 5%;

c) costurile constante scad cu 20%, preul de vnzare scade cu 20%, costurile variabile unitare scad cu 10%, iar numrul de uniti vndute crete cu 40%.

n situaia (a) mrimea modificat a costurilor variabile totale va constitui 170000 lei [(3 + 0,4) x 50000], iar mrimea celorlali indicatori rmne nemodificat. Prin urmare, profitul operaional va constitui 40 000 lei, calcul cruia este prezentat n tabelul 6.2.

Tabelul 6.2.

Situaia de profit i pierderi

Nr.Indicatori Suma, lei

1.Venituri din vnzri (50000 x 5)250 000

2.Costuri variabile totale (50000 x 3)170000

3.Costuri constante totale40 000

4.Profit operaional (1 2 - 3)40 000

n situaia (b) mrimea modificat a costurilor constante este de 44000 lei (40000 x 110%), iar a volumului vnzrilor de 52500 unit. (50000 x 105%). n urma modificrilor respective, entitatea va obine un profit operaional de 61000 lei, modul de determinare fiind prezentat n tabelul 6.3.

Tabelul 6.3.

Situaia de profit i pierderi

Nr.Indicatori Suma, lei

1.Venituri din vnzri (52500 x 5)262 500

2.Costuri variabile totale (52500 x 3)157500

3.Costuri constante totale44 000

4.Profit operaional (1 2 - 3)61 000

n situaia (c) mrimea modificat a costurilor constante este de 32000 lei (40000 (40000 x 20%)), a preului de vnzare - de 4 lei/unit. (5 (5 x 20%)), a costurilor variabile unitare de 2,70 lei/unit. (3 (3 x 10%)), iar a volumului vnzrilor de 70000 unit. (50000 x 140%). Ca urmare a modificrilor respective, entitatea va obine un profit operaional de 59000 lei, modul de determinare fiind prezentat n tabelul 6.4.

Tabelul 6.4.

Situaia de profit i pierderi

Nr.Indicatori Suma, lei

1.Venituri din vnzri (70000 x 4)280 000

2.Costuri variabile totale (70000 x 2,70)189 000

3.Costuri constante totale32 000

4.Profit operaional (1 2 - 3)59 000

Analiza corelaii CVP se poate realiza cu ajutorul unor indicatori, cum ar fi:

pragul de rentabilitate;

intervalul de siguran i indicele de siguran;

factorul de acoperire;

levierul operaional.

Pragul de rentabilitate este cel mai important dintre indicatori, motiv pentru care va fi tratat n mod detaliat n cadrul ntrebrii ulterioare, ca de altfel, i ceilali indicatori.

Determinarea pragului de rentabilitate

Nivelul costului produselor i mrimea ratei rentabilitii sunt ntr-o strns dependen cu raportul dintre cantitile de produse vndute i consumurile totale de producie. Legtura dintre suma consumurilor de producie i cantitile de produse ce trebuie vndute astfel nct din veniturile ncasate din vnzri s se acopere toate consumurile este evideniat cu ajutorul pragului de rentabilitate (numit i punct critic, sau punct de echilibru, sau punct mort).

Pragul de rentabilitate nu este o metod de calcul a costurilor, dar este o procedur de analiz care se bazeaz pe distincia dintre consumurile variabile i consumurile constante, orientat puternic spre luarea deciziilor i previziune.

Pragul de rentabilitate marcheaz nivelul de activitate pentru care ansamblul ncasrilor din vnzri acoper totalul consumurilor i cheltuielilor de aa natur nct rezultatul este nul.

n ali termeni:

dac entitatea nu a atins pragul de rentabilitate, atunci ea nregistreaz pierderi;

dac veniturile din vnzri corespund pragului de rentabilitate, atunci rezultatul financiar este nul;

dac agentul economic depete pragul de rentabilitate, atunci el realizeaz profit.

n vederea determinrii pragului de rentabilitate, se pot utiliza trei metode:

metoda ecuaiei;

metoda venitului marginal;

metoda grafic.

Determinarea pragului de rentabilitate prin metoda ecuaiei

Metoda ecuaiei propune abordarea cea mai general i uor de aplicat. Ea pornete de la faptul c orice rezultat financiar poate fi exprimat sub forma urmtoarei ecuaii:Venituri din vnzri Costuri variabile Costuri constante = Rezultat

n cazul pragului de rentabilitate rezultatul este, prin definiie, zero. Dezvluind ecuaia precedent i egalnd rezultatul cu zero vom obine:

(PVU x Q) (CVU x Q) CCT =0, unde:

PVU pre unitar de vnzare,

Q cantitatea produselor vndute;

CVU costuri variabile unitare,

CCT costuri constante totale.

Exemplu. O entitate produce i comercializeaz un singur produs. Se cere de determinat numrul produselor care trebuie vndute pentru a atinge pragul de rentabilitate n condiiile n care preul de vnzare este de 250 lei/unitate, costurile variabile unitare - 150 lei/unitate, iar costurile constante totale 4 000 lei. Pornind de la ultima ecuaie i notnd prin x cantitatea de produse care trebuie vndute pentru a atinge pragul de rentabilitate, obinem i rezolvm urmtoarea ecuaie:

250 x 150 x 4 000 = 0

100 x = 4 000

x = 40 unit.

Astfel, pragul de rentabilitate al entitii va fi atins n cazul vnzrii a 40 uniti de produse.

Utiliznd metoda ecuaiei pot fi determinai i ali indicatori, cum ar fi: volumul produciei care trebuie vndut pentru obinerea unui profit prognozat, preul de vnzare sau mrimea costurilor variabile unitare pentru obinerea profitului prognozat etc.

Exemplu. Pornind de la datele exemplului precedent vom de determina cantitatea de produse care trebuie vndute pentru a obine un profit n mrime de 6 000 lei. Utiliznd ecuaia din exemplul precedent i egalnd-o cu mrimea profitului prognozat, obinem i rezolvm urmtoarea ecuaia:

250 x 150 x - 4000 = 6 000

100 x =10 000

x = 100 unit.

Prin urmare, pentru a obine un profit n mrime de 6 000 lei este necesar s se vnd 100 uniti de produs.

Luarea deciziilor manageriale pe termen scurt Luarea deciziilor manageriale este considerat de specialiti drept instrumentul cel mai important de exprimare a conducerii, elementul esenial de desfurare a activitii entitii, determinarea aciunilor pentru realizarea unuia sau mai multor obiective, ct i una dintre sarcinile de baz ale contabilitii manageriale.

Luarea deciziei presupune alegerea, n funcie de anumite criterii, a unui mod de aciune dintr-o mulime de alternative posibile.

Dei numeroase decizii sunt unice i nu sunt luate conform unor reguli sau programe stricte, totui exist anumite etape care se parcurg, n mod frecvent, n procesul decizional. Aceste etape sunt eseniale i se succed logic n raport cu obiectivul care constituie raiunea lurii oricrei decizii i sunt prezentate n figura 6.1.

Nu sunt necesare aciuni suplimentare

(obiectivul a fost atins)

Fig. 6.2. Etapele procesului de luare a deciziilor manageriale

Identificarea i definirea obiectivelor. Este o etap critic deoarece obiectivele nu ntotdeauna sunt evidente i identificarea lor se poate confrunta cu anumite dificulti. Depirea acestora le va permite managerilor s identifice adevratul obiectiv.

Obiectivele trebuie definite precis. Definirea obiectivului urmrit afecteaz toate celelalte etape. Dac obiectivul este definit incorect, oricare alt etap a procesului decizional va avea un punct de pornire incorect.

Identificarea alternativelor de aciune. Odat ce obiectivul este cunoscut i definit, se impune identificarea alternativelor. Sunt rare situaii n care nu exist alternative pentru un curs de aciune. Se consider c, dac exist doar o singur cale de a face un lucru, aceast cale este probabil greit. n astfel de cazuri, este probabil c managerul n-a fost constrns s ia n considerare i alte ci n vederea lurii celei mai bune decizii posibile. Abilitatea de a elabora alternative este deseori la fel de important ca i procesul de alegere a unei alternative. Practic, este imposibil ca un manager s cunoasc toate alternativele teoretic existente. Totui, un efort trebuie depus pentru a identifica ct mai multe alternative posibile.

Identificarea unui numr rezonabil de alternative nu este, de regul, o problem. Totui, identificarea unor alternative bune poate fi o sarcin complex, care necesit n mare msur creativitate.

Analiza alternativelor. Scopul acestei etape este de a stabili avantajele ale fiecrei alternative, avantaje care pot contribui la atingerea obiectivelor urmrite. Astfel spus, se stabilete posibilitatea fiecrei alternative de a conduce la atingerea obiectivelor.

Alternativele sunt analizate n termenii punctelor forte i punctelor slabe, veniturilor i cheltuielilor, avantajelor i dezavantajelor. Analiza poate fi intuitiv sau tiinific, folosind metode speciale precum: analiza marginal, analiza probabilitilor, programarea liniar, simularea etc.

Alegerea alternativei optime. Pentru a alege o alternativ, sau a lua decizie, managerii pot folosi una din urmtoarele trei abordri: experiena; experimentul; cercetarea i analiza. Acestea constau n urmtoarele:

estimarea ct mai exact a consecinelor fiecrei alternative;

atribuirea gradului de probabilitate a consecinelor;

compararea rezultatelor ateptate cu probabilitatea manifestrii consecinelor respective;

ierarhizarea alternativelor n funcie de probabilitatea obinerii rezultatelor dorite i posibilitatea de a le realiza.

Datorit faptului c managerii nu cunosc toate alternativele existente i de consecinele acestora, ei pot alege prima alternativ care le va crea impresia c poate soluiona problema.

Implementarea alternativei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de implementare a acesteia. Chiar i cea mai bun decizie este inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient.

Implementarea alternativei este o etap crucial n asigurarea succesului entitii. Condiia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificare a aciunilor. Indivizii care vor fi afectai de decizie trebuie s fie informai i li se va solicita sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obinute i alocate.

Implementarea, dei a fost prezentat ca o etap distinct a procesului decizional, este mai mult dect o etap. Ea solicit aciunea, ceea ce conduce efectiv la realizarea obiectivelor ateptate.

Evaluarea deciziei. Odat ce o decizie a fost pus n aciune, evaluarea este necesar pentru a vedea progresele care se nregistreaz. n aceasta ordine de ideii managerul trebuie s posede informaiile care vor atesta dac rezultatele sunt pozitive sau negative. i, dup caz, s introduc ajustrile i coreciile care se impun.

n urma realizrii acestei etape, dac soluia nu este satisfctoare pe deplin sau problema rmne nesoluionat, atunci ciclul decizional se reia de la nceput. n situaia invers n care, soluia satisfctoare pe deplin, procesul decizional se consider ncheiat.

n procesul decizional, contabilului i revine rolul de a oferi informaii corecte, oportune, exacte i ntr-o form util. Pentru aceasta contabilul trebuie s colecteze informaiile corespunztoare i s le raporteze ntr-un mod relevant pentru management. Dintre tehnicile decizionale generale, care i ajut pe contabili s genereze aceste informaii i rapoartele aferente, menionm calculaia costurilor variabile sau metoda Direct-cost i analiza marginal. Fiecare din aceste tehnici contribuie la identificarea informaiilor relevante pentru o anumit decizie i ofer un format special de raportare pentru procesul decizional.

Datorit marjei de contribuie, metoda Direct-cost este utilizat foarte frecvent n analiza deciziilor, mai ales atunci cnd trebuie s se decid asupra continurii activitii unui segment, evalurii noilor linii de producie, structurrii vnzrilor i contribuiei zonelor de vnzri etc.

Analiza marginal reprezint o tehnic utilizat pentru compararea proiectelor alternative, prin evidenierea diferenelor dintre veniturile i cheltuielile / costurile previzionale aferente acestora. Contabilul utilizeaz informaiile relevante pentru a determina care dintre alternative contribuie cel mai mult la obinerea profiturilor sau genereaz cele mai mici costuri.

Metoda Direct-cost i analiza marginal conduc la cele mai bune rezultate atunci cnd se compar informaii cantitative i pot fi utilizate pentru a alege cea mai bun alternativ n cazurile n care managerii trebuie s adopte decizii: privind comenzile speciale;

privind renunarea la un produs;

de tip a produce sau a cumpra;

de tip a vinde sau a prelucra n continuare;

privind structura vnzrilor;

de tip a continua sau a ntrerupe activitatea; privind formarea preurilor.

Decizii privind comenzile speciale

Deseori managerii se confrunt cu decizii privind comenzile speciale, adic trebuie s opteze pentru acceptarea sau respingerea unor comenzi, la preuri mai mici dect preurile normale de pia sau chiar mai mici dect costurile de producie.

Astfel, dac entitatea dispune de capacitatea de producie neutilizat, ea poate accepta comenzi suplimentare chiar la un pre mai mic dect preul curent de vnzare a produsului. De asemenea, acceptarea comenzii speciale se recomand, n cazul n care venitul depete costurile variabile legate de comanda respectiv.

Decizii privind renunarea la un produs/linie de producie/secie

Dac unele din produsele entitii sunt neprofitabile trebuie examinat opiunea renunrii la acestea.

Rapoartele financiare ntocmite, pentru anumite tipuri de produse, prin metoda tradiional, demonstreaz c fabricarea i vnzarea lor conduce la pierderi i, prin urmare, ele urmeaz a fi scoase din producie. Dar s nu uitm c unele costuri constante vor fi suportate chiar i n cazul n care produsul va fi scos din producie. Astfel, trebuie de reinut, c un produs va fi fabricat att timp, ct marja de contribuie aferent acestora depete costurile constante.

Decizii de tip a produce sau a cumpra

Deseori, managerii entitilor de producie se confrunt cu opiunea de a produce unele componente utilizate la asamblarea produselor sau de a le procura de la teri. Trecnd peste implicaiile tehnice, vom meniona c decizia este bazat, de regul, pe analiza costurilor.

n mod normal se vor compara costurile variabile de producie cu preul obinut pe pia. n situaia n care componenta ce urmeaz a fi produs necesit reducerea volumului de producie al altor componente, la costul componentei produse va fi adugat i marja ratat.

Pe lng aceasta, n luarea deciziilor de tip a produce sau a cumpra se va ine cont i de ali factori. Astfel, o entitate poate lua decizia de a produce unele componente ale produsului, dac:

aprovizionarea cu aceste componente este instabil;

calitatea componentelor achiziionate este joas;

produsul fabricat are un caracter secret;

capacitatea de producie liber nu poate fi utilizat n alte scopuri.

Entitatea poate decide asupra procurrii componentelor necesare, dac:

nu are experiena necesar pentru producerea lor;

nu dispune de resurse pentru producerea lor.

Decizii de tip a vinde sau a prelucra n continuare

n adoptarea deciziei corespunztoare, managerii entitii vor compara venitul suplimentar obinut din vnzarea produsului cu costul prelucrrii. De regul, posibilitatea obinerii unui ctig suplimentar favorizeaz luarea deciziei de a prelucra n continuare produsul.

Analiza structurii vnzrilor

Maximizarea profitului entitii este posibil numai atunci cnd este cunoscut profitabilitatea tuturor tipurilor de produse fabricate. n astfel de situaii apare necesitatea stabilirii produselor care contribuie cel mai mult, la profitabilitatea entitii, n condiiile existenei unor factori restrictivi. n acest scop contabilul trebuie s determine marja de contribuie pentru fiecare produs. Dac profitabilitatea produselor poate fi determinat i pe pia exist cerere pentru aceste produse, managerii ar trebui s orienteze producia spre cele mai profitabile produse.

Analiza structurii vnzrilor, presupune determinarea celei mai profitabile combinaii de vnzri de produse. n cazul n care entitatea fabrica mai multe produse sau presteaz mai multe servicii analiza structurii vnzrilor necesit studierea profitabilitii produselor, pentru a identifica produsele care genereaz pierderi. Se utilizeaz aceeai abordare a deciziilor, ns obiectivul este de a elimina tipurile de produse nerentabile.

Decizie de tip a continua sau a ntrerupe activitateaUneori, managerii se confrunt cu situaii n care cererea la produsele fabricate este mai mic dect pragul de rentabilitate. n astfel de circumstane, managerii vor examina posibilitatea de conservare a activitii, adic de a ntrerupe temporar activitatea i de continuare a acesteia n momentul n care condiiile de activitate vor fi mai favorabile. Trebuie de menionat ns, c ntreruperea activitii nu exclude toate costurile/cheltuielile. Aa costuri/cheltuieli ca amortizarea mijloacelor fixe, dobnzile aferente creditelor/mprumuturilor primite, plile de arend, primele de asigurare etc. nu vor disprea dup ntreruperea activitii. Cu toate c costurile constante se reduc considerabil, pot aprea alte costuri/cheltuieli aferente deciziei de ntrerupere a activitii.

Suma costurilor constante pe perioada conservrii activitii i a cheltuielilor aferente procesului de conservare constituie valoarea conservrii. Diferena dintre mrimea costurilor constante n condiii normale de activitate i valoarea conservrii reprezint economia conservrii. Economia conservrii nu trebuie neleas ca profit, deoarece indiferent de decizia luat rezultatul va semnifica o pierdere.

Punctul n care mrimea pierderii din continuarea activitii este egal cu valoarea conservrii se numete punctul conservrii i se determin n baza relaiei:

Punctul conservrii = [Costuri constante n situaia continurii activitii

- (Costuri constante n cazul ntreruperii activitii + Cheltuieli suplimentare aferente ntreruperii activitii)] / Marja de contribuie unitar

De asemenea, n luarea deciziilor de a continua sau ntrerupe activitatea se va ine cont de urmtoarele reguli:

1. dac cererea corespunde cu punctului conservrii, pierderea va fi identic n ambele variante;

2. dac cererea depete punctul conservrii, continuarea activitii va conduce la minimizarea pierderii;3. dac cererea este sub nivelul punctului conservrii, minimizarea pierderii va fi posibil n cazul ntreruperii activitii. Decizii privind formarea preurilor

O entitate se poate confrunta cu dou tipuri de decizii privind preul folosit pentru vnzarea ctre alte entiti (clieni), numit pre de vnzare i folosit pentru transferul ntre subdiviziunile structurale ale aceleiai entiti, cunoscut ca pre de transfer.

n primul rnd vom analiza modul de determinare a preului de vnzare. n acest context menionm, c preul de vnzare trebuie s genereze neaprat profit.

Problema determinrii preului de vnzare este una complex, fiind influenat de numeroi factori. Acetia pot fi divizai n dou grupe: factori externi i factori interni (tabelul 6.5).

Tabelul 6.5Factorii externi i interni care influeneaz luarea deciziei privind preul de vnzare

Factori externiFactori interni

Sunt determinai de condiiile pieii pe care acioneaz entitatea (condiii perfecte sau imperfecte, monopol sau oligopol etc.):

cererea pentru produsele entitii;

numrul concurenilor pe pia;

calitatea produselor fabricate de concureni;

preferinele clienilor pentru o calitate nalt a produselor sau un pre mic;

restricii guvernamentale sau legislative;

nivelul inflaiei etc.Sunt determinai de obiectivele entitii (maximizarea profitului, extinderea pieii de desfacere etc.):

costul de producie;

necesitatea acoperirii investiiilor capitale pe termen lung;

calitatea materialelor i a muncii;

gradul de utilizare a capacitii de producie;

utilizarea resurselor limitate etc.

Drept surse interne de informaii privind situaia pieii servesc rapoartele ntocmite de ctre serviciul Marketing, rezultatele sondajelor cumprtorilor, etc., iar drept surse externe rezultatele studierii pieii, informaiile oferite de agenii speciale, ziare i alte surse periodice.

Metodele de stabilire a preurilor pot fi grupate astfel:

1) metode bazate pe cost;

2) metode bazate pe valoarea perceput sau preul pieii.

Metodele bazate pe cost presupun adugarea la costul de producie a unei pri a profitului (adaosului), astfel nct prin nsumarea celor dou elemente se determin preul de vnzare. Formula general a preului n acest caz este urmtoarea:

Pre = Costuri (cheltuieli) + Adaos, unde

Adaosul = Procentul adaosului x Costuri (cheltuieli).

Metodele de stabilire a preurilor bazate pe cost includ:

1. metoda costurilor variabile;

2. metoda costurilor totale sau a costului de producie;

3. metoda costurilor i cheltuielilor operaionale variabile;

4. metoda costurilor i cheltuielilor operaionale totale.

Metoda costurilor variabile prevede determinarea preului de vnzare prin nsumarea costurilor variabile de producie i a adaosului. Pentru calculele se utilizeaz urmtoarele relaii:

calcularea procentului adaosului:

stabilirea preului de vnzare:

Metoda costurilor totale sau a costului de producie presupune determinarea preului de vnzare prin adugarea la costul total de producie a adaosului. n cazul acestei metode se aplic urmtoarele relaii de calcul:

calcularea procentului adaosului:

stabilirea preului de vnzare:

Metoda costurilor i cheltuielilor operaionale variabile prevede determinarea preului de vnzare prin nsumarea costurilor i cheltuielilor operaionale variabile i a adaosului. Relaiile de calcul a preului de vnzare sunt:

calcularea procentului adaosului:

stabilirea preului de vnzare:

Metoda costurilor i cheltuielilor operaionale totale const n faptul c preul de vnzare se stabilete n baza tuturor costurilor de producie, la care se adaug cheltuielile operaionale i mrimea adaosului. n vederea efecturii calculelor, se utilizeaz urmtoarele relaii:

calcularea procentului adaosului:

stabilirea preului de vnzare:

Metodele bazate pe valoarea perceput sau preul pieii reprezint metodele prin care entitatea de la nceput determin preul de vnzare a produsului nou n baza cercetrilor de marketing, iar apoi prin scderea din pre a mrimii profitului previzibil se stabilete suma maxim a costurilor (cheltuielilor) admise la o unitate de produs.n cazul n care costurile (cheltuielile) planificate calculate prin metoda tradiional depesc costurile (cheltuielile) maximal admise, innd cont de conjunctura pieei, este necesar ca managerii entitii s caute cile de micorare a acestora. Figurativ, esena abordrii valorii percepute de formare a preurilor este prezentat n figura 6.3:

Fig. 6.3. Formarea preurilor de vnzare prin metodele bazate pe valoarea perceput

Luarea deciziilor manageriale pe termen lung O component important a deciziilor manageriale este decizia pe termen lung, cunoscut i ca decizie strategic sau decizie de investiii.

Deciziile de investiii sunt vitale pentru activitatea entitii i vizeaz orizonturi mari de timp (3-5 ani), influennd componentele procesuale i structurale ale entitii n ansamblul su. Ele se adopt n cazul lansrii unui nou tip de produs, instalrii de echipamente noi, nlocuirii echipamentelor vechi, procurrii sau extinderii unor noi spaii de producii, extinderii entitii prin achiziie sau fuziune etc.

Decizia de investiii se caracterizeaz prin urmtoarele:

este cea mai dificil decizie pentru entitate, deoarece presupune o cheltuial iniial foarte mare n sperana obinerii unei eficiene (rentabiliti) viitoare prognozate pe ntreaga durat a investiiei;

necesit alegerea celui mai bun proiect investiional;

necesit identificarea surselor de finanare.

Astfel, prin proporiile ei, decizia de investire este cea mai important decizie a conducerii entitii i presupune evaluarea mai multor proiecte investiionale i selectarea celui optim.

Luarea unor asemenea decizii presupune o analiz complet a entitii i a mediului su pentru a reduce la minim riscul. La procesul de luare a deciziilor de investiii particip persoane din toate subdiviziunile entiti, inclusiv contabilul-manager. Rolul contabilului-manager este de a colecta i prezenta informaiile necesare pentru luarea deciziilor ntr-o form logic i utilizabil. Atunci cnd se evalueaz propunerea de efectuare a unei investiii, contabilul-manager trebuie s previzioneze modul n care entitatea va beneficia n urma acesteia. n general, el aplic una sau mai multe metode de evaluare a deciziilor asupra n baza informaiilor colectate pentru fiecare alternativ.

n funcie de importana proiectelor de investiii, pot fi utilizate metode de analiz mai mult sau mai puin sofisticate. Astfel, vom delimita metode de evaluare care nu in cont de valoarea n timp a banilor, cunoscute ca metode statice, i metodele care i-au n considerare aceast valoare, cunoscute ca metode dinamice.

Metode statice. Din categoria metodelor statice fac parte:

metoda duratei de recuperare;

metoda ratei contabile a profitului.

Durata de recuperare (DR) reprezint perioada de timp (n ani) la finele creia costul iniial al investiiei va fi recuperat n ntregime, ca urmare a cumulrii fluxurilor nete anuale pozitive de numerar generate de proiectul de investiii. n aa caz toate proiectele independente cu durata de recuperare mai mic dect durata de utilizare a investiiei trebuie acceptate. Dac alegerea vizeaz proiectele care se exclud reciproc, este preferat proiectul cu cea mai mic durat de recuperare.

Durata de recuperare se calculeaz n mod diferit, n funcie de mecanismele generrii fluxurilor anuale de numerar de ctre proiectul respectiv.

Dac fluxurile anuale de numerar sunt egale, atunci:

DR = Io / CF, unde:

Io costul investiiei iniiale;

CF suma fluxului anual de numerar ateptat.

Durata de recuperare reprezint o metod simpl, rapid de aplicat i folosit frecvent n aprecierea eficienei economice a unor proiecte. Cu toate acestea, ea prezint un dezavantaj, n sensul c nu ine cont de ctigurile viitoare pe care le va aduce proiectul dup recuperarea integral a costului iniial al investiiei. Astfel se resping proiectele care au o durat mai mare de via, dar pot fi mai rentabile. Drept urmare, durata de recuperare nu poate fi luat n considerare ca unicul criteriu de apreciere a contribuiei proiectului de investiii la crearea de valoare pentru entitate. Ea trebuie utilizat doar mpreun cu metodele care in cont de valoarea n timp a banilor.

Rata contabil a profitului (RCP) cunoscut i ca rata rentabilitii investiiei sau coeficientul de eficien economic a investiiei, permite evaluarea rentabilitii proiectului de investiii.Ea poate fi determinat prin dou modaliti:

a) n baza costului iniial al investiiei:

RCP = (Pm / Io) x 100% , unde:Pm profitul net mediu anual;

b) n baza costului mediu al investiiei:

RCP = (Pm / Im) x 100%, unde:

Im costul mediu al investiiei, care se stabilete n felul urmtor:

dac costul iniial al investiiei va fi integral recuperat la finele perioadei de realizare a proiectului investiional:

Im = Io / 2;

dac se presupune o valoare probabil rmas la finele perioadei de realizare a proiectului investiional:

Im = (Io + VPR) / 2, unde VPR valoarea probabil rmas.

n aa caz se accept proiectul de investiii cu cea mai mare rat contabil a profitului.

Dei este simpl n aplicare i uor de neles, metoda ratei contabile a profitului prezint unele inconveniente. n primul rnd, exist dificulti reale n separarea profitului proiectului n cauz din profitul total al entitii; n al doilea rnd, metoda nu este exact dac profiturile anuale estimate difer de la un la altul i n al treilea rnd, nu se ia n considerare valoarea n timp a banilor.

Ca urmare, pentru eliminarea dezavantajelor metodelor statice de evaluare a proiectelor de investiii este necesitar utilizarea n paralel a metodelor dinamice.

Metodele dinamice contribuie la aprecierea eficienei proiectelor de investiii ntr-o manier mai obiectiv. Prin aplicarea n calculele economice a factorului timp, metodele au cptat un caracter dinamic, iar rezultatele obinute caracterizeaz mai obiectiv proiectele investiionale.

Principiul de baz n cazul metodelor dinamice este urmtorul: valoarea unei sume de bani este variabil n timp, datorit alternativei de a depune suma respectiv la o banc, valoarea crescnd n timp, ca urmare a acumulrii dobnzilor.

Astfel, metodele dinamice de evaluare a proiectelor de investiii in cont de valoarea n timp a banilor. n aceste condiii apare ntrebarea: ce se nelege prin valoarea n timp a banilor?

Valoarea n timp a banilor poate fi explicat astfel: o cantitate dat de bani astzi este mai valoroas dect aceeai cantitate primit n viitor, deoarece banii disponibili astzi pot fi investii pentru a produce (genera) dobnd i a ctiga mai mult dect aceeai sum n viitor.

Valoarea n timp a banilor cuantific matematic valoarea unei cantiti date de bani n timp. Aceasta, bineneles, depinde de rata profitului care poate fi obinut dintr-o investiie.

Conceptul valorii n timp a banilor poate fi mprit n dou categorii:

valoarea viitoare caracterizeaz procesul de determinare a creterii pe care o investiie fcut astzi o va aduce n viitor;

valoarea actualizat - caracterizeaz procesul de stabilire a valorii a unei cantiti de bani obinut n viitor.

Valoarea viitoare a unui flux bnesc reprezint suma la un moment dat n viitor, cu care va crete o investiie fcut astzi, dac este investit cu o anumit rat a dobnzii.

Valoarea viitoare a investiiei iniiale poate fi determinat, utiliznd urmtoarea relaie:

FVn = PV x (1 + r)n , n care:

FVn valoarea viitoare a investiiei peste n ani;

PV valoarea iniial a investiiei;

r rata dobnzii;

n numrul de ani n perioada de decontare.

Pentru comoditate, valorile factorului (1 + r)n , numit factor de compunere sau coeficient multiplicator, sunt prezentate pentru diverse valori ale variabilelor r i n n aa-numitul tabel financiar.

n literatura economic factorul (1 + r)n este notat prin FM1 (r, n). Astfel, dac FM1 (r, n) = (1 + r)n , relaia de calcul a valorii viitoare a investiiei va avea forma:

FVn = PV x (1 + r)n = PV x FM1 (r, n).

Sensul economic al coeficientului multiplicator FM1 (r, n) const n aceea c el arat cu ce va fi egal o unitate bneasc (1 lei, 1 dolar etc.) peste n perioade cu rata prestabilit a dobnzii r.

Valoarea actualizat. Valoarea actualizat reprezint valoarea calculat a unui flux bnesc care urmeaz a fi obinut n viitor n valoarea monedei actuale. Astfel spus, valoarea actualizat a fluxului bnesc din viitor reprezint suma de bani pe care, dac o investim astzi cu o anumit rat a dobnzii, crete la aceeai valoare cu fluxul bnesc viitor, raportat la o referin viitoare. Procesul de stabilire a valorii actualizate se numete actualizare, iar rata dobnzii utilizat pentru calculul valorii actualizate - rat de actualizare.

Pentru calculul valorii actualizate a unui flux bnesc viitor, n cazul n care se cunosc rata de actualizare i numrul de ani pentru care se efectueaz calculul, se poate folosi urmtoarea relaie:

PV = = FV x

Valorile factorului 1 / (1 + r)n , numit factor de actualizare sau coeficient de scontare, sunt prezentate n tabelul financiar (anexa 6.2).

n literatura de specialitate factorul 1 / (1 + r)n este notat prin FM2 (r, n). Astfel, dac FM2 (r, n) = 1 / (1 + r)n , relaia de calcul a valorii actualizate va avea forma:

PV = FV x = FV x FM2 (r, n).

Sensul economic al coeficientului de scontare FM2 (r, n) const n aceea c el arat, de pe poziiile momentului actual de timp, valoarea unei uniti bneti (1 lei, 1 dolar etc.) care se prevede a fi obinut peste n perioade cu rata prestabilit de actualizare r.

Trebuie de reinut, c coeficientul de scontare FM2 (r, n) se va utiliza n procesul actualizrii, n cazul n care fluxurile de numerar anuale prognozate difer de la un an la altul. n aceste condiii suma fluxurilor de numerar aferent fiecrui an trebuie actualizat separat.

Dac ns,fluxurile anuale de numerar sunt egale, se va utiliza coeficientul de scontare FM4 (r, n). Acest coeficient este preluat, de asemenea, dintr-un tabel financiar special (anexa 6.3) i indic cu ce este egal de pe poziia momentului actual de timp mrimea anuitii cu ncasri regulate n mrime de o unitate bneasc, care continu n perioade egale cu rata prestabilit a rentabilitii (r). Un singur calcul se va efectua pentru fluxurile de numerar aferente tuturor perioadelor analizate.

n literatura economic prin coeficientul de scontare FM4 (r, n) este notat urmtoarea relaie de calcul:

FM4 (r, n) = .

Dintre metodele dinamice de evaluare a proiectelor de investiii, mai cunoscute i relevante pentru fundamentarea deciziei de a investi, sunt metodele bazate pe:

durata de recuperare actualizat;

valoarea net de actualizare;

rata intern de rentabilitate;

indicele de profitabilitate.

Evaluarea deciziei

Implementarea alternativei alese

Alegerea alternativei optime

Analiza alternativelor

Identificarea alternativelor de aciune

Identificarea i definirea obiectivelor

Procentul adaosului = (Profitul bugetat + Costuri constante totale + Cheltuieli

operaionale totale) / Costuri variabile total

Preul de vnzare = Costuri variabile unitare + (Procentul adaosului x Costuri

variabile unitare)

Procentul adaosului = (Profitul bugetat + Cheltuieli operaionale totale) / Costuri

totale de producie

Preul de vnzare = Total costuri unitare + (Procentul adaosului x Total costuri

unitare)

Procentul adaosului = (Profitul bugetat + Total costuri i cheltuieli operaionale

constante) /Total costuri i cheltuieli operaionale variabile

Preul de vnzare = Total costuri i cheltuieli operaionale variabile unitare +

+ (Procentul adaosului x Total costuri i cheltuieli operaionale

variabile unitare

Procentul adaosului = Profitul bugetat /Total costuri i cheltuieli operaionale

Preul de vnzare = Total costuri i cheltuieli operaionale unitare + (Procentul

adaosului x Total costuri i cheltuieli operaionale unitare

Stabilirea preului de vnzare (PV)

(400 lei)

Determinarea profitului previzibil (PP)

(100 lei)

Calcularea costului admisibil (CA)

(300 lei (400 -100) lei

Determinarea costului estimativ (prin metoda tradiional (CE) (350)

Compararea costului estimativ cu costul admisibil

Fixarea costului estimativ drept cost admisibil

Reducerea costului estimativ (50 lei)

CE EMBED Equation.3 CA

CE>CA

PAGE 1

_1265055184.unknown

_1265057625.unknown

_1265055103.unknown

_1264108819.unknown