Management

Tema 6

SISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEIn esen, organizarea firmei const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini, etc.), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente, etc., corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor previzionate.

n cadrul organizrii firmelor, att pe planul teoretic, ct i n cel al practicii, se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere, dou subdiviziuni principale:

organizarea ansamblului activitilor unei uniti;

organizarea diferitelor activiti componente (fabricaie, aprovizionare, desfacere, marketing).

Organizarea este nemijlocit subordonat atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esenial pentru realizarea lor. n consecin, coninutul organizrii i modul su de manifestare este condiionat de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt: ca urmare a procesului de previziune se stabilete un sistem de obiective, care se refer att la ansamblul activitilor firmei, ct i la componentele sale.

Obiectivele reprezint caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite de firm.

Ele se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i de importan, n mai multe categorii:

obiective fundamentale care exprim principalele scopuri urmrite de firm n ansamblul su. Acestea se refer la perioade mai ndelungate, au un caracter sintetic i integrator. De ex., firma X a planificat o cifr de afaceri anual de Y lei.

obiective derivate de gradul I care se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale, a cror realizare implic o parte apreciabil din procesele de munc desfurate n firm. De ex., asimilarea n fabricaie n anul urmtor a 5 produse noi, care s asigure o C.A. de Z lei i un profit de W lei.

obiective derivate de gradul II ce se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I, caracterizate printr-o definire mai concret i prin implicarea n realizarea lor a unor procese de munc restrnse, de regul cu aceleai caracteristici eseniale. De ex., asimilarea produsului x pn la data Z, prin care se asigur o producie de X lei i un profit de Y lei.

obiective specifice ce sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau aciuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. De ex., stabilirea consumurilor de materii prime i materiale pentru produse noi n firm.

obiective individuale care concretizeaz obiectivele specifice la nivelul persoanelor. De ex., stabilirea consumurilor de materii prime i materiale pentru produsele noi de tip x de ctre economistul y.

n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac 2 forme principale:

organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizrii procesuale l reprezint n principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.

organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice, n scopul realizrii lor, pe grupuri i persoane, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea i depirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric.

I. ORGANIZAREA PROCESUAL A FIRMEI

Componentele organizrii procesuale

FUNCIUNEA - reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul I; n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mijlocii exist 5 funciuni principale: cercetare dezvoltare, comercial, producie, financiar contabil, personal.

La rndul ei, fiecare funciune se divide n mai multe activiti. n esen, prin ACTIVITATE se desemneaz ansamblul proceselor omogene sau nrudite care concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II.

n cadrul activitilor deosebim atribuii. Prin ATRIBUIE desemnm un proces de munc precis conturat, care se execut periodic i, uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv specific.

O atribuie se poate divide n mai multe sarcini. SARCINA reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane.

La rndul lor, sarcinile se pot diviza n alte elemente mai simple, cum ar fi OPERAIA i MICAREA.

Funciunile firmei

A. Funciunea de cercetare dezvoltare desemneaz ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei prin care se concepe i implementeaz progresul tehnico tiinific.

Activiti principale:

1. activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei const n elaborarea proiectelor strategiilor i politicilor firmei, concretizate n planuri i prognoze, n defalcarea pe perioade i principale subdiviziuni organizatorice, n urmrirea realizrii lor; atribuii de previziune: elaborarea prognozelor, elaborarea proiectului strategiei de ansamblu i pe domenii, elaborarea proiectului politicii de ansamblu, etc.

2. activitatea de concepie tehnic include ansamblul cercetrilor aplicative (ce includ acele cercetri menite s asigure satisfacerea unor necesiti ale firmei, care implic un aport tiinific original, deci noi cunotine, ce nu modific ns principiile i legile consacrate din domeniile respective) i dezvoltrilor cu caracter tehnic (ce se rezum la aplicarea, n condiii specifice firmei, a unor concepte, metode, cunotine deja cunoscute i utilizate, prin care se asigur realizarea unora din obiectivele acestora) efectuate n cadrul firmei. Aceast activitate se concretizeaz n principal n: conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate, conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate. Atribuii principale: elaborarea proiectelor strategiei i politicii de cercetare i proiectare, elaborarea de studii, cercetri, documentaii i proiecte pentru asimilarea de produse noi i modernizate i pentru nlocuirea i perfecionarea tehnologiilor de fabricaie, aplicarea n producie a rezultatelor studiilor i cercetrilor, etc.

3. activitatea de organizare reunete ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric. Atribuii: formuleaz proiectul de politic organizatoric a firmei, elaboreaz i aplic studii i msuri cu caracter organizatoric, elaboreaz programul de normare a muncii, etc.

B. Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare a produselor, semifabricatelor i serviciilor acesteia.

Activiti principale:

1. aprovizionarea tehnico material reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producie i a altor factori de producie necesari realizrii obiectivelor firmei. Atribuii: elaborarea necesarului de aprovizionare, emiterea de comenzi la furnizori, ncheierea de contracte cu furnizorii, etc.

2. vnzarea reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei. Atribuii: asigur portofoliul de comenzi pentru produse finite i servicii, ncheie contracte cu clienii, livreaz produsele i serviciile, etc.

3. marketing cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieei interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrii produselor finite, semifabricatelor i lucrrilor cu caracter industrial furnizate de firm i a satisfacerii cerinelor acestora. Atribuii: prospectarea pieei, propunerea de modaliti n vederea accelerrii i amplificrii vnzrii produselor. Sarcini: elaborarea i difuzarea cataloagelor de pia, efectuarea de teste de preferin, etc.

C. Funciunea de producie reunete ansamblul proceselor de munc din cadrul firmei prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnico materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii.

Activiti principale:

1. programarea, lansarea i urmrirea produciei reunete ansamblul atribuiilor prin care se determin cantitile de produse i servicii ce trebuie realizate n perioade reduse, pe locuri de munc, cu respectarea anumitor condiii de calitate i consum de munc vie i materializat, precum i comunicarea lor executanilor i verificarea realizrii acestora. Atribuii: ealonarea calendaristic, la nivel de detaliu, a produciei prevzute n planuri, ncrcarea utilajelor i suprafeelor de producie, stabilirea sarcinilor pe secii, ateliere i locuri de munc, etc.

2. fabricaia implic o singur atribuie principal: executarea produselor i serviciilor programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare, conform cerinelor de calitate i termenelor stabilite anterior.

3. controlul tehnic de calitate reunete ansamblul proceselor prin care se confrunt caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale firmei i ale produselor executate n cadrul ei cu standardele i normele de calitate, asigurndu-se pe aceast baz ncadrarea n prevederile ultimelor. Atribuii: determinarea calitii materiilor prime i materialelor, a produselor finite i semifabricatelor, stabilirea formelor i metodelor de control al calitii, stabilirea de msuri viznd mbuntirea calitii semifabricatelor i produselor finite, etc.

4. ntreinerea i repararea utilajelor si a celorlalte mijloace fixe reunete ansamblul proceselor de munc di cadrul firmei menite s asigure meninerea echipamentelor de producie n stare de funcionare normal, prin prentmpinarea i eliminarea efectelor uzurii fizice i, n msura posibilului, morale. Atribuii: planificarea sistemului de reparaii preventive, efectuarea operaiilor de ntreinere, a reparaiilor curente i a celor capitale.

5. producia auxiliar reunete procesele de munc prin care se asigur, din surse interne ale firmei, energia electric, termic, aburul, apa, etc., necesare desfurrii n bune condiii a proceselor produciei de baz. Atribuii: determinarea necesarului de energie electric, abur, energie termic, ap, producerea cantitilor planificate i furnizarea acestor produse compartimentelor consumatoare.

D. Funciunea financiar contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu.

Activiti principale:

1. activitatea financiar reprezint ansamblul proceselor prin care se determin i obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei. n cadrul su se delimiteaz 2 grupe de atribuii, ce se refer la previzionarea i, respectiv, execuia financiar: fundamenteaz politica financiar a firmei, elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli, repartizeaz profitul, stabilete preuri i tarife pentru produsele i serviciile oferite, etc.

2. contabilitatea reunete ansamblul proceselor prin care se nregistreaz i evideniaz valoric resursele materiale i financiare ale firmei. Atribuii: asigurarea evidenei analitice i sintetice, organizarea lucrrilor de inventariere, arhivarea documentelor ce stau la baza operaiilor contabile.

3. controlul financiar de gestiune include ansamblul proceselor prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care firma este dotat. Atribuii: organizarea i efectuarea controlului financiar preventiv, organizarea i executarea controlului financiar de fond.

E. Funciunea de personal reunete ansamblul proceselor din cadrul firmei prin care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora.

Activiti:

previzionarea necesarului de personal formarea personalului protecia salariailor

selecionarea personalului ncadrarea personalului perfecionarea personalului

evaluarea personalului motivarea personalului promovarea personalului

dezvoltarea carierei personalului remodelarea culturii organizatiei

Atribuii: stabilirea necesarului de personal, ntocmirea planurilor de pregtire a personalului, organizarea i efectuarea orientrii profesionale, organizarea seleciei, organizarea ncadrrii, etc.

II. ORGANIZAREA STRUCTURAL A FIRMEI

Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate.

n cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim 2 componente principale:

1. structura managerial ansamblul managerilor de nivel superior i a subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie;

2. structura de producie este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei n cadrul crora se desfoar activitile de producie.

Componentele structurii organizatorice

A. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei.

Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea sa.

Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan.

Limitele decizionale i acionale n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale constituie competena sau autoritatea formal asociat postului.

Responsabilitatea este obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. n sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei formale asociate unui post, care se reflect n prevederile ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post.

Raionalitatea unui post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul su sunt condiionate ntr-o msur hotrtoare de corelarea judicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Este ceea ce se numete triunghiul de aur al organizrii.

Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale formeaz o funcie. De ex., funciei de inginer-ef de secie poate s-i corespund ntr-o firm 3, 4 sau mai multe posturi de efi de secie. n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i competenelor se deosebesc 2 tipuri principale de funcii:

funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus, care implic sarcini de previziune, organizare, etc., a activitii altor persoane;

funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

B. Ponderea ierarhic (norma de conducere) - reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i prestigiul managerului. Mrimea optim a ponderii ierarhice pentru un manager de firm mare/mijlocie este de 4-8 subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale pn la 20-30 muncitori pentru un ef de echip.

C. Compartimentul - reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz munci omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenele i responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii lor, compartimentele sunt:

operaionale caracterizate prin faptul c fabric produse, pri de produse (seciile de producie) sau furnizeaz unele servicii, produse (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport);

funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile pentru managementul superior i mediu al firmei i acord asisten de specialitate tehnic, managerial, de marketing, economic, organizatoric, att compartimentelor operaionale ct i celor funcionale.

D. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de AGA. Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor, etc.

E. Relaiile organizatorice reprezint raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementri oficiale. n funcie de caracteristicile lor, de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizatorice din cadrul firmelor se pot divide n 3 categorii:

relaii de autoritate se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme elaborate de managementul firmei regulamente de organizare i funcionare, decizii scrise, care condiioneaz n mod decisiv buna desfurare a activitilor i a cror exercitare este obligatorie. Majoritatea specialitilor consider c exist 3 tipuri de relaii de autoritate:

relaii ierarhice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de execuie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior, asigurndu-se unitatea de aciune a firmei. n virtutea lor, firma poate fi reprezentat sub forma unei piramide, n vrful creia se afl AGA, iar la baz, posturile de execuie.

relaii funcionale se stabilesc ntre 2 compartimente de munc, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcional, concretizat prin transmiterea de regulamente, indicaii, proceduri, prescripii din domeniul su de specialitate.

relaii de stat major se instituie atunci cnd unor persoane sau grupuri li se deleag de ctre managementul unitii sarcina soluionrii de probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente.

relaii de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin ns unor compartimente diferite. Frecvent, relaiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborrii n comun de lucrri, ulterior fiind confirmate formal, prin documente organizatorice regulamentul de organizare i funcionare, organigram, etc.

relaiile de control apar ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei.

Clasificarea structurilor organizatorice

Tipul de structur organizatoricPrincipalele caracteristici

1. Ierarhic (liniar) format din personal subordonat nemijlocit managerului firmei sau adjuncilor acestuia

fr compartimente sau alctuit dintr-un numr redus de compartimente cu caracter operaional, corespunztoare, de regul, principalelor activiti

managerul firmei i al fiecrui compartiment exercit n exclusivitate toate funciile managementului, trebuind s posede cunotine n toate domeniile: tehnic, organizatoric, control, personal, ntreinere, etc.

2. Funcional alctuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale

managerul nu mai trebuie s fie universal pregtit, beneficiind de asistena compartimentelor funcionale

executanii primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de compartimentele funcionale, nregistrndu-se multiple subordonri

3. Ierarhic funcional reprezint o mbinare a precedentelor 2 tipuri

alctuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale

executanii primesc decizii i rspund numai n raport cu eful ierarhic nemijlocit, respectndu-se principiul unitii de decizie i aciune

se folosete, de regul, n firmele de dimensiune mare i mijlocie

Modaliti de prezentare a structurii organizatorice

Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat n acest scop. Sintetic, organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice.

Organigrama este format, de regul, din csue dreptunghiulare, reprezentnd posturi de management sau compartimente i linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcionale, etc., ce sunt stabilite ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice.

n cazurile n care organigrama red structura organizatoric a ntregii firme, se numete organigram general sau de ansamblu. Pentru studierea organizrii seciilor sau serviciilor se elaboreaz i organigrame pariale, reprezentnd n detaliu componena organizatoric a compartimentelor respective.

Organigramele pariale i generale se pot construi n mai multe feluri: piramidal, de sus n jos; de la stnga la dreapta; circular.

n vederea elaborrii unor organigrame corecte i sugestive este necesar s se aib n vedere o serie de reguli:

mrimea patrulaterelor i grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor implicate;

plasarea pe plan a csuelor i liniilor trebuie s reflecte raporturile de subordonare ierarhic existente n unitate;

pentru fiecare compartiment este recomandabil s se indice numrul total al personalului, din care manageri i cadre de execuie;

n cazul organigramelor complexe, mai ales al celor ce exprim mai multe tipuri de relaii organizaionale, este indicat ntocmirea unei legende cu semnificaia simbolurilor utilizate;

formatul suportului informaionale utilizat pentru desenarea organigramei trebuie s fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clar i estetic a structurii organizatorice a firmei.

O reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice se realizeaz prin utilizarea regulamentului de organizare i funcionare sau a manualului organizrii. Fr a exista un consens cu privire la coninutul unui astfel de regulament , majoritatea specialitilor consider c el trebuie s includ, cu prioritate, urmtoarele elemente:

n prima parte: date privind baza legal a constituirii i funcionrii firmei i o succint prezentare a obiectului su de activitate. Apoi se include organigrama general a firmei, dac nivelul de complexitate o reclam, organigramele pariale ale principalelor componente ale organizrii structurale; se realizeaz, totodat, o prezentare detaliat a principalelor caracteristici organizaionale ale managementului de nivel superior. O atenie deosebir se impune prezentrii organismelor de management participativ;

partea a doua a regulamentului este consacrat prezentrii n detaliu a compartimentelor unitii, a funciilor i posturilor ncorporate de fiecare din ele.

Descrierile de funcii se elaboreaz de ctre specialitii compartimentului specializat pentru fiecare funcie din firm. De regul ele se include n regulamentul de organizare i funcionare. Structura unei descrieri de funcii este n esen la fel ca i cea a postului, cu excepia caracteristicilor titularului de post.

n descrierea postului se nscriu n detaliu toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita n bune condiii. De regul, descrierea postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, competenele, responsabilitile, relaiile postului cu alte posturi, cerinele specifice n ceea ce privete calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile, i comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post. Descrierile postului se ntocmesc de ctre efii de compartimente, cu asistena de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Forate important este ca descrierile s fie inute la zi prin operarea prompt a modificrilor impuse de dinamismul firmei i mediul n care-i desfoar activitile.

Interdependena dintre organizarea formal i organizarea informal

Ceea ce desemnm n mod obinuit prin termenul de organizare structural reprezint, de fapt, organizarea formal.

Organizarea informal a firmei poate fi definit ca ansamblul formaiunilor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric, care apar spontan i natural ntre componenii si.

Apariia organizrii informale este determinat de aciunea unei serii de factori, printre care: interesele comune, apartenena organizatoric, nivelul pregtirii i calificrii, vechimea n munc, etc.

Elementul de baz al organizrii informale l reprezint grupa informal, care poate fi definit ca un grup de persoane conturat n mod spontan, care urmresc un scop comun.

Modul de a se comporta i de a aciona al membrilor unei grupe, obligatoriu pentru componenii ei, reprezint norma de conduit a grupei. Conformitatea n atitudine, de mbrcminte, de coafur, etc., des ntlnit la diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adoptrii anumitor norme de conduit de ctre grupul respectiv.

n cadrul grupei informale, fiecare component ndeplinete un anumit rol. Rolul informal al oricrui individ n cadrul unei grupe este determinat de autoritatea informal, prin care se nelege influena pe care un component al firmei o are asupra colaboratorilor, subordonailor sau efilor si, datorit cunotinelor, aptitudinilor, experienei, informaiilor i resurselor pe care le posed.

ntre grupele neformale, ca i n cadrul lor, se formeaz o reea de relaii care reprezint sistemul relaiilor informele, ce constituie elementul dinamic prin care se manifest aciunile i influena grupelor. n cadrul lor se pot delimita mai multe tipuri de legturi informale:

legturi uvi ce implic trecerea informaiilor ntre membrii grupului succesiv, de la prima pn la ultima persoan

legturi margaret n care o persoan foarte activ conductorul grupului informal comunic cu fiecare din membrii si

legturi necoerente caracterizate prin aceea c informaiile circul ntre membrii grupului potrivit teoriei probabilitilor

legturi ciorchine prin care conductorul grupei comunic cu anumite persoane selectate, care, la rndul lor, transmit informaii altor indivizi selectai i ei.

ntre organizarea formal i cea informal a unei firme exist o strns interdependen: pe de o parte, organizarea formal, prin ncadrarea personalului n compartimente i stabilirea relaiilor n cadrul lor i ntre ele creeaz fundamentul pentru cristalizarea ansamblului organizrii informale. Pe de alt parte, organizarea informal influeneaz asupra elementelor organizrii formale, determinnd apariia unor abateri care pot fi evideniate prin cercetri sociometrice.

Cunoscnd faptul c n orice firm organizrii formale i este asociat una informal, sarcina principal a managerilor i organizatorilor este de a gsi mijloace pentru a integra obiectivele organizrii informale cu obiectivele organizrii formale, n care scop, ncadrarea personalului n diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de munc este necesar s ia n considerare caracteristicile organizrii informale, astfel nct s se evite apariia unor tensiuni i s se faciliteze creterea coeziunii grupelor de munc, scurtarea fluxurilor de comunicaii, etc. Pentru aceasta este necesar s se cunoasc bine situaia i necesitile personalului, managerii s fie accesibili executanilor, iar repartizarea sarcinilor, competenelor, sanciunilor i recompenselor s fie judicioas.

TENDINE PE PLAN MONDIAL N ORGANIZAREA STRUCTURAL A FIRMELOR

n domeniul organizrii se manifest pe plan mondial o mulime de transformri i elemente noi, reflectare a diversitii obiectivelor i condiiilor politice, economice i sociale cu care sunt confruntate firmele. Sintetic, acestea pot fi prezentate sub forma trecerii de la organizarea de tip mecanicist la organizarea de tip organic.

Caracteristic organizrii de tip mecanicist este abordarea firmei n ansamblul su ca un sistem nchis, ceea ce a permis asigurarea unei organizri unitare n cadrul firmelor, bazat pe structurarea activitilor n compartimente, ale cror sarcini, competene i responsabiliti sunt precis delimitate. n cadrul sistemului organizatoric se resimte influena organizrii i disciplinei de tip cazon, fapt ce se manifest ntr-o demarcare rigid a compartimentelor funcionale i a celor ierarhice, n filtrarea informaiilor ascendente, n predilecia ctre comunicarea scris.

Pe planul activitilor practice din firme, limitele organizrii de tip mecanicist abordarea static, absena programelor i aciunilor organizatorice cu caracter previzional, absena abordrii multidimensionale a organizrii (psihologie, sociologie) au determinat apariia unor contradicii ntre rigiditatea i imobilismul structurilor i dinamismul i complexitatea activitilor firmelor. Ca urmare, ncepe trecerea la organizarea de tip organic, proces care ia amploare ndeosebi dup 1960, manifestndu-se cu precdere n industriile de vrf: electronic, electrotehnic, construcii de maini. Cu timpul, specialitii n organizare i o parte apreciabil dintre manageri devin contieni c fr a lua n considerare firma i ntr-o anumit msur omul, n complexitatea lor, nu este posibil crearea condiiilor organizatorice care s asigure valorificarea la un nalt nivel a resurselor existente.

n consecin, organizarea i extinde aria de aciune la toate activitile implicate de atingerea obiectivelor firmei, aceasta fiind abordat ca un sistem deschis, dinamic. Activitile sunt structurate n compartimente de o manier mai puin formal, comunicaiile fiind mai mult de natura consultrilor dect a trecerii informaiilor ierarhice i a transmiterii deciziilor. Elementele imperative i informaia scris se reduc sensibil. Se acord o atenie deosebit lurii n considerare a interaciunii dintre mediul i organizarea firmei i, implicit, crerii condiiilor pentru producerea creativitii i promovarea inovaiei. Drept consecine se constat:

constituirea i integrarea de organisme de management participativ n structura organizatoric de ansamblu;

la nivelul postului o evoluie constant spre modificarea naturii sarcinilor ncorporate: ca urmare a mecanizrii complexe, automatizrii i robotizrii, pe de o parte, i a informatizrii activitilor, pe de alt parte, scad sarcinile a cror realizare implic eforturi fizice mari i grele, se diminueaz ponderea sarcinilor de rutin, amplificndu-se sarcinile ce necesit creativitate, cele de supraveghere i control. Rezultanta o constituie creterea gradului de intelectualizare a posturilor, micorndu-se deosebirile majore dintre munca managerial i cea de execuie, dintre munca de concepie i cea de operaionalizare a noilor soluii; un pronunat proces de mbogire a posturilor i funciilor, constatndu-se c n numeroase domenii un grad prea mare de specializare a personalului determin scderea productivitii. S-au stabilit astfel caracteristicile unui post raional: varietatea de sarcini, autonomie operaional, feed-back operativ, stabilirea de contacte profesionale cu alte persoane i oferirea de oportuniti pentru mprietenire. proliferarea pe scar larg a compartimentelor specializate n domeniul generrii i operaionalizrii progresului tehnico-tiinific: cercetare-dezvoltare, informatic, marketing, planificare, organizare, psihosociologie. Mai mult, aceste compartimente sunt subordonate managerului general al firmei, ceea ce le sporete influena asupra activitilor firmei i eficiena. maniera de exercitare a relaiilor ierarhice este mai puin imperativ: frecvent, lor li se asociaz exercitarea unui control mai puin rigid, mai relaxat, mai ales atunci cnd activitile au un puternic caracter inovaional. manifestarea tendinei de a crea subdiviziuni organizatorice complexe cu dubl funcionalitate: de cercetare tiinific i de producie propriu-zis. proliferarea echipelor sau grupurilor intercompartimentale (cercurile de calitate grupuri de persoane care i desfoar munca n mai multe compartimente i care periodic se ntrunesc n mod voluntar pentru a analiza problemele calitii i a formula soluii de mbuntire, care se prezint pentru a fi transformate n decizii de ctre ealonul managementului de nivel mediu efii de secii, ateliere). Amplificarea dimensiunii informaionale a organizrii structurale. Fundamentul acestei evoluii: rolul tot mai important pe care l are informaia n firma contemporan. Posturile sunt tratate tot mai mult nu numai ca elemente primare ale structurii organizatorice, dar i ca emitoare i, concomitent, receptoare de informaii. crearea situaiilor favorizante - definite prin natura relaiilor manageri-subordonai, modul de structurare a sarcinilor de realizat i puterea efectiv pe care o dein titularii posturilor implicate. S-au pus la punct scri de evaluare a situaiilor organizaionale i, pe aceast baz, abordri organizatorice i motivaionale de realizare a ct mai multor situaii favorizante.

amplificarea flexibilitii firmelor ca efect al dinamismului mediului firmelor, resurselor i proceselor de munc implicate. Aceasta presupune: evitarea standardizrii excesive, a superorganizrii. varietatea mare a caracteristicilor constructive i funcionale

PRINCIPII DE STRUCTURARE ORGANIZATORIC - reprezint cerine eseniale referitoare la conceperea i mbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o firm, astfel nct s se faciliteze supravieuirea i creterea competitivitii sale:

1. principiul managementului participativ

2. principiul supremaiei obiectivelor

3. principiul unitii de decizie i aciune

4. principiul apropierii managementului de execuie

5. principiul interdependenei minime

6. principiul permanenei managementului

7. principiul economiei de comunicaii

8. principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor

9. principiul concordanei cerinelor postului cu caracteristicile titularului

10. principiul instituirii de echipe intercompartimentale

11. principiul flexibilitii

12. principiul eficacitii i eficienei structurilor

13. principiul determinrii variantei optime

14. principiul reprezentrii structurii

81