RECRUTAREA PERSONALULUI INTR-O ORGANIZATIE INTERNATIONALA

1

CUPRINS

Introducerehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1

CAPITOLUL 1

NOTIUNI FUNDAMENTALE DESPRE PROCESUL DE RECRUTARE

18 Evoluţia istoricăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3

28 Definiţia recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4

38 Obiectivele recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

48 Factorii care influenţează recrutareahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

58 Etapele premergătoare recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 10

68 Metode si surse de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11

78 Instrumente necesare procesului de recrutare helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

171 Formularul de candidaturăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

172 Curriculum vitaehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18

173 Corespondenţa helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

174 Telefon fax internet (e-mail) şi fişa de controlhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22

18 Evaluarea procesului de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IN CADRUL UNEI ORGANIZAŢIEI

INTERNAŢIONALE

21 Locul recrutării icircn strategia generală a

firmeihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

22 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul

organizaţieihelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

2

23 Particularităţile procesului de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

24 Evaluarea programului de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

25 Criterii de evaluare a programului de

recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istoricăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

42 Definiţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

43 Mijloace şi obiectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

44 Factori care influenţează selecţiahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39

46 Criteriile de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

461 Educaţia helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip41

463 Caracteristicile fizicehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip42

464 Caracteristicile personale şi tipul de personalitatehelliphelliphelliphelliphelliphellip42

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43

47 Procesul de selecţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47

471 Etapele procesului de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47

3

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL IN

ORGANIZAŢIILE INTERNAŢIONALE

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip65

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncatilde icircntr-o organizaţie

internaţionalăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip68

53 Politica de personal icircn cadrul firmei BauMaxhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip69

Concluziihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip73

Bibliografiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip74

4

INTRODUCERE

Activitatea de gestionare a RU este stracircns legată de organizaţia icircn care aceasta se

desfăşoară Referindu-ne la organizaţii icircn general putem constata fără dificultate că acestea

sunt foarte diverse Diversitatea organizaţiilor a constituit şi constituie icircn continuare prilej de

reflecţie şi de cercetare pentru sociologi dar şi pentru psihologi teoreticieni ai ştiinţelor

manageriale şi alte categorii de cercetători

Pe de altă parte constatăm icircn viaţa profesională icircn organizaţia icircn care ne desfăşurăm

activitatea sau in alte organizaţii cu care intrăm icircn contact o anumită manieră de a recruta de

a selecţiona de evaluare de motivare a personalului etc

Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai

buni specialişti din ramura unde concurează

Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn care fiecare angajat să-şi poată

manifesta talentul şi să fie apreciat

Vremurile cacircnd şefii aveau icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au

trecut Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale ci şi icircmplinirea

profesională printr-o muncă interesantă utilă şi importantă icircntr-o organizaţie de care sunt

macircndri cu conducători pe care icirci apreciază şi care le inspiră respect Aşa se explică rezultatele

remarcabile din

companiile unde angajaţii sunt icircncurajaţi să vină cu idei proprii

5

O nouă atitudine de icircncredere şi consideraţie faţă de angajaţi este absolut

necesară Icircn primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului

complex şi a concurenţei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi şi

comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa icircn acelaşi loc

de muncă Icircl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă pachetul compensator

mai atractiv şi şeful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial

pacircnă la 35 ani icircn SUA

Icircn această epocă a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi şi cu iniţiativă

A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu şi costisitor de icircnlocuit De

ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se

pot angaja tot mai uşor icircn alte ţări Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie căci icircn

general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi

Angajaţii cei mai buni au icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea

principală pentru şefi Să se poată perfecţiona continuu

pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Să fie icircndrumaţi pentru a fi performanţi icircn organizaţie

Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor Să li se spună adevărul despre situaţia

companiei pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă Să poată avea icircncredere icircn organizaţie şi să li se

dea ocazia să-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură Iar talentele de

conducător se dobacircndesc cu atenţie şi străduinţă

CAPITOLUL 1

NOŢIUNI ELEMENTARE DESPRE RECRUTARE

11 Evoluţia istorică

Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate icircmpărţi icircn trei mari etape

Etapa rudimentară ndash icircnaintea revoluţiei industriale

Etapa emergentă ndash pacircnă icircn anii 60

Etapa de afirmare - din anii 70 pacircnă icircn zilele noastre

Etapa rudimentară ndash caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca un

factor de producţie simplu şi puţin costisitor Astfel forţa de muncă era ieftină şi cel care se

vindea nu avea pretenţii mari salariale Tehnicile de recrutare erau de asemenea rudimentare a

sclavilor cacircteva monede de aur sau a soldaţilor chiar şantajul cu icircnchisoarea Icircn Evul Mediu

ucenici erau recrutaţi din racircndul cunoştinţelor (de ex băiatul valetului) Cuvacircntul de recrutare

este de provenienţă militară şi are icircnţelesul de formare a unei trupe ridicacircnd bărbaţii cu arcanul

Etapa emergentă ndash epoca industrială se caracterizează printr-o mare mobilitate a macircinii de

lucru Organizaţiile icircncep să dezvolte tehnici icircn vederea atragerii macircinii de lucru pentru a-şi

satisface nevoile lor Sensul cuvacircntului recrutare evoluează spre ceea ce icircnţelegem azi prin

recrutare atragerea de candidaţi icircntr-o organizaţie Icircncet-icircncet recrutarea desemnează

activităţile care preced şi pregătesc selecţia Salariile cresc icircn măsura icircn care acestea devin

6

mijloace de subzistenţă Icircn secolul al XX lea elementele procesului de recrutare sunt definite

progresiv icircntr-un ritm destul de lent

Etapa de afirmare ndash icircncepacircnd cu anii rdquo60 se produc schimbări considerabile icircn ceea ce priveşte

recrutarea se precizează sursele de recrutare se pun la punct formulare de candidatura se

elaborează un proces de recrutare structurat conţinacircnd criterii precise etc afirmarea activităţii

de recrutare se face de o manieră diferită icircn funcţie de organizaţii icircn America de Nord

recrutarea este lăsată icircn macircinile specialiştilor care folosesc tehnici de recrutare foarte

specializate icircn afara continentului american recrutarea se poate face şi de către bdquoamatorirdquo

(Sekiou şi alţii 1993)

12 Definiţii ale recrutării

Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante icircntr-o organizaţie

Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizaţiei de a se pregăti de

a se informa şi de a sonda piaţa muncii pentru a atrage un număr suficient de candidaţi care să

posede calificările şi motivaţiile necesare ocupării postului vacant

Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acţiunilor utilizate de către o

organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare pentru ocuparea

imediată sau icircntr-un anumit orizont de timp un post vacant sau care urmează a deveni vacant

(JC Javiller G Ciavatti 1993)

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de

candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post si icirci determina sa aplice pentru ocuparea unor

posturi noi sau vacante icircn cadrul unei organizaţii

Condiţia primordiala a succesului unei companii este atragerea si reţinerea celor mai

buni specialişti din ramura unde concurează Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn

care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat Vremurile cacircnd şefii aveau

icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut Angajaţii valoroşi nu-si

mai doresc doar recompense materiale ci si icircmplinirea profesionala printr-o munca interesanta

utila si importanta icircntr-o organizaţie de care sunt macircndri cu conducători pe care icirci apreciază si

care le inspira respect Aşa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt

icircncurajaţi sa vina cu idei proprii

O noua atitudine de icircncredere si consideraţie fata de angajaţi este absolut necesara Icircn

primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului complex si a

concurentei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi si

comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata icircn acelaşi loc

de munca Icircl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta pachetul compensator

mai atractiv si seful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de munca a scăzut pe plan mondial

pacircnă la 35 ani icircn SUA Icircn aceasta epoca a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi

si cu iniţiativa A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu si costisitor de

icircnlocuit De ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi si adaptaţi la economia

de piaţa se pot angaja tot mai uşor icircn alte tari Reducerile masive de personal nu constituie o

soluţie căci icircn general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi Angajaţii cei mai buni au

icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru şefi Să se

7

poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Sa fie icircndrumaţi pentru a fi

performanţi icircn organizaţie Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor Sa li se spună

adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata Sa poată avea icircncredere

icircn organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura

Recrutarea este o etapă firească icircn procesul de elaborare a strategiei si planificării

resurselor umane Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului etapă foarte

importanta ce necesită tehnici speciale calitatea recrutării condiţionacircnd performanţele viitoare

ale firmei

Astfel recrutarea reprezintă un proces de căutare identificare localizare şi atragere a

candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine

cerinţelor şi intereselor organizaţiei

Totodată recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor

interesaţi si reprezintă o comunicare icircn dublu sens organizaţie ndash candidat si candidat -

organizaţie

Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din racircndul indivizilor selectionaţi pe aceia ale

căror cunostinţe profesionale in domeniu personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine

posturilor vacante scoase la concurs

Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă deci icircn vedere pe

lacircngă profesionalism personalitatea şi aptitudinile acestora

Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii icircn ceea ce priveşte energia

rapiditatea regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentacircnd latura formală dinamică

a personalităţii

Atitudinile sunt icircnsuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o

lucrare ele indică posibilităţile certe ale individului au la baza anumite structuri funcţionale ce

se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate icircn viitor

13 Obiectivele recrutării

Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru

un post dat adică de a găsi macircna de lucru de care organizaţia are nevoie

Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cacirct mai mici

Mărirea bazelor de date de recrutare icircn perspectica posturilor care se vor elibera icircn viitor

Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile icircn

special icircn ceea ce priveşte salariile

Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de

candidaţi care icircndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi

14 Factorii care influenţează recrutarea

Contextul legislativ şi sindical ndash restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror

discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare Icircn general normele

care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi

8

icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a

anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)

normarea publicităţii făcute posturilor vacante

timpul de lucru

contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată

zile libere

condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce

priveşte persoanele pe care le recrutează)

concedieri abuzive

concediu de maternitate

discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe

origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie

familială)

sănătate şi igiena muncii

utilizarea testelor psihologice

Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea

recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă

Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire

la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a

proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă

influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta

de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage

candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea

poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn

care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru

este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn

recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii

Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să

conducă la următoarele beneficii

icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor

este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă

Dezavantajele sunt

Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie

pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai

rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al

organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT

Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura

externa

Factorii externi sunt

- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa

de munca

9

- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor

de recrutare

- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi

- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii

Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)

- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative

sindicatele reprezentative si contractele colective de munca

Factorii interni depind de

- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai

mica atractivitate pentru candidaţi

- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare

profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse

- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea

- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii

- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)

- sisteme de recompense inclusiv cele sociale

15 Etapele premergătoare recrutării

Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor

organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea

strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea

situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina

organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea

ce şi-a propus

Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din

planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite

niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a

resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare

al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus

există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor

umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele

constituindu-se ca etape premergătoare recrutării

Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De

exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va

face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare

care va fi salariul

De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare

Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele

viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei

părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o

importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie

de experienţa şi expertiza acestuia

10

Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane

determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile

organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite

fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia

16 Metode şi surse de recrutare

Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei

Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim

cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de

organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai

mic costul de integrare comparativ mai mic

Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal

care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim

inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de

posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări

costuri de pregătire mai mari

Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a

desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu

un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn

cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate

constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o

muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus

candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea

apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din

exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea

constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea

existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe

care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur

există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot

produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei

icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa

(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi

colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar

putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul

organizaţiei

Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor

manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor

Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp

ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe

baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare

performanţele şi potenţialul uman

11

Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ

scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de

asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului

Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară

ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului

de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară

respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate

anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior

criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate

Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru

care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a

managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din

exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte

politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor

fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi

productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să

angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să

perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile

pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate

Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi

evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri

ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare

cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea

ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există

angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor

integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi

situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor

respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece

peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor

libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn

muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd

anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii

Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi

tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio

sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie

de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de

importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată

campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă

atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea

ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor

descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul

publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot

12

constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat

populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii

despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de

persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care

firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o

transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi

Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul

vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri

publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei

Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente

manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces

simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea

recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile

sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata

vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi

menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt

icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care

există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate

cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea

pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie

să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm

buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei

funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă

persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi

parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de

angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de

muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce

reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact

deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita

angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn

interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea

firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare

Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi

recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie

formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel

Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că

angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu

neapărat persoanele cele mai potrivite

Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de

recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent

cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin

agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal

candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori

13

agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către

persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt

firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor

umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe

anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de

conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt

compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord

fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din

veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din

exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de

muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi

contactării candidaţilor

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de

avantaje

- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de

selecţie după criterii de competenta

- comparare intre candidaţii interni si cei externi

- sursa potenţială de inovare idei suflu nou

- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei

- reducerea costurilor interne de pregătire

dezavantaje

- recrutare mai dificila durata mai mare

- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta

- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii

17Instrumente necesare procesului de recrutare

Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului

utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au

menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă

Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale

gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar

plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi

realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi

171 Formularul de candidatură

Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de

candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică

sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea

acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii

14

formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul

de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi

uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant

Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn

care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere

informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă

etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele

organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi

- date generale informaţii personale

- studii

- experienţă profesională

- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi

etc)

- referinţe

172 Curriculum vitae

Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui

candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului

Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu

trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de

acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie

icircngrijită (aranjare icircn pagină)

Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui

icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie

imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn

vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este

caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este

important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta

apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)

Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie

etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine

elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile

căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele

- Informaţii generale

- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii

specializareainstituţia etc

- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează

titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a

sarcinilor)

- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)

- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate

locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada

15

titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si

responsabilităţilor)

- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul

pentru care candidează

- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei

asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică

sexuală etc

- Hobby

- Distincţii premii

- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră

- Referinţe

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod

peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea

ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă

CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului

Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale

Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor

(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează

icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt

importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste

tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel

putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult

pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)

173 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură

icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de

comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori

care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator

1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)

2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns

3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu

4 scrisoare de răspuns a angajatorului

Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie

Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea

trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant

Acţiuni Detalii

1 Indicarea Locul şi data expedierii

2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului

3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)

16

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

CUPRINS

Introducerehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1

CAPITOLUL 1

NOTIUNI FUNDAMENTALE DESPRE PROCESUL DE RECRUTARE

18 Evoluţia istoricăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3

28 Definiţia recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4

38 Obiectivele recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

48 Factorii care influenţează recrutareahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

58 Etapele premergătoare recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 10

68 Metode si surse de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11

78 Instrumente necesare procesului de recrutare helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

171 Formularul de candidaturăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

172 Curriculum vitaehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18

173 Corespondenţa helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

174 Telefon fax internet (e-mail) şi fişa de controlhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22

18 Evaluarea procesului de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IN CADRUL UNEI ORGANIZAŢIEI

INTERNAŢIONALE

21 Locul recrutării icircn strategia generală a

firmeihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

22 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul

organizaţieihelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

2

23 Particularităţile procesului de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

24 Evaluarea programului de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

25 Criterii de evaluare a programului de

recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istoricăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

42 Definiţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

43 Mijloace şi obiectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

44 Factori care influenţează selecţiahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39

46 Criteriile de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

461 Educaţia helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip41

463 Caracteristicile fizicehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip42

464 Caracteristicile personale şi tipul de personalitatehelliphelliphelliphelliphelliphellip42

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43

47 Procesul de selecţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47

471 Etapele procesului de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47

3

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL IN

ORGANIZAŢIILE INTERNAŢIONALE

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip65

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncatilde icircntr-o organizaţie

internaţionalăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip68

53 Politica de personal icircn cadrul firmei BauMaxhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip69

Concluziihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip73

Bibliografiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip74

4

INTRODUCERE

Activitatea de gestionare a RU este stracircns legată de organizaţia icircn care aceasta se

desfăşoară Referindu-ne la organizaţii icircn general putem constata fără dificultate că acestea

sunt foarte diverse Diversitatea organizaţiilor a constituit şi constituie icircn continuare prilej de

reflecţie şi de cercetare pentru sociologi dar şi pentru psihologi teoreticieni ai ştiinţelor

manageriale şi alte categorii de cercetători

Pe de altă parte constatăm icircn viaţa profesională icircn organizaţia icircn care ne desfăşurăm

activitatea sau in alte organizaţii cu care intrăm icircn contact o anumită manieră de a recruta de

a selecţiona de evaluare de motivare a personalului etc

Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai

buni specialişti din ramura unde concurează

Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn care fiecare angajat să-şi poată

manifesta talentul şi să fie apreciat

Vremurile cacircnd şefii aveau icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au

trecut Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale ci şi icircmplinirea

profesională printr-o muncă interesantă utilă şi importantă icircntr-o organizaţie de care sunt

macircndri cu conducători pe care icirci apreciază şi care le inspiră respect Aşa se explică rezultatele

remarcabile din

companiile unde angajaţii sunt icircncurajaţi să vină cu idei proprii

5

O nouă atitudine de icircncredere şi consideraţie faţă de angajaţi este absolut

necesară Icircn primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului

complex şi a concurenţei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi şi

comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa icircn acelaşi loc

de muncă Icircl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă pachetul compensator

mai atractiv şi şeful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial

pacircnă la 35 ani icircn SUA

Icircn această epocă a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi şi cu iniţiativă

A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu şi costisitor de icircnlocuit De

ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se

pot angaja tot mai uşor icircn alte ţări Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie căci icircn

general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi

Angajaţii cei mai buni au icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea

principală pentru şefi Să se poată perfecţiona continuu

pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Să fie icircndrumaţi pentru a fi performanţi icircn organizaţie

Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor Să li se spună adevărul despre situaţia

companiei pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă Să poată avea icircncredere icircn organizaţie şi să li se

dea ocazia să-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură Iar talentele de

conducător se dobacircndesc cu atenţie şi străduinţă

CAPITOLUL 1

NOŢIUNI ELEMENTARE DESPRE RECRUTARE

11 Evoluţia istorică

Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate icircmpărţi icircn trei mari etape

Etapa rudimentară ndash icircnaintea revoluţiei industriale

Etapa emergentă ndash pacircnă icircn anii 60

Etapa de afirmare - din anii 70 pacircnă icircn zilele noastre

Etapa rudimentară ndash caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca un

factor de producţie simplu şi puţin costisitor Astfel forţa de muncă era ieftină şi cel care se

vindea nu avea pretenţii mari salariale Tehnicile de recrutare erau de asemenea rudimentare a

sclavilor cacircteva monede de aur sau a soldaţilor chiar şantajul cu icircnchisoarea Icircn Evul Mediu

ucenici erau recrutaţi din racircndul cunoştinţelor (de ex băiatul valetului) Cuvacircntul de recrutare

este de provenienţă militară şi are icircnţelesul de formare a unei trupe ridicacircnd bărbaţii cu arcanul

Etapa emergentă ndash epoca industrială se caracterizează printr-o mare mobilitate a macircinii de

lucru Organizaţiile icircncep să dezvolte tehnici icircn vederea atragerii macircinii de lucru pentru a-şi

satisface nevoile lor Sensul cuvacircntului recrutare evoluează spre ceea ce icircnţelegem azi prin

recrutare atragerea de candidaţi icircntr-o organizaţie Icircncet-icircncet recrutarea desemnează

activităţile care preced şi pregătesc selecţia Salariile cresc icircn măsura icircn care acestea devin

6

mijloace de subzistenţă Icircn secolul al XX lea elementele procesului de recrutare sunt definite

progresiv icircntr-un ritm destul de lent

Etapa de afirmare ndash icircncepacircnd cu anii rdquo60 se produc schimbări considerabile icircn ceea ce priveşte

recrutarea se precizează sursele de recrutare se pun la punct formulare de candidatura se

elaborează un proces de recrutare structurat conţinacircnd criterii precise etc afirmarea activităţii

de recrutare se face de o manieră diferită icircn funcţie de organizaţii icircn America de Nord

recrutarea este lăsată icircn macircinile specialiştilor care folosesc tehnici de recrutare foarte

specializate icircn afara continentului american recrutarea se poate face şi de către bdquoamatorirdquo

(Sekiou şi alţii 1993)

12 Definiţii ale recrutării

Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante icircntr-o organizaţie

Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizaţiei de a se pregăti de

a se informa şi de a sonda piaţa muncii pentru a atrage un număr suficient de candidaţi care să

posede calificările şi motivaţiile necesare ocupării postului vacant

Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acţiunilor utilizate de către o

organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare pentru ocuparea

imediată sau icircntr-un anumit orizont de timp un post vacant sau care urmează a deveni vacant

(JC Javiller G Ciavatti 1993)

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de

candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post si icirci determina sa aplice pentru ocuparea unor

posturi noi sau vacante icircn cadrul unei organizaţii

Condiţia primordiala a succesului unei companii este atragerea si reţinerea celor mai

buni specialişti din ramura unde concurează Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn

care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat Vremurile cacircnd şefii aveau

icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut Angajaţii valoroşi nu-si

mai doresc doar recompense materiale ci si icircmplinirea profesionala printr-o munca interesanta

utila si importanta icircntr-o organizaţie de care sunt macircndri cu conducători pe care icirci apreciază si

care le inspira respect Aşa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt

icircncurajaţi sa vina cu idei proprii

O noua atitudine de icircncredere si consideraţie fata de angajaţi este absolut necesara Icircn

primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului complex si a

concurentei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi si

comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata icircn acelaşi loc

de munca Icircl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta pachetul compensator

mai atractiv si seful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de munca a scăzut pe plan mondial

pacircnă la 35 ani icircn SUA Icircn aceasta epoca a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi

si cu iniţiativa A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu si costisitor de

icircnlocuit De ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi si adaptaţi la economia

de piaţa se pot angaja tot mai uşor icircn alte tari Reducerile masive de personal nu constituie o

soluţie căci icircn general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi Angajaţii cei mai buni au

icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru şefi Să se

7

poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Sa fie icircndrumaţi pentru a fi

performanţi icircn organizaţie Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor Sa li se spună

adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata Sa poată avea icircncredere

icircn organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura

Recrutarea este o etapă firească icircn procesul de elaborare a strategiei si planificării

resurselor umane Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului etapă foarte

importanta ce necesită tehnici speciale calitatea recrutării condiţionacircnd performanţele viitoare

ale firmei

Astfel recrutarea reprezintă un proces de căutare identificare localizare şi atragere a

candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine

cerinţelor şi intereselor organizaţiei

Totodată recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor

interesaţi si reprezintă o comunicare icircn dublu sens organizaţie ndash candidat si candidat -

organizaţie

Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din racircndul indivizilor selectionaţi pe aceia ale

căror cunostinţe profesionale in domeniu personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine

posturilor vacante scoase la concurs

Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă deci icircn vedere pe

lacircngă profesionalism personalitatea şi aptitudinile acestora

Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii icircn ceea ce priveşte energia

rapiditatea regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentacircnd latura formală dinamică

a personalităţii

Atitudinile sunt icircnsuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o

lucrare ele indică posibilităţile certe ale individului au la baza anumite structuri funcţionale ce

se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate icircn viitor

13 Obiectivele recrutării

Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru

un post dat adică de a găsi macircna de lucru de care organizaţia are nevoie

Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cacirct mai mici

Mărirea bazelor de date de recrutare icircn perspectica posturilor care se vor elibera icircn viitor

Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile icircn

special icircn ceea ce priveşte salariile

Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de

candidaţi care icircndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi

14 Factorii care influenţează recrutarea

Contextul legislativ şi sindical ndash restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror

discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare Icircn general normele

care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi

8

icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a

anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)

normarea publicităţii făcute posturilor vacante

timpul de lucru

contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată

zile libere

condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce

priveşte persoanele pe care le recrutează)

concedieri abuzive

concediu de maternitate

discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe

origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie

familială)

sănătate şi igiena muncii

utilizarea testelor psihologice

Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea

recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă

Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire

la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a

proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă

influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta

de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage

candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea

poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn

care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru

este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn

recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii

Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să

conducă la următoarele beneficii

icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor

este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă

Dezavantajele sunt

Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie

pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai

rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al

organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT

Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura

externa

Factorii externi sunt

- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa

de munca

9

- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor

de recrutare

- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi

- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii

Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)

- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative

sindicatele reprezentative si contractele colective de munca

Factorii interni depind de

- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai

mica atractivitate pentru candidaţi

- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare

profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse

- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea

- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii

- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)

- sisteme de recompense inclusiv cele sociale

15 Etapele premergătoare recrutării

Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor

organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea

strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea

situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina

organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea

ce şi-a propus

Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din

planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite

niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a

resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare

al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus

există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor

umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele

constituindu-se ca etape premergătoare recrutării

Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De

exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va

face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare

care va fi salariul

De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare

Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele

viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei

părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o

importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie

de experienţa şi expertiza acestuia

10

Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane

determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile

organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite

fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia

16 Metode şi surse de recrutare

Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei

Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim

cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de

organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai

mic costul de integrare comparativ mai mic

Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal

care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim

inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de

posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări

costuri de pregătire mai mari

Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a

desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu

un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn

cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate

constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o

muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus

candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea

apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din

exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea

constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea

existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe

care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur

există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot

produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei

icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa

(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi

colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar

putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul

organizaţiei

Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor

manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor

Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp

ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe

baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare

performanţele şi potenţialul uman

11

Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ

scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de

asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului

Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară

ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului

de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară

respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate

anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior

criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate

Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru

care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a

managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din

exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte

politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor

fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi

productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să

angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să

perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile

pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate

Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi

evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri

ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare

cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea

ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există

angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor

integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi

situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor

respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece

peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor

libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn

muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd

anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii

Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi

tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio

sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie

de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de

importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată

campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă

atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea

ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor

descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul

publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot

12

constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat

populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii

despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de

persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care

firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o

transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi

Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul

vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri

publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei

Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente

manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces

simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea

recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile

sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata

vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi

menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt

icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care

există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate

cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea

pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie

să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm

buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei

funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă

persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi

parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de

angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de

muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce

reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact

deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita

angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn

interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea

firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare

Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi

recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie

formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel

Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că

angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu

neapărat persoanele cele mai potrivite

Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de

recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent

cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin

agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal

candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori

13

agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către

persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt

firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor

umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe

anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de

conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt

compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord

fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din

veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din

exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de

muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi

contactării candidaţilor

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de

avantaje

- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de

selecţie după criterii de competenta

- comparare intre candidaţii interni si cei externi

- sursa potenţială de inovare idei suflu nou

- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei

- reducerea costurilor interne de pregătire

dezavantaje

- recrutare mai dificila durata mai mare

- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta

- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii

17Instrumente necesare procesului de recrutare

Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului

utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au

menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă

Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale

gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar

plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi

realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi

171 Formularul de candidatură

Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de

candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică

sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea

acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii

14

formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul

de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi

uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant

Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn

care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere

informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă

etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele

organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi

- date generale informaţii personale

- studii

- experienţă profesională

- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi

etc)

- referinţe

172 Curriculum vitae

Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui

candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului

Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu

trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de

acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie

icircngrijită (aranjare icircn pagină)

Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui

icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie

imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn

vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este

caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este

important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta

apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)

Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie

etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine

elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile

căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele

- Informaţii generale

- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii

specializareainstituţia etc

- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează

titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a

sarcinilor)

- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)

- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate

locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada

15

titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si

responsabilităţilor)

- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul

pentru care candidează

- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei

asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică

sexuală etc

- Hobby

- Distincţii premii

- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră

- Referinţe

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod

peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea

ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă

CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului

Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale

Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor

(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează

icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt

importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste

tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel

putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult

pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)

173 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură

icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de

comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori

care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator

1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)

2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns

3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu

4 scrisoare de răspuns a angajatorului

Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie

Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea

trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant

Acţiuni Detalii

1 Indicarea Locul şi data expedierii

2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului

3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)

16

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

23 Particularităţile procesului de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

24 Evaluarea programului de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

25 Criterii de evaluare a programului de

recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istoricăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

42 Definiţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

43 Mijloace şi obiectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

44 Factori care influenţează selecţiahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39

46 Criteriile de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

461 Educaţia helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip41

463 Caracteristicile fizicehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip42

464 Caracteristicile personale şi tipul de personalitatehelliphelliphelliphelliphelliphellip42

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43

47 Procesul de selecţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47

471 Etapele procesului de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47

3

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL IN

ORGANIZAŢIILE INTERNAŢIONALE

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip65

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncatilde icircntr-o organizaţie

internaţionalăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip68

53 Politica de personal icircn cadrul firmei BauMaxhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip69

Concluziihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip73

Bibliografiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip74

4

INTRODUCERE

Activitatea de gestionare a RU este stracircns legată de organizaţia icircn care aceasta se

desfăşoară Referindu-ne la organizaţii icircn general putem constata fără dificultate că acestea

sunt foarte diverse Diversitatea organizaţiilor a constituit şi constituie icircn continuare prilej de

reflecţie şi de cercetare pentru sociologi dar şi pentru psihologi teoreticieni ai ştiinţelor

manageriale şi alte categorii de cercetători

Pe de altă parte constatăm icircn viaţa profesională icircn organizaţia icircn care ne desfăşurăm

activitatea sau in alte organizaţii cu care intrăm icircn contact o anumită manieră de a recruta de

a selecţiona de evaluare de motivare a personalului etc

Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai

buni specialişti din ramura unde concurează

Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn care fiecare angajat să-şi poată

manifesta talentul şi să fie apreciat

Vremurile cacircnd şefii aveau icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au

trecut Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale ci şi icircmplinirea

profesională printr-o muncă interesantă utilă şi importantă icircntr-o organizaţie de care sunt

macircndri cu conducători pe care icirci apreciază şi care le inspiră respect Aşa se explică rezultatele

remarcabile din

companiile unde angajaţii sunt icircncurajaţi să vină cu idei proprii

5

O nouă atitudine de icircncredere şi consideraţie faţă de angajaţi este absolut

necesară Icircn primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului

complex şi a concurenţei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi şi

comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa icircn acelaşi loc

de muncă Icircl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă pachetul compensator

mai atractiv şi şeful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial

pacircnă la 35 ani icircn SUA

Icircn această epocă a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi şi cu iniţiativă

A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu şi costisitor de icircnlocuit De

ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se

pot angaja tot mai uşor icircn alte ţări Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie căci icircn

general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi

Angajaţii cei mai buni au icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea

principală pentru şefi Să se poată perfecţiona continuu

pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Să fie icircndrumaţi pentru a fi performanţi icircn organizaţie

Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor Să li se spună adevărul despre situaţia

companiei pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă Să poată avea icircncredere icircn organizaţie şi să li se

dea ocazia să-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură Iar talentele de

conducător se dobacircndesc cu atenţie şi străduinţă

CAPITOLUL 1

NOŢIUNI ELEMENTARE DESPRE RECRUTARE

11 Evoluţia istorică

Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate icircmpărţi icircn trei mari etape

Etapa rudimentară ndash icircnaintea revoluţiei industriale

Etapa emergentă ndash pacircnă icircn anii 60

Etapa de afirmare - din anii 70 pacircnă icircn zilele noastre

Etapa rudimentară ndash caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca un

factor de producţie simplu şi puţin costisitor Astfel forţa de muncă era ieftină şi cel care se

vindea nu avea pretenţii mari salariale Tehnicile de recrutare erau de asemenea rudimentare a

sclavilor cacircteva monede de aur sau a soldaţilor chiar şantajul cu icircnchisoarea Icircn Evul Mediu

ucenici erau recrutaţi din racircndul cunoştinţelor (de ex băiatul valetului) Cuvacircntul de recrutare

este de provenienţă militară şi are icircnţelesul de formare a unei trupe ridicacircnd bărbaţii cu arcanul

Etapa emergentă ndash epoca industrială se caracterizează printr-o mare mobilitate a macircinii de

lucru Organizaţiile icircncep să dezvolte tehnici icircn vederea atragerii macircinii de lucru pentru a-şi

satisface nevoile lor Sensul cuvacircntului recrutare evoluează spre ceea ce icircnţelegem azi prin

recrutare atragerea de candidaţi icircntr-o organizaţie Icircncet-icircncet recrutarea desemnează

activităţile care preced şi pregătesc selecţia Salariile cresc icircn măsura icircn care acestea devin

6

mijloace de subzistenţă Icircn secolul al XX lea elementele procesului de recrutare sunt definite

progresiv icircntr-un ritm destul de lent

Etapa de afirmare ndash icircncepacircnd cu anii rdquo60 se produc schimbări considerabile icircn ceea ce priveşte

recrutarea se precizează sursele de recrutare se pun la punct formulare de candidatura se

elaborează un proces de recrutare structurat conţinacircnd criterii precise etc afirmarea activităţii

de recrutare se face de o manieră diferită icircn funcţie de organizaţii icircn America de Nord

recrutarea este lăsată icircn macircinile specialiştilor care folosesc tehnici de recrutare foarte

specializate icircn afara continentului american recrutarea se poate face şi de către bdquoamatorirdquo

(Sekiou şi alţii 1993)

12 Definiţii ale recrutării

Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante icircntr-o organizaţie

Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizaţiei de a se pregăti de

a se informa şi de a sonda piaţa muncii pentru a atrage un număr suficient de candidaţi care să

posede calificările şi motivaţiile necesare ocupării postului vacant

Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acţiunilor utilizate de către o

organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare pentru ocuparea

imediată sau icircntr-un anumit orizont de timp un post vacant sau care urmează a deveni vacant

(JC Javiller G Ciavatti 1993)

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de

candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post si icirci determina sa aplice pentru ocuparea unor

posturi noi sau vacante icircn cadrul unei organizaţii

Condiţia primordiala a succesului unei companii este atragerea si reţinerea celor mai

buni specialişti din ramura unde concurează Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn

care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat Vremurile cacircnd şefii aveau

icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut Angajaţii valoroşi nu-si

mai doresc doar recompense materiale ci si icircmplinirea profesionala printr-o munca interesanta

utila si importanta icircntr-o organizaţie de care sunt macircndri cu conducători pe care icirci apreciază si

care le inspira respect Aşa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt

icircncurajaţi sa vina cu idei proprii

O noua atitudine de icircncredere si consideraţie fata de angajaţi este absolut necesara Icircn

primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului complex si a

concurentei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi si

comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata icircn acelaşi loc

de munca Icircl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta pachetul compensator

mai atractiv si seful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de munca a scăzut pe plan mondial

pacircnă la 35 ani icircn SUA Icircn aceasta epoca a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi

si cu iniţiativa A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu si costisitor de

icircnlocuit De ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi si adaptaţi la economia

de piaţa se pot angaja tot mai uşor icircn alte tari Reducerile masive de personal nu constituie o

soluţie căci icircn general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi Angajaţii cei mai buni au

icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru şefi Să se

7

poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Sa fie icircndrumaţi pentru a fi

performanţi icircn organizaţie Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor Sa li se spună

adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata Sa poată avea icircncredere

icircn organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura

Recrutarea este o etapă firească icircn procesul de elaborare a strategiei si planificării

resurselor umane Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului etapă foarte

importanta ce necesită tehnici speciale calitatea recrutării condiţionacircnd performanţele viitoare

ale firmei

Astfel recrutarea reprezintă un proces de căutare identificare localizare şi atragere a

candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine

cerinţelor şi intereselor organizaţiei

Totodată recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor

interesaţi si reprezintă o comunicare icircn dublu sens organizaţie ndash candidat si candidat -

organizaţie

Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din racircndul indivizilor selectionaţi pe aceia ale

căror cunostinţe profesionale in domeniu personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine

posturilor vacante scoase la concurs

Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă deci icircn vedere pe

lacircngă profesionalism personalitatea şi aptitudinile acestora

Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii icircn ceea ce priveşte energia

rapiditatea regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentacircnd latura formală dinamică

a personalităţii

Atitudinile sunt icircnsuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o

lucrare ele indică posibilităţile certe ale individului au la baza anumite structuri funcţionale ce

se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate icircn viitor

13 Obiectivele recrutării

Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru

un post dat adică de a găsi macircna de lucru de care organizaţia are nevoie

Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cacirct mai mici

Mărirea bazelor de date de recrutare icircn perspectica posturilor care se vor elibera icircn viitor

Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile icircn

special icircn ceea ce priveşte salariile

Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de

candidaţi care icircndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi

14 Factorii care influenţează recrutarea

Contextul legislativ şi sindical ndash restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror

discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare Icircn general normele

care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi

8

icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a

anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)

normarea publicităţii făcute posturilor vacante

timpul de lucru

contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată

zile libere

condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce

priveşte persoanele pe care le recrutează)

concedieri abuzive

concediu de maternitate

discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe

origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie

familială)

sănătate şi igiena muncii

utilizarea testelor psihologice

Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea

recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă

Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire

la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a

proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă

influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta

de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage

candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea

poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn

care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru

este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn

recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii

Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să

conducă la următoarele beneficii

icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor

este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă

Dezavantajele sunt

Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie

pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai

rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al

organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT

Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura

externa

Factorii externi sunt

- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa

de munca

9

- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor

de recrutare

- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi

- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii

Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)

- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative

sindicatele reprezentative si contractele colective de munca

Factorii interni depind de

- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai

mica atractivitate pentru candidaţi

- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare

profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse

- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea

- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii

- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)

- sisteme de recompense inclusiv cele sociale

15 Etapele premergătoare recrutării

Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor

organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea

strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea

situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina

organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea

ce şi-a propus

Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din

planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite

niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a

resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare

al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus

există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor

umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele

constituindu-se ca etape premergătoare recrutării

Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De

exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va

face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare

care va fi salariul

De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare

Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele

viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei

părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o

importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie

de experienţa şi expertiza acestuia

10

Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane

determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile

organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite

fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia

16 Metode şi surse de recrutare

Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei

Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim

cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de

organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai

mic costul de integrare comparativ mai mic

Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal

care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim

inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de

posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări

costuri de pregătire mai mari

Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a

desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu

un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn

cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate

constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o

muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus

candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea

apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din

exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea

constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea

existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe

care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur

există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot

produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei

icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa

(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi

colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar

putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul

organizaţiei

Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor

manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor

Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp

ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe

baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare

performanţele şi potenţialul uman

11

Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ

scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de

asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului

Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară

ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului

de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară

respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate

anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior

criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate

Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru

care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a

managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din

exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte

politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor

fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi

productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să

angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să

perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile

pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate

Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi

evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri

ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare

cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea

ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există

angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor

integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi

situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor

respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece

peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor

libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn

muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd

anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii

Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi

tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio

sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie

de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de

importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată

campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă

atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea

ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor

descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul

publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot

12

constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat

populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii

despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de

persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care

firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o

transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi

Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul

vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri

publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei

Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente

manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces

simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea

recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile

sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata

vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi

menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt

icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care

există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate

cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea

pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie

să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm

buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei

funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă

persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi

parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de

angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de

muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce

reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact

deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita

angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn

interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea

firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare

Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi

recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie

formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel

Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că

angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu

neapărat persoanele cele mai potrivite

Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de

recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent

cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin

agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal

candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori

13

agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către

persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt

firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor

umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe

anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de

conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt

compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord

fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din

veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din

exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de

muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi

contactării candidaţilor

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de

avantaje

- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de

selecţie după criterii de competenta

- comparare intre candidaţii interni si cei externi

- sursa potenţială de inovare idei suflu nou

- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei

- reducerea costurilor interne de pregătire

dezavantaje

- recrutare mai dificila durata mai mare

- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta

- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii

17Instrumente necesare procesului de recrutare

Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului

utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au

menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă

Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale

gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar

plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi

realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi

171 Formularul de candidatură

Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de

candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică

sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea

acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii

14

formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul

de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi

uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant

Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn

care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere

informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă

etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele

organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi

- date generale informaţii personale

- studii

- experienţă profesională

- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi

etc)

- referinţe

172 Curriculum vitae

Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui

candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului

Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu

trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de

acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie

icircngrijită (aranjare icircn pagină)

Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui

icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie

imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn

vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este

caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este

important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta

apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)

Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie

etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine

elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile

căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele

- Informaţii generale

- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii

specializareainstituţia etc

- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează

titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a

sarcinilor)

- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)

- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate

locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada

15

titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si

responsabilităţilor)

- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul

pentru care candidează

- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei

asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică

sexuală etc

- Hobby

- Distincţii premii

- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră

- Referinţe

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod

peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea

ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă

CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului

Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale

Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor

(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează

icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt

importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste

tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel

putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult

pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)

173 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură

icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de

comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori

care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator

1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)

2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns

3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu

4 scrisoare de răspuns a angajatorului

Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie

Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea

trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant

Acţiuni Detalii

1 Indicarea Locul şi data expedierii

2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului

3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)

16

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL IN

ORGANIZAŢIILE INTERNAŢIONALE

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip65

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncatilde icircntr-o organizaţie

internaţionalăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip68

53 Politica de personal icircn cadrul firmei BauMaxhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip69

Concluziihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip73

Bibliografiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip74

4

INTRODUCERE

Activitatea de gestionare a RU este stracircns legată de organizaţia icircn care aceasta se

desfăşoară Referindu-ne la organizaţii icircn general putem constata fără dificultate că acestea

sunt foarte diverse Diversitatea organizaţiilor a constituit şi constituie icircn continuare prilej de

reflecţie şi de cercetare pentru sociologi dar şi pentru psihologi teoreticieni ai ştiinţelor

manageriale şi alte categorii de cercetători

Pe de altă parte constatăm icircn viaţa profesională icircn organizaţia icircn care ne desfăşurăm

activitatea sau in alte organizaţii cu care intrăm icircn contact o anumită manieră de a recruta de

a selecţiona de evaluare de motivare a personalului etc

Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai

buni specialişti din ramura unde concurează

Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn care fiecare angajat să-şi poată

manifesta talentul şi să fie apreciat

Vremurile cacircnd şefii aveau icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au

trecut Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale ci şi icircmplinirea

profesională printr-o muncă interesantă utilă şi importantă icircntr-o organizaţie de care sunt

macircndri cu conducători pe care icirci apreciază şi care le inspiră respect Aşa se explică rezultatele

remarcabile din

companiile unde angajaţii sunt icircncurajaţi să vină cu idei proprii

5

O nouă atitudine de icircncredere şi consideraţie faţă de angajaţi este absolut

necesară Icircn primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului

complex şi a concurenţei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi şi

comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa icircn acelaşi loc

de muncă Icircl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă pachetul compensator

mai atractiv şi şeful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial

pacircnă la 35 ani icircn SUA

Icircn această epocă a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi şi cu iniţiativă

A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu şi costisitor de icircnlocuit De

ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se

pot angaja tot mai uşor icircn alte ţări Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie căci icircn

general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi

Angajaţii cei mai buni au icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea

principală pentru şefi Să se poată perfecţiona continuu

pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Să fie icircndrumaţi pentru a fi performanţi icircn organizaţie

Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor Să li se spună adevărul despre situaţia

companiei pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă Să poată avea icircncredere icircn organizaţie şi să li se

dea ocazia să-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură Iar talentele de

conducător se dobacircndesc cu atenţie şi străduinţă

CAPITOLUL 1

NOŢIUNI ELEMENTARE DESPRE RECRUTARE

11 Evoluţia istorică

Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate icircmpărţi icircn trei mari etape

Etapa rudimentară ndash icircnaintea revoluţiei industriale

Etapa emergentă ndash pacircnă icircn anii 60

Etapa de afirmare - din anii 70 pacircnă icircn zilele noastre

Etapa rudimentară ndash caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca un

factor de producţie simplu şi puţin costisitor Astfel forţa de muncă era ieftină şi cel care se

vindea nu avea pretenţii mari salariale Tehnicile de recrutare erau de asemenea rudimentare a

sclavilor cacircteva monede de aur sau a soldaţilor chiar şantajul cu icircnchisoarea Icircn Evul Mediu

ucenici erau recrutaţi din racircndul cunoştinţelor (de ex băiatul valetului) Cuvacircntul de recrutare

este de provenienţă militară şi are icircnţelesul de formare a unei trupe ridicacircnd bărbaţii cu arcanul

Etapa emergentă ndash epoca industrială se caracterizează printr-o mare mobilitate a macircinii de

lucru Organizaţiile icircncep să dezvolte tehnici icircn vederea atragerii macircinii de lucru pentru a-şi

satisface nevoile lor Sensul cuvacircntului recrutare evoluează spre ceea ce icircnţelegem azi prin

recrutare atragerea de candidaţi icircntr-o organizaţie Icircncet-icircncet recrutarea desemnează

activităţile care preced şi pregătesc selecţia Salariile cresc icircn măsura icircn care acestea devin

6

mijloace de subzistenţă Icircn secolul al XX lea elementele procesului de recrutare sunt definite

progresiv icircntr-un ritm destul de lent

Etapa de afirmare ndash icircncepacircnd cu anii rdquo60 se produc schimbări considerabile icircn ceea ce priveşte

recrutarea se precizează sursele de recrutare se pun la punct formulare de candidatura se

elaborează un proces de recrutare structurat conţinacircnd criterii precise etc afirmarea activităţii

de recrutare se face de o manieră diferită icircn funcţie de organizaţii icircn America de Nord

recrutarea este lăsată icircn macircinile specialiştilor care folosesc tehnici de recrutare foarte

specializate icircn afara continentului american recrutarea se poate face şi de către bdquoamatorirdquo

(Sekiou şi alţii 1993)

12 Definiţii ale recrutării

Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante icircntr-o organizaţie

Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizaţiei de a se pregăti de

a se informa şi de a sonda piaţa muncii pentru a atrage un număr suficient de candidaţi care să

posede calificările şi motivaţiile necesare ocupării postului vacant

Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acţiunilor utilizate de către o

organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare pentru ocuparea

imediată sau icircntr-un anumit orizont de timp un post vacant sau care urmează a deveni vacant

(JC Javiller G Ciavatti 1993)

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de

candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post si icirci determina sa aplice pentru ocuparea unor

posturi noi sau vacante icircn cadrul unei organizaţii

Condiţia primordiala a succesului unei companii este atragerea si reţinerea celor mai

buni specialişti din ramura unde concurează Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn

care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat Vremurile cacircnd şefii aveau

icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut Angajaţii valoroşi nu-si

mai doresc doar recompense materiale ci si icircmplinirea profesionala printr-o munca interesanta

utila si importanta icircntr-o organizaţie de care sunt macircndri cu conducători pe care icirci apreciază si

care le inspira respect Aşa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt

icircncurajaţi sa vina cu idei proprii

O noua atitudine de icircncredere si consideraţie fata de angajaţi este absolut necesara Icircn

primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului complex si a

concurentei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi si

comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata icircn acelaşi loc

de munca Icircl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta pachetul compensator

mai atractiv si seful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de munca a scăzut pe plan mondial

pacircnă la 35 ani icircn SUA Icircn aceasta epoca a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi

si cu iniţiativa A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu si costisitor de

icircnlocuit De ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi si adaptaţi la economia

de piaţa se pot angaja tot mai uşor icircn alte tari Reducerile masive de personal nu constituie o

soluţie căci icircn general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi Angajaţii cei mai buni au

icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru şefi Să se

7

poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Sa fie icircndrumaţi pentru a fi

performanţi icircn organizaţie Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor Sa li se spună

adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata Sa poată avea icircncredere

icircn organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura

Recrutarea este o etapă firească icircn procesul de elaborare a strategiei si planificării

resurselor umane Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului etapă foarte

importanta ce necesită tehnici speciale calitatea recrutării condiţionacircnd performanţele viitoare

ale firmei

Astfel recrutarea reprezintă un proces de căutare identificare localizare şi atragere a

candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine

cerinţelor şi intereselor organizaţiei

Totodată recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor

interesaţi si reprezintă o comunicare icircn dublu sens organizaţie ndash candidat si candidat -

organizaţie

Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din racircndul indivizilor selectionaţi pe aceia ale

căror cunostinţe profesionale in domeniu personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine

posturilor vacante scoase la concurs

Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă deci icircn vedere pe

lacircngă profesionalism personalitatea şi aptitudinile acestora

Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii icircn ceea ce priveşte energia

rapiditatea regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentacircnd latura formală dinamică

a personalităţii

Atitudinile sunt icircnsuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o

lucrare ele indică posibilităţile certe ale individului au la baza anumite structuri funcţionale ce

se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate icircn viitor

13 Obiectivele recrutării

Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru

un post dat adică de a găsi macircna de lucru de care organizaţia are nevoie

Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cacirct mai mici

Mărirea bazelor de date de recrutare icircn perspectica posturilor care se vor elibera icircn viitor

Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile icircn

special icircn ceea ce priveşte salariile

Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de

candidaţi care icircndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi

14 Factorii care influenţează recrutarea

Contextul legislativ şi sindical ndash restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror

discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare Icircn general normele

care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi

8

icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a

anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)

normarea publicităţii făcute posturilor vacante

timpul de lucru

contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată

zile libere

condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce

priveşte persoanele pe care le recrutează)

concedieri abuzive

concediu de maternitate

discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe

origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie

familială)

sănătate şi igiena muncii

utilizarea testelor psihologice

Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea

recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă

Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire

la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a

proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă

influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta

de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage

candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea

poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn

care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru

este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn

recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii

Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să

conducă la următoarele beneficii

icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor

este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă

Dezavantajele sunt

Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie

pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai

rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al

organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT

Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura

externa

Factorii externi sunt

- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa

de munca

9

- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor

de recrutare

- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi

- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii

Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)

- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative

sindicatele reprezentative si contractele colective de munca

Factorii interni depind de

- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai

mica atractivitate pentru candidaţi

- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare

profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse

- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea

- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii

- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)

- sisteme de recompense inclusiv cele sociale

15 Etapele premergătoare recrutării

Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor

organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea

strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea

situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina

organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea

ce şi-a propus

Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din

planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite

niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a

resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare

al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus

există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor

umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele

constituindu-se ca etape premergătoare recrutării

Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De

exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va

face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare

care va fi salariul

De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare

Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele

viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei

părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o

importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie

de experienţa şi expertiza acestuia

10

Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane

determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile

organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite

fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia

16 Metode şi surse de recrutare

Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei

Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim

cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de

organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai

mic costul de integrare comparativ mai mic

Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal

care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim

inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de

posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări

costuri de pregătire mai mari

Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a

desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu

un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn

cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate

constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o

muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus

candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea

apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din

exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea

constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea

existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe

care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur

există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot

produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei

icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa

(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi

colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar

putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul

organizaţiei

Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor

manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor

Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp

ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe

baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare

performanţele şi potenţialul uman

11

Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ

scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de

asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului

Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară

ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului

de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară

respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate

anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior

criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate

Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru

care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a

managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din

exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte

politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor

fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi

productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să

angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să

perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile

pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate

Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi

evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri

ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare

cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea

ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există

angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor

integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi

situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor

respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece

peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor

libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn

muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd

anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii

Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi

tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio

sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie

de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de

importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată

campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă

atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea

ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor

descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul

publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot

12

constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat

populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii

despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de

persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care

firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o

transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi

Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul

vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri

publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei

Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente

manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces

simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea

recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile

sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata

vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi

menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt

icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care

există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate

cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea

pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie

să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm

buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei

funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă

persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi

parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de

angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de

muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce

reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact

deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita

angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn

interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea

firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare

Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi

recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie

formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel

Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că

angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu

neapărat persoanele cele mai potrivite

Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de

recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent

cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin

agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal

candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori

13

agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către

persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt

firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor

umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe

anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de

conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt

compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord

fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din

veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din

exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de

muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi

contactării candidaţilor

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de

avantaje

- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de

selecţie după criterii de competenta

- comparare intre candidaţii interni si cei externi

- sursa potenţială de inovare idei suflu nou

- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei

- reducerea costurilor interne de pregătire

dezavantaje

- recrutare mai dificila durata mai mare

- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta

- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii

17Instrumente necesare procesului de recrutare

Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului

utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au

menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă

Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale

gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar

plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi

realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi

171 Formularul de candidatură

Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de

candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică

sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea

acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii

14

formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul

de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi

uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant

Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn

care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere

informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă

etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele

organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi

- date generale informaţii personale

- studii

- experienţă profesională

- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi

etc)

- referinţe

172 Curriculum vitae

Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui

candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului

Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu

trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de

acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie

icircngrijită (aranjare icircn pagină)

Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui

icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie

imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn

vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este

caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este

important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta

apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)

Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie

etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine

elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile

căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele

- Informaţii generale

- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii

specializareainstituţia etc

- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează

titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a

sarcinilor)

- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)

- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate

locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada

15

titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si

responsabilităţilor)

- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul

pentru care candidează

- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei

asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică

sexuală etc

- Hobby

- Distincţii premii

- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră

- Referinţe

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod

peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea

ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă

CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului

Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale

Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor

(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează

icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt

importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste

tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel

putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult

pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)

173 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură

icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de

comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori

care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator

1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)

2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns

3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu

4 scrisoare de răspuns a angajatorului

Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie

Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea

trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant

Acţiuni Detalii

1 Indicarea Locul şi data expedierii

2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului

3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)

16

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

INTRODUCERE

Activitatea de gestionare a RU este stracircns legată de organizaţia icircn care aceasta se

desfăşoară Referindu-ne la organizaţii icircn general putem constata fără dificultate că acestea

sunt foarte diverse Diversitatea organizaţiilor a constituit şi constituie icircn continuare prilej de

reflecţie şi de cercetare pentru sociologi dar şi pentru psihologi teoreticieni ai ştiinţelor

manageriale şi alte categorii de cercetători

Pe de altă parte constatăm icircn viaţa profesională icircn organizaţia icircn care ne desfăşurăm

activitatea sau in alte organizaţii cu care intrăm icircn contact o anumită manieră de a recruta de

a selecţiona de evaluare de motivare a personalului etc

Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai

buni specialişti din ramura unde concurează

Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn care fiecare angajat să-şi poată

manifesta talentul şi să fie apreciat

Vremurile cacircnd şefii aveau icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au

trecut Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale ci şi icircmplinirea

profesională printr-o muncă interesantă utilă şi importantă icircntr-o organizaţie de care sunt

macircndri cu conducători pe care icirci apreciază şi care le inspiră respect Aşa se explică rezultatele

remarcabile din

companiile unde angajaţii sunt icircncurajaţi să vină cu idei proprii

5

O nouă atitudine de icircncredere şi consideraţie faţă de angajaţi este absolut

necesară Icircn primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului

complex şi a concurenţei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi şi

comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa icircn acelaşi loc

de muncă Icircl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă pachetul compensator

mai atractiv şi şeful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial

pacircnă la 35 ani icircn SUA

Icircn această epocă a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi şi cu iniţiativă

A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu şi costisitor de icircnlocuit De

ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se

pot angaja tot mai uşor icircn alte ţări Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie căci icircn

general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi

Angajaţii cei mai buni au icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea

principală pentru şefi Să se poată perfecţiona continuu

pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Să fie icircndrumaţi pentru a fi performanţi icircn organizaţie

Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor Să li se spună adevărul despre situaţia

companiei pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă Să poată avea icircncredere icircn organizaţie şi să li se

dea ocazia să-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură Iar talentele de

conducător se dobacircndesc cu atenţie şi străduinţă

CAPITOLUL 1

NOŢIUNI ELEMENTARE DESPRE RECRUTARE

11 Evoluţia istorică

Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate icircmpărţi icircn trei mari etape

Etapa rudimentară ndash icircnaintea revoluţiei industriale

Etapa emergentă ndash pacircnă icircn anii 60

Etapa de afirmare - din anii 70 pacircnă icircn zilele noastre

Etapa rudimentară ndash caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca un

factor de producţie simplu şi puţin costisitor Astfel forţa de muncă era ieftină şi cel care se

vindea nu avea pretenţii mari salariale Tehnicile de recrutare erau de asemenea rudimentare a

sclavilor cacircteva monede de aur sau a soldaţilor chiar şantajul cu icircnchisoarea Icircn Evul Mediu

ucenici erau recrutaţi din racircndul cunoştinţelor (de ex băiatul valetului) Cuvacircntul de recrutare

este de provenienţă militară şi are icircnţelesul de formare a unei trupe ridicacircnd bărbaţii cu arcanul

Etapa emergentă ndash epoca industrială se caracterizează printr-o mare mobilitate a macircinii de

lucru Organizaţiile icircncep să dezvolte tehnici icircn vederea atragerii macircinii de lucru pentru a-şi

satisface nevoile lor Sensul cuvacircntului recrutare evoluează spre ceea ce icircnţelegem azi prin

recrutare atragerea de candidaţi icircntr-o organizaţie Icircncet-icircncet recrutarea desemnează

activităţile care preced şi pregătesc selecţia Salariile cresc icircn măsura icircn care acestea devin

6

mijloace de subzistenţă Icircn secolul al XX lea elementele procesului de recrutare sunt definite

progresiv icircntr-un ritm destul de lent

Etapa de afirmare ndash icircncepacircnd cu anii rdquo60 se produc schimbări considerabile icircn ceea ce priveşte

recrutarea se precizează sursele de recrutare se pun la punct formulare de candidatura se

elaborează un proces de recrutare structurat conţinacircnd criterii precise etc afirmarea activităţii

de recrutare se face de o manieră diferită icircn funcţie de organizaţii icircn America de Nord

recrutarea este lăsată icircn macircinile specialiştilor care folosesc tehnici de recrutare foarte

specializate icircn afara continentului american recrutarea se poate face şi de către bdquoamatorirdquo

(Sekiou şi alţii 1993)

12 Definiţii ale recrutării

Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante icircntr-o organizaţie

Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizaţiei de a se pregăti de

a se informa şi de a sonda piaţa muncii pentru a atrage un număr suficient de candidaţi care să

posede calificările şi motivaţiile necesare ocupării postului vacant

Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acţiunilor utilizate de către o

organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare pentru ocuparea

imediată sau icircntr-un anumit orizont de timp un post vacant sau care urmează a deveni vacant

(JC Javiller G Ciavatti 1993)

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de

candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post si icirci determina sa aplice pentru ocuparea unor

posturi noi sau vacante icircn cadrul unei organizaţii

Condiţia primordiala a succesului unei companii este atragerea si reţinerea celor mai

buni specialişti din ramura unde concurează Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn

care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat Vremurile cacircnd şefii aveau

icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut Angajaţii valoroşi nu-si

mai doresc doar recompense materiale ci si icircmplinirea profesionala printr-o munca interesanta

utila si importanta icircntr-o organizaţie de care sunt macircndri cu conducători pe care icirci apreciază si

care le inspira respect Aşa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt

icircncurajaţi sa vina cu idei proprii

O noua atitudine de icircncredere si consideraţie fata de angajaţi este absolut necesara Icircn

primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului complex si a

concurentei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi si

comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata icircn acelaşi loc

de munca Icircl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta pachetul compensator

mai atractiv si seful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de munca a scăzut pe plan mondial

pacircnă la 35 ani icircn SUA Icircn aceasta epoca a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi

si cu iniţiativa A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu si costisitor de

icircnlocuit De ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi si adaptaţi la economia

de piaţa se pot angaja tot mai uşor icircn alte tari Reducerile masive de personal nu constituie o

soluţie căci icircn general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi Angajaţii cei mai buni au

icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru şefi Să se

7

poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Sa fie icircndrumaţi pentru a fi

performanţi icircn organizaţie Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor Sa li se spună

adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata Sa poată avea icircncredere

icircn organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura

Recrutarea este o etapă firească icircn procesul de elaborare a strategiei si planificării

resurselor umane Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului etapă foarte

importanta ce necesită tehnici speciale calitatea recrutării condiţionacircnd performanţele viitoare

ale firmei

Astfel recrutarea reprezintă un proces de căutare identificare localizare şi atragere a

candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine

cerinţelor şi intereselor organizaţiei

Totodată recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor

interesaţi si reprezintă o comunicare icircn dublu sens organizaţie ndash candidat si candidat -

organizaţie

Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din racircndul indivizilor selectionaţi pe aceia ale

căror cunostinţe profesionale in domeniu personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine

posturilor vacante scoase la concurs

Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă deci icircn vedere pe

lacircngă profesionalism personalitatea şi aptitudinile acestora

Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii icircn ceea ce priveşte energia

rapiditatea regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentacircnd latura formală dinamică

a personalităţii

Atitudinile sunt icircnsuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o

lucrare ele indică posibilităţile certe ale individului au la baza anumite structuri funcţionale ce

se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate icircn viitor

13 Obiectivele recrutării

Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru

un post dat adică de a găsi macircna de lucru de care organizaţia are nevoie

Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cacirct mai mici

Mărirea bazelor de date de recrutare icircn perspectica posturilor care se vor elibera icircn viitor

Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile icircn

special icircn ceea ce priveşte salariile

Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de

candidaţi care icircndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi

14 Factorii care influenţează recrutarea

Contextul legislativ şi sindical ndash restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror

discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare Icircn general normele

care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi

8

icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a

anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)

normarea publicităţii făcute posturilor vacante

timpul de lucru

contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată

zile libere

condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce

priveşte persoanele pe care le recrutează)

concedieri abuzive

concediu de maternitate

discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe

origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie

familială)

sănătate şi igiena muncii

utilizarea testelor psihologice

Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea

recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă

Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire

la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a

proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă

influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta

de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage

candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea

poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn

care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru

este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn

recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii

Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să

conducă la următoarele beneficii

icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor

este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă

Dezavantajele sunt

Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie

pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai

rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al

organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT

Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura

externa

Factorii externi sunt

- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa

de munca

9

- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor

de recrutare

- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi

- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii

Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)

- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative

sindicatele reprezentative si contractele colective de munca

Factorii interni depind de

- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai

mica atractivitate pentru candidaţi

- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare

profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse

- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea

- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii

- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)

- sisteme de recompense inclusiv cele sociale

15 Etapele premergătoare recrutării

Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor

organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea

strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea

situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina

organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea

ce şi-a propus

Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din

planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite

niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a

resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare

al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus

există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor

umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele

constituindu-se ca etape premergătoare recrutării

Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De

exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va

face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare

care va fi salariul

De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare

Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele

viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei

părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o

importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie

de experienţa şi expertiza acestuia

10

Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane

determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile

organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite

fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia

16 Metode şi surse de recrutare

Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei

Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim

cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de

organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai

mic costul de integrare comparativ mai mic

Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal

care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim

inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de

posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări

costuri de pregătire mai mari

Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a

desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu

un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn

cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate

constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o

muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus

candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea

apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din

exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea

constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea

existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe

care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur

există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot

produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei

icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa

(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi

colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar

putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul

organizaţiei

Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor

manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor

Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp

ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe

baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare

performanţele şi potenţialul uman

11

Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ

scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de

asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului

Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară

ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului

de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară

respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate

anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior

criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate

Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru

care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a

managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din

exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte

politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor

fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi

productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să

angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să

perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile

pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate

Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi

evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri

ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare

cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea

ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există

angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor

integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi

situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor

respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece

peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor

libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn

muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd

anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii

Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi

tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio

sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie

de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de

importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată

campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă

atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea

ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor

descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul

publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot

12

constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat

populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii

despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de

persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care

firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o

transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi

Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul

vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri

publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei

Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente

manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces

simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea

recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile

sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata

vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi

menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt

icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care

există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate

cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea

pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie

să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm

buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei

funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă

persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi

parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de

angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de

muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce

reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact

deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita

angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn

interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea

firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare

Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi

recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie

formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel

Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că

angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu

neapărat persoanele cele mai potrivite

Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de

recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent

cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin

agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal

candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori

13

agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către

persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt

firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor

umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe

anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de

conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt

compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord

fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din

veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din

exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de

muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi

contactării candidaţilor

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de

avantaje

- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de

selecţie după criterii de competenta

- comparare intre candidaţii interni si cei externi

- sursa potenţială de inovare idei suflu nou

- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei

- reducerea costurilor interne de pregătire

dezavantaje

- recrutare mai dificila durata mai mare

- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta

- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii

17Instrumente necesare procesului de recrutare

Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului

utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au

menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă

Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale

gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar

plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi

realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi

171 Formularul de candidatură

Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de

candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică

sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea

acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii

14

formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul

de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi

uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant

Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn

care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere

informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă

etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele

organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi

- date generale informaţii personale

- studii

- experienţă profesională

- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi

etc)

- referinţe

172 Curriculum vitae

Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui

candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului

Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu

trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de

acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie

icircngrijită (aranjare icircn pagină)

Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui

icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie

imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn

vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este

caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este

important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta

apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)

Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie

etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine

elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile

căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele

- Informaţii generale

- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii

specializareainstituţia etc

- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează

titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a

sarcinilor)

- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)

- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate

locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada

15

titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si

responsabilităţilor)

- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul

pentru care candidează

- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei

asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică

sexuală etc

- Hobby

- Distincţii premii

- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră

- Referinţe

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod

peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea

ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă

CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului

Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale

Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor

(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează

icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt

importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste

tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel

putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult

pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)

173 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură

icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de

comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori

care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator

1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)

2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns

3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu

4 scrisoare de răspuns a angajatorului

Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie

Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea

trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant

Acţiuni Detalii

1 Indicarea Locul şi data expedierii

2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului

3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)

16

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

O nouă atitudine de icircncredere şi consideraţie faţă de angajaţi este absolut

necesară Icircn primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului

complex şi a concurenţei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi şi

comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa icircn acelaşi loc

de muncă Icircl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă pachetul compensator

mai atractiv şi şeful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial

pacircnă la 35 ani icircn SUA

Icircn această epocă a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi şi cu iniţiativă

A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu şi costisitor de icircnlocuit De

ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se

pot angaja tot mai uşor icircn alte ţări Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie căci icircn

general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi

Angajaţii cei mai buni au icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea

principală pentru şefi Să se poată perfecţiona continuu

pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Să fie icircndrumaţi pentru a fi performanţi icircn organizaţie

Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor Să li se spună adevărul despre situaţia

companiei pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă Să poată avea icircncredere icircn organizaţie şi să li se

dea ocazia să-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură Iar talentele de

conducător se dobacircndesc cu atenţie şi străduinţă

CAPITOLUL 1

NOŢIUNI ELEMENTARE DESPRE RECRUTARE

11 Evoluţia istorică

Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate icircmpărţi icircn trei mari etape

Etapa rudimentară ndash icircnaintea revoluţiei industriale

Etapa emergentă ndash pacircnă icircn anii 60

Etapa de afirmare - din anii 70 pacircnă icircn zilele noastre

Etapa rudimentară ndash caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca un

factor de producţie simplu şi puţin costisitor Astfel forţa de muncă era ieftină şi cel care se

vindea nu avea pretenţii mari salariale Tehnicile de recrutare erau de asemenea rudimentare a

sclavilor cacircteva monede de aur sau a soldaţilor chiar şantajul cu icircnchisoarea Icircn Evul Mediu

ucenici erau recrutaţi din racircndul cunoştinţelor (de ex băiatul valetului) Cuvacircntul de recrutare

este de provenienţă militară şi are icircnţelesul de formare a unei trupe ridicacircnd bărbaţii cu arcanul

Etapa emergentă ndash epoca industrială se caracterizează printr-o mare mobilitate a macircinii de

lucru Organizaţiile icircncep să dezvolte tehnici icircn vederea atragerii macircinii de lucru pentru a-şi

satisface nevoile lor Sensul cuvacircntului recrutare evoluează spre ceea ce icircnţelegem azi prin

recrutare atragerea de candidaţi icircntr-o organizaţie Icircncet-icircncet recrutarea desemnează

activităţile care preced şi pregătesc selecţia Salariile cresc icircn măsura icircn care acestea devin

6

mijloace de subzistenţă Icircn secolul al XX lea elementele procesului de recrutare sunt definite

progresiv icircntr-un ritm destul de lent

Etapa de afirmare ndash icircncepacircnd cu anii rdquo60 se produc schimbări considerabile icircn ceea ce priveşte

recrutarea se precizează sursele de recrutare se pun la punct formulare de candidatura se

elaborează un proces de recrutare structurat conţinacircnd criterii precise etc afirmarea activităţii

de recrutare se face de o manieră diferită icircn funcţie de organizaţii icircn America de Nord

recrutarea este lăsată icircn macircinile specialiştilor care folosesc tehnici de recrutare foarte

specializate icircn afara continentului american recrutarea se poate face şi de către bdquoamatorirdquo

(Sekiou şi alţii 1993)

12 Definiţii ale recrutării

Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante icircntr-o organizaţie

Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizaţiei de a se pregăti de

a se informa şi de a sonda piaţa muncii pentru a atrage un număr suficient de candidaţi care să

posede calificările şi motivaţiile necesare ocupării postului vacant

Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acţiunilor utilizate de către o

organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare pentru ocuparea

imediată sau icircntr-un anumit orizont de timp un post vacant sau care urmează a deveni vacant

(JC Javiller G Ciavatti 1993)

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de

candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post si icirci determina sa aplice pentru ocuparea unor

posturi noi sau vacante icircn cadrul unei organizaţii

Condiţia primordiala a succesului unei companii este atragerea si reţinerea celor mai

buni specialişti din ramura unde concurează Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn

care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat Vremurile cacircnd şefii aveau

icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut Angajaţii valoroşi nu-si

mai doresc doar recompense materiale ci si icircmplinirea profesionala printr-o munca interesanta

utila si importanta icircntr-o organizaţie de care sunt macircndri cu conducători pe care icirci apreciază si

care le inspira respect Aşa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt

icircncurajaţi sa vina cu idei proprii

O noua atitudine de icircncredere si consideraţie fata de angajaţi este absolut necesara Icircn

primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului complex si a

concurentei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi si

comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata icircn acelaşi loc

de munca Icircl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta pachetul compensator

mai atractiv si seful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de munca a scăzut pe plan mondial

pacircnă la 35 ani icircn SUA Icircn aceasta epoca a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi

si cu iniţiativa A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu si costisitor de

icircnlocuit De ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi si adaptaţi la economia

de piaţa se pot angaja tot mai uşor icircn alte tari Reducerile masive de personal nu constituie o

soluţie căci icircn general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi Angajaţii cei mai buni au

icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru şefi Să se

7

poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Sa fie icircndrumaţi pentru a fi

performanţi icircn organizaţie Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor Sa li se spună

adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata Sa poată avea icircncredere

icircn organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura

Recrutarea este o etapă firească icircn procesul de elaborare a strategiei si planificării

resurselor umane Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului etapă foarte

importanta ce necesită tehnici speciale calitatea recrutării condiţionacircnd performanţele viitoare

ale firmei

Astfel recrutarea reprezintă un proces de căutare identificare localizare şi atragere a

candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine

cerinţelor şi intereselor organizaţiei

Totodată recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor

interesaţi si reprezintă o comunicare icircn dublu sens organizaţie ndash candidat si candidat -

organizaţie

Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din racircndul indivizilor selectionaţi pe aceia ale

căror cunostinţe profesionale in domeniu personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine

posturilor vacante scoase la concurs

Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă deci icircn vedere pe

lacircngă profesionalism personalitatea şi aptitudinile acestora

Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii icircn ceea ce priveşte energia

rapiditatea regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentacircnd latura formală dinamică

a personalităţii

Atitudinile sunt icircnsuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o

lucrare ele indică posibilităţile certe ale individului au la baza anumite structuri funcţionale ce

se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate icircn viitor

13 Obiectivele recrutării

Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru

un post dat adică de a găsi macircna de lucru de care organizaţia are nevoie

Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cacirct mai mici

Mărirea bazelor de date de recrutare icircn perspectica posturilor care se vor elibera icircn viitor

Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile icircn

special icircn ceea ce priveşte salariile

Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de

candidaţi care icircndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi

14 Factorii care influenţează recrutarea

Contextul legislativ şi sindical ndash restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror

discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare Icircn general normele

care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi

8

icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a

anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)

normarea publicităţii făcute posturilor vacante

timpul de lucru

contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată

zile libere

condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce

priveşte persoanele pe care le recrutează)

concedieri abuzive

concediu de maternitate

discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe

origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie

familială)

sănătate şi igiena muncii

utilizarea testelor psihologice

Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea

recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă

Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire

la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a

proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă

influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta

de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage

candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea

poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn

care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru

este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn

recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii

Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să

conducă la următoarele beneficii

icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor

este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă

Dezavantajele sunt

Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie

pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai

rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al

organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT

Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura

externa

Factorii externi sunt

- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa

de munca

9

- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor

de recrutare

- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi

- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii

Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)

- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative

sindicatele reprezentative si contractele colective de munca

Factorii interni depind de

- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai

mica atractivitate pentru candidaţi

- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare

profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse

- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea

- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii

- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)

- sisteme de recompense inclusiv cele sociale

15 Etapele premergătoare recrutării

Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor

organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea

strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea

situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina

organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea

ce şi-a propus

Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din

planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite

niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a

resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare

al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus

există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor

umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele

constituindu-se ca etape premergătoare recrutării

Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De

exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va

face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare

care va fi salariul

De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare

Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele

viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei

părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o

importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie

de experienţa şi expertiza acestuia

10

Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane

determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile

organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite

fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia

16 Metode şi surse de recrutare

Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei

Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim

cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de

organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai

mic costul de integrare comparativ mai mic

Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal

care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim

inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de

posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări

costuri de pregătire mai mari

Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a

desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu

un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn

cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate

constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o

muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus

candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea

apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din

exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea

constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea

existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe

care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur

există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot

produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei

icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa

(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi

colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar

putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul

organizaţiei

Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor

manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor

Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp

ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe

baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare

performanţele şi potenţialul uman

11

Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ

scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de

asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului

Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară

ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului

de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară

respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate

anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior

criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate

Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru

care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a

managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din

exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte

politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor

fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi

productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să

angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să

perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile

pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate

Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi

evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri

ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare

cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea

ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există

angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor

integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi

situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor

respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece

peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor

libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn

muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd

anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii

Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi

tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio

sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie

de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de

importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată

campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă

atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea

ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor

descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul

publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot

12

constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat

populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii

despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de

persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care

firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o

transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi

Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul

vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri

publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei

Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente

manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces

simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea

recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile

sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata

vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi

menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt

icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care

există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate

cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea

pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie

să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm

buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei

funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă

persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi

parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de

angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de

muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce

reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact

deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita

angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn

interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea

firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare

Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi

recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie

formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel

Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că

angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu

neapărat persoanele cele mai potrivite

Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de

recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent

cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin

agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal

candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori

13

agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către

persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt

firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor

umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe

anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de

conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt

compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord

fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din

veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din

exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de

muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi

contactării candidaţilor

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de

avantaje

- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de

selecţie după criterii de competenta

- comparare intre candidaţii interni si cei externi

- sursa potenţială de inovare idei suflu nou

- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei

- reducerea costurilor interne de pregătire

dezavantaje

- recrutare mai dificila durata mai mare

- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta

- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii

17Instrumente necesare procesului de recrutare

Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului

utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au

menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă

Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale

gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar

plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi

realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi

171 Formularul de candidatură

Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de

candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică

sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea

acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii

14

formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul

de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi

uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant

Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn

care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere

informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă

etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele

organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi

- date generale informaţii personale

- studii

- experienţă profesională

- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi

etc)

- referinţe

172 Curriculum vitae

Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui

candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului

Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu

trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de

acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie

icircngrijită (aranjare icircn pagină)

Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui

icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie

imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn

vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este

caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este

important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta

apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)

Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie

etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine

elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile

căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele

- Informaţii generale

- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii

specializareainstituţia etc

- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează

titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a

sarcinilor)

- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)

- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate

locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada

15

titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si

responsabilităţilor)

- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul

pentru care candidează

- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei

asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică

sexuală etc

- Hobby

- Distincţii premii

- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră

- Referinţe

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod

peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea

ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă

CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului

Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale

Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor

(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează

icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt

importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste

tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel

putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult

pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)

173 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură

icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de

comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori

care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator

1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)

2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns

3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu

4 scrisoare de răspuns a angajatorului

Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie

Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea

trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant

Acţiuni Detalii

1 Indicarea Locul şi data expedierii

2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului

3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)

16

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

mijloace de subzistenţă Icircn secolul al XX lea elementele procesului de recrutare sunt definite

progresiv icircntr-un ritm destul de lent

Etapa de afirmare ndash icircncepacircnd cu anii rdquo60 se produc schimbări considerabile icircn ceea ce priveşte

recrutarea se precizează sursele de recrutare se pun la punct formulare de candidatura se

elaborează un proces de recrutare structurat conţinacircnd criterii precise etc afirmarea activităţii

de recrutare se face de o manieră diferită icircn funcţie de organizaţii icircn America de Nord

recrutarea este lăsată icircn macircinile specialiştilor care folosesc tehnici de recrutare foarte

specializate icircn afara continentului american recrutarea se poate face şi de către bdquoamatorirdquo

(Sekiou şi alţii 1993)

12 Definiţii ale recrutării

Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante icircntr-o organizaţie

Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizaţiei de a se pregăti de

a se informa şi de a sonda piaţa muncii pentru a atrage un număr suficient de candidaţi care să

posede calificările şi motivaţiile necesare ocupării postului vacant

Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acţiunilor utilizate de către o

organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare pentru ocuparea

imediată sau icircntr-un anumit orizont de timp un post vacant sau care urmează a deveni vacant

(JC Javiller G Ciavatti 1993)

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de

candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post si icirci determina sa aplice pentru ocuparea unor

posturi noi sau vacante icircn cadrul unei organizaţii

Condiţia primordiala a succesului unei companii este atragerea si reţinerea celor mai

buni specialişti din ramura unde concurează Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn

care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat Vremurile cacircnd şefii aveau

icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut Angajaţii valoroşi nu-si

mai doresc doar recompense materiale ci si icircmplinirea profesionala printr-o munca interesanta

utila si importanta icircntr-o organizaţie de care sunt macircndri cu conducători pe care icirci apreciază si

care le inspira respect Aşa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt

icircncurajaţi sa vina cu idei proprii

O noua atitudine de icircncredere si consideraţie fata de angajaţi este absolut necesara Icircn

primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului complex si a

concurentei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi si

comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata icircn acelaşi loc

de munca Icircl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta pachetul compensator

mai atractiv si seful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de munca a scăzut pe plan mondial

pacircnă la 35 ani icircn SUA Icircn aceasta epoca a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi

si cu iniţiativa A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu si costisitor de

icircnlocuit De ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi si adaptaţi la economia

de piaţa se pot angaja tot mai uşor icircn alte tari Reducerile masive de personal nu constituie o

soluţie căci icircn general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi Angajaţii cei mai buni au

icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru şefi Să se

7

poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Sa fie icircndrumaţi pentru a fi

performanţi icircn organizaţie Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor Sa li se spună

adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata Sa poată avea icircncredere

icircn organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura

Recrutarea este o etapă firească icircn procesul de elaborare a strategiei si planificării

resurselor umane Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului etapă foarte

importanta ce necesită tehnici speciale calitatea recrutării condiţionacircnd performanţele viitoare

ale firmei

Astfel recrutarea reprezintă un proces de căutare identificare localizare şi atragere a

candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine

cerinţelor şi intereselor organizaţiei

Totodată recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor

interesaţi si reprezintă o comunicare icircn dublu sens organizaţie ndash candidat si candidat -

organizaţie

Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din racircndul indivizilor selectionaţi pe aceia ale

căror cunostinţe profesionale in domeniu personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine

posturilor vacante scoase la concurs

Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă deci icircn vedere pe

lacircngă profesionalism personalitatea şi aptitudinile acestora

Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii icircn ceea ce priveşte energia

rapiditatea regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentacircnd latura formală dinamică

a personalităţii

Atitudinile sunt icircnsuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o

lucrare ele indică posibilităţile certe ale individului au la baza anumite structuri funcţionale ce

se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate icircn viitor

13 Obiectivele recrutării

Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru

un post dat adică de a găsi macircna de lucru de care organizaţia are nevoie

Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cacirct mai mici

Mărirea bazelor de date de recrutare icircn perspectica posturilor care se vor elibera icircn viitor

Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile icircn

special icircn ceea ce priveşte salariile

Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de

candidaţi care icircndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi

14 Factorii care influenţează recrutarea

Contextul legislativ şi sindical ndash restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror

discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare Icircn general normele

care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi

8

icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a

anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)

normarea publicităţii făcute posturilor vacante

timpul de lucru

contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată

zile libere

condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce

priveşte persoanele pe care le recrutează)

concedieri abuzive

concediu de maternitate

discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe

origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie

familială)

sănătate şi igiena muncii

utilizarea testelor psihologice

Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea

recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă

Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire

la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a

proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă

influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta

de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage

candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea

poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn

care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru

este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn

recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii

Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să

conducă la următoarele beneficii

icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor

este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă

Dezavantajele sunt

Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie

pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai

rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al

organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT

Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura

externa

Factorii externi sunt

- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa

de munca

9

- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor

de recrutare

- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi

- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii

Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)

- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative

sindicatele reprezentative si contractele colective de munca

Factorii interni depind de

- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai

mica atractivitate pentru candidaţi

- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare

profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse

- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea

- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii

- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)

- sisteme de recompense inclusiv cele sociale

15 Etapele premergătoare recrutării

Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor

organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea

strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea

situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina

organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea

ce şi-a propus

Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din

planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite

niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a

resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare

al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus

există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor

umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele

constituindu-se ca etape premergătoare recrutării

Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De

exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va

face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare

care va fi salariul

De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare

Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele

viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei

părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o

importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie

de experienţa şi expertiza acestuia

10

Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane

determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile

organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite

fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia

16 Metode şi surse de recrutare

Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei

Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim

cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de

organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai

mic costul de integrare comparativ mai mic

Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal

care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim

inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de

posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări

costuri de pregătire mai mari

Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a

desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu

un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn

cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate

constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o

muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus

candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea

apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din

exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea

constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea

existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe

care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur

există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot

produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei

icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa

(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi

colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar

putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul

organizaţiei

Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor

manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor

Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp

ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe

baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare

performanţele şi potenţialul uman

11

Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ

scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de

asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului

Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară

ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului

de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară

respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate

anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior

criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate

Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru

care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a

managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din

exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte

politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor

fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi

productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să

angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să

perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile

pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate

Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi

evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri

ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare

cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea

ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există

angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor

integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi

situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor

respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece

peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor

libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn

muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd

anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii

Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi

tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio

sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie

de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de

importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată

campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă

atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea

ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor

descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul

publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot

12

constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat

populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii

despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de

persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care

firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o

transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi

Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul

vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri

publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei

Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente

manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces

simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea

recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile

sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata

vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi

menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt

icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care

există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate

cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea

pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie

să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm

buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei

funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă

persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi

parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de

angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de

muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce

reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact

deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita

angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn

interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea

firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare

Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi

recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie

formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel

Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că

angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu

neapărat persoanele cele mai potrivite

Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de

recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent

cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin

agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal

candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori

13

agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către

persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt

firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor

umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe

anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de

conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt

compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord

fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din

veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din

exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de

muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi

contactării candidaţilor

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de

avantaje

- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de

selecţie după criterii de competenta

- comparare intre candidaţii interni si cei externi

- sursa potenţială de inovare idei suflu nou

- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei

- reducerea costurilor interne de pregătire

dezavantaje

- recrutare mai dificila durata mai mare

- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta

- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii

17Instrumente necesare procesului de recrutare

Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului

utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au

menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă

Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale

gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar

plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi

realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi

171 Formularul de candidatură

Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de

candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică

sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea

acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii

14

formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul

de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi

uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant

Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn

care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere

informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă

etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele

organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi

- date generale informaţii personale

- studii

- experienţă profesională

- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi

etc)

- referinţe

172 Curriculum vitae

Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui

candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului

Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu

trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de

acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie

icircngrijită (aranjare icircn pagină)

Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui

icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie

imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn

vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este

caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este

important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta

apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)

Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie

etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine

elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile

căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele

- Informaţii generale

- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii

specializareainstituţia etc

- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează

titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a

sarcinilor)

- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)

- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate

locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada

15

titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si

responsabilităţilor)

- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul

pentru care candidează

- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei

asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică

sexuală etc

- Hobby

- Distincţii premii

- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră

- Referinţe

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod

peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea

ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă

CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului

Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale

Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor

(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează

icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt

importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste

tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel

putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult

pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)

173 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură

icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de

comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori

care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator

1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)

2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns

3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu

4 scrisoare de răspuns a angajatorului

Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie

Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea

trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant

Acţiuni Detalii

1 Indicarea Locul şi data expedierii

2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului

3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)

16

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Sa fie icircndrumaţi pentru a fi

performanţi icircn organizaţie Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor Sa li se spună

adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata Sa poată avea icircncredere

icircn organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura

Recrutarea este o etapă firească icircn procesul de elaborare a strategiei si planificării

resurselor umane Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului etapă foarte

importanta ce necesită tehnici speciale calitatea recrutării condiţionacircnd performanţele viitoare

ale firmei

Astfel recrutarea reprezintă un proces de căutare identificare localizare şi atragere a

candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine

cerinţelor şi intereselor organizaţiei

Totodată recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor

interesaţi si reprezintă o comunicare icircn dublu sens organizaţie ndash candidat si candidat -

organizaţie

Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din racircndul indivizilor selectionaţi pe aceia ale

căror cunostinţe profesionale in domeniu personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine

posturilor vacante scoase la concurs

Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă deci icircn vedere pe

lacircngă profesionalism personalitatea şi aptitudinile acestora

Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii icircn ceea ce priveşte energia

rapiditatea regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentacircnd latura formală dinamică

a personalităţii

Atitudinile sunt icircnsuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o

lucrare ele indică posibilităţile certe ale individului au la baza anumite structuri funcţionale ce

se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate icircn viitor

13 Obiectivele recrutării

Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru

un post dat adică de a găsi macircna de lucru de care organizaţia are nevoie

Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cacirct mai mici

Mărirea bazelor de date de recrutare icircn perspectica posturilor care se vor elibera icircn viitor

Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile icircn

special icircn ceea ce priveşte salariile

Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de

candidaţi care icircndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi

14 Factorii care influenţează recrutarea

Contextul legislativ şi sindical ndash restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror

discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare Icircn general normele

care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi

8

icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a

anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)

normarea publicităţii făcute posturilor vacante

timpul de lucru

contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată

zile libere

condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce

priveşte persoanele pe care le recrutează)

concedieri abuzive

concediu de maternitate

discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe

origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie

familială)

sănătate şi igiena muncii

utilizarea testelor psihologice

Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea

recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă

Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire

la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a

proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă

influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta

de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage

candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea

poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn

care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru

este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn

recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii

Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să

conducă la următoarele beneficii

icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor

este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă

Dezavantajele sunt

Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie

pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai

rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al

organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT

Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura

externa

Factorii externi sunt

- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa

de munca

9

- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor

de recrutare

- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi

- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii

Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)

- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative

sindicatele reprezentative si contractele colective de munca

Factorii interni depind de

- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai

mica atractivitate pentru candidaţi

- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare

profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse

- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea

- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii

- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)

- sisteme de recompense inclusiv cele sociale

15 Etapele premergătoare recrutării

Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor

organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea

strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea

situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina

organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea

ce şi-a propus

Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din

planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite

niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a

resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare

al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus

există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor

umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele

constituindu-se ca etape premergătoare recrutării

Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De

exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va

face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare

care va fi salariul

De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare

Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele

viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei

părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o

importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie

de experienţa şi expertiza acestuia

10

Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane

determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile

organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite

fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia

16 Metode şi surse de recrutare

Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei

Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim

cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de

organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai

mic costul de integrare comparativ mai mic

Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal

care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim

inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de

posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări

costuri de pregătire mai mari

Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a

desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu

un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn

cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate

constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o

muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus

candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea

apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din

exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea

constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea

existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe

care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur

există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot

produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei

icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa

(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi

colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar

putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul

organizaţiei

Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor

manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor

Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp

ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe

baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare

performanţele şi potenţialul uman

11

Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ

scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de

asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului

Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară

ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului

de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară

respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate

anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior

criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate

Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru

care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a

managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din

exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte

politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor

fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi

productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să

angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să

perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile

pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate

Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi

evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri

ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare

cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea

ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există

angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor

integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi

situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor

respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece

peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor

libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn

muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd

anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii

Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi

tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio

sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie

de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de

importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată

campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă

atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea

ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor

descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul

publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot

12

constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat

populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii

despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de

persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care

firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o

transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi

Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul

vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri

publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei

Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente

manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces

simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea

recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile

sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata

vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi

menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt

icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care

există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate

cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea

pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie

să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm

buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei

funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă

persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi

parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de

angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de

muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce

reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact

deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita

angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn

interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea

firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare

Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi

recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie

formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel

Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că

angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu

neapărat persoanele cele mai potrivite

Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de

recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent

cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin

agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal

candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori

13

agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către

persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt

firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor

umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe

anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de

conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt

compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord

fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din

veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din

exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de

muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi

contactării candidaţilor

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de

avantaje

- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de

selecţie după criterii de competenta

- comparare intre candidaţii interni si cei externi

- sursa potenţială de inovare idei suflu nou

- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei

- reducerea costurilor interne de pregătire

dezavantaje

- recrutare mai dificila durata mai mare

- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta

- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii

17Instrumente necesare procesului de recrutare

Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului

utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au

menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă

Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale

gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar

plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi

realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi

171 Formularul de candidatură

Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de

candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică

sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea

acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii

14

formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul

de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi

uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant

Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn

care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere

informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă

etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele

organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi

- date generale informaţii personale

- studii

- experienţă profesională

- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi

etc)

- referinţe

172 Curriculum vitae

Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui

candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului

Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu

trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de

acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie

icircngrijită (aranjare icircn pagină)

Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui

icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie

imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn

vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este

caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este

important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta

apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)

Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie

etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine

elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile

căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele

- Informaţii generale

- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii

specializareainstituţia etc

- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează

titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a

sarcinilor)

- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)

- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate

locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada

15

titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si

responsabilităţilor)

- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul

pentru care candidează

- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei

asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică

sexuală etc

- Hobby

- Distincţii premii

- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră

- Referinţe

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod

peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea

ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă

CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului

Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale

Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor

(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează

icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt

importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste

tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel

putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult

pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)

173 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură

icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de

comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori

care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator

1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)

2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns

3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu

4 scrisoare de răspuns a angajatorului

Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie

Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea

trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant

Acţiuni Detalii

1 Indicarea Locul şi data expedierii

2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului

3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)

16

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a

anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)

normarea publicităţii făcute posturilor vacante

timpul de lucru

contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată

zile libere

condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce

priveşte persoanele pe care le recrutează)

concedieri abuzive

concediu de maternitate

discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe

origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie

familială)

sănătate şi igiena muncii

utilizarea testelor psihologice

Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea

recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă

Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire

la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a

proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă

influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta

de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage

candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea

poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn

care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru

este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn

recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii

Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să

conducă la următoarele beneficii

icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor

este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă

Dezavantajele sunt

Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie

pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)

Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai

rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al

organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT

Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura

externa

Factorii externi sunt

- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa

de munca

9

- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor

de recrutare

- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi

- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii

Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)

- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative

sindicatele reprezentative si contractele colective de munca

Factorii interni depind de

- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai

mica atractivitate pentru candidaţi

- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare

profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse

- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea

- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii

- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)

- sisteme de recompense inclusiv cele sociale

15 Etapele premergătoare recrutării

Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor

organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea

strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea

situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina

organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea

ce şi-a propus

Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din

planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite

niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a

resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare

al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus

există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor

umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele

constituindu-se ca etape premergătoare recrutării

Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De

exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va

face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare

care va fi salariul

De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare

Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele

viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei

părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o

importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie

de experienţa şi expertiza acestuia

10

Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane

determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile

organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite

fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia

16 Metode şi surse de recrutare

Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei

Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim

cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de

organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai

mic costul de integrare comparativ mai mic

Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal

care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim

inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de

posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări

costuri de pregătire mai mari

Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a

desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu

un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn

cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate

constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o

muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus

candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea

apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din

exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea

constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea

existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe

care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur

există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot

produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei

icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa

(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi

colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar

putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul

organizaţiei

Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor

manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor

Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp

ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe

baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare

performanţele şi potenţialul uman

11

Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ

scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de

asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului

Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară

ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului

de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară

respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate

anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior

criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate

Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru

care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a

managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din

exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte

politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor

fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi

productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să

angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să

perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile

pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate

Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi

evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri

ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare

cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea

ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există

angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor

integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi

situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor

respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece

peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor

libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn

muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd

anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii

Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi

tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio

sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie

de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de

importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată

campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă

atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea

ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor

descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul

publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot

12

constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat

populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii

despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de

persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care

firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o

transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi

Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul

vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri

publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei

Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente

manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces

simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea

recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile

sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata

vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi

menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt

icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care

există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate

cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea

pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie

să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm

buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei

funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă

persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi

parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de

angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de

muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce

reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact

deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita

angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn

interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea

firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare

Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi

recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie

formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel

Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că

angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu

neapărat persoanele cele mai potrivite

Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de

recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent

cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin

agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal

candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori

13

agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către

persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt

firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor

umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe

anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de

conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt

compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord

fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din

veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din

exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de

muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi

contactării candidaţilor

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de

avantaje

- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de

selecţie după criterii de competenta

- comparare intre candidaţii interni si cei externi

- sursa potenţială de inovare idei suflu nou

- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei

- reducerea costurilor interne de pregătire

dezavantaje

- recrutare mai dificila durata mai mare

- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta

- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii

17Instrumente necesare procesului de recrutare

Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului

utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au

menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă

Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale

gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar

plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi

realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi

171 Formularul de candidatură

Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de

candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică

sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea

acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii

14

formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul

de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi

uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant

Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn

care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere

informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă

etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele

organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi

- date generale informaţii personale

- studii

- experienţă profesională

- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi

etc)

- referinţe

172 Curriculum vitae

Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui

candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului

Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu

trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de

acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie

icircngrijită (aranjare icircn pagină)

Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui

icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie

imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn

vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este

caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este

important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta

apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)

Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie

etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine

elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile

căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele

- Informaţii generale

- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii

specializareainstituţia etc

- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează

titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a

sarcinilor)

- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)

- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate

locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada

15

titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si

responsabilităţilor)

- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul

pentru care candidează

- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei

asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică

sexuală etc

- Hobby

- Distincţii premii

- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră

- Referinţe

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod

peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea

ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă

CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului

Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale

Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor

(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează

icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt

importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste

tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel

putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult

pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)

173 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură

icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de

comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori

care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator

1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)

2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns

3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu

4 scrisoare de răspuns a angajatorului

Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie

Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea

trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant

Acţiuni Detalii

1 Indicarea Locul şi data expedierii

2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului

3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)

16

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor

de recrutare

- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi

- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii

Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)

- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative

sindicatele reprezentative si contractele colective de munca

Factorii interni depind de

- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai

mica atractivitate pentru candidaţi

- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare

profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse

- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea

- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii

- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)

- sisteme de recompense inclusiv cele sociale

15 Etapele premergătoare recrutării

Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor

organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea

strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea

situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina

organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea

ce şi-a propus

Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din

planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite

niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a

resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare

al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus

există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor

umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele

constituindu-se ca etape premergătoare recrutării

Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De

exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va

face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare

care va fi salariul

De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare

Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele

viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei

părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o

importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie

de experienţa şi expertiza acestuia

10

Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane

determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile

organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite

fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia

16 Metode şi surse de recrutare

Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei

Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim

cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de

organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai

mic costul de integrare comparativ mai mic

Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal

care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim

inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de

posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări

costuri de pregătire mai mari

Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a

desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu

un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn

cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate

constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o

muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus

candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea

apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din

exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea

constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea

existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe

care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur

există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot

produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei

icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa

(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi

colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar

putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul

organizaţiei

Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor

manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor

Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp

ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe

baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare

performanţele şi potenţialul uman

11

Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ

scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de

asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului

Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară

ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului

de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară

respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate

anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior

criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate

Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru

care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a

managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din

exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte

politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor

fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi

productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să

angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să

perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile

pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate

Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi

evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri

ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare

cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea

ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există

angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor

integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi

situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor

respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece

peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor

libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn

muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd

anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii

Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi

tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio

sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie

de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de

importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată

campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă

atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea

ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor

descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul

publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot

12

constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat

populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii

despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de

persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care

firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o

transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi

Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul

vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri

publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei

Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente

manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces

simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea

recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile

sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata

vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi

menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt

icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care

există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate

cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea

pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie

să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm

buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei

funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă

persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi

parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de

angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de

muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce

reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact

deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita

angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn

interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea

firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare

Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi

recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie

formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel

Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că

angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu

neapărat persoanele cele mai potrivite

Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de

recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent

cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin

agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal

candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori

13

agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către

persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt

firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor

umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe

anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de

conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt

compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord

fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din

veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din

exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de

muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi

contactării candidaţilor

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de

avantaje

- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de

selecţie după criterii de competenta

- comparare intre candidaţii interni si cei externi

- sursa potenţială de inovare idei suflu nou

- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei

- reducerea costurilor interne de pregătire

dezavantaje

- recrutare mai dificila durata mai mare

- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta

- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii

17Instrumente necesare procesului de recrutare

Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului

utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au

menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă

Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale

gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar

plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi

realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi

171 Formularul de candidatură

Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de

candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică

sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea

acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii

14

formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul

de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi

uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant

Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn

care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere

informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă

etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele

organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi

- date generale informaţii personale

- studii

- experienţă profesională

- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi

etc)

- referinţe

172 Curriculum vitae

Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui

candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului

Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu

trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de

acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie

icircngrijită (aranjare icircn pagină)

Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui

icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie

imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn

vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este

caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este

important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta

apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)

Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie

etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine

elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile

căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele

- Informaţii generale

- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii

specializareainstituţia etc

- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează

titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a

sarcinilor)

- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)

- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate

locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada

15

titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si

responsabilităţilor)

- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul

pentru care candidează

- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei

asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică

sexuală etc

- Hobby

- Distincţii premii

- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră

- Referinţe

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod

peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea

ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă

CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului

Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale

Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor

(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează

icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt

importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste

tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel

putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult

pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)

173 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură

icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de

comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori

care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator

1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)

2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns

3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu

4 scrisoare de răspuns a angajatorului

Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie

Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea

trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant

Acţiuni Detalii

1 Indicarea Locul şi data expedierii

2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului

3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)

16

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane

determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile

organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite

fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia

16 Metode şi surse de recrutare

Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei

Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim

cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de

organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai

mic costul de integrare comparativ mai mic

Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal

care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim

inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de

posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări

costuri de pregătire mai mari

Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a

desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu

un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn

cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate

constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o

muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus

candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea

apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din

exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea

constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea

existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe

care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur

există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot

produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei

icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa

(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi

colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar

putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul

organizaţiei

Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor

manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor

Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp

ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe

baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare

performanţele şi potenţialul uman

11

Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ

scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de

asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului

Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară

ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului

de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară

respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate

anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior

criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate

Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru

care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a

managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din

exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte

politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor

fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi

productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să

angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să

perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile

pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate

Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi

evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri

ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare

cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea

ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există

angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor

integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi

situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor

respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece

peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor

libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn

muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd

anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii

Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi

tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio

sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie

de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de

importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată

campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă

atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea

ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor

descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul

publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot

12

constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat

populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii

despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de

persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care

firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o

transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi

Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul

vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri

publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei

Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente

manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces

simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea

recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile

sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata

vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi

menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt

icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care

există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate

cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea

pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie

să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm

buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei

funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă

persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi

parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de

angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de

muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce

reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact

deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita

angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn

interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea

firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare

Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi

recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie

formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel

Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că

angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu

neapărat persoanele cele mai potrivite

Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de

recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent

cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin

agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal

candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori

13

agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către

persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt

firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor

umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe

anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de

conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt

compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord

fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din

veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din

exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de

muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi

contactării candidaţilor

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de

avantaje

- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de

selecţie după criterii de competenta

- comparare intre candidaţii interni si cei externi

- sursa potenţială de inovare idei suflu nou

- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei

- reducerea costurilor interne de pregătire

dezavantaje

- recrutare mai dificila durata mai mare

- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta

- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii

17Instrumente necesare procesului de recrutare

Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului

utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au

menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă

Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale

gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar

plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi

realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi

171 Formularul de candidatură

Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de

candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică

sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea

acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii

14

formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul

de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi

uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant

Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn

care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere

informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă

etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele

organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi

- date generale informaţii personale

- studii

- experienţă profesională

- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi

etc)

- referinţe

172 Curriculum vitae

Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui

candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului

Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu

trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de

acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie

icircngrijită (aranjare icircn pagină)

Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui

icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie

imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn

vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este

caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este

important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta

apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)

Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie

etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine

elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile

căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele

- Informaţii generale

- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii

specializareainstituţia etc

- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează

titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a

sarcinilor)

- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)

- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate

locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada

15

titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si

responsabilităţilor)

- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul

pentru care candidează

- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei

asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică

sexuală etc

- Hobby

- Distincţii premii

- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră

- Referinţe

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod

peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea

ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă

CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului

Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale

Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor

(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează

icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt

importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste

tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel

putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult

pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)

173 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură

icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de

comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori

care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator

1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)

2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns

3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu

4 scrisoare de răspuns a angajatorului

Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie

Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea

trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant

Acţiuni Detalii

1 Indicarea Locul şi data expedierii

2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului

3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)

16

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ

scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de

asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului

Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară

ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului

de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară

respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate

anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior

criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate

Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru

care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a

managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din

exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte

politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor

fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi

productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să

angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să

perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile

pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate

Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi

evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri

ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare

cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea

ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există

angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor

integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi

situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor

respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece

peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor

libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn

muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd

anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii

Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi

tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio

sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie

de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de

importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată

campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă

atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea

ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor

descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul

publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot

12

constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat

populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii

despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de

persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care

firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o

transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi

Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul

vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri

publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei

Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente

manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces

simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea

recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile

sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata

vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi

menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt

icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care

există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate

cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea

pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie

să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm

buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei

funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă

persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi

parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de

angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de

muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce

reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact

deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita

angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn

interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea

firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare

Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi

recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie

formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel

Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că

angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu

neapărat persoanele cele mai potrivite

Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de

recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent

cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin

agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal

candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori

13

agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către

persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt

firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor

umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe

anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de

conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt

compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord

fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din

veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din

exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de

muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi

contactării candidaţilor

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de

avantaje

- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de

selecţie după criterii de competenta

- comparare intre candidaţii interni si cei externi

- sursa potenţială de inovare idei suflu nou

- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei

- reducerea costurilor interne de pregătire

dezavantaje

- recrutare mai dificila durata mai mare

- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta

- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii

17Instrumente necesare procesului de recrutare

Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului

utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au

menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă

Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale

gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar

plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi

realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi

171 Formularul de candidatură

Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de

candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică

sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea

acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii

14

formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul

de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi

uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant

Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn

care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere

informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă

etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele

organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi

- date generale informaţii personale

- studii

- experienţă profesională

- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi

etc)

- referinţe

172 Curriculum vitae

Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui

candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului

Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu

trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de

acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie

icircngrijită (aranjare icircn pagină)

Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui

icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie

imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn

vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este

caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este

important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta

apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)

Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie

etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine

elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile

căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele

- Informaţii generale

- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii

specializareainstituţia etc

- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează

titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a

sarcinilor)

- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)

- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate

locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada

15

titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si

responsabilităţilor)

- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul

pentru care candidează

- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei

asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică

sexuală etc

- Hobby

- Distincţii premii

- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră

- Referinţe

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod

peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea

ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă

CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului

Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale

Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor

(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează

icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt

importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste

tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel

putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult

pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)

173 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură

icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de

comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori

care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator

1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)

2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns

3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu

4 scrisoare de răspuns a angajatorului

Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie

Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea

trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant

Acţiuni Detalii

1 Indicarea Locul şi data expedierii

2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului

3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)

16

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat

populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii

despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de

persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care

firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o

transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi

Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul

vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri

publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei

Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente

manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces

simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea

recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile

sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata

vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi

menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt

icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care

există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate

cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea

pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie

să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm

buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei

funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă

persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi

parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de

angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de

muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce

reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact

deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita

angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn

interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea

firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare

Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi

recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie

formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel

Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că

angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu

neapărat persoanele cele mai potrivite

Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de

recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent

cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin

agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal

candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori

13

agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către

persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt

firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor

umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe

anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de

conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt

compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord

fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din

veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din

exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de

muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi

contactării candidaţilor

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de

avantaje

- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de

selecţie după criterii de competenta

- comparare intre candidaţii interni si cei externi

- sursa potenţială de inovare idei suflu nou

- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei

- reducerea costurilor interne de pregătire

dezavantaje

- recrutare mai dificila durata mai mare

- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta

- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii

17Instrumente necesare procesului de recrutare

Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului

utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au

menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă

Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale

gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar

plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi

realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi

171 Formularul de candidatură

Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de

candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică

sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea

acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii

14

formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul

de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi

uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant

Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn

care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere

informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă

etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele

organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi

- date generale informaţii personale

- studii

- experienţă profesională

- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi

etc)

- referinţe

172 Curriculum vitae

Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui

candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului

Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu

trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de

acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie

icircngrijită (aranjare icircn pagină)

Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui

icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie

imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn

vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este

caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este

important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta

apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)

Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie

etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine

elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile

căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele

- Informaţii generale

- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii

specializareainstituţia etc

- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează

titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a

sarcinilor)

- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)

- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate

locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada

15

titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si

responsabilităţilor)

- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul

pentru care candidează

- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei

asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică

sexuală etc

- Hobby

- Distincţii premii

- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră

- Referinţe

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod

peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea

ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă

CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului

Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale

Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor

(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează

icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt

importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste

tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel

putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult

pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)

173 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură

icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de

comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori

care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator

1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)

2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns

3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu

4 scrisoare de răspuns a angajatorului

Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie

Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea

trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant

Acţiuni Detalii

1 Indicarea Locul şi data expedierii

2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului

3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)

16

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către

persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt

firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor

umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe

anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de

conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt

compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord

fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din

veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din

exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de

muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi

contactării candidaţilor

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de

avantaje

- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de

selecţie după criterii de competenta

- comparare intre candidaţii interni si cei externi

- sursa potenţială de inovare idei suflu nou

- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei

- reducerea costurilor interne de pregătire

dezavantaje

- recrutare mai dificila durata mai mare

- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta

- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii

17Instrumente necesare procesului de recrutare

Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului

utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au

menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă

Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale

gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar

plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi

realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi

171 Formularul de candidatură

Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de

candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică

sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea

acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii

14

formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul

de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi

uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant

Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn

care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere

informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă

etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele

organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi

- date generale informaţii personale

- studii

- experienţă profesională

- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi

etc)

- referinţe

172 Curriculum vitae

Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui

candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului

Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu

trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de

acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie

icircngrijită (aranjare icircn pagină)

Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui

icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie

imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn

vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este

caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este

important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta

apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)

Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie

etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine

elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile

căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele

- Informaţii generale

- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii

specializareainstituţia etc

- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează

titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a

sarcinilor)

- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)

- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate

locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada

15

titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si

responsabilităţilor)

- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul

pentru care candidează

- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei

asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică

sexuală etc

- Hobby

- Distincţii premii

- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră

- Referinţe

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod

peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea

ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă

CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului

Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale

Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor

(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează

icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt

importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste

tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel

putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult

pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)

173 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură

icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de

comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori

care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator

1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)

2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns

3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu

4 scrisoare de răspuns a angajatorului

Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie

Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea

trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant

Acţiuni Detalii

1 Indicarea Locul şi data expedierii

2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului

3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)

16

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul

de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi

uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant

Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn

care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere

informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă

etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele

organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi

- date generale informaţii personale

- studii

- experienţă profesională

- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi

etc)

- referinţe

172 Curriculum vitae

Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui

candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului

Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu

trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de

acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie

icircngrijită (aranjare icircn pagină)

Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui

icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie

imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn

vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este

caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este

important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta

apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)

Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie

etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine

elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile

căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele

- Informaţii generale

- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii

specializareainstituţia etc

- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează

titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a

sarcinilor)

- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)

- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate

locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada

15

titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si

responsabilităţilor)

- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul

pentru care candidează

- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei

asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică

sexuală etc

- Hobby

- Distincţii premii

- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră

- Referinţe

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod

peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea

ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă

CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului

Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale

Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor

(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează

icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt

importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste

tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel

putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult

pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)

173 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură

icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de

comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori

care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator

1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)

2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns

3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu

4 scrisoare de răspuns a angajatorului

Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie

Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea

trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant

Acţiuni Detalii

1 Indicarea Locul şi data expedierii

2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului

3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)

16

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si

responsabilităţilor)

- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul

pentru care candidează

- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei

asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică

sexuală etc

- Hobby

- Distincţii premii

- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră

- Referinţe

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod

peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea

ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă

CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului

Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale

Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor

(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează

icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt

importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste

tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel

putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult

pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)

173 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură

icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de

comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori

care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator

1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)

2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns

3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu

4 scrisoare de răspuns a angajatorului

Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie

Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea

trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant

Acţiuni Detalii

1 Indicarea Locul şi data expedierii

2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului

3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)

16

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

4 Debutarea Cu o formulă de introducere

5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia

publică helliprdquo

6 Enunţarea şi

Introducerea

Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de

existenţa acestuia)

CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)

7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă

cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi

implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo

8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu

9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe

10 Semnătura şi

icircnscrierea

Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat

11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV

174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui

candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna

să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se

poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către

angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite

candidaturi prin intermediul e-mailului

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie

că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o

astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex

de a scrie greşit numele unui destinatar)

18 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată

Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor

presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de

deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra

organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi

planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă

previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va

trebui să recruteze sistematic noi angajaţi

Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de

personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant

Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate

foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii

şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului

recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor

activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi

perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această

activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern

cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite

strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei

atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această

situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor

Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de

personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină

icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri

imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate

de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn

instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim

mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază

pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de

natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea

discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul

recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu

strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat

dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor

vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor

oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include

crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau

18

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de

recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn

domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de

recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce

candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv

programul de recrutare şamd

Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea

redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi

candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul

modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană

aleasă şi dorită

Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei

vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie

demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor

organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara

organizaţiei

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de

muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare

Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn

corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă

din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de

decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori

psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte

angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens

este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce

aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să

aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de

muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este

influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază

faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn

determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)

23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane

specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane

pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de

recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă

cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de

comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de

19

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure

persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei

23 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de

candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre

organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si

candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia

necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali

- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare

- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor

-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare

si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la

baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele

oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii

candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi

la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In

permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o

pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul

ambelor parti

24 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta

este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi

chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al

organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie

să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există

icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care

vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui

Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung

25 Criterii de evaluare a programului de recrutare

20

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

1048766 Costul activităţii

1048766 Costul recrutării pe persoană angajată

1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare

1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare

1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei

1048766 Timpul necesar recrutării pe surse

1048766 Raportul oferteacceptări

1048766 Raportul interviurioferte

1048766 Raportul angajăriinterviuri

1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare

1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi

1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare

următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre

candidaţi şi organizaţia care recrutează

31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii

de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior

Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei

postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este

potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut

esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire

la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un

candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o

experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu

derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează

specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant

ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru

un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a

recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn

afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare

postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn

cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre

problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au

21

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie

(Kimberley 1993)

Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU

afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai

semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin

faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare

Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse

egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea

secretului organizaţiei

Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat

dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta

recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele

Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi

Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care

recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două

organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o

imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care

se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le

este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici

decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)

Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce

organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o

organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau

oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta

Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară

activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria

petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această

imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active

menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi

icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică

Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care

sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi

vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie

preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie

este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au

icircndepărta de o anumită companie

Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit

post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau

sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr

adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui

mai bun candidat sau să continue recrutarea

32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa

profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori

afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn

alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care

doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme

Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care

organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au

prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn

Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte

mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte

toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn

măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor

guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor

Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două

etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după

Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă

Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa

muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele

organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate

Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes

icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu

icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de

lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă

presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei

reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes

(BowmanKweskin 1990)

Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este

de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste

informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să

stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a

recrutorilor dar din perspectiva candidatului

Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a

genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii

de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc

Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă

la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană

Icircntrebări despre organizaţii

1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică

medie mare sau indiferent de talie

2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)

23

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele

sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o

icircntrebare crucială

Icircntrebări despre propria persoană

1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc

2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii

3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari

4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează

alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară

5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar

icircntr-o activitate mai interesantă

Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi

fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus

se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta

o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de

comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca

cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea

ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)

33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare

Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe

cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se

prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea

unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care

acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul

supervizorului

Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită

mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un

transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul

direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la

serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn

cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de

recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru

postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine

mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau

atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii

din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)

Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde

supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze

un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de

24

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un

supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să

icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul

trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a

posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

41 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care

indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor

anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri

diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)

1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi

indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de

exemplu forţa fizică

2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică

persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn

funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din

procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa

acumulată de-a lungul vieţii profesionale

3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat

să fie preferat altuia

4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri

străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia

5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie

6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre

sunt interviurile şi testele

42 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor

obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)

şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem

defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care

satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor

celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi

alţii1993)

25

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

43 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu

ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un

post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace

deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi

organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale

temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă

destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor

persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)

44 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din

sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de

apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la

alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar

prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea

finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic

Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt

adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea

acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un

număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de

completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de

selecţie nu sunt suficiente

Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care

organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de

selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este

prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi

slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii

din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă

oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei

26

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total

sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori

contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele

pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie

Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are

abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor

de orice natură

Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn

Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă

45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie

Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau

decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile

postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent

tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU

asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de

obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii

de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie

Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către

ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn

general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane

Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi

abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care

managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de

asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare

46 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva

categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă

caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat

anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)

461 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească

acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care

urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la

27

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la

locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi

impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie

Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de

educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor

anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de

criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant

Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele

cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără

experienţă sau cu experienţă puţină

462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă

Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-

un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa

viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi

atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a

avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes

de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă

importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să

recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara

organizaţiei

O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de

personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi

măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau

perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich

1995)

463 Caracteristicile fizice

Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi

criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească

mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau

a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi

persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe

ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară

eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul

angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de

rezervare a biletelor de avion prin telefon

Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii

precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare

28

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate

Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă

de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de

altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai

uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări

Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la

nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De

asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din

aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a

procedat la o atentă verificare a prevederilor legale

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite

profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate

utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste

două extreme

Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate

ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut

necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de

personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub

incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca

un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de

personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită

pentru un alt post (Nunnally 1978)

465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de

a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de

candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de

lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor

Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie

să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă

Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra

candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest

fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei

este de a lua decizii referitoare la oameni

Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei

varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că

pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime

minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi

29

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea

acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne

imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181

cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de

menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă

Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn

practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la

acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin

testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a

două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate

considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu

ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este

cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care

evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate

Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta

să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv

legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează

această măsurătoare (Cascio 1991)

O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de

selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures

(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute

de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu

Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a

performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de

serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de

secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze

un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un

computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de

dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că

testul este valid dpdv al conţinutului

Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De

exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din

comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară

trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept

nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil

de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente

Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu

exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă

Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei

actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este

denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea

şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe

care o organizaţie o consideră relevantă30

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Criterii de reuşită

profesională

Predictori de succes Instrumente de selecţie

Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de

muncă icircn funcţiile

anterioare

Verificarea referinţelor

O bună prestaţie a muncii

sub presiune

Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de

urgenţă

Execuţie rapidă Capacitate de

dactilografiere a 40 cuvmin

Test de dactilografiere

Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi

judecată bine dezvoltate

Studiu de caz

Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a

vinde

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

icircn sacircnul unei echipe

multidisciplinare

Abilitate demonstrată de a

menţine relaţii

interpersonale bune

Exerciţiu de rezolvare a

unor probleme icircn echipă

Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi

de control bugetar

Examinarea CV-ului icircn ceea

ce priveşte experienţa icircntr-

un post de direcţiune

Randament superior icircn

cursul atribuirii unor noi

sarcini

Capacitate rapidă de

icircnvăţare

Ritmul de icircnvăţare icircn

perioada de probă

Curtoazie şi profesionalism

icircn icircntacircmpinarea clienţilor

Aptitudini icircn relaţii

interpersonale

Comportament pe parcursul

interviului de selecţie

47 Procesul de selecţie

Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au

fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite

Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să

trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi

găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă

471 Etapele procesului de selecţie

1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să

icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au

peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de

angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din

CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar

tip

31

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

2 Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un

chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date

biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează

Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de

locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc

Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn

diverse instituţii de icircnvăţămacircnt

Pregătirea profesională icircn perioada de muncă

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească

aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute

Scopurile şi interesele candidatului

Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru

Modul de a-şi petrece timpul liber

Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări

de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să

permită tratarea informaţiei pe calculator

3Interviul preliminar

Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are

drept scop

Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare

Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre

particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute

4Examenele psihologice

Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care

permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi

compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă

Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici

sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la

importanţa care trebuie să li se acorde

Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să

icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe

baza rezultatelor obţinute la un test

Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe

lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare

a) Teste de aptitudini

-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin

inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială

-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)

32

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea

obiectelor

-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime

sesizarea culorilor

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare

exercitării unei funcţii

c)Teste de performanţă

Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le

presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale

profesionale

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o

icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie

să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie

elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de

cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a

fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor

individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual

(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de

icircntreţinere)

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele

Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong

Indicele de preferinţă de Kuder

Chestionarul lui J Leplat

Chestionarul lui P Rennes

Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct

altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi

de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această

concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente

subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a

candidaţilor care se supun acestor teste

5Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită

randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe

ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn

cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi

aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare

33

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul

ce urmează a se angaja

Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la

raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin

fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de

selecţie

6 Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să

furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de

persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru

că

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua

performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale

alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale

unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia

icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor

7 Vizita medicală

Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se

asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic

să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată

8 I nterviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate

cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un

responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat

Această icircntrvedere are o dublă finalitate

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici

personale ale unui candidat

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile

exercitării sale

Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate

opta pentru una din formele următoare

a I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi

evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul

răspunsurilor care vor fi formulate de candidat

Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează

comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine

de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă

b Interviul semi-structurat

34

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească

liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil

Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la

testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme

Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o

anumită elaborare

De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme

Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei

dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei

Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să

demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma

responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat

Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze

- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă

rezonabilă de timp

- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate

- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi

- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi

- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

- interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de

ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună

candidatura

c Interviul nestructurat

Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul

să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa

decizia finală icircn favoarea sa

După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn

care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi

comentarile facute

La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se

identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului

Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de

către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă

cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu

cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile

acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte

Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se

vor desfăşura după orele de program

35

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea

candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate

icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la

anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după

fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune

strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat

Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori

bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de

conducere

bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi

astfel se evită eventuale incompatibilităţi

bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care

acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat

are cele mai multe dintre calităţile necesare

bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al

intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania

respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului

Aranjarea icircncăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot

suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim

Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele

prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor

fi amplasate icircn funcţie de natura interviului

bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială

interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care

are un caracter oficial

bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături

oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o

impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De

aceea

bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi

percepţiile clare

bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră

bull Icircntreruperile nu sunt permise

bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i

observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului

36

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn

acelaşi loc după terminarea lui

bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul

bull I se oferă cafea apă sau suc

bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului

Strategia de intervievare

Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale

candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie

neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat

trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul

Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele

bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului

personalitatea sa fiind mai puţin importantă

bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face

faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe

aţi face dacăhelliprdquo

bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de

stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are

icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia

profesională

bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se

concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea

unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

un produs sau un serviciu

Conţinutul interviului

Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi

bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului

Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare

bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV

bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului

bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări

şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează

Ultimele detalii icircnainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul

companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi

mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are

tot ce trebuie Se va concentra

cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar

rapoarte anuale sau cataloage de prezentare

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze

bull Care sunt cerinţele postului

bull Cui icirci este subordonat

37

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

bull Implică munca peste program

bull Ce perspective de promovare oferă postul

La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru

interviu

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează

prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta

rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte

persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare

obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se

aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la

drum

Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi

motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale

Icircntrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile

necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare

bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze

bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo

Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de

comunicare ale candidatului

bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de

exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo

bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană

Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii

bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va

relaxa pe candidaţi

bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională

posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera

bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi

dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările

bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din

timpul candidatului

bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie

abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională

bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a

dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani

bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa

nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să

răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi

bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd

responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi

38

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre

acestea dintr-o mulţime de date

bull Aptitudini organizatorice

bull Puterea de decizie

bull Aptitudinea de a fi sociabil

bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul

interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte

bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va

utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare

Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se

vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele

pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar

inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale

neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să

călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a

intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la

fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului

Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit

Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care

pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se

aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări

candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului

este diferit de cel verbal

Icircncheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul

nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se

va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un

alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da

răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi

candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va

icircncheia

La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la

locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun

Activităţi post-interviu

Analiza interviului

Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate

de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd

mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se

păstrează icircmpreună cu notiţele de pe

marginea CV-ului şi a formularului tip

39

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va

face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii

bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare

bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit

bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante

bull Categoric NU

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul

pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este

realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt

semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă

candidaţii la al doilea interviu

Al doilea interviu

Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate

bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili

bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională

bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară

comparare

bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate

bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director

bull Se va organiza un test de aptitudini

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel

bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine

inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1

bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la

10 care se trec alături de punctajul acordat anterior

bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe

bull Se adună punctajele obţinute

bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare

bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul

organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună

icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni

pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate

compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima

variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile

Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie

40

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă

pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează

icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl

poate aştepta

Oferta scrisă include

bull Denumirea postului

bull Programul de lucru

bull Salariul şi beneficiile

bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm

că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din

două motive

1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie

2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn

baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea

9 Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie

de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu

mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un

angajat părăseşte organizaţia ndash

iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe

ori icircnlocuit

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie

matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama

deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate

prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul

timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume

importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta

procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si

capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita

un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara

de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare

care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute

si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge

la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea

bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata

41

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi

străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara

3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei

mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei

Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului

ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic

formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie

10 Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează

rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale

pentru realizarea lor

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O

planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune

definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora

Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi

oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn

concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea

globalatilde

Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor

presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se

icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde

sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor

manageriale icircn domeniul resurselor umane

42

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului

Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut

prezent şi viitor

Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi

ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile

soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea

raţiunii privind existenţa unei organizaţii

Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului

icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul

icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei

Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane

şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize

personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu

rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern

conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi

oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare

Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn

ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde

matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor

bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp

mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional

Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei

sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane

43

Filozofia şi misiunea firmei

Examinarea

mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei

cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde

Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice

obţinerii performanţelor dorite

Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici

de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica

relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi

comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor

52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care

resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe

de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde

parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social

Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc

condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei

satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe

negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare

de disconfort individual

Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul

organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal

cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a

complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au

multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru

prevenirea accidentelor de muncatilde

Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice

şi psihice a icircntregului personal

Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente

care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul

general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi

organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili

cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege

Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de

proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri

juridice şi educative de protecţie

53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax

44

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria

1983 Lider de piaţă icircn Austria

1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989 Cotarea la bursă

Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est

1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia

1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia

Constituirea centrului internaţional de logistică

1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului

Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong

1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE

Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax

2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia

2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn

patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină

2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)

2004 Retragerea de la bursă

Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria

2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei bdquoFortune Magazinerdquo)

2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax

Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu

2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova

2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria

Principiile Baumax

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină

Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora

sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa

Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii

Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia

icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

45

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi

Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii

şi bricolaj icircn casă şi grădină

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea

se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor

noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se

stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen

lung

Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti

oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim

dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul

economic şi implicarea socială se pot reuni

Implicarea icircn artă

bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim

atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de

putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu

este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte

Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume

O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

Un dialog deschis şi o abordare familiară

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională

46

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

Mediu de lucru modern

perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe

succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor

element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea

ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde

Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel

icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse

Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se

manifestatilde astatildezi şi icircn viitor

Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie

sa ţină pasul cu acestea

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde

strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va

amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii

Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul

organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei

Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul

recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de

schimbare

BIBLIOGRAFIE

1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans

les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99

2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New

York

3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-

Hall

4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris

5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from

Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580

47

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice

6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan

7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation

Paris

8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure

lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol

45 no 33e trimestre pp 171-178

9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York

10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image

Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal

pp 417-427

11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press

Forth Worth TX p 385

12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago

13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris

14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons

pp 65-71

15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-

427

16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34

17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques

France

18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine

pp 76-80

19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38

20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York

21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An

Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36

22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions

4L inc Montreal

23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in

Transitionrdquo Prentice Hall

24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris

25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1

26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60

27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29

28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo

College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology

48

• Fig 21 Procesul planificatilderii strategice