Universitatea Naţională de Apărare “CAROL I” Departamentul Regional de Studii

pentru Managementul Resurselor de Apărare (DRESMARA)

Strategii de transformare a companiei Hennes and Mauritz H&M SRL prin

reproiectarea proceselor informaţionale

Lucrare prezentată ladisciplina “Managementul Resurselor Informaţionale”

Programul de studii universitare de master“Managementul Resurselor Organizaţiei”

Conducător ştiinţific Student

Conf. univ. dr. ing. Cezar VASILESCU

BRAŞOV

Declaraţie de onestitate academică

Prin prezenta declar că lucrarea cu titlul “Titlul complet al lucrării”, prezentată în cadrul Departamentul Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de Apărare din cadrul Universităţii Naţionale de Apărare „CAROL I”, la disciplina “Managementul Resurselor Informaţionale”, programul de studii universitare de master “Managementul Resurselor Organizaţiei” este scrisă de mine şi nu a mai fost prezentată niciodată la o facultate sau instituţie de învăţământ superior din ţară sau străinătate.

Declar că toate sursele utilizate, inclusiv cele de pe Internet, sunt indicate în lucrare, ca referinţe bibliografice. Fragmentele de text din alte surse, reproduse exact, chiar şi în traducere proprie din altă limbă, sunt scrise între ghilimele şi fac referinţă la sursă. Reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de către alţi autori face referinţă la sursă. Înţeleg că plagiatul constituie infracţiune şi se sancţionează conform legilor şi regulamentelor în vigoare.

Braşov20.06.2012 Student Prenume NUME

(semnătura în original)

2

Cuprins

I Structura fizică, socială.....................................................................................................5II Participanţi. Reproiectarea şi migrarea în sistemele informaţionale distribuite.............7III Scopurile organizaţiei...................................................................................................10IV Tehnologia....................................................................................................................10V Tipurile de relaţii cu mediul...........................................................................................11VI Proiectarea Organizaţională..........................................................................................12

1 Mecanismele de coordonare.......................................................................................122 Gradul de ierarhizare..................................................................................................123 Tipul de comunicare între niveluri.............................................................................124 Distribuţia sarcinilor...................................................................................................125 Nivelul de adoptare a inovaţiilor................................................................................12

VII Cultura organizaţională...............................................................................................13VIII Politica organizaţională.............................................................................................16IX. Proiectarea Organizaţională.........................................................................................18X. Tipul de structură..........................................................................................................19XI. Tipuri de culturi organizaţionale.................................................................................21XII. Evaluarea culturii organizaţionale în cadrul companiei SC Hennes And Mauritz H&M SRL.........................................................................................................................23

XII.1. Cultura organizaţionala la H&M.........................................................................26XIII. Concluzie..................................................................................................................29Bibliografie........................................................................................................................30

3

Introducere

Eliminarea barierelor politice, sociale şi economice manifestate în ultimele

decenii, schimbările tot mai profunde, uneori radicale şi accelerate, care marchează

evoluția societății, au impact direct asupra lumii afacerilor şi managementului

organizațional.

Competitivitatea firmelor a devenit condiționată, din ce în ce mai mult, de

capacitatea lor de dezvoltare pe planuri multiple, de adaptare la noile cerințe ale

consumatorilor sau domeniului de activitate în care acționează, realizarea parteneriatelor

strategice şi expansiunea pe noi piețe. Reprezentarea cât mai fidelă a resurselor

întrebuințate a dus la o regândire internă a proceselor economice și la transformarea

angajatului în client, partener sau beneficiar, determinând, în acelaşi timp, ca

departamentele din cadrul organizațiilor să îşi factureze între ele serviciile prestate.

Susținute de un progres tehnologic amplu, sistemele informaționale şi-au

dezvoltat exponențial capacitățile de colectare, prelucrare şi stocare a datelor.

Supraviețuirea organismului economic începe să se bazeze în totalitate pe sistemul

informatic şi pe secundele în care acesta poate să prelucreze şi să ofere o informație,

pentru a susține o decizie operațională, tactică sau strategică. Ceea ce părea doar un mit

în urmă cu câțiva ani a devenit indispensabil firmelor moderne, succesul în afaceri

bazându-se actualmente pe terminologii şi un mix de concepte precum: comunicare,

colaborare, feedback, management de proiecte, inteligenţa afacerilor şi, nu în ultimă

instanță, securitate.

La baza tuturor se află reţeaua, văzută dincolo de mediile de transmisie şi

echipamentele fizice, dar fără a depăşi amploarea conceptului de neteconomie. Rețeaua,

4

din perspectiva unui sistem unitar, este doar o reprezentare transparentă a unui sistem

distribuit pe multiple planuri: fizic sau geografic, logic sau al capacităților de prelucrare

şi stocare sau al serviciilor pe care le oferă.

Abstractizând definițiile şi caracteristicile unui sistem distribuit, putem să

asimilăm totul cu noțiunea de complexitate. Răspunsul dat complexității de către

sistemele informaționale financiar-contabile constă în reguli, politici şi proceduri de

organizare a activităților, de inovație, adaptabilitate şi competitivitate. Proiectarea şi

reproiectarea devin principalele discipline responsabile de asigurarea ciclicității

constructive a activității sistemelor informaționale.

Inovația, complexitatea şi diversitatea fac din fiecare proiect de implementare a unui

sistem informațional un caz unic, particular, generalitatea păstrându-se doar la utilizarea

unor metode, tehnici, instrumente şi resurse.

Contextul economico-social actual din România a determinat migrarea unui

număr semnificativ de specialişti din zona cercetării academice spre zona consultanței în

analiza, proiectarea şi implementarea unor sisteme complexe. Considerăm că, la ora

actuală, există un gol de comunicare şi colaborare între teorie şi practică, susținut şi de un

deficit de specialişti în ambele tabere. Îmbinarea domeniilor ar fi soluția ideală şi

nicidecum imorală.

Lucrarea de față are un caracter tehnico-aplicativ fundamentat şi probat în zona

serviciilor de consultanță în care argumentele și perfecționările se bazează pe abordările

teoretice, dar și cele pragmatice din domeniul proiectării sistemelor financiar-contabile în

medii distribuite.

Problematica generală a sistemelor distribuite şi a implicațiilor acestora în

domeniul economic, precum şi aspectele legate de proiectarea acestora nu sunt noi,

expansiunea cu care evoluează domeniul constituind subiect de dezbatere în lumea

ştiințifică. Literatura de specialitate, atât străină, cât şi cea autohtonă, ne oferă un

suport foarte larg de abordare a conceptelor care fac obiectul şi subiectul prezentei

lucrări.

I Structura fizică, socială

5

Compania pe care voi avea plăcerea să o analizez se numeşte H&M Hennes &

Mauritz AB, o companie internaţională cu sediul în Suedia, ce se ocupă cu

comercializarea, vinderea şi promovarea articolelor de îmbrăcăminte. Astăzi ei sunt o

casă de modă internaţională cu peste 76.000 de angajaţi în toată lumea, majoritatea

lucrând pe suprafaţele de vânzare. Au 2000 de magazine deschise în peste 37 de puncte

de vânzare în toată Europa şi nu numai. H&M comercializează o gamă largă de produse

divizată într-o gamă largă de concepte: damă. bărbaţi, adolescenţi sau copii. În 2009 cifra

lor de afaceri a fost de 11 milioane de Euro. La H&M durabilitatea merge mână în mână

cu conceptual companiei: cel de a oferi modă şi calitate la cel mai bun preţ.

Vlorile companiei: Păstrează-l simplu, Drept înainte şi Deschis la minte, Credem în

oameni, Suntem o ehipă, Îmbunătăţire continuă, Responsabilitate asupra costurilor, Spirit

antreprenorial.

H & M este liderul mondial în comerţul cu amănuntul al articolelor de îmbrăcăminte care

a surprins o expansiune fantastică în ultimii ani. Cele 2000 de magazine răspândite în

peste 37 de puncte de vânzare în care cei 76.000 de angajaţi lucrează pentru aceeaşi

filozofie: Să îţi aducă moda şi calitatea la cel mai bun preţ.

H&M are o structură dinamică cu iniţiere planificată, cu o implicare raţională a

tuturor membrilor companiei. Are ca scopuri satisfacerea clientelei, rentabilizare,

comunicare prin canale oficiale, mailuri de informare a noilor activităţi în fiecare

magazin ăn parte după nevoile şi cererile tipice punctului de vânzare sau prin scrisori

oficiale trimise prin curier de informare a managerilor despre ultimele dorinţe ale sediului

central în legatura cu buna funcţionare a tuturor procedurilor implementate.

Relaţiile interpersonale care apar între angajaţi sunt sunt prescrise în descrierea

postului, în mode ierarhic, dar asta nu îngădeşte posibilitatea angajatului să se adreseze

cu 2 neveluri ierarhice mai sus decât poziţia sa. Compania încurajează comunicarea p

orice nivel ierarhic, orizontal, fie vertical. Rolul de conducere este desemnat de

organizaţie. Managerii sunt aleşi în urma unor interviuri şi a unei selecţii preliminare

(head hunting).

Importanţa structurii fizice este dată de faptul că organizarea are loc într-un

domeniu fizic. Organizarea geografică a companiei H&M este răspândirea europeană, şi

6

apoi globală ceea ce a dus la cunoaşterea diferitelor pieţe internaţionale, culturi, sisteme

şi tehnologii diferite şi aplicabile pentru fiecare ţară în parte. Amplasarea strategică a

fiecărui punct de lucru(magazin) în fiecare oraş al fiecărui stat prezent pe harta H&M este

gândit comercial şi piaţa este analizată pentru a avea un succes atunci când deschiderea

magazinelor are loc. Toate planurile sunt duse la bun sfârşit perfect aşa cum compania

doreşte datorită unei logistici bine stabilite şi adoptate. Compania ştie cu mult înainte,

studiază densitatea populaţiei, puterea financiară a regiunii, producţie, turism, dezvoltare

urbană etc., toate acestea pentru a asigura succesul extinderii atât de dese şi promte a

companiei. Spre exemplu au fost deschise 13 magazine în Romania in decurs de un an, si

mai urmează încă cel puţin 5 în perioada imediat următoare. H&M garanteză prin locaţia

magazinelor faima zonei, proximitatea, familiaritatea, intimitatea şi accesibilitatea, pentru

angajaşi dar şi pentru clienţi, beneficiari.

Peisajul, decorul şi designul sunt punctele cheie ale spatţiilor de lucru ale

companiei, se gândesc la absolult fiecare detaliu, de la faţada atrăgătoare, pâna la lumini

şi mobilier, culori linistitoare, dar şi atrăgătoare. Se potriveşte perfect ceea ce ne-a

informat W. Rybczynski, că arhitectura imită îmbrăcămintea şi că materialel şi simboluri

exprimă poziţia socială, aşa că automat clientele este selectată, la fel şi personalul .

Organizaţia capătă viaţă atunci câand membrii ei şi vizitatorii îşi spun parerea despre ea.

II Participanţi. Reproiectarea şi migrarea în sistemele informaţionale distribuite

Nu supravieţuiesc cele mai puternice şi frumoase specii şi nici cele mai

inteligente. Supravieţuiesc cele care sunt cele mai adaptabile la schimbare. Charles

Darwin

În epoca Internet este greu de crezut că mai există sisteme informaționale cu

prelucrare manuală a datelor. Deși culegerea manuală a datelor ocupă încă un segment

considerabil, păstrarea şi prelucrarea lor în mediul electronic a devenit o necesitate la

nivelul tuturor firmelor, indiferent de dimensiune.

În cazul firmelor de dimensiuni foarte mici, contabilitatea primară se realizează

încă la nivel de facturier şi borderou de intrări şi ieşiri, dar situațiile de sinteză, balanța,

7

bilanțul revin în sarcina contabililor autorizați, care în procent de 100% sunt

“informatizați” cu cel puțin un program de contabilitate, preluând informațiile din format

hârtie şi sintetizându-le cu ajutorul aplicațiilor specifice.

Michael Hammer şi James Champy demonstrează, printr-o serie de exemple, că

într-o organizație se pierde mult prea mult timp cu pasarea unor sarcini şi responsabilități de la un departament la altul. Una dintre măsurile de creştere a performanței ar fi

stabilirea unei singure echipe responsabilă de toate sarcinile din cadrul aceluiaşi proces.

O astfel de echipă se auto-conduce, iar din componența ei fac parte oameni cu diverse

specializări, funcții şi chiar de la diferite nivele ierarhice. De multe ori, o astfel de măsură

solicită reproiectarea întregului sistem organizatoric şi de afaceri, termen cunoscut sub

numele de reengineering.

După opinia autorilor nu mai este necesar ca firmele să-şi organizeze activitatea

pe baza principiului diviziunii muncii, lansat de Adam Smith, ci pe bază de procese. Prin

proces autorii desemnează un ansamblu de activități care conduc la un rezultat cu valoare

pentru client.

Conform autorilor, structura organizatorică se transformă din clasica organizare

ierarhică sau matriceală într-o structură de coordonare şi delegare. Liz Clarke37

consideră că trecerea spre organizarea de tipul acesta ca fiind a patra etapă în dezvoltarea

naturală a unei organizații, spre maturitatea acesteia, pasul următor fiind de organizare

prin colaborare.

În privința departamentelor tehnologiei informației și de comunicații, credem că

principiul schimbărilor radicale de structură organizatorică nu este aplicabil.

Compartimentele informatice au drept proprietăți esențiale adaptabilitatea şi

extensibilitatea în deservirea necesităților organizației, indiferent de schimbările care se

produc în natura activității sau a modului de organizare.

Contextul general al reproiectării proceselor economiceExistă mai multe referințe de bază în ce priveşte

reproiectarea proceselor economice. Hammer și Champy, în 1993, au promovat abordarea radicală a reproiectării. Ideea de bază este că, dacă o companie vrea să obțină o creştere importantă a performanței, trebuie să facă modificări radicale a modului său de lucru. Thomas H. Davenport, în 1992, a prezentat o situație a

8

conceptului de reproiectare ajustată în funcție de experiența reală a proiectelor de creştere a performanței efectuate de consultanți. Conform lui Davenport, îmbunătățirea performanței unei companii poate fi împărțită în două categorii de inițiative: îmbunătăţirea proceselor şi inovarea proceselor.

Johansson, în 1993, a propus o nuanțare însăşi a proiectelor de reproiectare, care pot fi de diferite tipuri, în funcție de obiectivele companiei client şi de capacitatea ei de a asimila schimbarea. Abordarea lui Davenport, precum şi a lui Johansson, nu o contrazice pe cea a lui Hammer, ci vine mai mult în completarea ei. În practică însă această viziune este mai greu de realizat. Nivelul de dezvoltare al multor companii, constrângerile existente (de natură organizațională, financiară, legislativă etc.) fac deseori imposibilă organizarea unui proiect de remodelare a proceselor într-un mod radical.

Trecerea la societatea informațională aduce, inevitabil, schimbări în abordarea strategică a afacerilor şi a stabilirii de noi vectori de susținere pe piață şi de gestiune a resurselor organizației. Vorbim despre o nouă sintagmă: Informaţii – Comunicaţii – Tranzacţii – Distribuţie. În acest sens, se vehiculează şi utilizează tot mai des conceptul de spațiu virtual:

- Spaţiu virtual pentru informaţii – tehnologiile Intranet devin un spațiu central de

stocare (global repository) a documentelor şi emularea fluxului acestora, a datelor şi informațiilor multimedia etc.;

- Spaţiu virtual pentru distribuţia informaţiilor – comunicarea informațiilor de

interes general în interiorul şi exteriorul organizației, prin intermediul sistemelor clasice de e-mail, serviciilor Web utilizate, schimbul automat de informații inter- organizaționale;

- Spaţiu virtual pentru tranzacţii – folosit pentru lansarea şi onorarea comenzilor,

schimbul de informații şi decontarea anumitor produse sau servicii;

Participanţii consider eu că sunt absolut toate persoanele care se implică,

intereracţionează sau vin în contact cu compania. De la manageri, la vizitstori,

beneficiari, asociaţi, persoanele responsabile de transportul bunurilor, fie ele acte, sau

marfuri, la persoanele responsabile de securitate sau curăţenie, responsabile de extinderea

geografică, comunicarea extinsă pe glob. Toţi se implică în procesul de extindere şi

performanţă atins de companie.

9

III Scopurile organizaţiei

Scopul organizaţiei este de a VINDE la nivel global de un buget stabilit anual,

pentru fiecare regiune si arie în parte conform unui plan, scopul este de a satisface

nevoile clientului, de a-l mulţumi şi de a transmite mai departe o parere pozitivă despre

serviciile companiei, de aceea fiecare angajat în parte este responsabil de nivelul de

confort şi servire pe care clientul îl primeşte. Este un lanţ în care fiecare verigă este

imporatntă şi ajută la dezvoltarea companiei, aşa cum şi compania ajută la formarea unui

plan de dezvoltare personală pentru fiecare angajat în parte, încurajează promovarea

fiecărui individ şi de aceea crede în oamenii săi.

Scopul este de ce nu, inspirarea clienţilor pentru a-şi alege o ţinută specifică lor,

creativitatea este la ea acasă atunci când vine vorba de aranjarea produselor, totul este

gândit pentru a atrage şi a satisface ochiul şi nevoile fiecărui individ în parte, client al

companiei.

IV Tehnologia

Compania este clar că se axează pe producţie, de aceea compania H&M si-a

gândit şi şi-a ales foarte strategic punctele de producţie, mână de lucru ieftină şi bună,

tehnologii şi aparate avansate, paprate de cusut, vopsele, materiale bune, de calitate,

reciclabile. Firma foloseşte tehnologii de bază, unde produsele pot şi controlate,

inventariate şi catalogate, şi se produc serii mari, producţie în masă pentru a distribui şi

plasa în fiecare punct de lucru la nivel global. Tipologia de tehnologie folosită este Long-

Liked => materia primă intră într-un proces de transformare liniară din care rezultă

produsul.. În tehnologii putem include şi strategiile de marketing folosite, ideile creative

legate de cu trebuie să proiectezi obiectele vestimentare pentru a satisface clientul, dar şi

tot ce inseamnă mediul înconjurător, vremea, coordonatele geografice, specificul etnic şi

religios, societate modernă sau conservatoare, organizarea statală sau forma de

10

guvernământ. Compania ţine cont de obiecte, activităţi şi cunoştinţe atunci când

implementeză tehnologiile.

V Tipurile de relaţii cu mediul

Mediul joacă un rol extrem de important în viaţa organizaţiei, influenţează idrect

sau indirect planurile de acţiune ale companiei. Compania face o observare continuă,

monitorizează, prognozează şi analizează mediul încojurător pentru fiecare arie de lucru

de pe glob, pentru a obtimiza, producerea, distribuirea, plasarea şi vinderea produselor.

Compania este gata să infrunte orice obstacol pentru a duce planurile la bun sfârşit. Pe

langî acestea se face o naliză periodică a industriei şi a pieţei în căutare permanentă de

pieţe noi şi mai performante. Resursele se alocă într-un mod corect, eficient şi stabil.

Consumul de energie, deteriorarea mediului înconjurător şi muncă pentru minori este

pentru H&M o calomnie, de aceea se face economie la energie, compania a facut

parteneriate cu organizaţii ca UNICEF pentru ajutarea grupurilor defavorizate. De aceea

mediul companiei noastre nu se refră doar la angajaţi şi şi la tot ceea ce vine în contact cu

compania indiferent de natura acestui factor. Macro mediul în care se desfăşoară firma se

referă de la mediul economic pana la managemntul extern. Micromediul companiei se

întinde de la furnizori la competitori. Iar mediul intern se referă la mixul de marketing şi

la resursele de orice natură pe care compania le utilizează.

VI Proiectarea Organizaţională

1 Mecanismele de coordonare

2 Gradul de ierarhizare

3 Tipul de comunicare între niveluri

4 Distribuţia sarcinilor

5 Nivelul de adoptare a inovaţiilor

11

1. Compania şi-a implemntat reguli şi o structură organizaţională optimă pentru

atingerea performanţelor stabilite într-un mediu social dat, variind de la stat la stat sau de

la regiune la regiune. Eficienţa proiectării organizatorice depinde de tehnologia folosită şi

munca depusă.

2. Mecanismele de coordonare sunt la nivel ierarhic, de sus în jos, vin din Suedia,

şi se împart pe tot globul în fucţie de adaptabilitatea fiecărei arii. Răspunzi în faţa

superiorului tău direct indiferent dacă acesta este Manager de Departament sau Area

Controller. Ierarhizare a poziţiilorde-a lungul fluxului de autoritate. Compania are

structura unei organizaţii complexe, pe trei niveluri, central, intermediar şi p domeniul

operativ. Persoana formulează instrucţiuni de muncă şi controlează aplicarea lor.

3. Avem în vârf conducerea strategică şi la bază segmentul operativ, indiferent că

este vorba de producţie, plasare sau vânzare. Dar se face şi o distribuţie se sarcini pe

unităţi dde specializare.

4. Compania noastră se bucură de Forma Divizională în care există mai multe

diviziuni administrative împărţitee p arii regionale şi globale, relativ autonome, ghidate

de sediul central.

5. Nivelul de adoptare a inovaţiilor este foarte mare, compania este în continuă

căutare de noi tehnologii, mai simple, mai eficiente, mai sigure şi mai de lungă durată,

care să asigure buna funcţionare a tuturor mecanismelor implementate

VII Cultura organizaţională

Cultura organizaţională se leaga direct de filozofia mangementului care este

bazată pe principii solide şi este lege pentru fiecare angajat ce lucrează pentru companie,

contextul socio-cultural din care fiecare arie face parte şi adaptabilitatea la fiecare cerinţă,

modul de percepţie a muncii de către angajaţi care este unul foarte bun pentru că angajaţii

sunt răsplătiţi după merite şi munca depusă şi întotdeuna peste linia medie a fiecărui loc

de muncă în parte(over the line), situaţiile de muncă din fiecare magazin în parte,

comportamentul organizaţional, întotdeuna suntem motivaţi şi avem iniţiativă, două

12

comportamente pentru a fi apreciat, satisfacţia când echipa duce la bun sfârşit sarcinile,

activităţi extra orele de muncă, ieşiri, team buildinguri. Echipa tânără cu vederi largi şi

intenţii de progres în carieră în companie. Spirit de echipă şi muncă în echipă,

îmbogăţirea cunoştinţelor pe domeniu, deprinderi profesionale bune. Respectul şi

mobilizarea, la fel ca învingerea birocraţiei sunt cele mai bune lucruri care se întâmplă

zilnic în compania noastră.

Motivarea personalului

Se pare că atît angajaţii cît şi managerii sunt destul de motivaţi pentru a lucra cu

interes pentru firmă, deoarece ea le îndeplineşte nevoile fiziologice, de securitate, de

apartenenţă la un grup social agreabil, stimă din partea lor şi nu numai, şi chiar de

realizare.

Personalul întreprinderii este în primul rînd bine motivat datorită salariului

satisfăcător. Întreg personalul dispune de asigurare socială şi medicală, acces gratuit la

convorbiri telefonice şi transport personal. Acestor favoruri se alătură şi locul de muncă

foarte agreabil.

Printre mijloacele moderne de motivare din cadrul firmei H&M se pot menţiona:

- crearea cadrului necesar, prin aceasta înţelegând că locul de muncă oferă

angajatului condiţiile în care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi în acord cu

interesul său.

- Obiective ambiţioase, conducere competentă, informare asupra desfăşurării

acţiunilor. Strategia ambiţioasă a întreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie

la motivarea lui.

- Comunicarea în muncă, unirea eforturilor. Două aspecte sunt esenţiale: o

comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale, care permite

multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi

crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta "de a comunica".

- Viitor profesional acceptabil. Bineînţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi

de prezent. Problema nu se pune pentru conducători, care au în mod normal accesul la

progres în carieră şi o mobilitate remarcabilă atât în plan intern, cât şi extern, este dificil

în mod deosebit pentru angajaţi.

13

Managerii nu pot lua decizii corecte dacă nu au informaţii complete despre

activitate desfăşurată în organizaţie; dacă nu sunt capabili să compare aceste informaţii cu

un nivel standard sau cu nivelul preconizat (planificat); dacă nu determină semnificaţia

oricărei devieri de la reguli.

De exemplu, contabilitatea colectează date de pe documentele primare, pe măsură

ce produsele şi serviciile se mişcă. În acest fel, realizările fiecărui departament, şi ale

conducătorului său, sunt verificate prin compararea cu sarcinile ce le-au revenit şi cu

sarcinile întregii organizaţii. În plus, fiecare manager primeşte informaţii despre acele

probleme asupra cărora se poate acţiona în sensul remedierii lor. Managerii au nevoie să

controleze drumul şi ritmul fluxului produselor, cantitatea de produse disponibilă şi

calitatea acestora.

În organizaţie se organizează sisteme de control al veniturilor şi cheltuielilor, pentru

că nu poate funcţiona o perioadă mare de timp în cazul în care cheltuielile depăşesc

veniturile.

Pentru a putea aprecia dacă un angajat face sau nu treabă bună, înainte de toate

există o înţelegere clară, exactă, atât din partea angajatului, cât şi a managerului cu

privire la munca ce urmează a fi prestată, la conţinutul ei. Este făcut un efort considerabil,

de definire, din partea managerului, şi de înţelegere, din partea angajatului, pentru

stabilirea unei “zile de lucru raţionale".

Procesul de comunicare

Salariaţii firmei sunt modelaţi de cultura creată la această organizaţie. Se observă că

colectivul şi-a dezvoltat o multitudine de legături, profesionale şi personale. Acest oficiu

a ajuns să le fie a doua casă. La prima vedere pare că toţi lucrătorii se află la acelaşi nivel,

deoarece persistă relaţii de bună înţelegere. Pot spune că acest colectiv creează o

adevărată familie, doar ei petrec foarte mult timp împreună. informaţiile reprezintă din ce

în ce mai mult o resursă vitală a firmei. Sistemul informaţional al acesteia este circulator,

de calitatea sa depinde atât procesul decizional, cât şi cel operaţional, cu implicaţii

economice, manageriale, cultural-social puternice.

14

Încrederea. Ea este un element important de care depinde derularea activităţii. Aici

liderii îşi fac cunoscută cît mai clar poziţia şi prin atitudinile şi acţiunile lor se manifestă

în concordanţă cu valorile declarate. În acest climat de încredere, salariaţii sunt deschişi

şi dispuşi să-şi asume riscuri.

Etica la această firmă reprezintă o necesitate. Respectarea principiilor eticii conduce la

obţinerea unor rezultate care, după cum am mai evidenţiat sunt foarte importante pentru

H&M la nivel internaţional, nu doar local.

Creează o imagine favorabilă şi trainică firmei şi conducătorilor.

Întreprinderea acţionează întotdeauna în serviciul unor persoane; binele comun al

organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi încearcă să le

obţină. De aceea, pot spune că etica în organizaţie se bazează pe două principii

fundamentale:

a) supremaţia omului asupra organizaţiei;

b) atingerea scopurilor sau binelui comun respectând principiile

morale.

Salariaţii ştiu ce se aşteaptă de la ei şi care sunt tipurile de decizii şi modalităţi de

acţiune acceptate. Şi totuşi, înainte de a întreprinde ceva angajatul înştiinţează

administratorul pentru a nu da greş.

Activităţile privind conducerea resurselor umane (cum ar fi: recrutarea şi selecţia de

personal, evaluarea formală, analiza posturilor, remunerarea, aplicarea măsurilor

disciplinare ş.a.m.d.) sunt cele care se confruntă cel mai adesea cu dileme de ordin etic.

Organizaţia uneori face donaţii băneşti către UNICEF şi luptă contra exploatarea

minorilor prin muncă în ţările defavorizate, astfel avînd şi o responsabilitate socială.

Cultura organizaţiei depinde şi de tipurile de cultură, deoarece ele au o influenţă

majoră asupra imaginii şi succesului organizaţiei. Ideologia culturală este cea care

generează şi un anumit tip de comportament în afaceri.

Tipul de cultură organizaţională pe care îl utilizează compania cu succes este de

tip “reţea” sau “sarcină de lucru” pentru că firma este intens preocupată de succes şi de

accea H&M are vânzari de sute de milioane de euro în toată lumea şi pe timp de criză.

Face eforturi mari de aduce laolaltă uin management competent cu oameni de încredere

în toată lumea care să fie ochii şi urechile sediului principal din Suedia, oameni cărora le

15

oferă bineînţeles autonomia de care au nevoie pentru a-şi face treaba cât mai bine, se

acceptă greşeli, ce nu se acceptă este să fie repetate pentru că asta însemană că angajaţii

nu au învâţat nimic din greşelile precedente şi de accea acestea nu trebuie repetate

indiferent la ce nivel ierarhic ne referim în companie. Este o cultură în care spiritul de

echipă este o valoare care stă la poalele succesului internaţional al companiei, valoare pe

care fiecare angajat este nevoit sa o cunoască şi să o aplice corect. Realizările colective

sunt foarte importante, mult mai importante decât realizarile individuale, deşi diferenţele

dintre indivizi sunt recunoscute şi valorizate, de aceea promovarea pe baza competenţelor

este un factor foarte important , fiecare angajat primeşte un plan de dezvoltare profesional

pe care este invitat să îl respecte şi urmeze pentru a promova.

Cultura de acest tip este extrem de adaptabilă şi favorizează relaţiile de muncă

deschise şi destinse între angajaţi.

VIII Politica organizaţională

Politica organizaţională sunt setul de reguli şi reglementări pe care o companie le

impune în organizaţia sa. Este vorba de reguli de muncă până la reguri de securitate şi

calitate a producţiei şi serviciilor.

Abordarea respectării

Previne comportamentul ne-etic

Pune accentul asupra controlului extern: norme formale care descriu interdicţiile.

Instrumente specifice :

•legi şi regulamente

•coduri deontologice stricte

•proceduri stricte

Abordarea integrităţii

Stimulează comportamentul etic

Pune accentul asupra controlului intern: Luarea deciziilor pe principii morale,

îndrumare în cazul unor dileme etice

Instrumente specifice:

16

•ateliere, sesiuni de instruire

•coduri etice ambiţioase

•formare individuală

Buna Practici ale companiei:

Corelarea cu valori şi principii

Elaborarea unor strategii în funcţie de împrejurările locale

Angajamentul şi implicarea conducerii superioare

Politici şi îndrumări scrise

Controale interne şi menţinerea evidenţei

Audit

Responsabilitate(inclusiv civilă)

Formare şi creşterea gradului de conştientizare

Verificări externe

Investigaţii şi sancţiuni

Instruirea personalului:

Concentrare asupra conducerii

•Rolmodel

•Crearea unor condiţii pozitive

•Menţinere

Integrare în planul de politică global

Creşterea gradului de conştientizare

Aptitudini practice

Informaţii concrete

IX. Proiectarea Organizaţională

Utilizarea unui asemenea model de reprezentare a organizaţiei ne permite să

ţinem seama ca şi companie de un număr de alternative disponibile managementului în

17

acţiunea de proiectare organizaţională. Voi da câteva exemple de opţiuni posibile şi

implicaţiile acestora în structura companiei H&M :

Componenta Opţiuni Implicaţii

Scop/sarcini - Profit/creştere

- Activitate non-profit

- Servicii sociale

- Servicii voluntare

- Politici

- Strategii

Oamenii - Profesionişti

- Muncitori calificaţi

- Personal necalificat

- Muncă predominant manuală

- Predominant “gulere albe”

(specialişti, funcţionari, manageri)

- Motivaţie

- Eficienţă individuală

- Conducere

- Muncă în echipă

Tehnologia - Nivel înalt/scăzut (al maşinilor)

- Nivel înalt/scăzut (al informatizării)

- Lipsa unei tehnologii specifice

- Strategia de planificare a

organizaţiei

- Cunoştinţe /calificări

necesare

- Productivitate

Structură - Înaltă sau aplatisată

-Centralizată/descentralizată

- Ierarhică/organică

- Matriceală

- Comunicare

- Perspective de promovare

- Luarea deciziilor

- Eficienţă

- Motivaţie

Mediul extern - Turbulent/schimbător

- Stabil/relativ schimbător

- Succes

- Schimbări în organizaţie

Valori/cultură - Succes financiar

- Calitatea produselor

- Orientare spre producţie sau spre

oameni

- Orientarea pe piaţă

- Reputaţie

- Politica firmei

- Planificare

- Proiectare organizaţională

- Colaborare

18

- Eficienţă

- Cercetare ştiinţifică

- Mulţumire de sine

- Altruism

- Motivaţie

- Stil de management

- Luarea deciziilor

Când specialiştii descriu sau analizează o organizaţie, ei se referă invariabil la

organizaţia formală sau oficială, proiectată de manager cu scopul de a îndeplini

obiectivele organizaţionale. Ei folosesc expresia “organizaţie informală” pentru a descrie

formele neoficiale ale organizaţiei, dezvoltate de către angajaţi pentru a-şi satisface

nevoile sociale şi de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile şi grupurile formate în

pauza de masă.

X. Tipul de structură

Structura bazată pe amplasarea geografică pe care compania H&M o abordează

este caracterizată prin faptul că diviziunea activităţilor bazată pe amplasare geografică

este des utilizată de către organizaţiile care furnizează bunuri sau servicii pe o arie

extinsă. Această structură poate fi întâlnită în principal în cazul firmelor din domeniul

comerţului, turismului şi transportului.

AVANTAJE DEZAVANTAJE

pot fi aprovizionate pieţe largi de desfacere

pot fi utilizate informaţiile (cunoştiinţele) locale

despre consumatori, piaţa muncii, itinerarii

controlul prestării unui serviciu într-un anumit

loc este mai facil folosind criteriul geografic

decât criteriul centralizării

tensiune inevitabilă între sediul

central şi cele regionale în legătură

cu priorităţile de acţiune şi

modalităţile de alocare a resurselor

limitate ale companiei

În aceste situaţii, unităţile operative individuale sunt grupate regional şi sunt

"aprovizionate" cu necesarul de specialişti de la un birou regional.

Ca exemple, în afară de firma pe care am descris-o până acum, pentru această

formă de structurare a activităţilor întâlnim în turism, în industria hotelieră – marile

19

”lanţuri hoteliere” sau lanţurile de magazine fast-food (McDonald’s, K.F.C, Pizza Hut

etc).

MANAGER

GENERAL

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER

EUROPA EUROPA EUROPA EUROPA

DE NORD CENTRALĂ DE VEST DE EST

ŞI DE SUD

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER

FINANCIAR RESURSE UMANE MARKETING OPERAŢII

INTERNAŢIONALE

MANAGER MANAGER CONTABIL INGINER ŞEF

OPERAŢIONAL MARKETING ŞEF ŞEF RESURSE

UMANE

Fig. 1.1.

XI. Tipuri de culturi organizaţionale

Culturile organizaţionale pot fi clasificate după o serie de caracteristici, dintre care

menţionăm:

Nivelul de participare;

Caracterul;

20

Sfera de cuprindere;

Gradul de risc şi rapiditatea feedback-ului;

Configuraţia

În funcţie de nivelul de participare care există în fiecare organizaţie, extremele care

pot fi considerate sunt cultura cu grad înalt de participare şi cultura complet

nonparticipativă, între cele două extreme existând o diversitate de situaţii. Participarea

poate fi formală sau informală.

Culturile participative sunt caracterizate de atribute ca: încrederea în

subordonaţi, deschiderea faţă de comunicare, rezolvarea problemelor în grup, autonomia

angajaţilor.

Acest tip de cultură este considerat, de către unii specialişti, singurul valabil

pentru toate situaţiile. Opusul culturii deschise şi participative este cultura închisă şi

autoritară. Ambele categorii de culturi pot avea ca ţintă performanţa, dar într-o cultură

nonparticipativă astfel de scopuri sunt stabilite şi impuse de lideri autoritari şi

ameninţători. Într-o astfel de cultură există o mare rigiditate, rezultată din aderenţa strictă

la lanţul formal de comandă.

În culturile participative, nivelul moralului şi satisfacţiei este mai ridicat.

Implicaţiile pozitive includ : implicarea afectivă a angajaţilor; creşterea acceptabilităţii

ideilor managerilor; creşterea gradului de cooperare cu managerii şi cu membrii echipei;

reducerea absenteismului, reducerea plângerilor; o mai mare acceptare a schimbării;

îmbunătăţirea atitudinilor faţă de slujbă şi faţă de organizaţie.

După caracterul lor, culturile pot fi pozitive şi negative. Culturile pozitive pun

accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare şi flexibilitate.

Culturile negative au ca trăsături lipsa de încredere în individ, separarea netă a

conducătorului de executanţi, lipsa de dialog, rigiditatea, concentrarea deciziei la niveluri

superioare. Un individ care are valori de bază deschiderea, încrederea, altruismul nu este

compatibil cu o asemenea cultură.

După sfera de cuprindere, în cadrul majorităţii organizaţiilor mari, există atât o cultură

dominantă, cât şi mai multe subculturi.

Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiei.

În acelaşi timp, în orice organizaţie există subculturi.

21

După gradul de risc legat de activităţile firmei şi după rapiditatea cu care

companiile şi angajaţii lor primesc feedback distingem următoarele tipuri de culturi:

cultura „macho” a tipului dur, cultura „pariază pe companie”, cultura „muncă şi

certitudine” , cultura procedurilor.

În funcţie de configuraţie pot fi identificate următoarele tipuri de culturi:

Cultura de tip „pânză de păianjen” este specifică firmelor mici cu un singur

centru de autoritate şi se caracterizează printr-o atmosferă dură şi o fluctuaţie

ridicată.

Cultura tip „templu” specifică firmelor mari, birocratice , cu subculturi la nivelul

compartimentelor se caracterizează prin disciplină.

Cultura tip „reţea” este reprezentată în firmele complexe, în care sarcinile sunt

repartizate corespunzător potenţialului indivizilor;

Cultura tip „roi” are drept caracteristică de bază rolul primordial deţinut de

individ, firma fiind în slujba lui.

Cultura firmei este apreciată ca fiind formată din:

- fondatori (date personale, originea socială, principii fundamentale);

- istoria (oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului);

- ocupaţii (aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuţie);

- valori (declarate, aparente, operaţionale, atitudini);

- semne, credinţe şi simboluri, ipoteze (faţă de: exterior, comportamente, spaţii,

utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.).

În concepţia lui G. Hofstede, manifestările culturii, pe niveluri de profunzime, de la

cele mai superficiale, la cele mai profunde sunt descrise de:

- simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaţie împărtăşită numai de

indivizii care aparţin unei anumite culturi);

- eroi (persoane care servesc drept modele de comportament);

- ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase şi sociale, şedinţele şi întâlnirile

de afaceri etc.);

- valori (esenţa culturii care creează norme).

În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri:

22

a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri,

sloganuri şi ceremonii;

b) “drumul pe care ne aflăm (prezentul)”, care este indicat de strategii, structură,

sisteme, conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul trebuie să înveţe să

conducă şi aceste valori (împărtăşite).

XII. Evaluarea culturii organizaţionale în cadrul companiei SC Hennes And Mauritz H&M SRL

Impactul tipului de cultură asupra performantelor organizaţiei - experienţa unor

firme cu succes a arătat că o cultură solidă şi pozitivă nu garantează automat obţinerea

excelenţei, ci numai în măsura în care se promovează strategii compatibile cu principiile

şi valorile acceptate de grup şi adaptate mediului în care firma evoluează. Practica

demonstrează că în condiţiile menţinerii unor credinţe, valori, norme, perspective şi

concepţii care timp îndelungat au fost considerate valabile şi favorizante, fără o adaptare

la schimbările sociale, economice, tehnice şi chiar politice ale mediului, acestea se pot

transforma în frâne puternice, adevăraţi mentori ai închistării şi rigidităţii.

Se poate afirma deci că nu '"intensitatea" culturii, cât mai ales capacitatea adaptării

ei la mediu o transformă într-un instrument al succesului sau eşecului. Afirmaţia a fost

ilustrată prin evoluţia unor firme celebre, XEROX, TEXACO, NORTHWEST

AIRLINES, cu o cultură forte, care s-au bucurat de o poziţie dominantă şi de o

conjunctură relativ stabilă în cursul anilor 1940-1960. În ultimii 10-20 de ani, ele s-au

confruntat cu grave dificultăţi, ca urmare a recrudescenţei concurenţei şi a accelerării

ritmului schimbărilor, în toate aceste firme, cultura s-a remarcat prin rigiditate şi

rezistenţă la schimbare. Profund ancorată în mentalităţile şi comportamentele oamenilor,

cultura i-a împiedicat pe experimentaţii manageri ai acestor firme să constate diferenţa

dintre valorile promovate şi realitatea aflată într-o rapidă schimbare, frânând astfel

aplicarea unor noi strategii.

Performanţele superioare sunt condiţionate de promovarea unor culturi evolutive.

Acestea se caracterizează prin faptul că semnalează necesitatea schimbărilor, oferind în

acelaşi timp şi posibilitatea adaptării la mediu. Intr-o astfel de cultură, concepţiile de bază

23

ale managerilor promovează necesitatea modificării strategiei şi tacticii, astfel încât să fie

satisfăcute interesele celor trei grupuri de actori-cheie: acţionarii, clienţii şi personalul.

Creşterea performanţelor organizaţiei este posibilă atât prin intermediul modelului

cultural, cât şi prin intermediul unor abordări sistematice(fig.1)

Fig.1. Procesul de perfecţionare al organizaţiei considerat ca un sistem.

Societatea este persoană juridică, activează în baza autogestiunii, autofinanţării,

dispune de patrimoniu separat cu titlul de proprietate, are balanţă autonomă, conturi

bancare, ştampilă cu denumirea societăţii.

Societatea, folosind mijloacele Asociaţilor, activează ca subiect economic

independent din numele propriu, onorează obligaţiunile asumate şi beneficiază de

drepturi ce ţin de desfăşurarea activităţilor sale în conformitate cu prevederile Statutului

şi legislaţiei în vigoare.

Societatea poartă răspundere pentru obligaţiunile sale cu întreg patrimoniul care-i

aparţine cu titlul de proprietate şi care în conformitate cu legislaţia poate fi supus

urmăririi.

Genuri principale de activitate: Comerţ cu amănuntul al articolelor de

îmbrăcăminte şi încălţăminte, producerea, realizarea, distribuirea, plasarea lor în toate

punctele de vânzare din toată lumea, aducerea în prim plan a nevoilor consumatorilor şi a

ultimelor trenduri în modă.

Compania pe care voi avea plăcerea să o analizez se numeşte H&M Hennes &

Mauritz AB, o companie internaţională cu sediul în Suedia, ce se ocupă cu

comercializarea, vinderea şi promovarea articolelor de îmbrăcăminte. Astăzi ei sunt o

24

casă de modă internaţională cu peste 76.000 de angajaţi în toată lumea, majoritatea

lucrând pe suprafaţele de vânzare. Au 2000 de magazine deschise în peste 37 de puncte

de vânzare în toată Europa şi nu numai. H&M comercializează o gamă largă de produse

divizată într-o gamă largă de concepte: damă. bărbaţi, adolescenţi sau copii. În 2009 cifra

lor de afaceri a fost de 11 milioane de Euro. La H&M durabilitatea merge mână în mână

cu conceptual companiei: cel de a oferi modă şi calitate la cel mai bun preţ.

Vlorile companiei: Păstrează-l simplu, Drept înainte şi Deschis la minte, Credem în

oameni, Suntem o ehipă, Îmbunătăţire continuă, Responsabilitate asupra costurilor, Spirit

antreprenorial.

H & M este liderul mondial în comerţul cu amănuntul al articolelor de îmbrăcăminte care

a surprins o expansiune fantastică în ultimii ani. Cele 2000 de magazine răspândite în

peste 37 de puncte de vânzare în care cei 76.000 de angajaţi lucrează pentru aceeaşi

filozofie: Să îţi aducă moda şi calitatea la cel mai bun preţ.

H&M are o structură dinamică cu iniţiere planificată, cu o implicare raţională a

tuturor membrilor companiei. Are ca scopuri satisfacerea clientelei, rentabilizare,

comunicare prin canale oficiale, mailuri de informare a noilor activităţi în fiecare

magazin ăn parte după nevoile şi cererile tipice punctului de vânzare sau prin scrisori

oficiale trimise prin curier de informare a managerilor despre ultimele dorinţe ale sediului

central în legatura cu buna funcţionare a tuturor procedurilor implementate.

Relaţiile interpersonale care apar între angajaţi sunt sunt prescrise în descrierea

postului, în mode ierarhic, dar asta nu îngădeşte posibilitatea angajatului să se adreseze

cu 2 neveluri ierarhice mai sus decât poziţia sa. Compania încurajează comunicarea p

orice nivel ierarhic, orizontal, fie vertical. Rolul de conducere este desemnat de

organizaţie. Managerii sunt aleşi în urma unor interviuri şi a unei selecţii preliminare

(head hunting).

XII.1. Cultura organizaţionala la H&M

Motivarea personalului

Se pare că atît angajaţii cît şi managerii sunt destul de motivaţi pentru a lucra cu

interes pentru firmă, deoarece ea le îndeplineşte nevoile fiziologice, de securitate, de

25

apartenenţă la un grup social agreabil, stimă din partea lor şi nu numai, şi chiar de

realizare.

Personalul întreprinderii este în primul rînd bine motivat datorită salariului

satisfăcător. Întreg personalul dispune de asigurare socială şi medicală, acces gratuit la

convorbiri telefonice GSM şi transport personal. Acestor favoruri se alătură şi locul de

muncă foarte agreabil.

Printre mijloacele moderne de motivare din cadrul firmei H&M se pot menţiona:

- crearea cadrului necesar, prin aceasta înţelegând că locul de muncă oferă

angajatului condiţiile în care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi în acord cu

interesul său.

- Obiective ambiţioase, conducere competentă, informare asupra desfăşurării

acţiunilor. Strategia ambiţioasă a întreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie

la motivarea lui.

- Comunicarea în muncă, unirea eforturilor. Două aspecte sunt esenţiale: o

comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale, care permite

multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi

crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta "de a comunica".

- Viitor profesional acceptabil. Bineînţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi

de prezent. Problema nu se pune pentru conducători, care au în mod normal accesul la

progres în carieră şi o mobilitate remarcabilă atât în plan intern, cât şi extern, este dificil

în mod deosebit pentru angajaţi.

Managerii nu pot lua decizii corecte dacă nu au informaţii complete despre

activitate desfăşurată în organizaţie; dacă nu sunt capabili să compare aceste informaţii cu

un nivel standard sau cu nivelul preconizat (planificat); dacă nu determină semnificaţia

oricărei devieri de la reguli.

De exemplu, contabilitatea colectează date de pe documentele primare, pe măsură

ce produsele şi serviciile se mişcă. În acest fel, realizările fiecărui departament, şi ale

conducătorului său, sunt verificate prin compararea cu sarcinile ce le-au revenit şi cu

sarcinile întregii organizaţii. În plus, fiecare manager primeşte informaţii despre acele

26

probleme asupra cărora se poate acţiona în sensul remedierii lor. Managerii au nevoie să

controleze drumul şi ritmul fluxului produselor, cantitatea de produse disponibilă şi

calitatea acestora.

În organizaţie se organizează sisteme de control al veniturilor şi cheltuielilor, pentru

că nu poate funcţiona o perioadă mare de timp în cazul în care cheltuielile depăşesc

veniturile.

Pentru a putea aprecia dacă un angajat face sau nu treabă bună, înainte de toate

există o înţelegere clară, exactă, atât din partea angajatului, cât şi a managerului cu

privire la munca ce urmează a fi prestată, la conţinutul ei. Este făcut un efort considerabil,

de definire, din partea managerului, şi de înţelegere, din partea angajatului, pentru

stabilirea unei “zile de lucru raţionale".

Procesul de comunicare

Salariaţii firmei sunt modelaţi de cultura creată la această organizaţie. Se observă că

colectivul şi-a dezvoltat o multitudine de legături, profesionale şi personale. Acest oficiu

a ajuns să le fie a doua casă. La prima vedere pare că toţi lucrătorii se află la acelaşi nivel,

deoarece persistă relaţii de bună înţelegere. Pot spune că acest colectiv creează o

adevărată familie, doar ei petrec foarte mult timp împreună. informaţiile reprezintă din ce

în ce mai mult o resursă vitală a firmei. Sistemul informaţional al acesteia este circulator,

de calitatea sa depinde atât procesul decizional, cât şi cel operaţional, cu implicaţii

economice, manageriale, cultural-social puternice.

Încrederea. Ea este un element important de care depinde derularea activităţii. Aici

liderii îşi fac cunoscută cît mai clar poziţia şi prin atitudinile şi acţiunile lor se manifestă

în concordanţă cu valorile declarate. În acest climat de încredere, salariaţii sunt deschişi

şi dispuşi să-şi asume riscuri.

Etica la această firmă reprezintă o necesitate. Respectarea principiilor eticii conduce la

obţinerea unor rezultate care, după cum am mai evidenţiat sunt foarte importante pentru

H&M la nivel internaţional, nu doar local.

Creează o imagine favorabilă şi trainică firmei şi conducătorilor.

27

Întreprinderea acţionează întotdeauna în serviciul unor persoane; binele comun al

organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi încearcă să le

obţină. De aceea, pot spune că etica în organizaţie se bazează pe două principii

fundamentale:

a) supremaţia omului asupra organizaţiei;

b) atingerea scopurilor sau binelui comun respectând principiile

morale.

Salariaţii ştiu ce se aşteaptă de la ei şi care sunt tipurile de decizii şi modalităţi de

acţiune acceptate. Şi totuşi, înainte de a întreprinde ceva angajatul înştiinţează

administratorul pentru a nu da greş.

Activităţile privind conducerea resurselor umane (cum ar fi: recrutarea şi selecţia de

personal, evaluarea formală, analiza posturilor, remunerarea, aplicarea măsurilor

disciplinare ş.a.m.d.) sunt cele care se confruntă cel mai adesea cu dileme de ordin etic.

Organizaţia uneori face donaţii băneşti către UNICEF şi luptă contra exploatarea

minorilor prin muncă în ţările defavorizate, astfel avînd şi o responsabilitate socială.

Cultura organizaţiei depinde şi de tipurile de cultură, deoarece ele au o influenţă

majoră asupra imaginii şi succesului organizaţiei. Ideologia culturală este cea care

generează şi un anumit tip de comportament în afaceri.

Tipul de cultură organizaţională pe care îl utilizează compania cu succes este de

tip “reţea” sau “sarcină de lucru” pentru că firma este intens preocupată de succes şi de

accea H&M are vânzari de sute de milioane de euro în toată lumea şi pe timp de criză.

Face eforturi mari de aduce laolaltă uin management competent cu oameni de încredere

în toată lumea care să fie ochii şi urechile sediului principal din Suedia, oameni cărora le

oferă bineînţeles autonomia de care au nevoie pentru a-şi face treaba cât mai bine, se

acceptă greşeli, ce nu se acceptă este să fie repetate pentru că asta însemană că angajaţii

nu au învâţat nimic din greşelile precedente şi de accea acestea nu trebuie repetate

indiferent la ce nivel ierarhic ne referim în companie. Este o cultură în care spiritul de

echipă este o valoare care stă la poalele succesului internaţional al companiei, valoare pe

care fiecare angajat este nevoit sa o cunoască şi să o aplice corect. Realizările colective

sunt foarte importante, mult mai importante decât realizarile individuale, deşi diferenţele

dintre indivizi sunt recunoscute şi valorizate, de aceea promovarea pe baza competenţelor

28

este un factor foarte important , fiecare angajat primeşte un plan de dezvoltare profesional

pe care este invitat să îl respecte şi urmeze pentru a promova.

Cultura de acest tip este extrem de adaptabilă şi favorizează relaţiile de muncă

deschise şi destinse între angajaţi.

XIII. Concluzie

Toate organizaţiile au o cultură care include cel puţin acele înţelegeri împărtăşite

care permit membrilor ei să trăiască . Oamenii modelează cultura şi în acelaşi timp sunt

modelaţi de ea.

Cultura evoluează sub influenţa unor factori din interiorul şi exteriorul organizaţiei.

Organizaţiile pot avea diverse culturi care pot fi caracterizate după influenţa asupra

performanţelor, intensitate şi configuraţie.

Bibliografie

Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane – manual de practică, editura

CODECS, 2003

Clarcks, P., Organizational design: Theory and Practice, 1972

Cole, G.,A., Personnel Management, DP Publications Ltd, London, 1993

Cole, G., A., Strategic Management, DP Publications Ltd, London, 1994

Cowling, A., G., Behavioural Sciences for Managers, Hodder & Stoughton Publications,

London, 1993

Dessler, G., A, Framework for Human Resources Management, Pearson Prentice Hall,

New Jersey, 2005

Dessler, G., A, Human Resource Management, International Edition, Pearson Prentice

Hall, New Jersey, 2005

Graham, H., T., Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995

Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul întreprinderii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996

29

Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences in Work-Related

Values, SAGE Publications, 1991Hofstede, G., Cultures and Organizations Software

of the Mind, Mc. Graw-Hill, 1991

Kluckhohn, C., Personality of nature, Society and Culture, Ed. Oxford, 2nd Ed., UK,

1953.

Kroeber, A. L., A Nature of Culture, Ed. University of Chicago Press, USA, 1955

Lawler, E.E. - Pay and Organizational Development, Adisson Wesley, 1981

Gary Johns, Alan M. Saks, Organizational Behaviour: Understanding and Managing

Life at Work, Ed. HarperCollins College Publishers, 4th Ed., New York, 1996

Pettigrew, A., The Politics of Organizational Decision Making, 1973

Pitariu, H.D., - Managementul resurselor umane – Ed. All, Bucureşti, 1994

Pitariu, H.D., - Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a

personalului - , Ed. IRECSON, Bucureşti, 2003

Schein, E. H., Organizational Culture and Leadership, Ed. University of Chicago, USA,

2010.

http://www.hm.com/se/Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane – manual de practică, editura

CODECS, 2003

Cole, G.,A., Personnel Management, DP Publications Ltd, London, 1993

Cole, G., A., Strategic Management, DP Publications Ltd, London, 1994

30

31