Schimbarea in Organizatie

8/3/2019 Schimbarea in Organizatie

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-organizatie 1/12

Unitatea 1.3.Schimbarea în organizaţie- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -Obiective

Noţiuni de bază

AutoevaluareBibliografie

Cauzele ale schimbării

O teorie legată de schimbare aduce în discuţie trei categorii de cauze care stau la baza schimbării: cauze legate de mediul temporal, cauze legate de mediul extern şicauze legate de mediul intern (figura n).

Figura n. Categorii de cauze ale schimbării:(mediul temporal, mediul extern şi mediul intern)

− Mediul temporal pune accept pe influenţele istorice pe termen lung – tendinţemacroeconomice sau tendinţe generate de globalizare. Iau naştere astfel maimulte medii temporale cum ar fi: a) trecerea într-o primă etapă istorică de laeconomia bazată pe agricultură la economia bazată pe industrie; b) trecereaîntr-o a doua etapă de la economia bazată pe industrie la economia bazată peservicii, iar următorul pas anticipat c) este trecerea de la o economie bazată peservicii la o economie bazată pe cunoştinţe şi informaţii. Ideea de mediutemporal este tributară în mare măsură lui Alvin Toffler şi teoria valurilor

(agricultură, industrie şi servicii). Conştientizarea „valului” temporal pe careorganizaţia se află şi a direcţiei schimbării acestuia permite organizaţiilor să seadapteze la mediul istoric şi să anticipeze întrucâtva viitorul. Gradul decomplexitate a acestui mediu este foarte mare.

− Mediul extern pune accent pe factorii schimbării prezenţi la nivelul întregiisocietăţi şi care au influenţă asupra organizaţiei. Acest mediu vizează mediuleconomic în care operează organizaţia, mediul politic, legal, tehnologic şisocio-cultural. Acest mediu are o influenţă mai vizibilă şi mai specifică asupra

Mediul temporal

Mediul externMediulintern

Influenţe istorice petermen lung

Mediul actual:economic, politic,legal, tehnologic şisocio-cultural Atitudinile, credinţele, informaţiile,abilităţile angajaţilor legate de:scala activităţilor şi a sarcinilor dinorganizaţie, strategia şi structura

organizaţiei, produsele şiserviciile, sistemul derecompensare şi tehnologiautilizată la nivelul organizaţiei



organizaţiei decât o are mediul temporar. Totodată acest mediu delimiteazăzona/limitele în care operează organizaţia pentru a fi acceptată din punct devedere social la un moment temporal bine specificat.

− Mediul intern pune accent pe factorii schimbării prezenţi la nivelul indivizilor din organizaţie şi care au o influenţă imediată asupra acestora . Această categorie

de factori produce schimbări la nivelul atitudinilor, credinţelor, informaţiilor,abilităţilor angajaţilor privind diferite aspecte organizaţionale: scala activităţilor şi a sarcinilor din organizaţie, strategia şi structura organizaţiei, produsele şiserviciile, sistemul de recompensare şi tehnologia utilizată la nivelul organizaţieietc.

Raporturile dintre cele trei categorii de cauze ale schimbării sunt de incluziune şi deinterdependenţă. Mediul temporal include mediul extern, iar mediul extern includemediul intern. Raportul de interdependenţă este unul reciproc, însă diferă gradul deinfluenţare reciprocă. Astfel dacă politica guvernului este una de reducere a fondurilor alocate sănătăţii, va avea loc o restructurare a instituţiilor legate de sănătate – oeliminare a posturilor redundante. Deci o schimbare în mediul extern (decizia politică)duce la o schimbare în mediul intern (restructurarea posturilor). Dacă factorii de puterece ţin de sănătate (sindicatele, grupurile de lobby) reacţionează la schimbarea impusă(prin greve, campanii de lobby), poate avea loc o schimbare în politica guvernului. Decio schimbare în mediul intern (grevele, campaniile de lobby) pot duce la o schimbare înmediul extern (modificarea deciziei politice) – diferenţa de efort şi de influenţă întremediul intern şi mediul extern este însă vizibilă.

Johnson and Scholes1, citaţi de către Barbara Senior (1997), detaliază factoriiexterni care stau la baza schimbării pe patru categorii mari: factori politici, factorieconomici, factori socio-culturali şi factori tehnologici (PEST – Politici, Economici,Socio-culturali şi Tehnologici). Aceşti factori au un impact pronunţat asupraorganizaţiei, vizând diferite aspecte ale acesteia: strategia, structura, mijloacele deoperare, practicile în domeniul resurselor umane etc (figura n).

1 Johnson, G. And Scholes, K. (1993), Exploring Corporate Srategy Text and Cases (3rd edn.),London, Prentice-Hall, pp. 37-38.



Figura n. Factorii PEST şi schimbarea organizaţională.Sursa: Barbara Senior (1997), p. 15.

Dinamica mediului în care are loc schimbarea

Dinamica schimbării a fost descrisă în termeni de „ gradul de turbulenţe a mediului”de către Ansoff, I.H. şi McDonnell, E.J. 2 (citaţi de către Barbara Senior) într-unmediu dinamic, viteza şi agresivitatea cu care o organizaţie reacţionează la mediudictează performanţa pe care aceasta o atinge. Dacă reacţia la mediu este slabă, performanţa atinsă va fi la fel, dacă reacţia la mediu este promptă şi agresivă, performanţa organizaţiei va fi ridicată.

Nu întotdeauna mediul în care operează o organizaţie este constant – înconsecinţă gradul de predictibilitate a mediului devine tot mai scăzut pe măsură cevariabilele ce trebuie luate în calcul sunt mai multe. Ansoff, I.H. şi McDonnell, E.J.au identificat cinci niveluri de turbulenţe ale mediului în care o organizaţie operează: previzibil, previzibil prin explorare, ameninţări şi oportunităţi previzibile, oportunităţi parţial previzibile şi surprize imprevizibile.

1. Mediu previzibil este un mediu repetitiv, caracterizat de stabilitatea pieţelor, unde provocările se repetă, sunt uşor de anticipat şi de controlat. Schimbarea este mai lentădecât abilitatea organizaţiei de a răspunde la schimbare, iar viitorul este de aşteptat săfie la fel ca şi trecutul.

2 Barbara Senior, citându-i pe Ansoff, I.H. şi McDonnell, E.J. (1990), Implementing strategicmanagement, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.

FACTORI POLITICILegislaţia guvernamentală

Ideologia guvernuluiLegile internaţionale

Drepturile universaleRăzboaiele

Regulementele localeSistemul fiscal

Activităţile sindicale

FACTORI ECONOMICICompetiţiaFurnizoriiRatele de schimb valutar

Piaţa muncii şi salarizareaPoliticile economice ale guvernuluiPoliticile economice ale altor ţăriPoliticile de împrumut ale finanţatorilor Schimbări din partea firmelor private şi de stat

FACTORI TEHNOLOGICITehnologia informaţiei/Internetul

Noi procese de producţie

Computerizarea proceselor Schimbări în transporturietc

FACORI SOCIO-CULTURALITendinţele demografice legate

de clienţi şi de angajaţiSchimbări în stilul de viaţă

Persoanele cu abilităţi disponibileAtitudini faţă de muncă şi angajare

Atitudini faţă de grupurile minoritarePosibilitatea schimbării domiciliului

Preocuparea faţă de problemele de mediuProbleme de gen

Etica în afaceri

ORGANIZATIEStrategii, structură, mijloace de operare, practici

în domeniul resurselor umane etc.



2. Într-un mediu previzibil prin explorare complexitatea mediului creşte însă manageriiîncă pot să extrapoleze din trecut şi să prezică evoluţia viitoare cu o acuitate mare.Aici informaţia care stă la baza deciziilor nu mai este evidentă (viitorul nu esteîntotdeauna la fel ca şi trecutul), ci este obţinută activ, prin studii de piaţă, prospectări, proiecte etc.

3. Într-un mediu cu ameninţări şi oportunităţi previzibile complexitatea creşte şi mai

tare iar abilitatea organizaţiei de a face faţă schimbărilor devine problematică.Evoluţiile viitoare încă pot fi anticipate însă gradul de acuitate scade. Erorile sunt totmai frecvente, iar riscul implicat de deciziile luate (chiar dacă sunt susţinute de studiide piaţă, prospectări etc) cresc. Sunt explorate „teritorii” necunoscute.

4. În mediul cu oportunităţi parţial previzibile turbulenţele cresc odată cu schimbărileglobale şi socio-politice. Viitorul este doar parţial previzibil. Influenţa pe care o areorganizaţia asupra acestui gen de schimbări este infimă; schimbările au loc la unnivel de complexitate mult prea mare – macroeconomic, naţional, internaţional.Instrumentele necesare anticipării unui astfel de mediu întrec în complexitate posibilitatea majorităţii organizaţiilor. Alegerile făcute într-un asemenea mediu ţin denoroc.

5. În mediul cu surprize imprevizibile turbulenţele cresc şi mai mult odată cu apariţiaunor evenimente şi situaţii la care organizaţia nu poate răspunde. Fie că este vorba deoportunităţi sau de ameninţări rolul organizaţiei este unul pasiv – nu poate decât săobserve.

Un exemplu de schimbare previzibilă este modelul „ciclul de viaţă al organizaţiei”,model conceput de către Grainer, L.3 şi Kimberly, J.R. şi Miles, R.H.4 (citaţi de cătreBarbara 1997). Acest model descrie stadiile prin care trece o organizaţie pe măsură cese schimbă (creşte în dimensiuni, se dezvoltă). Fiecare fază se finalizează cu o criză – faza de creativitate se încheie cu o criză de leadership etc. Şirul de faze previzibile seîncheie odată cu faza 5. Odată atinsă această fază, predictibilitatea schimbării nu maieste clară.

3 Grainer, L. (1972), Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harward Business Review,July-August4 Kimberly, J.R. şi Miles, R.H (1980), The Organizational Life-cycle, Jossey-Bass.



Figura n. Ciclul de viaţă al organizaţiei – exemplu de schimbare previzibilăSursa: Barbara Senior (1997), p. 39.

Rezistenţă la schimbare

Prima reacţie a angajaţilor la schimbare, în majoritatea organizaţiilor este unaafectiv/raţională de respingere, chiar dacă unele efecte ale schimbării sunt benefice şiindică îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. Gary A. Cole (1993) identifică unelemotive potenţiale pentru care o astfel de reacţie apare:

− Deciziile importante şi permanente asupra muncii/postului unui angajat suntfăcute de către persoane adeseori necunoscute şi aflate în altă locaţie.Angajatul nu este în control, nu poate controla schimbarea – este impusă. Înaceastă situaţie majoritatea angajaţilor reacţionează opunând rezistenţă,sabotând procesul de schimbare.

− Angajatul poate să-şi piardă slujba, sau să fie transferat într-un post mai prost plătit. Abilităţile şi experienţa pe care angajatul a dobândit-o de-a lungulanilor devine dintr-o dată fără valoare. Cu cât investiţia făcută în dezvoltarea personală este mai mare cu atât reacţia de rezistenţă este mai mare. În situaţiaîn care abilităţile dobândite au un caracter transferabil, schimbarea esterecepţionată mai uşor.

− Statutul angajatului în organizaţie poate să scadă. Grupuri sociale coezive potfi dezmembrate, odată cu relaţiile, rolurile şi obiceiurile stabilite. Mediulsocial al angajatului este alterat şi apare tensiunea aferentă etapei de tranziţie până la restabilirea noilor relaţii, roluri, obiceiuri.

←1. Creştere prinCOLABORARE

Vârsta organizaţiei Matură Tânără

Mărimeaorganizaţiei

Mare

Mică

FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5

←1. Creştere prinCREATIVITATE

←1. Creştere prinDIRECTIE

←1. Creştere prinDELEGARE

←1. Creştere prinCOORDONARE

1. Criza de

LEADERSHIP↓

1. Criza deAUTONOMIE

↓

1. Criza deCONTROL

↓

1. Criza deRED TAPE

↓

1. Criza de… ?↓



− Lucrurile familiare reprezintă securitate, iar lucrurile nefamiliare reprezintăinsecuritate. Majoritatea angajaţilor pot să opereze, să facă ceva într-un mediu pe care îl cunosc. Cu cât schimbarea este mai mare cu atât capacitatea de acontrola schimbarea este mai mică – variabilele sunt mai multe iar capacitateade a anticipa scade. Schimbările înlocuiesc certitudinea cu ambiguitatea şi

lipsa certitudinii.− Viaţa personală poate fi tulburată de noi programe de muncă sau de mutareaîn alt district. În situaţia în care situaţia majorităţii angajaţilor influenţeazăsituaţia familiilor lor, efectele schimbării se extind – responsabilitatea percepută de angajat este mai mare. Cu cât schimbarea va influenţa mai tareviaţa familială, cu atât rezistenţa la schimbare va fi mai mare.

− Angajaţii nu se simt confortabili în legătură cu noile tehnologii şi se tem că nuvor putea înţelege şi opera noile sisteme. Indiferent de vârstă avem ocapacitate limitată de a asimila informaţia. Există riscul ca stilul de învăţareaal unor angajaţi, abilităţile acestora să nu fie compatibile cu noile sisteme.

− Angajaţii pot reacţiona şi la faptul că nu au fost consultaţi în legătură cuschimbările din organizaţie. Cu cât participarea angajaţilor la luarea deciziilor legate de schimbare este mai redusă cu atât rezistenţa lor la schimbare estemai mare.

− Indivizii îşi modelează lumea în funcţie de propriile percepţii – are loc o procesare selectivă a informaţiei. Odată ce şi-au creat propria lume nu suntdispuşi să o schimbe uşor.

Un model al reacţiei psihologice la schimbare (un model al rezistenţei la schimbare)este descris de către Kubler – Ross (???) sub denumirea de „modeluldurerii”. Acest model face întru-câtva analogie între durerea asociatăprocesului de schimbare şi durerea asociată unei pierderi personale.Modelul durerii cuprinde patru stadii de reacţie: stadiul 1 negarea,stadiul 2 rezistenţă, stadiul 3 explorare şi stadiul 4 angajare.

Stadiul 1 Negarea. Este prima experienţă trăită de către angajaţi încadrul primelor semne ale schimbării şi are o componentă afectivă puternică.Schimbarea este ignorată, sau nu se acordă suficientă importanţă, iar dacă efecteleschimbării sunt prea mari reacţia este de genul: „nu îmi vine să cred că asta ni seîntâmplă nouă”. Trebuie confruntate temerile legate de schimbare din această fază.Teama şi neîncrederea trebuie înlocuite cu acceptare pentru ca schimbarea să sematerializeze. Acestei etape îi sunt asociate activităţi de „construire a încrederii” (team building). Dacă faza de negare nu este întâmpinată la timp, reacţia la schimbare, nefiindmanifestată se adună (se depozitează) pentru ca în cele din urmă să explodeze, aparentdisproporţionat - nu se ia în calcul efectul cumulativ. Sentimentele cele mai des asociatecu această fază sunt: supărare, sentiment de trădare, neajutorare, vulnerabilitate,nesiguranţă, ambiguitate, capacitate redusă de concentrare, înclinaţia de a credezvonurile, sentiment de vinovăţie al supravieţuitorului, dorinţa de a pedepsiorganizaţia, încărcare prea mare dată de muncă, moral scăzut, scăderea productivităţii, creşterea simptomelor legate de stres (tensiune musculară, dureri decap, probleme intestinale, depresie, insomnie, oboseală, sistem imunitar slăbit),epuizare/lehamite (burnout) etc.



Stadiul 2 Rezisten ţă. În această etapă schimbarea este împiedicată prindiverse mijloace. Dintre strategiile ce sunt folosite pentru a împiedica schimbareaamintim: reducerea ritmului schimbării, sprijinirea aparentă a schimbării în scopul de a o putea submina mai bine (acceptarea maliţioasă), devierea direcţiei iniţiale a schimbării pentru ca efectele ei să fie atenuate, mimarea confuziei în legătură cu noile situaţii etc.

Ca şi manager, este importantă identificarea surselor de rezistenţă (persoane, grupuri) şiajungerea la un compromis cu aceşti poli de putere care se opun schimbării. Unelesimptome ale rezistenţei la schimbare sunt: pierderea loialităţii faţă de organizaţie, pierderea motivaţiei la locul de muncă, creşterea numărului erorilor/greşelilor,creşterea absenteismului datorat „boli” etc.

Stadiul 3 Explorare. Odată trecută faza de reacţie predominantafectivă, are loc un proces treptat de conştientizare a inevitabilităţiischimbării. Angajaţii încep să exploreze noile roluri şi situaţii pe care lepoate aduce schimbarea. Acest proces exploratoriu are o puternicăcomponentă raţională, adică angajaţii pun în balanţă pentru prima oară câştigurileşi pierderile pe care le implică schimbarea. În calitate de manager, în această

fază e bine să se întărească acceptarea noilor roluri - formarea unorpersoane care să promoveze schimbarea între egali (colegi).Stadiul 4 Angajare. Se stabilesc acorduri reciproce în vederea efortului

schimbării. Obstacolele sunt îndepărtate şi energia poate fi concentrată peimplementarea schimbărilor. Atât angajaţii cât şi promotorii schimbărilor (în cazul încare schimbarea este iniţiată de către management) se concentrează pe avantajele ce pot fi obţinute în urma schimbărilor şi încearcă să le producă. În calitate de manager,în această fază este bine să se responsabilizeze angajaţii prin implicarea acestora în:luarea deciziilor, implementarea schimbărilor, monitorizarea şi evaluarea schimbăriietc. Cei care sunt implicaţi activ în schimbare reuşesc cel mai bine să îi facă faţă.

Tipuri de schimbare

Trei tipuri majore de schimbare: schimbarea de dezvoltare, schimbarea de tranziţie şischimbarea de transformare sunt identificate de către Dean Anderson şi LindaAckermen Anderson (2001). Criteriul principal care stă la baza acestei tipologii esteimpactul pe care schimbarea îl are asupra organizaţiei în ansamblu.

Schimbarea de dezvoltare are un impact redus; siguranţa procesului deschimbare este mare; are loc la un nivel bine determinat în organizaţie (îmbunătăţireamuncii la nivelul unei echipe) şi apare cel mai adesea când viteza schimbării esteredusă.

Schimbarea de tranziţie are un impact mediu; cel mai adesea încearcă să rezolve

o problemă a organizaţiei; are loc la diferite niveluri în organizaţie (sunt redefinitestructurile, sistemele, procesele, tehnologia etc) şi apare atunci când viteza schimbăriieste mare, dar se pot stabili intervale de timp (termene limită) pentru desfăşurarea procesului de schimbare. Gradul de siguranţă corespondent acestui tip de schimbareeste mediu.

Schimbarea de transformare este cea care are cel mai radical impact asupraorganizaţiei; este impusă de necesitatea de supravieţuire; nesiguranţa asociată acestuitip de schimbare este foarte mare; are loc la toate nivelurile organizaţiei (schimbarea



este fundamentală) şi apare în situaţiile în care viteza schimbării este foarte mare.Detalii legate de aceste tipuri de schimbare apar în tabelul n.



Tabelul n. Tipuri de schimbare în organizaţieSursa: Dean Anderson şi Linda Ackermen Anderson (2001), p. 33.

Tipul schimbării

SCHIMBARE DEDEZVOLTARE

SCHIMBARE DE TRANZIŢIE

SCHIMBARE DE TRANSFORMARE

Impactul psihologic

Puţin dureros Dureros Foarte dureros

Motivaţia primară Îmbunătăţire Rezolvarea unor probleme

Supravieţuire -schimbare sau dispariţie.Prosperitate - salt necesar

pentru a putea folosinoile oportunităţi

Ameninţareasupravieţuirii

Redusă Medie Mare

Diferenţa dintrenevoile generate

de mediu şisistemul

organizaţional

Redusă Medie Mare

Siguranţarezultatului

Mare. Este prescrisă înfuncţie de unelestandarde

Mare. Sunt concepute înfuncţie de anumitecriterii

Redusă. Nu sunt iniţialcunoscute, iau naştere

printr-un proces deîncercare şi eroare şicontinuare continuă acursului acţiunilor.

Impactul asupramodelelor mentale

Redus, posibil deloc. Redus, posibil deloc Forţat la schimbare:vechile modele mentaleşi paradigme legate deafacere trebuie să seschimbe

Concentrarea pe

schimbare

Îmbunătăţirea

abilităţilor,cunoştinţelor, practicilor şi performanţelor

Redefinirea strategiei,

structurilor, sistemelor, proceselor, tehnologieisau practicilor la loculde muncă (nu a culturii)

Răsturnarea strategiilor,

structurilor, sistemelor, proceselor, tehnologiei,muncii, culturii,comportamentului şi amodelelor mentale.

Orientarea A face munca mai bineîn cadrul unei arii binedefinite: orientarea pe

proiecte

Orientarea spre proiect:concentrarea în mare

parte pe structură,tehnologie şi practicilela locul de muncă

Orientarea pe proces;necesită schimbareamodelelor mentale, acomportamentului şi aculturii.

Nivelul dedezvoltare

personală necesar

Redus Mediu Mare

Cum apareschimbarea Prin instruire,dezvoltarea abilităţilor,comunicare şiîmbunătăţirea

proceselor.

Proces controlat,construirea unor structuri de sprijin şistabilirea unor termenelimită

Proces de design şifacilitare conştient;implicare sporită; procesemergent – rezultatuleste complet nou.



Tehnici de depăşire a rezistenţei la schimbare

Plasându-se tehnicile de depăşire a rezistenţei la schimbare pe un interval în care oextremă este a) rezistenţă slabă iar altă extremă este b) rezistenţă mare, se obţine şasetipuri de tehnici: educaţia şi comunicarea, participarea, facilitarea şi sprijinul,

negocierea, manipularea şi cooptarea şi coerciţia (figura n).Figura n. Tehnici de depăşire a rezistenţei la schimbare.

Educaţia şi comunicarea. Această tehnică e bine să fie folosită doar în situaţiile încare rezistenţa la schimbare are la bază doar proasta informare/comunicare. Tehnica presupune reducerea rezistenţei la schimbare a angajaţilor prin conştientizarea decătre aceştia a logicii schimbării. O asemenea abordare raţională poate avea loc doar atunci când între management şi angajaţi există relaţii de încredere reciprocă şicapacitatea din partea fiecărui participant dea înţelege implicaţiile schimbării.

Participarea. Această tehnică este folosită în situaţiile în care rezistenţa laschimbare este puţin mai mare, iar folosirea strictă a educaţiei şi comunicării nu maisunt suficiente. Tehnica presupune implicarea angajaţilor în procesul de luare adeciziilor – este bine ca angajaţii implicaţi să aibă expertiza necesară pentru a aduce ocontribuţie reală. Implicarea lor în luarea deciziilor reduce gradul de rezistenţă maitare decât educaţia şi comunicarea, însă apare riscul ca resursele consumate să fiemari (mai ales timp), iar soluţiile identificate să fie slabe (în situaţia în care lipseşteexpertiza sau procesul de grup este deficitar).

Facilitare şi sprijin. Tehnica este folosită în situaţia în care rezistenţa laschimbare este mare, dar încă nu este „manifest-revendicativă” (nu se cere/încearcăîmpiedicarea schimbării). Tehnica presupune facilitarea ajustării angajaţilor laschimbare prin: consiliere şi terapie acordată angajaţilor, instruirea în noile domeniiapărute, acordarea unor concedii de odihnă plătite pentru atenuarea stresului etc.Avantajul acestei tehnici este atenţia acordată fiecărui angajat şi mesajul pozitiv pecare îl transmite acestuia. Din păcate tehnica este costisitoare, consumă mult timp, iar impactul ei depinde foarte mult de abilităţile consilierilor şi de calitatea muncii lor.

Negocierea. Tehnica este folosită în situaţia în care rezistenţă la schimbare estemare şi manifest-revendicativă. Sursa rezistenţei este una puternică (grupuri de

putere, sindicate etc), comparabilă cu promotorii sau susţinătorii schimbării, iar procesul ia cel mai adesea forma unui joc de putere. Tehnica poate implica oricaredintre stilurile de management a conflictului: forţare, retragere, compromis,reconciliere şi confruntare. Costurile potenţiale pe care le implică negocierea pot fidestul de mari, iar persoanele care promovează schimbarea sunt adeseori ţintaşantajului din partea altor persoane aflate pe poziţii de putere care se opun schimbării.Partea pozitivă a acestei tehnici este că încă are la bază un credit destul de mare

Rezistenţă slabăla schimbare

Rezistenţă marela schimbare

Educaţiaşicomunicarea

Participarea

Facilitar e

şi sprijinNegociere

Manipularea şicooptare

Coerciţia



acordat ambelor părţi care apar într-un proces de schimbare: atât promotorilor schimbării cât şi persoanelor/grupurilor care sunt sursă de rezistenţă).

Manipularea şi cooptarea. Tehnica este folosită în situaţia în care rezistenţa laschimbare este mare şi greu de depăşit; are o puternică componentă „pragmatică”,neglijând componenta etică. Manipularea implică încercarea de a converti persoanele

care se opun schimbării, de a le devia rezistenţa prin mijloace „camuflate”:distorsionarea faptelor pentru a părea mai atractive („schimbarea va aduce o creşterea venitului cu…”); reţinerea informaţiilor indezirabile (cum ar fi numărul persoanelor ce trebuie disponibilizaţi) şi crearea de zvonuri false, care să devieze opinia celor carese opun. Cooptarea are o natură duală: este atât manipulare cât şi participare. Lideriigrupurilor de rezistenţă sunt cumpăraţi dându-le roluri cheie în procesul deschimbare, responsabilizându-i profesional. Aceste metode sunt ieftine şi uşoare de aînvinge rezistenţa la schimbare, dar gradul de risc este foarte mare deoarece efectullor se poate întoarce împotriva celor care le-au iniţiat. Dacă persoanele ţintă devinconştiente că sunt manipulate, folosite, păcălite, atunci reacţia lor poate fi explozivă,iar rezistenţă la schimbare se multiplică. Asemenea tehnici transmit un mesaj negativangajaţilor – sunt consideraţi valori neglijabile în procesul de schimbare; simpleinstrumente.

Coerciţia. Tehnica este folosită atunci când rezistenţă la schimbare este maximăşi nu există şanse de reconciliere sau efortul necesar este uriaş. Este un cazorganizaţional de „forţă majoră”. Angajaţii au nici un cuvânt de spus, ei fiind obligaţisă se conformeze schimbării sub ameninţarea unor sancţiuni precum: transferul, pierderea posibilităţii de promovare, evaluarea negativă a activităţilor şi scrisori derecomandare slabe etc. Tehnica permite un cel mai rapid răspuns la schimbare (estefolositoare în situaţii de criză) însă pe termen lung afectează angajaţii, transmiţând unmesaj puternic negativ – „nu aveţi nici un cuvânt de spus”.

1.6.1 OBIECTIVE

Odată parcursă această unitate studentul va putea:− Înţelege raportul dintre diferitele categorii de cauze ce generează schimbarea− Enumera factorii de schimbare de la nivelul mediului extern− Descrie dinamica mediului în care are loc schimbarea şi identifica exemple

pentru fiecare categorie de mediu− Argumenta stadiile reacţiei angajaţilor la schimbările din organizaţie− Cataloga tipurile de schimbare în funcţie de criterii multiple− Alege tehnica potrivită de depăşire a rezistenţei la schimbare

1.6.2 NOTIUNI DE BAZA

− Mediul în care are loc schimbarea este „harta” factorilor ce influenţeazăschimbarea. În funcţie de nivelul de analiză, mediul poate să fie: temporal(factori cu influenţă pe termen lung cum ar fi tendinţele macroeconomice),extern (factori cu influenţă prezentă, cum ar fi legislaţia) şi intern (factoricircumscrişi organizaţiei, cum ar fi abilităţile prezente în rândul angajaţilor).



− Gradul de turbulenţe a mediului este dat de complexitatea mediului în careare loc schimbarea (numărul factorilor şi a relaţiilor dintre ei) şi viteza cu careare loc schimbarea. În funcţie de complexitatea mediului şi viteza schimbăriicapacitatea de anticipare a rezultatelor schimbării variază. Complexitate şiviteză reduse – capacitate mare de anticipare (mediu previzibil); complexitate

şi viteză mari – capacitate redusă de anticipare (mediu imprevizibil).− Modelul reacţiei la schimbare (sau modelul durerii) face analogie întredurerea asociată procesului de schimbare (pierderea stării de fapt) şi durereaasociată unei pierderi personale. Pentru a depăşi această durere persoaneledintr-o organizaţie trec prin patru stadii: negarea, rezistenţă, explorare şiangajare.

1.6.3 AUTOEVALUARE

1. Care este raportul dintre factorii ce ţin de mediul temporal şi factorii ce ţin demediul intern?

2. Enumeraţi cinci factori ce ţin de mediul extern – factori politici.3. Daţi un exemplu de schimbare în care rezultatele schimbării pot fi anticipate

uşor şi un exemplu de schimbare în care rezultatele schimbării pot fianticipate greu.

4. Descrieţi trei cauze ale rezistenţei la schimbare.5. Care este tipul de schimbare care implică cel mai mare grad de risc?

Argumentaţi de ce.6. În ce constă etapa de negare a schimbării?7. Care este cea mai rapidă tehnică de depăşire a rezistenţei la schimbare?

Argumentaţi de ce.

BIBLIOGRAFIE

Andrew Leigh (1991), Effective Change, Institute of Personnel Management.Barbara Senior (1997), Organisational Change, Pitman Publishing.Dean Anderson, Linda Ackerman Anderson (2001), Beyond Change Management,

Jossey-Bass/Pfeiffer.Fred Luthans (1977), Organizational Behavior, McGraw-Hill Series in Management,

pp. 529-554.Gary A. Cole (1993), Personnel Manegement, DP Publications Ltd. Pp. 119-142.Gary Johns (1998), Comportament organizaţional, Editura Ecnomică, pp. 532-553.Graham H.T. and Bennett R. (1995), Human Resources Management, The M+E

Handbook Series, pp.125-134.Robert Sullivan and Stephen Lytton (2000), Change Management, Management

Books 2000 Ltd.

Schimbarea in Organizatie

Documents

Transcript of Schimbarea in Organizatie