Management Turistic - Tarom

CUPRINS

INTRODUCERE........................................................................................... CAPITOLUL 1 CONSIDERAII GENERALE DESPRE TRANSPORTURILE

3

AERIENE....................................................................................................... 6 1.1. Definire conceptual................................................................................. 6 1.2. Evoluia transporturilor aeriene n Romnia............................................. 6 1.2.1. Istoric al companiei TAROM.......................................................... 8 1.3. Organizarea general a companiei TAROM............................................ 11 CAPITOLUL 2 CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE ACTIVITILOR NTREPRINSE DE COMPANIA TAROM................................................ 2.1. Obiectul de activitate i atribuiile companiei TAROM........................... 2.2. Baza tehnico-material a companiei TAROM.......................................... 7 9 9

2.3. Flota.......................................................................................................... 21 2.4. Servicii de trafic aerian............................................................................ 21 CAPITOLUL 3 ASPECTE PRACTICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N CADRUL COMPANIEI TAROM.......................................... 90 3.1. Atribuiile Departamenului de Managementul Resurselor Umane.......... 91 3.2. Recrutarea i selectarea personalului........................................................ 92 3.3. Structura de personal n cadrul companiei TAROM................................ 29 CAPITOLUL 4 PROPUNERI DE PERFECIONARE A MANAGEMENTULUI N CADRUL COMPANIEI TAROM............................................................... 4.1. Analiza S.W.O.T....................................................................................... 4.2. Sistemul de management n cadrul companiei TAROM.......................... 4.3. Strategii i politici de dezvoltare.............................................................. 30 32 34 35

CONCLUZII GENERALE........................................................................... 373

BIBLIOGRAFIE............................................................................................ 40 ANEXE........................................................................................................... 40

CAPITOLUL 1 CONSIDERAII GENERALE DESPRE TRANSPORTURILE AERIENE

1.1. Definire conceptual Transporturile aeriene reprezint o arie de comer n care aeronavele sunt angajate pentru a transporta pasageri, marf i pot. Companiile de transport aerian opereaz servicii pe rute aeriene locale, regionale, naionale i internaionale. Transporturile turistice aeriene dein un rol din ce in ce mai important n cadrul circulaiei turistice internaionale, iar pe plan turistic modial specialitii trateaz acest

4

segment chiar ca pe o subpia a turismului internaional, dat fiind faptul c acesta depete uneori dinamica fluxurilor turistice, manifestndu-se ca o pia paralel, complementar pieei turistice. Sunt considerate cele mai dinamice modaliti de transport. Traficul internaional de mrfuri s-a dublat la fiecare 5 ani.Astzi n traficul internaional mrfurile; aa numite clasice ca supliment de bagaj la transportul cltorilor se regsesc n asemenea msur, nct au aparut linii aeriene specializate n transportul de mrfuri. La acestea au contribuit n primul rnd operativitatea i rapiditatea derulrii expediiei, dar i reducerea n mod constant a preului de transport, confortabilitatea primirii i expedierii mrfurilor, sigurana i nu n ultimul rnd cooperarea existent ntre companiile aeriene, ceea ce simplific foarte mult activitatea benificiarilor de trasport. Aceste faciliti au fost posibile de realizat ca urmare a dezvoltrii bazei tehnico-materiale. n ntreaga lume, trasportul pasagerilor i a mrfurilor n traficul internaional se desfoar numai cu permisiunea autoritailor din statul respectiv. Fiecare stat a stabilit reguli proprii; ceea ce a complicat foarte mult activitatea de transporturi internaionale pe calea aerului. Chiar n prezent, dup semnarea, elaborarea i adoptarea unui mare numr de convenii multilaterele, traficul aerian nu se desfoar uniform, dar se deruleaz normal avnd la baza i unele nelegeri bilaterale. De asemenea, pentru a se putea acorda servicii de calitate n domeniul trasporturilor n trafic aerian s-a adoptat cooperarea internaional ntre companiile de navigaie. Astfel cooperarea mbrac forme diferite de contacte care permit asigurarea i acordarea de servicii prompte i sigure. Traficul aerian are o valoare comercial naional, drept urmare, n abordarea politicilor naionale a trasporturilor aeriene s-au statornicit practici privind: a) protejarea traficului intern prin trasportatorii aerieni naionali cu particularitatea c pentru Comunitatea European acest neles s-a extins recent la nivelul intercomunitar; b) acordarea accesului trasportatorilor strini la traficul naional n trasporturile internaionale pe baz de reciprocitate. n lipsa unor acorduri guvernamentale de reciprocitate accesul la traficul aerian naional al unei ri poate fi autorizat n schimbul unor compensaii comerciale sub forma bneasc a taxelor de royalitate.

5

Transporturile aeriene interne se organizeaz i se deruleaz n conformitate cu legislaia intern naional. Transporturile aeriene civile internaionale se organizeaz i se deruleaz n baza unor Convenii Guvernamentale Internaionale sub egida Organizaiei Aviaiei Civile Internaionale ca organism specializat al ONU. Att transporturile aeriene pe curse regulate ct i transporturile aeriene pe curse charter dein anumite particulariti i structurri care trebuiesc cunoscute avnd n vedere faptul c inplic diferenieri de organizare i derulare precum i costuri i preuri diferite. 1.2. Evoluia transporturilor aeriene in Romnia Activitatea de transport aerian a cunoscut o important dezvoltare determinat de creterea economiei, de implicarea Romniei n schimbul internaional de mrfuri, precum i n turismul internaional. La acestea se adaug caracteristicile specifice ale transportului aerian care, n corelare cu caracteristicile celorlalte moduri de transport, capt pentru anumite obiecte de transport o importan tot mai mare. Diversificarea mijloacelor de transport a aprut din necesitatea de a folosi noi ci de comunicaie, din transportului. Dei au avut o istorie relativ scurt, transporturile aeriene au devenit astzi una dintre cele mai importante i puternice ramuri industriale din lume, fiind totodat component important a industriei turismului.Majoritatea deplasrilor pasagerilor intrenaionali implic transportul aerian1. 1.2.1. Istoric al companiei TAROM Tarom este principala companie aerian din Romnia, cu o ndelungat tradiie n domeniu. (anexa 1) Tarom i are originile n anul 1920. Acela a fost anul n care s-a creat Compania Franco-Romn Pentru Navigaie Aerian (CFRNA). Compania folosea avioane franceze POTEZ pentru a transporta cltori, marf i pot, de la Paris la Bucureti, via multe orae din Europa. caracteristicile specifice ale acestora, care hotrsc eficiena

6

Compania TAROM - Transporturile Aeriene Romne - a fost nfiinat la 18 septembrie 1954. La civa ani dup lansare, TAROM opera deja ctre aproape toate rile europene. n 1966, TAROM a efectuat primul zbor peste Atlantic. ncepnd cu anul 1974 a realizat primul zbor ctre Sydney via Calcutta i a introdus zboruri regulate spre New York i Beijing. n anul 1990, n vederea alinierii la criteriile de performan ale economiei libere de pia, TAROM a dat startul unui nou program strategic. Competiia mondial a reprezentat un real stimulent pentru TAROM, fapt ce a determinat alinierea serviciilor oferite de TAROM la nivelul standardelor internaionale avnd n vedere faptul c unele din cele mai importante companii aeriene din lume operau deja zboruri spre Bucureti. Compania TAROM este membr a urmtoarelor organizaii/organisme internaionale ale aviaiei: IATA (International Air Transport Association) - din 22.04.1993 IATA este cea mai important organizaie internaional care reprezint interesele transportatorilor aerieni la nivel global, coordoneaz serviciile i activitatea care vizeaz standardele, eficiena productivitatea i noutile tehnice din domeniul transportului aerian. ______________________1

D. Firoiu, Industria Turismului i a Cltoriilor, Editura Pro Universitar, Bucureti 2006, p. 223

MITA (Multilateral Interline Traffic Agreements/ Passengers and Cargo) - din 31.03.1994 WACRA (Worldwide Airlines Customer Relations Association) din 1995 Organizaia promoveaz schimbul de idei ntre companiile membre pe probleme care

vizeaz relaia cu clienii. Totodat aceasta intermediaz raporturile cu IATA, ATA (Air Transport Association), IAPA (International Airlines Passengers Association) n acest domeniu. AEA (Association of European Airlines) - din 01.07.2000 Asociaia protejeaz i reprezint interesele companiilor aeriene europene n cadrul Conferinei Aviaiei Civile Europene (ECAC), fa de Uniunea European i orice alte instituii multinaionale implicate n probleme care prezint interes pentru membrii AEA i, n msura n care este cazul, fa de guverne individuale.

7

ICH (IATA Clearing House) - din 01.10.2006. TAROM este certificat IOSA (IATA Operational Safety Audit) din luna martie 2007.

La sfritul lunii martie 2007 Compania TAROM a primit din partea IATA certificarea IOSA (IATA Operational Safety Audit) prin care se atest respectarea standardelor globale de siguran a zborului. Programul IOSA este un sistem de evaluare recunoscut i acceptat internaional destinat verificrii sistemului de managament operaional i de control al unei companii de transport aerian. IOSA utilizeaz principiile internaionale ale auditului de calitate iar auditurile se realizeaz ntr-un mod standardizat i consistent. IATA a creat un standard aplicabil internaional (IOSA Standards Manual) pe care toate companiile membre trebuie s l respecte pentru a rmne membre ale organizaiei. Auditul IOSA se concentreaz asupra zonelor cheie din cadrul unei companii aeriene: organizarea i conducerea companiei, operaiunile de zbor, controlul operaional, operaiunile la sol, ntreinerea aeronavelor, operaiunile cargo, sigurana cabinei de pasageri i securitatea aeronautic. Pn n acest moment exist 144 de companii aeriene care sunt certificate IOSA, certificarea trebuind rennoit la fiecare doi ani. Certificarea IOSA plaseaz TAROM n elita transportului aerian internaional prin respectarea celor mai stringente standarde de siguran i calitate, n beneficiul clienilor notri. 1.3. Organizarea general a companiei TAROM Componena organelor de conducere ale companiei TAROM este urmatorarea: Adunarea General a Acionarilor (OMT 821/04.09.2007): Ionescu Mihai-Victor - reprezentant MT - consilier - DGAvC Iordache Valentin - reprezentant CN AIHCB S.A. Crptureanu Ovidiu - dir. gl. - RAR Frncu Aleodor Marian - reprezentant ROMATSARA Niescu Valeriu Roger reprezentant MIRA Consiliul de Administraie (OMT 829/06.09.2007):

8

Brl Gheorghe - preedinte - dir. gl. TAROM Canangiu Ctlin - reprezentant MEF Tanczos Barna - membru - secretar de stat -MT Macec Valentin - membru Grigore Maria Magdalena - membru Tnase Ion Gabriel - membru Donciu Cristina Florentina - membru - consilier D. Av.C/MT Consiliul Director Executiv: Brl Gheorghe - dir. gl. TAROM Brutaru Ruxandra - dir. gl. adj. Odobescu Rodica - dir. gl. adj. Marei Caravan - dir. fin. Becerescu Cristian - dir. tehnologii informatice, evaluri statistice i prognoze Georgescu Sorin - dir. marketing i vnzri Radovanovici erban dir. tehnic Ilu Adrian - dir. operaiuni zbor

CAPITOLUL 2 CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE ACTIVITILOR NTREPRINSE DE COMPANIA TAROM 2.1. Obiectul de activitate i atribuiile companiei TAROM Prin lege, TAROM, Compania Aerian Naional a Romniei, este o societate comercial cu capital de stat i privat, avnd ca obiectiv prestarea serviciilor de transport aerian de pasageri, marfa i pot pe pieele interne i internaionale, opernd att curse regulate ct i charter, n conditii de profitabilitate. Societatea Comerical Compania Naional de Transporturi Aeriene Romne TAROM S.A. ii desfoar activitatea n conformitate cu prevederile Ordonanei 9

Guvernului nr.45 din 28.08.1997 aprobat prin Legea nr.136 din 29.06.1998 modificat prin Ordonana Guvernului nr.98 din 29.08.2000. Pachetele de aciuni ale Companiei TAROM sunt mprite astfel: 95% din aciuni sunt deinute de Statul Romn - prin intermediul Ministerului Transporturilor; 2,58% Aeroportului Internaional Henri Coand Bucureti; 2,18% aparin ROMATSA (Romanian Air Traffic); 0,15% Societii de Investiii Financiare "Muntenia"; 0,09% Autoritii Aeronautice Civile Romne. Principalele obiective strategice ale companiei sunt: mbuntirea rezultatului economic i obinerea de profit; Consolidarea poziiei de leader pe piaa din Romnia i aderarea la o Alian; Dezvoltarea colaborrii comerciale cu companii aeriene de renume mondial Datorit tendinelor predominante manifestate la nivelul transportului aerian internaional: ntrzieri, liberalizri, competiie liber, fuziuni ale companiilor aeriene, TAROM se confrunt cu o competiie acerb, att pe plan local ct i pe plan internaional. De aceea, n procesul restructurrii, TAROM a avut n vedere i alte aspecte n afar de modernizarea flotei. Compania a adoptat o nou strategie de marketing, avnd ca obiectiv prioritar dezvoltarea i diversificarea serviciilor aeriene. De asemenea, TAROM a luat o serie de msuri pentru a reduce n mod drastic costurile i pentru a spori utilizarea flotei. Flexibilitatea, dinamismul, continuitatea, intensificarea planificrii zborurilor prin pstrarea destinaiilor deja tradiionale i prin atragerea de noi piee constituie principalele obiective ale strategiei de marketing TAROM. O schimbare n structura rutelor a fost deja demarat, att n ceea ce privete traficul nspre Romnia, ct i cel din Romnia. Avnd n vedere schimbrile rapide la nivelul traficului aerian internaional, TAROM i-a adoptat strategia n funcie de cerinele pasagerilor n particular i n funcie de cerinele pieei n general. Drept rezultat, Europa reprezint astzi un procent de 64% din activitatea TAROM. Legturile avantajoase prin Bucureti spre diferite locuri din toat lumea au fcut din Bucureti un ora-cheie din Europa de Est. Satisfacia i confortul pasagerilor reprezint obiectivul principal al oricrei companii aeriene. TAROM acord o atenie deosebit calitii tuturor serviciilor oferite pasagerilor.

10

Compania TAROM ofer clienilor si 286 destinaii ctre : Europa (165), America de Nord (26), America Central i de Sud (22), Asia (28), Orientul Mijlociu (16), Africa (19), Australia i Noua Zeeland (10), operate direct sau n colaborare cu companii aeriene partenere. Reeaua de rute TAROM pentru cursele regulate cuprinde : 22 destinaii externe : Atena, Salonic, Budapesta, Bruxelles, Chiinu, Frankfurt, Munchen, Istanbul, Londra, Madrid, Barcelona, Milano, Roma, Paris, Sofia, Viena, Cairo, Tel Aviv, Amman, Beirut, Dubai, Larnaca; 11 destinaii interne : Timioara, Cluj-Napoca, Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Trgu Mure, Sibiu, Succeava, Bacu, Iai, Constana 2.2. Baza tehnico-material a companiei TAROM Baza Tehnic i de ntreinere TAROM asigur un suport tehnic prompt i profesionist att flotei TAROM ct i altor companii aeriene precum: Forele Aeriene Romne, Air France, Lufthansa, Swiss International, CSA, LOT sau Olympic Airways. TAROM deine certificate i autorizri care i permit s le ofere clienilor si servicii tehnice la standarde ridicate cu costuri excelente. Printre acestea putem meniona: Certificarea JAR 145; Certificatul FAA Foreign Repair Station care asigur prestarea de servicii tehnice de ntreinere i reparaie pentru aeronavele tip B737-seriile Classic i New Generation, BAC1-11, Boeing 707, ATR 42-300, 500; Autorizarea Autoritilor Aeronautice Civile din Iordania, Emiratele Arabe Unite i Sultanatul Oman; Certificarea KELLSTROM- Certified Aircraft Parts. 2.3. Flota TAROM opereaz n prezent pe zborurile interne i externe cu o flot (anexa2) compus din 3 tipuri de aeronave: 5 Boeing 737-300 (10 locuri business, 114 locuri economic)Tabelul 2.1. Caracteristicile tehnice ale unei aeronave de tip Boeing 737-300 Capacitate Vitez de croazier Anvergur Lungime

16 B + 102 Y / 10 B + 114Y 795 Km/h 28.9 m 33.4 m

11

Greutate maxim

Distan maxim de zbor Sursa: Revista Insight TAROM Romanian Air Transport, nr. din toamn, 2007, p.78

56.472 t / 60.1 t 3.900 km / 4.600 Km

4 Boeing 737-700 (14 locuri business, 102 locuri economic)Tabelul 2.2. Caracteristicile tehnice ale unei aeronave de tip Boeing 737-700 Capacitate Vitez de croazier Anvergur Lungime Greutate maxim


14 B + 102 Y 837 Km/h 34.3 m 33.6 m 68 t / 65.7 t 6000 Km

4 Airbus A310-325 (113 locuri)Tabelul 2.3. Caracteristicile tehnice ale unei aeronave de tip Airbus A310-325 Capacitate Vitez de croazier Anvergur Lungime Greutate maxim


20B +189Y 864 Km/h 43.9 m 46.66 m 164 t 9.600 km

2 Airbus A318-111 (120 locuri)Tabelul 2.4. Caracteristicile tehnice ale unei aeronave de tip Airbus A318-111 Capacitate Vitez de croazier Anvergur Lungime Greutate maxim


14B +99Y (sau 120 Y) 850 Km/h 34.1 m 31.45 m 59.4 / 68.4 t 2.780 km

7 ATR 42-500 (10 locuri business, 38 locuri economic)Tabelul 2.5. Caracteristicile tehnice ale unei aeronave de tip ATR 42-500 Capacitate Vitez de croazier Anvergur

10 B + 38 Y 474 Km/h 24.56 m 12

Lungime Greutate maxim


22.68 m 18.6 t 1.778 Km

Flota modern a TAROM poate opera la cerere curse charter astfel: Airbus 318 pe destinaii europene (mediu curier); ATR-42 pe destinaii europene (scurt curier); Boeing 737 pe destinaii, europene, nordul Africii i Orientul mijlociu (mediu curier) Tarom ncearc s-i mreasc oportunitiile de zbor, concentrndu-se asupra aeroporturilor din Bucureti (OTP), Timioara (TSR) i Cluj-Napoca (CLJ) (n ordinea traficului de pasageri). 2.4. Servicii de trafic aerian n conformitate cu nomenclatorul activitilor propuse de Uniunea European sectorul transporturilor aeriene cuprinde companiile care activeaz exclusiv sau n principal n transportul de persoane i de mrfuri, pe calea aerului, n cursele de linie sau charter, precum i activitatea prestat cu elicoptere, avioane taxi sau avioane private. n Romnia funcioneaz n prezent 17 aeroporturi, cele din Bucureti, Constana, Timioara i Baia Mare fiind internaionale. Dei ritmul susinut de cretere al traficului comercial total de pasageri i mrfuri al aeroporturilor se datoreaz n principal intensificrii traficului internaional, datele statistice prezentate n continuare se refer strict la activitatea de trafic de pasageri, mrfuri i pot desfurat n aeroporturile de pe teritoriul naional, pe o perioad cuprins ntre anii 2005, 2006, respectiv semestrul I al anului 2007. Traficul comercial de pasageri i mrfuri al aeroporturilor nregistreaz unul dintre cele mai nalte ritmuri de cretere, legat de ameliorarea situaiei economice romaneti i de intensificarea traficului internional, care n anul 2005 deinea ponderea principal n totalul traficului de pasageri i mrfuri astfel: traficul de pasageri: 86,9% la pasageri mbarcai i 86,2% la pasageri debarcai; traficul de mrfuri, inclusiv pot: 91,8% la mrfuri ncrcate i 97,0% la mrfuri descrcate.

13

7% 13%

5% 33%

13% 2% 43% 20%

16% 26% A eroportul Internaional Henri Coand B uc ure ti A eroportul Internaional Tim i oara A eroportul Cluj-Napoc a A eroportul Ia i A eroportul S ibiu A lte aeroporturi

22% A e r o p o r tu l In te r n a io n a l H e n r i C o a n d B u c u r e ti A e r o p o r tu l In te r n a io n a l T im i o a r a A e r o p o r tu l C lu j- N a p o c a A e r o p o r tu l Ia i A lte a e r o p o r tu r i

Fig. 2.1. Activitatea aeroporturilor romneti privind traficul aerian de pasageri n anul 2005 Sursa:Institutul Naional de Statistic Bucureti

Fig. 2.2. Activitatea aeroporturilor romneti intern de mrfuri n anul 2005

Dup destinaia zborului n trafic intern, activitatea principalelor aeroporturi romneti se prezint astfel: Aeroportul Internaional Henri Coand Bucureti a realizat 28,9% n numrul total de zboruri; 32,4% n numrul total de pasageri mbarcai i 22,2% n total tone mrfuri, inclusiv pot ncrcate. Aeroportul Internaional Timioara cu 25,7% n numrul total de zboruri; 26,4% n numrul total de pasageri mbarcai i 13,1% n total tone mrfuri, inclusiv pot ncrcate. Aeroportul Cluj-Napoca cu 8,6% n numrul total de zboruri; 16,1% n numrul total de pasageri mbarcai i 1,6% n total tone mrfuri, inclusiv pot ncrcate..a.Tabelul 2.6. Traficul Internaional i Intern de Pasageri al Aeroporturilor n anul 2005 Pasageri-numr Din total: A I.Trafic comercial-total II+III II.Trafic internaional(1+2) 1.Curse regulate(a+b) a)operatori naionali b)operatori strini 2.Curse neregulate(a+b) a)operatori naionali b)operatori strini Total 1 4338971 3755214 2945484 1104216 1841268 809730 164221 645509 Imbarcai 2 2155875 1873272 1466429 542663 923766 406843 86231 320612 Debarcai 3 2183096 1881942 1479055 561553 917502 402887 77990 324897 Tranzit direct 4 101627 55174 24730 12216 12514 30444 23833 6611

14

III.Trafic intern(3+4) 3.Curse regulate 4.Curse neregulate Aeroportul Internaional Henri Coand Bucureti

Aeroportul Internaional Timioara

Aeroportul Internaional Bneasa

583757 524799 58958 2977040 2774473 2569583 881637 1687946 204890 76361 128529 202567 200342 2225 484170 335741 214222 94434 119788 121519 72724 48795 148429 108792 39637 378515 365863 683 683 365180 1146 364034 12652 192 12460

282603 252977 29626 1469819 1378294 1275207 429182 846025 103087 40480 62607 91525 90056 1469 247461 172897 110350 48505 61845 62547 38184 24363 74564 54509 20055 189144 182961 163 163 182798 638 182160 6183 88 6095

301154 271822 29332 1507221 1396179 1294376 452455 841921 101803 35881 65922 111042 110286 756 236709 162844 103872 45929 57943 58972 34540 24432 73865 54283 19582 189371 182902 520 520 182382 508 181874 6469 104 6365

46453 30487 15966 54206 34007 6839 6790 49 27168 23831 3337 20199 5254 14945 2295 1587 1587 1587 708 708

Aeroportul Cluj-Napoca 200705 109740 10063 83661 16405 9674 1246 8428 90965 90657 308 Aeroportul Internaional Constana Mihail Koglniceanu 110902 54993 55909 240 100102 54679 50269 42266 8003 4410 608 3802 45423 45243 180 100603 55061 49797 41395 8402 5264 638 4626 45542 45414 128 12847 12328 10814 1563 9251 1514 1514 519 445 74

15

102379 2103 23 2080 100276 12079 88197 8523 7592 931 Aeroportul Sibiu

50809 967 16 951 49842 5942 43900 4184 3700 484

51570 1136 7 1129 50434 6137 44297 4339 3892 447 24028 10868 10380 10374 6 488 488 13160 12977 183

65 65 65 175 175 11878 3801 3790 3798 3 3 8077 8067 10

48907 24879 22300 11432 21197 10817 21187 10813 10 4 1103 615 42 42 1061 573 26607 13447 26254 13277 353 170 Sursa: Institutul Naional de Statistic Bucureti

Traficul internaional al aeroportului este reprezentat de pasagerii, marfa i pota debarcate pe un aeroport dintr-o alt ar, precum i micrile aeronavelor a cror origine sau destinaie a zborului este amplasat pe teritoriul unui stat, altul dect acela unde se afl aeroportul declarant. Traficul intern al aeroporturilor este traficul desfurat ntre dou aeroporturi naionale. Cursele regulate reprezint seria de zboruri care au urmtoarele caracteristici: a) sunt efectuate contra cost, cu aeronave pentru transport de pasageri, mrfuri i pot, puse la dispoziia publicului, fie direct de transportorul aerian, fie prin ageni autorizai; b) sunt organizate ntr-un mod care s asigure legtura ntre dou sau mai multe aeroporturi, conform unui orar publicat sau cu o regularitate care s reprezinte o serie sistematic evident. Curesele neregulate sunt zboruri pltite, altele dect cele indicate la cursele regulate.Sunt incluse zborurile taxi, charter i alte zboruri neregulate. Activitatea aeroporturilor care au nregistrat cele mai mari ponderi n ceea ce privete traficul de pasageri n anul 2005 se prezint astfel: Aeroportul Internaional Henri Conad Bucureti cu 1469,8 mii pasageri mbarcai i 1507,2 mii pasageri debarcai;

16

Aeroportul Internaional Timioara cu 247,5 mii pasageri mbarcai i 236,7 mii pasageri debarcai; Aeroportul Internaional Bneasa cu 189,1 mii pasageri mbarcai i 189,4 mii pasageri debarcai; Aeroportul Cluj-Napoca cu 100,1 mii pasageri mbarcai i 100,6 mii pasageri debarcai n anul 2006 traficul internaional deine ponderea principal att n totalul traficului

de pasageri, ct i de mrfuri. Trafciul comercial de pasageri i mrfuri al aeroporturilor a nregistrat atunci unul dintre cele mai nalte ritmuri de cretere, legat de ameliorarea situiei economice romneti i de intensificarea traficului internaional, care n anul 2006 deinea ponderea principal n totalul traficului de pasageri i mrfuri astfel: traficul de pasageri: 85,7% la pasageri mbarcai i 85,9% la pasageri debarcai; traficul de mrfuri, inclusiv pot: 87,5% la mrfuri ncrcate i 95,4% la mrfuri descrcate

1% 2% 11% 7% 14% 29%

36%31%

14% 9% 2%

Aeroportul Internaional Henri Coand Bucureti Aeroportul Internaional Timioara Aeroportul Cluj-Napoca Aeroportul Iai Aeroportul Bneasa Aeroportul Sibiu Alte aeroporturi

44%

Aeroportul Interna ional Henri Coand Bucureti Aeroportul Interna ional Timioara Aeroportul Cluj-Napoca Aeroportul Iai Aeroportul Bneasa

Fig. 2.3. Activitatea aeroporturilor romneti privind mbarcrile de pasageri n trafic intern n anul 2005 Sursa: Institutul Naional de Statistic Bucureti

Fig. 2.4. Activitatea aeroporturilor n traficul intern de mrfuri pentru anul 2005

Tabelul 2.7. Traficul Internaional i Intern de Pasageri al Aeroporturilor n anul 2006 Pasageri-numr Din total: Imbarcai Debarcai

Total

Tranzit

17

A I.Trafic comercial-total II+III II.Trafic internaional(1+2) 1.Curse regulate(a+b) a)operatori naionali b)operatori strini 2.Curse neregulate(a+b) a)operatori naionali b)operatori strini III.Trafic intern(3+4) 3.Curse regulate 4.Curse neregulate Aeroportul Internaional Henri Coand Bucureti

1 5497237 4715984 3834710 1276813 2557897 881274 76110 805164 781253 751210 30043 3498287 3215848 3058817 935082 2123735 157031 67073 89958 282439 275939 6500 750070 524226 520946 204804 316142 3280 844 2436 225844 224533 1311 671380 656498 472 472 656026 204 655822 14882 14882

2 2749939 2355369 1913715 641479 1272236 441654 37898 403756 394570 381337 13233 1741987 1600111 1522981 467639 1055342 77130 33887 43243 141876 139054 2822 381784 267687 265641 107224 158417 2046 459 1587 114097 113646 451 338703 332754 107 107 332647 173 332474 5949 5949

3 2747298 2360615 1920995 635334 1285661 439620 38212 401408 386683 369873 16810 1756300 1615737 1535836 467443 1068393 79901 33186 46715 140563 136885 3678 368286 256539 255305 97580 157725 1234 385 849 111747 110887 860 332677 323744 365 365 323379 31 323348 8933 8933

direct 4 54225 26778 21714 3799 17915 5064 81 4983 27447 26040 1407 2716 888 644 644 244 244 1828 1808 20 5910 3336 3096 3096 240 240 2574 2425 149 1232 123 123 123 1109 1109



Aeroportul Cluj-Napoca 225812 116556 112032 92734 114334 57541 55498 44981 111478 59015 56534 47753 15322 13647 10053 893

18

19298 4524 383 4141 109256 109093 163 Aeroportul Internaional Constana Mihail Koglniceanu 71022 63705 13879 13879 49826 6755 43071 7317 6622 695 Aeroportul Sibiu

10517 2043 2043 56793 56696 97

8781 2481 383 2098 52463 52397 66

9160 3594 73 3521 1675 1619 56

33328 29804 6296 6296 23508 3219 20289 3524 3239 285

37694 33901 7583 7583 26318 3536 22782 3793 3383 410 31440 18481 17611 9917 7694 870 51 819 12959 12644 315

9474 3265 3261 2753 508 4 4 6209 6194 15

63584 32144 36953 18472 35274 17663 19994 10077 15280 7586 1679 809 152 101 1527 708 26631 13672 26008 13364 623 308 Sursa: Institutul Naional de Statistic Bucureti

La nivelul semestrului I al anului 2007 se poate constata faptul c traficul comercial de pasageri i mrfuri al aeroporturilor deinea ponderea principal n totalul traficului de pasageri i mrfuri astfel: traficul de pasageri: 86,9% la pasageri mbarcai i 85,5% la pasageri debarcai; traficul de mrfuri: 86,3% la mrfuri ncrcate i 95,8% la mrfuri descrcate Creteri n traficul total de pasageri cu 43% iar n traficul total de mrfuri cu 1,4%. Cele mai mari ponderi n ceea ce privete traficul de pasageri i mrfuri s-au nregistrat pe1% 14% aeroporturile:Aeroportul Internaional Henri Coand Bucureti, Aeroportul Internaional 23% 11%4% 10% Timioara, Aeroportul Internaional Bneasa i Aeroportul Cluj-Napoca. 31%

9%

14% 30%

53% Aeroportul Internaional Henri Coand Bucureti

Aeroportul Internaional Henri Coand Bucureti Aeroportul Internaional Timioara Aeroportul Cluj-Napoca Aeroportul Iai Aeroportul Sibiu Alte aeroporturi


19

Aeroportul Iai Aeroportul Bneasa Alte aeroporturi

Fig. 2.5. mbarcrile de pasageri n trafic intern n semestrul I 2007 Sursa: Institutul Naional de Statistic Bucureti

Fig. 2.6. mbarcrile de mrfuri n trafic intern n semestrul I 2007

Tabelul 2.8. Traficul Internaional i Intern de Pasageri al Aeroporturilor n Semestrul I 2007 Pasageri-numr Din total: A I.Trafic comercial-total II+III II.Trafic internaional(1+2) 1.Curse regulate(a+b) a)operatori naionali b)operatori strini 2.Curse neregulate(a+b) a)operatori naionali b)operatori strini III.Trafic intern(3+4) 3.Curse regulate 4.Curse neregulate Aeroportul Internaional Henri Coand Bucureti Total 1 3374226 2907394 2670463 767981 1902482 236931 30777 206154 466832 458902 7930 2132195 1970764 1903461 493192 1410269 67303 27173 40130 161431 159631 Imbarcai 2 1684399 1462395 1341162 370757 970405 121233 16958 104275 222004 218415 3589 1068399 997378 960905 244085 716820 36473 15046 21427 71021 70285 Debarcai 3 1689827 1444999 1329301 397224 932077 115698 13819 101879 244828 240487 4341 1063796 973386 942556 249107 693449 30830 12127 18703 90410 89346 Tranzit direct 4 29651 8468 7443 752 6691 1025 111 914 21183 20882 301 583 72 14 5 9 58 58 511 511

20



1800 439241 303304 299088 186731 112357 4216 714 3502 135937 135101 836 395598 391859 249614 249614 142245 142245 3739 2351 1388

736 203466 137444 135630 82055 53575 1814 348 1466 66022 65499 523 210510 208935 135291 135291 73644 73644 1575 1272 303

1064 235775 165860 163458 104676 58782 2402 366 2036 69915 69602 313 185088 182924 114323 114323 68601 68601 2164 1079 1085

584 416 118 118 298 59 239 168 168 10 10 10 10 -

Aeroportul Cluj-Napoca 135480 71870 66227 59845 6382 5643 2499 3144 63610 63218 392 Aeroportul Internaional Constana Mihail Koglniceanu 11956 9047 854 854 8193 203 7990 2909 2504 405 5394 3967 468 468 3499 89 3410 1382 1172 210 6607 5080 386 386 4694 114 4580 1527 1332 195 67673 36483 33597 30351 3246 2886 1438 1448 31190 30981 209 67807 35387 32630 29494 3136 2757 1061 1696 32420 32237 183 12300 5542 4949 24 4925 593 52 541 6758 6663 95

21

44652 22417 28366 14164 27457 13744 16319 8218 11138 5526 909 420 50 859 420 16286 8253 15723 7970 563 283 Sursa: Institutul Naional de Statistic Bucureti

Aeroportul Sibiu

22235 14202 13713 8101 5612 489 50 439 8033 7753 280

3575 659 646 646 13 13 2916 2884 32

n semestrul I al anului 2007 activitatea aeroporturilor care au nregistrat cele mai mari ponderi n ceea ce privete traficul de pasageri se prezenta astfel: Aeroportul Internaional Henri Conad Bucureti cu 1068,4 mii pasageri mbarcai i 1063,8 mii pasageri debarcai; Aeroportul Internaional Timioara cu 203,5 mii pasageri mbarcai i 235,8 mii pasageri debarcai; Aeroportul Internaional Bneasa cu 210,5 mii pasageri mbarcai i 185,1 mii pasageri debarcai. CAPITOLUL 3 ASPECTE PRACTICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N CADRUL COMPANIEI TAROM

3.1. Atribuiile Departamentului de Mangamentul Resurselor Umane Serviciul de Resurse Umane este subordonat Directorului General al companiei i are ca principale activiti: Evidena structurii organizatorice a companiei TAROM; Gestionarea Statului de Funcii i Funciuni; Gestionarea fielor de post; Coordonarea activitii de Protecie Civil n concordan cu legislaia legal n vigoare; Participarea la elaborarea i negocierea contractului colectiv de munc;

22

Derularea contractelor de tichete de mas, transport al salariailor spre i de la locul de munc, precum i cardurile MAESTRO BRD; Derularea contractelor de achiziii medicamente cabinete medicale i medicamente pentru trusele medicale de la bordul aeronavelor; Supravegherea din punct de vedre medical a condiiilor de munc, a strii de sntate, depistarea bolilor profesionale n vederea recomandrii msurilor profilactice;

Organizarea i efectuarea examenelor medicale la angajare i a celor periodice pentru tot personalul companiei; Efectuarea controalelor inienico- sanitare la locurile de munc; Supravegherea i acordarea de prim ajutor n caz de nevoie; ntocmirea i rezolvarea documentelor privind obinerea vizelor i paapoartelor necesare deplasrii n strintate a personalului companiei; Asigurarea corespondenei cu Ministerul de Externe, Direciile Consulare i Ambasade; ntocmirea documentelor privind angajarea sau desfacerea contractelor individuale de munc; ntocmirea i evidena crilor de munc, a fielor individuale i a dosarelor personale ale salariailor; ntocmirea deciziilor i a comunicrilor privind angajrile, promovrile, schimbrile locului de munc, sanciunilor etc.; Participarea n comisiile de anchet disciplinar a salariailor; ntocmirea dosarelor de pensionare; Pstrarea n codiii de securitate a dosarelor personale, a contractelor de munc individuale precum i a altor documente ncredinate; ntocmirea comisiilor de examinare n procesul de pregtire, angajare, schimbare a locului de munc a personalului, organizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante;

Analizarea structurii de personal; ntocmirea actelor adiionale la contractele individuale de munc, coordonarea, repartizarea folosirea i ntreinerea bunurilor companiei TAROM din punct de vedere administrativ;

23

ntocmirea planului pentru dotarea compartimentelor companiei TAROM cu mobilier, obiecte de inventar; Urmrirea mpreun cu Comisia de selecionare, conservare, pstrare, triere sau clasare a documentelor n vederea diminurii, pstrrii sau creterii termenelor de pstrare al documentelor n arhiv

3.2. Recrutarea i selectarea personalului a) Scopul: Aceast instruciune stabilete procedura de recrutare a personalului pentru compania TAROM, etapele procesului de recrutare i selecie, documentele i formularele necesare, ncepnd cu anunarea nevoilor de personal Serviciului de Resurse Umane i pn la ncetarea contractului individual de munc. Prezenta procedur este aplicabil n toate Direciile, Departamentele, Serviciile i tuturor persoanelor ncadrate n cadrul companiei TAROM. b) Cnd recrutm: Nevoia recrutrii se simte n mod special atunci cnd: Efectivul de personal nu acoper posturile vacante i activitatea nu se desfoar la capacitate maxim; Este nevoie de personal pentru anumite calificri; c) Proceduri de recrutare i selecie: Reglementare/Documentaie de Referin: - Legea nr. 53/2003- Codul Muncii - Regulament Ordine Interioar - Formular A, B, C, D (anexa 3) ETAPA 1: Definirea cerinelor Dup identificarea posturilor vacante, DXX2 va prezenta ctre SRU3 o not prin care conducerea companiei TAROM aprob organizarea unui concurs pentru ocuparea posturilor vacante din DXX. Managerul DXX va reanaliza fiele de post ale locurilor vacante i va pregti profilul candidatului. ETAPA 2: Cutarea candidailor/ Mediatizarea concursului

24

SRU va ntreprinde toate demersurile pentru anunarea scoaterii la concurs a posturilor vacante. Surse de recrutare: a) Interne: SRU va posta anunul n cadrul companiei astfel nct s ajung la cunotiina potenialilor candidai din cadrul companiei; SRU va consulta managerii DXX n vederea promovrii candidailor (anexa 4), respectnd principiul competenei profesionale b) Externe: SRU va ntreprinde toate demersurile pentru anunarea n mass- media a organizrii concursului.

______________________2 3

Direcia/ Departamentul/ Serviciul independent .XX Serviciul Resurse Umane

Anunul va trebui s specifice obligatoriu urmtoarele elemente: Numrul de posturi scoase la concurs; Actele necesare a fi depuse pentru nscriere; Alte condiii de ocupare a posturilor (solicitate de SRU sau DXX); Termenul limit de depunere a actelor; Locul unde se depun actele

ETAPA 3: Constituirea Comisiei de examinare Comisia de examinare va fi nominalizat printr-o decizie a conducerii companiei TAROM i va avea urmtoarea componen: Preedinte Comisie (ef serviciu SRU sau alt persoan desemnat din SRU); Membrii Comisiei ( reprezentant DXX, instructor din cadrul CPPT4); Secretar (reprezentant al SRU); Observator (reprezentant al sindicatului) Se revd scrisorile de intenie i CV-urile candidailor;

ETAPA 4: Procesarea informaiilor

25

SRU mpreun cu managerul DXX selecteaz CV-urile candidailor corespunztori; Secretarul Comisiei de examinare va notifica candidaii respini; Se dezvolt baza de date cu potenialii candidai (SRU+DXX); Se convoc participanii Interviul: Comisia de examinare va purta discuii libere n limba romn i n limba englez pentru a concluziona asupra profilului candidatului; Testele scrise: la cerina conducerii DXX care solicit organizarea concursului, testele n limba romn vor fi realizate de DXX, iar cele n limba englez de instructorul CPPT

ETAPA 5: Desfurarea concursului

______________________4

Centrul de Pregtire a Personalului TAROM

ETAPA 6: Stabilirea rezultatelor Candidaii vor trebui s rspund corect la cel puin 75% din ntrebri.Nota minim pentru ca un candidat s fie declarat admis va fi 7,50. Contestaiile vor fi examinate de reprezentantul DXX i vor fi rezolvate n termen de 48 ore de la afiarea rezultatelor. Afiarea rezultatelor finale se va face n termen de 72 ore de la nchiderea examinrii la ultima disciplin.Clasamentul va fi n ordinea descresctoare a mediilor finale, locurile scoase la concurs fiind ocupate n funcie de acest clasament. 3.3. Structura de personal n cadrul companiei TAROM Structura de personal a companiei TAROM respect n general categoriile de personal specifice activitii de transport aerian, i anume: Piloi nsoitori Zbor Personal Tehnic de ntreinere i Reparaii

26

Personal Operaiuni Sol Personal Vnzri i Ticketing Funcionari Administrativ IT Financiar n continuare se vor prezenta cteva statistici privind structura personalului

companiei TAROM pentru anul 2005, respectiv 2006.

Structura de pesonal la 31 dec 20050% 7% 20% 11% Piloi nsoitori Bord Personal Tehnic de ntreinere i Reparaii 16% 35% 11% 0% Personal Operaiuni Sol Personal Vnzri i Ticketing Funcionari/Financiar/ Administrativ/IT

Fig. 3.1. Structura de personal a companiei TAROM nregistrat n anul 2005 Sursa: S.C.Compania Naional de Transporturi Aeriene Romne-TAROMS.A. Tabelul 3.1. Numrul personalului companiei TAROM pe domenii de activitate nregistrat n 2005 Piloi nsoitori Bord Personal Tehnic de ntreinere i Reparaii Personal Operaiuni Sol 161 265 779 263 378 466

27

Personal Vnzri i Ticketing Funcionari/Financiar/Administrativ/IT

Sursa: S.C.Compania Naional de Transporturi Aeriene Romne-TAROMS.A.

Structura personalului pe sexe

43% 57%

Femei Brbai

Fig. 3.2. Structura pe sexe a personalului companiei TAROM nregistrat n anul 2005 Sursa: S.C.Compania Naional de Transporturi Aeriene Romne-TAROMS.A Tabelul 3.2. Structura personalului companiei TAROM n anul 2005 pe sexe i grupe de vrste Intervale vrste Femei Brbai Total 57 2 32 34

2325

Sursa: S.C.Compania Naional de Transporturi Aeriene Romne-TAROMS.A

Tabelul 3.3. Procentajul personalului companiei TAROM n anul 2005 pe sexe i grupe de vrste Intervale vrste Femei Brbai 57 0.1% 1.4%

28


0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%

57

Fig. 3.3. Structura pe sexe i grupe de vrste a personalului companiei TAROM nregistrat n anul 2005 Sursa: S.C.Compania Naional de Transporturi Aeriene Romne-TAROMS.A

Din datele de mai sus reiese faptul c majoritar este personalul angajat n domeniul Tehnic de ntreinere i Reparaii. Predomin persoanele de sex masculin, iar, n funcie de vrst, cel mai ridicat procent se nregistreaz n intervalul 26-40 ani, att n ceea ce privete persoanele de sex masculin, ct i feminin.Tabelul 3.3. Structura de personalul a companiei TAROM nregistrat n anul 2006 NR. DIRECIA PERSONAL H101 ZBOR 492 TESA 32 K200 STW 291 I1101 DETAAMENT A310 0 I1501 DETAAMENT ATR 64 I1401 DETAAMENT B737 90 I11101 DETAAMENT A318 15 A400 OCC 34 A100 CONDUCERE 1 A200 SERVICII INDEPENDENTE 66 F101 PLANIFICARE STRATEGIC 60 MARKETING 387 DIRECIA MARKETING SERVICII 122 D101 TICKETING OTOPENI 18

29

D300 D200 A300 E101 P100 G101 B100

AGENII INTERNE AGENII EXTERNE DEPARTAMENT CARGO FINANCIAR CALITATE TEHNIC DEPARTAMENT OPERAIUNI SOL DEPARTAMENT CONTRACTE DEPARTAMENT SIGURAN SECURITATE AERONAUTIC INFLIGHT CENTRU PREGTIRE PROFESIONAL TOTAL

125 31 91 132 16 780 208 11 I 47 80 12 2326


Comparativ cu anul 2005, cnd compania TAROM deinea un total de 2312 angajai, n anul 2006 s-au efectuat 14 angajri, numrul personalului crescnd astfel la 2326. De asemeni, se observ faptul c numrul cel mai mare de angajai se ncadreaz tot n Departamentul Tehnic.

CAPITOLUL 4 PROPUNERI DE PERFECIONARE A MANAGEMENTULUI N CADRUL COMPANIEI TAROM

4.1. Analiza S.W.O.T Analiza S.W.O.T reprezint o metod de audit a organizaiei i a mediului acesteia, fiind considerat prima etap a planificrii strategice. Are dou dimensiuni, respectiv: analiza factorilor interni (puncte forte i punte slabe sau micromediu) i analiza factorilor externi (oportuniti i ameninri sau micromediu) cu care compania se confrunt. 30

Punctele forte reprezint avantajul distinctiv al uilizrii resurselor deinute de companie. Punctele slabe se constat n momentul n care compania deine capaciti sau resures inferioare. Oportunitile includ orice situaie curent sau viitoare favorabil n mediul orgnizaiei. Riscrile sau ameninrile exist atunci cnd decidentul nu cunoate n avans rezultatul specific al unei decizii.5Acestea pot prejudicia abilitatea companiei de a concura pe pia. Evaluarea punctelor forte i a punctelor slabe este necesar pentru a stabili locul pe care compania l ocup pe pia i care sunt ocaziile n care aceasta trebuie s investeasc resurse umane i materiale, n timp ce oportunitile i riscurile ajut la identificarea tendinelor i avantajelor benefice companiei, respectiv a tipurilor de obstacole existente n macromediu i cu care organizaia poate interaciona la un moment dat. Analiza tuturor acestor elemente; aferent S.C. Compania Naional de Transporturi Aeriene Romne-TAROM S.A. se prezint dup cum urmeaz:

______________________5

M. Zaharia, Modele i Metode Cantitative n Economia Firmei, Editura Universitar, Bucureti, p.27 CAUZE Principala companie aerian din Romnia Necesitatea asigurrii efectivului de personal Organizarea, folosirea eficient a forei de munc Creterea cifrei de afaceri Progresul tehnologic Internetul a devenit indispensabil Impuse de anumii parteneri ai companiei Dezvoltarea industriei turismului i a cltoriilor Necesitatea adaptrii angajailor la profilul companiei Aplicabilitatea managementului recompenselor EFECTE Tradiie ndelungat Diminuarea ratei omajului Creterea cifrei de afaceri i a profitului Creterea rentabilitii Achiziionarea de noi aeronave Alternativ eficient la rezervarea clasic Facilitarea condiiilor de trafic aerian pe anumite rute Schimbri n profilul turitilor nfiinarea Centrului de Pregtire Personal Recompensarea activitii ntreprinse de personal

PUNCTE FORTE 1. Experiena n domeniu 2. Crearea de noi locuri de munc 3. Creterea productivitii muncii 4. Creterea profitului net 5. Modernizarea flotei 6. Crearea sistemului de rezervri online 7. Zborurile n regim code-share 8. Extinderea rutelor de zbor 9. Instruirea personalului n cadrul companiei 10. Mediul stimulent din cadrul companiei

31

11. Extinderea colaborrii pe plan intern i extern PUNCTE SLABE 1. Creterea creanelor 2. Creterea cifrei de afaceri, dar nu n acelai procent cu cheltuielile de exploatare 3. Lipsa profitului n perioada 1994-2004

Aderarea Romniei la Uniunea European CAUZE Lipsa de lichiditi la clieni Lipsa unui management adecvat Schimbri companiei nefaste n cadrul

mbuntirea relaiilor politice i sociale EFECTE ntrzieri de pli ctre furnizori Neacoperirea inflaiei Restricii economice

PUNCTE FORTE Compania TAROM a nregistrat n anul 2006 un profit de peste 2.000.000$, cu 12,5% mai mult dect n anul precedent; iar pentru 2007 estimrile au fost de aproximativ 8.000.000$ i venituri de peste 300.000.000$6; n ceea ce privete flota, TAROM a achiziionat n anul 2006 avioane de tip Airbus A318-100;

______________________6

Adaptare dup articolul publicat n Revista Capital, n data de 25 iulie 2007, autor:Ana-Maria Smdeanu

PUNCTE SLABE Lipsa profitului pe o lung perioad de timp a afectat operativitatea companiei; Creterea creanelor fa de furnizorii companiei

OPORTUNITI 1. Aderarea companiei la Aliana SkyTeam 2. Valorificarea parteneriatelor ncheiate cu alte companii aeriene i Organizaii 3. Traficul internaional de mrfuri s-a dublat la fiecare 5 ani 4. Creterea circulaiei turistice

CAUZE Necesitatea aderrii la o Alian Impuse n momentul ncheierii parteneriatelor Progresul economic Creterea nivelului de trai,

EFECTE Extinderea ofertei companiei pe pieele regionale stabile O mai bun derulare a tuturor activitilor Asigurarea operativitii transportul de mrfuri Creterea ncasrilor n

32

5. Programul de fidelitate Smart Miles 6. Modernizarea aeroporturilor i ridicarea gradului de dotare ale acestora 7. Piaa de viitor

evoluia industriei turismului i a cltoriilor Necesitatea de a oferi pasagerilor TAROM o serie de beneficii Creterea ponderii transportului aerian Progresul economic i tehnologic

Asigurarea clientelei Creterea ncasrilor i al gradului de confort al turitilor Asigurarea operativitii stabilitii companiei i

AMENINRI 1. Creterea inflaiei i scderea nivelului de trai al populaiei 2. Nerentabilitatea anumitor destinaii de zbor 3. Infrastructura neadecvat a aeroporturilor 4. Concurena 5. Nesatisfacerea nevoilor clientelei 6. Atacurile teroriste, conflictele politice 7. Orice alt element care nu poate fi prevzut

CAUZE Economice, politice, sociale Economice, politice, sociale Economice, politice Impuse de pia Subiective, alte cauze Politice, sociale

EFECTE Scderea veniturilor, creterea creanelor Nu se amortizeaz investiiile Prejudicierea flotei, posibila diminuare a numrului de pasageri Diminuarea clientelei Afectarea imaginii companiei Scderea operativitii, scderea numrului de pasageri sau chiar sistarea destinaiilor de zbor afectate Negative

Diverse

OPORTUNITI TAROM a semnat la data de 7 mai 2008 intenia de aderare la Aliana SkyTeam ca membru asociat.Programul de asociere se aplic transportatorilor care doresc s profite de beneficiile oferite de o alian important, fr a trebui s ndeplineasc n mod abslout necesar toate criteriile de conducere i organizare impuse companiilor membre cu drepturi depline; Programul de fidelitate Smart Miles care ofer ncepnd cu luna martie a.c. o serie de noi beneficii AMENINRI

33

ntre 2000 i 2003 TAROM a sistat cursele spre Bangkok, Montreal, Chicago,

Beijing, New York, Craiova, Tulcea, Caransebe i Constana pentru c acestea nu erau rentabile 4.2. Sistemul de management n cadrul companiei TAROM Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul companiei se realizeaz prin sistemul de management.La baza sistemului de management din care asigur modelarea sa, corespunztor preceptelor tiinei managementului. Sistemul de management cuprinde mai multe componente i anume: Subsistemul organizatoric; Subsistemul metodologic; Subsistemul decizional; Subsistemul informaional Subsistemul organizatoric al companiei TAROM const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor propuse. Biroul de Dezvoltare Organizatoric i Structural TAROM are urmtoarele atribuii majore: Evidenierea structurii organizatorice a companiei; Evidenierea posturilor existente, necesars i vacante; Gestionarea Manualului de Organizare al companiei; Coordonarea activitii de protecia muncii la nivelul companiei, n conformitate cu legislaia n vigoare; Organizarea n cadrul companiei a unor cursuri de training mpreun cu Organizaii Internaionale (IATA); ntocmirea situaiilor statistice legate de structura i numrul de personal cerute de ctre organele ierarhic superioare; ntocmirea unei baze de date de personal cu ajutorul creia s-au putut ntocmi situaii centralizatoare la nivelul anilor precedeni 34 ntreprinderea modern, competitv pe plan naional i internaional se afl un complex de reguli i cerine

Subsistemul metodologic evideniaz la TAROM urmtoarele aspecte mai importante:MANAGEMNTUL PRIN OBIECTIVE MANAGEMENTUL PRIN BUGETE MANAGEMENTUL PARTICIPATIV Se regsete sub forma unor liste de obiective Este concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea Bugetului de Venituri i Cheltuieli Este exercitat la nivelul celor dou organisme participative de management din cadrul companiei: Adunarea General a Acionarilor i Consiluil de Administraie

Metodele i tehnicile de management practicate de ctre compania TAROM sunt urmtoarele: diagnosticarea, regsit sub froma unei analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce nsoete bilanul contabil; edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la alte ealoane organizatorice; tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de manageri de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai. Subsistemul decizional reunete hotrrile adoptate i aplicate n cadrul companiei de manageri.Informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunrii Generale a Acionarilor i Consiliului de Administraie, precum i lista deciziilor puse la dispoziie de managerii de nivel superior au permis evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea sistemului decizionalTIPUL DECIZIEI DECIDENT

35

Aprobarea bilanului contabil i a raportului de gestiune privind bilanul contabil Aprobarea Bugetului de Venituri i Cheltuieli Aprobarea contractului colectiv de munc Aprobarea structurii organizatorice Stabilirea modalitilor de exercitare a controlului ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare centru de decizie din subordine Aprobarea politicii i a obiectivelor n domeniul tehnic Decizie asupra preurilor i tarifelor prduselor n vederea competitivitii acestora i a profitabilitii companiei

Adunarea General a Acionarilor Adunarea General a Acionarilor Adunarea General a Acionarilor Consiliul de Administraie Director General

Director Tehnic Director Eonomic

Subsistemul informaional asigur informarea corect i n timp util a tuturor factorilor de decizie n cadrul companiei.Activitatea de informare se realizeaz prin utilizarea calculatoarelor electronice ca instrumente de lucru n activitatea de luare a deciziilor i prin folosirea echipamnetelor de calcul ca instrumente de lucru n cadrul componentelor informatice ale sistemelor informaionale. Obiectivele vizate sunt, pe de o parte construirea i valorificarea unei imagini favorabile a companiei, iar pe de alt parte, stabilirea unor relaii calitative ntre TAROM i partenerii si. Activitatea de birotic i secretariat are urmtoarele funcii: Comunicarea oral i n scris; Primirea vizitatorilor; Utilizarea telefonului; Clasificarea i arhivarea dosarelor; Documentarea; Organizarea manifestrilor

4.3. Strategii i politici de dezvoltare Studiul de diagnosticare se finalizeaz prin recomandri, respectiv modaliti de amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial a companiei.Aceste recomandri trebuie s aib n vedere cauzele ce provoac disfuncionaliti n cadrul

36

companiei ncercnd s le atenueze sau elimine i, pe de alt parte pe cauzele generatoare de puncte forte, ncercnd s le amplifice. Satisfacia i confortul pasagerilor reprezint scopul principal al companiei TAROM.De aceea trebuie s se acorde o atenie deosebit calitii tuturor serviciilor oferite, pentru ctigarea ncrederii acestora. Comunicarea ntreprinderilor cu mediul de marketing este condiia esenial a realizrii obiectului lor de activitate.ndeplinirea misiunii ntreprinderii presupune concentrarea eforturilor de marketing n direcia realizrii unei comunicri permanente i eficiente cu mediul extern, cu piaa.7 Pentru cercetarea pieei compania TAROM a elaborat un chestionar adresat pasagerilor si prin care se urmrete satisfacia pe care o au pasagerii cu privire la serviciile TAROM, pentru viitoarea remediere a nemulumirilor existente.(anexa 5) Consolidarea poziiei companiei pe pia sau pe un anumit segment de pia se poate realiza prin valorificarea la maxim a curselor ce aduc profit i reducerea sau sistarea curselor mari consumatoare de resurse i nerentabile. De asemeni, efectuarea unor studii de pia care s ateste necesitatea i oportunitatea unor schimbri n structura sortimental a serviciilor, precum i consolidarea relaiilor comerciale cu parteneri tradiionali (att clieni ct i furnizori) ar putea aduce rezultate optime companiei. n domeniul economic se va inista asupra mbuntirii parametrilor de performan ai companiei, reducerea relativ a costurilor n venituri, reducerea perioadei de recuperare a creanelor i de achitare a datoriilor i, nu n ultimul rnd se vor mbunti raporturile cu instituiile financiar-bancare. _____________________7

M. Flitr, Elemente de Marketing-Volumul I I, Editura Colecia Naional, Bucureti 2002, p.132

37

Fig. 4.1. Structura standard a costurilor de operare Sursa: S.C.Compania Naional de Transporturi Aeriene Romne-TAROMS.A.

Domeniul managerial se poate dezvolta prin elaborarea de strategii i politici realiste, remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de management i a componentelor sale, precum i restructurarea de ansamblu a companiei. Restructurarea companiei presupune reconceperea proceselor de munc din perspectiva eficientizrii acestora i amplificrii competitivitii serviciilor sale. Un important demers efectuat de compania TAROM pentru dezvoltare i modernizare este aderarea la Aliana SkyTeam. SkyTeam a fost nfiinat n anul 2000 i este format din 11 operatori aerieni, leaderii Alianei fiind Air France/KLM. Plasarea TAROM n aceast Alian va oferi o dezvoltare global a companiei, neaderarea la alianele internaionale reducnd perspectivele de extindere a companiilor aeriene. TAROM a transportat anul trecut 1,69 milionae pasageri, n urcare cu 32,1% fa de anul 2006, ocupnd locul 2 n rndul companiilor de profil din Europa din punct de vedere al ratei de cretere.Gradul mediu de ocupare al operatorului romn a fost anul trecut de 67,1%; n cretere cu 4,8%.8 Prin aderarea TAROM la Aliana SkyTeam avantaje vor avea clienii, pasagerii care vor beneficia de creterea calitii serviciilor oferite de ctre compania aerian.9

38

Avnd tot timpul n vedere sigurana serviciilor compania TAROM a pregtit personalul att prin Centrul propriu de Pregtire Profesional, ct i prin curusri i conferine efectuate de alte Organizaii precum: IATA sau ASE. Drept exemplu, n anul 2005 au participat la cursurile Centrului de Pregtire Profesional TAROM, ct i la cursurile externe un numr de 1718 angajai din urmtoarele Direcii i Departamente: Direcia Operaiuni Zbor: 222 piloi; 266 nsoitori bord; 6 dispeceri navigaie; Departamentul Control Operaiuni: 23 angajai; Direcia Tehnic: 622 angajai; Departamentul Operaiuni Sol: 258 angajai Pentru promovarea vnzrilor compania aerian TAROM are ca tehnici promoionale programe de continuitate (carduri), precum i reduceri ale tarifelor: 30% pentru primul zbor efectuat cu TAROM i reduceri de 50% pentru copii cu vrsta sub 12 ani. Cardurile eliberate de TAROM pot fi carduri Smart Miles i Smart Miles Superpentru persoanele care adun peste 35.000 mile sau 40 de zboruri pe o perioad de 12 luni.Prin aceste carduri pasagerii fideli ai companiei primesc premii ce constau n bilete gratuite, bilete pentru companion sau bilete cadou; n funcie de milele parcurse cu TAROM. n ceea ce privete relaiile publice, TAROM a efectuat donaii semnificative, n anul 2005 persoanelor afectate de inundaii.Aceste donaii au constat n alimente, mbrcminte, materiale de construcii i bani. Datorit tendinelor predominante manifestate la nivelul transportului aerian internaional: ntrzieri, liberalizri, competiie liber, fuziuni ale companiilor aeriene etc., TAROM se confrunt cu o competiie acerb, att pe plan local, ct i internaional. De aceea, n procesul restructurrii, s-a avut n vedere printre altele adoptarea unei noi strategii de marketing, avnd ca principal scop dezvoltarea i diversificarea serviciilor de trafic aerian. ____________________8 9

Adaptare dup articolul publicat n Curierul Naional, n data de 24 martie 2008, autor Afrodita Cicovsci Sursa: Ministerul Transporturilor

39

Avnd n vedere schimbrile rapide la nivelul traficului aerian internaional compania TAROM i-a adoptat strategia n funcie de cerinele pasagerilor n particular i n funcie de cerinele pieei n general.

40

CONCLUZII GENERALE

Transportul aerian de pasageri reprezint elementul cheie din industria turismului i a cltoriilor. Cererea pentru transportul aerian de pasageri a crescut n ultimii ani datorit creterii nivelului de trai al populaiei, extinderii motivaiilor de cltorie, liberalizrii pieei transporturilor aeriene, dar i a intergrrii ofertei de transport aerian, prin aderarea Romniei la Uniunea European. Sunt considerate drept cele mai sigure modaliti de transport. Printre avantajele competitive ale sectorului se numr:rapiditatea; respectiv independena fa de condiiile de mediu, flexibilitatea ce ofer o gam variat de utilizri, oportunitatea fiind un factor important pentru transportul de mrfuri i pot; respectiv regularitatea i ritmicitatea prin modul de organizare. De asemeni: economicitatea desemnnd costurile influienate de creterea productivitii i, nu n ultimul rnd comoditatea-important pentru industria cltoriilor. La nivel mondial evoluia transporturilor aeriene de pasageri s-a realizat pe baza unor factori precum:intensificarea activitilor economice, creterea comerului internaional, reducerea costurilor de prestare a serviciilor de transport aerian, creterea veniturilor disponibile, stabilitatea politic, relaxarea restriciilor de cltorie i promovarea turismului pe calea aerului. Anul 1954 a fost anul n care a luat fiin principala companie aerian romn; S.C.Compania Naional de Transporturi Aeriene Romne-TAROMS.A. Avnd n vedere concurena la nivel mondial, TAROM i-a aliniat de-a lungul anilor serviciile la nivelul standardelor internaionale, pentru prestarea activitii de transport aerian de pasageri, marf i pot n condiii de profitabilitate; opernd att curse regulate, ct i n sistem charter. Obiectivul principal al companiei este reprezentat de satisfacerea necesitilor pasagerilor, drept pentru care se acord o atenie sporit tuturor serviciilor oferite acestora. Intensificarea traficului internaional a determinat sporirea traficului comercial de pasageri i mrfuri al aeroporturilor la nivel naional, cel mai bun exemplu fiind Aeroportul Internaional Henri Coand Bucureti, ce a nregistrat n ultimii doi ani unul dintre cele mai nalte ritmuri de cretere, datorit ameliorarrii situaiei economice romaneti.

41

Sistemul de organizare general al companiei TAROM este alctuit din Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de Administraie i Consiliul Director Executiv. Modalitatea de organizare la nivel general face parte din sistemul de management adoptat de TAROM, sistem necesar pentru exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul companiei. Planificarea propriu-zis a companiei se realizeaz ns prin studierea punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunitilor i a riscurilor, respectiv prin modelul de analiz S.W.O.T., ce reprezit o metod de audit n cadrul organizaiei. Efectuarea unei astfel de analize ajut la diminuarea factorilor de risc din cadrul companiei, dar i la extinderea elementelor benefice pentru dezvoltarea i profitabilitatea companiei. Fenomenele manifestate n ultimii ani n cadrul transporturilor aeriene au condus la extinderea concurenei n domeniu, att la nivel intern, ct i internaional; fapt pentru care pricipalul transportator aerian al romniei, TAROM sconteaz tot mai mult pe dezvoltarea i diversificarea serviciilor de trafic aerian. Modernizarea flotei, extinderea destinaiilor pe care opereaz, noile parteneriate ncheiate, dar i adoptarea unei noi strategii de marketing, incluznd programele de fidelitate constituie doar o parte din politica de dezvoltare TAROM. Soluiile de eficientizare ale companiei vizeaz:creterea productivitii, reducerea cheltuielilor cu fora de munc i cu distribuia; dar i diversificarea politicii tarifare i strategiile de fidelizare a clientelei. ns indiferent de schimbrile survenite n industria turismului, a cltoriilor i mai ales a transporturilor aeriene, cerinele pasagerilor vor avea ponderea cea mai ridicat n luarea deciziilor la nivelul companiei TAROM. Am ales aceast tem pentru a-mi aprofunda cunotiinele acumulate pe parcursul celor trei ani universitari, cu privire la industria turismului i a cltoriilor, industrie n care sunt incluse i transporturile turistice; i, implicit, pentru a studia oportunitatea unei eventuale cariere n domeniu, avnd n vedere ritmul rapid de extindere a pieei transporturilor aeriene.

42

BIBLIOGRAFIE: 1. Budica, Ilie Managementul Firmei, Editura Sitech, Craiova 2004; 2. Ceausu, Iulian Strategii Manageriale.Management Performant, Editura Academic de Management, Bucureti 2005; 3. Diaconescu, Mihai Management, Marketing, Editura Independena Economic, Piteti 1998; 4. Dodu, Patricia Tehnici Operaionale n Agenia de Turism, Editura Pro Universitaria, Bucureti 2007; 5. Emilian R., igu G. Managementul Operaiunilor n ntreprinderile de Servicii, Editura ASE, Bucureti 2003; 6. Firoiu, Daniela Economia Turismului i Amenajarea Turistic, Editura Sylvi, Bucureti 2003; 7. Firoiu, Daniela Resursele Umane n Turism-Ediia a III-a, Editura Pro Universitaria, Bucureti 2007; 8. Firoiu, Daniela Studii de Caz n Industria Turismului i a Cltoriilor, Editura Pro Universitaria, Bucureti 2006; 9. Firoiu Daniela , Dodu Patricia , Dridea Catrinel , Gheorghe Camelia Industria Turismului i a Cltoriilor, Editura Pro Universitaria, Bucureti 2006; 10. Firoiu Daniela , Pean Ioana, Gheorghe Camelia Turismul n Perspectiva Globalizrii (note de curs), Ediia a II-a, Editura Pro Universitaria, Bucureti 2007; 11. Flitr, Monica Elemente de Marketing-Volumul II, Editura Colecia Naional, Bucureti 2002; 12. Ioncic, Maria Economia Serviciilor.Teorie i Practic, Editura Uranus, Bucureti 2003; 13. Kotler, Philip Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti 2005; 14. Neagu Vasile, Busuioc Marian Managementul Calitii Serviciilor Turistice, Editura Pro Universitaria, Bucureti 2007; 15. Raiu Monica Paula Economia Serviciilor.Provocri, oportuniti, restricii,Editura Universitar Carol Davila, Bucureti 2007; 43

16. Raiu Monica Paula Eficiena Serviciilor din Paerspectiva Consumatorului Modern, Editura Pro Universitaria, Bucureti 2006; 17. Smedescu, Ion Marketing, Editura Sylvi, Bucureti 2003; 18. Snack Oscar, Neacu N. Economia Turismului, Editura Expert, Bucureti 2003; 19. Stnescu Dorina, Popescu Dorin Tehnologie n Servicii de Alimentaie, Editura Oscar Print, Bucureti 2007; 20. Stnciulescu, G. Managementul operaiunilor de turism, ediia aII-a, Editura All-Beck, Bucureti 2003; 21. uclea, Claudia Management Strategic, Editura Uranus, Bucureti 2003; 22. Zaharia Marian Comportament i Cultur Organizaional, Editura Pro Universitaria, Bucureti 2007; 23. Zaharia Marian, Stan Roxana, Vdineanu C. Modele i Metode Cantitative n Economia Firmei, Editura Universitar, Bucureti 2007; 24. Zaharia Marian, Stan Roxana Economia Serviciilor, Editura Universitar, Bucureti 2005; 25. Zaharia Marian, Stan Roxana, Busuioc Marian, Vdineanu C. Economia Serviciilor, Aplicaii i Studii de Caz, Editura Universitar, Bucureti 2004; Institutul Naional de Statistic: 26. Bere M., Hamei A., Direcia Statistici Structurale ale ntreprinderii Traficul de Aeroport n anul 2006; 27. Bere M., Zisu M., Direcia Statistici Structurale ale ntreprinderii Mijloace de Transport existente la sfritul anului 2006; 28. Bere M., urcanu A., Direcia Statistici Structurale ale ntreprinderii Traficul de Aeroport n semestrul I, 2007; 29. Direcia General de Statistica ntreprinderilor, Direcia Statistici Structurale ale ntreprinderii Traficul de Aeroport n anul 2005; 30. Revista Insight Tarom, numrul din toamn, 2007, Editura Media on Publishing Group; 31. S.C. Compania Naional de Transporturi Aeriene Romne-TAROM S.A. 32. *** http://www.capital.ro 33. *** http://www.IATA.org 34. *** http://www.tarom.ro 44

35. *** http://www.wikipedia.org

ANEXE

Anexa 2: Flota companiei TAROM

4 aeronave BOEING 737-700 Capacitate : 14 B + 102 Y Vitez de croazier : 837 Km/h Anvergur: 34.3 m Lungime : 33.6 m Greutate maxim : 68 t / 65.7 t Distana max. de zbor : 6.000 Km

2 aeronave AIRBUS A318-111 Capacitate : 14B +99Y (sau 120 Y) Vitez de croaziera : 850 Km/h Anvergur : 34.10 m Lungime : 31.45 m Greutate maxim : 59.4 / 68.4 t Distana max. de zbor : 2.780 km

5 aeronave BOEING 737-300 Capacitate : 16 B + 102 Y / 10 B + 114 Y Vitez de croazier : 795 Km/h Anvergur : 28.9 m Lungime : 33.4 m Greutate maxim : 56.472 t / 60.1 t Distana max. de zbor : 3.900 km / 4.600 Km

7 aeronave ATR 42-500 Capacitate : 10 B + 38 Y Vitez de croazier : 474 Km/h Anvergur : 24.56 m Lungime : 22.68 m Greutate maxim : 18.6 t Distana max. de zbor : 1.778 Km

45

Anexa 5

CHESTIONARBun ziua ! M numesc..........................................i a dori, dac m permitei s v adresez cteva ntrebri cu privire la serviciile oferite de compania TAROM. 1. Ai cltorit cu TAROM ? a) da b) nu 2. Ct de des folosii avionul ca mijloc de transport ? a) foarte rar b) mcar o dat pe an c) la 2-3 luni d) mcar o dat pe lun e) sptmnal 3. Care este scopul principal cnd cltorii cu avionul ? a) afaceri b) n scop personal 4. De cte ori ai apelat la serviciile TAROM ? a) o singur dat b) de cteva ori c) foarte des apelez la serviciile TAROM 5. Suntei mulumit de serviciile oferite de TAROM ? a) foarte mulumit b) mulumit c) puin mulumit d) nemulumit 6. Care au fost procedurile de care ai fost n mod evident nemulumit, n cazul n care au existat astfel de nemulumiri ? a) verificarea bagajelor b) ghieul de bilete al companiei

46

c) verificarea de securitate d) poarta de mbarcare e) mbarcarea n avion f) altele g) nu au existat nemulumiri 7. Cu ce cuvinte ai putea asocia numele companiei noastre? a) sigur b) comod c) rapid d) seriozitate e) nesigur f) incomod g) neseriozitate 8. Ct de politicos i amabil a fost personalul companiei TAROM? a) am ntlnit printre cele mai bune sevicii b) mai bine dect majoritatea c) apoximativ la fel de bine ca majoritatea d) nu la fel de bine ca majoritatea e) printre cele mai proaste servicii 9. Care este ocupaia dumneavoastr ? a) director executiv/manager b) angajat al unei instituii guvernamentale sau militare c) profesor/profesor universitar d) ocupaie specializat/tehnic e) vnztor f) furnizor/muncitor g) ocupaie clerical h) fermier i) secretar/funcionar j) angajat al unei companii aeriene/agent de turism k) menajer l) student m) liber profesionist n) omer 47

o) alta 10. Suntei o persoan de sex: a) masculin b) feminin 11. Suntei: a) cstorit b) necstorit c) vduv d) divorat 12. Din ce categorie de vrst facei parte? a) 12-17 b) 18-21 c) 21-29 d) 30-39 e) 40-49 f) 50-59 g) 60-64 h) 65 i peste 65

V mulumim pentru timpul acordat.TAROM v ureaz o zi plcut! La revedre! Anexa 3: Formular: A, B, C, D

48

COMPLETARE FORMULARE PENTRU MODIFICRI DE STRUCTUR ORGANIZATORIC

Ultima versiune a formularelor n baza crora se evideniaz modificrile de structur organizatoric n cadrul companiei TAROM mai 2006. Toate formularele vor fi nsoite de Fia Postului.

Fluxul formularelor tip A i D este urmtorul: eful locului de munc din cadrul DXX care solicit modificarea completeaz informaiile de pe pagina de fa a formularului; Se acord mare atenie capitolelor: - Justificarea modificrii - Data la care se face modificarea Nu se va completa capitolul: Salariul negociat propus Formularul completat cu aceste infomaii este supus probrii Directorului de Resort.Acesta va propune noul nivel de salarizare; Formularul completat i cu informaiile de salarizare este prezentat salariatului mpreuna cu fia postului pe care urmeaz a fi ncadrat; Salariatul ia la cunotiin elementele de ncadrare i i exprim punctul de vedere prin semntur dup ce a ncercuit rubrica sunt de acord sau nu sunt de acord; Dac salariatul este de acord cu elementele de ncadrare va semna i fia postlui pe care urmeaz a fi ncadrat; Cele dou documente sunt naintate Biroului Dezvoltare Organizatoric i Structural pentru gsirea soluiilor de modificare; Biroul Dezvoltare Organizatoric i Structural nscrie soluia de evideniere a modificrii n Statul de Funciuni i transmite formularul spre aprobare Conducerii Companiei;

49

n baza aprobrii Conducerii Companiei, Biroul Dezvoltare Organizatoric i Structural evideniaz modificarea n Statul de Funciuni si arhiveaz o copie a exemplarului original al acestui document;

Biroul Dezvoltare Organizatoric i Structural transmite Biroului Administrare Personal exemplarul original a formularului n baza cruia se emite decizia Directorului General referitoare la modificare.Exemplarul original al formularului mpreun cu un exemplar al Deciziei emise de Directorul General se constituie ca documente componente ale dosarului salariatului.

Fluxul formularelor de tip B i C este urmtorul: eful locului de munc din cadrul Direciei/Departamentului/Serviciului independent care solicit modificarea completeaz informaiile de pe pagina de fa a formularului; Se va acorda mare atenie capitolelor: - Justificarea modificrii - Data la care se face modificarea Formularul completat cu aceste informaii este supus aprobrii Directorului de Resort; Formularul aprobat de Directorul de Resort este naintat Biroului Dezvoltare Organizatoric i Structural pentru gsirea soluiilor de modificare; Biroul Dezvoltare Organizatoric i Structural nscrie soluia de evideniere a modificrii n Statul de Funciuni i transmite formularul spre aprobare Conducerii Companiei; n baza aprobrii Conducerii Companiei, Biroul Dezvoltare Organizatoric i Structural evideniaz modificarea n Statul de Funciuni i arhiveaz exemplarul original al acestui document

50

Anexa 4 PROPUNERE: FIA INDIVIDUAL DE APRECIERE ANUAL PENTRU FUNCII DE EXECUIE

NUMELE I PRENUMELE: .................................................................... DATA NATERII: .................................................................................... DIRECIA: ................................................................................................ FUNCIA: ................................................................................................. PERIOADA APRECIERII: ....................................................................... I. COMPETENA PROFESIONAL REZOLVAREA SARCINILOR DE SERVICIU 5Rezolv sarcinile de serviciu cu mult competen, responsabilitate i iniiativ, mereu atent n remedierea eventualelor erori.ntotdeauna preocupat de realizarea n bune condiii a activitilor pe care le desfoar Rezolv sarcinile de serviciu cu competen, atenie i responsabilitate n general rezolv bine sarcinile de serviciu.Nu este suficient de interesat de buna lor realizare Nu prea ine seama de modul de realizare a sarcinilor de serviciu.Nu este suficient de interesat de buna lor realizare Realizeaz raional sarcinile de serviciu.Nu este interesat de realizarea n bune condiii a sarcinilor, remarcndu-se frecvent prin incompeten

4 3 2

1

NCADRAREA REZOLVRII SARCINILOR DE SERVICIU N GRAFICUL DE LUCRU

51

5 4 3 2 1

Se ncadreaz ntotdeauna n timp.Niciodat nu a creat probleme n general se ncadreaz n timp Pondrea ncadrrilor/nencadrrilor este relativ egal Manifest dese nencadrri n timp Niciodat nu se ncadreaz n timp

RESPECTAREA REGULILOR I NORMELOR PRIVIND REALIZAREA SARCINILOR 5 4 3 2 1 NEVOIA DE AUTOPERFECIONARE5 4 ntotdeuna gata s se perfecionze, caut permanent s participe la concursuri sau alte forme de pregtire Deschis spre nou, la curent cu ultimile nouti, particip la cursuri sau alte forme de pregtire 3 selectiv Fr dorin evident de perfecionare.Atunci cnd este solicitat se perfecioneaz att ct i este necesar 2 1 n rezolvarea sarcinilor de serviciu Evit perfecionarea.Caut s-i rezolve sarcinile prin competena profesional pe care o are deja Refractar la nou, rigid, refuz perfecionarea, consider suficient competena pe care o are.Refuz participarea la curusri sau alte forme de perfecionare Are un comportament foarte corect, niciodat cu abateri Foarte rar abateri Uneori are abateri Destul de frecvent abateri Foarte des abateri

FOLOSIREA DE NOI CUNOTIINE. SPIRITUL DE CREAIVITATE5 Folosete permanent noile cunotiine acumulate; dorete s modifice strategiile de rezolvare a sarcinilor, caut permanent s-i perfecionze 4 activitatea n raport cu cerinele locului de munc Solicitat, apeleaz la noile cunotiine dobndite, implementndu-le corect n propria activitate

52

3

Folosete uneori noile acumulri de competen; n general prefer s nui modifice strategiile n rezolvarea sarcinilor Nu este creativ; rutinat, puin dispus s se perfecioneze; n situaii deosebite apeleaz la colegi pentru a-i rezolva sarcinile Refractar la nou, nu se poate adapta la competene noi, pe care de cele mai multe ori nu le cunoate

2

1

OPIUNEA N REZOLVAREA UNOR SARCINI DE EXCEPIE, DIFICILE, CARE SOLICIT CONDIII SPECIALE DE COMPETEN I NCREDERE 5 4 3 2 1Este ntotdeauna preferat altor salariai n general este preferat Uneori este preferat Este selecionat numai cnd nu exist alt soluie Nu i se pot ncredina

APRECIERE ANUAL Pn la 8 puncte inclusiv ntre 9-14 puncte ntre 15-21 puncte ntre 22-27 puncte Peste 27 puncte Foarte slab Slab Medie Bun Foarte bun

I I. DISCIPLINA N MUNC COMPORTAMENTUL LA LOCUL DE MUNC 5 4 3 2 1Este foarte corect.Disciplina de care d dovad poate fi folosit ca model n general este corect; se ferete s comit erori sancionabile Uneori comite abateri disciplinare, dar de mic gravitate Dese abateri disciplinare Foarte rar respect instruciunile.Abateri disicplinare frecvente

COMPORTAMENT COLECTIV 5Trezete stim i simpatie, lucreaz n deplin

53

armonie cu ceilali, fiind gata s-i sprijine

4

colegii.Este un coleg cutat i apreciat Se afl n termeni buni cu colegii, se adapteaz colectivului, d dovad de spirit de colaborare.Este gata s cedeze argumentului convingtor Este nesociabil, dar cnd este antrenat ntru-un colectiv se ncadreaz treptat.Face uneori opoziie.Suport mai greu critica Prezint tendine de opoziie.Face dificil colaborarea cu el.Nu-i recunoate greelile ntreine o atmosfer de brf i critic.Este gata s formeze grupulee, comportare dubl fa de colegi

3

2 1

ATITUDINEA FA DE CONDUCERE 5 4 3 2 1Foarte politicos, respectuos, principial n general politicos.Nu ridic probleme deosebite Uneori are o atitudine deplasat Deseori impulsiv, lipsit de respect Nerespectuos, reclamagiu, fals, revendicativ

REACIA FA DE SARCINILE DE SERVICIU 5 4 3 2 1Execut sarcinile fr comentarii Foarte rar comenteaz sarcinile n general accept sarcinile fr comentarii Comenteaz frecvent sarcinile de serviciu ntotdeauna comenteaz, se plnge de greuti nejustificate

APRECIERE ANUAL Pn la 5 puncte inclusiv ntre 6-9 puncte ntre 10-14 puncte ntre 15-18 puncte Peste 19 puncte Foarte slab Slab Medie Bun Foarte bun

54

Anexa 1: Sigla Companiei S.C.Compania Naional de Transporturi Aeriene Romne-TAROMS.A

55

56

Management Turistic - Tarom

Documents

Transcript of Management Turistic - Tarom