CUPRINS

INTRODUCERE2I.ORGANIZAIA I MEDIUL ORGANIZAIONAL31.ANALIZA MEDIULUI32.ANALIZA SWOT63.ANALIZA STAKEHOLDERILOR7II.SCHIMBAREA91.NECESITATEA SCHIMBRII92.DEFINIREA SCHIMBRII113.CAUZELE CARE GENEREAZ SCHIMBAREA124.PRESIUNI INTERNE I EXTERNE CARE FAVORIZEAZ SCHIMBAREA155.DIAGRAMA CMPULUI DE FORE166.MODELUL NADLER-TUCHAMN DIAGNOSTICAREA NEVOII DE SCHIMBARE177.MANAGEMENTUL SCHIMBRII188.ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI SCHIMBRII209.SCHIMBAREA CA PROCES DE PLANIFICARE2110.MODELUL SCHIMBRII N TREI ETAPE MODELUL LEWIN22III.PERFORMANA IMPERATIV ORGANIZAIONAL241.PERFORMANA LA NIVEL ORGANIZAIONAL242.INDICATORI DE PERFORMAN25IV.STUDIU DE CAZ261.ANALIZA MEDIULUI261.1.MEDIUL INTERN261.2.MEDIUL EXTERN342.ANALIZA S.W.O.T.443.ANALIZA STAKEHOLDERILOR464.NECESITATEA SCHIMBARII485.DEFINIREA SCHIMBRII496.CAUZELE CARE GENEREAZA SCHIMBAREA497.PRESIUNI INTERNE I EXTERNE CARE FAVORIZEAZ SCHIMBAREA508.DIAGRAMA CMPULUI DE FORE509.MODELUL NADLER-TUSHMAN5110.MANAGEMENTUL SCHIMBRII5211.MODELUL SCHIMBRII N TREI ETAPE53V.CONCLUZII I RECOMANDRI54ORGANIGRAM anexa 156

INTRODUCERE

Sub ndrumarea domnului Paul Marinescu am ales s descriu nevoia i procesul de schimbare n cadrul unei organizaii. Ideea de la care am pornit a fost de a stabilii o modalitate urgent de a redresa o companie aflat ntr-o situaie critic. Modul ales de a cldii noi temeiuri i a produce schimbarea la nivel de organizaie este prin mobilizarea unei mici pri pentru a produce rezultate consistente i care, mai departe s antreneze schimbarea i performana la niveluri mai nalte.Situaia financiar dificl cu care se confrunt Compania Tarom i experiena pe care am acumulat-o pe parcursul a peste cinci ani de cnd lucrez n interiorul ei au reprezentat premizele de la care am pornit n alegerea instituie ce urma s o analizez. Compania Tarom este o companie pe aciuni, acionarul majoritar fiind statul Romn prin intermediul Ministerului Transporturilor (mai mult de 95%).Drumul cel mai scurt spre redresarea, spre salvarea unei companii dintr-o situaie de urgen vine prin schimbare. Cum este tiut c pentru a muta muni mai nti este nevoie s ridicm bolovani, lucrarea de fa este doar o mic piatr ce prezint materialul din care este alctuit bolovanul necesar pentru producerea schimbrii. n capitolele de nceput voi prezenta, din punct de vedere teoretic, ce anume are n componen o companie i cum influeneaz sau este influenat de fenomenele exterioare. De asemenea voi amintii de metode de organizare a informaiilor culese pentru a putea nelege mai uor contextul n care se afl organizaia i ulterior n care se va propune schimbarea. Analiza mediului, analiza SWOT i analiza stakeholderilor sunt elementele componente ale acestui capitol.n capitolul al doilea sunt prezentate informaii despre procesul de schimbare, metode de planificare a acesteia, factori care favorizeaz i care mpiedic producerea ei. Modelele Nadler-Tushman i Lewin (al schimbrii n trei etape) sunt detaliate pentru a nelege cu uurin i pentru a depista punctele i direciile n care se poate produce schimbarea. Aceste dou modele reprezint pasul ajuttor n punerea n practic a procesului de schimbare. Acest capitol prezint cele mai multe informaii teoretice, lucrarea fiind elaborat cu precdere pe procesul de schimbare.Deoarece orice schimbare urmrete o mbuntire este impetuos s vorbim despre performan; ca ideologie i ca metode de msurare. Detalierea acestor aspecte teoretice este fcut n capitolul trei. Performana imperativ organizaional.Aspectele teoretice sunt reluate n partea a patra a lucrrii, Studiu de caz, i aplicate asupra Companiei Tarom. Tehnicile folosite n realizarea ptii aplicative au fost interviurile deschise, chestionare, documentare din diverse publicaii de specialitate, manuale interne ale companiei i legislaiile naionale i internaionale. Prezentarea mediului organizaional a reprezentat procesul cel mai amplu i a avut ca rezultat delimitarea granielor n care Compania Tarom i desfoar activitatea.Schimbarea propus este de a mbina cele patru birouri destinate pregtirii zborului (cte unul pentru fiecare detaament) i a nfina unul singur, de dimensiuni mai mari. Sunt prezentate persoanele (birourile, detaamentele) implicate i obiectivele propuse. Principalele obiective urmrite sunt optimizarea condiiilor de lucru pentru angajai i creterea relaiilor dintre acetia. Schimbarea aceasta reprezint doar primul pas din redresarea Companiei Tarom.Ultima parte a lucrrii prezint conluziile i recomandrile autorului. n aceasta parte se pot observa direciile propuse pentru schimbare i rezultatele scontate.Lucrarea de fa prezint cunotinele acumulate pe parcursul a trei ani de studenie i are rolul de a deschide noi oportunitti n studierea managementului. Lucrarea se ntinde pe parcursul a aproximativ 60 de pagini de text i prezentri grafice.

I. ORGANIZAIA I MEDIUL ORGANIZAIONAL1. ANALIZA MEDIULUI

Pentru a putea analiza i a trage concluzii asupra mediului este important, n primul rnd, s cunoatem ce nseamn mediul. Chiar definiiile din dicionare fac primele trimiteri ctre elucidarea nelesului acestui termen: natura nconjurtoare alctuit din totalitatea factorilor externi n care se afl fiinele i lucrurile.Mediu intern= totalitatea umorilor care scald celulele organismului.Mediu de cultur= soluie nutritiv sterilizat, utilizat pentru nmulirea microbilor n laborator, n diverse scopuri.2.Societatea, lumea n mijlocul creia triete cineva: ambian.3.Substan solid, lichid sau gazoas, cmp electromagnetic sau gravitaional etc. n care se desfoar fenomenele fizice.4.Care se afl la mijloc; situat ntre dou pri extreme sau ntre dou lucruri de acelai fel; de mijloc; mijlociu[footnoteRef:2]. [2: www.dexonline.ro]

,,.Dac ne gndim la om, nu este greu de observat c pentru el, principalul mediu ambiant este societatea. Mediul social cuprinde dou mari componente : un mediu tehnologic i un mediu interuman. Prin mediu nconjurtor pentru om ntelegem i societatea, n timp ce prin mediu nconjurtor pentru societate ntelegem numai mediul nconjurtor natural, deoarece tehnologicul este social[footnoteRef:3] [3: M. Drguescu, O posibil definire a mediului nconjurtor, Revisa economic, nr 33/1985.]

Dac din perspectiva dezvoltrii durabile, mediul nconjurtor este caracterizat ca fiind ecosistemul n care omul i restul vieuitoarelor (plante, animale i resurse naturale) i desfoara activitatea cotidian, rmne s descoperim care este piesa din acest ecosistem care completeaz peisajul, persoana, omul, entitatea. Fie c este vorba despre o persoan fizic sau una juridic lucrul primordial n elucidarea coordonatelor n care se afl (analiza mediului) este descoperirea originii, adic a propriei persoane. Dimensiunile, caracteristicile sau obiceiurile sunt doar cteva direcii dup care o entitate se poate ghida n descoperirea sistemului de coordonate[footnoteRef:4]. [4: ]

Exist o multitudine de cri de specialitate, beletristic, reportaje, blog-uri, mesaje din reclame care ne sugereaz cum s ne definim personalitatea, s ne descoperim vocaia i s ne stabilim misiunea. De exemplu, Stephen Covey, n lucrarea sa, The seven habbits of highly effective people, ne sugereaz s acordm timp suficient pentru a ne scrie o declaraie de misiune, s nu ne grbim i s nu tragem concluzii pripite despre propria persoan. Pentru aceast declaraie ne este sugerat s avem n vedere lucrurile care conteaz ntr-adevr pentru noi i principiile dup care ne ghidm n via. Fiecare persoan ndeplinete mai multe funcii sau roluri pe parcursul vieii, al sptmnii, al zilei i poate chiar n fiecare clip i n fiecare dintre aceste roluri are anumite dorine, anumite obiective de ndeplinit. Autorul ne explic cum aceast etap n dezvoltarea individual este necesar pentru a putea pe viitor s ne aliniem aciunile cu credinele i dorinele noastre. n cadrul unui proiect, pentru a-l demara este nevoie de a identifica n primul rnd dorinele solicitantului, clientului. Acest aspect este explicat de Richard Newton n cartea sa, Management de proiect pas cu pas, ca fiind necesar nainte de orice alt activitate (nevoia se nate ca urmare a convergenei mai multor experiene trecute)[footnoteRef:5]. Din dorinele solicitantului se pot determina scopul, indicatorii de performan ce trebuiesc satisfcui, misiunea i mai departe putem stabilii obiectivele ce urmeaz a fi indeplinite. Trioul format, dorine-misiune-obiective, reprezint n mare parte analiza mediului intern al proiectului. Pentru a-l concretiza mai bine putem aplica tehnica msurtorilor i stabilii dimensiunile proiectului (fondurile disponibile, personalul implicat, ncadrarea n spaiu i timp, tehnologia necesar etc.). [5: Richard Newton: Management de proiect pas cu pas, Meteor Press 2008]

Delimitarea fondurilor alocate desfurrii unui proiect sau a realizrii unei afaceri este o activitate important deoarece ne ajut s nelegem dimensiuniile aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru obinerea rezultatelor dorite. n strns legtur cu actiunea apare determinarea fondurilor necesare i compararea celor dou sume obinute pentru a putea elabora politica ce urmeaz s guverneze activitile de achiziie i vnzare. Este variabila cea mai des adus n discuie i ca urmare, prin prisma ei, putem descoperii cu uurin nivelul calitii ce va fi obinut, necesarul de timp pentru obinerea rezultatelor sau dimensiunea altor variabile. Am spus c acest lucru se realizeaz cu uurin deoarece este metoda cea mai des utilizat n societate i ca urmare, lumea i cunoate dimensiunile destul de bine.Conform regulii triunghiurilor asemenea, se propag analiza mediului intern i pentru organizaii. De data aceasta nlocuim persoana fizic cu cea juridic i proiectul cu domeniul de activitate. Cultura organizaional, standardizarea proceselor de execuie i politica interioar de conduit i etic sunt create n urma experienelor proprii sau ale altor companii ce desfor activiti similare si reprezint caracteristici proprii ale personalitii juridice. Aranjatul birourilor i amplasamentul personalului n acestea, gradul de ierarhizare, existena protocalelor specifice poate facilita sau ngreuna comunicarea. Numrul, proprietile tehncie i gradul de uzur al utilajelor i aparaturilor din dotare reprezint o caracteristic tehnico-cantitativ i exprim n mod direct puterea de execuie a instituiei. ntr-un studiu comparativ ntre angajaii corporatiti din Germania si Hong Kong s-a depistat c transferul de cunotine prin comunicare este influenat de cultura zonei i anume: n zonele n care exist un grad ridicat de ierarhizare, transferul de cunotine are o singur direcie, de la superiori ctre inferiori (lucru care poate fi observat prin reticena angajailor de a nu-i jigni conductorul, de a nu-i contrazice o decizie sau o propunere nou); n cazul societilor orientate spre performan vor exista simptome de accelerare a fluxului de informaii (indivizii acestor comuniti fiind interesai n permanen de creterea performanelor); de asemenea, n cazul societilor colectiviste comunicarea este uurat, mai ales n interiorul grupurilor (membrii ocup poziii aproximativ egale); evitarea incertitudinii prin conceperea de formaliti conduce la o ncetinire a fluxului de informaii dar, n acelai timp, la o cretere sustenabil a calitii informaiilor transmise.[footnoteRef:6] [6: Uwe Wilkesmann, Heike Frischer i Maximiliane Wilkesmann: Journal of Knowledge Manament, Cultural characteristics of knowledge trasnfer 2009]

Analiza mediului n care i desfoar activitatea o companie cuprinde cel puin dou dimensiuni distincte: cea intern si cea extern; ele sunt prezentate n cadrul aceleai definiii. Din multitudinea textelor prezentate mai sus pot spune c mediul ce urmeaz s-l analizeze un manager, nainte de a ncepe s lucreze ntr-o organizaie, pornete de la cunoaterea proprie, i continu cu analiza interaciunilor acestuia cu angajaii companiei, interaciunilor dintre acetia din urm, modului n care este aranjat spaiul de lucru i mai ales cum influeneaz acesta randamentul personalului, descoperirea dimensiunilor companiei (tehnic, economic, resurse umane), determinarea modului n care acestea sunt folosite n prezent, cum au fost n trecut i eventuale politici sau planificri viitoare, gradul de uzur/vrsta medie a angajailor pe fiecare sector n parte, delimitarea clientelei i evoluia acesteia de-a lungul timpului, nevoile clientelei i msura n care acestea sunt satisfcute, inventarierea firmelor de aceleai dimensiuni. Deasemenea managerul va trebui s in cont de: graficele ce vor evidenia gradul de acoperire al pieei (local, regional, naional, global), gradul de difereniere ntre produsele/serviciile organizaiei i ale concurenei, legislaia aferent domeniului de activitate al organizaiei, ritmul schimbrii tehnologice i, nu n ultimul rnd, persoanle implicate n luarea deciziilor.Philip Kotler, lider de marketing, susine c primele ntrebri pe care le ardeseaz cnd intr ntr-o firm sunt: Care sunt clienii dumneavoastr int i pe care din nevoile lor dorii s le satisfacei?, Ai pus la btaie o ofert cu adevrat superioar celei a competitorilor dumneavoastr? Dac nu, ce vei face n legtur cu acest lucru?. Mintea de afaceri care a definit marketingul pentru epoca modern[footnoteRef:7] scoate n eviden importana rolului pe care clienii l joac n ecuaia succesului unei afaceri i a ridicat problema concurenei acerbe ce exist la aceast or pe pia. n condiiile n care exista o multitudine de oferte, cetenii sunt pui s aleag ntre ce nevoi vor s-i satisfac n momentul n care achiziioneaz un produs sau un serviciu. Sondajul de opinie sau condica de reclamaii i sesizri sunt tehnici ce pot fi folosite pentru obinerea de informaii de la i despre clieni cu privire la nevoile i gradul de satisfacere al acestora. [7: Tom Brown, Stuart Crainer, Des Dearlove, Jorhe N. Rodrigues : Business minds, Editura Publica, 2002]

Delimitarea juridc, legal, ofer o nou idee asupra aspectelor n care se desfoar organizaia. Art.3 alin. 3 din Codul Civil ne spune c constituie exploatarea unei ntreprinderi executarea sistematic de ctre una sau mai multe persoane, a unei activiti organizate ce const n producerea, administrarea ori nstrinarea de bunuri sau n prestarea de servicii, indiferent dac are sau nu un scop lucrativ. Normele juridice emise de autoritatea public sunt regulile de urmat pentru meninerea activitilor n cadrul legal de desfurare al aciunilor. Dat fiind caracterul lor obligatoriu, legile interne ale unei ri reprezint un factor ce reglementeaz desfurarea activitii n fiecare firm sau companie. De la nfinare i pn n momentul n care prsete piaa, o frim este obligat s respecte legislaia chiar dac acest lucru i poate ngreuna sau ncetinii procesul de produie sau o pot favoriza n eventuale conflicte cu terii. Taxe, impozite, birocraie, subvenii i amenzi sunt aruncate n joc de toi competitorii. O bun cunoatere a cadrului legilativ poate poziiona compania n avantaj fa de competitorii ce nu-i cunosc drepturile i obligaiile. Deoarece legile difer de la o ar la alta i de la un obiect de activitate la altul, devine necesar examinarea lor. n practic se apeleaz la servicii juridice practicate de firme specializate in acest domeniu sau se nfineaz departamente juridice n cadrul companiilor.

2. ANALIZA SWOT

Cu o imagine de ansablu creionat n urma analizei de mediu, un manager poate trece la urmtoarea etap, cea a analizei S.W.O.T. La aceast etap este nevoie s facem diferena ntre bine i ru, ntre folositor i nefolositor sau intre propice i defavorabil. S.W.O.T. Patru cuvinte englezeti alturate au condus la formarea acronimului: S-ul vine de la Strenghts i n traducere liber reprezint putere, trie, for, vigoare iar n cadrul conceptului de management este reprezentat de punctele tari ale unei ntreprinderi. Acele aspecte cu care o companie iese n fa i pe baza crora duce la bun sfrit o activitate. Caracteristici pe care dac i le folosete nvinge n lupta cu competiia. Poate fi reprezentat de un plus de calitate, cantitate sau ambele n raport cu restul participanilor pe pia. W-ul reprezint Weacknesses, n traducere liber, (stare de) slbiciune, debilitate, neputin, infirmitate, moliciune, slbiciune, punct slab acesta din urm reprezentnd i ntelesul dat de aceast disciplin. Aici sunt incluse laturile care necesit mbuntiri pentru alinierea cu anumite standarde.O vine de la Opportunities, adic prilej favorabil, ocazie favorabil, moment potrivit i este cunoscut n lumea managementului ca oportunitate. Este un eveniment definit n timp ce favorizeaz o a companie. Partea cea mai neplcut rmane la sfrit i este denumit Threats (T), ameninare in romn. Evenimentele de care orice companie sau om se ferete i pe care le percepe ca neplcute. Acestea pot fi provocate de natur sau de ali oameni. Exist asigurri pentru diminuarea pierderilor provocate n urma producerii riscului.Prin aceast analiz se determin strategiile pe care o companie le adopt i prin repetarea acestei analize se determin nevoia de schimbare att la nivelul procedurilor sau procedeelor, ct i la nivelul strategiilor. Construirea matricii S.W.O.T. la anumite intervale de timp ne permite s observm uor direciile spre care se ndreapt compania i care sunt strategiile ce se potrivesc n fiecare moment.Patru strategii dominante se pot contura pe baza analizei S.W.O.T. i a interseciilor dintre elementele analizate: acord: folosirea punctelor tari pentru a profita de oportunitile oferite de pia, constrngere: nfrngerea punctelor slabe prin profitarea de ocaziile favorabile (de obiecei organizaia are nevoie de resurse suplimentare), vulnerabilitate: nfrngerea ameninarilor cu ajutorul forei existente n organizaie, probleme: reducerea la minim a punctelor slabe i evitarea ameninrilor. Prima dintre acestea este considerat o strategie ofensiv iar cea din urm, una defensiv.

3. ANALIZA STAKEHOLDERILOR

Stakeholder = depozitar, mandatar/mputernicit temporar, participant direct interesat, o persoan interesat de sau n legtur cu ceva, n special afaceri. Stakeholderii reprezint persoane i grupuri de persoane care pot influena i la rndul lor sunt influenai de rezultatele activitii unei organizaii, emind pretenii legate de materializarea proiectului.Toate persoanele implicate ntr-o organizaie i toate acelea cu care organizaia intr n contact pot fi numite stakeholderi. Fiecare, n funcie de raportul pe care l are cu organizaia, are anumite ateptri sau pretenii. n fond, toi urmresc ctigul. De aceea, managerul unei firme/companii, reprezent interesul suprem al persoanei juridice; caut varianta cea mai avantajoas care la rndul ei, atrage ctigul, este nevoit s determine care dintre persoanele juridice (firme) sau persoanele fizice sunt mai importante i din ce punct de vedere. De la premisa aceasta, probabil, s-a plecat i n momentul n care s-a conceput sistemul de analizare a stakeholderilor. Stakeholderii se mpart n trei mari categorii, in funcie de domeniul de aciune (interesul acestora) i anume: cei de pe piaa de capital (acele persoane care i aduc aportul bnesc n desfsurarea activitilor: finanatorii, acionarii, creditorii etc.); de pe piaa produselor (consumatorii sau furnizorii); de la nivelul firmei inteni (angajaii din toate sectoarele de activitate).Analiza este compus din dou dimensiuni. n prima (logical framework approach), este determinat relaia pe care stakeholderii o au cu organizaia sau conexiunile dintre acetia, felul n care o decizie intern i afecteaz, i ateptrile acestora n raport cu organizaia. Aceste aspecte sunt elaborate n tabele, matrici pentru a putea observa mai uor corelaiile i consecinele. A doua dimensiune, specific activitilor complexe i de lung durat, contopete cele trei matrici din prima dimensiune i le prezint ntr-o manier simplificat.Pentru exemplificare am s folosesc matricile prezentate de Paul Marinesc n suportul de curs aferent disciplinei Management de proiect.[footnoteRef:8] [8: Marinescu Paul: Management de proiect: suport de curs, Bucureti 2007]

Tabel 1: Matricea de analiz a stakeholderilorSTAKEHOLDERCum se manifest problema pentru fiecare n parte (ur-mrile ei )Care este interesul lor?Evaluarea interesului *Care este influena pe care o au n mediile organizaiei?Evaluarea influenei *Relaia cu alt stakeholderPrioritizarea stakeholder-ilor

12345678 = 4 + 6

*se folosesc notri de la 1 la 5, unde 1 reprezint interes minim iar 5 interes maxim

Tabel 2: Matricea de evaluare a impactului soluiei asupra stakeholderilorCum vor fi outcome-urile i impactul soluiei propuse pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?

STAKEHOLDERObiective stakeholderiBeneficiile soluieiCosturile soluieiImpactul propriu-zis

Tabel 3: matricea de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilorCt de afectai sunt stakeholderii de problema x ?

STAKEHOLDERCum se manifest problema pentru fiecare n parte (urmrile ei)?Capacitatea/Motivaia stakeholderului de a participa la redresarea situaiei*Relaia cu alt stakeholder

* se folosesc notri de la 1 la 5, unde 1 reprezint capacitate/motivaie minim iar 5 capacitate/motivaie maxim

Autorii lucrrii precizeaz ca adesea exist o tendin de confuzie ntre termeni precum output, outcome i impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete i imediate (output), la rezultate generale (outcome) i schimbri n profunzime (impact).Tabel 4: Schema logic a proiectuluiDescrierea impac-tului outcome-urilor, output-urilor / Listarea activitilorIndicatori ai nde-plinirii imactului, outcome-urilor, output-urilor / ai finalizrii adecvate a fiecrei activitiSurse din care sunt culese date despre indicatorii anteriori definii / modaliti de dise-minare a informaieiCondiii care tre-buie ndeplinite pentru a fi atinse imapctul, out-comeurile, output-urile / pentru a fi finali-zate adecvat activitileRiscuri care pot mpiedica atinge-rea impactului, outcome-urilor, output-urilo, output-urilor / finalizarea adec-vat a activitilor

IMPACT

OUTCOME

OUTPUTURI

ACTIVITI

II. SCHIMBAREA1. NECESITATEA SCHIMBRII

n acest prim subcapitol al Schimbrii voi prezenta evenimentele din viaa de zi cu zi care produc i care susin schimbarea. Voi explica diferena dintre micare i schimbare.Principalele elemente ce solicit schimbarea sunt: evoluia n domeniul tehnologiei, explozia cunotinelor (o dat la 15 ani se dubleaz numrul publicaiilor i articolelor tiinifice), nvechirea rapid a produselor, condiiile de munc (pentru eficientizare dar i pentru a reduce riscul apariiilor de accidente), schimbri n natura forei de munc (femeile i intelectualitatea), cadrul legislativ etc.Pentru a explica de ce avem nevoie de schimbare am s detaliez cteva dintre elemente mai sus menionate. Evoluia ramurei industriale a produs tehnologii din ce n ce mai sofisticate i capabile s produc mai eficient i mai rapid ca fiina uman, ele nefiind programate s cunoasc sentimente apstoare. Ca urmare, din ce n ce mai multe companii au apelat la astfel de aparaturi pentru a-i sporii capacitile de munc. Acest lucru a provocat la rndul su o migrare a ateniei umane asupra cunoaterii i a modului de utilizare al aparaturii, lucrul vital ntr-o organizaie ce utilizeaz resurse tehnice i tehnologice. n urma libertii de comunicare, implicit a accesului la informare, s-a produs o explozie a publicailor, indiferent de consistena acestora (pe suport de hrtie sau electronic), fapt ce a condus la schimbri de mentalitate. Obiceiurile i tradiiile combinndu-se din ce n ce mai mult, vechile cunotine se uit. Se pune accentul pe moment i pe timpul prezent. Dup cum ar spune Ford, sa privim cu admiraie fa de trecut i sa avem viziune viitoare. Managerii actuali au misiunea de a colecta informaiile folositoare din ambele sectoare, cele reprezentate de generaiile trecute n a doua jumtate a maturitii (nelepciunea) i cele reprezentate de tineri care sunt dornici s culeaga informaii din ct mai multe domenii i s le pun n aplicare cu prima ocazie. Acesta consider c este motivul principal pentru care, majoritatea managerilor de succes, au vrste cuprinse ntre 35 i 45 de ani. Aceast colectare nu este eficienta( nu nseamn nimic) dac nu este prezentata colectivului i nu da natere unor noi idei pe care mai apoi s le transforme n produse sau servicii i la rndul lor s fie protagonitii schimbrii. Dac exist informaii, aparatur performant i comunicare eficient, se obine creterea productivitii i a rulajului de mrfuri (cantitativ, nu raportat la unitatea de timp). Apar din ce n ce mai multe produse noi cu caracteristici specifice pentru fiecare utilizator dar i care ndeplinesc nevoile generale ale consumatorului. Ca i cunotinele vechi, aparaturile sau produsele ce depesc doar civa ani sunt date uitrii. Spre exemplu n domenii ca IT-ul, o component a calculatorului cumprat la nceputul anului comparativ cu o alta de la mijlocul anului poate ndeplinii doar 50% din potenialul celei din urm. Pe de alt parte, Philip Kotler are o vedere darwian cu privire la acest aspect, considernd c ideile bune vor supravieui pentru c au valoare funcional, iar cele rele se vor pierde (ntr-un interviu acordat realizatorilor publicaiei Business minds).Este important ca un salariat s-i desfoare activitatea ntr-un mediu agreabil, care s-i favorizeze productivitatea i s-i diminueze probabilitate apariiei de accidente. Pe msur ce managerii sunt tot mai contieni de importana condiiilor de munc oferite angajailor n realizarea obiectivelor propuse, acetia vor aloca mai mult timp i resurse pentru a asigura un mediu de munc agreat de tot personalul firmei. Spaii de odihn, pauze de mas sau simpa decorare a biroului sunt tehnici uzitate de tot mai muli administratori. Aceste servicii suplimentare sunt apreciate de angajai astfel c i fac loc cu uurin n normalitatea lucrurilor i ca urmare ajung s se propage de la o companie la alta. Mai nti prin intermediul comunicrii dintre angajaii din diferite organizaii (plan orizontal) i mai apoi de la acetia ctre efii lor ierarhici sub form de nevoi (plan vertical). Pentru pstrarea personalului specializat, instituiile sunt nevoite s in pasul cu cerinele angajailor. Apariia ONG-urilor sau campaniilor de motivare a populaiei spre egalitatea n anse dintre sexe, spre promovarea performanei, prin intermediul reglementrilor i recomandrilor locale, naionale, europene i chiar globale, impun modificri de structur la nivel de organizaie. Schimbrile produse de noua legislaie atrage dup sine noi schimbri n managementul recrutrii, pregtirii sau motivrii resurselor umane.

2. DEFINIREA SCHIMBRII

Termenul schimbare este cel mai des folosit n domeniul sportiv. n fotbal de exemplu, un juctor intr n teren n locul altuia (atacantul este schimbat de un funda sau un mijloca ia locul portarului accidentat). Antrenorii echipelor fac aceste schimbri pentru a modifica aezarea echipei n teren i a centrului de greutate. Centru de greutate este punctul n care acioneaz toate forele. Acesta se poate afla n interiorul echipei sau se poate muta n dimensiunea psihologic. De exemplu cnd o echip conduce cu un avantaj considerabil i nlocuiete un funda cu un atacant d dovad c nu e stul de joc i c i transmite echipei adverse c nu i va permite s micoreze diferena, ba mai mult, va continua s atace i s creasc diferena. De asemenea, membrii echipei vor nelege c antrenorul lor este decis s doboare un record. Am amintit mai sus de centrul de greutate. Acest punct din care pleac toate forele antrenate n meninerea n starea de echilibru (relativ) a unui obiect. Forele sunt definite cu ajutorul masei i acceleraiei. Masa n contextul schimbrii este variabil i ca atare fora generat este schimbtoare. Fora care m face s ma gndesc la rezistena la schimbare ce i gasete utilitate n tiina fenomenelor naturale este fora de frecare (Ff). Ea acioneaz n sens invers fa de direcia de deplasare. Pe lang aceasta mai aduc n discuie greutatea, masa corporal nmulit cu acceleraia gravitaional. Aceasta este o for ce acioneaz n mod automant asupra organsimelor, indiferent de momentul sau locul n care se afl obiectul. O a treia for pe care vreau s o amintesc este fora de traciune, ea are rolul de a pune n micare masa corporal i condiia primar pentru ca aceasta sa-i faca simit prezena este de a fi mai mare dect fora de frecare i greutatea.Dicionarul explicativ al limbrii romne, precizeaz c verbul a schimba reprezint aciunea de a nlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeai natur) [...] a ceda un lucru, un bun, pentru a lua n locul lui altul (echivalent ca valoare), a ceda un obiect pentru altul, a face schimb. Referindu-ne la valoarea unui bun sau a unui lucru, putem spune ca, aceasta este un concept relativ, care ine cont de variabile cum ar fi, sentimentele prezente sau timpul disponibil efecturii tranzaciei. Fiecare individ confer o valoare specific unui obiect n funcie de propriile percepii. Spre exemplu, un inel de logodn din aur care cntrete 3gr. ar putea fi interpretat de ctre un negustor ca, greutate ori preul zilei aferent gramului de aur iar pentru persoana ce l deine ar putea valora i de zece ori mai mult, innd cont de semnificaia afectiv. Utilitatea unui produs ine seam de moment. n deert un pahar plin cu ap este mult mai preios dect un pahar din aur dar fr ap. Din cele dou exemple se poate obseva rolul pe care l joac schimbarea de sitaie n aprecierea valorii unui bun. Schimbarea reprezint nlocuirea, modificarea sau transformarea n form i/sau coninut a unui obiect, proces sau fenomen. (Managementul schimbrii organizaionale Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Armenia Androniceanu Bucureti: Editura Economic, 2008)

3. CAUZELE CARE GENEREAZ SCHIMBAREA

Conform lui Paul Marinescu[footnoteRef:9], forele care solicit schimbarea pot fi clasificate dup criterii politice, economice, socio-culturale sau tehnologice. innd cont de evoluia tehnicilor industriale de exploatare i efectele nocive asupra mediului am introdus un nou criteriu de analizare a cauzelor care genereaz schimbare. [9: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm]

Factorii politici generatori de schimare: legislaia naional si internaional ideologia politic prezent evenimentele semnificative (exemplu: rzboaie) sistemul de impozitare i taxare sindicatele cerinele patronatuluiFactorii economici: competiia furnizorii si colaboratorii reelele de schimb valutar rata omajului grilele de salarizare politica economic naional i internaional politicile de acordare a mprumuturilor i posibilitile de asigurare epuizarea resurselor

Factori tehnologici: tehnologiile informaionale (TV, radio, internet) apariia proceselor noi de producie computerizarea proceselor schimbri n tehnologia de transportFactori socio-culturali: tendinele demografice (migrarea de la rural ctre urban a tinerilor i invers a oamenilor avansi n vrst, schimbul de fore de munc dintre state) schimbri ale stilului de via atitudinea fa de munc atitudinea fa de grupurile minoritare probleme legate de sex etica n afaceri normele sociale cerinele clienilor cerinele angajailor observarea unui nivel de trai mai bun la alii dorina de evoluieFactori de mediu: preocuparea fa de mediu schimbrile climatice apariia calamitilor propagarea schimbrii

n percepia lui Kurt Lewin schimbarea apare ca un echilibru dinamic al forelor de rezisten la schimbare i a forelor ce fac presiune asupra schimbrii[footnoteRef:10]. Psihlogul germano-american consider c elemente generatoare de schimbare, apariia tehnologiilor moderne (schimbarea care produce schimbare), explozia cunoaterii, nvechirea produselor i mbuntirea condiiilor de munc. De asemenea, Lewin, a creat un model al schimbrii format din trei etape: [10: https://en.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin]

prima dat consider c este nevoie ca ineria s fie ntrerupt i s se produc ieirea dintr-o ipostaz de prejudecat (fixaii, eng.: mind set), etap numit sugestiv dezghe (eng.: unfreezing; termen pe care eu l-a traduce n romn ca luminare sau deschiderea minii). La nivel de organizie este necesar reducerea forelor ce menin un anumit comportament i crearea unei stri de disconfort. Astfel se evideniaz diferena dintre comportamentul prezent i cel dorit; membrii organizaiei sunt motivai s produc schimbarea. a doua etap este reprezentat de schimbarea n sine. Este numit micarea ,deoarece se produce trecerea spre noi valori i atitudini specifice. ultima etap reprezint restabilirea echilibrului n organizaie prin conservarea noilor obiceiuri. Acestea se sedimenteaz prin repetarea anumitor activiti. Este denumit nghearea. Dorina unei pri participante este principala cauz care genereaz schimbarea. Cnd am analizat mediul organizaional, am descoperit c exist cel puin dou perspective din care poate fi privit problema, nspre interior i ctre exterior. Aa se manifest i schimbarea, ea provine att din mediul intern organizaiei, ca nevoie ct i din mediul exterior, ca cerin, necesitate. n timp ce prima mbrac o form agreat i se desfuar natural i lin, cea de a doua are un impact imediat i solicit un rspuns rapid i exact, incapacitatea de reacie fiind sancionat de mediu concurenial prin respingere. Aceste medii genereaz fore care actioneaza asupra strii de echilibru a organizaiei i ca urmare, se produce schimbarea.n momentul n care volumul muncii se modific i gradul de ncarcare cu sarcini al fiecrui angajat se modific. n cazul expansiunii, se impun angajri sau perfecionri de procese i echipamente. Toate aceste lucruri, raportate la perioada de dinaintea efecturii lor, reprezint schimbri ale desfurrii activitilor, adic ale organizaiei, reprezinta fora generat din interiorul companiei ca rspuns la oboseala acumulat din creterea aciunilor efectuare.n cazul proiectelor, solicitanii acestora sau clienii, i pot manifesta pe parcursul desfurrii activitii dorina de modificare a rezultatelor i a obiectivelor, fie din cauz c, acestea nu au fost bine definite de la nceput, fie c i doresc s modifice mrimea sau orice alt indicator. n asemenea cazuri trebuie s avem un grad de atenie sporit fiindc modificarea de coninut a proiectului implic fluctuai ale termenelor limit de ncheiere, ale resurselor alocate, a volummului de personalului implicat; lucruri care modific planul conceput iniial i care, dac nu este actualizat i ulterior rediscutat, att cu echipa ct i cu solicitantul sau clientul pot produce neplceri i situaii de disconfort.

4. PRESIUNI INTERNE I EXTERNE CARE FAVORIZEAZ SCHIMBAREA

Presiuni interne: tehnici: nvechirea i casarea aparaturii, neconcordana dintre aparatur i personalul ce o utilizeaz (ajustri de aparatur sau nlocuirea acesteia); operaionali: productivitatea sczut (induce nesiguran n cadrul intern al firmei); socio-culturali (resurse umane): oboseala (utilizarea excesiv a unor persoane conduce la scderea calitii muncii i a randamentului de nedorit), mbtrnirea personalului (impune atragerea de for de munc din timp, pentru a-i acorda timp de instruire i acomodare n cadrul organizaiei, de preferat alturi de membrii experimentai), nenelegerile dintre angajai (reorganizri sau chiar demiteri), nevoile (solicitrile) angajailor; protecia i sigurana muncii: apariia incidentelor i accidentelor (implic msuri corective i programe de instruire), nerespectarea procedurilor i protocoalelor (acest aspect trebuie privit din ambele direcii, cea a persoanei ce nu respect procedura i cea a persoanei care a creat procedura ce nu a fost respectat, aciunea corectiv avnd nevoie de ambele preri), nvechirea echipamentelor; administrativi: lipsa de activitate (poate fi suplinit de grija asupra detaliilor sau chiar de deschiderea ctre alte piee), nemulumirile personalului (fa de modul de administrare), neatingerea obiectivelor (revizuirea lor ntr-un mod mai realist), lipsa transparenei i a comunicrii (implementarea unor politici de stimulare a personalului, daca-i prezinta propria opinie i transmiterea informatiilor n timp util); economici: discrepane salariale ntre angajai (prestatori de munci similare), contracte nvechite (ce nu mai deservesc compania), incapacitatea de plat a obligaiilor etc.Presiuni externe: politice: apariia de moiuni sau legi, modificarea legislaiei, birocraia, influene politice, obligaii contractuale si protocolare, evenimente politice unice (ex: summitul NATO) sau repetitive (ex: o dat la patru ani sunt alegeri); natural: calamiti, schimbri climatice (mai ales n agricultur); socio-cultural: gradul de siguran al populaiei, accesul la transportul n comun (n special pentru ajustri de orar), rata omajului, reelele de socializare (provoac creterea fluxului de informaii), TV, radio, opinia public (tendine), nepotismul, evenimente culturale (ex: finala Champions League impune o cretere a stocului de bere din zona stationului i o diminuare a programului de munc a altor instituii din zon); tehnici i tehnologici: industrializarea, internetul, automatizarea, numrul ridicat de produse nou aprute (pentru a putea rmane competitiv); economice: corupia, inflaia, fluctuaiile de schimb valutar, impozitarea etc.

5. DIAGRAMA CMPULUI DE FORE

Fora ce se opune schimbrii poate fi diminuat prin abordarea sistematic i progresiv a factorilor ce i favorizeaz existena. n funcie de poziia pe care o abordm fa de aceti factori perturbatori vom putea msura proporiile succesului. Pentru nceput este nevoie de analiz pentru a nelege ce anume ne mpiedic sa ne schimbm atitudinea sau obieciurile fa de o cauz, situaie sau organizaie. Dupa ce am depistat factorii ne documentam : cum i-au fcut apariia, cum poti fi combtui, ce probleme pot aprea pe parcurs i ce variante alternative avem n cazul n care ne mpotmolim. La nivel de organizaie, pentru a favoriza schimbarea, aceste informaii trebuie s fie cunoscute de toate persoanele implicate. Cunoaterea presupune i nelegere. Urmeaz procesul de planificare i de punere n practic. Pentru a se produce o schimbare este nevoie sa avem toate lucrurile necesare obinerii rezultatelor (ex: nu putem face pine fr a avea fin sau cuptor; ca urmare, dac vrem s schimbm domeniul de activitate este necesar s dotm n prealabil cu aparatur, s facem stocuri de mrfuri etc.) pentru a nu ne descuraja i pierde interesul pe parcurs. S-a mpmntenit ideea c nu ne-am nscut nvai i ca urmare va fi nevoie s negociem cu puterea noastr pentru a realiza o anumit sarcin i s acceptm un standard de calitate plauzibil. Nu este motivant s ne propunem nite obiective prea ridicate nc de la nceput. De asemenea pentru a ne uura munca i a scurta perioada de tranzit ntre cele dou etape putem apela la alte persoane, organizaii care fac deja lucrul pe care noi vrem s-l realizm. Cooptnd alte persoane sau organizaii n procesul de nvare i adaptare la noile condiii sporim ansele de reuit i grbim procesul de adaptare. Dac schimbarea dorit nu se produce, n ultim instan, se poate apela la aciuni de corectare a comportamentului (constrngeri). Acest tip de stimulare trebuie folosit cu atenie deoarece poate produce efecte nedorite; angajaii pot lucra doar ct s fac impresie bun i dup ce nu se vor mai simii supravegheai vor uita de rolul lor important i vor abate de la bunele practici.Pera Novacovici n lucrarea Personalitatea Alfa Descoper-i vocaia ne explic cum se formeaz un obicei i ct de greu ne este s scpm de obiceiurile pe care nu ni le dorim. El aseamn obiceiul cu o sfoar groas format din nfurarea mai multor ae. Fiecare aa reprezentnd repetiia unui eveniment, unei lucrri. Cu ct repetm mai mult un tip de comportament cu att sfoara va devenii mai groas i mai greu de rupt.[footnoteRef:11] [11: Pera Novacovici : Personalitatea Alfa Descoper-i vocaia 2010]

6. MODELUL NADLER-TUCHAMN DIAGNOSTICAREA NEVOII DE SCHIMBARE

n elaborarea modelului lor, Nadler i Tuchman, pornesc de la mai multe variabile ce trebuiesc analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrri, procese de transformare i ieiri.Mult mai complex, prin prisma numrului de variabile luate n considerare, modelul Nadler-Tushman are la baz aceai concepeie despre organizaie ca sistem deschis, avnd legturi strnse cu mediul prin intrrile din mediu, care, prin procese de transformare, devin ieiri ctre mediu.Variabilele de intrare, care trebuie s fac obiectul diagnosticului, n opinia celor doi autori, sunt reprezentate de caracteristicile mediului (piaa, competiia, legturile cu guvernul, cu furnizorii etc.), de resursele disponibile (capital, tehnologii, fabrici, oameni etc.), un anumit istoric reprezentat de norme i valori specifice, dar i de o strategie, ca o opiune a managementului pentru folosirea resurselor pentru obinere avantajului concurenial.Transformrile evideniate de autorii modelului se concretizeaz la nivelul organizrii formale i informale, a sarcinilor i calitilor personale ale individului.Ieirea se etaleaz la trei niveluri: al organizaiei, sub forma realizrii obiectivelor, utilizrii resurselor i capacitii de adaptare, al grupurilor, sub forma colaborrii i comunicrii, i la nivelul individului, prin performanele nregistrate, comportamentul afiat i prin capacitatea de afiliere la interesele grupului i organizaiei.

7. MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Voi ncepe prin a definii termenul de management ca activitate de organizare i coordonare a unui proces, indiferent de natura lui. A menegeria reprezint a ine n fru, a menine controlul i a stabilii i restabilii direcia necesar. Managementul, ca tiin i mai ales ca practic, este acea soluie ce mbin toate elementele componente (resurse umane, juridice, economice, tehnice etc.) dintr-o organizaie i care are menirea de a le pstra unite n forma cea mai bun, eficient, productiv, economic etc.Deoarece este o activitate complex, managementul este mprit n mai multe subramuri, n funcie de direcia n care acioneaz. Dat fiind contextul actual n care tehnologia a intrat pe pia i a impus reguli i norme noi de funcionare, schimbarea este aproape o obligaie n cadrul organizaiilor. Pentru ca aceast proces s nu prouc dezordine i pentru a putea fi implementat ntr-o manier organizat i agreat este nevoie de o planificare prealabil a acesteia. Cum am adus n context planificarea i organizarea schimbrii este clar c ne referim la managementul schimbrii. Management care presupune depistarea punctelor ce necesit transformri, conceperea cilor prin care acestea s produc favorizarea schimbrii, planificarea i organizarea procesului de schimbare, dirijarea activitilor n direciile dorite, msurarea rezultatelor atinse i instaurarea noilor activiti.Dei am precizat caracterul de actualitate al domeniului, acesta nu este un mister ci a mai fost analizat i pus n practic de reprezentani ai managementului, cum ar fi John Kotter, L. Schlesinger, E. Burdu, McCalman, Paton, Gouldner sau chiar Lucius Cornelius Sulla. Michael Hammer, un revoluionar i un susintor al reconstrcuiei, consider c managementul schimbrii, dac nu a fost ntreprins pn acum, trebuie s nceap n cel mai scurt timp (Trebuie s ne luptm cu inamicul. Azi!). Hammer mai face precizri referitore la timpul de implementare al schimbrii, care poate fi ntre ase luni i cinci ani, n funcie de dimensiunile corporaiei i numrul elementelor ce reprezint obiectul schimbrii[footnoteRef:12]. [12: Tom Brown, Stuart Crainer, Des Dearlove, Jorhe N. Rodrigues : Business minds, Editura Publica, 2002]

J. Kotter i L. Schlesinger despre managementul schimbarii: se concentreaz pe identificarea surselor de rezisten la schimbare i furnizarea unor ci de depire a acestora[footnoteRef:13]. [13: Eugen Burud, Gheorghe Cprrescu, Armenia Androniceanu: Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, 2008, ediia a treia]

Primul dintre acetia defalcheaz schimbarea n sistem de urgen n apte etape: formarea unei coaliii ndrumtoare puternic dezvoltarea unei viziuni i a unei strategii comunicarea viziunii schimbrii extinderea aciunilor la scar larg celebrarea victoriilor pe termen scurt revigorarea continu a iniiativei cu proiecte i practici noi ancorarea schimbarii n cultura corporaiei E. Burdu definete managementul schimbrii organizaionale ca ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control a unor msuri de nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia.

8. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI SCHIMBRII

Orice drum ncepe cu un prim pas. n zilele noastre mi amintesc din ce n ce mai des dou idei contradictorii i care merg totui mpreun, ca o necesitate a omenirii. Dup prerea mea ele instig ctre performan. Eterna nemulumire a omului. Cnd are ceva isi doreste altceva. Bnuiesc c din dorina de a avea un trai ct mai bun, ceteanul zilelor noastre i planific activitile i acord, pe ct posibil atenie prezentului (ex: reclam Pepsi: Leave for now). Dorina individual se transmite automat i la niveluri superioare, mai complexe, n care sunt implicate mai multe persoane. Viziunea de viitor ne prezint rezultatele dorite. Pe baza acestei viziunii se construiesc obiectivele strategice, de obicei pentru o ct mai bun integrare pe piaa n care i desfoar activitatea organizaia. Politicile manageriale reprezint rezolvrile proprii conducerii unei organizaii. in cont de obiective, resurse materiale i umane, de modul de recuperare a investiiilor i de ncadrarea acestora n timp.Leadershipul privit din perspectiva schimbrii reprezint activitatea de ndrumare a angajailor spre direciile dorite. Un leader bun va tii s comunice personalului nevoia de schimbare i-i va motiva ndeajuns de mult nct acetia s depeasc rezistena indus de obiceiuri, comoditi, temeri(frici) sau dependene.Pentru a putea aborda sistematic i organizat o cauz, este nevoie de o planificare riguroas a aciunilor. Pentru a putea realiza un obiectiv mre este nevoie de o iniiere i de un proces de nvare, cunoatere, iar dac acestea nu sunt efectuate n ordinea fireasc rezultatelor vor ntrzia s apar sau nu vor aprea de loc.Formarea obiceiurilor prin repetarea n mod sistematic i organizat a activitilor ce sunt propuse pentru schimbare constituie etapa de aplicare a schimbrii. Prin demararea unei aciuni nu nseamn neaprat i obinerea rezultatului dorit, ns, pentru a produce schimbarea propus se poate repeta aciunea de cte ori este necesar.

9. SCHIMBAREA CA PROCES DE PLANIFICARE

Planificarea este definit n Dicionarul Enciclopedic ca activitate de programare, organizare, coordonare a unei activiti pe baz de plan[footnoteRef:14]. [14: Marcel D. Popa (Coordonare General): Dicionar Enciclopedic O-Q Vol. V, Editura Enciclopedic, Bucureti, 2004]

Enunarea obiectivelor necesare n vederea producerii schimbrii propuse. Se va urmrii enunarea conform criteriilor SMART. Schimbarea propus trebuie s fie specific (exact, la obiect), msurabil (s fie cunatificabil; exemplu: trei calculatoare), abordabil (de atins), relevant (s fie n concordan cu rezultatele ateptate) i s fie ncadrat n timp (s aibe un nceput i un sfrit). Pasul urmtor enunrii obiectivelor este defalcarea acestora n sarcini i activiti mai mici ce vor fi transpuse ntr-un program de lucru. Una din tehnicile de lucru ntr-o asemenea faz este notarea tuturor activitilor necesare pe cte un bileel numerotat. Clasificarea bileelelor (sarcinilor de ndeplinit) n funcie de gradul de dependen dintre acestea i ealonarea n timp. Cu aceste dou activiti ncheiate se poate prezenta desfurarea proiectului, n cazul nostru, schimbrii propuse, pe uniti de timp. Ca element suplimentar, numele persoanelor responsabile de o activitate vor fi trecute n dreptul acesteia. Prezentarea sistematic cu ajutorul graficelor se numete diagram GANT iar analiza drumului critic cu ajutorul diagramei matricilor cu preceden permite o vizualizare de ansamblu a tuturor activittilor i a relaiilor posibile create ntre participanii la desfurarea proiectului.

10. MODELUL SCHIMBRII N TREI ETAPE MODELUL LEWIN

Kurt Lewin a fost un psiholog germano-american ce s-a nscut n 1890 i a devenit un pionier modern al socialismului organizaional i al psihologiei aplicate. n anul 1947 Lewin a elaborat un model de management ce i poarta numele n prezent[footnoteRef:15]. Acest model cuprinde trei etape distincte: [15: https://en.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin]

Prima etapa consider c este nevoie ca ineria s fie ntrerupt i s se produc ieirea dintr-o ipostaz de prejudecat (fixaii, englez: mind set), este numit sugestiv dezghe sau destructurare (englez: unfreezing; termen pe care eu l-a traduce n romn ca luminare sau deschiderea minii). La nivel de organizie este necesar reducerea forelor ce menin un anumit comportament i crearea unei stri de disconfort. Astfel se evideniaz diferena dintre comportamentul prezent i cel dorit. Membrii organizaiei sunt motivai s produc schimbarea, leaderul joac un rol important.Pentru a putea demara procesul schimbrii este necesar s se fac referire la credine , valori, atitudini sau comportamente proprii i a le cuprinde ntr-un singur text (mesaj) ce va avea rolul motivrii personalului.Partea practic a aceastei etape este abordat prin prisma determinrii domeniului n care este nevoie de schimbare (cercetarea companiei pentru a ntelege situaia prezent i a nevoii de schimbare), obinerii suportului din partea superiorilor (o analiz a stakeholderilor facuta inainte de cererea ajutorului ne va propulsa in pozitia in care vom stii ce anume ii motiveaza pe fiecare si vom putea prezenta schimbarea ca un proces important pentru ei si pentru organizatie), dezvoltarii sentimentului de necesitate a schimbarii la nivel individual (aceasta reprezinta comunicarea unui mesaj ce ii va lumina pe toti participantii de ce anume este nevoie de schimbare) si gestionarii nemultumirilor, ingrijorarilor sau indoielilor exprimate de cei implicati sau afectati de procesul de schimbare.A doua etap este reprezentat de schimbarea n sine. Este numit micarea deoarece se produce trecerea spre noi valori i atitudini specifice. Dup incertitudinea creat n prima etap oamenii ncep s reacioneze, s caute rezolvri noi. Noile soluii sunt influenate n mod direct de modul n care leaderul a expus obiectivele schimbrii propuse i mai ales de utilitatea pe care o percep angajaii.n realitate exist situaii n care oamenii se opun schimbrii propuse, mai ales aceea care beneficiaz de avantaje n configuraia de la care se pornete sau situaii n care personalul (sau o parte din acesta) nu nelege nevoia de schimbare sau pai pe care trebuie s-i urmeze n noua form. Leaderii nu trebuie s uite c n cazul relaiilor interumane ce pare puin reprezint mult i ce pare mult reprezint puin. Cu alte cuvinte nu trebuie s grbeasc procesul artificial ci trebuie s acorde timpul necesar fiecarui n a putea implementa schimbarea. Ultima etap reprezint restabilirea echilibrului n organizaie prin conservarea noilor obiceiuri. Acestea se sedimenteaz prin repetarea anumitor activiti; este denumit ngheare sau restructurare. ntr-o lume aflat n permanen micare o sedimentare a unei aciuni pare o idee eronat ns atunci cnd schimbarea s-a produs la dimensiuni mari i mai ales cnd, noile obiceiuri s-au dovedit s confere un beneficiu sporit este de dorit ca acestea s fie pstrate n detrimentul celor mai puin folositoare. Perseverena ne confer un grad ridicat de speran c schimbarea propus, ce s-a dovedit a fi benefic, va devenii un obicei.Acestui model i mai este ascoiat imaginea unui cub de ghea ce trebuie inntrodus ntr-un suport triunghiular. Pentru a realiza schimbarea este nevoie de a-l dezghea.

III. PERFORMANA IMPERATIV ORGANIZAIONAL

1. PERFORMANA LA NIVEL ORGANIZAIONAL

Performana, conform Dicionarului Enciclopedic[footnoteRef:16], reprezint rezultat prestigios obinut de un sportiv sau de o echip; realizare deosebit dintr-un domeniu de activitate practic. Rezultatul cel mai bun dat de un sistem tehnic, de o main, de un aparat etc. [16: Marcel D. Popa (Coordonare General): Dicionar Enciclopedic O-Q Vol. V, Editura Enciclopedic, Bucureti, 2004]

Scopul principal al managementului performanei este acela de a asigura existea performanei individuale, colective sau organizaionale, ca prim proces, urmat mai apoi de conceperea unor strategii de performan menite s creasc gradul anual de cretere al acesteia. La nivel organizaional se vorbete de managementul performanei n colaborare cu domenii manageriale precum HR, cunoaterii (knowledge management), enterprise arhitecture, gndire sistematic. Nivelul traditional la care managementul performantei este folosit in organizatii este cel individual, performanta individuala fiind privita in contextul organizational. Este probabil, nivelul cu cea mai lunga evolutie in istorie, reflectand maturitatea nivelului organizational[footnoteRef:17] (Brudan, 2009). Pentru asigurarea unui management de performan individual se urmrete atingerea unor obiective specifice prin intermediul standardelor precise, raportate la toate nivelurile organizaiei. [17: www.managementulperformantei.ro/pages/integrare/introducere/niveluri-in-managementul-performantei4.html ]

n literatura de specialitate este prezentat performana ca un raport ntre obiectivele propuse i gradul de ndeplinire al acestora sau ca posibilitate a organizaie de a-i ndeplinii obiectivele viitoare (creterea obiectivelor ndeplinite).Cheia spre atingerea perfomanelor manageriale ale unei organizaii este reprezentat de msurtorile multiple i analiza acetsora. Rezultatele acestor aciuni se finalizeaz n evaluri, statistici comparative, control, auto-evaluare i mbuntirea continu.Managementul performanei cuprinde mai multe arii de aciune: nivel strategic, cadrul general al unei companii. Trei etape ce definesc abordarea performanei din prisma strategic: proiectarea unui sistem de management strategic, dezvoltarea unui sistem de raportare strategic i elaborarea unui model de performan bazate pe comportament (de Waal 2007); nivel operaional, urmrete atingerea obiectivelor i se afl n strns legtur cu ramura contabil (prin ajutorul creia primete informaii concrete, acestea poart denumirea de indici de performan); nivel individual, dei face referire la individ este cel mai reuconscut model de management al performanei. Activitile managementului se bazeaz pe facilitarea accesului la o pregtire propice

2. INDICATORI DE PERFORMAN

Un indicator de performan poate fi definit ca un eveniment observat, prelevat, msurat, determinat prin calcul, care permite identificarea calitativ sau cantitativ a unei schimbri pozitive sau negative a comportamentului unui procedeu.Indicatorii reprezinta entitatea care arata starea dorita (caracteristici/parametrii), calea de urmat pentru a-i imprima calitatile, parametrii unui produs. Pentru explicarea indicatorilor se recurge la text scris, tabele, scheme logice, desene, unitati cunatificabile (numere) sau chiar culoare, miros, gust etc.Indicatorul de performanta contureaza limitele asteptate.

Exemple de indicatori de performanta (manageriala): Numarul de pagini ce vor explica o naumita procedura Numarul procedurilor enuntate pentru desfasurarea unei activitati Numarul de persoane imiplicate in realizarea proiectului x Timp total alocat sedintelor cu stakeholderii Ponderea resurselor alocate cercetarii din totalul veniturilor lunare Timpul zilnic locat aprovizionarii (ore/zi) Productivitatea: numarul calculatoarelor reparate intr-o zi Gradul de ocupare al locurilor dintr-un cinematograf n intervalul orar 16-22 Numrul mainilor ce au depit cu mai mult de 30km/h viteza legal, n dreptul radarului din localitatea Cciulata

Indicatorii de performanta sunt elemente specificate in standardul de calitate ISO 9001 si sunt instrumente folosite in cadrul Managementului Calitatii Totale pentru a determina situatia actuala in raport cu precedenta sau cu standardul propus si, ulterior, a emite directii de urmat pentru atingerea obiectivelor.

IV. STUDIU DE CAZ

1. ANALIZA MEDIULUI

1.1. MEDIUL INTERN

Acestea sunt o parte din elementele componente ale Companiei Tarom. Ele sunt prezentate separarat dar n realitate se ntreptrund i formeaz acest tot unitar. Prin prezentarea elementelor voi contura profilul companiei din punctul ei de vedere.Istoric[footnoteRef:18]: [18: www.taron.ro/despre-noi/compania-tarom/istoric/; https://en.wkipedia.org/wiki/TAROM/]

1920 a fost creat Compania Franco-Romn pentru Navigaie Aeriana (CFRNA).1925 prima destinaie intern romneasc: Galai.1926 i schimb numele n Compania Internaional de Navigaie Aerian (CIDNA) .1930 o nou schimbare de nume LARES (Liniile Aeriene Romne Exploatate de Stat).1937 fuziune LARES cu principalul su adversar, SARTA (Societatea Romn de Transporturi Aeriene).8 august 1945, dup cel de al doilea rzboi mondial a luat natere compania aerian TARS Transporturile Aeriene Romno-Sovietice (n acea perioad compania s-a aflat n subordinea ambelor guverne).La 1 februarie 1946 TARS a deschis rute interne de pe Aeroportul Bucureti-Bneasa.18 septembrie 1954, este data la care guvernul Romniei a achiziionat aciunile sovietice i din acel moment s-a nfinat Compania TAROM (Transporturile Aeriene Romne, denumire pe care o pstreaz i n zilele noastre).n perioada 1950-1960 Romnia se afla sub dominaie sovietic, fapt ce a condus la obligaia de achiziionare de aeronave de tip sovietic. Dup anii 1970 acest lucru s-a modificat iar TAROM, la momentul respectiv, a fost prima companie estic ce a achiziionat avioane de provenienta occidental (B 707 i BAC 1-11). n anii 1980 a urmat achiziia de aeronave ROMBAC, avioane produse sub licen britanic n Romnia. Anii 90, post-comunism, TAROM a putut s achiziioneze mai multe avioane produse n occident i s-i mbogeasc flota, pe lng aeronavele de tip B707au mai fost introduse n flot trei avioane de tip Airbus A 310, fapt ce a favorizat dezvoltarea Companiei prin deschiderea unor noi curse long-courrier (tipurile de zbor efectuate de companiile aeriene sunt mprite n trei categorii, n funcie de durata i distana pe care un avion o petrece n aer: sub trei, ntre trei i ase, peste ase ore)[footnoteRef:19]. [19: https://en.wikipedia.org/wiki/flight-lenght]

n anul 2006 TAROM a ocupat prima poziie n topul punctualitii realizat de Asociaia Companiilor Europene de Aviaie ACEA25 iunie 2010 reprezint data la care TAROM a aderat la aliana SkyTeam i a devenit membru cu drepturi depline.

Misiunea TaromMisunea principal a companiei TAROM, dup cum ne spune si numele, este de a transporta pasagerii din i nspre Romnia. Compania a luat natere ca necesitate a oamenilor de a ajunge rapid ntr-o alt localitate i pentru a deservii pota n distribuirea corespondenei.Compania TAROM i cldete existena i imaginea pe baza profesionalismului i respectului fa de clieni. Aceste valori sunt consolidate de atenia sporit acordat siguranei i securitii la bordul aeronavelor i de eforturile colective de asigurare a confortului i respectrii programului de operare.Performana asigurat de marea familie este orchestrat de un management competitiv al flotei moderne i personalului special calificat n centrele TAROM i cele de prestigiu din ntreaga lume. Expresia o mare familie este un termen uzitat n rndul personalului navigant al companiei, probabil datorit timpului petrecut mpreun care, n unele cazuri, depea timpul petrecut cu familiile.Viziunea TAROM este redat de o lume construit pe baza experienelor dobndite n urma cltoriilor i de tendinele globale care permit accesul la informaii. Obiectivele TAROM fac trimiteri la aportul adus de companie n dezvoltarea domeniului aviatic i la gradul de implicaare n procesul de protejare a mediului nconjurtor.

Flota TAROM 2 Airbus A 310 (unul dintre acestea este special arnjat pentru a deservii transportul efilor de stat): 209 pasageri (20 busines, 189 economy); achiziionate n 1992 4 Airbus A 318: 113 pasageri (14 busines, 99 economy)/107 pasageri (26b, 81e); achiziionate n 2006 4 Boeing 737 saeria 300: 124 pasageri (10b, 114e)/118 pasageri (16b, 102e); 2 dintre acestea au fost achiziionate n 1993 i alte 3 n 1994 4 Boeing 737 seria 700: 116 pasageri (14b, 102e); achiziionate n 2001 1 Boeing 737 seria 800: 186pasageri (186e), achiziionat n 2008 7 ATR 42-500: 68 pasageri (68e); achiziionate n 1998 2 ATR 72-500: 48 pasageri (48e); achiziionate n 2009Din datele prezentate se observ o vrst medie de 11 ani pentru aeronavele aflate n exploatare. Airbus-urile A 310 au o uzur sczut datorit modului de utilizare a aeronavei, o perioad destul de lung acestea nu au fost folosite din cauza costurilor ridicate pe rutele operate de TAROM. Activitate n teritoriuSediul companiei se afla pe Calea Bucurestilor nr. 224F, Otopeni, Judetul Ilfov, Romania. Spaiile de care compania se folosete pentru desfurarea activitii de la adresa mai sus menionat sunt: Hangar i platform hangar Cldire de birouri cu dou parcri Birouri nchiriate de la Aeroportul Internaional Henry CoandCompania are puncte de lucru (agentii, biroui, filiale, subunitati, sucursale, reprezentante) atat in tara (Arad, Bacau, Bistrita, Baia Mare, Botosani, Bucuresti, Caranseves, Cluj-Napoca, Constanta, Craiova, Iasi, Oradea, Piatra Neamt, Ploiesti, Resita, Satu Mare, Sibiu, Suceava, Timisoara, Targu Mures, Tulcea) cat si in strainatate (Atena, Barcelona, Bruxelles, Budapesta, Chisinau, Frankfurt, Istambul, Larnaca, Londra, Lyon, Madrid, Milano, Munchen, Paris, Roma, Tel-Aviv, Viena, Zurich). Statutul companiei Tarom, Articolul 4.

Structur organizatoric

TAROM este compania naional a Romniei iar acionarul majoritar este Ministerul Transporturilor i Locuinelor, acesta deine 96,97% din aciunile companiei.Compania Tarom este condus de Christian Edouard Heinzman, director general executiv (Chief Executiv Officer), Michael Moriaty (Chief Financial Officer) i Consiliul deAdministraie format din ase persoane ( preedintele, vicepreedintele i membrii activi).

Activitatea din interiorul companiei este structurat, conform organigramei (Anexa 1), n 19 secii i birouri: Direcia Operaiuni Zbor (DOZ) are ca obiect de activitate asigurarea suportului necesar ndeplinirii unei misiuni de zbor prin alocarea personalului aeronavigant, alocarea aeronavelor, ndeplinirea formalitilor scriptice etc. pentru fiecare curs derulat. Direcia Operaiuni Sol asigur asisten aeronavelor i echipajelor n timpul n care acestea se afl la sol. Asigur ncrcare bagaje, centrajul aeronavei, alimentare cu combustibil, mbarcarea pasagerilor, asisten pasagerilor etc; personalul de sol face legtura ntre diverii furnizori implicai i aeronav sau echipaj i se afl n relaii de comunicare cu Centrul de Coordonare i Control din cadrul Direcia Operaiuni Zbor. Este reprezentantul companiei in relatiile cu tertii. Personalul Direciei Tehnice asigur asisten de specialitate n remedierea defectelor sau reviziile necesare exploatrii (verificri zilnice, sptmnale, dup un anumit numr de ore zburate, revizii generale etc.) Directia Comerciala politici comerciale Directia Financiara politici si strategii financiar-contabile, bugetul annual, plata salariilor, plata impozitelor si taxelor, analiza financiar-contabila si alte operatiuni financiar-contabile Serviciul Tehnologii Informatice sisteme de date si comunicatii interne Departamentul Siguranta Zborului si Calitate alinierea procedurilor si politicilor interne cu reglementarile internationale Departamentul Cargo Departamentul Juridic si Resurse Umane departament obtinut prin contopire; structura organizationala, recrutare si selectie, promovari, arhivarea si distrugerea documentelor Serviciul Secretariat General coordoneaza activitatea Registraturii, organizeaza sedintele Consiliului de Administratie, AGA, Cosniliul Director Executiv Serviciul de Contracte si Proceduri Achizitii negociere, semnare si arhivare contracte Compartimentul Control Financiar de Gestiune Compartimentul Audit Intern evaluarea managementului, administrarii fondurilor si patrimoniului Compartimentul Actiuni Speciale aparare si securitate civila sau nationala, gestionarea situatiilor de urgenta Serviciul Intern de Securitate si Sanatatea in Munca prevenirea riscurilor profesionale, informare si instruire Centrul de Pregatire a Personalului propriu sau a altor companii/persoane interesate Biroul Administrare Patrimoniu Directia Relatii Internationale si Alianta Sky Team coreleaza politica comerciala a companiei cu normele internationale si favorizeaza mentinerea relatiilor de colaborare cu aliatii Sky Team Compartiment Comunicare relatiile cu mass-media si cu publicul; promoveaza imaginea Companiei Tarom.

Condiii de munc i Resurse umane

Buna funcionare este asigurat prin intermediul mai multor tipuri de programe de munc, printre acestea se pot distinge urmtoarele: Program variabil (specific personalului navigant i reprezentanilor de escal) Ture ce asigur prezena n permanen a unei persoane n departamentul respectiv (12h lucru 24h liber + 12h lucru 48h liber) Luni Vineri: 8 ore/zi, Smbt, Duminic: Liber (specific personalului administrativ i executant, altul dect cel prezentat anterior) Ture care asigur o prezen sczut a personalului n afarara orelor prezentate anterior (7AM-7PM, o zi da, una nu)

Transportul persoanelor este asigurat de companie prin autobuze sau microbuze care pleac din diverse zone ale Bucuretiului la anumite ore sau prin acordarea de Bonuri Valorice. Accesul la mijloacele de transport este garantat n temeiul codului muncii; obligativitatea angajatorului de a asigura transportul personalului din afara localitii. n cadrul DOZ, personalul executiv beneficiaz de spaii de relaxare i de aparatur de pstrare a mncrii la receTabelul urmtor prezint evoluia pe o perioad de apte ani a numrului total de persoane ce i desfoar activitatea n cadrul companiei Tarom. ANNUMR ANGAJAI TAROM

20052289

20062333

20072338

20082471

20092517

20102353

20112200

Comunicarea din interiorul companiei este facilitat prin intermediul unei reele fixe de telefonie i a INTRANET-ului. Comunicarea cu echipajele aflate n misiune este realizat prin intermediul telefoniei mobile, pentru acest lucru este oferit un telefon de serviciu pentru fiecare echipaj care are de ndeplinit misiuni de zbor n afara teritoriului Romniei. Tot n cadrul comunicri, de data aceasta dintre diferitele nivele ale companiei, exist proceduri i manuale de operare publicate, att n englez ct i n romn.Prin publicarea manualelor companiei se asigur calitatea n munc i creterea continu a nivelului de cunotine. La nivel de companie se urmrete implementarea unui sistem de cooperare ntre angajai. Acesta poart denumirea de Company Resource Management i este varianta avansat a conceptului de Cockpit Resource Management. Aceast sistem propune folosirea tuturor resurselor existente ntr-un moment cu ajutorul comunicrii i a colaborrii dintre diferitele sectoare i comunicarea reprezint factorul cheie n determinarea resurselor existente i, mai apoi, n distribuirea sarcinilor. Desfurarea cursurilor de prezentare s-a desfurat pe o perioad de trei ani, anul curent fiind ultimul.

Repere tehnice i tehnologiceDatorit exploziei de cuntine i a evoluiei tehnologiei Compania Tarom i-a dotat spaiile cu aparatur i aplicaii menite s mbuntaeasc procesele. Aproape toate birourile beneficiaz de calculatoare performante i programe de operare liceniate. Soft-urile cumprate nu sunt utilizate la potenialul maxim deoarece acestea nu ndeplinesc n totalitate necesitile companiei sau cerinele angajailor.Aeronavele din flota companiei ntrunesc condiiile de funcionare n spaiul aerian al Uniunii Europene. Aparatura de la bordul aeeronavelor permite operarea acestora n condiii de siguran i confort sporit al pasagerilor i membrilor de echipaj. La bordul avioanelor exist o list ce inventariaz toare sistemele disponibile i necesare pentru buna funcionare. n cazul apariiei de defecte echipajele consult aceast list i mpreun cu echipa tehnic decid dac defectul permite operarea n condiiile prezente. De cele mai multe ori, n cazurile n care este permis operarea, n list sunt indicate anumite manevre (proceduri, aciuni) ce trebuiesc fcute nainte ca aeronava s prseasc suprafaa solului. Acestea au rolul de a crete gradul de contientizare al echipajelor despre lipsa unui sistem funcional. De asemenea, exist situaii n care indicaiile prevzute limiteaz operaional aeronava (distana maxim pe care o poate parcurge, nivelul maxim la care poate urca sau numrul maxim de curse pe care le poate efectua pn la remedierea defectului etc.).

Servicii i destinaii oferite de companie:1. Zboruri interne:Baia Mare

Cluj Napoca

Iai

Oradea

Satu Mare

Sibiu

Suceava

Trgu Mure

Timioara

2. Zboruri Europa:Amsterdam

Atena

Barcelona

Belgrad

Bruxel

Budapesta

Chiiunu

Dublin

Dubrovnic

Frankfurt

Istambul

Larnaca

Londra

Madrid

Miunhen

Nisa

Paris

Roma

Salonic

Sofia

Viena

Cluj Viena

Sibiu Miunhen

Iai Londra

Iai Roma

Iai Bolonia

Iai Torino

Iai Dublin

3. Zboruri internaionale:Aman

Beirut

Cairo

Dubai

Tel Aviv

4. Zboruri charter i cargo n toat lumea5. Asisten tehnic proprie i pentru alte companii6. Programe de colarizare

Situaie financiarCompania Tarom a nregistrat pierderi n ultimii 10 ani; n primul trimestru al anului curent, n urma negocierilor purtate de conducere cu frunizorii i a politicilor de scdere a costurilor si majorare a veniturilor s-a nregistrat o diminuare a pierderilor, comparativ cu aceai perioad a anului anterior (2012) de aproximativ 25%. Obiectivele financiare ale Companiei sunt reducerea pierderilor i obinerea de profit pana la finele anului 2015. Reglementrile interne, naionale i internaionale oblig operatrul aerian s i desfoare activitatea dup anumite directive, pe care s le consemneze n diferite manuale. Ca urmare Compania TAROM a emis un numr de manuale de proceduri i politici de funcionare. Manualele de operaiuni se mpart n patru volume: Generaliti (General Basic), Aeronave (Aircraft Operating Matters), Manual de Rut i Performane (Route and Performance Manual), Pregtire (Training Manual). Alte manuale din cadrul companiei: Degivrare (De-Icing Manual), Manualul nsoitorului de Bord (Cabin Crew Manual), Lista minim de echipamente funcionale (Minimum Equipment List) etc.1.2. MEDIUL EXTERN

Imaginea prezint modul n care Compania Tarom este conectat cu mediul extern. Clienii: persoane fizice Pasagerii companiei TAROM sunt alctuii n mare parte de ceteni romni ce aleg un mod de a cltorii n condiii de siguran i confort peste medie, ba chiar superioare. Aceste condiii nu reprezint totui singurele principii n alegerea biletului, preul fiind un factor adesea adus n discuie de potenialii clieni. Profilul pasagerului care agreaza seviciile oferite de TAROM este acea persoan care cltorete de cel puin dou ori pe an prin intermediul avionului i care i rezerv biletul cu 15-20 zile nainte de curs. Persoan cu vrsta de 18 ani sau mai mult. Motivele cele mai ntlnite pentru care pasagerii companiei aleg s cltoreasc sunt, nu neaprat n ordinea preferinelor: participarea la conferine/trguri/expoziii, interes de serviciu/afaceri, vacan, vizit la rude/prieteni, la munc n strintate sau studii.n urma sondajelor de opinie efectuate la bordul aeronavelor a reieit c majoritatea pasagerilor i achiziioneaz bilete prin intermediul ageniilor de turism iar perioada de timp dintre momentul achiziiei i data zborului difer n funcie de tipul de cltorie efectuat. Pasagerii sunt n general mulumii de serviciile companiei iar ca dorine de mbuntire fac referire la confortul oferit (scaune confortabile sau elemente de divertisment).Persoane juridice:Corporatii, echipe de sportive, operatori turism (exemple: Paralela 45, Prestige Tours, TezTour), companii de aviatie (exemple: asistenta tehnica avioane, instruire de personal).Guvernul si presdentia Romaniei zboruri oficiale

Furnizori Handling: diverse agentii existente pe fiecare aeroport (exemplu: Landmark Aviation) Servicii catering (la Otopeni Alpha Rocas) Survol: Eurocontrol Cazare: Grup Continental, Hotel Traian Iasi Servicii de navigatie: Jeppesen Asigurari: Omniasig, Astra Servicii bancare: BRD Groupe Societe Generale Combustibil de aviatie: Petrom, AirBP, Shell Aviation, OMV Inchiriere si achizfitii piese: ATR, Airbus, Boeing Comunicatii: Orange Romania, Romtelecom, RDS Publicatii: Adevarul, Forbes Apa: Cumpana Papetarie si consumabile: Xerox Curatenie: Romprest Uniforme: Ctlin Botezatu etc.n primul trimestru al acestui an, conform unui comunicat de pres prezentat pe paginal oficial a Companiei, operatorul aerian a renegociat un numr de 12 contracte, negociere n urma crora pierderile s-au diminuat.Petrolul de aviatie este unul din principalele elemente consumatoare de resurse n cadrul companiei. n anul 2012 n topul celor mai profitabile 10 companii din lume se aflau 5 companii cu doemniul de activitate n exploatarea zcmintelor peroliere. Printre acestea se numr i Gazprom, ocupanta primei poziii. Din acest top este lesne de nteles gradul de importan pe care l joac petrolul pe toate pieele lumii; din punct de vedere economic. Acesta este un exemplu clasic al cererii si ofertei: companiile aeriene prin lupta de reducere a consumului de carburani ofer un surplus cantitativ, fapt care conduce la diminuarea preului, prin scderea utilitii acestuia.

Confederaiile sindicaleNumrul mare de angajai a condus la asocierea acestora n grupuri sindicale pentru aprarea drepturilor diferitelor categorii de salariai. Sindicatul Pilotilor de Linie din Romania Sindicatul Personalului Navigant TAROM Sindicatul National Tehnic TAROM Sindicatul de Exploatare Tehnica Aeronave Sindicatul Insotitorilor de Bord din Romania Sindicatul Independent Operational TAROM Sindicatul ETOS Sindicatul Democratic Siguranta Zborului Sindicatul National al Agentiilor TAROM Sindicatul Liber Independent al Personalului Economic si FunctionalTratatul care guverneaz juridic nelegerile dintre confederaiile sindicale i conducerea companiei este numit Contract Colectiv de Munc i prezint detaliat obligaii i ndatoriri ale ambelor pri semnatare. Se conduc operaiuni de negociere i adaptare a contractului la noile nevoi ale prilor n fiecare an.

Factorul PoliticLegislaie national si internaionaln prezent, activitile aeronautice civile pe teritoriul i n spaiul aerian naional sunt reglementate prin Codul Aerian al Romaniei, consolidat cu Legea nr.399/2005 i prin alte acte normative n materie, prin Convenia privind aviaia civil internaional, semnat la Chicago la 7 decembrie 1944, precum i prin tratatele bi-i multilaterale, la care Romania este parte.Conform art.2(2) din Codul Aerian, prin activitile exercitate de Compania TAROM nu se aduce atingere suveranitii depline i exclusive asupra spaiului aerian naional (coloana de aer situat deasupra teritoriului de suveranitate al Romaniei, pna la limita inferioar a spaiului extraatmosferic) i se respect reglementrile referitoare la aparare, ordine si sigurant national.n spaiul aerian ntional se desfaoar att trafic aerian general, ct i trafic aerian operaional. Clasificarea spaiului aerian naional din punct de vedere al asigurrii serviciilor de trafic aerian se stabileste n conformitate cu standardele elaborate de organizaiile internaionale de aviaie civil la care Romania este parte contractant.n timp de pace, Ministerul Transporturilor mpreun cu Ministerul Aprarii Naionale, organizeaz spaiul aerian naional i stabilete principiile i regulile de folosire a acestuia pentru activitile aeronautice civile sau militare, dup caz.[footnoteRef:20] Acestea pot restrictiona sau interzice temporar desfsurarea traficului aerian ntr-o poiune ori n ntreg spaiul aerian naional din motive privind aprarea, ordinea public i sigurana national, conform atribuiilor ce le revin. [20: www.mt.ro/transparenta/2009/OMTI_infiintare_TMA%20Cta.pdf ]

Conform art.80 din Codul Aerian, Ministerul Transporturilor este autoritatea de stat responsabil pentru protecia aviaei civile mpotriva actelor de intervenie ilicit conform Programului Naional de Securitate Aeronautic, aprobat prin hotarare de Guvern.n 1991, Romnia s-a alturat statelor membre ale Conferinei Europene de Aviaie Civil (ECAC), organizaie interguvernamental care are ca obiectiv promovarea dezvoltrii continue a siguranei zborului, precum i a unui sistem de transport aerian european eficient, ntreaga activitate a Autoritii Aeronautice Civile Romne avnd ca scop armonizarea politicii i practicilor sale cu cele ale statelor membre. .Regia autonom Autoritatea Aeronautic Civil Romn, n forma n care i desfsoar activitatea n prezent, a fost nfiinat prin Hotrrea de Guvern Nr. 405/12.08.1993. Art.2 al acestei hotrri stipuleaz urmtoarele: Autoritatea Aeronautic Civil Romn are ca obiect de activitate asigurarea aplicrii reglementrilor aeronautice naionale i supravegherea respectrii lor de ctre persoanele juridice i fizice, romne sau strine, care desfoar activiti aeronautice civile ori proiecteaz sau execut produse pentru aviaia civil pe teritoriul Romniei, precum i executarea prevederilor nelegerilor i acordurilor aeronautice internaionale, la care statul romn este parte.Autoritatea Aeronautic Civil Romn, persoan juridic romn, cu sediul n Bucureti, os. Bucureti-Ploieti nr. 38-40, funcioneaz ca regie autonom de interes public naional, pe baz de gestiune economic i autonomie financiar, desfurndu-i activitatea conform prevederilor Legii Transporturilor, Codului Aerian, hotrrilor i ordonanelor guvernamentale, ordinelor ministrului de resort, deciziilor directorului general i ale altor reglementri specifice aplicabile, n vigoare.n anul 1993, autoritatea aeronautic naional alturi de autoritile aeronautice din Cehia, Slovacia i Ungaria, a semnat, n numele Romniei, un Memorandum de nelegere pentru alegerea prin rotaie n Consiliul ICAO a rilor pe care acestea le reprezint i, ca urmare, n perioada 1996-1998, Romnia a fost aleas n Consiliul ICAO. .ncepnd din 1996, Romnia devine membru EUROCONTROL. Aderarea rii noastre la Convenia Internaional Eurocontrol privind cooperarea pentru sigurana navigaiei aeriene (ncheiat la 13 decembrie 1960) i la Acordul multilateral privind tarifele de rut aerian (semnat la Bruxelles, la 12.02.1981) a fost ratificat de ctre Parlamentul Romniei prin Decretul Nr. 353/13.11.1995 (publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 112/27.05.1996). n decembrie 2000, datorit eforturilor susinute ntreprinse de ctre Autoritatea Aeronautic Civil Romn, Romnia a obinut statutul de membru JAA (Joint Aviation Authorities) cu drepturi depline, ceea ce a condus la transpunerea n legislaia aeronautic naional i, totodat implementarea, reglementrilor europene specifice activitilor de aviaie civil privind certificarea de tip, proiectarea, fabricaia i ntreinerea aeronavelor, operaiunile de zbor i licenierea personalului navigant.Statutul de membru JAA cu drepturi depline confer premizele primei integrri sectoriale a Romniei n structurile europene i asigur: implementarea standardelor i reglementrilor europene n domeniul aviaiei civile ca parte a Acquis-ului Comunitar, n legislaia naional specific; facilitarea accesului produselor i serviciilor de aviaie romneti pe piaa european; relansarea operatorilor aerieni romni n condiiile concureniale din Europa. .Autoritatea Aeronautic Civil Romn a contribuit decisiv la semnarea Acordului BASA (Bilateral Aviation Safety Agreement). Acordul BASA desemneaz Autoritatea Aeronautic Civil Romn Agent Executiv pentru aplicarea, n numele Romniei, a prevederilor Acordului BASA ncheiat, n septembrie 2002, ntre Guvernul Romniei i Guvernul Statelor Unite ale Americii pentru promovarea siguranei n aviaia civil. .Domeniul de activitate al Autoritii Aeronautice Civile Romne acoper aspectele regulatorii pentru punerea n aplicare i respectarea cerinelor standardelor, reglementrilor, procedurilor, normelor etc. Privind administrarea spaiului aerian romn, licenierea personalului aeronautic, efectuarea operaiunilor aeriene, asigurarea i meninerea continuitii navigabilitii, desfurarea operaiunilor de navigaie aerian i a celor aeroportuare. .Autoritatea Aeronautic Civil Romn, prin delegare de competen acordat de ctre ministerul de resort, n prezent Ministerului Transporturilor, Construciilor i Turismului, este organismul tehnic specializat al acestuia, avnd urmtoarele atribuii principalele: elaborarea proiectelor de reglementri, punerea n aplicare i asigurarea respectrii reglementrilor aeronautice civile naionale; licenierea personalului aeronautic civil; certificarea aeronavelor, produselor i pieselor asociate destinate aeronauticii civile; nmatricularea aeronavelor civile, inspecia i controlul acestora; evaluarea, autorizarea i supravegherea organizaiilor care desfoar activiti aeronautice civile n Romnia; reglementarea i supravegherea siguranei operaiunilor n domeniul managementului traficului aerian; analizarea i avizarea documentaiei tehnice n cazul proiectelor sau programelor de dezvoltare/modernizare pentru aeroporturile naionale, ale proiectelor de standarde i reglementri n domeniile aerodromurilor/aeroporturilor i conexe, precum i a condiiilor de aplicare ale acestora

Influena factorilor politici asupra companiei Tarom[footnoteRef:21] [21: www.gov.ro/upload/articles/117322/program-de-guvernare-2013-2016.pdf ]

Evaluarea obiectiv a realitii economice i sociale din ara releva c Romania se afl n acest moment pe drumul cel bun al dezvoltrii sustenabile, dei se confrunt n continuare cu efectele unei crize economice gestionate deficitar pn in 2012. In prezent programul de guvernare trebuie s asigure ntrirea instituiilor statului n scopul relansrii economiei si sprijinirii cetenilor romni afectai de criz. n acest sens guvernul si propune s realizeze un echilibru corect ntre economic i social, ntre consolidarea fiscal sustenabil i relansarea economic. Se va promova un set de politici macroeconomice menite s susina mediul de afaceri, s refaca atractivitatea investitional a Romaniei, s conduc la noi locuri de munc. Referitor la transportul aerian, obiectivul general al guvernului este asigurarea unui transport performant si accesibil, respectnd standardele, reglementrile aplicabile si cerinele de sigurana i securitate.O atenie deosebit va fi acordat celor ase aeroporturi de interes naional strategic care vor funciona la nivel european i mondial pentru a putea fi transformate n hub-uri pentru Europa i arile ex-sovietice: - Aeroportul nternational Henri Coanda Bucureti - Aeroportul nternational Bucureti-Bneasa-Aurel Vlaicu- aeroport de ora destinat zborurilor private, utilitare - Aeroportul Traian Vuia Timioara legatur cu zona vestic - Aeroportul Iasi-asigur deschiderea n zona estic a arii - Aeroportul Constana scop militar i turistic -Aeroportul Cluj- zboruri regionale i domestice.

n perspectiv, guvernul va lua msuri pentru: - dezvoltarea centrelor logistice - stimularea intrarii pe pia a operatorilor din domeniu i a autonomiei aeroportuare - dezvoltarea i modernizarea reelei aeroportuare regionale i stimularea zborurilor point-to point locale si regionale - impulsionarea mediului de afaceri regional prin creterea traficului de pasageri business - accesarea de fonduri structurale europene pentru reducerea impactului angajarii de credite pentru investiii n infrastructur - eficientizarea activitii companiei Tarom i pregtirea ei n vederea privatiz-rii etc.

Analiza economic

n toat Europa, companiile aeriene de dimensiuni medii se confrunt cu probleme serioase de supravieuire. Doar giganii ca Lufthansa sau companiile mici, low-cost ,care practic tarife sczute i politici de management flexibile, ca Wizz Air sau Rayan Air, reuesc s fac fa concurenei. Companiile naionale nu pot fi meninute pe o linie de plutire dei fiecare guvern ncearca s fac fa pieei concurente. i toate aceste greutai apar datorit faptului c: cele mai multe ri membre ale UE i tolereaz ineficiena propriilor companii cu capital majoritar de stat(ex. Compania maghiara Malev,sau compania italiana Alitalia), sau a celor care au fost privatizate(CSA sau LOT). Naionalismul economic i protejarea cu orice pre a companiilor proprii a dus la decizii ineficiente, care au atras dup ele pierderi. Aceste pierderi sunt acoperite n cele mai multe cazuri prin subvenii care duc la dezorganizarea pieelor i la concuren ntre companii. Companiile naionale aeriene fac deseori achiziii de avioane prea scumpe, ofer confort sporit cltorilor prinn cheltuieli care nu pot fi recuperate prin preul biletelor. Pstreaz n grila de zbor trasee de imagine, pe care se nregistreaz pierderi (exemplu, zborul Bucureti-New York, ntrerupt in 2003 din cauza pierderilor).Ineficiena companiilor naionale n domeniul transporturilor aeriene a nceput s devin vizibil i s fie sancionat odata cu integrarea n UE si cu apariia pieei unice a transportului aerian. Companii care funcionau pe baza de acorduri bilaterale pe termen lung i aveau monopoluri garantate de stat, s-au confruntat pentru prima dat cu concurena companiilor din alte state europene si cu micile companii low-cost care, pot oferii servicii la preuri mai mici.Compania aeriana Tarom nu a fost scutit de problemele cu care s-au confruntat mai toate companiile naionale din UE. n perioada de criz din 2009-2011 aceasta a nregistrat pierderi semnificative. Dei dintre toate cursele Tarom, numai ruta Bucureti-Bruxelles merge pe profit ar putea fi i alte cauze care au dus la obinerea de pierderi, ca de exemplu: cheltuieli nejustificative pentru dotarea cu dou avioane costisitoare, cheltuieli nejustificative cu salarii, angajri clienterare, numiri la vrf pe criterii politice etc.Datorit managementului deficitar , Tarom a ajuns o urgent pe lista companiilor la care urma ca menegementul s fie nlocuit cu unul profesionist, selectat dup criterii de competen.(Ex.fostul manager pentru Romania al Austrian Airlines este ales director general executiv al companiei Tarom iar dup numai o sptmn Consiliul de Administraie al Tarom numete o nou echip managerial format dintr-un expert belgian i unul britanic) Ct de mari sunt ansele de reuita rmane de vzut mai ales c Guvernul a promis FMI c va vinde 20% din aciunile companiei.Conform analistei Otilia Nuu, nici managementul actual, nici ali specialiti nu cred c TAROM poate ajunge pe profit, nainte de 2015-2016, deoarece compania pornete de la costuri foarte mari i contracte existente care trebuie respectate. Apoi, piaa nu este n cretere, deocamdat. Un avantaj ar fi, ns, c unii concureni locali (Carpatair, Blue Air) au, la rndul lor, probleme i snt practic scoi din joc: Blue Air a avut un management defectuos i ineficient, bazat doar pe relaiile prefereniale ale patronului cu statul, iar patronul e, n prezent, trimis n judecat, i companiile sale au intrat n insolven; iar Carpatair a avut ghinion, lund cteva decizii proaste, pentru c nu a intuit corect tendinele pieei i a fost dezavantajat n trecut de facilitile primite de Wizz Air de la aeroportul din Timioara.TAROM mcar pare singura companie de stat de pn acum la care selecia managementului profesionist nu a nclcat Ordonana 109. Redresarea companiei i succesul vnzrii celor 20% vor depinde att de planul noilor manageri care presupune restructurarea unor agenii, concedieri de personal n exces, restructurarea flotei i orientarea ctre rute mai eficiente , ct i de cum evolueaz piaa n UE. Dar acest succes posibil poate fi i pus n pericol, dac statul decide s intervin direct peste capul managerilor un risc care nu e de neglijat la companiile de stat din Romnia.[footnoteRef:22] [22: https://dilemaveche.ro/sectiune/tema-saptamanii/articole/ce-sanse-are-tarom ]

Aliana SkyTeamA luat natere n ultimul an al mileniului doi. Aliana aerian SkyTeam este alctuit din 19 companii din ntreaga lume ce ofer oportunitatea de a accesa o reea de 1000 de destinaii din 187 de riCompania TAROM a aderat la aceast alian la nceputul lui 2010.Prin colaborarea dintre companii se faciliteaz accesul pasagerilor pe o varietate de curse mult mai mare (926 destinaii). Orarul curselor este ales de aa natur nct s se creeze conexiuni (tranzite) ntre ele. Respectarea programului de operare devine astfel, impetuoas n pstrarea unor relaii serioase ntre companiile aliate.

Dirijare trafic aerian Air Traffic Flow ManagementAir Traffic Flow Management (ATFM) este un proces prin care este asigurat corelarea zborurile dintr-o anumit zon. Fiecare stat deine aparatura i personal calificat pentru dirijarea traficului aerian pe diferite sectoare de spaiu. Spaiile aeriene sunt imprite dup criterii de altitudine sau zon de aciune (trafic de sol - Ground, spaiu din apropierea aeroportului Approach sau Tower, altitudini joase Lower Airspace, altitudini nalte Uper Airspace). Comunicaiile ntre controlori i piloi se desfoar prin intermediul staiilor de emisie-recepie.La nivelul Uniunii Europene ealonarea este asigurat de Eurocontrol. Aceast instituie primete (colecteaz) cereri sub forma planurilor de zbor, le proceseaza cu ajutorul unui sistem automat de