TEMA 10 - MANAGEMENTUL PERFORMANTEI10.1 Cadrul conceptual al managementului performanei10.1.1 Definiia managementului performanei10.1.2 Semnificaia performanei. Caracteristicile ntreprinderii performante10.1.3 Scopul i beneficiile managementului performanei10.2 Programele de mbuntire a performanei10.2.1 Elementele unui program de management al performnaei10.2.2 Exprimarea msurilor i metode de msurare10.3. Evaluarea performanei personalului10.3.1 Planificarea evalurii10.3.2 Msurarea performanei angajailor10.3.3 Discutarea performanei10.3.4 Gestionarea performanei pe parcursul anuluiManagementul performanei reprezint un concept nou n domeniul administrariiafacerilor, chiar dac cele mai multe dintre elementele sale majore exist, sunt cunoscute sau sepractic de mult vreme. De exemplu, de mult vreme angajaii urmeaz cursuri de pregtireprofesional, lucreaz din greu multe ore pe zi, superiorii le evalueaz performana iar norganizaie se desfoar procese de planificare, control, vnzare i altele. Toate aceste activitiocup timp considerabil iar oamenii care le desfoar sunt foarte ocupai. Managementulperformanei reamintete cadrelor de conduce i angajailor c toate aceste activiti producrezultate. Cursurile de pregtire profesionala, naltul angajament n ndeplinirea sarcinilor saumultele ore de munc intens nu reprezint rezultate prin ele nsele, ci doar premise ori condiiipentru obinerea rezultatelor.Contribuia major a managementului performanei este focalizarea pe obinerearezultatelor, de exemplu produse i servicii pentru clienii din interiorul i din exteriorulorganizaiei. Accentul este mutat de pe efort i ocuparea timpului pe rezultate i eficacitate.n prezent, organizaiile se confrunt cu provocri mai numeroase i mai mari dect norice alte momente din trecut, fie acesta chiar cel foarte apropiat. Concurena sporit obligfirmele s fie foarte atente atunci cnd aleg strategiile prin care urmresc s ramn competitive.n plus, este nevoie ca toat lumea din organizaie i toate procesele i sistemele s acioneze i sfuncioneze eficace, adic s realizeze exact ceea ce trebuie realizat, n modul potrivit i la timpulpotrivit. Doar atunci cnd toate rezultatele din diverse zone de activitate sau uniti icompartimente ale organizaiei continu s fie n concordan cu rezultatele de ansamblu alefirmei, aceasta din urm poate supravieui sau prospera. Atunci putem spune c organizaia iparile ei componente sunt performante.10.1 Cadrul conceptual al managementului performaneiManagementul performanei trebuie neles ca un proces continuu, reflectnd practici normalede management, nu tehnici speciale impuse managerilor. Cadrul su conceptual includetermeni cum sunt: managementul performanei, performan, organizaie performant.210.1.1 Definiia managementului performaneiManagementul performanei reprezint o abordare strategic i integrat a asigurriisuccesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei organizaiei,echipelor i indiviziilor (Armstrong i Baron, 1998; Armstrong, 2001).Caracterul strategic rezult din preocuparea pentru problemele mai generale cu care seconfrunt organizaia pentru a funciona eficient i eficace n mediul extern n care se afl iprivitor la direcia general pe care dorete s o adopte pentru a-i ndeplini obiectivele pe termenmediu i lung. De altfel, instituirea oricrui program de management strategic are ca punct depornire misiunea, viziunea, obiectivele i strategiile organizaiei, definite n fazele planificriistrategice. De la acestea sunt dezvoltate apoi procese de evaluare i de msurare a performanei.Caracterul integrat vizeaz modul n care managementul performanei se articuleaz nactivitatea ntreprinderii i se coreleaz cu alte procese eseniale, cum ar fi strategia ntreprinderii,dezvoltarea angajailor, managementul calitii totale etc. (Hartle, 1995). Putem vorbi att deintegrarea pe vertical, ct i pe orizontal. Integrarea vertical se realizeaz prin corelaia ntre strategia economic, pe de o parte, iplanurile i obiectivele de performan pe care i le propune ntreprinderea, pe de alt parte.La nivel de echip sau al individului se convin obiective care s susin realizarea scopurilororganizaionale. Procesul de aliniere poate fi unul n cascad, astfel nct obiectivele sdecurg de la vrf iar la nivelul fiecrei echipe sau angajat individual s fie definite n luminacelor de nivel superior. Dar procesul trebuie s fie i ascendent, angajailor i echipeloroferindu-li-se posibilitatea de a-i formula propriile obiective, n cadrul general determinat descopurile i valorile organizaiei. Este esenial ca obiectivele s fie stabilite de comun acord,iar nu pe cale ierarhic, ceea ce reclam un dialog sincer i deschis ntre manageri isubordonaii lor. Integrarea orizontal vizeaz corelarea obiectivelor privind performana cu strategiilor dindiverse pri componente ale ntreprinderii.Performana este unul dintre termenii chei foarte vehiculai n administrarea afacerilor;toate firmele ncearc s ating un maxim de performa. Totui, nu exist o interpretare unanimacceptat a acestui termen, coexistnd puncte de vedere diferite privitor la ce nseamn i la ceconfer caracterul unei firme de a fi performante.9.1.2 Semnificaia performanei. Caracteristicile ntreprinderii performantePerformana poate fi definit att prin rezultate, ct i prin comportament.Dicionarul explicativ al limbii romne definete performana prin rezultat (deosebit debun). Aceast accepiune rezultat - apare i n literatura de specialitate. Astfel, Kane (1996)arat c performana este un lucru pe care persoana l las n urm iar Bernadin i alii (1995)subliniaz c performana trebuie definit ca sum a efectelor muncii". Se subliniaz adeseaideea c doar efectele sau rezultatele sunt importante deoarece acestea asigur ndeplinireaobiectivelor strategice ale organizaiei, asigur satisfacia clientului i permite atingereaindicatorilor economico-financiari ateptai.Performana poate fi privit ns i ca un comportament - modul n care acioneazorganizaiile, echipele i indivizii pentru a-i ndeplini sarcinile. Astfel, Campbell (1990)consider c performana este un comportament i ar trebui deosebit de rezultate sau efecte. n3opinia sa, rezultatele pot fi afectate de factori contextuali i, din acest motiv, nu reflect corectperformana individual sau a echipei.O viziune ce mpac cele dou perspective este exprimat de Brumbach (1988), carescrie:Performana nseamn att comportamente, ct i rezultate. Comportamentul eman de laperformer i transform performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind doarinstrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele nsele, i rezultate produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi judecateaparte de rezultate.Putem reine din afirmaiile autorului ideea c performana trebuie evaluat i msuratatt cu referire la rezultate (ieiri din procesul ndeplinirii sarcinilor), ct i la comportamente(intrri n procesul muncii).n ceea ce privete caracteristicile organizaiei performante, apar de asemenea concepte iabordri variate. Menionm cteva dintre acestea, mai influente: Performana organizaiei este exprimat de eficacitatea acesteia i, n aceast accepiune, ontreprindere eficace este una performant (Herman i Renz, 2002); Performana organizaiei este determinat de patru trsturi organizaionale cheie, numitecapacitile firmei (Letts, Ryan i Grossman, 1998): Capacitatea adaptiv: abilitatea organizaiei de a monitoriza permanent mediul extern,rspunznd cerinelor i presiunilor acestuia (de exemplu, prin satisfacerea cerinelorclienilor) i, n acelai timp, de a se schimba permanent n interior pentru a putearspunde acestor presiuni. Capacitatea leadershipului: abilitatea de a stabili direcii de aciune n viitor, de a asiguraresursele necesare i de a ghida aciunile oamenilor n direciile respective. Capacitatea managerial: abilitatea de a utiliza eficient i eficace resursele firmei; Capacitatea tehnic: abilitatea de a concepe i a produce bunuri i servicii care ssporeasc serviciile aduse clienilor i consumatorilor.La aceste capaciti de baz se poate aduga nc una, referitoare la abilitatea de a modifican sens pozitiv mediul extern prin aciuni de informare, educare, convingerea partenerilorfirmei etc. Performaa firmei este asigurat de mbuntiri n cteva zone cheie (Blumenthal, 2003): Stabilitatea organizaional, reflectat n asigurarea continuitii livrrii de produse iservicii; Stabilitatea financiar, dat de solvabilitatea firmei, care este capabil s-i achiteobligaiile financiare pe termen scurt; Calitatea programelor manageriale; Creterea organizaional, bazat pe atragerea cde resurse i oferirea de mai multebunuri i servicii.10.1.3 Beneficiile managementului performaneiManagementul performanei presupune obinerea rezultatelor cele mai bune de laorganizaie, echipe i indivizi, prin cunoaterea i gestionarea performanei. Este o abordaresistematic pe baza unor procese permanente de planificare, evaluare i msurare a rezultatelor,n concordan cu obiectivele sale strategice. Premisa de baz este c realizarea rezultatelor dorite4conduce la ndeplinirea obiectivelor firmei i la asigurarea performanei acesteia; accentul estepus pe rezultate i eficacitate.Managementul performanei ofer beneficii organizaiilor i modului de a face afaceri, ngeneral: Ofer o abordare structurat orientat spre rezultate, nu spre desfurarea activitilor, i unmecanism de raportare a datelor i informaiilor privind rezultatele ctre managementulsuperior i toi factorii de interes (clieni, angajai, investitori etc.); Implic prile - clieni, angajai, management, ali factori de interes n procesul deplanificare i evaluare a performanei. n acelai timp, dincolo de efectele motivante aleimplicrii, exist i alte mecanisme de sporire a responsabilitilor prilor pentrumbuntirea performanei. Propune un mod etic de a face afaceri. Astfel, deciziile importante ale unei firme cum ar ficele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de munc, distribuirearecompenselor i altele sunt luate pe baza rezultatelor i performanei, adic a unor criteriiobiective. Sunt eliminate astfel evalurile subiective, influenate de nfiare, personalitatesau alte forme de favoritism. Faciliteaz ndeplinirea obiectivelor (i adesea depirea lor), orientarea ntregului personalspre scopurile comune ale organizaiei, adoptarea unor decizii mai bune, ntr-un timp maiscurt, asigurarea unei mai mari ncrederi i motivri n rndul managerilor i personalului.Managementul performanei nglobeaz procesele de msurare a rezultatelor i deevaluare a personalului (Armstrong, 2004).10.2 Programele de mbuntire a performaneiUn program de management al performanei semnific un cadru formal prin care sedefinesc abordri sistematice ale mbuntirii performanei prin procese continue de stabilire aunor obiective de performan; prin msurarea performanei; prin colectarea i analizarea datelori informaiilor referitoare la performan; prin elaborarea unor planuri de aciune.Definiia de mai sus pune n eviden mai multe activiti integrate, ce se pot nscrie ntr-ocurb a performanei (fig. 1).10.2.1 Elementele unui program de management al performnaeiProgramul de management al performanei cuprinde, aa cum se vede n Figura 1,urmtoarele elemente: Stabilirea obiectivelor i standardelor; Definirea unui sistem de msurare a performanei; Convenirea responsabilitilor; Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna; Stabilirea unui sistem de analiz i compararea ntre datele despre realizrileefective i obiective/standarde; Deciderea unor aciuni corectiveAceste elemente sunt configurate pe parcursul introducerii i derulrii programelor demanagement al performanei, asociindu-se cte unei etape distincte.5Figura 1 Bucla performanei Etapa 1: Stabilirea obiectivelor i standardelorn prima etap se stabilesc obiective (ceea ce trebuie realizat) i standarde (nivelulrealizrii). Pentru fiecare component din cadrul organizaiei (ex.: un departament, o echip, unangajat individual), acestea decurg din i sunt articulate cu cele de la nivelele anterioare. Depild, obiectivele fiecrui membru al echipei sunt convenite pe baza obiectivelor echipei nansamblu.Aceast prim etap reprezint o faz strategic, ea fiind rezolvat n mare parte n cadrulmanagementului strategic, prin care se determin viziunea i misiunea firmei, obiectivele majoregenerale pe termen mediu i lung ale organizaiei.Decurgnd din contextul planului strategic exist dou produse specifice care definescmai departe obiectivele de performan organizaionale (i individuale). Acestea sunt: Planurile performanei documente ce detaliaz contribuiile organizaionale iindividuale pentru obinerea rezultatelor n ariile cheie de succes, determinate nconcordan cu obiectivele i strategiile firmei; Acordurile performanei contracte ncheiate ntre management i departamente,echipe, angajai individuali ale cror contribuii au fost planificate i prin care se stabilesc:obiectivele i standardele de performan, modul n care se msoar acestea.Prin aceast etap fiecare parte component a organizaiei departamente, uniti, echipe,indivizi - cunoate ce rezulate se ateapt de la ea, ce obiective trebuie s realizeze, la ce nivel(standard). Etapa 2: Definirea unui sistem de msurare a performaneiMsurarea este un concept important n managementul performanei, constituind bazapentru identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele cldiriisuccesului viitor sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se ntreprinde aciuni corective. Un altaspect demn de notat este c, potrivit unor numeroase studii, organizaiile care gestioneazObiective i standardeSistemul de msurareResponsabilitiColectarea datelorCompararea realizri/obiectiveDecizie privind aciunicorectiveRevizuire obiective /standardeAciuni mbuntireNeschimbatNivel anterior(obiective)Nivelurileanterioare(obiective)6performana prin msurarea rezultatelor reuesc mai bine n lupta concurenial. Dac angajaiisunt mai bine informai n legtur cu nivelurile de performan prezente i stabilite pentru a firealizate n viitor, precum i de factorii care contribuie la aceste rezultate vor fi mai ncreztori npropriile fore i siguri n aciune, vor lua decizii mai bune.Armstrong (2004) noteaz trei aforisme despre msurarea rezultatelor: ce se msoar seface; orice poate fi msurat, poate fi mbuntit; dac nu putem msura ceva, nu-l putemgestiona. Acestea ne spun ceva despre importana msurrii rezultatelor.Totui, o list mai complet a beneficiilor produse de msurarea rezultzatelor trebuie sinclud i alte aspecte (Armstrong, 2004): Asigur ndeplinirea cerinelor clienilor; Ofer posibilitatea efecturii unor comparaii; Ofer posibilitatea ca oameni s-i monitorizeze propriile niveluri de performan; Pune n eviden zonele n care lucrurile merg bine i unde se poate construi i cele n carelucrurile nu merg bine i necesit aciuni corective; Ofer justificri pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare); Ofer feedback pentru impulsionarea efortului de mbuntire a performanei.Cteva detalii despre exprimarea msurilor i metodelor de msurare a performanei lanivel organizaional vor fi date n finalul acestei seciuni. Etapa 3: Convenirea responsabilitilorResponsabilitatea se refer la obligaia unei persoane, grup sau organizaie n ansamblude a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele repartizate.Exist mai multe aspecte ale responsabilitii:1) Este o relaie, un contract ntre dou pri (de regul superior i subordonat);2) Este orientat spre rezultate, accentul cznd pe acestea i nu pe inputuri (efortuldepus pentru atingerea rezultatelor);3) Presupune rspundere, n sensul obligaiei de a oferi explicaii sau justificri pentrumodul de ndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privindrezultatele i/sau asumarea rspunderii pentru rezultate. Fr raportareresponsabilitatea n-ar exista.4) Indic o obligaie i are ntotdeauna consecine (decurgnd din ndeplinirea sau nu aobligaiei);5) Conduce la mbuntirea performanei: scopul responsabilitii este performana, nucritica sau pedeapsa.n alt ordine de idei, exist mai multe niveluri ale responsabilitii: Personal n relaie cu sine nsui; Individual n relaie cu munca ce i revine individului n cadrul organizaiei; A echipei responsabilitatea distribuit ntre membrii echipei n relaie cu munca dendeplinit; A factorilor de interes (stakeholders) n relaia dintre factorii de interes i organizaie.Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilateral a individului, echipei,departamentului, ci se nscrie ntr-un sistem existent n cadrul organizaiei. Pentru aceasta trebuiendeplinite dou condiii: Existena unui mediul de responsabilitate. Trebuie s existe n organizaie un mediuadecvat, care s determine indivizii, echipele i organizaia n ansamblu s se simtmotivai i stimulai s i asume responsabilitate pentru ndeplinirea sarcinilor de7munc, s se simt obligai s realizeze rezultatele convenite i s accepte s rspundpentru acestea. Un mediu optim este acela unde accentul cade pe obinerea unorrealizri remarcabile, mai degrab dect pe cutarea justificrilor pentru nerealizri. Repartizarea responsabilitilor. n cele mai multe cazuri, responsabilitile sestabilesc de sus n jos, pornind de la nivelele manageriale de vrf i continund, ncascad, cu asumarea responsabilitilor pentru realizarea obiectivelor convenite lanivel de departament, echipe, angajai individuali. Aceasta nseamn c pe fiecarenivel, oamenii i asum obligaia de a executa sarcinile, de a msura realizrile, de araporta rezultatele, de a ntreprinde aciuni corective dup primirea feedbackurilor ide a-i mbunti permanent performana. Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performnaEtapa firesc care urmeaz dup stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i dupprecizarea metodelor de msurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performanpe parcursul desfurrii activitilor de zi cu zi.Sursele i metodele de informaii pot fi foarte variate, de pild: Surse istorice i curente (ex.: informaii privind costurile furnizate de departamentulfinanciar, rezultatele din producie, statistici de personal); Prognoze (ex.: efectele unui conflict de munc, angajaii care pleac dup un curs deperfecionare, cursul valutar) Observaii. Reprezint surse de informaii valoroase, dar este bine ca ceea ce seobserv s fie corelat cu alte surse de informaii pentru a nu se interpreta greitanumite manifestri sau comportamente observate. Tehnici manageriale de colectare a informaiilor de tipul interviurilor, sondajelor,punerii de ntrebri, focus grup. Utilizarea unor echipamente tehnice de msurare (ex.: pentru determinareatemperaturii, pentru efectuarea de analize chimice); Achiziionarea unor statistici din afara organizaiei.Indiferent de sursele i metodelor de colectare utilizate, trebuie s se in cont ndesfurarea acestei activiti de o serie de considerente: datele i informaiile colectate s fie relevante pentru problema de rezolvat; datele i informaiile colectate s fie uor de neles de persoana care le va primi; nivelul de detaliere s fie adecvat. Acestea nu pot fi foarte amnunite, din doumotive: n primul rnd, costurile asociate colectrii informaiilor pot deveni excesiv demari iar, n al doilea rnd, prelucrarea lor de ctre persoana care le primete poate ficostisitoare. Pe de alt parte, ele nu trebuie s sufere din cauza unor omisiuni. datele s fie disponibile n cadrul sistemelor informaionale existente i s poat fifurnizate n mod regulat. Etapa 5: Compararea ntre obiective i rezultatele efectiveCompararea realizrilor efective cu sarcina prestabilit este o etap ce d sens datelorculese anterior. Variaiile n performan sunt posibile n orice activitate i de aceea trebuiestabilit cnd variaia fa de obiectiv/standard este semnificativ i trebuie s i se acorde atenie.Pentru comparea ntre realizarea efectiv i sarcin se pot folosi tehnici simple:- nregistrarea sarcinii i a performanei efective n coloane alturate, ceea ce permite oapreciere vizual rapid a variaiei;8- nregistrarea grafic a activitii curente i a sarcinii ntr-o diagram;- Calcularea unui indice al realizrii obiectivului planificat prin raportarea performaneiefective la sarcin. De exemplu, dac performana a fost de 160 de uniti vizitate ntrolun iar sarcina a fost de 200 de uniti de vizitat, atunci indicele de realizare este de80% (160/200*100), deci variaia este de 20%. Etapa 6: ntreprinderea unor aciuni corectiveAtunci cnd performana este satisfactoare, nu mai este nevoie de nici o corectur. nacest caz, bucla performanei se nchide simplu, prin continuarea activitii de strngere de datedespre rezultate.Dac din comparaie rezult diferene negative privind performana, atunci se ntreprinaciuni, care dincolo de diversitatea lor dat de condiiile specifice ale desfurrii activitii, potfi grupate n dou categorii:- Modificarea obiectivelor i standardelor, dac se ajunge la concluzia n urma analizeic acestea nu au fost stabilite corespunztor sau dac circumsatnele au schimbatsuficient de mult datele iniiale ale problemei.- Convenirea ntre prile implicate a unui plan de aciune prin care se urmrete s sembunteasc performana. Dup punerea acestuia n aplicare se continu colctareadatelor despre rezultate.10.2.2 Exprimarea msurilor i metode de msurareMsurile pot fi bazate pe ieiri, n sensul general al furnizrii de servicii i calitateclienilor interni i externi i n sensul particular al volumelor, produselor, serviciilor presate,vnzrilor etc.Msurile pot fi de asemenea bazate pe intrri - ceea ce oamenii aduc n rolurile n muncpe care le ocup sub forma cunotinelor, aptitudinilor i competenelor. Aceste msuri identificnivelurile de aport prin referire la comportamentul observabil iar, cel mai adesea, se face referirela diferite modaliti prin care sunt definite competenele n cadrul organizaiei (subiectulcompetenelor va fi tratat n seciunea urmtoare).Un model mixt de management al performanei este preocupat att de intrri, ct i deieiri.n general, tipurile de msuri utilizate de organizaii pot fi grupate pe urmtoarelecategorii: Financiare: venit, valoare adugat net, rate de rentabilitate, rate de recuperare, valoarepentru acionari, costuri etc. Ieiri: uniti produse, materiale procesate, facturi noi, numr de contracte noi ncheiatecu clienii etc. Impact: atingerea unui standard de calitate, schimbri n comportamentul clienilor internisau externi, finalizarea complet a unei lucrri sau proiect, nivel de acceptare a unuiserviciu, inovare etc. Reacie: apreciere din partea altora (colegi, clieni interni, clieni externi etc.) Timp: viteza de rspuns, realizrile comparate cu graficele de termene, timpii de aducerepe pia, timpii de livrare, volumul lucrrilor sau comenzilor restante etc.9Aceste msuri pot fi exprimate n mai multe feluri, de pild prin numr (de cte ori are loco realizare), proporii (raportul dintre numrul real i numrul posibil de realizri), procentaje sauimpact financiar (al obinerii sau ratrii unui rezultat).Practica managementului performanei a condus la dezvoltarea mai multor metode demsurare a performanei organizaionale. Cele mai cunoscute dintre acestea sunt: Modelul Balaced Scorecard (BS). Conceptul, avnd dou componente BS personal (BSP)i BS organizaional (BSO), a fost introdus n 1992 de Robert Kaplan i David Norton.BSO identific mai multe dimeniuni ale organizaiei, reprezentnd zone n careorganizaiile trebuie s obin rezultate, la nivelul departamentelor, echipelor sauindivizilor. n funcie de tipul ntreprinderii, dimensiunile eseniale pot fi: aspectulfinanciar, clienii, procesele interne, cunotinele i nvarea, calitatea serviciului, cota depia etc. Kaplan i Norton se opresc la patru dimensiuni fundamentale, care dau patruperspective din care trebuie examinat afacerea organizaiei. Aceasta implic concomitentobligaia managerilor de a gsi rspuns la unele ntrebri cheie: Aspectul financiar : sntatea sa financiar. Cum vd acionarii compania? Censamn compania pentru acionari? Clienii (externi): satisfacia clienilor. Cum vd clienii compania? Ce nseamn eapentru clienii notri? Procesele interne: controlul proceselor. Cum putem controla procesele primare aleafacerii pentru a crea valoare pentru clieni? n ce procese trebuie s excelm pentru ane satisface continuu clieni? Cunotine i nvare: abilitile i atitudinile angajailor i capabilitatea organizaieide a nva. Cum poate compania s rmn de succes i n viitor? Cum trebuie snvm i s comunicm pentru a ne mbunti pe noi nine i prin aceasta s nerealizm viziunea? Modelul EFQM (European Foundation for Quality Management). Modelul include maimulte elemente corelate (fig.2). Astfel se consider c rezultatele afacerii trebuie s fie:(1) satisfacia clienilor (ce anume realizeaz compania n privina satisfaciei clienilorexterni), (2) satisfacia oamenilor (personalului), (3) impactul asupra societii(satisfacerea nevoilor i ateptrilor comunitii locale, naionale i internaionale ngeneral). Un rol decisiv n obinerea acestor rezultate l joac conducerea, echipaexecutiv i ceilali conductori, care impulsioneaz politica i strategia firmei,managementul resurselor umane i felul n car compania gestioneaz eficient resursele.Figura 2 Modelul EFQMConducereManagementpersonalResursePolitica istrategieProceseSatisfaciepersonalSatisfacieclieniImpactsocietateRezultate de afaceri10 Valoarea economic adugat (VEA; n englez: EVA). VEA este o msur carereprezint diferena dintre profitul din exploatare (dup taxe) i costul capitalului investit.Costul capitalului, la rndul su, include costul aciunilor ce se ateapt acionarii scapete prin ctigurile de capital. Filozofia acestui instrument de msurare este c pentruo companie nu este suficient s fac profit, ci ea trebuie s acopere i capitalul utilizat.Dac nu-l acoper, nu va nregistra rentabiliti satisfactoare pentru investitori. Msurileconvenionale ale performanei financiare a companiei (ex.: ctigul pe aciune) ignorcostul capitalului investit n afacere.Formula VEA = Profit operaional net dup taxe (Capital*Costulcapitalului),unde Costul capitalului = rata de ctig ateptat de acionari (care ar trebui s fien mod cert mai mare dect dobnda bancar) Tabloul de bord. Acest instrument dezvoltat n Frana reprezint un centralizator deinformaii, prezentate ntr-o form sistematic, coninnd starea i evoluia unor indicatoricheie pentru succesul organizaiei. Este destinat s ajute managerii s pilotezeorganizaia prin identificarea i msurarea factorilor de succes. n organizaie vor existamai multe tabluri de bord, articulate ntr-un sistem ierarhizat pe centre de decizie, fiecarecuprinznd un strict necesar de informaii pentru activitatea din responsabilitatea fiecruicadru de conducere. Cele mai sugestive modaliti de prezentare a indicatorilor de successunt: tabele cu date, indici etc., grafice, fie combinate (att reprezentri grafice, ct idate).De exemplu, tabloul de bord pentru directorul unei uniti de turism poate s includ(Emilian i alii, 2001):1) numrul de turiti cazai;2) numrul angajailor,3) volumul ncasrilor (total, din care: din cazare, alte servicii, vnzri e mrfuri);4) cheltuieli totale;5) soldul n banc;6) situaia stocurilor (pentru un numr redus de produse, condiderate vitale);7) accidente de munc;8) evenimente politice i sociale de o anumit amploarePentru toi indicatorii se vor trece nivelurile planificate, realizrile din anul precedent,realizrile din anul curent. Lunar, tabloul de bord se completeaz cu valorile pe lun (plan,realizat luna trecut i luna curent).10.3. Evaluarea performanei personaluluiEvaluarea personalului se refer la estimarea rezultatelor produse de individ, cu scopuldeterminrii potenialului i necesitilor sale de dezvoltare, precum i a stabilirii direciilor dembuntire a realizrilor. Justificarea acestei activiti este c atunci cnd oamenii tiu ce seateapt de la ei, performana lor crete. Ca urmare, este util s se discute ntre toate prileinteresate aspectele privitoare la performan.Evaluarea anagajailor poate asigura un fundament obiectiv pentru mai multe deciziiimportante n privina destinului acestora, n calitate de oameni angajai n munc, dar i pentruorganizaie. Astfel, pot fi documentate decizii legate de orice aspect al performanei, aciuni dembuntire, creterea salariilor, promovarea.11Managementul performanei personalului presupune desfurarea unui ciclu, format dinmai multe etape: Planificarea nseamn convenirea mai multor aspecte (Armstrong, 2007): (1) ce seateapt s fac angajatul, n baza fiei postului; (2) ce se ateapt de la ei s ating(obiective i standarde); (3) ce trebuie s tie i cum trebuie s se comporte ca s poatface (calificri i competene). Unii autori utilizeaz termeni precum definirea rolului(rezultate i cerine de competen ale angajatului) i acord de performan implicnd ideea de convenire de comun acord ntre angajai i superiori a aspectelorlegate de performan (Armstrong, 2001). Pregtirea discuiei de evaluare, unde principalele preocupri sunt legate de msurareaperformanei i compararea rezultatelor efective cu standardele. Discutarea performanei, care reprezint o etap de analiz a performanei desfuratn cadrul formal a unui interviu susinut de superior i subordonat i care, mai departe,devine baza pentru revizuirea acordului de performan aa cum l defineteArmstrong (2001) i a planului de dezvoltare personal. Gestionarea curent a performanei (pe parcursul anului).Fiecare dintre aceste etape poate da natere unor probleme. Astfel, evaluarea personaluluieueaz adesea din cauza informrii incomplete i din timp a angajailor privitor la ceea ce seateapt de la ei (cu alte cuvinte, eecul este n zona acordului (contractului) de performandintre subordonai i superiorii lor). Alte probleme pot surveni din deficienele de procedur,sistemice sau, pur i simplu, ce in de persoana evaluatorului. De exemplu, din comoditate, unsuperior poate s evalueze cu un calificativ maxim toi subordonaii, chiar dac muli dintre eiobin rezultate neatisfacatoare. n sfrit, probleme pot fi generate i de modul necorespunztor ncare este pregtit i se desfoar interviul de angajare.10.3.1 Planificarea evaluriiPlanificarea evalurii se refer la convenirea de comun acord a domeniilor de rezultate,obiectivelor, standardelor i ateptrilor de competen. Definirea fiei de post. Domenii-cheie de rezultatePlanificarea evalurii are ca punct de pornire fiele de post. Totui, acestea nu suntsuficiente pentru a clarifica ce se ateapt de la angajat, din cauz c ele vizeaz nu o persoanindividual, ci un grup de posturi similare. De pild, o fi de post poate fi valabil pentru toidirectorii comerciali, incluznd formulri generale de genul: coordoneaz echipe de vnzaresau este responsabil pentru toate activitile de marketing ce privesc produseledepartamentului. n acest mod, ele nu sunt suficient de precise pentru pentru a se aplica unuianumit director comercial supus evalurii performanei. Superiorii pot atepta de la acesta, deexemplu, s vnd personal mrfuri n valoare de cel puin 500000 RON pe an sau s asigure ungrad ridicat de satisfacie pentru membrii echipei de vnzri.Prin urmare, pe baza fiei de post, n scopul evalurii, prile implicate subordonaii isuperiorii convin asupra sarcinilor principale de ndeplinit de ctre posesorul postului. nprincipiu, numrul acestora este meninut redus opt-zece sarcini principale numite i domeniicheiede rezultate (Armstrong, 2004); lor li se asociaz obiective i standarde.12Descrierea domeniilor de rezultate (sarcinilor principale) nu intr n detalii, ci se rezumla exprimri succinte, de regul, o singur propoziie. Ca stil, se recomand ca aceasta s nceapprintr-un verb de aciune i s explice de ce trebuie ndeplinit sarcina:- Rspunde la ntrebrile despre conturile clienilor, pentru a asigura meninereastandardelor privind atenia acordat clienilor.- Menine moralul echipei de vnzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaiapersonalului. Definirea obiectivelor i standardelorObiectivele definesc ceea ce trebuie realizat iar standardele, nivelul de performan cetrebuie atins. Prin urmare, obiectivele descriu intele privitoare la sarcinile din domeniul-cheiede rezultate, de-a lungul unei perioade de timp, de ctre angajaii individuali. Ele pot fi expimaten termeni de rentabilitate, producie realizat, volum prelucrat, volum de vnzri, nivel deprestaie a serviciului, reducerea costurilor, reducerea procentului de rebuturi.Obiectivele trebuie s ndeplineasc cerinele uzuale de a fi SMART:- Specifice (clare, la obiect, fr ambiguiti, uor de neles);- Msurabile (cantitate, calitate, timp, bani);- Abordabile (dificile, dar nu imposibil de atins de ctre o persoan competent);- Relevante (relevante pentru obiectivele organizaiei, astfel ca elurile individului s sealinieze elurilor organizaionale);- Temporale (de atins n cadrul unei limite de timp convenite de comun acord).Exemple: obiectiv exprimat ca rezultat n termeni de volum de vnzri: realizeazvnzri de 1 milion de lei n semestrul 1; obiectiv exprimat ca int de mbuntire aperformanei: crete cifra de vnzri cu 8% n urmtoarele 12 luni.Obiectivul SMART face referire la nivelul de performan ce trebuie atins, ceea cedefinete un standard. n exemplele prezentate, prile au convenit c nivelul de vnzri de 1milion de lei reprezint standardul de performa pe urmtorul semestru (semestrul 1); la felcreterea cu 8% a cifrei de afaceri pe 12 luni. Pentru una dintre sarcinile cheie menionateanterior - Menine moralul echipei de vnzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaiapersonalului standardul poate fi convenit pe baza unor studii n domeniu, de pild cele caredovedesc c o fluctuaie sub 10% a forei de vnzare este normal i denot un bun nivel almoralului echipei. Astfel, reducerea fluctuaiei forei de vnzare sub 10% n anul urmtor poatefi considerat de ctre pri ca fiind un standard abordabil. Definirea cerinelor de cunotine i competenen etapa planificrii trebuie convenit n comun ceea ce trebuie s cunoasc angajatul,aptitudinile ce i sunt necesare i care sunt comportamentele adecvate pentru ndeplinireafiecreia dintre domeniile de rezultat ale postului. Toate acestea pot fi ncorporate ntr-un singurconcept, cel de competen, larg utilizat n contextul managementului performanei.Competena este vazut ca o dimensiune personal, incluznd mai multe elemente, cum arfi: Cunotinele despre realiti concrete sau proceduri, fie tehnice (cum se repar uncalculator defect) sau interpersonale (cum se ofer un feedback); Trsturi personale, adic nclinaii generale ale individului spre a se comportasau a reaciona ntr-un anumit mod (ex.: siguran de sine, rezisten la stres);13 Aptitudini i abiliti, fie invizibile (ex.: judecat deductiv sau inductiv) sauobservabile (ex.: ascultarea activ); Atitudinea, motivele ce dirijeaz i selecteaz comportamentul, valorileindividului.Se pot distinge mai multe tipuri de competene. n primul rnd, trebuie fcut distincientre cele generice i specific. Primele sunt universal valabile pentru toi oamenii dintr-oocupaie (ex.: competene manageriale); ele pot fi aplicabile pentru tot personalul dintr-oorganizaie sau pentru o familie de posturi nrudite (ex.: pentru personalul de vnzare). Cele din adoua categorie se refer la competene valabile pentru un rol individual (al persoanei evaluate).n al doilea rnd, competena poate fi de limit i de performan, adic minimulpentru executarea sarcinii de munc i, respectiv, cele aferente rezultatelor superioare.Convenirea competenelor ntre superiori i subordonaii supui procesului de evaluarepoate porni de la ntrebarea: Ce aspecte ale comportamentului sunt importante pentru persoanaevaluat pentru a-i face bine munca?. Pentru facilitarea rspunsului la aceast ntrebare pot fifolosite diferite liste de competene asociate unor familii de posture. Cea de-a doua ntrebarecheie este: Pentru fiecare aspect al comportamentului, cum putem ti dac s-a procedatcorespunztor?.Astfel, voina ncreztoare i asertiv de a reui se caracterizeaz prin: Atitudinea decis, chiar i n situaii tensionate, asertivitate i realism n susinerea argumentelorproprii, siguran de sine, capacitatea de a nltura obstacolele fr a se mpiedica de ele; Asumarea i susinerea unor opinii clare i precise, hotrrea de a se face auzit, capacitatea de ariposta n for dac este atacat; Capacitatea de a se abine de la judeci atunci cnd are dubii, dar fermitate pe poziii nprivina chestiunilor importante; capacitatea de a cuta un compromis constructiv; Evitarea deciziilor precipitate, adoptarea unui rol imparial de coordonare, n loc de a-iimpune propriile idei; Capacitatea de a nu se cala pe opiniile proprii, acceptarea prerilor grupului, capacitatea de apermite observaiilor critice sau impedimentelor s-i modifice inteniile.Descrierea competenelor se poate realiza prin variate modaliti, cum ar fi cadrenormative, ce includ competene generice asociate unei familii de posturi (ex.: pentru manageri,ageni de vnzare), scheme ce includ domenii de competen i exemplificri ale acestora pentruanumite posturi (ex.: director resurse umane), profiluri de competen, cuprinznd indicatoripozitivi i negativi.O schema de competen pentru poziia de director de resurse umane, ce cuprinde 7 domeniide competen manageri. De exemplu, un prim domeniu este capabilitatea strategic, cruia ise asociaz comportamentele: caut s se implice i contribuie la formularea strategieieconomice; are o viziune startegic bine definit asupra modului n care funciune de RU poate ssuin aplicarea strategiei economice; nelege factorii care determin succesul ntreprinderii iimplicaiile acestora pentru strategia de RU; concepe i realizeaz strategii de RU integrate icorelate logic. Alte domenii de competen sunt: cunoaterea aspectelor economice i culturaleale mediului organizaional; eficacitate organizaional; consultan intern; asigurareaserviciului; calitate; dezvoltare profesional continu14Un studiu realizat n 1996, pe baza unui sondaj n mai multe organizaii din Marea Britanie, aevideniat 10 comportamente cerute de ntreprindere pentru aceast poziie. Exemplificm primele6 dintre acestea:Comunicare capacitatea de a comunica n mod clar i convingtor, fie oral sau n scris;Orientarea spre realizare sau rezultate dorina de a face lucrurile bine i capacitatea de a fixa indeplini obiective dificile,de a crea criterii proprii de excelen i de a cuta permanent ci dembuntire a performanei.Concentrarea pe client Grija manifestat permanent pentru n protejarea intereselor clienilorinterni i externi, pentru a avea sigurana c necesitile, dorinele i ateptrile lor sunt ndeplinitesau depite.Efortul n echip Capacitatea de a coopera flexibil cu ceilali membri ai echipei, demonstrnd onelegere deplin a rolului care s ecuvine ndeplinit ca memebru ntr-o echip.Planificarea iorganizarea capacitatea de a decide asupra cilor de aciune, asigurnd resursele necesare pentrundeplinirea acestora i planificnd graficul lucrrilor necesare pentru obinerea unui rezultat finaldefinit.Discenmnt comercial/economic informat capacitatea de a identifica permanent i de a exploraocazii favorabile de afaceri, de a nelege posibilitile i prioritile economice ale organizaiei i dea cuta constant metode de sporire a eficienei profesionale n toate activitile organizaiei.10.3.2 Msurarea performanei angajailorPrin stabilirea stabilirea obiectivelor i standardelor, prile implicate ajung s cunoascce trebuie realizat i n ce condiii sau la ce nivel de performan. Mai departe, acestea trebuie sconvin cum vor ti cnd i cum au fost realizate obiectivele i standardele. Cu alte cuvinte, estenecesar s se determine modalitile adecvate de msurare a performanei. n acest scop pot fiutilizate dimesiuni (criterii) ncadrabile n categorii menionate n seciunea anterioar: financiare,ieiri, impact, reacii i timp.Exist anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de msurare a performaneiangajailor, de care este bine s se in seama:- Se vor msura rezultatele, nu efortul depus pentru obinerea acestora;- Obinerea rezultatelor trebuie s fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar fiabsurd s fie inute responsabile pentru aceasta);- Msurarea s fie obiectiv i observabil;- S existe date disponibile despre performana realizat;- S fie utilizate, pe ct posibil, metodele de msurare existente sau cu uoare adaptri acelor existente.Ca metode de evaluare a performanei anagajailor s-au conturat n practica internaionalcteva foarte valoroase: Scala de evaluare Pe un formular se nscriu pe vertical caracteristici cantitative icalitative ale muncii, iar pe orizontal calificativele obinute de persoana evaluat(nesatisfctor, suficient, bine, foarte bine, remarcabil). Ordonarea alternativ Presupune ordonarea angajailor, pentru o anumit competen, dela cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemeneaclasament, o metod frecvent utilizat este de ntocmire a dou liste distincte: (1) una pentru15cei mai buni angajai i (2) alta pentru cei mai slabi angajai. Astfel din totalul persoanelorevaluate se alege cea considerat a fi cea mai performant i se trece pe primul loc din primalist. Apoi este aleas persoana cu cele mai slabe performane, trecndu-se pe primul loc ncea de-a doua list. Se reia procesul pentru persoanele rmase i este aleas cea maiperformant, trecndu-se pe locul doi din prima list iar cea mai slab pe locul doi n a doualist. Se procedeaz n acelai mod pn este epuizat lista cuprinznd toi angajaii supuiprocesului de evaluare. Aceast metod de lucru este utilizat deoarece este mai uor pentrumanager s fac distincie ntre cel mai bun i cel mai slab, dect s realizeze n moddirect un clasament. Comparaia pe perechi Pentru fiecare caracterististic, se compar un angajat n pereche cufiecare dintre ceilali colegi din echip i se determin care este cel mai bun acesta fiindnotat cu +. n final, persoana care nsumeaz cele mai multe plusuri va fi condiderat cel maiperformant pentru trstura respectiv. Distribuie prestabilit - Se determin procente pentru diferite niveuri de performan, depild: 15% - excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15% - slab. Apoi fiecareangajat este este plasat ntr-o categorie (ex.: se trece numele fiecrui angajat de evaluat pe obucat de hrtie iar la sfrit acestea sunt repartizate pe categorii). Metoda incidentelor Managerul ine o eviden a unor momente deosebite (incidente), attpozitive, ct i negative din activitatea sau privitor la comportamenetele membrilor echipei.Aceast metod este cel mai adesea utilizat n completarea celorlalte, ea fiind util pentru cproduce exemple ilustrative despre ceea ce se ateapt de la angajat. Metoda narativ Se utilizeaz fie individuale pentru fiecare angajat, pe care senregistreaz progresele nregistrate de acesta n perioada de timp supus evalurii.Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionat din cauzaunor probleme, cum ar fi: Standarde de performane neclare Cel mai adesea aceast problem este cauzat deinsuficienta definire a calificativelor (ex.: bine, suficient), ceea ce d natere unorinterpretri diferite. Din acest motiv, este important s existe un ghid, unde fiecarecalificativ s fie explicitat prin cteva propoziii. Efectul de halo Evaluarea este distorsionat din cauza riscului ca evaluatorul s se laseinfluenat de aprecierea fcut pentru o caracteristic (ex.: abiliti interpersonale) cndapreciaz o alt caracteristic (ex.: calitatea muncii). Apare acest fenomen mai ales ncazul subordonailor percepui de superior ca fiind mai prietenoi (mai puin prietenoi)fa de el sau ea; de exemplu, cei mai puin prietenoi primesc un calificativ inferior nunumai la abiliti interpersonale, ci i la alte caracteristici (calitatea muncii etc.). Esteimportant ca evaluatorul s fie contient de existena acestui fenomen, pentru a se puteacorecta. Tendina central Muli superiori evit s foloseasc extremele din scara de evaluare,astfel c tind s plaseze subordonaii evaluai spre zona medie. Tendina de a fi prea lax/strict Anumii evaluatori au tendina de a acorda calificativefie mai ridicate, fie mai sczute pentru toi angajaii evaluai. Utilizarea distribuieiprestabilite poate fi o cale bun pentru corectarea acestei probleme. Idei preconcepute Problema const n influenarea aprecierilor din cauza diferenelor devrst, sex sau performan din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea.n toate cazurile, este important pentru evaluator s contientizeze aceste probleme poteniale,ca un prim pas n efortul de a le nltura.1610.3.3 Discutarea performanei Cine efectueaz evaluareaO chestiune important este cine s fie persoana sau persoanele care s realizeze evaluareaangajailor. n aceast privin pot exista mai multe opiuni: Superiorul ierarhic Managerii imediai sunt n poziia cea mai bun de a observa iapreciere performana subalternilor. Din acest motiv, cele mai multe sisteme deevaluare se bazeaz pe munca acestora. Colegii Performana persoanei este apreciat de colegii din echip. Metoda arecapacitatea de a indica mai ales persoanele cu cele mai mari anse de promovare; pede alt parte, o problem este tendina membrilor echipei de a-i acorda unii altoracalificative superioare. Comitete n organizaiile mari pot funciona comitete de evaluare compuse dinmanagerul imediat i din ali 3-4 manageri (dar care au date despre performanaperosanei respective). Folosindu-se mai muli evaluatori se urmrete sporireagradului de obiectivitate. Auto-evaluarea Chiar dac superiorul este cel cruia i revine sarcina de a evaluasubordonaii si, este posibil s existe i practica efecturii unei auto-evaluri de ctrefiecare dintre acetia din urm. Autoevaluarean ceea ce privete ultima abordare, chiar dac nu este o practic oficial, auto-evaluareapoate fi benefic pentru individ: o cunoatere sistematic i onest a propriei performanereprezint o bun baz att pentru interviul de evaluare, ct i pentru dezvoltarea carierei. Dinacest motiv, prezentm mai jos cteva linii directoare pentru angajatul care ntreprinde n modoficial sau informal - un asemenea demers:- nelegerea fiei de post, a domeniilor-cheie de rezultat (n cazul unor neclariti vadiscuta cu superiorul);- nelegerea ateptrilor superiorilor pentru fiecare domeniu-cheie, adic a obiectivelori standardelor. n mod normal, n-ar trebui s existe dificulti n aceast privin, cifiecare din obiective i standarde ar fi trebuit s fie rezultatul acordului dintre prileimplicate. Totui, dac nu se ntmpl aa iar n multe ntreprinderi, mai ales celemici, chiar nu se ntmpl este util ca angajatul s clarifice ateptrile prin discuiicu superiorul direct.- Consultarea descrierilor competenelor existente n firm. Dac acestea par destul deabstracte i neclare (ex.: spirit de echip, creativitate) este bine s fie clarificate cusuperiorii (n principiu acetia ar trebui s fie dispui s poarte asemenea discuii, deieste posibil ca unii dintre ei s nu aprecieze aceste preocupri).- Efectuarea unor bilanuri proprii periodice (ex.: lunar), trecndu-se n revistprogresele referitoare la obiective, standarde, competene, precum i succesele ieecurile. Este bine, de asemenea, ca angajatul s reflecteze asupra cauzelor i aleunora i ale celorlalte, ceea ce i poate permite s descopere cum trebuie s acionezepentru corectarea erorilor sau cum s construiasc mai departe pe succese, cemodificri de comportament s fac etc. Eventual poate determina ce nevoie deinstruire sau ajutor i consiliere are.17- Reexaminarea bilanurilor pariale naintea discuiei periodice privind evaluarea cusuperiorul ierarhic. Pregtirea pentru interviul de evaluarePentru pregtirea interviului de evaluare sunt trei activiti majore de ndeplinit de ctreevaluator. n primul rnd trebuie colectate i analizate date. Principalele surse sunt: fia de post,comparaia dintre rezultatele efective i standarde, evalurile din perioadele anterioare. n aldoilea rnd, trebuie pregtii subordonaii n vedere desfurrii interviului de evaluare. Acetiatrebuie anunai cu cteva sptmni nainte despre data susinerii acestuia, astfel nct s aibtimp s analizeze problemele, s pregteasc eventuale ntrebri i comentarii. n al treilea rndtrebuie ales locul i precizat durata acestuia. Locul va fi ales astfel nct s permit desfurareaunor discuii scutit de ntreruperi din partea altor persoane sau din cauza telefoanelor. Duratatrebuie fixat astfel nct s se poat desfura ntr-un ritm normal, fr a grbi lucrurile. ngeneral, interviurile pentru personalul operativ dureaz mai puin dect cele pentru cadrele deconducere. Conducerea discuiilorObiectivul interviului de evaluare este identificarea planurilor i convenirea asupra lor.Aceasta nseamn, ns, implicit efortul de a cldi pe performanele bune i depireaproblemelor de performan. Cu alte cuvinte, discuia este orientat spre viitor, dar planurile sebazeaz pe analiza realizrilor din trecut.Discuiile de evaluare nu se refer la emiterea de judeci, fie pozitive (laud) saunegative (critic). Totui este posibil ca pe parcurs s se precizeze situaiile n care lucrurile aumers bine sau ru iar cnd se fac asemenea meniuni, este important s se furnizeze promptdovezile. Chiar i n aceste cazuri, discuiile trebuie focalizate asupra ntrebrii de ce lucrurile aumers bine sau prost i ce se poate face n privina respectiv.n conducerea interviului ar trebui avute n vedere mai multe aspecte:- Stabilirea unui ton adecvat de la bun nceput. Pentru aceasta trebuie precizat cum seva desfura i s se accentueze ideea c va urma o discuie n ambele sensuri.- Trecerea n revist a evenimentelor din ntreaga perioad, nu numai a celei recente. Cuaceast ocazie pot fi recunoscute i aduse laude pentru realizri, dac este cazul, fr aexagera sau a face comentarii lipsite de sinceritate. n cazul n care este necesarcritica, aceasta trebuie s fie constructiv, bazat pe dovezi, nu pe opinii; n cadrulunei edine se va evita s fie abordate mai mult de dou slbiciuni (deoarece exist olimit de acceptare a criticilor de ctre un individ). Abordarea succeselor saudeficienelor privitoare la performan trebuie dominat ns de maniera rezolvriiproblemelor, nu pe emiterea de judeci (ca n recomandarea urmtoare).- Manifestarea unei atitudini pozitive cnd se vorbete despre punctele tari sau slabe aleangajatului. Focalizarea discuiei pe greelile sau inadvertenele din trecut sau dinperioada analizat nu reprezint o abordare productiv. De aceea, se va vorbi despreprobleme iar dac trebuie criticat ceva, va fi criticat situaia sau evenimentul, nupersoana. De exemplu, nu se va formula n astfel de interviuri o afirmaie de genul nuvinzi destul (critica persoanei), ci referirea se va face astfel: vnzrile au sczut(critica problemei).- Abordarea de tipul rezolvrii problemelor i sporete capacitatea productiv dac sepun ntrebri, nu se ofer soluii (ex.: Ce msuri crezi c ar trebui s iei?). Un tip18valoros de ntrebri sunt cele ipotetice, care faciliteaz generarea de idei (ex.: Ce-ar fidac am organiza o reuniune a clienilor ti cei mai importani, pentru a le afla ideileasupra genurilor de servicii pe care le doresc de la tine? Cum ai aborda o asemeneareuniune?).- n final, managerul evaluator i subordonatul su trebuie s convin de comun acordun plan de aciune, care s conduc la mbuntirea performanei acestuia din urm.Aici este bine s fie dezvoltate aciuni n 2-3 zone mai degrab dect n toate zoneleidentificate (tabelul 1)Tabelul 1 Plan de aciunePentru: Ion Alexandrescu Data: 16 maiProblema: Nivelul prea ridicat al stocurilor de piese de schimbObiectiv: Reducerea stocului de piese de schimb cu 10% n iunieMsur DatarealizriiRezultate ateptateDeterminarea nivelului stoculuimediu lunar2 iunie Stabilirea unei baze pentru msurareambuntirii performaneiRevederea cantitilorcomandate i utilizate15 iunie Identificarea excedentelor de stocMutarea stocurilor excedentarela depozitele regionale icasarea pieselor neutilizabile20 iunie Diponibilizarea spaiuluiStabilirea cantitilor deaprovizionat pentru toatecategoriile de piese25 iunie Evitarea excedentelor de stoc pe viitorColectarea datelor icompararea cu standardul1 iulie Determinarea gradului de ndeplinire aobiectivului10.3.4 Gestionarea performanei pe parcursul anuluiLa multe organizaii, sistemele convenionale de evaluare a performanei angajailor suntconcepute n jurul interviul de evaluare periodic (anual sau semestrial). Evenimentul este nstratat formal, de regul la cererea departamentului resurselor umane, dup care este dat uitrii iarmanagerii continu s-i organizeze activitatea fr a mai da atenie rezultatelor analizei. nsistemele reale de management al performanei, interviul de evaluare continu s constituie ocomponent important, dar nu singura. O importan egal este acordat procesului continuu degestionare a performanei.Managementul performanei, ca parte integrant a procesului nentrerupt de administrare aactivitilor organizaiei, urmrete realizarea unei mbuntiri susinute a performanei,dezvoltarea continu a competenelor, dezvoltarea proceselor de nvare n cadrul organizaiei.Chestiunile ce pot s apar pe parcursul gestionrii performanei pe parcursul anului sunt: Actualizarea obiectivelor i planurilor de munc. Obiectivele i standardele deperforman, acordurile de performan, planurile de munc i dezvoltare personal suntdocumente elaborate la un moment dat i care trebuie actualizate i amendate pe msurce apar cerine i situaii noi. Pentru aceasta, pe parcurs, managerii i subordonaii vordiscuta ceea ce au realizat deintorii posturilor, vor fi identificate neajunsurile n19realizarea obiectivelor, cauzele acestora (inclusiv schimbarea circumstanelor) i vor ficonvenite modificri de obiective i/sau alte msuri corective (ex.: planuri de aciune). Gestionarea nvrii continue. n cadrul ntreprinderii, n afar de nvarea individual afiecrui dintre membrii si se poate vorbi i despre nvarea organizaional, bazat penvarea deliberat, derivat din experien (Mumford, 1994). Aceasta nseamn unefort colectiv de a se trage nvminte din problemele, dificultile i succesele cu care seconfrunt oamenii n activitatea lor de zi cu zi. Rezolvarea problemelor de performan. Acest demers urmeaz etapele tipice alerezolvrii problemelor. Astfel, n primul rnd trebuie ientificat i definit problema deperforman de comun acord ntre prile implicate. n continuare, n etapa a doua, sestabilesc cauzele neajunsului (ex.: angajatul nu a beneficieat de susinere sau ndumareadecvat, nu a neles pe deplin ce i se cerea s fac, nu a avut capacitatea de a face, nu atiut cum s procedeze sau, de ce nu, nu a vrut s fac). n al treilea rnd se genereaz ise alege soluia de aciune necesar. Aceasta poate fi aplicat de angajat, de manager saude ambele pri. Ea poate consta n o schimbare de comportament a angajatului, oschimbare de atitudine (ambele variante sunt, n practic, foarte dificil de realizat, dar nuimposibil), clarificarea cerinelor postului, dezvoltarea n comun a capacitilor iaptitudinilor (managerii se implic deoarece trebuie s vin n ajutorul angajailor). ncontinuare, n etapa a patra, sunt alocate resursele necesare pentru aplicarea soluiei iarn etapa a cincea, se monitorizeaz performana i se ofer feedback.