Academia de Studii Economice

Bucuresti

Reproiectarea firmei EUROINS S.A. in

vederea

introducerii telelucrului

Master Economie Europeana Marcu Robert

An I, Grupa 1433 Mihailescu Iuliana

Iancu Elena Luiza

Kiss Andrei

Bucuresti 2011

Cuprins:

1. Prezentarea societatii EUROINS S.A.

2. Structura organizatorica si functionala

3. Structura informationala

4. Infrastructura TIC si proiectarea intranetului

5. Analiza SWOT

6. Graficul GANTT

2

1. Prezentarea societatii

EUROINS S.A. a fost fondata în 1994, funcţionând până în 2007 sub numele de

ASITRANS. Preluarea companiei în 2007 de către Grupul EUROHOLD a conferit

stabilitate financiară şi a contribuit la dezvoltarea şi oferirea unor produse competitive.

Cresterea accelerata a volumului de afaceri derulate a ajutat compania sa avanseze, in

numai patru ani de la preluarea firmei de catre Grupul EUROHOLD pana in randul

primilor zece asiguratori locali.

Dezvoltarea infrastructurii companiei - incepand cu crearea si diversificarea propriei

oferte de produse, continuand cu atragerea celor mai buni specialisti locali din domeniul

asigurarilor si terminand cu extinderea retelei teritoriale – a fost realizata cvasiexclusiv

prin autofinantare.

Mizand initial, in principal, pe dezvoltarea relatiilor cu clienti ce desfasurau activitati

in domeniile industrial si comercial, EUROINS a reusit sa creeze adevarate parteneriate

pe termen lung cu asiguratii, spre beneficiul ambelor parti implicate.

EUROINS este una din primele companii pe piata romaneasca a asigurarilor, detinand

o cota importanta din piata, la nivel consolidat (asigurari auto,generale si de viata).

Definitoriu pentru succesul EUROINS este echilibrul pastrat, in permanenta, intre ritmul

de crestere, siguranta financiara si profitabilitate.

Diversificarea progresiva a gamei de produse in concordanta cu nevoile clientilor si

adaptarea lor la tendintele cererii au reprezentat elemente de strategie ce au avut, de

asemenea, o contributie importanta la accelerarea dezvoltarii afacerilor EUROINS.

Astazi portofoliul companiei are o structura echilibrata, incluzand practic toate tipurile de

produse din gama asigurarilor generale – inclusiv obligatorii -, respectiv AUTO,de viata,

capabile sa acopere intreg spectrul de solicitari venite din partea clientilor locali.

EUROINS are sediul central in Bucuresti si cu filiale în majoritatea oraşelor

importante din ţară (Fig. 1.1). Iniţial a avut un personal de 10 angajaţi şi efectua servicii

de asigurare numai în oraşul Bucureşti. Succesul înregistrat pe piaţă a determinat

deschiderea unei filiale în Ploieşti după doar doi ani de activitate. În acest moment

compania, este prezenta şi în majoritatea oraşele precum Craiova, Iaşi, Brăila, Braşov,

3

Piteşti,Suceava,Botosani,Constanta,Buzău. Cu sediul central in Bucuresti si cu restul

sediilor din toata tara compania insumeaza peste 550 de angajati,1000000 clienti si 5000

de colaboratori.

Fig. 1.1 Filialele EUROINS

EUROINS este recunoscut pentru inovarea constantă a produselor şi serviciilor,

asigurănd continua creştere şi răspunde întotdeauna noilor cerinţe ale clienţilor. Prin site-

ul pe care fiecare filială îl pune la dispoziţie se oferă informaţii de ultimă oră posibililor

clienţi.

Fiecare centru teritorial este independent de sediul din Bucureşti, având propria

bază de date şi propriul site. Periodic datele sunt transmise spre sediul central pentru a se

alcătui rapoarte si statistici ale activităţii EUROINS.

2. Structura organizatorica si functionala

De-a lungul intregii sale existente, EUROINS a reusit sa atraga si sa mentina in

randul angajatilor sai cei mai buni specialisti in domeniul asigurarilor. Profesionalismul

acestora, reputatia pe care si-au castigat-o in timp reprezinta capitalul de incredere

absolut necesar unei companii financiare de talia EUROINS. Angajamentul lor

4

permanent contribuie substantial la dezvoltarea sanatoasa a unei afaceri profitabile, de

care, in cele din urma, angajatii insisi beneficiaza.

La sfarsitul anului 2010, numarul angajatilor EUROINS era de 500 de persoane la

nivelul intregii tari. Obiectivele si perspectivele de crestere ale companiei creeaza in

permanenta oportunitati de dezvoltare a unor cariere de succes, pe termen lung.

Structura angajaţilor este următoarea:

1 Director General – coordonează activitate la nivelul întregii organizaţii;

Directori de filială – coordonează activitatea la nivelul fiecărei filiale în parte;

Directori departament operaţional – au în subordine 245 angajaţi astfel: 40 pentru

Bucureşti;

1 Şef departament Secretariat-Administrativ – are în subordine cate un angajat al

fiecarei filiere in parte;

20 Şefi departament financiar-contabilitate – au în subordine 5 angajati pentru

centrul din Bucureşti si cate unul pentru fiecare filiera din tara;

Şefi departament juridic – au în subordine cate 1 anagajat pentru fiecare filială, 3

pentru Bucureşti;

16 Şefi departament IT – controlează şi coordonează activitatea departamentului

de IT la nivel de filială.: - 10 administratori reţea;

- Şefi dezvoltare software – au în subordine

câte 2 pentru fiecare filială şi 4 pentru Bucureşti; compartimentul se ocupă cu

dezvoltarea şi întreţinerea site-ului.

1 Şef departement resurse umane : - cate un angajat resurse umane pentru fieacre

filiera si 5 pentru Bucuresti

În total, în organizaţie lucrează un număr de 550 angajaţi din care aproape 100

angajaţi au funcţii de conducere.

Trecerea la noul mod de lucru nu va afecta organigrama firmei EUROINS (Fig.

2.1.).

5

Fig. 2.1 Organigrama firmei EUROINS S.A.

Director General

Operational Financiar-Contabil Juridic IT

Administrare retea Software

Resurse Umane

Director filiala Secretariat-Administrativ

6

3. Structura informationala

Departamentele prezentate în organigramă se împart în următoarele direcţii:

1. Direcţia Generală, formată din Directorul General;

2. Direcţia Administrativă, formată din

- Director de Filială;

- Departamentul Secretariat – Administrativ;

- Departamentul Financiar – Contabilitate;

- Departamentul Juridic;

- Departamentul Resurse Umane;

- Departamentul IT.

3. Direcţia de producţie, formată din

- Departamentul Operaţional.

Directorul General şi Directorul de Filială au următoarele atribuţii:

coordonarea întregii structuri organizatorice şi funcţionale a Direcţiei, definirea

funcţiilor, colaborărilor conform Regulamentului de Organizare şi Funcţionare;

întocmirea rapoartelor de specialitate pentru fundamentarea legalităţii şi

oportunităţii proiectelor de hotărâri;

organizarea datelor şi informaţiilor, precum şi circulaţia acestora în cadrul

structurilor conduse şi în afara lor.

Atribuţiile serviciului de Contabilitate:

întocmirea şi înregistrarea tuturor notelor contabile (banca, casa lei şi în devize,

diverse, de salarii);

introducerea notelor contabile, întocmirea balanţei de verificare;

furnizarea datelor necesare pentru întocmirea lunară, trimestrială şi anuală a

execuţiei bugetare, cât şi a altor raportări statistice;

7

înregistrarea mijloacelor fixe şi a obiectelor de inventar în registrele de inventar şi

completarea fişelor de inventar pe locuri de folosinţă şi pe persoane;

repartizarea cheltuielilor de întreţinere pe chiriaşi, urmărirea încasării cotelor de

întreţinere şi a chiriilor, precum şi virarea la bugetul de stat a sumelor încasate în

termen legal;

înregistrare operaţiuni contabile în fişe de cont;

operarea în calculator a tuturor înregistrarilor contabile efectuate, etc.

Atribuţiile serviciului Financiar:

predarea de către Serviciul Resurse Umane la termenele stabilite pentru

întocmirea statelor de plată a următoarelor documente:

- organigrama;

- foaia colectivă de prezenţă verificată şi semnată pentru fiecare serviciu şi

birou;

- prezenţa pentru orele suplimentare;

- certificatele medicale;

- înştiinţările pentru concediile de odihnă solicitate cu plata în avans;

- înştiinţările privind modificarea sporurilor de vechime ale salariaţilor;

calcularea certificatelor medicale şi efectuarea plăţii acestora lunar;

calcularea concediilor de odihnă acordate în avans şi efectuarea plăţii acestora;

întocmirea şi predarea zilnică a registrului de casă etc.

Atribuţiile departamentului Juridic:

reprezintă EUROINS în faţa instanţelor judecătoreşti de orice grad şi a altor

autorităţi;

instrumentează cauzele în care EUROINS figurează ca parte (formularea cererilor

de chemare în judecată, redactarea întâmpinărilor, declararea căilor de atac, etc);

redactează proiecte de dispoziţii ale Directorului General etc.

8

Serviciul de Resurse Umane are următoarele atribuţii :

asigură recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă şi conform

prevederilor legale prin concurs;

urmăreşte respectarea legalităţii privind angajarea şi acordarea tuturor drepturilor

prevăzute de legislaţia muncii pentru personalul din aparatul propriu;

pregăteşte documentaţia necesară elaborării Regulamentului de Organizare şi

Funcţionare, Regulamentului de Ordine Interioară şi al altor instrucţiuni necesare

bunei funcţionări a aparatului propriu al EUROINS, precum şi a structurii

organizatorice;

urmăreşte integrarea rapidă a noilor angajaţi;

controlează respectarea disciplinei muncii.

Departamentul IT are atribuţiile:

asigură adaptarea permanentă a sistemului informaţional la modificările

legislative apărute;

asigură asistenţa tehnică celorlalte compartimente din EUROINS în vederea

exploatării raţionale a echipamentului informatic, şi pentru utilizarea eficientă şi

corectă a aplicaţiilor informatice implementate;

urmăreşte traficul de utilizare a reţelei Internet;

concepe programe şi aplicaţii software specifice activităţii desfăşurate de fiecare

departament;

stabileşte necesarul de tehnică de calcul, precum şi aplicaţiile informatice ce

urmează a fi achiziţionate pe parcursul unui an calendaristic.

În cadrul Departamentului Operaţional se întâlnesc :

serviciul de culegere a datelor care are atribuţiile de a studia cererea şi oferta de

pe piaţă,

9

serviciul de analizare a datelor are atribuţia principală de a filtra informaţiile

primite de la serviciul de culegere a datelor şi de a le transmite la departamentul

IT pentru a fi prelucrate;

serviciul Clienţi care are ca obligaţii asigurarea accesului la informaţiile de interes

public din oficiu sau la cerere şi asigurarea persoanelor, la cererea acestora, a

informaţiilor de interes public solicitate în scris sau verbal.

Pe scurt, fluxurile informaţionale pot fi surprinse într-o diagramă astfel ( Fig. 3.1. )

Fig. 3.1 Fluxurile informationale

10

4. Infrastructura TIC si proiectarea intranetului

Sediul central este cel mai important, deoarece are rolul de a coordona toată

compania. Conexiunea la aceste servere se face prin VPN, folosind şi metode

suplimentare de protecţie. Utilizând o astfel de arhitectură se asigură o flexibilitate foarte

mare. Astfel se depăşesc contrângerile curente de lucru local, şi necesitatea de a face

update-uri periodice. Baza de date este comună atât pentru centru cât şi pentru toate

filialele. Astfel se elimină riscul de a introduce date duplicate. Un avantaj este faptul că

serverele pot fi accesate de oriunde, de către persoanele autorizate. O problemă ar fi

mentenanţa sistemului deoarece ar fi necesar să se angajeze personal de specialitate

suplimentar.

După cum a mai fost precizat, sistemul este proiectat în aşa fel încât angajaţii să

se poată conecta la sistem nu numai din interiori, ci şi din afara. Angajaţi au posibilitatea

să se conecteze folosind un PDA sau un laptop la serverul central, atâta timp cât au o

conexiune la internet. Acest lucru dă posibilitate telelucrului, dar şi, cel mai important, la

accesări pentru realizarea oricărui fel de operaţiuni a bazei de date centrale. Acest lucru

dă posibilitatea angajaţilor să realizeze tranzacţii şi contracte nu numai la sediu ci şi în

orice loc care ar putea fi considerat mai comod sau mai potrivit . Acesta este şi un punct

forte pe care se mizează. În acest fel compania poate să promoveze o imagine de

profesionalism şi de orientare către client şi respectare a timpului şi cerinţelor acestuia. Şi

în acelaşi timp uşurează munca angajaţilor şi creşte productivitatea acestora.

Atât sediul central cât şi toate filialele au o reţea locală internă. În cadrul unei

filiale se găsesc următoarele echipamente:

calculatoare personale (care sunt conectate într-o reţea internă);

ruter wireless (pentru interconectarea wireless a echipamentelor adecvate);

laptopuri şi PDA-uri (în general conectate la reţeau internă şi la internet prin

folosind reţeau wireless);

ruter (pentru gestionarea conexiunilor în reţea şi între unitate şi exterior. Este

folosit şi ca un prim nivel de asigurare al protecţiei unităţii);

11

server de mail;

print server (pentru gestionare lucrului cu imprimantele. Aceste este prezent doar

în unităţile de mari dimensiuni);

imprimante;

scanere;

alte servere (în această categorie sunt incluse servere de baze de date, servere de

FTP etc);

telefoane şi faxuri;

firewall (cu toate că acest element este mai mult software este luat în considerare

în arhitectură datorită importanţei pe care îl are. Firewalul necesită un calculator

dedicat şi este cel mai important element în asigurare protecţiei reţelei interne a

unităţilor şi a serverelor. Acesta împiedică accesul neautorizat atât din afara

reţelei cât şi spre exterior).

Arhitectura filialelor şi a sediului central sunt similare, mergând după un model

unic.

12

Fig. 4.1 Infrastructura TIC

13

5. Analiza SWOT

Punctele tari ale acestei organizaţii sunt următoarele:

personal de înaltă calificare şi experienţă atât în domeniul de activitate cât şi în

domeniul informatic;

compania este foarte bine văzută pe piaţă;

sistemul informatic este bine pus la punct şi lucrează eficient la nivel local;

majoritatea documentelor necesare companiei pentru a-şi desfăşura activitatea

sunt în format digital.

În ceea ce priveşte punctele slabe ale firmei, acestea sunt următoarele:

actualizarea informaţiilor se realizează numai de la locul de muncă;

sistemul nu este centralizat;

lipsesc echipamentele necesare îmbunătăţirii sistemului actual;

necesitatea extinderii departementului IT şi instruirea angajaţilor existenţi în

vederea implementării noilor tehnologii.

Managementul EUROINS a luat decizia de a reproiecta activitatea firmei în vederea

introducerii telelucrului. Într-un prim pas se doreşte interconectarea şi accesul concurent

şi în timp real la o bază de date comună. Este necesar ca actulizarea tuturor datelor să se

facă în timp real pentru a nu mai exista diferenţă de timp între culegerea unei informaţii şi

înregistrarea în baza de date. Acest lucru conduce la eliminarea apariţiei unor erori şi

îmbunătăţeşte eficienţa companiei. Managementul EUROINS are acces la datele

actualizate ale companiei la orice oră, deciziile pe care la ia în aceste condiţii fiind mai

bine fundamentate.

Accesul la baza de date se realizează prin intermediul unui intranet. De asemenea,

o parte din site va fi optimizat pentru accesul de pe telefonul mobil, utilizând tehnologia

3G.

În urma analizei activităţii firmei şi a mediului de afaceri existent s-a ajuns la

concluzia că există oportunităţi de dezvoltare destul de mari. Pentru afacere, cat si din

14

punct de vedere al managementului si al personalului, oportunităţile de dezvoltere sunt

următoarele:

creşterea pieţei existente prin intensificarea volumului de vanzari;

dezvoltarea foarte puternică a pieţelor emergente;

vanzari în mediul rural;

îmbunătăţirea eficienţei firmei, care duce la creşterea profitului pe angajat;

dezvoltarea unui sistem de monitorizare şi raportare a activităţii firmei la nivel

global. Se reduce astfel dificultatea procesului de luare a deciziei de management;

facilitatea accesului în timp real la datele firmei;

mobilitate sporită;

creşterea salariului datorată creşterii eficienţei.

Există insa si un număr de limite în derularea acestui proiect:

costul ridicat al implementării noii tehnologii generează cheltuieli greu de

suportat pentru întreprindere;

reticenţa unei părţi a angajaţilor faţă de noile tehnologii;

dificultatea controlului traficului de informaţii pe care-l realizează angajaţii;

imposibilitatea controlului activităţii angajaţilor pe teren.

6. Graficul GANTT

Pentru implementarea telelucrului în firma EUROINS s-au identificat următoarele

activităţi, la nivel practic:

1. Evaluarea oportunitatilor de implemenatre a sistemului informatic

2. Analizarea fluxurilor actuale ale activităţii firmei

3. Stabilirea specificatie cerintelor de business

4. Stabilirea cerintelor functionale

5. Proiectarea sistemului infromatic

6. Stabilirea configuratiei componentei hardware

7. Achizitionarea infrasctructurii hardware

15

8. Dezvoltarea sistemului informatic

9. Instalarea si configurarea sistemului hardware

10. Instalarea software-ului dezvoltat

11. Testare si acceptanta

12. Punerea în funcţiune

13. Suport şi mentenanţă.

Pentru realizarea acestei activitati vor fi folosite urmatoarele resurse:

1. Analist business

2. Analist functional

3. Coordonator proiect

4. Designer

5. Inginer hardware

6. Dezvoltator

7. Inginer support

Aceste resurse sunt din exteriorul firmei, fiind platite la ziua de lucru.

16

Fig. 7.1 Etapele implementarii activitatii de telelucru la EUROINS

17

GRAFIC GANTT DIN PDF

18

Motivul care a stat la baza luării deciziei de implementare a unei soluţii de telelucru

în cadul organizaţiei a fost economia de timp. S-a constatat că utilizarea unui astfel de

modalităţi de desfăşurare a activităţii conduce la rezultate pozitive în timp, iar investiţia, ,

se amortizează destul de repede. Concret, aplicarea telelucrului în cazul EUROINS are

următoarele efecte pozitive:

creşterea volumului de tranzacţii înregistrate pe unitatea de timp. Acest efect

rezultă din rapiditatea de transmitere a informaţiilor. Unui agent îi este mult mai

uşor să actualizeze datele din baza de date conectându-se la distanţă în timp ce se

întâlneşte cu clienti pentru efecturarea de tranzacţii noi. Se elimină astfel timpii

morţi petrecuţi pe drumul locul de muncă – locaţie client şi invers;

Acest lucru este posibil tot datorită faptului ca informaţiile se transmit mult mai

uşor şi în timp real;

Efecte pozitive asupra angajaţilor. Angajaţii care lucrează în acest mod scapă de

stresul generat de lipsa de timp. Creşterea numărului de tranzacţii are ca efect

creşterea salariului.

Totuşi, s-au semnalat temeri cu privire la pierderea sentimentului de loialitate faţă de

companie şi de apartenenţă la colectiv precum şi la stresul inevitabil generat de

introducerea unei tehnologii noi.

În concluzie, investiţia se consideră profitabilă deoarece se amortizează în timp

mediu. Introducerea telelucrului influenţează într-o manieră pozitivă atât EUROINS cât

şi angajaţii care formează această activitate de telelucru.

19