schimbare organizationala

26
UNIVERSITATEA DE VEST TIMIŞOARA FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ADMINISTRAREA ORGANIZAŢIILOR DE AFACERI STRATEGIA DE SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ ÎN CADRUL FIRMEI ALCATEL-LUCENT Masterant: Iştoc Oana

Transcript of schimbare organizationala

Page 1: schimbare organizationala

UNIVERSITATEA DE VEST TIMIŞOARAFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

ADMINISTRAREA ORGANIZAŢIILOR DE AFACERI

STRATEGIA DE SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ ÎN CADRUL

FIRMEI ALCATEL-LUCENT

Masterant: Iştoc Oana

TIMIŞOARA 2008

Page 2: schimbare organizationala

Cuprins

2

Page 3: schimbare organizationala

1. Schimbarea organizatorică. Aspecte generale

Schimbarea organizaţională a constituit în ultimii ani o preocupare prioritară pentru foarte mulţi specialişti din domeniul managementului, dar şi sociologi şi psihologi. Cauzele acestei situaţii o reprezintă realitatea în care traim, mediul dezordonat, tot mai extins în care se fac afacerile moderne, presiunile deosebit de puternice de natură competitivă ce se manifestă asupra organizaţiilor.

Ritmul schimbărilor a crescut spectaculos în ultima vreme. Societatea contemporană a intrat într-o fază de schimbare accelerată. Se schimbă structurile sociale şi economiile, dar şi mentalităţile, reprezentările colective, practicile sociale, stilurile de comportament. Fenomenul schimbării este deosebit de pregnant în ţările din Est şi în cele în curs de dezvoltare. În cele mai multe cazuri sunt atrase etapele pe care le-au parcurs ţările puternic dezvoltate, terenul pierdut se recuperează cu febrilitate. Uneori, acest proces naşte tensiuni, dureri, crize. Dar nu poate fi oprit. El este intrinsec evolutiei societăţii omeneşti. Oamenii au nevoie de schimbări de mentalităţi, competiţia le impune noi comportamente, relaţiile noi de proprietate determină noi atitudini. Organizaţiile moderne din zilele noastre nu pot sa ignore fenomenul schimbării, fiind în joc supravieţuirea lor. Schimbarea poate fi provocată atât de forţe din mediul extern al organizaţiei, cât şi din mediul intern al organizaţiei. Probabil cel mai bun exemplu recent al impactului medului extern în stimularea schimbării organizaţionale este competivitatea accentuată din lumea afacerilor. Silite în parte de globalizarea economiei, de regularizări şi tehnologie avansată, afacerile au devenit, după cum se spune , mai meschine. Companii ca IBM şi GM au concediat mii de angajaţi. Multe firme au renunţat la eşaloanele medii de manageri, dezvoltând structuri mai plate care să reacţioneze mai rapid la exigenţele competiţionale. Fuziunile, achiziţiile şi societăţiile mixte cu firme străine au devenit banale, iar relaţiile cu sindicatele şi furnizorii mai lipsite de adversităţi.

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei, în ansamblul său, acestea fiind în opoziţie cu micile schimbări, care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate în diferite funcţii de conducere sau de execuţie. Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi, introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare, modificări de esenţă în structura organizaţională, orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament total diferit decât al clienţilor avuţi în vedere până atunci, introducerea sistemului de management prin obiective şi altele. Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientari, fundamentale şi radicale, privind modalităţile în care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea, având implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii, de la şeful executiv, pana la personalul de execuţie.

Schimbarea poate fi provocată şi de forţe din mediul intern al organizaţiei. Produc-tivitatea scăzută, conflictele, grevele, sabotajul, absenteismul şi fluctuaţia sunt unii dintre factorii care semnalează managerilor că schimbarea a devenit necesară. Foarte des forţele interne care pun probleme apar ca răspuns al schimbărilor organizaţionale menite să facă faţă mediului extern. Astfel, multe fuzionări şi achiziţii care au vizat creşterea competitivităţii au fost urmate de conflicte între culturile organizaţiilor fuzionate. Conflictele stimulează noi schmbări, neanticipate la vremea fuzionării. Schimbarea implică o succesiune de evenimente organizaţionale sau un proces psihologic care se desfăşoara în timp. Structura sau forma unei organizaţii depind de funcţia sa. Organizaţiile evoluează de la unităţi funcţionale singulare la unităţi complexe implicate intr-un mare număr de activităţi, motiv pentru care devine esenţială impărţirea sarcinilor intre membrii organizaţiei. Apar totodată noi funcţii al căror loc şi rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activităţi dau

3

Page 4: schimbare organizationala

naştere unei ierarhii care este proiectată in aşa fel incat să le permită managerilor să deţină controlul asupra organizaţiilor, să asigure indeplinirea nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai bune. O organizaţie reprezintă alocarea şi utilizarea de resurse (umane, materiale şi financia-re) in vederea atingerii unor obiective. Rezultă din această definiţie că o organizaţie ale căror resurse nu sunt structurate eficace sau ale cărei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi eficace in a-şi atinge obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie să se procupe de modul in care este structurată sau proiectată organizaţia şi de modul in care operează sau funcţionează. Această abordare duală: organizaţională şi funcţională a fost numită abordarea structură-funcţie. Pentru ca schimbarea să fie eficace, este esenţial ca problemele să fie corect identifi-cate şi ca rezultatele oricărei acţiuni de schimbare să fie evaluate in mod adecvat. Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul către care este orientată schimbarea, strategiile de schimbare trebuie să ţină cont de nevoile oamenilor. Schimbarea implică de obicei un nivel ridicat de nelinişte/anxietate. Deşi un număr de motive pot explica rezistenţa la schimbare, neliniştea poate persista chiar in ciuda acordului cu privire la nevoia de schimbare şi la acţiunea care urmează a se desfăşura. În acest caz, managementul neliniştii/anxietăţii este la fel de important ca managementul schimbării în sine. Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declansează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse. Printre cauzele frecvente care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfârşit a procesului de schimbare, pot fi menţionate:

- schimbarea necesită, de regulă, mai mult timp decât a fost alocat;- pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor;- apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării;- insuficienţe abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării;- sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului;- acţiunea unor factori externi necontrolabili, cu un major impact negativ;- susţinerea inadecvată a schimbării;- deficienţe în definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor;- neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare;- decalaje mari între activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor

rezultate aşteptate vizibile;- deficienţe în procesul de planificare a schimbării, erori în stabilirea priorităţilor şi în

aprecierea reacţiilor adverse. Managementul are de îndeplinit un rol critic atunci când lucrurile nu merg în directia cea buna si trebuie operate schimbari. Pentru ca schimbarea să fie eficace, este esenţial ca problemele să fie corect identificate şi rezultatele oricărei acţiuni de schimbare să fie evaluate în mod adecvat. Culegerea de informaţii şi analizarea lor permite reformularea problemei astfel încât aspectele centrale pot fi urmărite în etapele de planificare a acţiunii şi de desfăşurare a acţiunii propriu-zise. Alegând criteriul potrivit, acţiunile ce vizează schimbarea pot fi analizate în termenii rezultatelor lor. Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul către care este orientată schimbarea, strategiile de schimbare trebuie să ţină cont de nevoile oamenilor. Schimbarea implică de obicei, un nivel ridicat de nelinişte/anxietate. Deşi un număr de motive pot explica rezistenţa la schimbare, neliniştea poate persista chiar în ciuda acordului cu privire la nevoia de schimbare şi la acţiunea care urmează a se desfăşura. În acest caz, managementul neliniştii/ anxietăţii este la fel de important ca managementul schimbării în sine. Uneori managerul este conştient de nevoia de schimbare, dar ceilalţi membri ai organizaţiei nu conştientizează acest fapt. Modelele de disparitate reprezintă un mod de a crea conştiinţa diferenţei dintre condiţiile existente şi cele ideale. Instrumentele de creare a conştiinţei

4

Page 5: schimbare organizationala

acestei disparităţi includ filme, prezentări, literatură de specialitate, feedback interpersonal, sondaje şi rapoarte. Pentru iniţierea schimbării este nevoie de îndeplinirea a două condiţii: 1. nevoia resimţită de schimbare 2. implicarea celorlalţi. Pentru menţinerea schimbării se impune respectarea a patru condiţii: 1. planurile să fie specifice2. o mai mare satisfacţie a celor care întreprind acţiunea de schimbare 3. reîntărirea schimbării în sistemul de sprijin social 4. angajamentul pe plan intern faţă de schimbarea/implicarea în schimbare. În momentul selectării unui plan de acţiune este importantă identificarea cauzei pro-blemei, observarea constrângerilor temporale şi a celor financiare şi obţinerea sprijinului oamenilor-cheie. De asemenea, este importantă conştientizarea faptului că schimbarea planificată poate avea efecte secundare, fiind utilă anticiparea efectului de împrăştiere/răspândire. Cele mai multe acţiuni de schimbare implică modificări în sistemele organizaţiei. Sistemele includ toate modalităţile prin care organizaţia obţine rezultatele sale. Cultura, pe de altă parte, reflectă convingerile fundamentale împărtăşite de membrii organizaţiei. În timp ce schimbarea sistemelor organizaţiei este relativ uşor de făcut, schimbarea culturii implică lucrul cu valorile, fiind un proces mult mai dificil. Accesul la informaţie şi recunoaşterea drepturilor celorlalţi de a accepta/ refuza schim-barea sunt elemente esenţiale pentru dreptul etic al conducerii de a face schimbări. Ignorarea acestor drepturi creeaza sentimentul de manipulare. Cea mai critică funcţie a unui manager trebuie exercitată atunci când obiectivele organizaţionale nu sunt îndeplinite şi se impune o schimbare. Uneori, poate să apară o condiţie care impune o modificare sau o îmbunătăţire a situaţiei datorită faptului că obiectivele organizaţionale nu sunt atinse. Dezvoltarea organizaţională este termenul folosit pentru a descrie acţiunea sistematică menită să elimine aceste condiţii care reduc eficacitatea angajaţilor dintr-o organizaţie. Schimbarea planificată este termenul folosit pentru descrierea acestui proces sistematic de rezolvare a problemelor organizaţiei, fie că acestea sunt relativ lipsite de importanţă, fie ca au o mare importanţă. Managerii sunt cei chemaţi să conducă şi să direcţioneze acest efort al schimbării planificate. În planificarea schimbării trebuie avută în vedere distincţia existentă între schimbarea planificată şi schimbarea neplanificată. Schimbările neplanificate survin frecvent, uneori în mod aleator, în toate organizaţiile. Cele mai multe accidente, decese, schimbări economice sau războaie nu pot fi prevăzute, aşa cum nu poate fi anticipat efectul pe care acestea îl pot avea asupra rezultatelor obţinute de organizaţie. Schimbarea planificată reprezintă o strategie conştientă, predeterminată de acţiune în vederea atingerii anumitor obiective dorite. Atitudinea de respingere a schimbării este generată de teama celor vizaţi că nu vor fi capabili să asimileze noile proceduri, dar şi de o serie de alte considerente generate de perspectiva necunoscutului. Din aceste considerente, schimbările organizaţionale presupun o serie de acţiuni deosebit de complexe, nefiind la îndemana managerilor neavizaţi. Principalele cauze care determină manifestarea rezistenţei la schimbare sunt urmă-toarele:a) Interesul personal îngust. Oamenii se aşteaptă la o pierdere importantă, ca urmare a schimbării, se tem că vor pierde poziţia câştigată, că vor pierde prestigiul şi competenţa, că vor munci mai mult. Cei care se opun schimbării sunt conştienţi că există riscul să-şi piardă prestigiul şi competenţa pentru că ei cunosc bine doar vechile proceduri. Într-un nou sistem este posibil sa fie necesare noi competenţe cărora nu le-au acordat atenţie până acum şi pentru a şi le însuşi au nevoie de timp şi de un volum apreciabil de muncă.

5

Page 6: schimbare organizationala

Reacţia cea mai frecventă într-o astfel de situaţie constă în adoptarea unui comportament prin care se încearcă acoperirea propriilor deficienţe, dar se poate concretiza şi în formarea unor grupuri de presiune care veghează ca schimbarea propusă să nu aibă loc sau să eşueze.b) Înţelegerea eronată are loc atunci când schimbarea nu este suficient de mediatizată şi nu sunt înţelese implicaţiile ei. În acest caz, schimbările preconizate sunt interpretate în mod deformat, iar zvonurile iau locul informaţiilor formale. Zvonurile bine orientate împotriva schimbării, şi îndeosebi cele ameninţătoare, tind să aibă un impact cu mult mai puternic decat orice evidenţă.c) Evaluarea diferită a situaţiei, generată de diferenţele de percepţie. Insuficienţa informaţiilor sau interpretarea diferită a acestora fac ca diferite grupuri sau persoane să aibă o perspectivă diferită despre aceeaşi realitate. În consecinţă, şi modalităţile de soluţionare sunt diferite.d) Intoleranţa faţă de schimbare, care este generată de neîncrederea în propria capacitate de a dobândi noi aptitudini şi competenţe. Ea este efectul undei de şoc determinate de dorinţa de evitare a surprizelor (anunţarea bruscă a intenţiilor creează o stare de scepticism, de opoziţie deschisă). Oamenii au nevoie de timp pentru a analiza lucrurile în linişte. Este necesară elaborarea unei strategii pe o perioadă mai mare de timp, a unui plan strategic care să fie cunoscut din timp. Nesiguranta personala excesiva se manifesta si prin aceea ca prima intrebare pe care si-o pun cei care sunt confruntati cu o astfel de situatie este: „Ce implicatii va avea aceasta schimbare asupra postului meu?“. Intoleranta apare indeosebi atunci cand schimbarea reprezinta o amenintare reala (de exemplu, introducerea unui nou sistem de salarizare in functie de performante; evaluarea performantelor managerilor si in functie de aprecierile personalului din subordine).e) Intoleranta fata de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca manifestare a experientei acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului cultural de esenta dictatoriala care a stat la baza functionarii firmelor si institutiilor romanesti decenii de-a randul. Este o consecinta a fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrarii raportului dintre ce pot eu sa fac altora si ce pot ei sa-mi faca mie. Reactia cea mai frecventa in astfel de situatii se concretizeaza in incercarea de salvare a aparentelor, de regula nefiind invocate adevaratele motive.f) Neincrederea in initiatorii schimbarii, in capacitatea lor de a sesiza adevarata situatie si de a propune masuri eficiente de schimbare. Neincrederea in initiatorii schimbarii poate viza fie capacitatea si competenta acestora de a concepe o schimbare care sa duca la ameliorarea punctelor slabe si intarirea pozitiei competitive ale organizatiei, fie bunele intentii, corectitudinea si sinceritatea initiatorilor. Daca in primul caz rezistenta la schimbare se poate diminua pe masura ce rezultatele asteptate incep sa apara, in cel de-al doilea situatia este mult mai dificila deoarece oamenii fac asocieri cu evenimente din trecutul organizatiei, in care s-a dovedit ca adevaratele rationamente ale unor actiuni ale managerilor au fost total diferite de cele declarate. Schimbarea intr-o organizatie poate fi perceputa atat ca sansa cat si ca amenintare. Ca sansa de a scapa de o anumita stare care ne nemultumeste, ca amenintare atunci cand situatia actuala, pozitia si privilegiile ne sunt amenintate. In lipsa presiunilor de orice fel, nu ar exista nicio virtuala schimbare. Aceste presiuni se manifesta adesea ca niste esecuri care iau forme dintre cele mai neplacute. Pe parcursul existentei ei, o organizatie a cunoscut un intreg sir de transformari, unele mai importante, altele fara semnificatie, acestea, la randul lor lasandu-si amprenta intr-un mod fericit, sau altele, mai putin fericit. Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori, a unor proceduri si mentalitati, a unui model de cultura organizationala ce o individualizeaza de celelalte organizatii din mediul romanesc sau, intr-un context mai larg, european. Sunt doua cai prin care o organizatie isi poate contura sensul si continutul schimbarii: comparatia cu alte organizatii si evaluarea interna. Un prim tip de semnal care ne arata ca organizatia nu functioneaza bine este faptul ca alte organizatii competitoare devin din ce in ce mai puternice si castiga competitia.

6

Page 7: schimbare organizationala

Un alt semnal extern ca nu este ceva in regula ar fi daca performantele altor organizatii sunt superioare celor proprii. Aceasta semnifica faptul ca acea organizatie nu merge atat de bine pe cat ar putea. Sansele ca o organizatie sa devina realmente performanta sunt oferite nu atat de reliefarea punctelor tari, nici de inventarierea propriilor realizari in raport cu anii precedenti, ci de capacitatea de identificare si de recunoastere a punctelor slabe in raport cu misiunea sa. Problemele organizatorice ce se impun a fi solutionate inainte de declansarea procesului de schimbare organizationala sunt, in principal, urmatoarele:- stabilirea structurii grupurilor implicate in managementul schimbarii;- stabilirea rolurilor managerilor in procesul de schimbare organizationala;- identificarea barierelor critice in implementarea schimbarii;- selectarea strategiilor si planificarea activitatilor ce vor fi intreprinse pentru realizarea schimbarii;- conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistentei la schimbare; - elaborarea metodologiei de schimbare organizationala;- elaborarea sistemului de promovare a schimbarii organizationale de catre managerii superiori;- elaborarea programelor de realizare a comunicarii, prin identificarea mesajelor, a canalelor de vehiculare a informatiilor si a responsabilitatii persoanelor implicate;- crearea programelor educationale si de perfectionare a resurselor umane.

Schimbarea la nivelul organizaţiei implică modificarea componentelor care reprezintă esenţa acesteia – sarcini de muncă, resurse umane, structură, sisteme, cultură etc. Aceasta se înscrie într-un demers global, vizând relaţiile dintre organizaţie în ansamblul ei şi mediul extern, pe de o parte, şi relaţiile dintre funcţiunile şi componentele interne ale organizaţiei, pe de altă parte. Putem afirma, prin urmare, că acesta este deopotrivă strategică şi integrată: dimensiunea strategică apare din nevoia de a lega schimbarea externă de strategia şi de

activităţile din cadrul organizaţiei. Prin aceasta este depăşită abordarea unor “perfecţionări”, “dezvoltări”, “îmbunătăţiri” parţiale şi se aspiră la schimbarea majoră a întregii organizaţii.

dimensiunea integrantă rezultă din necesitatea realizării congruenţei între componentele mediului intern al întreprinderii şi, pe cale de consecinţă, între diferitele tipuri de intervenţii ale managementului alese.

O schimbare la nivelul organizaţiei este un proces ce înglobează schimbări la toate celelalte niveluri: individual şi de grup, inclusiv dezvoltări ale funcţiilor particulare ale întreprinderii. Ca urmare efectele sale sunt foarte largi şi complexitatea este ridicată.

Schimbarea, în general, combină o dimensiune de invăţare şi o dimensiune de inovare (parţială sau radicală). Ea are o natură paradoxală, căci în timp ce răspunde la o logica de adaptare sau evoluţie mai radicală a organizării, implică şi păstrarea unei stabilităţi şi a unei coeziuni minimale ale organizaţiei existente. Schimbarea organizaţională poate fi continuă (evoluţii progresive, adaptări exacte, adaptări de tip incremental) sau discontinuă (rupturi sau schimbări radicale), în funcţie de evoluţia mediului.

Oamenii nu se angajează într-un comportament de schimbare decât în situaţia în care se confruntă cu o nevoie de schimbare.

Nevoia resimţită este o senzaţie de disconfort emoţional care descreşte pe măsură ce nevoia este satisfăcută. Unul dintre aspectele importante în schimbare intervine atunci când un manager simte nevoia de a îmbunătăţi rezultatele, dar subalternii nu au aceeaşi nevoie. Este posibilă crearea unei nevoi care să se manifeste şi la ceilalţi oameni? În trecut, managerii au încercat să îi determine pe oameni să simtă nevoia de schimbare încercând să creeze sentimente de teamă, vină, criză sau recompense-pedepse. Atunci când aceste forţe sunt puse în mişcare, nevoia este aceea de a face faţă condiţiilor induse, şi nu aceea de a schimba comportamentul pentru a îmbunătăţi performanţele. Este mai uşor de a genera o nevoie de schimbare a rezultatelor dacă managerul:

1) furnizează informaţii clare şi precise despre nevoia de schimbare

7

Page 8: schimbare organizationala

2) le permite celorlalţi să se implice în planificarea schimbării3) le permite oamenilor să experimenteze o formă de recompensare prin implicarea lor în

schimbare;Alte cercetări indică faptul că oamenii vor începe să se schimbe dacă nevoia este

resimţită de o persoană pe care o respectă. Nu este ceva obişnuit ca oamenii să adopte singuri un comportament de schimbare. Acest fapt este adevărat mai ales în ceea ce priveşte comportamentul organizaţional. Dacă salariaţii ştiu că oameni importanţi din organizaţie sprijină ideea de schimbare, ei nu vor fi refractari la această idee.

Totusi chiar şi după începerea procesului de schimbare, este nevoie de perpetuarea comportamentului necesar schimbării. Se poate vorbi despre un model al schimbării, despre rezistenţa la schimbare şi despre modul în care se poate preveni aceasta rezistenţă.

Contextul de schimbare este acea situaţie în care este necesar să se provoace o schimbare în organizaţie. Nu contează despre ce fel de schimbare este vorba, procesul tinde să se înscrie într-un tipar. Managementul trebuie să recunoască faptul că este nevoie de schimbare, trebuie identificată metoda de schimbare şi trebuie aplicată metoda aleasă pentru a produce schimbarea.

Cercetările au arătat că există cinci motive serioase pentru care este necesară schimbarea culturii organizaţiei:

1-firma are valori puternice care nu s-au adaptat mediului de afaceri care se modifică rapid;

2-firma este foarte competitivă şi se mişcă foarte rapid;3-firma este într-o situaţie financiară proastă sau aproape falimentară;4-firma este într-o ascensiune puternică;5-firma este mică, dar creşte rapid.Schimbarea generează temeri şi reacţia iniţală a tuturor este de a i se opune. Dintre

sursele de rezistenţă la schimbare merită menţionate: nesiguranţa, pierderi sociale, financiare, deranjul, rezistenţa la control, repercursiuni neanticipate, grupuri de influenţă.

Abordarea schimbării organizaţionale porneşte de la o analiză aplicată a situaţiei, implicând identificarea naturii şi tipurilor de probleme ce trebuie soluţionate.

În acest scop este util să se examineze şi să se clarifice aspectele următoare: Noutatea problemelor: Este posibil ca problemele să mai fi fost întâlnite şi rezolvate,

existând suficientă expertiză pentru tratarea lor. În cazul în care este necesar contribuţia unor specialişti care nu sunt disponibili în cadrul organizaţiei, poate fi solicitat sprijinul unor consultanţi externi. Dacă problemele nu sunt familiare şi au un grad ridicat de noutate, aşa cum este cazul de cele mai multe ori cu programele ample de transformare a organizaţiei în ansamblul ei, situaţia se poate defini ca nedelimitată iar abordarea ei reclamă un grad înalt de creativitate.

Ambiguitatea situaţiei. Problemele asociate situaţiei curente şi realizării schimbării dorite pot să fie definite fără echivoc sau, din contră, să implice ambiguitate. De pildă dacă este vorba despre mutarea sediului întreprinderii – o schimbare de mică amploare – atunci problema se defineşte fără dificultate. În schimb, dacă se intenţionează ca întreaga organizaţie să manifeste în viitor o mai mare grijă faţă de clienţii săi externi, atunci problemele au un grad de ambiguitate ridicat. În acest ultim caz problema poate fi definită în mai multe moduri, soluţiile nu sunt clare şi apar numeroase opţiuni iar informaţiile nu sunt disponibile ci trebuie căutate, fără a fi măcar evident ceea ce trebuie aflat.

Numărul persoanelor implicate. Atunci când schimbarea priveşte doar indivizii, de exemplu prin aplicarea unor programe de training, ce pot să modifice planurile lor de carieră, schimbarea este mai puţin complexă. Complexitatea creşte atunci când schimbarea se desfăşoară la nivel de grup (ex.: programe de întărire a spiritului de echipă) şi mai ales la nivel de organizaţie. Prin urmare este important nivelul la care se va desfăşura schimbarea dorită. Existenţa unui număr mai mare de persoane implicate face ca schimbarea să fie mai

8

Page 9: schimbare organizationala

greu de condus şi sporeşte dificultatea tratării unor aspecte inerente celor mai multe dintre schimbări, rezistenţa faţă de implementarea ei.

Semnificaţia schimbării. Schimbarea are efecte importante asupra organizaţiei şi a membrilor săi, chiar dacă nu toţi sunt implicaţi în mod direct în realizarea acesteia. Efectele unor schimbări pot fi clar decelate şi pot fi limitate doar la o parte a întreprinderii. Dar chiar şi în această ipoteză trebuie ţinut cont de tendinţa lor de propagare, datorită interdependenţelor strânse dintre toate componentele organizaţiei. Alteori, efectele sunt greu de anticipat, ca atunci când este vizată transformarea întregii organizaţii, iar managementul trebuie să găsească soluţii pentru a conduce şi asemenea procese. O complicaţie suplimentară poate fi faptul că oamenii pot avea păreri diferite asupra efectelor schimbării. Definirea efectelor este dependentă de perspectiva din care este privită realitatea: aceeaşi realitate poate transmite mesaje diferite diferitelor grupuri sau persoane implicate.

Durata schimbării. O schimbare de mică anvergură – de pildă introducerea unui nou sistem de contabilizare a comenzilor clienţilor – necesită o durată scurtă pentru realizarea ei, în timp ce o schimbare majoră este îndelungată.. Durata este influenţată puternic de nivelul la care se desfăşoară. Dacă un program de training ocupă câteva luni, dezvoltarea echipei se poate extinde pe un an, transformarea culturii organizaţiei poate să dureze un număr de ani.

Obiectivitatea tratării problemelor. Problemele “închise” pot fi uşor definite şi tratate prin metode şi mijloace “standardizate”, uzuale. Dar schimbările majore presupun un set de probleme interconectate ce pot da naştere la interpretări diferite chiar din partea celor responsabili cu realizarea lor. Să considerăm ipoteza sesizării că ceva nu merge bine în organizaţie sau că ar putea să meargă mai bine decât în prezent. De pildă se constată că satisfacţia muncii pare să scadă. Un agent de schimbare poate viza mai multe tipuri de intervenţii: măsuri pentru sporirea satisfacţiei muncii, perfecţionarea sistemului de retribuire, reproiectarea sarcinilor, schimbări structurale etc. Alegerea celei mai adecvate abordări poate da naştere însă la dicuţii contradictorii atât între cadrele de conducere, cât şi cu angajaţii. Pot exista păreri şi interese diferite privitor la căile de urmat pentru producerea schimbării. Concluzia finală este aceea că, prin procesele de schimbare organizaţională, firmele încearcă

să supravieţuiască şi să se dezvolte competitiv, pentru a-şi asigura o evoluţie rentabilă nu numai pe termen scurt, dar şi pe termen mediu şi lung.

Schimbarea organizationala analizata in cadrul firmei ALCATEL – LUCENT

Viziunea Alcatel-Lucent este reprezentata de dorinta de a imbogati vietile oamenilor prin actiunea de a transforma formele de comunicare mondiale.Nascuta cu o abilitate de a oferi solutii de comunicare clientilor,se focalizeaza pe a respectarea si solutionarea nevoilor clientilor si pe imbogatirea vietilor oamenilor prin comunicare.Avand experienta si creativitate,Alcatel-Lucent reprezinta primul furnizor global de solutii in comunicare, avand un portofoliu complet de solutii si servicii in domeniu. Alcatel-Lucent ofera solutii care asigura servicii clientilor,intreprinderilor,firmelor si guvernelor din intreaga lume,pentru a transmite diverse inregistrari,date,imagini,video-comunicatii destinatarilor finali.Ca si lider in domeniul comunicatiilor fixe,mobile si retelelor de network,in tehnologiile IT,aplicatii si serviciii,Alcatel – Lucent ofera solutii complete care ofera posibilitatea de comunicare a oamenilor atat acasa,la locul de munca sau in deplasare. Avand sedii in mai mult de 130 de tari,compania are cea mai experimentata echipa de servicii globale din domeniu,in cadrul companiei existand 79 000 angajati.

9

Page 10: schimbare organizationala

Cu o stransa focalizare pe maximizarea calitatii serviciilor oferite clientilor,Alcatel-Lucent este organizat in jurul a trei grupuri de afaceri si doua regiuni geografice.Cele trei grupuri de afaceri sunt reprezentate de catre:

- Carrier Business Group care se refera la servicii fixe,mobile si convergenta serviciilor oferite;

- Entreprise Buisiness Group care se focalizeaza pe solutionarea nevoilor survenite in cadrul afacerilor clientilor;

- Services Buisiness Group desemneaza,conduce si mentine retelele de internet mondiale. Regiunile geografice ocupate de catre companie sunt reprezentate de catre : America, Asia-Pacfic,Estul Mijlociu si Africa. Cea mai mare schimbare din cadrul companiei Alcatel a reprezentat-o fuziunea cu firma Lucent.In anul 2006,avand in fata o industrie care era in continua crestere,dr totodata si o competitie intensa,Alcatel si-a anuntat planul sau de a se uni cu Lucent Tehnologies.In acelasi timp,compania Alcatel si-anuntat intelegerea de a creste numarul actiunilor sale. Formata din alierea Alcatel si Lucent Tehnologies,Alcatel-Lucent combina doua entitati care impart o linie comuna care ne duce cu gandul in trecut ,in 1986,cand compania-mama pentru Alcatel,CGE(la Companie Generale d’Electricite),a achizitionat afacerea referitoare la telecomunicatiile europene. Alcatel-Lucent este principalul furnizor de solutii de telecomunicatii la cheie din Romania si are o activitate complexa, constand in cercetare-dezvoltare, proiectare, instalare, mentenanta si consultanta.

Profil Alcatel-Lucent Romania Presedinte Alcatel-Lucent Romania: Dan BedrosNumar de angajati: peste 1000 persoaneNumar de entitati: douaLocalizate in: - Timisoara ; - Bucuresti .Alcatel si Lucent si-au unit fortele pentru a forma cea mai importanta companie care furnizeaza solutii de comunicatii la nivel mondial. Alianta dintre Alcatel si Lucent genereaza o companie care transcede dimesiunile granitelor nationale. Diversitatea culturala, prezenta in 130 de tari fac din Alcatel-Lucent un partener pentru fiecare piata locala, pentru fiecare client, oriunde s-ar afla. In Romania, Alcatel-Lucent este principalul furnizor de solutii de telecomunicatii la cheie si are o activitate complexa, constand in cercetare-dezvoltare, proiectare, instalare, mentenanta si consultanta. Alcatel-Lucent a creat o relatie pe termen lung cu clientii sai, furnizand solutii la cheie pentru companii pentru Orange, Romtelecom, Zapp, CFR, Transelectrica, dar si pentru institutii publice. Alcatel-Lucent furnizeaza solutii care permit operatorilor, marilor companii si insti-tutiilor publice din intreaga lume sa ofere servicii de comunicatii de voce, date si video utilizatorilor finali. Compania este lider mondial in comunicatii de banda larga fixe si mobile, in convergenta, in tehnologii, aplicatii si servicii IP si ofera solutii la cheie care permit asigurarea de servicii complete de comunicatii utilizatorilor individuali, acasa, la servici sau in timpul deplasarilor acestora.1 Activitatea Alcatel-Lucent este organizata in cinci mari divizii:

10

Page 11: schimbare organizationala

- Comunicatii mobile, Comunicatii fixe, Convergenta comunicatiilor: trei divizii care impreuna formeaza grupul “Servicii pentru operatori” ;- Comunicatii pentru mari companii ;- Operatiuni .Compania Alcatel-Lucent are cea mai experimentata echipa din domeniu si cea mai larga organizatie de cercetare-dezvoltare in domeniul comunicatiilor. New Orange, divizia de telefonie mobila a France Telecom, din care face parte si operatorul roman MobilRom, a selectat grupul fancez Alcatel drept furnizor strategic pentru organizarea retelelor sale de telefonie mobila de generatia a treia UMTS (Universal Mobile Telecommunications System), intr-un contract estimat de cele doua parti la mai multe miliarde de dolari. O parte importanta a acestui contract va reveni fabricii de la Timisoara a Alcatel, care este cea mai mare din Europa Centrala si de Est, si care produce deja surse de alimentare (convertori) pentru sistemul GSM in valoare de zeci de milioane de dolari anual. "Parteneriatul incheiat cu Orange prevede de asemenea crearea unor echipe comune si a unor programe pentru dezvoltarea serviciilor de Internet si a serviciilor de date cu valoare adaugata. In 2003 Alcatel a inregistrat in Romania o cifra de afaceri de 115 milioane de euro, din care 72,2 milioane de euro reprezinta contributia subsidiarei de la Timisoara. Dan Bedros, directorul Alcatel Romania a declarat ca, in comparatie cu anul 2002, cifra de afaceri a inregistrat, la finele anului trecut, o crestere de 8%. Tendinta ascendenta a urmat-o si profitul net care este mai mare cu 13 milioane de euro, ajungand in 2003 la 23,5 milioane de euro. Una dintre cele mai mari investitii franceze in Timisoara, Alcatel Network Systems - peste 25 de milioane de dolari - isi pastreaza trendul ascendent.

Cea mai mare schimbare suferita de catre Alcatel-Lucent

Anul 2006 va marca o răsturnare vulcanică în industria de echipamente telecom. Alcatel SA din Franţa şi Lucent Technologies Inc. din SUA au semnat pe 2 aprilie acordul pentru cea mai mare fuziune din istoria recentă a industriei de echipamente telecom, ce va duce la formarea unui producător trans-atlantic cu o valoare de piaţă de 30 mld. USD ce va concura umăr la umăr cu Ericsson pentru poziţia de cel mai mare furnizor global pentru ope-ratorii de comunicaţii ai lumii. Veniturile combinate pe 2005 ale companiei rezultate din fuziune se ridică la 24,8 mld. USD, imediat după Cisco Sy-stems. Lucent şi Alcatel au mai încercat să fuzioneze în trecut, în mai 2001, când Alcatel ar fi plătit 22,8 mld. USD în acţiuni, dar conducerea Lucent, care iniţiase negocierile, a decis să se retragă în ultimul moment pentru că a realizat că fuziunea se transforma într-o preluare, reflectată în pierderea ori-cărui rol în managementul companiei rezultate, relatează Dow Jones News-wire. În acest moment, fuziunea s-a discutat ca “între egali”, conform oficialilor celor 2 companii. Cu toate acestea, Lucent are o valoare de piaţă de 12,6 mld. USD, iar Alcatel de 20,2 mld. USD, disparitate ce dă şi de această dată fuziunii o structură contractuală de achiziţie. Conform acordului semnat pe 2 aprilie, Alcatel va plăti Lucent 13,4 mld. USD în acţiuni, acţionarii Lucent urmând să primească echivalentul a 3,01 USD în acţiuni Alcatel pentru fie-care acţiune Lucent pe care o deţin. Acţionarii Alcatel vor controla 60% din noua companie, căreia nu i s-a stabilit încă numele. Dar spre deosebire de tranzacţia discutată în 2001, Lucent menţine un rol major în managementul viitoarei companii. Aceasta va fi condusă de Patricia Russo, actuala şefă executivă a Lucent, şi va avea sediul central la Paris. Operaţiunile nord-americane şi Bell Labs vor avea sediul în New Jersey. Numirea Patriciei Russo rezolvă pentru Alcatel problema succesiunii la funcţia de CEO, din care Serge Tchuruk, în vârstă de 68 de ani, se va retrage în iunie, urmând să devină preşedinte non-executiv al noii companii. El a condus Alcatel în calitate de CEO din 1995.

11

Page 12: schimbare organizationala

Miza fuziunii: crearea unui producător cu costuri scăzute

Pentru ambele companii, unificarea va aduce economii substanţiale de co-sturi - 1,4 mld. euro anual în următorii 3 ani şi concedierea a 10% din forţa de muncă. Costurile de restructurare sunt estimate la 1,4 mld. euro şi vor fi înregistrate în primul an fiscal al noii companii. Din 2001 până în prezent, ambele companiie au trecut prin restructurări dure, eliminând zeci de mii de posturi şi vânzând afaceri marginale pentru a se adapta la cererea slabă de echipamente telecom. De exemplu, Lucent a vândut participaţiile la 2 societăţi mixte chineze pentru 225 mil. USD, iar Alcatel afacerile cu modemuri DSL, pentru 439 mil. euro, şi un pachet de acţiuni la Alstom pentru 390 mil. euro. În ultimul timp, performanţa financiară a Alcatel a fost mai bună decât a Lucent. În 2005, Alcatel a avut vânzări de 13,1 mld. euro (15,8 mld. USD), în creştere faţă de 12,2 mld. euro în 2004, şi un profit net de 930 mil. euro, în comparaţie cu 576 mil. euro în 2004, conform WSJ. După ce a suferit un declin similar celorlalţi producători de echipamente, Alcatel a revenit la cre-ştere, în principal prin restructurare, reduceri de posturi şi vânzări de active. CEO Serge Tchuruk a urmărit, de asemenea, să lărgească baza de clienţi din-colo de graniţele industriei telecom. Patricia Russo, preşedinta şi directoarea executivă a Lucent Technolo-gies, este de asemenea recunoscută pentru a fi repus pe picioare compania după recesiunea telecom, producând 2 ani de creştere stabilă, în principal prin extinderea pe pieţele în dezvoltare. Cu toate acestea, majoritatea profi-tului generat de Lucent vine din beneficiile planului său de pensii supra-finanţat, nu din operaţiuni. În trimestrul 1 din 2006, compania a avut o pier-dere netă de 104 mil. USD şi o scădere de 12% a vânzărilor, oficialii săi ex-plicând că anticipările sale privind o creştere a cererii din partea operatorilor nu s-au materializat la sfârşitul lui 2005. Analiştii spun că marile provocări ale acestei fuziuni sunt integrarea opera-ţiunilor înainte de următorul val de upgrade-uri în telecomunicaţii, păstrarea talentelor cheie şi evitarea conflictului cultural. Fuziunea va avea de înfrun-tat obstacole legate de diferenţele de mentalitate corporatistă, de integrarea logistică şi de politicile protecţioniste ale guvernelor din SUA şi Franţa. Există complicaţii inerente în combinarea unor forţe de muncă situate şi SUA şi în Franţa, deşi Alcatel are câteva mii de angajaţi în SUA. De ase-menea, tehnologia care transmite apelurile telefonice, Internetul şi semnalele TV este de obicei privită ca o resursă naţională ce trebuie protejată de imix-tiuni străine. Comutatoarele Lucent, de exemplu, se găsesc în centralele tele-fonice din toată SUA şi sunt supuse interceptării şi monitorizării de rutină de către autorităţi. Lucent mai deţine laboratoarele Bell Labs - o instituţie vene-rabilă provenită din vechiul AT&T şi aflată în spatele unora din cele mai inovative cercetări în comunicaţii din SUA, inclusiv a inventării tranzisto-rului. Pentru gestionarea contractelor încheiate cu guvernul SUA, Alcatel şi Lucent au anunţat că vor înfiinţa o subsidiară separată, condusă de 3 cetăţeni americani. La rândul său, Alcatel a anunţat pe 3 aprilie că va vinde operaţiunile cu sateliţi şi infrastructuri de apărare către firma de apărare franceză Thales, pentru 1,7 mld. euro în acţiuni şi lichidităţi, lăsând activele sensibile politic pe mâini franceze. Statul francez va rămâne în urma tranzacţiei cu 27,1% din acţiunile Thales, de la 31,3% anterior. Prin fuzionarea cu Lucent, Alcatel, specializat în tehnologii de linii fixe, devine lider mondial pe piaţa cablurilor de fibră optică, îşi extinde prezenţa pe piaţa din SUA, unde deocamdată generează doar 14% din vânzări şi câşti-gă un portofoliu mobil mai puternic. Lucent mai aduce Alcatel şi o felie lar-gă din piaţa de echipamente mobile din SUA. Alcatel este deja liderul pieţei de echipamente DSL (digital subscriber line) din SUA, unde Lucent nu ex-celează. În ultimul an, Lucent a promovat puternic ideea de IMS (Internet protocol multimedia subsystem), ce combină reţele multiple într-o singură arhitectură. Lipsa în propriul portofoliu a unor tehnologii fixe şi mobile i-a făcut, totuşi, pe unii să se îndoiască de capacitatea Lucent de a urma o strate-gie IMS de unul singur.

12

Page 13: schimbare organizationala

Deşi în afacerea Alcatel-Lucent accentul cade pe partea de linii fixe, unii analişti văd posibilitatea creării unui portofoliu mai puternic de echipamente 3G. Cu Alcatel, Lucent va putea câştiga mai mulţi clienţi pentru echipamen-tele sale 3G.Totuşi, chiar şi împreună, Alcatel şi Lucent se plasează cu mult în urma liderilor Ericsson, Nokia şi Siemens pe piaţa echipamentelor 3G bazate pe standardul dominant WCDMA. Aceştia 3 împreună deţin 74% din piaţa nord-americană WCDMA, cu Ericsson conducând cu 33%, urmat de Nokia cu 22% şi Siemens/NEC cu 19%, conform analiştilor de la Dresdner Kleinwort Wasserstein citaţi de Total Telecom. Un producător are nevoie de cel puţin 15% din veniturile unei industrii pentru a fi profitabil. De exemplu, recent, Nortel a anunţat că se va retrage de pe pieţele unde deţine sub 20% din piaţă. În afară de 3G, Lucent şi Alcatel se completează însă bine în alte părţi ale pieţei mobile. Alcatel este puternic pe GSM, folosit în majoritatea ţărilor eu-ropene şi asiatice. Lucent este puternic pe CDMA (code division multiple access), fiind principalul furnizor a 2 operatori mobili majori din SUA – Ve-rizon. Operatorii de linii fixe fac eforturi în prezent să asambleze reţele de fibră optică de mare viteză prin care să ofere servicii TV prin Internet pentru a concura cu operatorii de cablu, care deja le-au invadat terenul cu propriile servicii de telefonie fixă rezidenţială. La rândul lor, operatorii mobili construiesc reţele de mare viteză prin care să ofere navigare Internet rapidă şi TV pe laptopuri şi telefoane mobile. Atât operatorii mobili, cât şi cei de linii fixe sunt ameninţaţi de proliferarea rapidă a serviciilor de telefonie prin Internet. Valul de noi tehnologii şi noi competitori a dat naştere la o multitudine de noi servicii ce schimbă radical modul de a comunica al firmelor şi consumatorilor, dar consecinţa cea mai directă este că a dus în jos preţurile la serviciile de telefonie. Fuziunea Lucent-Alcatel ar putea forţa toţi rivalii să îşi cântărească op-ţiunile de consolidare, cu Nortel Networks şi furnizorii axaţi strict pe infrastructuri mobile ca Nokia şi Motorola drept cele mai probabile ţinte, spun o serie de analişti. “Ne aşteptăm la un efect de domino, comentează Prudential Securities. Nortel ar putea fi o altă ţintă de achiziţie, deşi alte combinaţii ar putea implica Motorola, Ericsson, Siemens, Cisco şi poate chiar şi Nokia”, citează Dow Jones Newswire. Cel mai mare impact al unei fuziuni Alcatel-Lucent se va simţi pe piaţa nord-americană de echipamente de linii fixe, piaţa cheie pentru Nortel, prin crearea unui competitor de mare calibru. Nortel s-a zbătut până acum între rate mici de profit şi probleme succesive de contabilitate, ceea ce o face vul-nerabilă la o preluare. Mai mult, spun analiştii, spre deosebire de Lucent, Nortel nu are o poziţie de lider pe piaţa tehnologiilor mobile. Cu toate ace-stea, Nortel este mai diversificat decât Lucent ca tehnologie, clienţi şi con-centrare geografică, chiar dacă derivă jumătate din venituri din America de Nord. Pentru toţi furnizorii de echipamente este tot mai important să aibă o gamă de produse şi o poziţie de piaţă care să le permită să exploateze larg anticipata convergenţă a reţelelor şi serviciilor telecom fixe şi mobile. Până acum, Nortel, Ericsson, Nokia, Siemens şi Motorola au urmat strategii diferite. Unificarea dintre Alcatel şi Lucent, însă, ar putea provoca o schimbare a strategiilor şi mişcări mai agresive de expansiune, spun analiştii.Nokia, de exemplu, se concentrează pe reţele mobile şi crede că poate servi atât clienţii mobili, cât şi cei de linii fixe prin parteneriate şi dezvoltare internă de produse. Pe termen lung, însă, şi Nokia, şi Motorola vor trebui să reevalueze dacă pot face faţă doar cu afacerile lor de terminale mobile şi de infrastructuri mobile. Nokia a fost indicată deja de analişti ca potenţial cumpărător al diviziei de comunicaţii de la Siemens, care i-ar asigura un avantaj pe piaţa de linii fixe. Spre deosebire de Nokia şi Motorola, Ericsson a făcut primii paşi în di-recţia extinderii dincolo de zona mobilă prin achiziţia pentru 2,2 mld. USD a majorităţii activelor funizorului britanic de linii fixe Marconi. Prin afacerea Marconi, Ericsson din Suedia a obţinut un portofoliu de produse de linii fixe ce îi completează poziţia de cel mai mare producător de echipamente mobile al lumii.

13

Page 14: schimbare organizationala

Cel mai puţin afectat de o fuziune Lucent-Alcatel este Cisco Systems, a cărui afacere e axată pe piaţa routerelor IP, unde Lucent nu are nici o cotă de piaţă, iar Alcatel are o poziţie slabă. Cisco Systems este adesea menţionat ca potenţial cumpărător al Ericsson sau al Nokia, deoarece vrea să se extindă în zona mobilă.

Studierea elementelor schimbarii organizationale in cadrul firmei

Inovarea (creativitatea)reprezinta punctul forte al companiei Alcatel-Lucent. Pentru aceasta companie,creativitatea este dobandita prin intermediul cercetatorilorsi inginerilor,care colaboreaza pentru a imbina posibilitatile stiintei cu cerintele de pe piata. Datorita unei culturi unice bazata pe responsabilitate,Alcatel – Lucent ofera inventii,tehnologii solutii de clasa inalta ,care nu numai ca ajuta clientii in situatiile critice zilnice,dar schimba de asemenea si modalitatile de comunicare de maine. Intreaga activitate a companiei se desfasoara intr-un continuu mediu dinamic,lucru-rile schimbandu-se de la o zi la alta.Chiar modul de prezentare al fimei,prin intermediul logoului sau sugereaza o continua schimbare.

Emblema reuneste doua organizatii si culturi care se intalnesc pentru a crea un viitor mai bun pentru angajatii sai,pentru clientii sai din intreaga lume. Denumirea (wordmark) este realizata cu caractere ingrosate ,avand un caracter modern. Este folosita aceasta modalitate de exprimare pentru a atrage atentia asupra companiei, pentru intelegrea si retinerea denumirii companiei. Sigla folosita(icon) de catre Alcatel-Lucent este o versiune stilizata a simbolului infini-tatii,avand literele A si L scrise intr-o maniera fluida,care sugereaza miscare.Simbolul infinitului stlilizat vorbeste despre nenumaratele posibilitati ale viitorului si despre angajamentul luat de catre companie pentru a multumi clientii. Culoarea violet (purpuriu) folosita simbolizeaza ambitie si este asociata cu creativita-te,intelepciune si demnitate. 1.Viziunea Alcatel-Lucent este de a imbogati vietile oamenilor de pretutindeni prin transformarea modalitatilor de comunicare. Viziunea companiei reprezinta definitia pentru succesul viitor.

2.Misiunea Alcatel-Lucent – puterea si capacitatea de a indeplini viziunea Este reprezentata de utilizarea capabilitatilor unice pentru asigurarea clientilor de eforturile depuse,de cresterea afacerilor si de imbogatirea experientelor personale referitoare la comunicatii ale oamenilor din lumea intreaga.

3.Valorile Alcatel- Lucent sunt reprezentate de catre credintele care fac parte din tot ceea ce se realizeaza:- clientii pe primul loc : exista pentru a servii clientii.Succesul lor va fii determinat mereu de modul cum reusesc sa isi multumeasca clientii;-creativitate : angajatii acestei companii sunt intuitivi,curiosi,inventivi,practicieni,ceea ce le permite crearea de noi idei pentru clienti,pentru afaceri si pentru angajati de asemenea.

14

Page 15: schimbare organizationala

-spiritul de echipa : succesul cere munca in echipa.Succesul este bazat pe respectarea fiecarui membru si pe contributia fiecaruia;-respect : reprezinta o companie in care se regasesc mai multe culturi,respectandu-se va- lorile si credintele fiecarei companii;-responsabilitate : se realizeaza ceea ce se propune,detin responbalitate colectiva fata de clienti,colegi,comunitati si actionari.

15

Page 16: schimbare organizationala

Bibliografie

1. Benjamin Schneider - The People Make the Place, 2007

2. Viorel Cornescu - Management – de la teorie la practică, Editura Universităţii, 2004

3. J.S. Harrington - Management total în firma secolului XXI, Ed. Teora, Bucureşti, 2000

16