strategii anticriza

8/9/2019 strategii anticriza

1/7

Strategii manageriale,in perspectiva crizei actuale

Strategiile firmelor

Pana acum putem conchide asupra ideii conform careia fiecare firma participantala actul capitalist al economiei de piata, reprezinta, de fapt, un jucator activ, care doreste

conservarea si mai mult extinderea activitatilor actuale, acumularea de capital si obtinerea

de beneficii maximale in conditiile unor consumuri minimale.Pentru a realiza acest deziderat fiecare firma trebuie sa aiba o strategie

manageriala. Strategia manageriala poate fi definita ca reprezentand o stiinta ce permite

sa claseze si sa ierarhizeze evenimentele, apoi sa aleaga procedurile cele mai eficacepentru a ajunge obiectivele stabilite.

Cu alte cuvinte, strategia manageriala imbraca, in fond si la urma urmei, forma

unui ansamblu de decizii ale managementului superior, care stabilesc obiectivele pe

termen lung precum si modalitatile si mijloacele necesare atingerii lor, luand in calcul si

concluzii desprinse din analize diagnostic.Strategia manageriala este definite de urmatoarele elemente componente:

misunea firmei, prin care se relva conceptia managementului superior al

firmei cu privire la profilul, obiectul de activitate, identitatea si directia majora pe care

firma trebuie sa o urmeze pe termen lung; misunea firmei este definite in principal de

produsele sau serviciile pe care firma intentioneaza sa le realizeze, piata pe care odesrveste sau o va deserve, nevoile grupate ale clientilor efectivi si potentiali,

obiectivele strategice, care vizeaza ansamblul activitatii firmei, pe

perioade mari de timp(3-5ani);

optiunile strategice, reprezentand alegerile majore privind evolutia viitoare

a firmei si directiile de actune posibilesi rationale, menite a duce la atingerea obiectivelor

strategice;

resursele necesare pentru operationalizarea optiunilor strategice,

materializate prin forta demunca, fondurile circulante si de investitii puse la dispozitia

firmei;

termenul delimiteaza perioada de timp de operationalizare a optiunilor

strategice, stabiland atat data declansarii cat si data finalizarii acestora;

avantajul competitiv, reprezentand capacitatea firmei de a realize produse

si servicii superioare din punct de vedere al exigentelor consumatorilor, comparative cucele oferite de firmele concurente;

scopul organizatiei este dat de atingerea obiectivelor, in conditiile obtinerii

unui profit cat mai mare pe seama afectarii unui cuantum redus de resurse materiale siumane.

Pentru a fi considerate fezabila viziunea strategia a managementului superiortrebuie sa urmareasca o serie de conditii:

realizarea unor scopuri bine precizate, definite prin intermediul misiunii si

al obiectivelor stabilite;


2/7

reducerea pe cat posibil a incertitudinii , prin colectarea de informatii utile,

in volum mare, si in timp util;

plierea acestora la restrictiile impuse atat de mediul intern cat si de mediulextern al firmei;

concentrarea pe obtinerea unui avantaj competitive, cu precadere raliat pe

problema optimizarii calitatii produselor si a proceselor de productie; consolidarea culturii organizationale a firmei la nivelul gradului de

aplicabilitate in randul salariatilor, cat si modelarea dinamica si continua la evolutiile de

moment a activitatilor;

formalizarea, prin elaboarea de planuri sau programe strategice, ale caroro

componente, mecanisme si proceduri de realizare, implementare si control sunt bine

precizate;

stabilirea mai multor cursuri de actiune, care pot fi urmate in atingerea unu

obiectiv propus;

asigurarea echilibrarii intereselor partilor implicate, prin negociere,precum si reducerea rezistentei la schimbare, manifestata in special de catre plafonul

bazei piramidale a structurii organizationale; eficientizarea relatiilor interdepartamentale si asigurarea efectului de

sinergie.

Criza mondiala, valente economice

Starea actuala a economiei releva mutatii semnificative atat in ceea ce priveste

structura sectoarelor economice in economile nationale, cat si nivel microeconomic,

mutatii reflectate in conturi nationale anuale si respectiv situatiile financiar-contabile.Problema crizelor economice nu este o chestiune actuala, crize economice fiind

consemnate istoric si in trecut. Astfel amintim de prima criza ciclica in Anglia din 1825,

urmata de alte crize economice profunde in secolul XIX in Anglia, SUA, Germania,Franta. Insa este inevitabil a omite exemplul crizei economice mondiale din 1929-1933,criza ce a a zdruncinat toate teoriile legate de autoreglarea sistemului economic, sustinute

in special de lucrarile inspirate de formularile lui J.B. Say. Ca si revers, specialistii

economici au elaborate o serie de cercetari pentru a stabili cauzele de tip exogen-endogen, conform carora mediul economic nu poate fi studiat in mod izolat de celelalte

subsisteme ale sistemului general.

Cauzele determinate sunt numeroase si dintre cele mai variate, fiecare pornind dela conceptii si filozofii ale diferitelor doctrine economice ale perioadei:

teoriile politcii creditului ieftin pun orginea crizelor economice pe seama

cresterii excesive a creditului in faza de xpansiune, fara a se lua in seama gradul de

fezabilitate al proiectelor de dezvoltare ale firmelor; teoriile subconsumului sublinieaza blocajul productiei generat de existent

ape piata a unui consum scazut, fapt ce genereaza reducerea capacitatilor de productie si

implicit dezechilibre de ordin social;

teoriile supraacumularii, care releva fenomenul ofertei in exces, exces ce

se devaloarizeaza tocmai datorita lipei de cerere si determina pierderi in special la nivelulproductatorilor de factori de productie;


3/7

teoria eficientei maginale a capitalului in raport cu rata dobanzii;

teoria efectului negativ al politicilor de interventie a statului in economice

etc.

Starea de echilibru si optim economic

Caracterul limitat al resurselor, care se resimte tot mai mult in stabilirea

strategiilor de actiune ale firmelor, impune, in perspectiva unei dezvoltari economice

durabile, alocarea optim-utila a acestora. Toate acestea traseaza ca si finalitateprimordiala, stabilirea unui echilibru economico-social, concepte tratate mult mai larg in

lucrarile lui L. Walras si V. Pareto, privind modele de echilibru general si respectiv A.

Marschall, legat de realizarea unor modele de echilibru partial.

Echilibrul economic, definit in sens restrans releva starea economica caracterizataprin egalitatea dintre cerere si oferta, gradul integral de acoprerie a utilizarilor pe seama

resurselor disponibile etc, indifferent ca tratam la nivel macroeconomic, sau la nivel de

firma.

In sens larg, echilibrul economic presupune doua valente, fiind definit ca oreprezentare abstracta a unei stari a economiei in care actiunile diferitilor agenti

economici sunt reciproc consistente una cu alta si individual compatibile cucomportamentul acestor agenti.

Din aceasta definitie reiese si starea de bunastare economica pe care fiecare firma

doreste sa o atinga. Dar conceptiile traditionaliste cu privire la conceptul de bunastare sinivelul sau optim, desi variate si uneori contradictorii, se axau doar pe teoria functiilor de

utilitate cardinala si respectiv ale utilitatii aditive, care corelate cu functia veniturilor,

erau considerate unformed in raport cu fiecare individ.

V. Pareto a respins conceptiile traditionaliste, extinzand problrmatica bunastarii sila elemente de analiza interpersonala. In sens restrans, optimul lui Pareto este definit ca

starea de bunastare in care nu mai este posibil sa inbunatatim starea unui agent economic,fara a afecta bunastarea altcuiva.In acest sens se mai ridica aspectul platilor compensatorii, care apar in situatiile in

care, desi unii agenti economici isi imbunatatesc situatia pe seama afectarii bunastarii

altcuiva, din sporul de castiguri obtinute pe seama imbunatarii realizate compenseaza sipierderea realizata de catre cel afectat.

Discutiile pot continua cu conditiile de indeplinire ale optimului Pareto, corelatia

beneficiilor marginale cu marimea costurilor social-economice marginale inregistrate pe

seama derularii unui proiect de dezvoltare, echilibrarea politcilor economice ale firmelorin asa fel incat sa asigure atat eficienta economica cat si o eficienta sociala la nivelul

activitatilor demarcate etc.

Solutii de optimizare a politicilor de conducere

In cazul SC Leoni Wiring System SRL, misiunea firmei este aceea de a oferisolutii in materie de constructii de cablaje, circuite si alte aplicatii de comunicatii si

inginerie mecanica, marilor companii din industria de automobile, Daimler, Bentley,

Fendt, Daf, Claas, ponderea cea mai mare axandu-se pe cablaje si circuite necesarevehiculelor comerciale.


4/7

Din anul 1999, aceasta companie multinationala, mebra a grupului Leoni Grup, a

pasit sip e plaiurile romanesti, in Arad, ulterior in Bistrita in anul 2002. Aceste unitati de

productie fac parte din divizia de cablaje a grupului Cu un efectiv de 2700 angajati, LeoniWiring Systems Arad produce o gama larga de instalatii electrice pentru automobile,

releuri, senzori, comutatori, sisteme de iluminat, generatoare, alternatoare.

Firma urmareste atat obiective economice, care urmaresc realizarea unorindicatori economici ridicati ai aictivitatii desfasurate, cat si o orientare spre un

management prin obiective de natura sociala, prin care se urmareste controlul poluarii,

imbunatarirea conditiilor de munca ale salariatilor, poltica motivanta de salarizare apersonalului.

Dovada este existenta unui sindicat implicat realmente in luarea deciziilor la nivel

inalt, certificarea Leoni cu standarde de calitate ISO si de protectie a mediului, sin u in

ultimul rand rasplatirea cu diplome de recunoastere pe aceste paliare la nivel national siinternational.

Cu toate ca este destul de tanara, firma a inregistrat o evolutie remarcabila ,

ajungand la nivel european sa detina pana al treilea loc in domeniul sistemelor de bord,

iar pe plan modial al treilea loc pe segmentul cablajelor.Leoni isi propune pe termen lung o continuare a politicii de intampinare flexibila

a cererii clientilor sai,prin oferirea de solutii diverse si de inalta calitate, cu ajutorul unuipersonal numeros, calificat, eficient si motivate.

Mai ales in ultimii ani, acesta firma a trasat prin politicile de dezvoltare un plan de

extindere bine pus la punct, ajungand in acest moment sa detina 70 de unitati de productie

in intreaga lume.In stabilirea obiectivelor, se pune un accent essential pe respectarea celor 5

principii de baza SMART.

S - precisM - masurabil

A- abordabil

R- realizabilT- delimitat in timp.

Intrepinderea abordeaza demersul de indeplinire al obiectilor strategice prinapelarea la un mix de optiuni strategice, prin:

diversificarea gamei de produse si servicii oferite clientilor, care urmareste

o marire a nivelului cifrei de afaceri, concomitent cu o reducere semnificativa areduntatei costurilor de la toate nivelurile de organizare;

cooperarea in productie, prin care se incheie contracte cu alte firme

specializate care sa furnizeze piese, ansamble si subansable de calitate, in mod regulat,

conditii avantajoase, dublata de implementarea sistemului JIT de organizare a productie,si respectiv sistemul Kanban de aprovizionare;

optimizarea tehnicilor si a tehnologiilor de productie prin retehnologizare,

si realizarea unei mentenante riguros planificate a utilajelor de productie;

imbunatatirea proceselor de productie, si in general a fluxurilor sistemului.

Masuri anticriza


5/7

Intrepriderea utilizeaza in aceste demersuri un sistem inchegat de principii,

cunoscut sub prescutarea LPS(Leoni Productivity System). Sistemul se axeaza pe

gestionarea a catorva elemene esentiale de conducere, fundamentate pe o serie deprocese:

1. procesul de imbunatatire continua(CIP);

2. procesul de motivare si remunerare a personalului;3. procesul de optimizare a fluxului logistic de informatii;

4. procesul de eficientizare a productiei;

5. procesul de excelenta a proceselor, prin promovareamanagementului cunoasterii.

Astfel, se asigura o motivare sporita a salariatilor, atat printr-o bonificare

diferentiata in functie de realizari, cat si participarea directa la luarea deciziilor sideluarea proceselor de optimizare, prin ideiile CIP(cost saving, informational and process

improvement). Intradevar, s-a recurs si la diminuarea fondului de salarii pe perioada de

criza, prin micsorarea numarului de ore pe saptaman lucrate la salariatii direct productivi,

dar doar pe o perioada de un an. A fost una dintre cele mai radicale masuri, dar eranecesar a pastra inferioaritatea fondului de salarii in raport cu marimea valorii adaugate,

dublata de trimiterea in somaj tehnic a unei parti semnificative a personalului. Toate celeopt elemente vizau nu doar idei CIP, elemente de vizualizare a rezultatelor sau proiecte

Six Sigma de optimizare a proceselor, ci si demersuri de gestiune a mentenantei, de

asigurarea a aprovizionarii cu materii prime etc.

O alta masura anticriza a fost aceea de extindere pe piata, prin contractarea deunoi clienti, pe seama derularii unui numar sporit de proiecte de cercetare-dezvoltare. In

aceasta faza s-a observat imbinarea managementului prin obicetive cu elemente de

management prin proiecte, tocmai datorita complexitatii activitatii firmei in ansamblu.Toate aceste proiecte, au avut ca si finalitate cresterea nivelului vanzarilor, pe seama

lansarii unor noi de productie in serie, determinand implicit o scadere a ratei somajului

tehnic la nivel de intreprindere si o redresare a nivelului salariilor.Este relevant a observa politica Leoni de alocare de resurse considerabile pe

partea de cercetare-dezvoltare, dovada fiind si deschiderea in plina criza a unei noi unitati

de productie, si anume BU Components, avand ca si misune productia de circuiteintegrate pentru cutiile de viteza ale diverse marci de automobile. De retinut ca numai

contravaloarea capitalului tehnic a reprezentat un efort imens, de peste 200000euro.

Astfel s-a reusit si o relocare a unei parti a salariatilor afectati, trimisi in somaj tehnic

initial.Eforturile investitionale, sustinute si de teoriile economice, au continuat, de

exemplu si la inceputul anului 2010 prin achizitionarea de la o alta firma de profil Alcoa

a unei hale de productie in Beius. Prin aceasta achizitionare s-a realizat diversificareaportofoliului de produse Daf, produsele nou contractate fiind relocate la Beius, astfel

evitand si efete sociale negative generate de posibile disponibilizari in masa.

In urma unor analize de natura economico-financiara, s-a procedat si la:

o reducere drastica a stocurilor, pentru a spori lichidatile intreprinderii;

diminuarea cheltuielilor de logistica, in raport strans cu evolutia cifrei de

afaceri;

imputarea a diverse cheltuieli angajatilor;


6/7

regandirea planificarii productiei, prin producere de cantiati mai mici, la

intervale de timp regulate, mai apropiate;

o sensibila orientare mai flexibila spre client;

dimensionare in sensul descresterii a cheltuielilor de formare a

personalului;

conservarea in primul rand a portofolilului de clienti, si ulterior demarareaunor proiecte ce vizau dezvoltarea acestuia etc;

inchiderea unor unitati de productie, prin relocarea activitatilor catre

unitatile de productie care ofereau o analiza cost-beneficii realista etc;

o analiza pe termen scurt a evolutiei costurilor si exercitarea unui control

de gestiune fundamentat pe un sistem de bugete bine pus la punct etc.

Leoni a acordat o importanta sporita managementului cunoasterii, prin derularea a

numeroase proiecte Six Sigma, menite a ajuta la imbunatatirea, in principal a fluxurilor

de rpoductie, prin aplicarea metodologiei DMAIC. Six Sgima reprezinta o inovatie in

materie de optimizare a proceselor, mai cu seama, in materie de sporire a calitatii

produselor, ajutand Leoni la inregistrarea unor sume economisite la buget considerabile.Si totodata la asiguarea unor produse de claitate de ordin superior clientilor.

Prin metodologia DMAIC se intelege:D- definirea deficientei de sistem

M- masurare parametrilor ce caracterizeaza sistemul analizat;

A- analiza factorilor si oferirea de solutii de rezolvare;I- implementarea solutiilor stabilite in etapa de analiza;

C- controlul rezultatelor obtinute prin implementarea masurilor

luate in etapa de implementare.

Aceasta metodologie necesita resurse financiare, materiale si de timp, mai cu

seama, considerabile. De aceea se face de regula, initial, o analiza de oportunitate afiecarui proiect Six Sgima, prin analiza beneficiilor marginale obtinute.

Desi utilizeaza un instrumentar statistic amplu, metodologia Six Sgima a fost

implementata in cadrul Leoni, in asa fel incat sa fie facila fiecarui initiator de proiect, si

mai mult a fost infiintat un departament specializat de training si suport acestora.Acest sistem se regaseste in cadrul fluxurilor informationale ale sistemului

decisional al firmei in cadrul unei culegeri de proceduri de lucru, care pot fi modificate si

adaugite in orcei moment. Procedurile de lucru sunt in asa fel vizualizate, incat oricineare nevoie sa acceseze vreuna dintre ele sa nu intalneasca vreun impediment. Elementul

de viualizre este foarte important in Leoni, tocmai pentru a face salariatii sa discearna

unde se afla fata de planul stabilit.

Toate aceste masuri anticriza au dus la o redresare mult asteptata a firmei, si incadin primul semstru al anului 2010, favorizata de contextual economic international, firma

a inregistrat o curba de evolutie ascendenta, prin cresterea continua de plan ceruta de

catre clienti. Desi, in prima faza, aceste cresteri de plan ale clientului au dat mult defurca, datorita profesionalismului salariatilor si a implicarii managementului de varf in

motivarea acestora, s-au refacut stocurile de materiale, capacitatile de productie au fost

repuse in functiune, salariatii trimisi in somaj tehnic au fost rechemati, salariile au fostmajorate, toata lumea ajungand sa beneficieze.


7/7

Avantajele si dezavantajele managementului strategic

Adoptaea, ca si modalitate de conducere , a managementului strategic, ofera

firmelor numeroase avantaje, dar si o serie de dezavantaje.Avantajele se regasesc sub doua forme, financiare si respectiv nefinanciare.

Avantajele financiare fac referirela performantele economice net superioare ale

firmelor are au adoptat managementul strategic, fata de perioadele anterioare, ori fata dealte firme similare care nu au implementat un asemenea mod de conducere.

Avantajele nefinanciare sunt variate. Amintim printer acestea:

ofera unitate in decizie si o imagine de ansamblu a firmei;

asigura constietizarea sporita a amenintarilor si oportunitatilor mediului incare firmele actioneaza, determinand o atitudine proactive ofensiva si proactive fata de

schimbare;

contribuie la o intelegere mai buna a strategiilor concurentilor si la

identificarea unor contramasuri , menite a oferi firmei un avantaj competitive; stabileste o ierarhizare atenta a obiectivelor si o alocare optim-utila a

resurselor;

reuseste o implicare mai ridicata a personalului direct implicat in

indeplinirea misiunii firmei;

promoveaza lucrul in echipa si sistemul de luare al deciziilor de tipbrainstorming etc.

Printre dezavantaje retinem resursele de timp mari necesare in procesul de planificre, in detrimentul altor directii de actiune mai importante, posibilitatea

incapacitatii managerilor de a motiva s determina personalul direct productiv sa respecte

indeplinirea responsabilitatilor stabilite prin program sau planificare etc.Mixul de strategie al firmei s-a concentrat pe stabilirea de:

strategii de piata(diversificarea produselor si multiplicarea pietelor);

strategii in domeniul cercetarii-dezvoltarii(produse prototip);

strategii investitionale(achizitionari de spatii de productie,

reehnologizari);

strategii de calitate(proiecte Six Sigma si system de control al calitatii

certificate ISO);

strategii de imbunatatire a proceselor(proiecte Six Sigma).

Dar acest lucru nu a deteminat firma san u acorde atentie si strategiilor dedezvoltare a personalului, de informatizarea a firmei, de expansiune externa, sau de

control. S-a mers pe principiul masurilor anticriza proietcate pentru a obitne rezultate

pe termen scrut in prima faza, dupa care strategiile intiale au fost dublate si de acestestrategii, tocmai pentru a realize o consolidare a situatiei dupa iesirea din criza.

strategii anticriza

Documents

Transcript of strategii anticriza