3

CuprinsCapitolul I. Analiza viabilitii manageriale...........................................................................31.1 Analiza subsistemului metodologic............................................................................................3 1.2 Analiza subsistemului decizional................................................................................................3 1.3 Analiza subsistemului informaional..........................................................................................5 1.4 Analiza subsistemului organizatoric...........................................................................................7 1.5 Analiza SWOT.............................................................................................................................13 1.6 Recomandri strategico-tactice..................................................................................................14

Capitolul II. Pilonul I - Obiectivele organizaiei.................................................................162.1 Conturarea sistemului de obiective...........................................................................................16

Capitolul III. Pilonul II Procese ..............................................................................................203.1 Delimitarea componentelor procesuale ...................................................................................20 3.2 Harta proceselor...........................................................................................................................20 3.3 Activitile desfurate n cadrul firmei...................................................................................22

Capitolul IV. Pilonul III Structuri..........................................................................................234.1 Soluii de remodelare structural...............................................................................................23 4.2 Relaii organizatorice..................................................................................................................25 4.3 Elaborarea documentelor de formalizare.................................................................................26 4.3.1 Fia postului ..................................................................................................................27 4.3.2 Organigrama ..................................................................................................................30

Capitolul V. Pilonul IV - Oameni ...............................................................................................315.1 Structura posturilor......................................................................................................................31 5.2 Incadrarea cu personal.................................................................................................................33 5.3 Reproiectarea decizional...........................................................................................................35 5.4 Reproiectarea informaional.....................................................................................................40 5.5 Reproiectarea metodologico-managerial................................................................................46 5.6 Reproiectarea managementului resurselor umane..................................................................56

Capitolul VI. Cultura organizaional......................................................................................62 Capitolul VII. Pilonul V Performane...................................................................................65Bibliografie ..................................................................................................................................................67

4

Capitolul 1 ANALIZA VIABILITII MANAGERIALE1.1. ANALIZA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC Investigarea acestui subsistem n cadrul S.C. MECANICA S.A., precum i n unele componente structurale ale acesteia, a evideniat practicarea integral sau numai n parte a unor metode i tehnici manageriale, care nlesnesc exercitarea proceselor de management n conditii optime. Din punct de vedere al volumului, instrumentarul managerial utilizat, concretizat n sisteme, metode i tehnici de management, este suficient de amplu, frecvent aplicate fiind edina, delegarea, diagnosticarea, tabloul de bord, managementul prin bugete, managementul prin obiective, managementul participativ. Principalele caracteristici ale instrumentarului managerial din practica S.C. MECANICA S.A. evideniate n continuare: Diagnosticarea, figureaz sub tiparul unui control regulat, impus de ctre manageri, exercitnd astfel funcia de control evaluare, sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce nsoete bilanul contabil; edina este aplicat att la nivelul celor dou organisme participative de management, ct i la alte ealoane organizatorice. De menionat c edina este una din metodele de management cel mai des ntrebuinate n cadrul S.C. MECANICA S.A.; nerespectarea cerinelor eseniale pentru organizarea unei edine, din care amintim timpul de desfurare prea mare, precum i ambiguitatea ordinii de zi, calific aceast metod de management ca ineficace i ineficient. Tabloul de bord, se prezint ntr-o variant schematic i mult prea simplificat sub forma unor situaii informaionale de sintez, ce sunt valorificate de managerii de nivel superior i mediu. Delegarea. Practicat n vederea soluionrii unor probleme de ctre subordonai, aceast intens utilizat metod de management este adoptat de majoritatea nivelurilor ierarhice. Acestor metode i tehnici li se altur unele componente ale managementului prin obiective i prin bugete regsite prin prisma unor obiective derivate din programul de producie sau prin intermediul bugetului de venituri i cheltuieli elaborat la nivel de intreprindere. Trebuie precizat ns, c acestea nu satisfac exigenele unui management evoluat, axat pe un instrumentar managerial adecvat, concluzie confirmat i de faptul c nu se practic nici metode i nici tehnici decizionale perfecionate. Concluzionnd, putem evalua c nivelul metodologic al managemetului S.C. MECANICA S.A. este departe de a respecta exigenele fundamentale ale managementului tiinific. Metodele i tehnicile utilizate nu respect niciun un scenariu metodologic propus de tiina managementului, structurat n etape i faze. Acest aspect diminueaz apreciabil rezultatele determinate de operaionalizarea instrumentarului managerial. 1.2. ANALIZA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL Element din structura managementului firmei, subsistemul decizional nglobeaz atat deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adoptare a acestora.

5

Se poate semnala c deciziile adoptate de conducerea S.C. MECANICA S.A. sunt destul de numeroase, variate ca tipologie i vizeaz majoritatea funciilor managementului, precum i toate funciunile firmei. Din punct de vedere tipologic, deciziile adoptate de ctre managementul superior al S.C. MECANICA S.A. pot fi analizate astfel: a) Dup natura variabilelor implicate: -decizii certe (70%), cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a rezultatelor; -decizii incerte (27%), cu unele variabile necontrolabile; -decizii de risc (2%), existnd o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile de urmat. b) Dup orizontul de timp i implicaiile asupra firmei: -deciziile tactice (82%), cu intervale de timp ce nu depesc dect ocazional un an, dar a cror influen este direct asupra unor componente procesuale i structurale de mare importan n economia firmei; -decizii strategice (18%), se observ o pondere redus a acestor decizii, evideniind o atenie redus asupra problemelor de previziune, mai ales asupra celor pe termen lung. c) Dupa numarul de criterii decizionale: -n totalitate multicriteriale, reliefndu-se natura problemelor complexe cu care se confrunt ntreprinderea, probleme aprute i din cauza mediului ambiant ostil. d) Dupa periodicitatea adoptrii: -decizii aleatorii (70%), adoptate la intervale neregulate de timp, eficacitatea lor depinznd n exclusivitate de potenialul decizional al decidentului; -decizii periodice (30%), reflect ciclicitatea proceselor manageriale i de producie; e) Dup amploarea competenelor decidenilor: -decizii integrale (85%), aplicate fara a fi nevoie de avizul ealonului ierarhic superior, de obicei fiind curente, periodice; -decizii avizate (15%), aplicarea lor fiind condiionat de avizul ealonului superior, acestea sunt de obicei strategice i tactice; Din punct de vedere calitativ se remarc respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum: a) Fundamentarea tiinific (82%) Deciziile ce au fost supuse analizei satisfac partial acest parametru calitativ, n ideea c exploateaz informatii relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident. b) Imputernicirea deciziei (100%) Se refera la a adopta decizia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscris competena necesar. c) Integrarea deciziei n ansamblul deciziilor firmei (100%) Necesit stabilirea unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei. d) Oportunitatea deciziei (88%) Acest parametru calitativ pretinde ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim. e) Formularea corespunzatoare a deciziei6

Are ca cerin de baz existena unor parametrii care s modeleze decizia, adugndu-i latura comprehensibil. n acest mod, se creeaz premisele favorabile pentru aplicarea deciziei. n privina deciziilor din ealonului superior, aceast cerin nu este respectat, niciuna dintre decizii neavnd precizate, direct sau indirect: - obiectivul decizional; - modalitatea de realizare a acestuia; - decidentul; - data adoptrii; - data aplicrii; - locul aplicrii; - responsabilul cu aplicarea deciziei. Din punt de vedere al repartizrii deciziilor pe funcii ale managementului, putem constata urmatoarele: Funciile managementului nu sunt tratate n mod echilibrat, dominnd deciziile aparinnd funciilor de previziune (40%) i antrenare (24%), urmate de deciziile privind organizarea i evaluarea cu un procent de 12% fiiecare. Menionm c pentru funcia de coordonare nu exist decizii adoptate. Din punct de vedere al repartizrii deciziilor pe funciuni ale firmei putem observa urmatoarele: Repartizarea deciziilor pe funciuni ale firmei nu este echilibrat, predominnd deciziile la nivelul funciunii de personal (24%), urmate de cele la nivelul funciunii financiar-contabile (18%), productie (15%), i cercetare-dezvoltare (12%). Exist un procent foarte redus de decizii adoptate la nivelul functiunii comerciale (3%), ceea ce poate duce la dificulti n vnzarea produselor S.C. MECANICA S.A.. 1.3. ANALIZA SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL Sistemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul S.C. MECANICA S.A., fr de care nu pot exista i funciona celelalte subsisteme de management. Prin intermediul acestuia se asigur, pe de o parte fundamentarea deciziilor i pe de alt parte, fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea acestora. a) Fluxurile i circuitele informaionale. Drumul parcurs de informaiile din diverse documente, de la emitori la beneficiari, este evideniat de fluxurile i circuitele informaionale. Acestea sunt conturate pe compartimente funcionale i operaionale. Legturile informaionale dintre compartimente i activitatea informaional a fiecrui compartiment n parte ar trebui s fie reflectat ntr-un regulament de ordine interioar. b) Informaiile vehiculate in sistem. Totalitatea informaiilor care se propag, prin fluxurile i circuitele informaionale sunt foarte variate, lucru ce solicit numeroase documente informaionale. Nu toate informaiile cuprinse de acestea sunt valorificate n procesele decizionale. Excesul acestora complic sistemul informaional i genereaz deficiene majore, cum ar fi redundana sau suprancrcarea circuitelor informaionale.7

Procedurile informationale. Sunt precizate n situaiile informaionale sub forma unor algoritmi de calcul. d) Mijloacele de tratare a informaiilor. Sunt n mare parte sunt manuale, lucru ce conduce la transmiteriea mai rapid a informaiilor ctre decideni sau executani. Exist ns deficiene consiferabile n dotarea tehnic a firmei.c)

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational: 1) Principiul unitii metodologice a tratarii informatiilor n ideea de a garanta compatibilitatea ntre componentele informaionale i de a ngloba informaiile pe verticala sistemului managerial, este vital abordarea unitar a culegerii, nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor din punct de vedere metodologic. n cadrul S.C. MECANICA S.A., n marea majoritate a situaiilor, sistemul informaional funcioneaz inerial, fr a lua n calcul rigorile sistemelor metodologic i decizional. 2) Principiul flexibilitii sistemului informaional Ajustarea parametrilor sistemului informational la condiiile externe i interne firmei, precum i rectificarea caracteristicilor sistemului informaional n conformitate cu necesitile, sunt aspecte crora le trebuie acordat mai mult atenie. Cu toate c S.C. MECANICA S.A. a realizat cteva cheltuieli pentru procurarea unor produse informatice, sistemul informaional nu reflect modificrile asteptate. Coninutul, circuitul i modalitatea de tratare a informatiilor au rmas aceleai. 3) Principiul asigurrii cu maximum de informaii finale din fondul de informaii primare Este necesar valorificarea la maximum a informaiilor primare prin folosirea unor proceduri informaionale selectate n functie de cerinele proceselor de management. Nerespectarea rigorilor precedentelor principii, genereaz vehicularea unei mari cantiti de informaii. Lipsa unor elemente metodologice, mrete aceste dificulti. 4) Principiul corelrii sistemului informaional cu sistemul decizional i cel organizatoric Doar prin punerea ntr-o legtur reciproc i funcional cu sistemul decizional i constructiv cu sistemul organizatoric, se pot crea premisele unei funcionri adecvate a managementului firmei. Sistemul informaional nu se manifest sub concepia unui sistem unitar, n acest mod, situndu-se departe de zona unui management eficient. Tot din acest motiv, funciile decizional i operaional se realizeaz cu mari dificulti. 5) Principiul concentrrii asupra abaterilor eseniale Informaiile trebuie transmise selectiv pe verticala sistemului de management, cu precdere informaiile ce fac referire la abateri importante de la obiective, criterii, mijloace. Utilizarea bugetului ca instrument managerial duce la respectarea partiala a acestui principiu. Nu exist o agregare suficient a informaiilor pe verticala sistemului de management. Tabloul de bord se afl ntr-o stare incipient.

8

1.4. ANALIZA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC Tabel 1 Nr. crt. 1 2 Analiza activitilor firmei Activitatea Situaia n actuala structur organizatoric Previzionarea (elaborarea de strategii i politici globale) Organizare managerial Aceasta se exercit n cadrul Societatii MECANICA ntr-un compartimente mixt. Se realizeaza in cadrul unui compartiment mixt . Se concretizeza in atributii referitoare la elaborarea de fise de post, organigrame, sau la asigurarea de conditii adecvate de organizare a productiei si muncii. Se realizeaza in cadrul compartimentului Aprovizionare, Transport. In cadrul Societatii MECANICA aceasta activitate nu exista din punct de vedere organizatoric, ea fiind preluata de compartimentul Financiar, fara sa aiba o extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice (centre de gestiune) Aceasta se regaseste in actuala structura organizatorica a Societatii MECANICA in cadrul compartimentului Financiar. Continutul acestei activitati are un caracter post operativ si uneori administrativ. In cadrul acestui compartiment se resimte implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta activitate este bine dimensionata si delimitata organizatoric si uman. Aceasta activitate se deruleaza conform metodologiilor contabile in vigoare Aceasta activitate se desfasoara in cadrul compartimentului CTC. Aceste activitati se regasesc organizatoric in cadrul compartimentului Personal, nv.-Salariz. Se face tot in cadrul compartimentului Personal, nv- Salariz.. Motivarea materiala a salariatilor are la baza sistemul de salarizare si contractul colectiv de munca. Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si precedenta activitate. Societatea MECANICA asigurand angajatilor sai stadii de pregatire atat in tara cat si in strainatate. Atat protectia muncii cat si protectia sociala se desfasoara in cadrul compartimentului Personal, nv. salariz. Exista din punct de vedere organizatoric in compartimentul Oficiul de calcul9

3 4

Activitatea de marketing Bugetare

5

Financiara

6

Contabila

7 8 9

Control financiar de gestiune Selectia si incadrarea personalului Evaluarea si motivarea personalului Formarea si perfectionarea personalului Protectia salariatilor Informatica

10

11 12

Tabel 2 Abordarea cauzal a principalelor puncte forte i difuncionaliti manageriale Nr. Punct forte Termen de Cauze Efecte crt. comparatie 1 Interesul Exigenele - Accentuarea - Creterea calitii managementului economiei de concurenei n produselor, precum i firmei pentru pia domeniul de mbuntirea imaginii mbuntirea activitate; firmei pe pieele unde perfomanelor - nregistrarea de i desfoar economice i pierderi n anul t- activitatea; manageriale 2, precum i - Majorarea cotei de diminuarea pia; profitului n anul t - Uurin n cu 64% fa de t- realizarea de 1. parteneriate avantajoase. 2 Folosirea unui Exigenele - Problemele i - Garantarea instrumentar managementul dereglrile ntreprinderii o managerial ui tiinific frecvent aprute structur dinamic, complex n desfurarea flexibil, dar n acelai activitilor firmei; timp asigurarea unei - Contientizarea stri ordine i rigoare; de ctre - Scientizarea muncii managamentul managerilor; firmei a - Gestionarea necesitilor eficient a timpului de obiective de a munc. promova i utiliza un instrumentar managerial adecvat. 3 Adoptarea de - Cerinele Numeroase - Se va evita ctre managementul situaii subevaluarea managementul ui tiinific; decizionale ce complexitii situaiilor superior de - Cerinele impun adoptarea decizionale; decizii exclusiv funciilor de decizii - Reducerea riscurilor multicriteriale sistemului multicriteriale decizionale; decizional, cu - Atribuirea unui plus precdere de calitate deciziilor. direcionarea dezvoltrii de ansamblu a organizaiei i componentelor sale. 4 Adoptarea, ntr- Cerinele Deciziile analizate - Faciliteaz un procent ridicat managementul sunt adoptate de elaborarea de politici (27%), de decizii ui tiinific; ctre i strategii globale; ce influeneaz - Cerinele managementul de - Favorizeaz societatea funciilor nivel superior i integrarea eficace a10

comercial n ansamblul su

5

Gradul ridicat de tipizare al documentelor

sistemului decizional, cu precdere direcionarea dezvoltrii de ansamblu a organizaiei i componentelor sale. Tendina de cretere n ultimii ani a rolului i ponderii sistemului informatic n sistemul informaional.

sunt decizii strategice sau tactice

firmei n mediul dinamic unde i desfoar activitile.

Necesitatea de a respecta caracteristicile procedurilor informaionale, cu prioritate cerina de formalizare (tipizare, standardizare, codificare) a informaiilor

6

Gam extins de programe software(aplicaii informatice)

Tendina de cretere n ultimii ani a rolului i ponderii sistemului informatic n sistemul informaional

Utilizarea pe scar larg a computerelor i programelor informatice n vederea culegerii, prelucrrii si transmiterii informaiilor

- Reducerea consumului de timp n consemnarea documentelor; - Creterea gradului de acuratee a documentelor; - Faciliteaz vehicularea informaiilor pe verticala sistemului de management; - Gradul ridicat de formalizare a informaiilor favorizeaz utilizarea computerelor. - Creterea gradului de acuratee, precum i reducerea considerabil a consumului de timp n procesele de culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor; - nlesnete realizarea funciilor sistemului informaional: decizional, operaional, educaional i de documentare Tabel 3 Efecte - Impact negativ n ceea ce privete performana economic i11

Nr. crt. 1

Punct slab Utilizarea unor elementele metodologice pentru

Termen de comparatie Cerinele i rigorile managementul ui tiinific

Cauze - Interesul redus al managementului ntreprinderii n

2

proiectarea i funcionarea managementului n ansamblul su, ori ale unor componente ale acestuia, precum i aplicarea unor metode, tehnici de management care sunt departe de a respecta cerinele de baz ale tiinei managementului Lipsa promovrii, implementrii i susinerii unor sisteme de management actuale, menite s orienteze ntreprinderea spre un management competitiv: managementul prin excepii, managementul prin proiecte, metode i tehnici de stimulare a creativitii

aceast direcie; - Dispunerea de ctre personalul cu funcie de conducere de cunotine minime, nesatisfctoare n management, cu precdere n zona metodelor i tehnicilor de management.

managerial a ntreprinderii; - Promovarea unui management bazat exclusiv pe experien, fr a exista un fundament teoretic; propagarea caracterului empiric al managementului vznd i fcnd.

Cerinele managementul ui tiinific i tendinele n managementul modern

- Dispunerea de ctre personalul cu funcie de conducere de cunotine minime, nesatisfctoare n management, cu precdere n zona metodelor i tehnicilor de management; - Rezistena la schimbare, atitudine potrivnic n faa noului a personalului, precum i insuficienta motivare, informare din partea managerilor. - Urmrirea unor prioriti de moment ale ntreprinderii n mod excesiv, ignornd alte probleme care, nesoluionate, cu timpul vor deveni

- Dificulti n direcionarea ctre un management performant; - Probleme n acomodarea ntreprinderii la mediul ambiant i la cerinele pieei.

3

Tendina structurii decizionale, la nivelul managementului superior, ctre funciile de antrenare i organizare. De

Cerinele i exigenele managementul ui tiinific

Extinderea ponderii deciziilor tactice, n defavoarea celor strategice, dezvoltnd latura operaional a managementului.

12

4

asemenea, ponderea redus a deciziilor cu caracter de control evaluare, precum i neglijarea n totalitate a funciei de coordonare evideniaz lipsa armonizrii structurii decizionale cu funciile managementului, crend un dezechilibru Orientarea structurii decizionale ctre funciunea de personal; cea comercial fiind aproape inexistent;

mult mai ample i mult mai complexe; - Lipsa unor strategii i politici globale / pariale realiste.

Cerinele i exigenele managementul ui tiinific

- Urmrirea unor prioriti de moment ale ntreprinderii n mod excesiv, ignornd alte probleme care, nesoluionate, cu timpul vor deveni mult mai ample i mult mai complexe; - Lipsa unor strategii i politici globale / pariale realiste. Lipsa unor strategii i politici globale / pariale realiste. Insuficienta cunoatere i nelegere a instrumentarului decizional

Extinderea ponderii deciziilor tactice, n defavoarea celor strategice, dezvoltnd latura operaional a managementului.

5

Adoptarea unui numr redus de decizii de natur strategic Nendeplinirea cerinelor de raionalitate a deciziilor: - Probleme n fundamentarea tiinific a deciziilor;

Cerinele managementul ui tiinific

6

Rigorile / exigenele n ceea ce privesc parametrii calitativi ai deciziilor

Extinderea ponderii deciziilor tactice, n defavoarea celor strategice, dezvoltnd latura operaional a managementului. - Dificulti n nelegerea deciziilor de ctre cei ce trebuie s le pun n aplicare; - ntrzieri n adoptarea deciziilor.

13

7

- Dificulti n a adopta decizii oportune; - Imens handicap n ceea ce privete formularea corespunztoare a unei decizii Nendeplinirea ntocmai a unor principii de raionalizare a sistemului informaional

Cerinele principiilor sistemului informaional

8

Nivelul limitat de informatizare a managementului

Exigenele managementul ui tiinific

- Absena unor proceduri informaionale dupa care sa funcioneze sistemul informaional; - Nivel redus de informatizare a proceselor de management. - Nivel sczut de dotare cu mijloace informatice; - Interes diminuat n acest domeniu; - Lipsa unei pregtiri corespunztoare a managerilor n zona informaticii.

Aparitia unor deficiente in cadrul sistemului si functionarea defectuasa a acestuia.

Impedimente frecvente n fundamentarea deciziilor (strategice i tactice); - Gradul de agregare a informaiilor pe diverse niveluri ierarhice este nesatisfctor.

1.5. Analiza SWOT pentru S.C. MECANICA S.A. Tabel 414

Oportuniti:- Aderarea Romniei la Uniunea

Ameninri: - Criza economico-financiar mondial i naional; - instabilitatea politic i economic a Romniei; - Declinul economic al principalilor clieni interni; - Apariia i dezvoltarea de noi importatori ce comercializeaz producii similare pe pia; - Ptrunderea din ce n ce mai dificil pe pieele externe; - Introducerea pe pia a unor noi produse avansate tehnologic; - Dobnzi ridicate ale creditelor. Puncte slabe: - Organigrama este prea stufoas; - Fia postului este deficitar; - Lipsa promovrii, implementrii i susinerii unor sisteme de management actuale, menite s orienteze ntreprinderea spre un management competitiv: managementul prin excepii, managementul prin proiecte, metode i tehnici de stimulare a creativitii; - Grad redus de informatizare a proceselor de munc; - Orientarea structurii decizionale ctre funciunea de personal; cea comercial fiind aproape inexistent; - Adoptarea unui numr redus de decizii de natur strategic; - Nendeplinirea cerinelor de raionalitate a deciziilor: - Probleme n fundamentarea tiinific a deciziilor; Dificulti n a adopta decizii oportune; Imens handicap n ceea ce privete formularea corespunztoare a unei decizii; - Utilizarea unor elementele metodologice pentru proiectarea i funcionarea managementului n ansamblul su, ori ale unor componente ale acestuia, precum i aplicarea unor metode, tehnici de management care sunt departe de a respecta cerinele de baz ale tiinei managementului; - Nendeplinirea ntocmai a unor principii de raionalizare a sistemului informaional; - Dotarea compartimentelor cu echipamente de calcul extrem de vechi, ceea ce duce la15

European; - Demararea aciunii de privatizare a SC. MECANICA SA; - Relansarea colaborrii economice cu estul Europei (inclusive Rusia); - Posibilitatea nfiinrii unor societi mixte prin ncheierea de parteneriate cu firme strine; - Apariia de noi furnizori interni, n pp?? de subansamble; - Preconizarea unor msuri de relansare fiscal n anul urmtor. Puncte forte: - Interes al managementului firmei pentru mbuntirea perfomanelor economice i manageriale; - Creterea productivitii muncii n intervalul de timp analizat; - Folosirea unui instrumentar managerial complex; - Adoptarea de ctre managementul superior de decizii exclusiv multicriteriale; - Adoptarea, ntr-un procent ridicat (27%), de decizii ce influeneaz societatea comercial n ansamblul su; - Gradul ridicat de tipizare al documentelor; - Gam extins de programe software(aplicaii informatice); - Lichiditate patrimonial n limite normale n ultimul an; - nregistrarea unui grad sczut de ndatorare n ultimii doi ani.

scderea productivitii muncii; - Deciziile luate n cadrul firmei nu sunt echilibrate pe funciuni; - Tendina structurii decizionale, la nivelul managementului superior, ctre funciile de antrenare i organizare. De asemenea, ponderea redus a deciziilor cu caracter de control evaluare, precum i neglijarea n totalitate a funciei de coordonare evideniaz lipsa armonizrii structurii decizionale cu funciile managementului, crend un dezechilibru; - Nivelul limitat de informatizare a managementului; - Sistemul metodologic este unul sumar, nu destul de riguros. 1.6. Recomandri strategico-tactice n vederea amplificrii potentialului de viabilitate a S.C. MECANICA S.A. Nr . crt. 1. Recomandare Remodelarea, de ansamblu, a managementului societatii comerciale si a principalelor componente (decizionala, informationala, metodologica si organizatorica) Asigurarea perfectionarii manageriale a managerilor implicati in functionarea sistemului de management reproiectat Cauze avute in vedere Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a componentelor sale Folosirea accidentala(si nu generalizata) a instrumentelor manageriale moderne cum sunt managementul prin obiective, managementul prin proiecte Slaba comunicare la nivelul compartimentelor si slaba conlucrare a acestora pentru un set de obiective comune Nevoia unei reproiectari manageriale Nevoia unui set de obiective fundamentale clare, corelate cu cerintele pietei Tabel 5 Efecte Impunerea unei strategii de redresare

2.

Adoptarea deciziilor intr-un mod stiintific Relatii imbunatatite la nivelul intercolerii subsistemelor

3.

Infiintarea unei echipe pluridisciplinare care sa se ocupe de reproiectarea manageriala

Imbunatatirea performantelor de ansamblu ale organizatiei

4.

Elaborarea unei strategii si politici globale si partiale realiste , centrate pe studii de diagnosticare , studii de marketing si de prognoza

Imbunatatirea situatiei de ansamblu a organizatiei

16

5. 6. 7.

Elaborarea unui sistem de recompensare a salariatilor prin obiective Redimensionarea structurii personalului Corelarea triunghiului sarcini-responsabilitaticompetente

Productivitate scazuta a muncii Numar nejustificat de mare de angajati Necesitatea unui set de obiective individuale

Responsabilizarea salariatiolor, cresterea productivitatii acestora Scaderea cheltuielilor Imbunatatirea sistemului decizional

17

REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. MECANICA S.A.

Capitol 2 Pilonul I - Obiectivele organizaiei2.1. Conturarea sistemului de obiective al organizatiei, prin defalcarea succesiva a obiectivelor derivate de gradul I si II, obiectivele specifice si obiective individuale reprezinta primul pas important in reproiectarea manageriala a fimei. Acestea sunt prezentate in tabelul urmator. Tabel 6Obiective fundamentale Obiective derivate I 1. Creterea cifrei de afaceri cu 25% Funciuni Producie Obiective derivate II 1.1.a) nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12% realizrilor anului precedent Activiti Obiective specifice a. creterea productivitii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie cu aprox. 2% c. mbuntirea calitii i ritmicitii reparaiilor i reviziilor tehnice la echipamentele de producie d. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale diversificarea gamei sortimentale i noirea acesteia Programare, pregtire, lansare, urmrire producie

b.

e.

a. b.A1 Creterea profitului cu min. 20% fa de realizrile anului precedent Comercial 1.1.b) Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile Vnzare (desfacere)

vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortodimensiunide oel, tabl, lemn, echipamente electrice) asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale

a.a. noi b.

finalizarea a 5 procese aflate pe rol,

cu clieni ru platnici modernizarea utilajelor i achiziionarea altora reducerea cheltuielilor cu rebuturilor

1.2 Diminuarea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile 2.Reducerea relativ a costurilor n venituri la aprox. 85% Comercial 2.1.a) Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

Vnzare (desfacere) Aprovizionare tehnic

a. vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortotipodimensiuni de tabl, oel, lemn, echipamente electrice) b. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol,

18

material 2.1.b) Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile

cu clieni ru platnici

Vnzare (desfacere)

1. Creterea cifrei de afaceri cu 25%

Producie

2.1.c) Reducerea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile 1.1.a) nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12% realizrilor anului precedent

Vnzare (desfacere) Programare, pregtire, lansare i urmarire a produciei

a.

creterea productivitii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent

b. c.

creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie cu aprox. 2% mbuntirea calitii i ritmicitii reparaiilor i reviziilor tehnice la echipamentele de producie

A2 Creterea cotei de pia cu aprox. 4% fa de anul precedent

d.

asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale

e.acesteia

diversificarea gamei sortimentale i noirea

a.Comercial 1.1.b) Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile Vnzare (desfacere)

vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortotipodimensiuni de oel, tabl, lemn, echipamente electrice)

b.

asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale .a procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici finalizarea a 5

a.1.1.c) Diminuarea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile Vnzare (Contractri)

ncadrarea compartimentului de marketing cu 2 3 specialiti (cu pregtire tehnic i economic)

19

2. Realizarea unui complex studiu de pia 1. Reducerea relativ a costurilor n venituri la aprox.75%

Comercial C-D(tehnic) Comercial

2.1.a) Infiinarea unui compartiment de marketing 1.1.a) Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

Organizarea (Organizarenormare) Aprovizionare tehnic material

a.noi

modernizarea utilajelor i achiziionarea altora reducerea cheltuielilor cu rebuturilor

b. a.

A3 Amplificarea ctigului net pe aciune cu min. 5 % fa de realizrile anului precedent

1.1.b) Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile

Vnzare

vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortotipodimensiuni de tabl, oel, lemn, echipamente electrice)

b. a.1.1.c) Reducerea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile Financiarcontabil C-D(tehnic) 2.1.a) Remodelarea managerial de ansamblu a firmei dup o metodologie adecvat, pn la 30 iunie a.c. Vnzare

asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale

finalizarea a 5 procese aflate pe rol,

cu clieni ru platnici

a.Organizare (Organizarenormare)

2. Sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) i evidenierea mai concret a rezultatelor

diagnosticarea viabilitii economico-financiare pn la 31 ian. a.c.

b.

fundamentarea i elaborarea strategiei globale (15 febr.)

c.

reproiectarea propriu-zis a sistemului de management (30 iunie)

20

Capitol 3 Pilonul II Procese3.1. Etapele de delimitare a componentelor procesuale trebuie efectuate cu rigurozitate intrucat reprezinta aspecte foarte importante in functionarea si eficacitatea subsistemului organizatoric si a managementului in ansamblul sau. Continutul fiecarei functiuni este prezentat in cele ce urmeaza: a) functiunea comerciala cuprinde: activitatea de vanzare activitatea de aprovizionare activitatea de marketing b) functiunea de productie cuprinde: activitatea de fabricatie activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei (P.L.U.P) control tehnic al calitatii activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie c) functiunea financiar-contabila are in componenta urmatoarele activitati: activitatea financiara activitatea de contabilitate activitatea de control financiar de gestiune activitatea de bugetare d) functiunea de personal are in componenta urmatoarele activitati: evaluare,motivare,formare si perfectionare, promovare,protectia muncii si protectie sociala. 3.2. Harta proceselor Activitatile desfasurate in cadrul firmei au fost clasificate in activitati primare si activitati de sprijin. Activitatile primare sunt cele legate in mod nemijlocit de realizarea produsului si de vanzarea acestuia catre client, incluzand si asistenta cumparatorului dupa vanzare. In cadrul firmei Mecanica au fost stabilite urmatoarele activitati principale: marketing, aprovizionare, fabricatie, vanzare, ce pot fi regasite in centrul schemei de mai sus. Activitatile de sprijin asigura intrarile materiale, tehnologice si forta de munca necesare activitatilor primare. In cadrul firmei Mecanica au fost evidentiate urmatoarele activitati de sprijin: control financiar si de gestiune, bugetare, financiarcontabile, proiectare, CTC, PLUP, organizare-normare, mecano-energetice.

21

22

MANAGEMENTUL GENERAL

Structura, volumul produselor realizate

Strategii si politici comerciale

Respectarea termenelor

Portofoliu de comenzi

Contracte cu clientii

MARKETINGVolumul si esalonarea produselor

APROVIZIONAREContracte cu furnizorii Necesarul de aprovizionar e

FABRICATIEPlan de vanza ri

VANZARELivrarea produsel or

Prospectarea pietei

Executarea produselor

Bugetar e Control financiar de gestiune activitati principale activitati de sprijin

Personal

Proiectar e

CT C

PLUP

Financiar-contabilitate atributii

Mecano-energetic

Organizare-normare

Figura1

Harta proceselor23

3.3. Activitati principale Activitatea de fabricatie aceasta presupune executarea produselor programate conform cerintelor de calitate, de cantitate, si a termenelor stabilite anterior. Preocuparea principale consta in realizarea unei eficiente cat mai ridicate in domeniul productiei. Activitatea de Marketing, aceasta cuprinde atributiile prin care se asigura studierea pietei interne si externe, cunoasterea necesitatilor si comportamentului consumatorilor in vederea stabilirii celor mai adecvate modalitati de orientare a productiei si de crestere a vanzarii produselor furnizate de companie si a satisfacerii cerintelor acesteia. Deorece activitatile de marketing nu sunt bine delimitate, in cadrul functiunii comerciale, este necesara infiintarea unui compartiment specializat in marketing ce se vaaflat subordinea directorul comercial. Acest lucru a fost facut pentru o mai buna adaptare a firmei la conditiile pietei generate de actiunea factorilor din mediul ambient si de necesitatea fundamentarii unor strategii si politici globale axate pe informatiile provenite din studiile de piata, studiile de diagnosticare si prognoza. Activitatea de aprovizionare este reprezentata de atributiile prin care se asigura procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de productie necesare realizarii obiectivelor organizatiei. Activitatea de vanzare reuneste ansamblul atributilor prin care se asigura trecerea produselor din sfera productiei in sfera circulatiei. Activitati de sprijin Activitatea de control financiar de gestiune reuneste ansamblul proceselor prin care se verifica respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea si pastrarea valorilor materiale si banesti cu care firma este dotata. Aceasta activitate este desfasurata intr-un compartiment specializat in subordinea directorului economic. Activitatea de bugetare are ca scop urmarirea realizarii obiectivelor si a celorlalte component bugetare. Implementarii managementul prin obiective si a managementului prin bugete impune infiintarea unui compartiment specializat in subordinea directorului economic. Acesta se va ocupa cu elaborarea, lansarea, executia si urmarirea bugetelor la nivelul firmei si a fiecarui centru de profit. Activitatea financiar si contabila. Activitatea financiara cuprinde ansamblul proceselor prin care se determina si se obtin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor intreprinderii. Activitatea contabila reuneste ansamblul proceselor prin care se inregistreaza si se evidentiaza valoric resursele materiale si financiare ale intreprinderii. In cadrul firmei Mecanica au fost comasate compartimentul financiar si contabilitate intr-un singur serviciu denumit financiar-contabilitate, subordonat directorului economic. Aceasta solutie a fost dictata de caracteristicile dimensionale ale firmei si tendinta de informatizare a activitatilor acesteia. Activitatile din cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare deorece aceasta nu exista in cadrul firmei, se pot regasi in atelierul de proiectare ce se afla in subordinea directorului tehnic si in compartimentul mecano-energetic aflat sub conducerea directorului de productie. Acestea au scopul de a concepe si operationaliza achizitia de echipamente de productie, modernizarea si extinaderea celor existente, extinederea capacitatii de productie, asimilarea ori modernizarea produselor, asigurarea unui design corespunzator etc.24

Activitatea de organizare-normare reuneste ansamblul proceselor de elaborare, adaptare si introducere de noi concept si tehnici cu caracter organizatoric. Activitatea de control tehnic de calitate si AQ reuneste ansamblul proceselor prin care se compara caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale organizatiei si ale produselor executate in cadrul ei cu standardele si normele de calitate, asigurandu-se pe aceasta baza incadrarea in prevederile ultimelor. Aceasta activitate este importanta pentru firme, in conditiile in care este necesara cresterea competitivitatii produselor sale prin imbunatatirea radicala a parametrilor calitativi ai acestora. Serviciul CTC se afla in subordinea directa a directorului de productie. Activitatea de programare, lansare si urmarire a fabricatiei reuneste atributiile prin care se determina cantitatile de produse si servicii ce trebuie realizate in perioade reduse, pe locuri de munca, cu respectarea anumitor conditii de calitate si consum de munca vie si materializata, precum si comunicarea lor executantilor si verificarea obtinerii acestora.

Capitol 4 Pilonul III Structuri4.1. Tinand cont de punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemului organizatoric precum si de recomandarile strategico-tactice formulate, pot fi evidentiate unele solutii de remodelare structurala pentru S.C MECANICA S.A.. Acestea sunt prezentate in continuare:1. Gruparea activitatilor in componente structural-organizatorice adecvate

(posturi, functii, compartimente....) este prezentata in tabelul de mai jos. Aceasta grupare urmareste indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate I si II, specifice si individuale ale societatii. Activitati\Criteriul Principale: -fabricatie -vanzare -aprovizionare -marketing De sprijin: -control financiar si de gestiune -bugetare -financiar-contabila -din cadrul functiunii de cercetaredezvoltare Exercitata in cadrul: centrelor de gestiune (centre de profit) CG1-CG 4 compartimentului Serviciul Vanzare compartimentului Serviciul Aprovizionare compartimentului Serviciul Marketing compartimentului Serviciul Control financiar de gestiune compartimentului Bugete compartimentului Serviciul Financiar-contabil Compartimentului Atelier de proiectare Compartimentului mecanoenergetic Tabel 7 Centru de gestiune/Compartiment aflat in subordinea: Directorului tehnic si de productie Directorului comercial Directorului comercial Directorului comercial Directorului economic Directorului economic Directorului economic Directorului tehnic si de productie

25

-organizare-normare -CTC-AQ -PLUP -personal

Compartimentului Serviciul organizare-normare Compartimentului Serviciul CTC-AQ Compartimentului Serviciul PLUP Compartimentului Serviciul personal

Director tehnic si de productie Director tehnic si de productie Director tehnic si de productie Director administrativ

2. Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale a) infiintarea compartimentului Serviciul marketing, subordonat directorului comercial, se va ocupa cu analiza pietei, efectuarea studiilor de marketing. Rezultatele obinute in urma acestor studii de piata folosesc in elaborarea strategiilor si politicilor globale si partiale ale firmei. Firma ca sistem deschis si adaptiv trebuie sa ia in considerare consecintele factorilor din mediul ambiant, de aceea este necesara infiintarea acestui compartiment ce va pune accent pe stabilirea celor mai adecvate modalitati de orientare a productiei, de crestere a vanzarii echipamentelor, de cunoastere a comportamentului clientilor si de satisfacere a cerintelor acestora. b) desfiintarea compartimentelor Serviciu Desfacere transport si Serviciu Contractari care se aflau in subordinea directorului comercial c) delimitarea compartimentelor Serviciul aprovizionare si de vanzare aflate in subordinea directorului comercial. Acestea vor crea conditii organizatorice procesuale necesare pentru a eficientiza firma si a o lega mai mult de problematica pietei interne si externe d) comasarea compartimentelor financiar si contabilitate intr-un singur compartiment Serviciul financiar-contabil, subordonat directorului economic e) infiintarea compartimentului Bugete in subordinea directorului economic, necesara pe de-o parte de implementarea si folosirea managementului prin obiective si a managementului prin bugete, si pe de alta parte de impingere a gestiunii economice spre baza piramidei structurale. Aceasta presupune elaborarea, lansarea, executia si urmarirea bugetelor la nivel de intreprindere si fiecare centru de profit,deci, constituirea unei retele bugetare adecvate in care sa fie implicate toate componentele procesuale si structural-organizatorice ale firmei. Compartimentul Bugetese va ocupa cu intocmirea bugetului general al firmei si armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. f) infiintarea compartimentului Privatizare-evidente actionari in subordinea directorului economic, care are atributii legate de procesul de privatizare si de evidenta actiunilor si actionarilor g) infiintarea compartimentului Secretariat in subordinea directorului administrativ h) desfiintarea compartimentelor Serviciul admistrativ PSI, paza si care era subordonat directorului general. Acesta a fost externalizat. i) desfiintarea compartimentului Serviciul asigurarea calitatii subordonat directorului general si a compartimentului Serviciul cooperari aflat in subordinea directorului de productie.26

j) comasarea celor 2 ateliere de proiectare aflate in subordinea directorului tehnic intr-un singur compartiment Atelier proiectare, care va fi subordonat directorului tehnic si de productie.3. Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul

posturilor de management amplasate in cadrul acestora Se urmareste dimensionarea echilibrata a ponderilor ierarhice ale managerilor de pe acelasi nivel ierarhic. Dupa reproiectarea organizatorica realizata, ponderile ierarhice ale managerilor sunt relativ echilibrate, cu exceptia directorului tehnic si de productie. Acest lucru este insa explicabil avand in vedere ca obiectul de activitate principal al societatii este producerea si comercializarea de echipamente. 4. Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie a) infiintare posturi: director administrativ, sef compartiment vanzare, sef compartiment marketing, sef compartiment bugete, sef compartiment privatizare-actionari b) comasare posturi: director tehnic si de productie, sef compartiment financiar-contabil, sef compartiment atelier proiectare c) desfiintare posturi: sef compartiment serviciu administrativ,PSI,paza, sef compartiment asigurarea calitatii, sef compartiment cooperari, sef compartiment financiar, sef compartiment contabilitate, sef compartiment desfacere/transport, sef compartiment contractari 5. Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou: ROF, organigrama, descrieri de functii, fise de post.6. Descentralizarea manageriala datorata infiintarii si functionarii de centre

de gestiune in sfera productiei, activitatilor auxiliare si functionale.7. mbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de

management si executie8. Efectuarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii

organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, functii, compartimente, relatii organizatorice). a) s-a modificat ponderea ierarhica a managerului general (de la 9 la 4) b) compartimentul Serviciu Personal s-a mutat in subordinea directorului administrativ 4.2. Relatii organizatorice Relatiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celalate subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente), instituite prin reglementari organizatorice oficiale. In functie de caraceristicile lor si indeosebi de natura si modul de manifestare a componentelor si responsabilitatilor, relatiile organizationale se pot divide in trei categorii:1. Relatii de autoritate

Acestea se instituie ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de managerul societatii comerciale, regulamente de organizare si functionare, decizii27

scrise (privind realizarea de sarcini in anumite domenii) care conditioneaza in mod decisiv buna desfasurare a activitatilor si a caror exercitare este obligatorie. Exista trei realtii de autoritate relatii ierahice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor manageriale si cei ai posturilor de executie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior asigurandu-se unitatea de actiune a organizatiei. In cadrul Mecanica SA aceste relatii pot fi reprezentate sub forma unei piramide in fruntea careia se afla AGA iar la baza posturile de executie. relatii functionale se stabilesc intre doua compartimente de munca dintre care unu are asupre celuilalt autoritate functionala concretizata prin transmiterea de regulamenete, indicatii, proceduri etc, din domeniul sau de specialitate Relatiile functionale reprezinta modalitatea prin intermediul caruia serviciile si birourile functionale influenteaza activitatea altor compartimente. O astfel de relatie organizatorica in cadrul firmei este realizata intre departamentul Bugete care transmite centrelor de profit indicatii metodologice cu privire la executia si urmarirea bugetelor. 2. Relatiile de cooperare Acestea se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierahic care apartin insa unor compartimente diferite. Cooperarea intre serviciile, birourile, sectiile si atelierele din cadrul Mecanica SA faciliteaza solutionarea unor probleme care apar cu o anumita periodicitate prin evitarea folosirii liniei ierahice ceea ce se reflecta in cresterea operativitatii. Frecvent acest tip de relatii iau nastere spontan pe baza relatiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborarii in comun de lucrari ulterior fiind confirmate formal prin documente organizatorice (ROF, organigrama). 3. Realtii de control Apar intre organismele specializate de control si celalate subdiviziuni organizatorice ale firmei. Acest tip de reletii pot fi regasite si in cadrul Mecanica SA, un exemplu concret este acela dintre serviciul CTC-AQ si sectiile de productie. Insa competenta de a controla nu presupune si competenta manageriala, intrucat deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de conducatorii compartimentelor respective sau de sefii lor ierahici. Ca o expresie a cresterii ponderii factorilor calitativi in conceperea si realizarea activitatilor de previziune, conceptie tehnica, financiare, personal, relatiile organizatorice formale de autoritate si de cooperare sunt din ce in ce mai des stabilite si intre managerii organizatiei. 4.3. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric In categoria acestora a fost inclus organigrama si fisa de post a directorului general. Acestea sunt prezentate cu titlu de exemplu in continuare.

FISA DE POST28

Director General 1 Determinarea obiectivelor individuale - elaborarea, pana la data de.. a strategiei firmei - elaborarea, pana la data de...a politicii firmei - conceperea, pana la data de.a planului lunar al firmei - elaborarea, pana la data de...a programului de asigurare, pregatire si perfectionare a personalului 2 Precizarea sarcinilor necesare realizarii obiectivelor individuale, conturarea competentelor circumscrise postului de management, stabilirea responsabilitatilor postului Tabel 8 Nr Sarcini Competente Responsabilitati crt 1 Elaboreaza strategia si Adopta strategia si -Raspunde de punerea in politica firmei la nivel politica firmei la nivel aplicare a strategiei si global, pe care ulterior global politicii globale la nivelul le supune dezbaterii firmei CA si AGA -Raspunde de obtinerea rezultatelor previzionate in conformitate cu obiectivele stabilite. 2 Concepe, impreuna cu -Ia decizii pentru Raspunde de realismul si directorii executivi, aprobarea planului lunar corectitudinea planului planul lunar al firmei -Ia decizii pentru operationalizarea politicii globale 3 Analizeaza strategiile -Adopta strategiile si Raspunde de realismul si si politicile partiale politicile partiale (pe corectitudinea strategiilor elaborate de directorii functiuni) partiale adoptate executivi 4 Angajeaza si Ia decizii privind Raspunde de concediaza personalul angajarea si concedierea dimensionarea corecta a firmei personalului incadrarii cu personal 5 Elaboreaza si Decide in legatura cu Raspunde de selectarea si urmareste programul modalitatile de aplicarea corespunzatoare de asigurare, pregatire asigurare,pregatire si a modalitatilor de pregatire si perfectionare a perfectionare a si perfectionare a personalului personalului personalului in conformitate cu nevoile firmei 6 Prezinta periodic AGA Decide in legatura cu Raspunde de in numele aprobarea situatiei corectitudinea situatiei administratorilor si economico-financiare, a economico- financiare si impreuna cu acestia, investitiilor realizate prezentarea realista a situatia economicostadiului de realizare a financiara a societatii, investitiilor stadiul realizarii29

7

8

investitiilor si alte documentatii solicitate de actionari Analizeaza activitatile specific functiunilor conduse nemijlocit de directorii executivi (CD, productie,F-C, comerciala) Analizeaza raportul de gestiune al administratorului

Aproba activitatile functiunilor de C-D, productie, FC,comerciala. Aproba bilantul contabil si contul de profit si pierderi

Raspunde de indeplinirea obiectivelor si rezultatelor specifice acestor activitati

Raspunde de realismul si corectitudinea acestor documente contabile

3 - Localizarea postului in configuratia structural a organizatiei Departamentul/locatia: Conducere/ top management Nivelul ierarhic al postului postului: 3 Ponderea ierarhica: 4 Relatii organizatorice: a) Relatii de autoritate: Ierarhice: - Se subordoneaza: Consiliului de administratie - Are in subordine: Directorul comercial, Directorul economic ,Directorul tehnic si de productie , Directorul administrativ. Functionale: - Aprob procedurile de importan general pentru organizarea i derularea proceselor principale la nivel de firm, in acest sens are relaii cu: Directorii De stat major: b) Relatii de cooperare: c) Relatii de control : - Are drept de control asupra intregii activitati desfasurate de personalul societatii. d) Relatii de reprezentare: reprezint firma fa de organele de control de specialitate, n relaia cu furnizorii, clienii, persoanele/organizaiile din ar i din strintate cu care intr n contact n interes de serviciu. 4. Stabilirea cerintelor postului Experienta profesionala si manageriala solicitata de post: minim 3 ani in domeniu si minim 1 an pe un post similar. Pregatirea profesionala : studii superioare, cursuri de management, finante, contabilitate, marketing Cunostinte profesionale : cunotine de management, cunotine privind procesul de vnzare, cunostinte privind procesul de productie, cunotine minime de contabilitate primar, cunoaterea general a mediului de afaceri romnesc, cunoaterea legislaiei n domeniu Calitatile si aptitudinile profesionale: aptitudine general de nvare, aptitudini de comunicare, aptitudini de calcul Cunostinte manageriale: cunostinte privind folosirea instrumentarului managerial, cunotine privind tehnici de negociere30

Calitatile si aptitudinile manageriale: aptitudinea de a lucra cu documente, planificare i organizare a operaiilor i activitilor, abiliti de negociere, acordare i transmitere de informaii, gandire strategica, spontaneitate, spirit practic, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea i controlul oamenilor, ambiie, ncredere n sine, energie, fluen verbal.

31

Figura 2

Atelier prod.nr.1 Serviciul Vanzare Atelier prod.nr.2 Sectia 1 Serviciul Aprovizionare Serviciul Marketing Privatizare actionariat Serviciul Financiarcontabil Director economic Serv.Control financ.de gestiune Bugete Sectia 2 Director comercial Form.de lucru nr.1 Form.de lucru nr.2 Atelier prod.nr.3 Atelier prod.nr.4 Atelier prod.nr.5 Atelier prod.nr.6 Atelier prod.nr.7 Sectia 3 Atelier prod.nr.8 Atelier prod.nr.9 Atelier prod.nr.10 Atelier prod.nr.11 Form.de lucru nr.3 Form.de lucru nr.4 Form.de lucru nr.5 Form.de lucru nr.6 Form.de lucru nr.7 32

ORGANIGRAMA S.C.MECANICA S.A -varianta modificata-

Serviciul Organizarenormare Atelier proiectare Serviciul Fabricatie Serviciul PLUP Director tehnic si de productie

Consiliul de administratie

Adunarea generala a actionarilor

Director general

Sectia 4 Sectia mecanoenerg.

Serviciul CTC-AQ Cenzo ri Consili eri Serviciul Mecano-energ.

Cantina Secretariat Serviciul personal

Director administrativ

Capitol 5 Pilonul IV Oameni5.1. In urma schimbarilor produse la nivel organizatoric s-a realizat redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea incadrarii corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara. Redimensionarea umana pleaca de la situatia existenta de incadrare cu personal si de la complexitatea si diversitatea atributiilor,responsabilitatilor si competentelor ce revin compartimentelor vizate. Se propune urmatoarea structura a posturilor in compartimente: compartimentul Serviciul Vanzare total posturi 74 din care: o posturi de management 3 o posturi TESA de executie 12 o muncitori 59 Structura socioprofesionala propusa pentru acest compartiment: - 1 economist - 4 merceologi - 5 functionari economici - 5 tehnicieni - 59 muncitori compartimentul Serviciul Aprovizionare total posturi 43 din care: o posturi management 3 o posturi TESA de executie 9 o muncitori 31 Structura socioprofesionala: - 1 inginer sef - 7 tehnicieni - 4 functionari economici - 31 muncitori compartimentul Serviciu Marketing total posturi 5, din care: o posturi management 1 o posturi TESA de executie 4 Structura socioprofesionala: - 1 economist sef (sef compartiment) - 1 specialist marketing intern - 1 economist - 1 agent comercial - 1 specialist marketing extern compartimentul Serviciul Financiar-Contabil 30 de posturi in total din care: o posturi management 2 o posturi TESA de executie 28 Structura socioprofesionala: - 15 economisti - 7 casieri - 8 contabili33

compartimentul Control-financiar de gestiune total posturi 3, din care: o posturi de management 1 o posturi TESA de executie 2 Structura sociprofesionala: - 3 revizori contabili (din care unul este seful compartimentului) compartimentul Bugete total posturi 4, din care: o posturi de management 1 o posturi TESA de executie 3 Structura socioprofesionala: - 1 inginer specialist in bugete - 2 economisti specialisti in bugete - 1 post de analist-ajutor compartimentul Privatizare-evidente actionari cu 3 posturi: o posturi de management 1 o posturi TESA de executie 2 Structura socioprofesionala: - 1 economist sef - 2 functionari economici compartimentul Serviciul Organizare-Normare cu un total de 15 posturi o posturi management 1 o posturi TESA 14 Structura socioprofesionala: - 2 economisti - 3 functionari economici - 4 ingineri - 6 tehnicieni normatori

compartimentul Atelier proiectare 117 posturi totale din care: o posturi management 2 o posturi TESA de executie 52 o muncitori 63 Structura socioprofesionala: - 1 inginer care este sef compartiment - 4 economisti - 49 ingineri proiectanti - 63 muncitori compartiment Serviciu Fabricatie cu 11 posturi in total, din care: o posturi de management 1 o posturi TESA de executie 10 Structura socioprofesionala: - 8 ingineri din care 1 este seful compartimentului - 3 tehnicieni compartiment Serviciu PLUP total posturi 12, din care: o posturi de management 1 o posturi TESA de executie 1134

Structura socioprofesionala: - 2 ingineri din care 1 este seful compartimentului - 9 tehnicieni - 1 specialist in planificare (cu studii medii economice) compartiment Serviciul CTC cu 87 de posturi in total: o posturi de management 3 o posturi TESA de executie 23 o muncitori 61 Structura socioprofesionala: - 3 economisti - 15 ingineri - 2 ingineri chimisti - 6 tehnicieni - 61 muncitori compartiment Serviciu mecano-energetic cu 5 posturi in total: o posturi de management 1 o posturi TESA 4 Structura socioprofesionala: - 1 inginer - 1 statistician - 2 tehnicieni Cantina cu 8 posturi in total: o posturi de management 1 o muncitori 7 Structura socioprofesionala: - 1 economist - 7 muncitori

compartimentul Serviciul administrativ/Secretariat cu 5 posturi in total: o posturi TESA de executie 5 Structura socioprofesionala: - 1 dactilograf - 1 secretar dactilograf - 1 functionar administrativ - 1 tehnician compartiment Serviciul Personal cu 10 posturi in total: o posturi de management 1 o posturi TESA de executie 9 Structuri socioprofesionale: - 1 economist (sef compartiment) - 1 inginer in relatii publice (public relations) - 2 psihologi - 4 functionari economici - 2 tehnicieni in resurse umane 5.2. Incadrarea cu personal in urma reproiectarii structurii organizatorice este prezentata si in urmatorul tabel:35

36

Nr. Crt. Compartiment 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Managementul de nivel superior Serviciul administrativ Serviciu personal Serviciul CTC-AQ Atelier proiectare Serviciul organizare-normare Serviciul PLUP Serviciul mecano-energetic Serviciul aprovizionare Serviciul vanzare Serviciul financiar-contabil Serviciul control financiar de gestiune Sectia 1 Sectia 2 Sectia 3 Sectia 4 Sectia mecano-energetica Cantina Marketing Bugete Fabricatie Privatizare-actionariat TOTAL

Total personal, din care: 5 5 10 87 117 15 12 5 43 74 30 3 332 448 453 292 81 8 5 4 11 3 2043

Dupa postul ocupat Studii superioare M 5 5 9 23 52 14 11 4 9 12 28 2 29 24 21 18 21 4 3 10 2 301 E M E 1 T 4

Dupa pregatire Studii medii As E T As Cultura generala

1 3 2 1 1 1 3 3 2 1 4 5 4 5 4 1 1 1 1 1 50

61 63

1 3 4 2

31 59

3 1 6 3 2 3 2 2 1 1 5 3

1 15 49 4 2 2 7 4 1

2 2 1

5 4 12 2 1 6 5 23

4

2 40 64 4 9 3 24 43

10 2

5

3 17

299 419 428 269 56 7

9 28 10 6 14

12 18 14 11 6 7

224 273 322 205 50

16 8 4

85 110 97 64 10

1 8 165 9 3 129

3 1266 40 Tabel 9 39137

1692

43

Astfel se impune realizarea reproiectarii decizionale, informationale, metodologico-manageriale precum si a managementului resurselor umane. 5.3. Reproiectarea decizionala Schimbrile produse n zona metodologic a managementului, prin promovarea i utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord i a altor metode de management conduc la modificri substaniale n sistemul decisional al S.C. MECANICA S.A. n principal se refer la : Structurarea activitii pe niveluri ierarhice amplasate n fiecare din etajele structurii organizatorice: inferior, mediu i superior; Modificri n tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea managerial produs n interiorul firmei, prin apartiia i funcionarea centrelor de profit i de costuri; Asigurarea unpr condiii superioare pentru o fundamentare tiinific adecvat, o mputernicire corespunztoare, o adaptare i aplicare n timp util i integrarea deciziilor adoptate n ansamblul deciziilor microeconomice; Apelarea unui instrumentar decizional specific situaiei decizionale n care se ncadreaz problema ce urmeaz a fi rezolvat ( de certitudine, incertitudine i risc). A: Structurarea autoritii decizionale pe niveluri ierarhice Pentru a restructure pe vertical sistemul decisional, s-a acionat pe mai multe planuri. 1) Delimitatea competenelor decizionale acordate ( a drepturilor decizionale), n funcie de poziia ierarhic a managerului, tipul, volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor circumscrise postului i subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor ( atribuiilor), conferite acestora, nivelul competenei profesionale i manageriale propriu-zise a managerului n cauz. Competena decizional presupune dou laturi: Competena acordat, numit autoritate, reflectat de libertatea decizional de care se bucur ocupantul unui post; Competena propriu-zis, reflectat de cunotinele, calitile i aptitudinile pe care titularul postului de management sau execuie le posed pentru a-i exercita, n condiii normale, autoritatea. La rndul su, competena propriu-zis implic att componena profesional ( dat de cunotinele, calitile si aptitudinile profesionale), ct i de competena managerial ( evideniat, pentru titularii posturilor de management, de cunotinele, calitile i aptitudinile de management care trebuie regsite la acetia). Luarea n considerare a acestor aspecte conduce la o aerisire, a structurii organizatorice i a sistemului decisional, n sensul evitrii ambiguitilor, a paralelismelor n exercitarea proceselor de management i, bineneles, al diminurii sau eliminrii de responsabilitate. Funciile manageriale existente la S.C. MECANICA S.A. i plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt: Nivelul 1 Adunarea General a acionarilor Nivelul 2 Consiliul de administraie Nivelul 3 Director General38

Nivelul 4 Directorii executivi Nivelul 5 Directorii centrelor de gestiune Obiectivele ce revin ocupanilor posturilor de management amplasate pe nivelurile ierarhice 3-5, au o complexitate i importan variabil, invers proporional cu poziia ierarhic a acestora. n mod corespunztor, sfera competenelor se ngusteaz pe msur ce se coboar spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au o sfer de cuprindere din ce n ce mai redus. Cu toate acestea, competenele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate n: comune, regsite, practic la toate posturile, ns cu o intensitate i complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul; specifice, n sensul c gradul de intervenie decizional difer pe verticala sistemului de management, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea problemelor decizionale cu care se confrunt i pe care trebuie s le rezolve managerii. Din prima categorie se evideniaz: formularea de propuneri referitoare la strategia i politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte; propuneri privind structura i coninutul bugetului firmei i bugetelor elaborate pe centre de gestiune; propuneri privind maniera de culegere, nregistrare, transmitere i preluare a informaiilor ce dau consisten unor machete ale tabloului de bord; propuneri privind motivarea personalului din subordine; luarea de msuri pentru operaionalizarea strategiei i politicii globale i pariale ale firmei. Competenele specifice sunt difereniate, cum este i firesc, pe manageri, n funcie de poziia ierarhic pe care se afl. Cteva exemple sunt edificatoare: Adunarea general a ac ionarilor: aprob bilanul contabil i raportul de gestiune privind bilanul contabil pe anul precedent; aprob bugetul de venituri i cheltuieli pe anul curent; decide cu privire la nfiinarea/desfiinarea de filiale, sucursale, ct i asupra realizrii de joint-venture; hotrte asupra modificrii capitalului social; hotrte asupra modificrii statului societii i/sau asupra schimbrii sediului social; aprob componena consiliului de administraie; stabilete nivelul indemnizaiei membrilor consiliului de administraie i nivelul salariului managerului general al societii; aprob contracul colectiv de munc;

Directorul general adopt decizii strategice i tactice prin care se asigur ndeplinirea obiectivelor fundamentale i a celor derivate de gradul I cuprinse n strategia societii i se refer la : aprob nivelul de salarizare a personalului societii; adopt cele mai adecvate msuri pentru buna moticare a personalului;39

hotrte asupra modalitilor de exercitare a controlului ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare centru de decizie din subordine; ncadrarea i concedierea personalului; stabilirea variantei de sistem de management care se va implementa; 2) Amplificarea autoritii decizionale, a managerilor din etajele mediu i inferior ale managementului. Aceast modificare s-a obinut n principal prin: Descentralizarea managerial n interiorul firmei, consecina nfiinrii i funcionrii centrelor de gestiune; Proliferarea managementului de tip participativ n contextul promovrii i utilizrii managementului prin obiective i a managementului prin bugete. n acest sens, apar noi competene inexistente sau insuficient conturate pn n prezent prin care crete autonomie decizional i operaional a centrelor de gestiune i a altor subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit n funcionarea celor dou instrumente manageriale. ntre acestea , evideniem pe cele referitoare la: Participarea la fundamentarea i elaborarea bugetelor pe centre de gestiune; Participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor acestora; Stabilirea competenelor, a sarcinilor i responsabilitilor personalului din subordine; Determinare elementelor motivaionale la nivel de centru de gestiune i component al acestuia; Contractarea de noi lucrri care s permit realizarea obiectivelor asumate prin bugetul propriu. B: Modificri n tipologia deciziilor adaptate Schimbrile tipologice se refer la creterea sau scderea ponderii unor categorii de decizii, n care sunt implicai manageri amplasai n diverse ipostaze ierarhice. Astfel, pentru ealonul superior al managementului se impuneo reconsiderare a deciziilor strategice n sensul c acestea trebuie s fie determinante. Orice firm care se respect, acord o atenie deosebit viitorului, respectiv adoptrii unor decizii complexe care vizeaz firma n ansamblul su. Este cazul deciziilor prin care se asigur: Adoptarea strategiei i politicii globale a societii; Adoptarea unor strategii i politici pariale ( investiii, concepie tehnic, comerciale, financiare); Penetrarea pe anumite piee interne i internaionale; Remodelarea managerial, global sau parial. Este necesar, creterea ponderilor deciziilor de risc i incertitudine, tendin dictat de raiuni comerciale i tehnologice ptrunderea pe anumite piee, achiziionarea unor echipamente de producie ori tehnologii, asimilarea n fabricaie a unor produse noi. Existena unui mediu contextual instabil, complex i turbulent, cu variabile necontrolabile sunt tot attea premise ale fundamentrii i adoptrii de decizii de risc i incertitudine. C: mbuntirea calitii deciziilor40

Pentru a mbunti calitatea deciziilor, trebuiesc respectate anumite cerine minime la care trebuie s rspund deciziile, indiferent de tip i de managerul ce le adopt. La creterea gradului de fundamentare a deciziilor, accentul trebuie pus pe eliminarea cauzelor care genereaz unele disfuncionaliti majore, precum distorsiunea, redundana ori suprancrcarea circuitelor informaionale. n al doilea rnd, fundamentarea tiinific a deciziilor este condiionat de instrumentul decizional folosit n adoptarea acestora. i n acest domeniu, considerm c sunt nc rezerve la S.C.MECANICA S.A., n sensul c pot fi utilizate metode i tehnici decizionale variate, n funcie de natura situaiilor n care se ncadreaz problemele decizionale - de risc, de incertitudine i certitudine. Din punct de vedere al mputernicirii deciziilor i integrrii deciziei n ansamblul deciziilor societii, considerm c nu sunt necesare mbuntiri. mbuntirea oportunitii deciziilor este reliefat de adoptarea i publicarea acestora ntr-un interval de timp considerat optim, este asigurat pe de-o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca important metod managerial i pe de alt parte de creterea gradului de informatizare a proceselor de munc, a celor de management n principal. Adoptarea deciziei trebuie s se fac n momentul cunoaterii n detaliu a cerinelor pieei, iar aplicarea sa numai n intervalul de timp n care sunt asigurate condiiile materiale, umane i financiare, solicitate de un asemenea demers investiional. n vederea derulrii proceselor decizionale strategice dup mecanisme metodologice adecvate,structurate n mai multe etape: Definirea problemei decizionale; Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale; Stabilirea variantelor decizionale; Alegerea variantei optime; Aplicarea deciziei; Evaluarea deciziei. Respectarea acestor etape este mai mult dect necesar pentru succesul decizional al demersurilor organismelor participative de management, precum i ale echipelor manageriale. O problem decizional referitoare la retehnologizare sau mbuntirea structurii sortimentale a produciei ete una foarte complex, de natur strategic, att prin influena major pe care o exercit asupra firmei, ct i prin orizontul de timp vizat. Fiecare din etapele enumerate comport, o implicare activ a managerilor i specialitilor n: Culegerea i interpretarea unei game variate de informaii referitoare la probleme ce urmeaz a fi rezolvat decizional; Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale, prin luarea n considerare a obiectivelor firmei i a variabilelor contextuale ce influeneaz direct sau indirect, problema decizional; Stabilirea i caracterizarea complex a variantelor decizionale; Folosirea unor metode i tehnici adecvate de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor ( chestionarul, interviul, observrile instantanee, studiul documentelor), de stimulare a creativitii, ori a unor ,metode decizionale corespunztoare naturii situaiei decizionale n care se nscrie problema ce urmeaz a fi rezolvat.41

D: Apelarea unor metode i tehnici decizionale specifice Ca un corolar al perfecionrilor decizionale pentru S.C. MECANICA S.A., n special al celor metodologice, prezentm fia decizional pentru managerul general. Aceasta este o tehnic specific de concretizare a perfecionrilor decizionale pe fiecare manager, indicndu-i n mod concret principalele decizii de adoptat i instrumentarul decizional de utilizat.

FI A DECIZIONAL INFORMA IONAL DIRECTOR GENERAL Obiectivelor individuale: - elaborarea, pana la data de.. a strategiei firmei - elaborarea, pana la data de...a politicii firmei - conceperea, pana la data de.a planului lunar al firmei - elaborarea, pana la data de...a programului de asigurare, pregatire si perfectionare a personalului Nr. crt. 1 Sarcini Elaboreaza strategia si politica firmei la nivel global, pe care ulterior le supune dezbaterii CA si AGA Competente Adopta strategia si politica firmei la nivel global Tabel 10 Nevoi informationale -Informatii privind: diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale,piata firmei(studii de marketing), mediul inconjurator (studii ecologice), strategia nationala -Informatii cu privire la politica anuala; -Informatii cu privire la politica de marketing; -Informatii privind realizarile lunii precedente -Informatii privind functionarea si viitorul activitatilor firmei si al centrelor de gestiune(de costuri si de profit) -Informatii privind situatia factorului uman si a fondului de salarii -Informatii privind situatia factorului uman si a fondului de salarii42

2

3

4

5

Concepe, impreuna -Ia decizii pentru cu directorii executivi, aprobarea planului planul lunar al firmei lunar -Ia decizii pentru operationalizarea politicii globale Analizeaza strategiile Adopta strategiile si si politicile partiale politicile partiale (pe elaborate de functiuni directorii executivi Angajeaza si Ia decizii privind concediaza angajarea si personalul firmei concedierea personalului Elaboreaza si Decide in legatura urmareste programul cu modalitatile de de asigurare, asigurare,pregatire pregatire si si perfectionare a

6

7

8

perfectionare a personalului Prezinta periodic AGA in numele administratorilor si impreuna cu acestia, situatia economicofinanciara a societatii, stadiul realizarii investitiilor si alte documentatii solicitate de actionari Analizeaza activitatile specific functiunilor conduse nemijlocit de directorii executivi (C-D, productie,F-C, comerciala) Analizeaza raportul de gestiune al administratorului

personalului Decide in legatura cu aprobarea situatiei economicofinanciare, a investitiilor realizate -Informatii cu privire la situatia realizarii obiectivelor economico-financiare si de investitii

Aproba activitatile functiunilor de C-D, productie, FC,comerciala. Aproba bilantul contabil si contul de profit si pierderi

-Informatii privind obiectivele si rezultatele inregistrate in acest domeniu -Informatii privind situatia realizarii obiectivelor econfinanciare ale societatii -Informatii cu privire la situatia economico-financiara si la situatia manageriala a societatii

5.4. Reproiectarea informationala Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si functionarea sistemului informational la S.C. Mecanica SA permit conturarea unor modalitati de rationalizare, prezentate in continuare.

43

Nr. crt. 1

Masura de perfectionare Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de management.

Continut Dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor, implicate in tratarea informatiilor astfel incat fiecare subdiviziune organizatorica sa dispuna de calculatoare, prin intermediul carora sa Se va tine cont cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si de necesitatea documentarii imtr-un domeniu sau altul. Punerea la dispozitia managerilor firmei a unor tablouri de bod Completarea listei situatiilor informationale necesare managementului firmei si a listei informationale necesare la nivel de centtru de gestiune.

Cauze

Efecte

Dotarea Se asigura un compartimentelor management in timp real. cu echipamente de calcul extrem de vechi, ceea ce duce la scderea productivitii muncii Evitarea unor suprapuneri de informatii Informarea corecta a destinatarilor.

Resurse suplimentare necesasre Calculatoare performante repartizate in mod speciale la nivelul centrelor de profit

2

Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora Rationalizarea documentelor informationale Informatizarea proceselor de management

-

3

Evitarea unor suprapuneri de informatii

Flexibilizarea sistemului informational

Machete informationale

4

Ponderea redus Imbunatatirii calitatii a documentelor cu deciziilor ce urmeaza a fi utilitate decizional adoptate sI cresterea gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor. Tabel 1144

Toate aceste modalitati de perfectionare au fost abordate in contextul utilizarii managementului pe baza centrelor de profit si al modificarilor de natura decizionala operate in sistemul de management al firmei. De aceea s-a realizat abordarea informatica a derularii proceselor de management. Actiunile pregatitoare avute in vedere sunt in principal urmatoarele: Stabilirea necesarului de tehnica de calcul; Achizitionarea calculatoarelor; Precizarea elementelor metodologice de tratare a informatiilor; Nominalizarea administratorului de retea; Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului pe baza centrelor de profit; Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare.

In ceea ce priveste documentele informationale, ce urmeaza a fi intocmite la nivel de firma si centre de profit si care raspund cerintelor managementului prin obiective si prin bugete, semnalam: 1. Sistemul de obiective 2. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit 3. Situatia cheltuielilor repartizate direct pe centre de profit 4. Situatia cheltuielilor repartizate in functie de numarul de personal 5. Decontarea productiei 6. Tabloul de bord al sefului centrului de profit S.C.MECANICA S.A. COMPARTIMENTUL: MANAGEMENT/STRATEGII SI POLITICI Tabelul 12 1. SISTEMUL DE OBIECTIVE Nr.crt. Obiective fundamentale Obiective Functiuni derivate de implicate gradul I nemijlocit Obiective Activitati derivate de necesare gradul II Obiective specifice

Periodicitatea: anuala, cu actualizare trimestriala si lunara Precizari: -

Utilizatori: -managerii firmei

45

Emitent: Compartiment Managementfunctionale Strategii si politici S.C.MECANICA S.A. COMPARTIMENTUL: BUGETE

-sefi comparatimente -sefi centre de gestiune

Tabelul 13 2. Lista centrelor de gestiuneNr.crt. Centrul de gestiune Mijloace fixe (mii UM) Suprafata (mp) Putere instalata (kw) Ore de functi onare (ore) Obs

Proprie Comune Total

Proprie Comune Total

1 2 3 4 5 6

CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 Total Utilizatori: - managerii - sefi centre de

Periodicitatea: anual si lunar firmei Emitent: Compartiment BUGETE gestiune S.C.MECANICA S.A. COMPARTIMENTUL: BUGETE

Tabelul 14 3. Situatia cheltuielilor repartizate direct pe centre de gestiune Nr.crt. Centre de gestiune Cheltuieli de repartizare 1 Cheltuieli cu salarii 2 CAS 3 Protectie sociala 4 Amortizare 5 6 Total CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 Total

Periodicitatea: anual si bugetar Emitent: Compartiment BUGETE

Utilizatori: - managerii firmei - sefi centre de gestiune46

S.C.MECANICA S.A. COMPARTIMENTUL: BUGETE Tabelul 15 4. Situatia cheltuielilor repartizate dupa numarul de personal Nr.crt Centrul de gestiune 1 CG1 2 CG2 3 CG3 4 CG4 5 CG5 6 Total general Numar de personal Cheltuieli repartizate (mii UM) Obs.

Periodicitatea: lunar Emitent: Compartiment BUGETE S.C.MECANICA S.A. CG.

Utilizatori: - managerii firmei - sefi centre de gestiune

Tabelul 16 5. Fisa de decontare a productiei pe luna Nr. crt Specificatie Ore norma Materii prime si materiale Normat Abateri Cheltuieli C.O.P % Normat Abateri % Costuri normate Cost efectiv Cauzele abaterilor

1

2 2.1

2.2

3 4

Soldul productiei neterminate la inceputul lucrului Cheltuieli luna in curs, din care: Materii prime, materiale, colaboratori Cheltuieli proprii de functionare (C.O.P) Total (1+2) Valoarea

47

5

productiei decontate Productia neterminata la sfarsitul lunii (3-4)

Periodicitatea: lunar BUGETE Emitent: Compartiment BUGETEobiective din cadrul fiecarui centru de profit S.C.MECANICA S.A. CG. COMPARTIMENT: OBIECTIVE/BUGETE

Utilizatori: - Compartiment - sefi centre de gestiune

Tabelul 17 6. Tabloul de bord al sefului centrului de gestiune Nr.crt Elemente analizate UM Prevazut Pe luna curenta 1 2 3 4 5 Productia fizica Volum de activitate Productia fabricata Costuri totale Rezultatul financiar Buc (tone) Ore/norma mii UM mii UM mii UM Cumulat (incl.ziua anterioara) Realizat (cumulat incl.ziua anterioara) Abateri Col5Col4 Col4

Periodicitatea: zilnic, lunar, trimestrial, anual BUGETE Emitent: Compartiment BUGETEobiective din cadrul fiecarui centru de profit

Utilizatori: - Compartiment - sefi centre de gestiune - managerii societatii

5.5. Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial Reproictarea subsistemului metodologico-manageriale reprezinta o parte importanta din reproiectarea managerial propiu-zisa, asigurand premisele unor modernizari de fond la nivelul celorlate componente ale managementului organizatiei.

48

In cazul Mecanica SA se recomanda apelarea la un instrumentar managerial performant care sa raspunda cel mai bine cerintelor managerilor amplasati in diverse ipstaze ierarhice si care asigura potentarea substantial a viabilitatii managerial a organizatiei. Solutia propusa in acest caz este apalarea la managementul pe baza centrelor de profit. Promovarea si utilizarea unui astefel de sistem ofera avantaje nenumarate, dintre care cele mai importante sunt: -definirea clara a obiectivelor si a instrumentalului ce sustine realizarea lor -provoaca o schimbare fundamantala in cultura organizatiei, in comportamentele si mentalitatea indivizilor care o compun, implicate nemijlocit in derularea proceselor de munca -obiectivele devin centru de referinta pentru rezultatele obtinute -stabilirea si elaborarea unor programe de actiuni, calendare de termene, instructiuni, bugete etc astfel incat fiecare stie ce si cum are de facut. Caracteristicile principale ale acestui sistem de management sunt -complexitate deosebita deorece aplicarea sa vizeaza toate componentele procesuale si structural ale organizatiei -dimensiunea manageriala respectiv descentralizarea manageriala in interiorul firmei in conditiile aparitiei centrlor de gestiune caracterizate prin atributii, responsabilitati si competente superioare ipotezei de simple subdiviziuni organizatorice -dimensiunea economica asigurata de utilizare bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaza, lanseaza, executa si uramareste atat la nivel de firma cat si la nivel de centru de gestiune. -dimensiune participativa , in sensul ca in elaborarea obiectivelor si in celalate componente bugetare este necesara si se faciliteaza participarea activa si responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune si a altor manageri si executanti din cadrul acestora. -dimensiune motivationala evidentiata de corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune si ale firmei, precum si gradul de implicare, de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora. Cocomitent se recomanda apelarea si la alte sisteme, metode si tehnici de management cu conditia ca acestea sa asigure realizarea cantitativa si calitativa a obiectivelor asumate, derularea corespunzatoare a proceselor de management in toate cele 3 etaje de management. Se recomanda utilizarea managementului prin proiecte pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un pronuntat caracter inovational, ce reclama prezenta unor echipe multidisciplinare de specialisti; managementul prin exceptii si tabloul de bord pentru relationarizarea sistemului informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor situati pe diferite nivele ierarhice cu privire la rezultatele activitatii conduse. Promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit49

Promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit cuprinde mai multe etape si faze care asigura succesul acestiu instrument managerial. 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale Aceasta etapa este destinata determinarii obiectivelor funadamentale ale firmei de a caror realizare depind atat prezentul cat si mai ales viitorul acesteia. Obiectivele fundamentale stabilite pentru Mecanica SA sunt: Creterea profitului cu min. 20% fa de realizrile anului precedent

Creterea cotei de pia cu aprox. 4% fa de anul precedent Amplificarea ctigului net pe aciune cu min. 5 % fa de realizrile anului precedent

2. Stabilirea celorlalte categorii de obiective Defalcarea sistemului de obiective pana la nivelul celor specifice necesare ipostazei managementului pe baza centrelor de profit axat pe echipa se poate observa in schema de mai jos. 3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit In cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe: -elaborarea programelor de actiune, cu detalierea principalelor decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor. Corelatia obectivecomponente procesuale-componente structurale se regaseste in subcapitolul Obiectivele organizatiei. -intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de declansare a operationalizarii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenele intermediare si finale de realizare a acestora. -emiterea de instructiuni, generale sau partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor, indicatii metodologice foarte necesare executantilor si managerilor din esaloanele medii si inferioare., cu privire la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.

50

Sistemul de obiectiveA1. Creterea profitului cu min. 20% fa de realizrile anului precedent

Figura 3

Creterea cifrei de afaceri cu 25% nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12% realizrilor anului precedent Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile

Reducerea relativ a costurilor n venituri la aprox. 85% Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile Reducerea perioadei de recuperare a creanelor cu 10

Diminuarea perioadei de recuperare a creanelor cu 10

Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

a. cret