Coaching Pentru Performanta

Coaching pentru performanta - BT.indd 1 25-Feb-14 20:18:57

EDITORI:Ctlin MuraruSilviu Dragomir

REDACTOR:Doru Somean

DTP:Rzvan Nasea

DIRECTOR EXECUTIV:Bogdan Ungureanu

DESIGN:Alexe Popescu

CORECTUR:Elena BiuGeorge Chiri

The original title of this book is:Coaching for Performance: GROWing Human Potential and Purpose The Principles and Practice of Coaching and Leadership, 4th Edition, by John Whitmore

Copyright 1992, 1996, 2002, 2009 by John Whitmore. This edition of WORK first published by Nicholas Brealey Publishing, London 2009. This Translation is published by arrangement with Nicholas Brealey Publishing.

Publica, 2014, pentru ediia n limba romn

ISBN 978-606-8360-71-3

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei WHITMORE, JOHN Coaching pentru performan : Principiile i practica leadershipului i ale coachingului / John Whitmore ; trad.: Mihaela Sofonea. - Bucureti : Publica, 2014 Bibliogr.

ISBN 978-606-8360-71-3

I. Sofonea, Mihaela (trad.)

658.3 331.36


Cuprins

Introducere 7

PARTEA I. PRINCIPIILE COACHINGULUI

1. Ce este coachingul? 17

2. Managerul n calitate de coach 35

3. Natura schimbrii 45

4. Natura coachingului 55

5. ntrebri eficiente 71

6. Secvena ntrebrilor 83

7. Stabilirea elurilor 89

8. Ce este realitatea? 103

9. Ce opiuni avei? 121

10. Ce vei face? 129

PARTEA A IIA. PRACTICAREA COACHINGULUI

11. Ce este performana? 143

12. nvarea i delectarea 151

13. Motivaia i ncrederea n sine 161

14. Coachingul: calea ctre sens i scop 179

15. Feedback i evaluare 185


16. Dezvoltarea echipei 199

17. ndrumarea echipelor 209

18. Depirea obstacolelor n coaching 219

19. Multiplele beneficii ale coachingului 233

PARTEA A IIIA. LEADERSHIP PENTRU ATINGEREA NALTEI PERFORMANE

20. Provocarea cu care se confrunt liderii 247

21. Fundamentarea leadershipului 261

22. Calitile leadershipului 275

PARTEA A IVA. TRANSFORMAREA PRIN INTERMEDIUL COACHINGULUI TRANSFORMAIONAL

23. Inteligena emoional 295

24. Instrumentele psihologiei transpersonale 301

25. Direcia viitoare a coachingului 325

Anex. Cteva soluii la exerciiul celor nou puncte 333

Bibliografie 335

Mulumiri 339


Introducere Coaching pentru performan 7

Introducere

n 1992, cnd am scris prima ediie a acestei cri, aproape c nu existau alte cri despre noile metode uti-lizate n coaching, a cror aplicabilitate s depeasc graniele sportului. Scopul meu era s definesc i s sta-bilesc principiile de baz ale coachingului, nainte ca numrul celor care ptrundeau n acest domeniu emer-gent, dintre care unii nu preau a fi neles pe deplin profunzimea psihologic i poteniala anvergur a coachingului, precum i locului ocupat de acesta ntr-un context social mai larg, s devin prea mare. Fr a nelege aceste aspecte, metodologia fundamental, aplicabilitatea, scopul i reputaia coachingului puteau fi distorsionate cu uurin.

Coaching pentru performan a devenit cartea de cpti n metodologia coachingului n departamentele de resurse umane i n colile de coaching, att n Anglia, ct i peste hotare, iar la ora actual, dei domeniul s-a mbogit cu numeroase alte cri remarcabile dedicate coachingului, n genere ne raportm cu toii la un set comun de principii. Domeniul coachingului s-a dezvol-tat i s-a maturizat, dincolo de orice ateptri, depind, cu demnitate i fr a se plnge, obstacolele tipice debu-tului i implicite primilor pai. Exist din ce n ce mai multe asociaii profesionale i este reconfortant s constai c, n mare msur, relaiile dintre acestea se


8 Coaching pentru performan Introducere

bazeaz mai curnd pe cooperare dect pe competiie. Cea mai mare dintre acestea, Federaia Internaional de Coaching, are aproape 20 000 de membri n ntrea-ga lume. Acreditrile, calificrile, standardele i etica sunt comune, fiind monitorizate ntr-un mod extrem de responsabil. Coachingul s-a transformat dintr-o indus-trie de ni ntr-o profesie reputabil, creia i s-au dedi-cat cteva publicaii de specialitate. ntre timp, cartea de fa a aprut n douzeci i dou de limbi, printre care japonez, chinez, coreean, rus i majoritatea limbilor europene, nregistrnd vnzri de aproximativ o jumtate de milion de exemplare n toat lumea.

n aceast ediie am pstrat i consolidat seciunile dedicate definirii coachingului, ptrunznd mai adnc, pentru a dezvlui rdcinile sale psihologice, eliminnd buruienile care sufoc disciplina. n lipsa unei baze temeinice, practicarea coachingului poate crea repre-zentri i percepii eronate, implicnd riscul ca aceast disciplin s nu fie considerat ctui de puin nou i distinct i incapabil s se ridice la nlimea promisiu-nilor fcute. Intenia mea este s clarific lucrurile, descriind i ilustrnd ce este cu adevrat coachingul, la ce poate fi folosit, cnd i ct poate fi utilizat, cine l poate ntrebuina cu folos i cine nu.

Contrar captivantelor supoziii fcute n The One Minute Manager, nu exist soluii rapide n afaceri, iar coachingul de calitate este o abilitate, poate chiar o art, care necesit o nelegere ptrunztoare i o practic ndelungat pentru a-i concretiza ntregul potenial. Lectura acestei cri nu v va transforma ntr-un expert n coaching, dar v va ajuta s recunoatei enorma valoare i potenialul coachingului, putndu-v

Ce aduce nou

aceast ediie?



ndruma paii pe drumul descoperirii de sine, fapt care va avea un profund efect asupra succesului dumnea-voastr n afaceri, asupra abilitilor sportive i de alt natur, precum i asupra modului n care v raportai la ceilali, la munc i acas.

Cea de-a patra ediie a crii aprofundeaz principi-ile coachingului, explicndu-le n termeni pe nelesul tuturor i ilustrndu-le prin analogii simple, provenind nu doar din afaceri, ci i din sport. De asemenea, clari-fic procesul i practicarea coachingului, inspirndu-se din experiena pe care eu i colegii mei am dobndit-o n urma nenumratelor ore de training pe care le-am oferit participanilor pe parcursul anilor care s-au scurs de la publicarea primei ediii.

Am adugat capitole dedicate relaiei dintre coaching i leadership i conceptului de leadership ca atare. Sunt frecvent ntrebat de ctre practicani ai coachingului ce pot face pentru a-i menine i mbunti abilitile n profesia lor. Rspunsul meu este: exersai, exersai, exersai, ns fiind mult mai contieni de voi niv i de alte persoane i dedicn-du-v dezvoltrii personale n mod continuu. Aprofundez acest aspect n mod serios n noile capitole despre leadership.

Am dezvoltat discuia despre semnificaia inteligenei emoionale (EQ) i a interesului emergent n ceea ce privete inteligena spiritual (SQ) vizavi de performan i modul n care se raporteaz acestea la coaching. Ateptrile profesionale ridicate privind per-sonalul i frecvena cu care angajaii i caut rostul i scopul n raport cu munca i oblig pe practicanii coachingului s-i rafineze abilitile pentru a putea

Leadership

pentru

atingerea naltei

performane



rspunde unor chestiuni existeniale mai profunde. Examinez aceste abiliti i felul n care pot fi dezvolta-te. Companiile trebuie totodat s accepte c valorile i etica lor sunt n declin, fiind n unele cazuri chestionate att de ctre angajai, ct i de ctre clieni. Coachingul este extrem de eficient n dezvluirea adevratelor valori i producerea racordului n absena cruia performana n afaceri nu poate fi nicidecum optimizat.

Ca i educaia, motivaia i managementul, coachin-gul trebuie s in pasul cu dezvoltarea psihologic i nelegerea modului n care oamenii i ating potenialul maxim. ntotdeauna exist un decalaj tem-poral ntre lucrurile cunoscute n anumite cercuri i adoptarea deplin a acestora de ctre marea mas. Din nefericire, acest fapt se confirm i n cazul coachingu-lui. De exemplu, n sport, coachingul se bazeaz nc n mare msur pe psihologia comportamental, n vreme ce coachingul profesional se limiteaz n continuare mult prea mult la psihologia cognitiv i numeroi practicani ai coachingului rmn cantonai n principi-ile psihologice umaniste care susin c, luat n sine, contiina nsi are, per ansamblu, un potenial cura-tiv. Cu toate acestea, Inner Game* reflect psihologia transpersonal, care evideniaz principiul voinei, al inteniei sau responsabilitii.

Bazele psihologiei transpersonale au fost puse cu aproape un secol n urm de ctre Carl Jung i Roberto Assagioli, ns ideile acestora depeau cu mult epoca n care s-au nscut, fapt pentru care au fost ntmpinate cu oarecare rezisten, exacerbat de referinele la spi-ritualitate, care este asociat n mod negativ cu religia

* Jocul Interior, aluzie la seria de cri scrise de Timothy Gallwey (nt)

Transformarea

prin intermediul

coachingului

transpersonal



de ctre unii oameni. Totui, astzi exist o mai mare disponibilitate ctre explorararea unor noi ci n via, iar practicanii coachingului trebuie s in pasul cu coachingul transpersonal. n ediia de fa, aprofundez domeniul transpersonal, dei a dori s evit ca practicanii coachingului s presupun c tot ce poate oferi coachingul transpersonal se regsete n aceste pagini, astfel c recomand cu cldur pregtirea n domeniul coachingului transpersonal, care are din ce n ce mai mult cutare.

nchei aceast a patra ediie cu un capitol despre viito rul coachingului, rolul acestuia n transformarea educaiei i a relaiilor de la locul de munc i contextul social i cultural mai amplu care a dat natere coachin-gului ca atare. Coachingul i principiile pe care se bazeaz sunt perene i globale. Constituie un liant sem-nificativ n evoluia de la ierarhie la responsabilitate fa de sine, de la autocraie la adevrata democraie, de la consumismul cantitativ la sustenabilitatea calitativ, care este exprimat n fiecare domeniu astzi.

Pe parcursul ntregii cri, utilizez mai des masculi-nul, nu pentru c sunt sexist, nefiind cazul, nici pentru c mi displace stngcia stilistic implicit sintagmei el sau ea sau lui sau ei, ceea ce este adevrat, ci pen-tru c mesajul meu i vizeaz cu precdere pe brbai. n cadrul cursurilor pe care le desfor mpreu n cu colegii mei, femeile au dat dovad n mod consecvent de o mai mare naturalee n adoptarea filosofiei coachingului. Aceasta este mai adecvat stilului lor. Propriul meu coach este, desigur, o femeie. Poate c faptul c tot mai multe femei ajung s dein roluri n conducere va contribui la consacrarea practicii

Viitorul

coachingului



coachingului drept norm comunicaional la nivelul ntregului domeniu al afacerilor. Sper c aa se va ntmpla i sper c modelul de coaching din aceast carte le va fi util unora dintre cititori.

Dezvoltaiv!

La fel ca n cazul oricrei noi abiliti, atitudini, stil sau convingeri, adoptarea etosului coachingului nece-sit devotament, exerciiu i un oarecare timp nainte de a ajunge s vin de la sine i s fie optimizat. Unora le va veni mai uor dect altora. n cazul n care coachin-gul este deja stilul dumneavoastr, sper ca aceast carte s v ajute s ducei ceea ce facei deja pe culmi mai nalte sau s v furnizeze o motivaie mai deplin pen-tru ceea ce facei intuitiv. Dac nu a fcut parte din stilul dumneavoastr pn acum, sper ca aceast carte s v ndrume ctre noi moduri de gndire cu privire la management, performan i oameni, furnizndu-v cteva repere n raport cu coachingul, care s v ajute s v iniiai n practicarea acestuia.

Nu exist o singur cale adecvat pentru cei care practic coachingul. Aceast carte nu este dect o hart care v va ajuta s v decidei ncotro dorii s o apucai, prezentndu-v cteva ci de acces ctre elul stabilit. Va trebui s explorai singuri teritoriul, dat fiind c nicio hart nu poate reproduce infinita diversitate a peisaju-lui creat de interaciunile umane. Bogia acestui peisaj poate transforma conducerea oamenilor ntr-o form de art unic i personal, prin care v putei decora, mbeluga i gsi bucurie la locul de munc.



Ne confruntm cu crize n numeroase domenii, att n raport cu mediul, ct i n economie. nregimentarea tradiional sau gndirea liniar nu mai sunt suficiente pentru a face fa unor situaii de urgen imprevizibile. Avem nevoie de capacitatea de a adopta o abordare capabil s cuprind ntregul sistem, care este rezulta-tul dezvoltrii personale, al trecerii de la vechea para-digm a fricii la una bazat pe ncredere i pe recunoaterea faptului c umanitatea evolueaz att social, ct i spiritual. Indivizii pot evolua mult mai rapid dect comunitile, dac decid s porneasc ntr-o cltorie de dezvoltare personal. Date fiind eecurile din domeniul leadershipului, att de evidente astzi, puin evoluie obligatorie nu le-ar strica deloc liderilor notri. n practic, procesul de coaching cultiv evoluia n fiecare etap, cci evoluia izvorte dinun-tru i nu poate fi impus prin modaliti prescriptive. Coachingul nu seamn ctui de puin cu instruirea, esena sa constnd n crearea condiiilor necesare nvrii i dezvoltrii. DEZVOLTAIV pentru a ajun-ge n acest punct!


Principiile coachingului

Partea

I


Ce este coachingul? Coaching pentru performan 17

Concise Oxford Dictionary definete verbul to coach ca a

medita, a instrui, a face sugestii cu privire la, a lucra cu faptele.

Ceea ce nu ne ajut prea mult, cci lucrurile respective pot fi

fcute n numeroase moduri, dintre care unele nu au nicio

legtur cu coachingul. Acesta are dea face la fel de mult cu

modul n care se fac lucrurile respective, ca i cu ceea ce se face

n fapt. Coachingul aduce rezultate n mare msur datorit

relaiei de susinere dintre coach i discipol, precum i datorit

mijloacelor i stilului de comunicare utilizate. Discipolul ajunge

s contientizeze faptele, nu primindule de la coach, ci

dobndindule din interiorul su, stimulat fiind de ctre coach.

Desigur, obiectivul de a mbunti performana este copleitor,

ns ntrebarea e cum poate fi cel mai bine realizat acest fapt.

Originile sportive ale coachingului

Conceptul de coaching i are originea n sport i, dintr-un motiv sau altul, avem antrenori coach de tenis i instructori de schi*. n experiena mea, ambii sunt, n mare msur, instructori. n ultimii ani,

* n englez: tennis coaches i ski instructors Se face distincia dintre coach i instructor (nt)

Ce este coachingul?COACHINGUL SE CONCENTREAZ ASUPRA POSIBILITILOR

VIITOARE, NU ASUPRA GREELILOR DIN TRECUT

1


18 Coaching pentru performan Ce este coachingul?

pregtirea n tenis a devenit ceva mai puin dogmatic i mai puin bazat pe tehnic, ns are un lung drum de parcurs. i instruirea n domeniului schiului a fcut progrese, ns mai puin voluntar, ct n virtutea mpre-jurrilor. Snow boardingul i variaiunile pe aceast tem au fost confiscate de ctre tineri, care au devenit autodidaci, parial deoarece puini aduli din domeniul schiului tradiional puteau s-i instruiasc. n afar de aceasta, tinerii de astzi s-au sturat s fac ce spun adulii, fiind remarcabil de talentai n deprinderea unor noi abiliti fizice. De asemenea, e mai uor s nvei s te dai pe schiuri scurte, astfel c colile de schi au trebuit s-i adapteze metodele pentru a le face mai degrab pe plac clienilor.

Predarea tenisului, a schiului i a golfului a fost abordat cu peste dou decenii n urm de ctre Timothy Gallwey, pedagogul i expertul n tenis de la Harvard, care a aruncat mnua, publicnd cartea inti-tulat The Inner Game of Tennis, urmat rapid de Inner Skiing i The Inner Game of Golf. Cuvntul inner* era utilizat pentru a denumi starea interioar a juctorului sau, ca s folosim cuvintele lui Gallwey, adversarul din mintea noastr este mai de temut dect cel aflat de par-tea cealalt a fileului. Oricine a trit una din acele zile pe teren cnd nu-i iese nimic bine i va da seama la ce se refer. Gallwey susinea c, dac antrenorul l poate ajuta pe juctor s ndeprteze sau s reduc obstaco-lele interne care se pun ntre acesta i performan, juctorul i va descoperi neateptata abilitate natural

* n traducere: interior, luntric (nt)

INNER GAME

Antrenorul

realizeaz c

obstacolele interne

sunt deseori mai

dificile dect cele

externe



de a nva i de a juca, fr a avea nevoie de prea multe sfaturi tehnice din partea antrenorului.

n momentul apariiei crilor lui Gallwey, puini antrenori, instructori sau profesioniti au subscris la ideile sale, ca s nu mai vorbim de adoptarea acestora, dei numeroi juctori le-au devorat pe nersuflate, vnzrile volumelor atingnd cote impresionante, devenind bestselleruri. Fundamentele profesionitilor erau ameninate. Credeau c Gallwey ncerca s rstl-mceasc predarea sportului i c le ataca orgoliul, sub-minndu-le autoritatea i principiile n care investiser att de mult. ntr-un fel aa era, dar temerile lor le exa-cerbau fanteziile cu privire la inteniile acestuia. Nu i amenina c vor deveni inutili, sugernd doar c ar fi mai eficieni dac i-ar schimba abordarea.

Gallwey identificase esena coachingului. Coachingul desctueaz potenialul oamenilor cu scopul de a le maximiza performanele. i ajut s nvee mai degrab singuri dect s se lase nvai de alii. La urma urmelor, cum ai nvat s mergei? V-a instruit mama? Cu toii avem o capacitate nnscut de a nva, pe care instruirea o submineaz, de fapt.

Ideea aceasta nu este nou: Socrate a exprimat acest concept cu aproximativ 2 000 de ani n urm, ns filo-sofia sa s-a pierdut n goana ctre reducionismul mate-rialist al ultimelor dou secole. Pendulul a revenit n poziia iniial, iar coachingul, pe urmele lui Socrate, va mai fi n preajm nc un secol, dac nu trei de acum ncolo! Crile lui Gallwey au coincis cu emergena unui model psihologic mai optimist asupra umanitii dect vechea perspectiv comportamentalist, conform

ESENA

COACHINGULUI



creia nu suntem altceva dect nite recipiente goale n care trebuie s se toarne totul. Noul model sugera c suntem mai curnd ca nite ghinde, fiecare ghind coninnd n sine poten ialul de a deveni un stejar mag-nific. Avem nevoie de hran, de ncurajare i de lumin pentru a crete, dar stejarul este deja nluntrul nostru.

Dac acceptm acest model, care nu este contestat dect de civa retrograzi depii, modul n care nvm i, mai important, felul n care i nvm i instruim pe alii trebuie puse la ndoial. Din nefericire, ne dezbrm greu de obiceiuri, iar vechile metode per-sist, chiar dac cei mai muli dintre noi sunt contieni de limitrile lor.

Dai-mi voie s duc analogia ghindei un pas mai departe. Poate c nu tii c puieii de stejar, care cresc dintr-o ghind n pdure, dezvolt rapid o singur rd-cin principal, nu mai groas dect un fir de pr, prin care caut apa. Aceasta poate s coboare n adnc, pn la un metru, dei puiul de stejar nu depete treizeci de centimetri. Atunci cnd este cultivat n scopuri comerciale ntr-o pepinier, rdcina principal tinde s se nfoare ntr-un inel pe fundul ghiveciului, fiind rupt n momentul n care rsadul este transplantat, ceea ce conduce la apariia unui blocaj sever n dezvol-tarea acestuia pn la creterea unei noi rdcini. Nu se acord suficient timp conservrii rdcinii de baz, iar majoritatea cultivatorilor nici mcar nu tiu de existena acesteia sau de scopul su.

Cnd transplanteaz un pui de stejar, grdinarul nelept desface inelul fragilei rdcini, i ia vrful i l strecoar cu grij ntr-o gaur vertical adnc, pe care a spat-o n pmnt cu ajutorul unei bare metalice.

Sar putea s

fie mai greu s

renunm la

instruire dect

s nvm

s practicm

coachingul



Puinul timp investit n acest proces, n stadiul incipient de via al copacului, i asigur supravieuirea, permindu-i s se dezvolte mai repede i s devin mai puternic dect fraii si cultivai de om. Liderii nelepi din afaceri utilizeaz coachingul clcnd pe urmele gr-dinarului chibzuit.

Este dificil s aducem dovezi universale pentru a demonstra succesul noilor metode de coaching deoare-ce puini le-au neles i le-au utilizat pe deplin, iar muli alii nu au fost dispui s renune la vechile ci consacrate pentru o perioad suficient de lung, nct s ajung s culeag roadele noilor metode. Cu toate acestea, de curnd, att datorit necesitii, ct i pro-gresului, participarea angajailor, delegarea, responsa-bilitatea i coachingul i-au fcut loc n limbajul de afaceri, ptrunznd uneori i n comportament.

Tim Gallwey a ilustrat probabil pentru ntia oar o metod simpl, ns cuprinztoare de coaching, care putea fi aplicat cu uurin n aproape orice situaie, mai exact n cartea sa The Inner Game of Work.

Cu muli ani n urm, l-am cutat pe Gallwey, am luat lecii de la el i am fondat Inner Game n Marea Britanie. n curnd am format o echip de coaching la Inner Game. La nceput, cu toii erau pregtii de ctre Gallwey, apoi ne-am ocupat singuri de acest lucru. Am organizat cursuri de Inner Tennis i vacane de Inner Skiing i numeroi juctori de golf i-au rafinat balansul n cadrul Inner Golf. n scurt timp, clienii notri spor-tivi au nceput s ne ntrebe dac am putea aplica aceleai metode pentru a soluiona chestiuni importan-te n companiile lor. Am fcut-o i toi exponenii de

AFACERI INTERNE



marc din domeniul business coachingului de astzi au absolvit sau au fost profund influenai de coala de coaching a lui Gallwey.

n urma anilor de experien din domeniul afaceri-lor, am construit i elaborat acele metode iniiale, adaptndu-le la problemele i condiiile mediului actu-al de afaceri. Unii dintre noi s-au specializat n a-i nva pe manageri s practice coachingul, alii au acti-vat pe cont propriu, n calitate de coach independent, ocupndu-se de directori i de echipe de afaceri. Dei practicanii coachingului concureaz unii cu alii pe pia, tind s fie prieteni i nu rareori lucreaz mpreu-n. Acest lucru luat n sine constituie o laud adus metodei, cci nsui Tim Gallwey sugera c adversarul din tenis este, de fapt, prietenul tu, dac te determin s te ntinzi i s alergi dup minge. Nu i e prieten dac nu face dect s i trimit mingea napoi, cci acest lucru nu te va ajuta s faci progrese n joc, i nu asta ncercm cu toii s facem n diferitele noastre domenii de activitate?

Dei Tim Gallwey, colegii mei de la Performance Consultants International i muli alii care practic la ora actual coachingul n arena afacerilor ne-am iniiat n sport, coachingul n sine, n domeniul sportiv, s-a schimbat prea puin n ansamblu. Rmne cu cel puin un deceniu n urma metodologiei coachingului care este, practic, universal n afaceri astzi. Aceasta deoa-rece, atunci cnd am introdus coachingul n afaceri, cu douzeci i cinci de ani n urm, cuvntul era nou n acel context i nu aducea cu sine bagajul unei ndelun-gate istorii de experien practic. Am reuit s intro-ducem noi concepte fr a trebui s luptm mpotriva



unor vechi prejudeci i a unor practicieni retrograzi din coachingul tradiional.

Ceea ce nu nseamn c nu am ntmpinat rezisten fa de coaching n afaceri; nc ne confruntm cu acest lucru din partea unor oameni care n mod straniu au rmas izolai sau orbi la schimbare. Coachingul ca prac-tic n afaceri este durabil, dei e posibil ca denumirea n sine s dispar pe msur ce valorile, convingerile, atitudinile i comportamentele asociate cu acesta vor deveni o norm pentru toat lumea.

n cele din urm, dat fiind c definesc coachingul, probabil c ar trebui s menionez noiunea de men-torat, un alt cuvnt care s-a strecurat n jargonul de afaceri. Cuvntul i area originea n mitologia grea-c, unde se spune c Odiseu, nainte de a porni ctre Troia, i-a ncredinat casa i educaia fiului su, Telemac, prietenului su, Mentor. Spune-i tot ce tii, a rostit Odiseu, stabilind astfel, fr s vrea, limitele mentoratului.

Mike Sprecklen a fost antrenorul i mentorul cele-brei perechi de canotori alctuite de Andy Holmes i Steve Redgrave, care au cucerit toate titlurile. Ajunse-sem ntr-un punct mort, i nvasem tot ce tiam, refe-ritor la tehnic, afirma Sprecklen la finalul unui curs de Performance Coaching cu muli ani n urm, ns acest fapt deschidea posibilitatea de a merge mai depar-te, cci ei puteau simi lucruri pe care eu nici mcar nu le ntrevedeam. Descoperise o nou modalitate de a-i face s progreseze, bazndu-se mai curnd pe experiena i pe percepiile lor dect pe propria sa cunoatere. Coachingul de calitate, ca i mentoratul,

MENTORATUL



pot i ar trebui s conduc performerul dincolo de limi-tele cunotinelor coach-ului sau ale mentorului.

Unii oameni utilizeaz cuvntul mentorat n mod interanjabil cu termenul de coaching. Citez din cartea lui David Clutterbuck, Everyone Needs a Mentor:

n ciuda varietii definiiilor mentoratului (i a diversitii numelor conferite acestuia, de la coaching la consiliere i sponsorizare), toi experii i specialitii n comunicare par a fi de acord c acesta i are originea n conceptul de ucenicie, n cadrul cruia un individ mai vrstnic si mai experimentat i transmitea cunotinele cu privire la ndeplinirea unei sarcini i la modul n care se aciona n lumea comercial.

Mi-e team c nu sunt de acord. Efectul coachingu-lui nu depinde de un individ mai vrstnic i mai expe-rimentat, care i transmite cunotinele cuiva. Coachingul necesit competen n domeniul coachin-gului, ns nu i n disciplina aflat n discuie. Acesta este unul dintre punctele sale forte.

Fie c ndrumm, sftuim, consiliem, facilitm sau ndeplinim rolul de mentor, eficacitatea actului nostru depinde ntr-o mare msur de convingerile noastre cu privire la potenialul uman. Expresiile a scoate ceea ce este mai bun din cineva, i potenialul tu ascuns implic ideea c n interiorul nostru exist ceva mai profund, care ateapt s fie scos la iveal. Dac managerul sau coach-ul nu crede c oamenii posed mai multe capaciti dect cele de care dau dovad la un moment dat, nu va fi capabil s i ajute s le scoat la suprafa. Acesta trebuie s se gndeasc la

POTENIALUL



oamenii si n raport cu potenialul, nu cu performana lor. Majoritatea sistemelor de evaluare au un grav deficit din aceast cauz. Oamenii sunt ncadrai n diverse tipare n raport cu performana lor, de care le e greu s se desprind, fie n propriii lor ochi sau n cei ai managerului.

Pentru a scoate ceea ce este mai bun n oameni, tre-buie s credem c acetia dein un potenial maxim, dar cum tim acest lucru? Cum tim ct vom gsi n ei i cum s scoatem ceea ce exist la iveal? Cred c oame-nii au un potenial care poate fi scos la iveal nu din cauza vreunei dovezi tiinifice, ci pur i simplu pentru c a trebuit s gsesc rezerve pe care nu tiam c le aveam, n timp ce activam ca sportiv profesionist, i pe baza observrii modului n care oamenii i depesc propriile ateptri, ca i pe cele ale celorlali, n momen-te de criz.

Oamenii obinuii, ca dumneavoastr i ca mine, pot face lucruri extraordinare atunci cnd trebuie. De exemplu, cine nu ar da dovad de puteri supraomeneti i de un curaj extraordinar pentru a-i salva copilul? Capacitatea exist. Criza este cea care o catalizeaz. Dar este criza singurul catalizator? i ct timp suntem capabili s dovedim un nivel extraordinar de perfor-man? O parte din acest potenial poate fi accesat cu ajutorul coachingului, iar performana poate fi sustena-bil, poate c nu la niveluri supraomeneti, dar, cu sigu-ran, la un nivel cu mult mai mare dect suntem dispui s acceptm n general.

Faptul c ceea ce credem n legtur cu capacitile celorlali are un impact direct asupra performanei lor

EXPERIMENTUL


Coaching Pentru Performanta

Documents

Transcript of Coaching Pentru Performanta