CUPRINS:

INTRODUCERE

CAPITOLU 1 PLANIFICAREA STRATEGICĂ _______________________________________4

1.1. Aspecte generale ale planificării strategice_______________________________________________2

1.1.1. Domenii esentiale impuse in trei domenii_________________________________________5

1.1.2. Nivelurile planificării strategice________________________________________________5

1.1.3. Misiunea firmei _____________________________________________________________6

1.1.4. Obiectivele corespunzătoare nivelurilor de planificare strategică______________________7

1.2. Planificarea marketingului – intrarea in parteneriat pentru edificarea relaţiilor cu clientii _______ 7

1.2.1. Planificarea strategica şi firmele mici ___________________________________________ 8

1.2.1. Conţinutul şi caracteristicile planului de marketing ________________________________ 8

CAPITOLU 2 PREZENTAREA S.C. MOBEX S.A. ____________________________________ 23

2.1. Date generale _______________________________________________________________________ 10

2.2. Portofoliul de produse _________________________________________________________ 42

2.3.Structura organizatorică şi personalul societăţii ____________________________________ 14

2.4. Situaţia economico-financiară a întreprinderii pe perioada 2004-2008 _________________ 17

2.5. Analiza rezultatelor firmei _____________________________________________________ 42

CAPITOLUL 3 MEDIUL DE MARKETING AL S.C. MOBEX S.A. ______________________ 25

3.1. Micromediul întreprinderii _____________________________________________________ 25

3.2. Macromediul unităţii _________________________________________________________ 26

3.3. Particularităţile pieţei de mobila din România _____________________________________ 31

3.4 Analiza swot a întreprinderi ____________________________________________________ 34

CAPITOLUL 4 ELABORAREA STRATEGIEI DE MARKETING A S.C. MOBEX S.A. PENTRU GAMA DE PRODUSE “MOBEX CLASSIC” _________________________________ 36

4.1. Componentele mixului de marketing al gamei lansate _______________________________ 36

4.1.1. Strategia de produs _________________________________________________________ 36

4.1.2. Strategia de preţ ____________________________________________________________ 37

4.1.3. Distribuţia _________________________________________________________________ 37

1

4.1.4. Strategia de promovare ______________________________________________________ 38

4.2. Lansarea gamei de produse pe piaţa din România __________________________________ 42

4.2.1. Strategia de promovare a gamei _______________________________________________ 42

4.2.2. Analiza swot pentru noua gamă lansată pe piaţa din România _______________________ 42

4.2.3. Stabilirea obiectivelor strategice de lansare ______________________________________ 42

4.3. Programul de lansare a gamei de produse _________________________________________ 42

4.4. Control şi evaluare ___________________________________________________________ 42

CONCLUZII

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

2

Introducere

Existenta agregatelor economice în ziua de astăzi este un necesar ce trebuie optimizat în

funcţie de evoluţiile din ce în ce mai rapide in relaţiile ce se stabilesc între diferite părti ale

comerţului mondial. Ne confruntăm cu o schimbare macroeconomică pe diferite straturi ce

influentează procesele economice, care, odată cu amplificarea efectelor negative din ce în ce mai

evidente, va duce la un impas din punct de vedere financiar. Diversele analize şi interpretări conduc

la o concluzie ce vizează schimbări la nivelul treptelor de varf ale organizaţiilor şi modificări la

nivel de post pentru a putea obţine o apropiere de strategiile vizate.

Pe tot globul, în cazul economiilor mediu şi puternic dezvoltate se resimte intensificarea

relaţionării umane şi a relaţiilor diplomatice pentru a se putea dezvolta o interdependenţă la nivel

de contacte ducând la o întărire a poziţie de încredere pe piaţa. Prezentarea noilor oportunităţi şi

împartaşirea progreselor sunt condiţii pentru evoluţia pieţei şi dezvoltarea comerţului internaţional.

Promovarea şi modul de dezvăluire a ofertelor devin, treptat, o condiţie nu numai pentru doritori

cît şi imperioasa în plan strategic. Rolul imaginii pentru consumator are, în prezent, o importanţă

deosebită datorită factorului original pe care îl presupune şi se conturează ca o linie de orizont

pentru viitor.

În primul capitol am vorbit despre planificarea strategica, procesul planificării intr-o

companie si etapele planului de marketing. Al doilea capitol cuprinde prezentarea firmei S.C.

Mobex S.A. care include: date generale ale firmei, portofoliul de produse, structura organizatorică

şi personalul societăţi, situaţia economico-financiară a intreprinderii pe perioada 2006-2008,.

Capitolul trei cuprinde mediul de marketing al S.C. Mobex S.A. care include: micromediul şi

macromediul întreprinderii, şi particularităţile pieţei de mobilă din România. Ultimul capitol începe

cu elaborarea strategiei de marketing a firmei S.C. Mobex S.A. pentru gama de produse Mobex

Classic pe piaţa din România care cuprinde: pregătirea firmei Mobex pentru intrarea pe piaţa din

România cu o noua gama de produse, analiza Swot pentru noua gama de produse, stabilirea

obiectivelor strategice de lansare, componentele mixului de marketing ale gamei lansate şi

conţinutul programului.

În concluzie, clienţii sunt sensibili la tehnicile promoţionale care duce la achiziţionarea

produsului respectiv. Este de asteptat ca impactul economoic al industriei de mobilă, în această

zonă să crescă în continuare.

3

CAPITOLUL 1. PLANIFICAREA STRATEGICĂ

1.1. Aspecte generale ale planificării strategice

Dacã managementul organizaţiei industriale se realizeazã prin exercitarea funcţiilor de

planificare, organizare, conducere (antrenare la acţiune) şi control, o afirmaţie că ,,planificarea este

Funcţia de bazã a managementului" poate sã parã o exagerare; s-ar putea ca impresia aceasta sã fie

creatã de forma de exprimare. şi totuşi, dacã planificarea este apreciatã ca fiind cheia de boltă sau

funcţia fundamentală este pentru că prin toate acţiunile manageriale de organizare, conducere şi

control se urmăreşte aducerea la îndeplinire a deciziilor planificării.

Pentru ca organizaţia economică sã obţină rezultate prin care să supravieţuiască, în

ansamblul ei dar şi fiecare componentă, fiecare angajat trebuie să ştie ce are de făcut, iar răspunsul

se obţine prin planificare.

Planificarea1 permite inţelegerea mediului in care acţionează firma şi elaborarea strategiei

sale. În mediul internaţional, planificarea este mai dificilă de realizat, datorită numărului de

elemente externe implicate.

Planificarea poate funcţiona atât pe plan intern cât şi pe plan extern; diferenţele dintre

planificarea internă si internaţională fiind prezentate puţin mai jos:

Planificarea internă

Într-o companie2, procesul planificătri este unul complex şi logic care se desfăsoara la toate

nivelurile pentru a atinge obiectivele propuse.

1. O singură limbă şi naţionalitate.

2. Piaţa relativ omogenă.

3. Date disponibile şi, in mod normal, precise şi usor de cules.

4. Factorii politici sunt relativ neimportanţi.

5. Libertatea relativă faţa de amestecul guvernamental.

6. Firmele individuale au un efect redus asupra mediului.

7. Şovinismul ajută.

8. Mediul afacerilor relativ stabil.

9. Climat financiar uniform.

10. O singură monedă.

11. “Regulile jocului” afacerilor stabilizate.

12. Managementul obişnuit, in general, cu împarţirea responsabilităţii şi folosirea controalelor

financiare.

1 Danciu Victor – “ Marketing internaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 20012Kotler Philip – Pincipiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998

4

1.1.1. Domenii esenţiale impunse acţiuni în trei domenii esenţiale:

∙ Primul este gestionarea activităţiilor firmei ca pe un portofoliu de investiţii

∙ Al doilea implică evaluarea fiecarui atu al activităţii prin luarea în considerare a ritmului de

creştere a pieţei, precum şi a poziţiei şi a corespondenţei firmei cu piaţa.

∙ Al treilea este stabilirea strategiei.

Pentru fiecare activitate, firma trebuie să conceapă un plan de joc ( game plan) pentru

indeplinirea obiectivelor sale pe termen lung.

Marketingul2 joacă un rol esenţial în procesul de planificare strategică.

Managementul de marketing este persoana cu rol funcţional care are contribuţia cea mai

semnificativă la procesul de planificare strategică, avand roluri de conducere in definirea misiunii

activităţii; analiza situaţiilor de mediu, concurenţiale şi de afaceri; dezvoltarea obiectivelor şi a

strategiilor; preacum şi în definirea planurilor operaţionale care sunt complet legate de palnul

strategic.

Pentru a întelege managementul de marketing, trebuie să întelegem planificarea strategică.

Cele mai multe companii mari dispun de patru niveluri organizationale:

∙ nivelul corporaţiei;

∙ nivelul diviziei;

∙ nivelul unitaţii;

∙ nivelul de activitate;

∙ nivelul produsului.

Planul de marketing operează pe 2 niveluri: strategic şi tactic. Planul de marketing strategic

prezintă pieţele ţinta şi valoarea propusă a fi oferită pe baza analizei celor mai bune ocazii ale

pieţei. Planul de marketing tactic specifică tacticilor de marketing cuprinzând caracteristicile

produsului, promovare, comercializare, stabilirea preţurilor, canalele de vanzare şi servicile.

1.1.2. Nivelurile planificării strategice

a) Nivelul3 organizaţional superior. El prezintă nivelul cel mai înalt al planificării în orice firmă.

Principalele aspecte decizionale strategice abordate la acest nivel se referă la stabilirea misiunii şi

viziunii şi formulare obiectivelor organizaţionale, structura portofolilului de activităţi, determinarea

modalităţilor de dezvoltare, volum şi modul de alocare pentru destinaţii a resurselor financiare.

23 Philp Kotler – “ Managementul Marketing ”, Editia 4 Editura Teora Bucureşti

34Virgil Balaure Marketing Editia 2 Editura Uranus, 2002

5

b) Nivelul unităţii strategice de activitate. Pentru îndeplinirea obiectivelor sale de ansamblu, firma

este de regula în comercializarea mai multor produse, pe diferite pieţe.

În esenţa o unitate strategică de activitate se concentrează asupra unui singur produs sau a

unei mărci, asupra unei linii de produse ori mix de produse asociate în consum, care satisface o

anumita nevoie a pieţei sau un grup de nevoi conexe. Pentru a identifica o unitate strategică de

activitate, este necesară considerarea următoarelor caracteristici pe care le regăsim cumulativ la

nivelul orcarei unităţi de acest fel:

∙ planificarea separtă. O unitate strategică constă fie intr-o singura activitate, fie într-un grup de

activităţii aflate în strânsă legatură, care pot fi determinate de rezultatele firmei si planificate

distinct.

∙ conducerea distinctă. Unitate strategică de afaceri are un manager propriu, care poartă răspunderea

îndeplinirii urătoarelor obiective de profit.

∙ concurenţii proprii. Confruntarea cu concurenţii are loc, de obicei, la nivel unităţii strategice de

activitate, nu la nivelul ansamblului organizatoric.

c) Nivelul functional. Se referă la funcţiile firmei, şi modul în care sunt îndeplinite influienţează

competitivitatea firmei pe piaţă.

1.1.3. Misiunea firmei

Planificarea strategică la un nivel superior al organizaţiei şi implicitla nivelul unitătiilor

strategice de activitate şi al funcţiilor îndepliniri trebuie să se desfăsoare în deplină cocordanţă cu

viziunea întreprinderii.

Misiunea trebuie să specifice:

∙ scopul firmei şi motivele existenţei sale.

∙ poziţia pe care întreprindera doreşte să o dobândească şi modul în care întreprindere intenţionează

să acceadă la poziţia respectivă.

∙ valorile de baza atitudinea faţă de grupurile din interiorul şi exteriorul organizaţiei (salariaţi,

acţionari, clienţi, furinizori, bănci) interesate în mod direct sau indirect de rezultatele activităţii sale.

În general, declaraţia privind misiunea întreprinderii se referă la următoarele aspecte:

∙ pieţele sau segmentele de piaţă ţintă, precizănd tipurile de clienţi potenţiali pe care firma îşi

propune să îi servească şi nevoile acestora;

∙ principalele produse şi servicii furnizate, cu menţionarea avantajelor specifice pe care

întreprinderea le ofera în raport cu nevoile clientilor săi;

∙ aria geografică de activitate, care poate fi locală, naţională, regională sau mondială;

∙ tehnologiile de bază pe care întreprinderea le va utiliza pentru a satisface necesităţile pieţei;

6

∙ filozofia organizaţiei, przentă adesea sub denumirea de credo, care reflectă sau expune explicit

convingerile, valorile, aspiraţiile filozofice ale firmei;

∙ imaginea publică dorită, întreprinderea fiind preocupată să transmită o anumită imagine specifică

şi favorabilă pieţei ţintă;

∙ concepţia firmei despre ea însăşi, care nu apare de obicei, ei în mod implicit, în declaraţia privind

misiunea firmei şi care decurge din capacitatea întreprinderii de a evalua în mod realist propriile

puncte forte şi slăbiciunii, ca firma care concurează pe o anumită piaţă;

∙ competenţa distinctă a firmei, respectve abilitătile si punctele forte prin care ea se diferentiază de

concurenţi

1.1.4. Obiectivele corespunzătoare nivelurilor de planificare strategică

a) Obiective corespunzătoare nivelului organizaţional superior.

Obiectivele generealeale întreprinderii precizează nivelurile de performanţă care urmează să fie

atinse într-o anumită perioadă de timp. Aceste obiective se referă la ansamblul activităţilor

desfăşurate de întreprindere.

b) Obiectivele unităţii strategice de activitate .

Adăugarea sau excluderea unei unităţi strategice în/din portofoliul de activităţi au devenit opţiuni

curente în mediul de afaceri actual.

c) Obiectivele funcţionale de marketing la nivelul funcţiei de marketing, în cadrul planului de

marketing al întreprinderii sau al produsului obiectivele stabilite sunt corelate cu obiectivele

generale ale întreprinderi.

1.2. Planificarea marketingului – intratea în parteneriat pentru edificarea relaţiilor cu clientii

Planul4 strategic stabileşte ce tipuri de activităţi va desfasura fiecare companie şi ce

obiective urmareşte fiecare. Apoi, în cadrul fiecărei unităţi activitate, are loc o planificare mai

detaliată.

Principalele departamente functionale din cadrul fiecarei unităţi – marketing, finanţe,

contabilitate, aprovizionare, producţie sau exploatare, sisteme informaţionale, resurse umane şi

altele trebuie să conlucreze pentru îndeplinirea obiectvelor strategice.

45Philip Kotler si Armstrong Kotele ”Principiile Marketingului” Editia 2 Editura Teora

6 Mihai Papuc ”Cercetării de marketing” Editura Universitară, 2007

7

Marketingul joacă un rol – cheie în planificarea strategică a companiei, din mai multe

puncte de vedere. Marketingul oferă o filozofie călăuzitoare, date de intrare şi marketingul este cel

concepe strategiile pentru atingerea obiectivelor unităţii.

Pe lângă management relaţiilor cu clienţii, marketingul trebuie să participe managmentul

relaţiilor cu partenerii din alte departamente ale firmei, pentru a forma împreuna un lanţ al valorii

care sa-l serveasca în mod eficace pe client. Trebuie să intre într-un parteneriat eficace cu alte firme

din sistemul de marketing pentru a forma o reţea de furnizorii de valorii care să fie superioară

competitivitaţi.

1.2.1. Planificarea strategică si firmele mici

Mare parte din teoria planificării strategice se concentrează pe corporatiile mari, cu multe

divizii şi produse. Dar şi întreprinderile mici pot să aplice cu rezultate benefice planificarea

strategică judicioasă. Deşi majoritatea firmelor mici demarează cu planuri cuprinzătoare de afaceri

de marketing, destinate să-i atragă pe investitorii potentiali, o data pornită activitatea, începe să lase

la o parte planificarea strategică. Planificarea strategică poate să-i ajute pe managerii firmelor mici

să anticipeze situaţiile de acest gen şi să vadă cum le-ar putea prevenii sau o data aparute, cum ar

putea să le gestioneze.

1.2.2. Continutul şi carcateristicile planului de marketing

Adaptarea5 activităţii întreperinderii moderne la schimbările continue ale mediului extern

este posibilă numai printr-o planificare strategică orientată către piaţă. Ea reprezintă procesul

managerial de stabilire şi menţinere a unor relaţii viabile între obiectivele şi resursele unei

organizaţii, pe de o parte, şi conjunctura pieţei, pe de alta parte. Obiectivul planificării strategice

consta în permanenţă adaptare a activităţiilor şi produselor firmei în scopul dezvolării ei şi al

obţnerii profiturilor propuse.

Unul6 din elementele cele mai importante al orcărui plan de afaceri îl constituie planul de

marketing format, la randul lui, din planul strategic de marketing ce trasează principalele obiective

şi strategii ale activitătii de marketing, corespunzătoare nevoilor firmei şi oportunităţilor oferite de

piaţă şi planul tactic de marketing care pune în evidenţă tacticile de marketing specificefiecărei

etape.

57Smendescu Ion (coordonator) – Marketing, Editura ProUniversitară, Bucureşti, 2007

8Smendescu Ion – Bazele marketingului, Editura ProUniversitară, Bucureşti, 2008

8

Etapele planului de marketing

1. Misiunea companiei

2. Obiectivele corporative

3. Analiza mediului firmei (analiza mediului exter şi intern ) – audit de marketing

4. Analiza SWOT

5. Strategii de piaţă

6. Strategii ale mixului de marketing (preţ, produs, distribuţie, promovare)

7. Program de marketing

8. Bugetul

9. Evaluare şi control

Planificarea7 strategică permite firmei să-şi organizeze activităţile în aşa fel încât să reziste

unor evenimente neprevăzute în domenilul în care actionează şi să obţină o produţie şi un

profit cât mai bun pe piaţă. Pentru aceasta se au în vedere trei aspecte esenţiale şi anume:

∙ portofoliul investiţional;

∙ potenţialul de profit ;

∙ alternativa strategică.

Realizarea obiectivelor strategice ale unei organizaţii, reieşite din planificarea strategică, se

înfăptuieşte prin aşa-zisele planurii de afaceri care vizează fiecare unitate strategică de activitate,

fiecare categorie de produse sau produse în parte, precum şi pieţele ţinta mai importante.

Philip Kotler subliniază că “activităţiile de marketing”constă în analiza ocaziilor ivite pe

piaţă, studierea şi alegerea pieţelor tintă, elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de

marketing, organizare, implementare si controlul efortului de marketing.

9

CAPITOLUL 2 PREZENTAREA S.C.MOBEX S.A.

2.1. Date generale

Firma “Mobex” S. A. este o societate comercială pe acţiuni, deci o societate de capitaluri

la care cotele de participaţie ale asociaţilor sunt reprezentate prin titluri numite acţiuni şi ale cărei

obligaţii sunt garantate cu patrimoniul ei social, membri asociaţi având fiecare obligaţia de a

depune cota parte subscrisă şi răspunzând faţă de terţi numai în limita aporturilor lor.

Situată în Târgu Mureş, în partea central-nordică a României, MOBEX S.A. este o societate

cu capital integral privat având un număr de 1100 angajaţi. Este continuatoarea tradiţiei în

fabricarea mobilei a unor ateliere atestate documentar la sfârşitul secolului al XIX lea, care au stat

la baza înfiinţării ei în 1948. MOBEX S.A. produce o gamă largă de mobilier destinat locuinţelor,

hotelurilor şi instituţiilor publice din întreaga lume.

MOBEX S.A. este o societate cu tradiţie în producţia şi comercializarea de mobilier de artă,

clasic şi modern, pentru uz casnic, hotelier sau instituţii publice.

Pe piaţa mobilierului pentru hoteluri, MOBEX SA este prezentă încă din 1991, înregistrând

o dinamică crescătoare în ultimii ani, atât pe plan intern cât şi la nivel internaţional.

În stadiul de desfăşurare a lucrărilor se află o serie de mini-hoteluri, pensiuni şi restaurante din

România, Germania, Ucraina şi Rusia.

Mobilarea hotelurilor include şi amenajarea interioară a recepţiilor, barurilor şi restaurantelor

aferente, fie după proiectele specifice ale arhitecţilor proprii ai beneficiarului, fie după concepţia

MOBEX SA.

Dat fiind specificul acestei pieţe, cu termene stricte de punere în funcţiune, cu lucrări de

montaj la faţa locului, MOBEX SA este organizată corespunzător, începând de la proiectare şi până

la montajul final, cu proiectanţii specializaţi, care se deplasează la beneficiar, efectuează

măsurători, proiectează produsele şi cu echipe de montatori dotate cu utilaje portative, scule

adecvate şi cu mijloace de transport pentru deplasare.

Căpătând calitatea de persoană juridică, societatea este titulara dreptului de proprietate asupra

tuturor bunurilor mobile şi imobile, contracte de închiriere, creanţe şi debite care formează

patrimoniul său şi care poartă denumirea de fond de comerţ sau capital social. La constituire, S.C. "

Mobex" S.A. avea un capital social de 100 milioane lei, atestat de cele 100.000 acţiuni la purtător

cu o valoare nominală de 1 000 de lei fiecare. Dintre acestea 70.000 aparţineau principalilor doi

acţionari, fiind repartizate egal între aceştia şi conferindu-le astfel calitatea de " acţionar cu poziţie

de control".

Organele de conducere ale firmei sunt reprezentate de Adunarea Generală a Acţionarilor,

Consiliul de Administraţie, cenzorii şi directorii executivi, care veghează la buna organizare şi 10

funcţionare a activităţii în cadrul societăţii.

Numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului de pe lângă Tribunalul Mureş, Cod de

înregistrare Fiscală RO 1222544.

Durata societăţii este nelimitată, cu începere de la data înregistrării la Oficiul Registrului

Comerţului de pe lângă Camera de Comerţ şi Industrie al României sub Nr. : J-26/8/1991.

Aceasta îşi desfăşoară activitatea in conformitate cu legile române şi cu prezentul act constitutiv.

SEDIUL SOCIAL: Societatea Comercială Mobex S.A., are sediul în Tg.Mureş, strada Căprioarei

Nr. 2, telefon: 0265/ 217424, fiind persoană juridică română şi având forma de proprietate: capital

privat.

Activitatea preponderentă este producţia şi comercializarea de mobilier din lemn, având prin

urmare Cod Caen 3.109.

FORMA JURIDICĂ: SC MOBEX SA TÂRGU-MUREŞ este organizată ca societate pe acţiuni,

capitalul social fiind structurat astfel:

APAPS----------------------------------------22,14%

Acţionari particulari-------------------------87,86%

CIFRA DE AFACERI la 31.12.2008: 44.123.401 Ron

2.2. Portofoliul de produse

S.C. " Mobex" S.A. are o serie de caracteristici:

organizare autonomă a unei activităţi de exploatare a factorilor de producţie;

întreaga activitate este coordonată de către întreprinzător, care implicit îşi asumă riscul;

scopul activităţii este producerea de bunuri şi servicii destinate schimbului, în vederea

obţinerii unui câştig;

în momentul înfiinţării obiectul de activitate al societăţii era reprezentat de producerea şi

comercializarea de mobilier şi piese de mobilier, ulterior fiind inclusă şi activitatea de construcţii şi

amenajări interioare ( anul 2006).

în domeniul mobilei activitatea curentă constă în proiectarea şi realizarea pieselor de

mobilier din lemn şi metal ( în special aluminiu), şi , cu toate că atelierul de tâmplărie era dotat

iniţial doar cu utilaje pentru realizarea unor produse relativ simple, societatea a reuşit în timp să se

lanseze şi în producţia de mobilă ce presupune un proces tehnologic mai elaborat.

Mobex este o reţea regională de magazine specializate în vânzarea de mobilier şi decoraţiuni

interioare, destinate consumatorilor care doresc produse de calitate europeană la preţuri accesibile.

Oferta Mobex include mobilier de living, dining, dormitor, bucătării, băi, mobilier de terasă şi

grădină, decoraţiuni, covoare şi corpuri de iluminat.

11

Mobex opera la final de 2008 o reţea de şapte magazine proprii, dintre care patru în

Bucureşti şi câte unul în Târgu-Mureş, Sibiu şi Braşov, şi era prezentă prin intermediul

distribuitorilor în 14 oraşe din ţară. Afacerile pe piaţa externă erau derulate în zona fostelor state

CSI (Comunitatea Statelor Independente). Pe piaţa internă, circa 15-20% din vânzări sunt generate

de mobilierul pentru hoteluri

Mobex are ca principal domeniu de activitate producerea de mobilier din lemn pentru locuinţe şi

hoteluri, firma având clienţi în Italia, Franţa, Germania, Rusia, Marea Britanie, Belgia, Olanda,

Japonia şi SUA. Mihail Popescu este acţionarul majoritar al companiei, cu o participaţie de 51,61%

din acţiuni, un alt acţionar important fiind SIF Banat-Crişana, care deţine un pachet de circa 14%

din companie.

Tipuri de garnituri

1. Sufragerii

2. Dormitoare

3. Cabinete de lucru

4. Holuri

Tabelul nr. 2.2.1. Tipuri de produse

Bufete cu vitrină Paturi

Bufete Dulapuri

Rame oglindă Noptiere

Scaune Comode

Canapele Biblioteci

Fotolii Birouri

Măsuţe Carcase ceas

Mese Banchete

Vitrine Console

Argintare Altele

Comode TV

Fiind în acelaşi timp şi o firmă de construcţii, S.C. " Mobex" S.A. are ca obiect de activitate atât

construirea de noi edificii, precum şi lucrări de transformare, adăugire, amenajare şi altele. În acest

sens principalele activităţi vizează proiectarea tehnologică, execuţia şi montajul pentru:

faţade, uşi, ferestre din aluminiu şi sticlă în sistem Schuco-Saint Cobain;

placări uscate cu material compozit Alpolic;

geamuri izolante simple sau speciale ( reflectorizant, antiefracţie, decorativ)

tavane false Barrisol;

12

tâmplării PVC şi aluminiu;

amenajări interioare din gips carton.

În ce priveşte piesele de mobilier, fluxul de producţie pe diferite sortimente este organizat pe operaţii şi posturi

fixe specifice fiecărui produs.

Acest lucru are impact asupra rentabilităţii, determinând reducerea acesteia în măsura în care nu se corelează

foarte bine diferitele activităţi aferente aceluiaşi produs, scăzând în acest fel viteza de rotaţie a activelor societăţii.

La secţia Prese-Confecţii metalice, pentru produsele de mobilier din aluminiu, se folosesc

prese de 6-25 tf, iar pentru operaţiile de formare plastică la rece o pondere semnificativă au

operaţiile executate manual. După montajul reperelor profilate, produsele se supun operaţiilor de

pregătire chimică a suprafeţei în vederea protejării anticorozive prin zincare sau acoperire cu

pulbere electrostatică, urmate de montajul final şi ambalare. Referitor la confecţiile metalice uşoare,

operaţiile de debitări, profilări tablă şi sudură ocupă o proporţie foarte mică în totalul producţiei din

secţie.

La atelierul de tâmplărie se execută repere simple, dar şi complexe, pentru articolele de

mobilier din lemn, în special prin operaţiile de debitare, adus la grosime şi şlefuire. Finisarea

suprafeţelor se realizează conform operaţiei de lăcuire prin imersie.

La atelierul de croitorie se produc confecţiile textile aferente pieselor de mobilier, operaţiile

din această secţie făcându-se în cea mai mare parte manual. Nivelul tehnologic al utilajelor

existente în atelier se situează în jurul anilor 1990, excepţie făcând instalaţia de vopsit în câmp

electrostatic, o noutate în domeniul acoperirii suprafeţelor metalice.

Finisarea suprafeţelor turnate la piesele de mobilier metalic se realizează prin sablare cu nisip.

Principalul inconvenient îl reprezintă şi aici instalaţiile de finisaj neperformante, cu un consum

energetic ridicat şi necesitând în acelaşi timp un volum mare de forţă de muncă.

Atelierul Matriţerie-Prototipuri asigură sdv-urile necesare executării produselor la toate secţiile,

întreţinerea lor şi execuţia prototipurile produselor lansate pe piaţă.

Asimilarea în producţie a unor articole noi are loc anevoios şi necesită un timp îndelungat de

pregătire a fabricaţiei, deoarece nivelul tehnic de înzestrare a diferitelor ateliere este destul de

scăzut în comparaţie cu unii competitori, fapt care se reflectă şi asupra rentabilităţii întreprinderii.

În cadrul fiecărei secţii îşi desfăşoară activitatea şi câte un controlor, care asigură controlul

interfazic şi final al produselor.

În concluzie se poate aprecia că un factor negativ important în calea dezvoltării producţiei de

mobilă îl constituie, în momentul de faţă, nivelul mediu al dotării tehnice, majoritatea instalaţiilor şi

utilajelor fiind achiziţionate, la înfiinţarea societăţii, de la unele întreprinderi producătoare de

mobilă, cu capital de stat. Ponderea maşinilor şi utilajelor noi, achiziţionate în decursul ultimilor 2-

3 ani, este de doar 20-25% din total. Acest fapt, ca şi ponderea mare a operaţiunilor efectuate

13

manual determină un ciclu de producţie destul de îndelungat cu o serie de consecinţe negative

asupra ratelor de rentabilitate.

Cu totul altfel se prezintă situaţia în ceea ce priveşte construcţiile şi amenajările interioare, domeniu

de activitate în care firma s-a lansat în urmă cu doar 3 ani, dar în care sunt folosite unele din cele

mai noi şi moderne tehnologii şi materiale cunoscute în acest domeniu. Cu toate că majoritatea

utilajelor grele (excavatoare, macarale, încărcătoare, buldoexcavatoare) sunt procurate din

străinătate prin intermediul BSTD Romexim S.R.L., nefiind noi, performanţele acestor

echipamente le depăşesc de cele mai multe ori pe cele ale echipamentelor noi produse în ţara

noastră.

Aceeaşi dotare modernă se regăseşte şi în cadrul nou-înfiinţatului compartiment de proiectare a

construcţiilor civile şi industriale, fapt ce permite realizarea unor lucrări de înaltă performanţă. Ca

urmare şi rentabilitatea realizată de acest sector de activitate este mai mare decât în cazul producţiei

de mobilă, cu toate că şi aici avem de a face cu un ciclu de producţie îndelungat, specific activităţii

de construcţii. Diferenţa pozitivă rezultă în primul rând din productivitatea ridicată aferentă

construcţiilor, productivitate ce are la bază randamentul crescut al utilajelor şi echipamentelor

folosite.

2. 3. Structura organizatorică şi personlul societăţii

Structura organizaţională a întreprinderii cuprinde o structură de conducere sau funcţională şi o

structură de producţie sau operaţională.

Structura organizatorică este de tip funcţional fiind compusă atât din compartimente

operaţionale cât şi funcţionale, conform anexelor 1,2,3,4. Conducătorul este specializat într-un

anumit domeniu, beneficiind de asistenţa compartimentului funcţional. Executanţii primesc ordine

atât de la şefii ierarhici cât şi de la conducătorii compartimentelor funcţionale din care fac parte,

fiind multiplu subordonaţi.

Managementul societăţii este asigurat de un Comitet Director reprezentat de un Director şi 3

directori adjuncţi cu atribuţii tehnice, economice şi comerciale.

Societatea comercială MOBEX SA Târgu-Mureş dispune de un potenţial uman valoros,

posibilitatea profesională a personalului de conducere şi de execuţie situându-se la un nivel ridicat

de pregătire tehnică, tehnologică şi economică şi dispunând de o experienţă îndelungată.

Din acest punct de vedere, se poate aprecia că atât în etapa actuală de fucţionare, cât şi în

perspectiva realizării unor retehnologizări, societatea nu va avea probleme deosebite cu forţa de

muncă, aceasta fiind capabilă să asigure funcţionarea corespunzatoare a societăţii în toate

compartimentele şi secţiile de producţie.

14

Stabilitatea numărului de salariaţi demonstrează abilitatea echipei manageriale de a menţine

un echilibru între volumul de producţie, productivitatea muncii, profit şi fondul de retribuţie

consimţit de salariaţi.

Evoluţia personalului în ultimii ani:

Tabelul nr. 2.3.2. Evoluţia personalului în ultimii ani

Anii 2005 2006 2007 2008Nr. mediu de salariaţi

1589 1249 1095 1079

Sursa: Raport de audit asupra situaţiilor financiare anuale pe perioada 2004-2008

Grafic, tabelul anterior prezentat este după cum urmează:

1589

12491095 1079

0

500

1000

1500

2000

Nr. mediu de salariaţi 2005- 2008

Nr. mediu de salariaţi 1589 1249 1095 1079

2005 2006 2007 2008

Figura 2.3.2.Evoluţia numărului mediu de salariaţi 2005-2008

Se constată aşadar o accentuată scădere în evoluţia numărului mediu de salariaţi în cei patru ani,

scădere înregistrată evident din 2005 spre 2008, cu un număr de 510 salariaţi.

Numericul şi structura personalului se prezintă conform cu tabelul nr. II.5.2., datele fiind atât la

nivel de an 2005, 2006, 2007 cât şi 2008:

Tabelul nr. 2.3.3. Numărul şi structura personalului

INDICATORI 2005 2006 2007 2008

TOTAL SALARIAŢI 1589 1249 1095 1079

Din care:

I. Muncitori 1250 869 756 699

Din care:

Direct productivi 852 526 452 397

Indirect productivi 293 238 200 207

15

Deservire generală 105 105 94 95

II. Personal tehnic productiv 254 298 254 298

Din care:

Ingineri 114 120 114 120

Subingineri 8 7 8 7

Tehnicieni maiştrii 132 171 132 171

III. Personal de conducere-

administraţie

85 82 85 82

Din care:

Personal de conducere 7 7 7 7

Economişti 25 27 25 27

Funcţionari, personal de

administraţie

53 48 53 48

Sursa: Raport de audit asupra situaţiilor financiare anuale pe perioada 2004-2008

Structura salariaţilor în 2008

8%

8%

64%

28%

I. Muncitori

II. Personal tehnic productiv

III. Personal de conducere-administraţie

Figura 2.3.3.Structura salariaţilor în 2008

Din figura de mai sus se poate observa că în anul 2008 ponderea cea mai mare la S.C. MOBEX

S.A. au avut-o muncitorii cu un efectiv de 699 salariaţi ce reprezintă 64% din totalul salariaţilor

companiei. Personalul tehnic productiv este în număr de 298 de salariaţi, adică 28%, iar personalul

de conducere şi administraţie 82 de salariaţi, adică 8%.

Structura personalului pe grupe de vârstă în anul 2008 la S.C. MOBEX S.A. se prezintă după cum

urmează:

Tabel 2.3.4. Structura personalul pe grupe de vârstă

 Nr. Crt.

 Structura personalului

Anul 2008

16

pe grupe de vârstă

1 Sub 30 de ani 1302 30 – 40 ani 3843 40 – 50 ani 3874 50 – 60 ani 1385 Peste 60 ani 40  TOTAL 1079

Sursa: Raport de audit asupra situaţiilor financiare anuale pe perioada 2004-2008

Structura personalului pe vârste

12%

35%

36%

13%4%

Sub 30 de ani

30 – 40 ani

40 – 50 ani

50 – 60 ani

Peste 60 ani

Figura 2.3.4.Structura personalului pe grupe de vârstă în 2008

Din figura de mai sus şi din tabel reiese că în anul 2008 ponderea cea mai mare în totalul

salariaţilor au avut-o persoanele cu vârsta cuprinsă între 40 şi 50 de ani, care reprezintă 36% din

totalul salariaţilor, ponderea acestora fiind însă la un procent distanţă de persoanele cu vârsta

cuprinsă între 30 şi 40 de ani, care reprezintă 35% din totalul salariaţilor. Ponderea cea mai scăzută

o au persoanele cu vârsta peste 60 de ani, care reprezintă un total de 4% din întreg numărul

salariaţilor.

De precizat este şi faptul că în anul 2008 la S.C. MOBEX S.A. media de vârstă a fost de

aproximativ 40 de ani.

2.4. Situatia economico-financiara a întreprinderii pe perioada 2004-2008

Societatea comercială Mobex S.A. a înregistrat în perioada analizată potrivit situaţiilor

financiare anuale o cifră de afaceri conţinând potrivit contului de profit şi pierdere atât venituri

din vânzarea produselor finite cât şi venituri din vânzarea mărfurilor, acestea din urmă având dea

lungul perioadei de analiză atât o pondere de luat în seamă cât şi o tendinţă de creştere în structura

cifrei de afaceri. De asemenea, potrivit contului 707* analitic produse finite vândute ca mărfuri se

17

constată faptul că o pondere semnificativă din cadrul veniturilor din vânzarea mărfurilor se

datorează desfacerii produselor finite prin magazinele proprii.

Gruparea produselor s-a realizat ţinându-se cont atât de proprietăţile fizice şi calitative ale

acestora cât mai ales de destinaţia utilizării acestora precum şi tehnologia de fabricaţie care în

ultima instanţă a influenţat stabilirea costului de fabricaţie şi implicit a preţului de desfacere.

Cifra de afaceri a Societăţii a fost în perioada analizată valoric distribuită pe grupele principale de

produse conform tabelului următor:

Tabel 2.4.1. Structura cifrei de afaceri pe principalele grupe de produse

Grupe de produse  2007 2008Produse de mobilier

de casă16.010.723 18.190.281

Produse pentru birouri 10.032.343 11.071.428

Produse pentru tapiţerie

6.577.090 7.480.090

Produse design interior

4.096.606 5.293.502

Produse accesorii 2.467.158 2.088.100

Cifra de afaceri 39.183.920 44.123.401

Sursa: Raport de audit asupra situaţiilor financiare anuale pe perioada 2004-2008

Grafic, tabelul mai sus prezentat este astfel:

Structura cifrei de afaceri pe principalele grupe de produse

41%

26%

17%

10%6%

Produse de mobilierde casă

Produse pentrubirouri

Produse pentrutapiţerie

Produse designinterior

Produse accesorii

Grafic 2.4.1. Structura cifrei de afaceri pe principalele grupe de produse

Analiza patrimonială a echilibrului economico - financiar

Analiza economico-financiară porneşte de la următoarele premise:

18

- valorile de intrare ale imobilizărilor corporale reflectă rezultatele reevaluării efectuate în

cursul anului 1994, în conformitate cu prevederile HGR nr. 500/1994,

- amortizarea este calculată conform normelor, fiind inclusă pe costuri, în conformitate cu

gradul de încărcare a capacităţilor,

- activele nemonetare, stocurile şi creanţele sunt estimate la preţurile de cumpărare şi

respectiv de livrare, incluzând valori cumulate datorită aprovizionărilor şi facturărilor efectuate în

perioade diferite, în timp ce produsele finite şi produsele în curs de execuţie sunt evaluate la preţul

de cost,

- veniturile, la valoarea netă pentru perioada 2004 – 30.09.2008, sunt aferente bunurilor

vândute, pe baza cărora s-au stabilit rezultatele activităţii, profitul brut şi net,

- profitul net, de repartizat, este influenţat de nivelul cheltuielilor deductibile şi

nedeductibile fiscal şi de volumul facturilor de încasat la încheierea exerciţiului,

- activele monetare, disponibilităţile exprimă o monedă (RON) cu puterea de cumpărare la

încheierea exerciţiului financiar.

Evoluţia elementelor de ACTIV şi a elementelor de PASIV, a mijloacelor economice şi

surselor de finanţare ale acestora sunt puse în evidenţă de analiza comparativă a bilanţurilor pe

perioada 2004 – 30.09.2008.

Mii RON

Tabel 2.4.2. Evoluţia elementelor de ACTIV şi a elementelor de PASIV

Nr.

rd.

A. ACTIV 2004 2005 2006 2007 Sept. 2008

I. ACTIVE IMOBILIZATE

1 Mijloace fixe la valoarea

rămasă + terenuri

7.140.814 8.368.207 7.922.567 7.490.553 5.376.152

2 Imobilizări necorporale la

valoarea rămasă

3.229 – 12.339 41.525 10.382

3 Imobilizări corporale şi

necorporale în curs

– – – –

4 Imobilizări financiare 10.319 31.255 39.339 31.326 32.460

TOTAL I (rd. 01 la 04) 7.154.362 8.399.462 7.974.245 7.563.404 5.418.994

II. ACTIVE CIRCULANTE

1 Materii prime, materiale,

obiecte de inventar

3.696.775 2.957.983 2.341.826 2.888.480 3.336.797

2 Stocuri aflate la terţi – – – – –

3 Producţie în curs de execuţie – – – – –

4 Semifabricate, produse finite

şi reziduale

319.233 437.419 584.139 518.262 443.169

5 Animale – – – – –

19

6 Mărfuri – – – – –

7 Ambalaje 21.051 21.349 22.158 23.384 22.601

8 Creanţe şi decontări 2.101.125 1.117.581 2.775.116 1.282.524 21.759.739

9 Titluri de plasament – – – – –

10 Disponibilităţi băneşti 4.936.305 7.824.145 5.629.294 7.327.348 2.730.478

11 Conturi de regularizare şi

asimilate

19.279 624.260 573.216 704.794 601.496

TOTAL II (rd. 01 la 10) 11.093.768 12.982.737 11.925.749 12.744.792 28.894.277

TOTAL A (I+II) 18.248.130 21.382.199 19.899.994 20.308.196 34.313.274

B. OBLIGAŢII

1 Împrumuturi şi datorii

asimilate

– – – – –

2 Furnizori şi conturi asimilate 2.850.866 6.135.058 1.999.351 1.156.817 14.606.054

3 Clienţi – creditori – – – – –

4 Dividende de plată 1.887.803 – – 679.152 –

5 Alte datorii 1.633.511 2.399.909 3.166.460 3.162.819 3.342.305

6 Credite pe termen scurt – – – – –

7 Provizioane – – – – –

8 Conturi de regularizare şi

asimilate

3.416 83 1.987 1.052 –

TOTAL B (rd. 01 la 7) 6.375.596 8.535.050 5.167.798 4.999.840 17.948.359

Activul net = A - B 11.872.534 12.847.149 14.732.196 15.308.356 16.364.915

Sursa: Raport de audit asupra situaţiilor financiare anuale pe perioada 2004-2008

Rezultă că activul net al societăţii a crescut în valori absolute începând cu anul 2004 pe seama

profitului obţinut din activitatea de exploatare şi din rezultate financiare, însă dacă avem în vedere

creşterea indicelui de inflaţie de la o perioada la alta, activul net este în scădere.

Tabel 2.4.3. Structura patrimonială

Denumire indicator 2004(%) 2005(%) 2006(%) 2007(%) Sept 2008(%)

TOTAL din care: 100 100 100 100 100

Structura activelor

I. ACTIVE

IMOBILIZATE din care:

39,25 40,46 41,26 38,58 16,07

Imobilizări corporale şi

necorporale

39,19 40,31 41,06 38,42 15,98

Imobilizări financiare 0,06 0,15 0,20 0,16 0,10

II. ACTIVE 60,75 59,54 58,74 61,42 83,93

20

CIRCULANTE din care:

Stocuri 22,15 16,46 15,25 17,50 11,28

Creanţe 11,53 5,38 14,36 6,54 64,55

Disponibilităţi 27,08 33,69 29,13 37,38 8,10

Sursa: Raport de audit asupra situaţiilor financiare anuale pe perioada 2004-2008

În structura patrimonială a societăţii, ponderea activelor imobilizate a scăzut de la 39,25 %, în 2004, la

16,07 % la 30.09.2008, de asemenea se constată că ponderea elementelor pe active circulante a crescut de la

60,76 % la 83,93 %. Dintre elementele de active circulante creşterea cea mai mare au înregistrat-o creanţele care

au crescut de la 11,53 %, în 2004, la 64,55 % la 30.09.2008.

În structura patrimonială a societăţii, activele circulante ale societăţii au crescut de la 60,75 %, în 2004, la

83,92 % la 30.09.2008,

Tabel 2.4.4. Analizând variaţia ponderilor posturilor bilanţiere a activelor circulante în totale

active circulante, în perioada 2004 – 30.09.2008:

Nr.

rd.

Variaţia posturilor bilanţiere în

total active circulante

2004 2005 2006 2007 Sept. 2008

II. ACTIVE CIRCULANTE

1 Materii prime, materiale, obiecte

de inventar

33,32 % 22,78 % 19,63 % 22,66 % 11,54 %

2 Stocuri aflate la terţi 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %

3 Producţie in curs de execuţie 0 % 0 % 0 % 0 % 0%

4 Semifabricate, produse finite şi

reziduale

2,87 % 3,36 % 4,89 % 4,06 % 1,53 %

5 Animale 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %

6 Mărfuri 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %

7 Ambalaje 0,18 % 0,16 % 0,18 % 0,18 % 0,07 %

8 Creanţe şi decontări 18,93 % 8,60 % 23,26 % 10,06 % 75,34 %

9 Titluri de plasament 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %

10 Disponibilităţi băneşti 44,53 % 60,30 % 47,24 % 57,51 % 9,44 %

11 Conturi de regularizare şi

asimilate

0,17 % 4,80 4,80 % 5,53 % 2,08 %

TOTAL ACTIVE CIRCULANTE

(rd.01la 11)

100 % 100 % 100 % 100 % 100 %

Sursa: Raport de audit asupra situaţiilor financiare anuale pe perioada 2004-2008

Se constată:

- ponderea redusă ( în medie 15,25 % sold la sfârşitul exerciţiului financiar) a creanţelor şi altor

decontări în total active circulante, societatea realizând vânzări în principal în perioada martie –

decembrie, precum şi datorită ritmului rapid de recuperare a creanţelor (sub 20 de zile);

21

- ponderea stocurilor de materii prime este în scădere, arătând o îmbunătăţire a politicii de

gestiune a stocurilor de materii prime şi materiale, situându-se în limite normale;

- ponderea stocurilor de produse finite se situează la un nivel foarte scăzut la 30.09.2002, nivelul

relevant înregistrându-se la sfârşitul anului.

- ponderea mare a disponibilităţilor baneşti, reducându-e substanţial la data de 30.09.2008,

respectiv 9,44%, faţă de perioadele anterioare.

2.5. Analiza rezultatelor firmei

Analiza porneşte de la următoarele premise:

Performanţele financiare ale societăţii sunt exprimate prin venituri, cheltuieli şi profituri obţinute în

perioada 2004 – 30.09.2008;

- Analiza este realizată în preţuri curente;

- Veniturile sunt aferente produselor vândute şi serviciilor prestate, pe baza cărora s-au stabilit

rezultatele activităţii, profitul brut şi net;

- Profitul net, de repartizat, este influenţat de nivelul cheltuielilor deductibile şi nedeductibile fiscal

şi de volumul facturilor de încasat la încheierea exerciţiului;

- Amortizarea este calculată conform normelor, fiind inclusă pe costuri, în conformitate cu gradul

de încărcare al capacităţilor.

Veniturile societăţii

Tabel 2.4.5. Veniturile realizate de societate, în perioada 2004 – 30.09.2008, în preţuri curente (Mii

RON), au evoluat astfel:

Structura veniturilor 2004 2005 2006 2007 Sept. 2008

Venituri din exploatare – total din

care:

48.436.468 48.289.339 61.468.589 58.237.379 40.993.073

Venituri din vânzarea mărfurilor 681.571 1.368.134 124.821 165.067 138.516

Venituri din producţia vândută,

lucrări executate

47.431.839 46.587.701 60.985.278 57.951.445 40.874.624

Venituri din producţia stocată 317.536 121.000 -156.720 37.963 70.093

Alte venituri din exploatare 5.522 173.381 201.770 131.641 55.026

CIFRA DE AFACERI 48.113.410 47.955.835 61.110.099 58.116.512 41.013.140

Venituri financiare 381.985 1.117.933 774.652 429.601 353.868

Venituri excepţionale 77.775 492.378 730.049 141.551 3.624.691

VENITURI TOTALE48.896.228 49.899.650 62.973.290 58.808.531 44.971.632

Sursa: Raport de audit asupra situaţiilor financiare anuale pe perioada 2004-2008

22

Se constată că:

- Ponderea veniturilor din activitatea de bază este în continuă creştere cu o uşoară scădere în anul

2007;

- Veniturile din activitatea comercială sunt relativ crescătoare de la o perioadă la alta.

Tabel 2.4.5. Cheltuielile societăţii

Structura cheltuielilor 2004 2005 2006 2007 Sept. 2008

1. Cheltuieli aferente veniturilor din

exploatare, din care:

40.736.654 46.042.469 57.774.799 56.581.517 42.415.786

Cheltuieli privind mărfurile 346.530 1.056.660 83.825 78.761 107.847

Cheltuieli cu materiile prime 11.143.268 11.410.111 17.121.297 13.929.355 11.870.820

Cheltuieli cu materiale consumabile 9.183.890 11.475.931 15.633.405 15.559.959 10.232.215

Cheltuieli cu energia şi apa 525.998 684.645 692.130 867.968 838.531

Alte cheltuieli materiale 147.198 91.467 179.803 979.729 667.740

Cheltuieli materiale – total21.000.354 23.662.154 33.626.635 31.337.011 23.609.306

Cheltuieli cu lucrări şi servicii executate la

terţi

8.997.060 8.474.287 9.154.769 6.223.169 4.735.470

Cheltuieli cu impozite, taxe şi vărsăminte

asimilate

182.826 466.768 763.331 1.095.283 595.616

Cheltuieli cu remuneraţiile personalului 6.740.949 7.749.594 8.674.168 11.840.675 8.932.397

Cheltuieli privind asigurări şi protecţie

socială

2.458.998 3.408.548 3.658.210 4.163.336 2.915.245

Cheltuieli cu personalul – total9.199.947 11.158.142 12.332.378 16.004.011 11.847.642

Alte cheltuieli de exploatare247.302

Cheltuieli cu amortizări şi provizioanele 1.009.937 1.224.458 1.813.861 1.843.282 1.272.603

2. Cheltuieli financiare 109.132

3. Cheltuieli excepţionale 136.893 641.623 465.976 157.472 958.895

TOTAL CHELTUIELI 40.873.547 46.684.092 58.240.775 56.848.121 43.374.681

Sursa: Raport de audit asupra situaţiilor financiare anuale pe perioada 2004-2008

Indicatorul de cheltuieli totale la 1000 lei venituri totale, în perioada analizată, înregistrează o

creştere continuă în sensul creşterii cheltuielilor totale la 1000 lei venituri.

Tabel 2.4.6. Structura cheltuielilor la 1000 lei venituri totale RON/1000 RON venituri

2004 2005 2006 2007 Sept. 2008

1. Cheltuieli aferente veniturilor din

exploatare, din care:

841,03 953,47 939,90 971,56 1.034,70

23

2. Cheltuieli financiare 0 0 0 253,79 0

3. Cheltuieli excepţionale 17.600,68 1.303,11 638,28 1.112,47 264,54

Cheltuieli totale la 1000 lei venituri 835,92 935,55 924,84 966,66 964,48

Sursa: Raport de audit asupra situaţiilor financiare anuale pe perioada 2004-2008

2.4.7.Diagnosticul riscului firmei %

Diagnosticul pe baza indicatorilor de echilibru financiar

2004 2005 2006 2007 Sept. 2008

A. Rate de echilibru financiar1. Rata autonomiei financiare 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %

B. Rate de îndatorare1. Îndatorarea pe termen lung 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %2. Îndatorarea pe termen scurt 34,91 % 39,91 % 25,95 % 24,61 % 52,30 %3. Rata îndatorării capitalului propriu 53,67 % 66,43 % 35,06 % 32,65 % 109,67 %4. Gradul de îndatorare 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %

Sursa: Raport de audit asupra situaţiilor financiare anuale pe perioada 2004-2008

Indicatorii rezultaţi pun în evidenţă un echilibru financiar stabil fără factori de risc asupra

viitorului firmei:

1. Rata autonomiei financiare indică faptul că societatea comercială poate face faţă datoriilor pe

termen lung la nivelul lunii septembrie 2008 nivelul indicatorului fiind de 100%, societatea

neavând credite pe termen lung;

2. Îndatorarea pe termen lung arată ponderea datoriilor pe termen lung în total activ, la

momentul actual nivelul acestui indicator fiind 0;

3. Îndatorarea pe termen scurt arată ponderea datoriilor pe termen scurt în total activ,

înregistrându-se o scădere în timp a acestor ponderi de la un nivel de 34,91 % în 2004 la

24,61 % în 2007, societatea putând acoperi datoriile pe termen scurt cu activele totale;

4. Rata îndatorării capitalului propriu indică ponderea datoriilor totale în capitalurile proprii,

înregistrându-se o scădere a acestui indicator de la 53,67 % în 2004 la un nivel de 32,65 %

în 2007, valoarea la 30.09.2008 reflectând doar faptul că societatea nu şi-a onorat obligaţiile

curente în totalitate la această dată;

5. Gradul de îndatorare indică ponderea datoriilor pe termen lung în total capitaluri

permanente, nivelul se situează la 0% la 30.09.2008, societatea neavând credite pe termen lung.

24

CAPITOLUL 3 MEDIUL DE MARKETING AL S.C. MOBEX S.A.

3.1. Micromediul întreprinderii

Resurse materiale şi furnizori

Mobex S.A. foloseşte o varietate de resurse materiale procurate atât de pe piaţa internă cât şi de pe

piaţa externă. Cele mai importante materii prime directe sunt:

scheletele din lemn pentru scaune – procurate de pe piaţa internă în principal de la

Anlar Prod;

structuri metalice pentru scaune – procurate in special de pe piaţa internă de la Maril

Internaţional;

prefabricate pentru canapele – achiziţionate în special de la Medax Plant şi Maria

Design;

pal – achiziţionat de la furnizorul intern Kronoşpan;

alte componente metalice pentru scaune – achiziţionate de la Metalco şi Feromex pe

piaţa internă şi de la Diwar şi Geron Italia şi de la Nowy Style Polonia de pe piaţa externă;

piele pentru canapele şi fotolii importate de la furnizorii externi din Franţa şi Italia

(Duma);

stofă pentru canapele – asigurată de Arta Prodex SRL, Vizitex SA etc.

Mobexpert Prod foloseşte şi multe resurse secundare cum ar fi:

energia electrică furnizată de Electrica SA;

energia termică furnizată de Distrigaz SA;

combustibili furnizaţi de Mol Romania, Petrom, etc;

apa furnizată de Aqua S.A. etc.

Mobexpert are contracte încheiate cu toţi aceşti furnizori de materii prime şi încearcă să menţină

relaţii cordiale cu aceştia. Cheia relaţiilor cu furnizorii o prezintă seriozitatea şi promptitudinea.

Prestatorii de servicii

Firma a încheiat contracte de prestări servicii cu următoarele societăţi:

S.C. Grizzly S.R.L. – specializată în servicii de protecţie şi pază;

S.C. Eurotrans S.R.L. şi S.C .Pomib S.R.L. – ambele societăţi de transport; acestea

efectuează transportul produselor de la furnizor la depozitul societăţii şi uneori de la depozit la

clienţi;

Firmele de publicitate, cu care societatea Mobex S.A. a încheiat contracte în decursul timpului:

1. S.C. Best Print Services S.R.L., care a executat afişe, autocolante la comenzile

societăţii MOBEX S.A.;

2. S.C. Media Marketing International S.R.L., cu care s-au încheiat contracte de

publicitate la PRO TV şi la Televiziunea Română;

25

3. S.C. Tym Media S.R.L. – agenţie de publicitate;

4. S.C. Monopoly S.R.L. – care a executat pentru MOBEX S.A. panouri stradale.

Furnizorii de materii prime si materiale

Principalii furnizori de materii prime şi materiale sunt :

- Fabrica de Cherestea Nehoiu - pentru cherestea de răşinoase ;

- Regia Naţională a Pădurilor ;

- Fabrica din Bacău – pentru uree tehnică, clorură de amoniu, făină de secară, urelit ;

- Fabrica de Mucava şi Ambalaje Jilava – pentru folie de P.V.C., carton ondulat, finet,

hârtie de mătase şi gumată ;

- SC POLICOLOR Bucureşti – pentru diluant, lac, grund ;

- Craiova – pentru hârtie şi pânză abraziavă.

3.2. Macromediul unităţii

Ansamblul factorilor incorporabili ce consţituie climatul general în care compania îşi

desfăşoară acţivitatea include patru categorii care influenţează modul în care firmele îşi abordează

acţivităţile de marketing. În literatura de specialitate, ei sunt cunoscuţi sub denumirea de factorii

STEP:

1. Factorii socio-culturali, se referă la modelele de comportament ale consumatorilor pe o anumită

piaţă.

2. Factorii tehnologici, vizează amplificarea potenţialului economic al socieăţii.

3. Factorii economici, se concreţizează într-un sistem de fenomene (variabile) economice şi

modalităţi de alocare a resurselor în societate.

4. Factorii poliţico-juridici, se referă la mijloacele de control menite să apere interesele indivizilor

şi societăţii în ansamblu.

5. Factorii socio-culturali

Examinând staţisţicile şi ţipul oamenilor dintr-o societate, trendurile şi modificarea

structurii populaţiei, se pot face anţicipări asupra comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă,

desigur numai în masura în care nevoile, dorinţele şi preferinţele acestora sunt corelate cu

caracterisţicile demografice ale acestora: vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia şi rasa.

Modificările demografice pot privi:

• Distribuţia pe grupe de vârstă a populaţiei. În România, de exemplu, scăderea ratei natalităţii în

ulţimii 10 ani este responsabilă pentru declinul pieţei pentru copii.

În ceea ce priveşte populaţia României, tendinţa scăzătoare se menţine, după cum se poate observa

în graficul de mai jos:

26

Populaţia României 1999-2007*

22408393

21584365

21610200

21623849

21673328

21733556

21794793

22435205

22458022

210000002120000021400000216000002180000022000000222000002240000022600000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007, 1iulie

Populaţia

Grafic 3.1.2.1. Populaţia României 2000-20076

• Creşterea ratei divorţurilor- 1,79 la o mie de locuitori

• Mariajul la vârste tot mai înaintate

• Rată scăzută a natalităţii

Toţi aceşti factori au dus la reducerea dimensiunii medii a familiei şi, implicit, la creşterea

numărului de menaje.

Pentru specialiştii în marketing, de un interes deosebit se bucură menajele cu venituri mari şi

obligaţii financiare mici, predispuse a cheltui bani pentru bunuri luxoase şi durabile şi servicii de

calitate. Ele reprezintă o ţintă importantă pentru producătorii hi-fi, operatorii de turism şi

restaurante, casele de modă etc.

Prin analizarea gradului de cultură al unei societăţi se pot identifica principalele credinţe,

valori şi norme comportamentale după care se conduce societatea, acest lucru oferind o serie de

indici asupra preferinţelor populaţiei pentru produse sau servicii. Unele credinţe sunt relaţiv stabile,

nemodificându-se semnificaţiv de la o generaţie la alta, datorită efortului depus de insţituţiile

educaţionale (şcoala, biserica, jusţiţia .). De exemplu, importanţa onesţităţii şi valoarea vieţii umane

- ce ţin de credinţa morală - se menţin de milenii în cvasitotalitatea societăţilor. Multe din celelalte

norme culturale, însă, s-au schimbat dramatic. Astfel, influenţa religiei a scăzut, mariajul nu mai

este o condiţie prealabilă pentru alcătuirea familiei, divorţul şi recăsătoria au creat noi tipuri de

familie.

Unele schimbări culturale au avut un impact major asupra marketingului, vizibil mai ales în ţările

occidentale dezvoltate. Să luăm în discuţie rolul femeii în societate, rol care s-a modificat dramaţic

în ultima jumătate de secol. Faptul că femeile s-au dedicat tot mai mult şi unei cariere profesionale,

a făcut ca cea mai mare parte din activităţile menajere specifice lor să fie preluate de maşini de

68Institutul Naţional de Statistică, Populaţia la 1 iulie 2007 pe localităţi.* 1 iulie.

27

spălat, aspiratoare , roboţi de bucătărie şi alte aparate casnice, uşurându-se astfel munca şi scurtând

enorm timpul destinat acestora. Această modificare a statutului femeii în societate a dus la

dinamizarea industriei de aparatură casnică şi, implicit, la o conţinuă creştere a pieţei bunurilor de

uz casnic. De asemenea, au fost create fast-food-uri, care pot scuţi tot mai mulţi oameni de

problema gătitului. Aceste exemple sunt suficiente pentru a evidenţia faptul că schimbările

culturale şi oportunităţile de marketing merg “mână în mână”.

Populaţia României şi modificările ce intervin în structura sa sunt de un real interes pentru orice

producător, distribuitor, comerciant ş.a. Pentru a obţine rezultatele dorite este bine de ştiut cui

vindem, unde vindem, în ce cantităţi, cât de des şi alte aspecte importante.

Factorii tehnologici

Pentru specialiştii în marketing noile tehnologii sunt importante din următoarele motive:

creează noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor, pot identifica şi satisface nevoi latente,

poate ajuta la descoperirea de noi consumatori, poate modifica natura concurenţei şi modifica

modelele cererii. Tehnologiile viitorului prevestesc reîntoarcerea la o economie de tip casnic, mulţi

oameni urmând să devină producători independenţi de “bunuri informatice” şi mai puţin de mărfuri

clasice. În aceste condiţii, piaţa transporturilor de călători, piaţa mobilei pentru birouri, piaţa

produselor de catering se vor reduce dramatic. Se înţelege că, în aceste condiţii concurenţa provine

în mod indirect de la progresul tehnico-ştiinţific, de la nevoile tehnologiei.

Luând în considerare potenţialul sectorului mobilei de a atrage noi investiţii străine şi de a

dezvolta producţia cu valoare adaugată mai mare, precum şi legătura existentă între industria

lemnului şi sectorul construcţiilor, este de aşteptat ca această ramură industrială să crească în

următorii ani, impulsionată atât de cererea de pe piaţa externă, cât şi de cererea internă, după cum s-

a observat şi în 2008. Desigur, actuala criză economică v-a restrânge însă investiţii imobiliare, care

promovau puternic piaţa de mobilier din România.

Furnizorii companiei Mobex sunt atent analizaţi mai ales sub aspectul tehnologiei utilizate

în fabricarea produselor de mobilier. Având în vedere acest detaliu important, însuşi fondatorul

brandului Mobex, a fost cel care s-a interesat în mod direct de modul de producţie şi toate aspectele

importante legate de tehnologie ale furnizorilor săi, prin vizitarea a 8 furnizori din cei 20 pe care îi

deţine în România, putând observa dezvoltarea şi extinderea societăţilor, prin implementarea în

procesul de producţie a roboţilor industriali, echipamente şi tehnologii noi care asigură o

productivitate ridicată a muncii şi conferă de asemenea o calitate a produselor.

Astfel, dacă în anul 1995, la pornirea primei secţii productivitatea a fost de 230 euro/angajat, în

decurs de 12 ani, respectiv în anul 2007, tocmai datorită acestor echipamente noi, productivitatea

muncii a ajuns la 1.200 euro/angajat. Seriozitatea echipei de conducere, calitatea oamenilor din

firmă şi calitatea produselor fac posibilă menţinerea firmei pe piaţa românească la un nivel înalt.

Factorii economici

28

În ansamblul lor, factorii economici formează mediul economic. Acesta reprezintă baza de

susţinere a puterii de cumpărare a purtătorilor cererii, fiind ei utilizatori sau consumatori finali.

Pentru caracterizarea mediului economic se pot avea în vedere:nivelul PIB-ului, structura pe ramuri

a economiei naţionale, nivelul de dezvoltare al fiecărei ramuri, gradul de ocupare a forţei de muncă,

situaţia financiară, valutară a ţării, fiscalitatea, inflaţia, evoluţia preţurilor, evoluţia economiilor

populaţiei şi solicitărilor de credite, ratele dobânzilor, evoluţia şi distribuţia veniturilor pe diferite

categorii sociale etc. Influenţa factorilor de mediu economic se oglindeşte direct sau indirect în

evoluţia pieţei, mai concret în evoluţia nivelului şi structurii ofertei de mărfuri, în evoluţia mărimii

şi structurii cererii, în mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei.

Aceste variabile economice - pe care specialiştii în marketing trebuie să le urmărească cu

atenţie, analizate în corelaţie cu factorii demografici şi culturali, pot oferi elementele necesare

pentru o corectă evaluare şi chiar anticipare a potenţialului de piaţă pe care poate conta

întreprinderea.

În România, evoluţia productivităţii muncii şi a cursului de schimb a determinat o mai accelerată

creştere a PIB/loc, exprimat prin paritatea puterii de cumpărare standard faţă de PIB/loc nominal. În

anul 2006, PIB/loc a ajuns la 8800 euro, faţă de 5000 euro în 2000. Având în vedere estimările

europene cu privire la creşterea economică în România, de doar 5,5% pentru anul 2006, comparativ

cu estimările noastre, de circa 7%, credem că viteza de recuperare a decalajului ar fi putut fi mai

ridicată, dacă nu exista actuala criză mondială.

EVOLUŢIA CURSULUI DE SCHIMB LEI - EURO

1.9956

2.6027

3.1255

3.75564.0532

3.6234 3.5245 3.33733.6827

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Cursul de schimb (medie anuală) -Lei Euro

Grafic 3.1.2.2. Evoluţia cursului de schimb lei - euro

Analiza variaţiilor anuale a PIB în perioada 2000-2007 ne arată că în şapte ani acesta a înregistrat

ritmuri pozitive, de 2,1% în 2000, de 5,3% în 2001, de 5,0% în 2002, de 4,9% în 2003, de 8,4 în

29

2004, de 4,1 în 2005 şi de 4,9 la sfârşitul anului 2006 având o oarecare scădere în 2007 şi ajungând

la 6,6.

Ritmul produsului intern brut pentru România în perioada 2000-2007 (%)

Rata anuală de creştere a PIB

-1.2

2.1

5.3 5 4.9

8.4

4.14.9

6.6

-2

0

2

4

6

8

10

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Rata anuală de creştere a PIB

Grafic 3.1.2.3. Ritmul produsului intern brut pentru România în perioada 2000-2007

Se remarcă totuşi că produsul intern brut/locuitor în România are încă valori scăzute faţă de media

înregistrată în Uniunea Europeană.

Evoluţia ratei şomajului în perioada 2000-2008 (al treilea trimestru) se regăseşte în graficul de mai

jos:

RATA ŞOMAJULUI

11.8

10.5

8.68.1

7.26.3

5.9 5.2 5 5.4

0

2

4

6

8

10

12

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008, altreilea

trimestru

Rata anuală a şomajului

Grafic 3.1.2.4. Rata anuală a şomajului

Se constată o uşoară creştere a ratei şomajului în al treilea trimestru al anului 2008, ca urmare a

crizei mondiale iminente.

30

Factorii politico – juridici

Factorii economici evidentiaţi mai sus se trag, de obicei, din initiativele politice menite să

îmbunătăţească performanţele economiei şi bunăstarea oamenilor, însă influenţa guvernului este

resimţită şi prin legislaţia introdusă. În esenţă, această legislaţie are în vedere:

o asigurarea unui standard minimal al produselor şi serviciilor

o controlarea modalităţilor de vânzare şi a informaţiilor oferite cumpărătorului

despre produsele oferite

o evitarea inducerii în eroare a cumpărătorului în ceea ce priveşte preţul

o condamnarea practicii necinstite.

Legislaţia privind protecţia societăţii (specifică marketingului societal) îi apăra pe

consumatori de consecinţele propriilor lor decizii nefericite. Prin legislaţia privind protecţia

concurenţei sunt protejaţi producătorii inventatori de concurenţă. O alta formă de protecţie

împotriva concurenţei este înregitrarea mărcilor. O marcă de piaţă care poate include un logo, un

cuvânt, un simbol, un desen sau o culoare distinctă ori forma specială a literelor, nu poate fi copiată

pe teritoriul geografic pentru care a fost înscrisă.

Sigur că, în România, politica influenţează în mod direct direct legislaţia şi invers, birocraţia

şi corupţia reprezentând încă adevărate probleme ce afectează piaţa şi implicit producătorii de

mobilier, deşi au trecut 2 ani de la integrarea ţării noastre în U.E.

3.3. Particularitătile pieţei de mobilă din România

Începînd din anul 2005 piaţa românească a mobilei înregistrează o creştere treptată, stimulată

de sporirea numărului de construcţii şi de tendinţa de reamenajare a locuinţelor vechi. Conform

statisticilor efectuate la nivel european situaţia din Romania nu este una fericită (25 euro/cap

locuitor, comparativ cu 201 euro/cap de locuitor pentru cetăţenii UE), însă la nivel intern se

realizează un salt apreciabil comparativ cu anii precedenţi: în 2003 consumul de mobilă pe cap de

locuitor era de 14 euro. Producţia de mobilă realizată în anul 2005 a fost de 1,195 mil. Euro, din

care circa 75% a fost exportată. Volumul exportului de mobilă romanească, în anul 2005, a fost de

896 mil. Euro, din care 77% s-a livrat în ţările UE (în principal, în Germania - 17%, în Franţa -

18,25%, în Olanda - 8,1%, în Italia - 12,5%). Exportul de mobilă romanească reprezintă 4% din

totalul exporturilor româneşti7.

În 2006, valoarea producţiei de mobilă a fost de 1,65 miliarde de euro, dintre care aproape un

miliard se exporta, Romania aflându-se încă printre ultimele locuri în topul consumatorilor de

mobilă. Creşterea pieţei interne este stimulată, în continuare, de înflorirea construcţiilor (locuinţe,

birouri, hoteluri), de mărirea dimensiunilor locuinţelor noi şi de reamenajarea celor vechi, la care se

79 http://www.ampr.ro31

adaugă sporirea substanţiala a importurilor. Importurile acoperă 30% din piaţa internă de mobilă,

evaluată la un miliard de euro, cele mai multe dintre acestea venind din Italia (175 de milioane de

euro, cca. o treime din valoarea totală a importurilor), din Polonia (20%) şi din Germania (10%).

După o perioadă extrem de bună pînă în anul 2006, susţinută de deprecierea leului în raport

cu principalele valute de referinţă, în care creşterile ajungeau şi la 40% anual, în ultimii ani livrările

externe ale producătorilor locali de mobilă au intrat pe o pantă mai puţin spectaculoasă.

Potrivit raportului emis de APMR, volumul exportului de mobilă din România înregistrat în 2007

se situa în jurul valorii de 1,045 miliarde euro, iar importul va înregistra o valoare de peste 390

milioane euro, după centralizarea datelor oficiale. Atingerea acestor date a fost încurajată de o serie

de factori socio-economici, precum: dezvoltarea imobiliară, consolidarea clasei medii, schimbarea

obiceiurilor de consum ale romanilor, exţinderea exporturilor, stimulată de noua deschidere spre

piaţa europeană şi mărirea producţiei proprii. Consumul de mobilă pe cap de locuitor în anul 2007

este de 45,2 euro; mare parte din procent fiind asigurată din producţia de mobilă autohtonă.

Însă intrarea pe piaţa a brandului IKEA (martie 2007), care a anunţat vânzări de 40 milioane de

euro pe piaţa romanească, a luat din cota de piaţa a liderilor tradiţionali, Mobexpert şi Elvila. Anul

2007 marcheză începutul unei perioade de segmentare pe piaţa de mobilă, locul marilor operatori

care dominau piaţa cu magazine de tip generalist, în anii precedenţi, fiind luat de primele reţele

specializate. Principalele ţări spre care România exportă sunt Franţa, Germania, Italia, Anglia,

Olanda şi SUA, iar primele trei ţări de unde importă Romania sunt Italia, Germania şi Polonia. 

În 2008 pe piaţa îşi fac apariţia noi lanţuri internaţionale (precum: retailul austriac Kika),

noi magazine de desfacere, iar concurenţa creşte vizibil. Se constată o concentrare a ofertei pe

paliere de preţ şi pe categorii de mobilier, semn al maturizării pietei româneşti de mobilier.

România continuă să înregistreze creşteri în ceea ce priveşte această piaţă, cu toate că exporturile

au scăzut, din considerente de ordin valutar. Orientarea producătorilor către piaţa internă este

susţinută în continuare de boom-ul imobiliar, dar şi de o schimbare sensibilă a mentalităţilor. Pe

piaţa autohtonă a mobilei efectele crizei financiare nu au fost încă resimţite decât spre finalul lui

2008, în acest an ritmul de creştere estimat fiind de 10-12%. Însă este posibil ca în 2009 să apară

blocaje şi în acest sector.

În prezent, doar 5,6% din volumul total de articole sunt produse în România, acestea îndeplinind

standardele de calitate şi design aplicabile tuturor furnizorilor gigantului retailer suedez. Preţul

produselor de mobilier din România se va scumpi în medie cu 30% pînă în 2011, ca urmare a

creşterii substanţiale pe care o vor înregistra în următorii ani costurile cu forţa de muncă şi materiile

prime.

S.C. Mobex S.A. concentrează piaţa pe patru tipuri de consumatori:

32

1. Corporaţiile mari:”Institutul Naţional de Statistică” relatează că există 1,4 milioane de

directori, administratori şi manageri angajaţi în România şi acest număr creşte cu 1,6% pe an.

Mobex S.A. estimează că 1% din acest număr este piaţa ei şi că acest procent va creşte la fel cu

1,6% pe an.

1. Micii întreprinzători: potrivit celui mai recent studiu aici sunt între 8 şi 10 milioane de

afaceri mici(aproximativ 500.000 de angajaţi) în România. Asta include aproximativ 1.000.000 de

angajaţi-proprietari. Firma este de părere ca 1% sunt sau vor fi clienţii ei. Se estimează o creştere

cu 2,5% pe an.

2. Birouri personale: potrivit unei statistici publicată în revista “Capital” sunt 10 milioane de

birouri în casele în România. Aceasta înseamna că există un birou în 43% din casele din România.

Ultimul recensământul relatează că existau 6 milioane de gospodării cu un venit de 1000 de € pe

an. Prin urmare, 43% din aceştia sunt potenţiali clienţi.

3. Altele: de asemenea S.C. MOBEX S.A. vinde la diverşi cumpărători situaţi în afara

graniţelor României şi în afara pieţei ţintă. Se estimează un număr de 100.000 de alţi clienţi

potenţiali, acest număr crescând cu 5% pe an.

Procente lunare pe piaţa S.C. Mobex S.A.

Birouri personale

45% Corporaţii mari27%

Micii întreprinzători

20%

Altele8%

Micii întreprinzători

Corporaţii mari

Birouri personale

Altele

Sursa: “Ziarul financiar” Bucureşti 2009

Grafic 3.3.1. Procente lunare pe piaţa S.C. MOBEX S.A.

Analiza pieţei pe care urmează firma să lanseze produsul, se prezintă ca şi previziune după cum

urmează:

Tabel 3.3.1. Previziuni ca urmare a analizei pieţei.

POTENŢIALI

CLIENŢI

CREŞT

ERE

2009 2010 2011 2012 2013

Corporaţii mari 2% 144.000 146.304 148.645 151.023 153.440€

33

€ € € €

Micii

întreprinzători

3% 150.000

€

153.750

€

157.594

€

161.534

€

165.572€

Birouri

personale

5% 440.000

€

462.000

€

485.100

€

509.355

€

534.823€

Altele 5% 100.000

€

105.000

€

110.250

€

115.763

€

121.551€

Total 3.75%

(media)

834.000

€

867.054

€

901.589

€

937.674

€

975.385€

Sursa: “Ziarul financiar” Bucureşti 2009

3.4. Analiza swot a întreprinderi

Puncte tari

- valori favorabile ale lichiditatii si solvabilitatii ;

- forţă de muncă calificată;

- expansiunea sectorului mobilier;

- politica stabila de dividend, caracterizata prin variatii mici ale ratei dividendului;

- societatea nu prezinta un grad mare de dependenta fata de un client sau un grup de clienti ;

-societatea se bucura de un colectiv tanar;

-livrarea se face la timp;

-firma detine utilaje performante.

Puncte slabe

- erodarea imaginii firmei în percepţia

deţinătorilor de interese;

- vulnerabilitatea la presiunile concurentei;

- reducerea ponderii pe piata;

-existenta unor dezavantaje competitive

(handicap tehnologic, costuri ridicate).

Oportunităţi

- mărirea cotei de piaţă;

- patrunderea pe noi piete ;

- gasirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine.

Ameninţări

- criza economica globala care a dus la reducerea

comenzilor;

- costul in crestere al materiei prime ;

- concurenta autohtona şi străină puternica.

34

Pentru ca noua gamă să reprezinte un succes comercial, pe lăngă asigurarea unor performanţe

corespunzătoare, firma trebuie să aibă în vedere şi aspectele activităţii de marketing. Aceste

activităţii sunt ordonate prin alcătuirea unui grafic care perimite identificarea activităţilor.

35

CAPITOLUL 4. ELABORAREA STRATEGIEI DE MARKETING A S.C. MOBEX S.A.

PENTRU GAMA DE PRODUSE “MOBEX CLASSIC”

4.1. Componentele mixului de marketing ale gamei lansate

4.1.1. Strategia de produs

Strategia de produs pe care o adopta S.C. Mobex S.A. este aceea a înnoirii sorimentale,

compania urmărind să se adapteze continuu la cerinţelor pieţei.

Întreprinderea urmăreşte în principal atragerea unor clienţi reprezentativi pentru piaţa

romanească. Aceştia urmează a reprezenta peste 90% din volumul de vânzări al societăţii pe piaţa

romanească

Atributele produsului (caracteristicile fizice)

Pentru cei cu venituri medii spre mari a fost creată gama Gold Classic Mobex care ţinteşte

segmentul reprezentat de familiile sofisticate, pretenţioase şi foarte moderne, căreia le place luxul.

Gama de produse este cât se poate de diversificată, pentru a acoperi cerinţele unei plaje cât

mai extinse de consumatori. Mobex se preocupă de oferirea unor produse de calitate cât mai bună,

pentru a veni în întâmpinarea exigenţelor consumatorilor; se pune foarte mult accent pe ideea de

creaţie, deoarece piaţa pe care firma este focalizată o cere.

Linia de produse ale firmei Mobex se adresează exclusiv celor ce doresc să îşi mobileze

casa în stil clasic şi sunt :

• mobiler de dormitor

• mobiler de living

• mobilier de bucătărie

• mobiler de hol

• mobiler pentru camera copiilor

Materiile prime folosite sunt:

- stejar gri, elise, stejar metelic, antracit, negru, frasin gri, stejar creme, mesteacan alb

- molid noduros, frasin deschis, artar, paltin, mar, par salbatic, fag mangfall, fag inchis,

fag westfalen, pin noduros

- pin noduros închis, pin, stejar deschis, stejar, fag, stejar ural, stejar deschis, nuc clasic,

fag rustic deschis, cireş deschis

Produsele realizate de firma noastră au la bază o compoziţie care respectă normele în

vigoare ale protecţiei mediului, materiile prime folosite fiind de cea mai bună calitate.

36

Pentru intrarea pe piaţă a noilor produse, Mobex România urmăreşte tendinţele unei

perioade date, colecţiile concurenţei, bazându-se prioritar pe cercetările legate de comportamentul

şi dorinţele consumatorilor.

In aceasta perioadă pentru a fi în pas cu moda, clientela trebuie să ştie că stilul rece a încetat

de a mai fi cuvântul magic al celor mai multe dintre produsele de mobilier de casă. Se remarcă o

tendinţă din ce în ce mai pronunţată spre piesele clasice, mai distinse, mai regale.

4.1.2. Strategia de preţ

Politica de preţ în cazul Mobex este strâns legată de politica de produs, astfel pentru colecţia

Mobex Classic Brandy preţurile sunt mici iar calitatea potrivită, pentru Mobex Classic Prelude se

aplică preţuri acceptabile iar calitatea este high, iar pentru colecţia Classic de lux, colecţia Gold-

Classic, preţuri foarte mari.

Oamenii în general sunt sensibili la preţ în sensul că un preţ prea mic va sugera ideea

calităţii slabe, iar un preţ mai mare ar putea fi acceptat pentru că va reflecta o calitate mai bună, de

aceea Mobex oferă colecţiei Classic diverse preţuri, menite să satisfacă nevoile consumatorilor la

preturi psihologice (de tipul 9449 Ron) pentru a influenţa consumatorii la alegerea produselor.

Cum consumatorii stabilesc preţul unui produs în funcţie de preţurile produselor similare şi

de calitate asociată a produsului trebuie menţionat faptul că Mobex aplică şi strategia preţurilor în

funcţie de concurenţă pentru că şi acestea îşi stabilesc preţurile în funcţie de costuri, dar îşi

urmăresc în acelaşi timp şi obiectivele financiare orientate spre profit şi satisfacerea pe deplin a

clienţilor.

Firma MobexR acordă şi unele facilităţi atât clienţilor fideli cât şi intermediarilor care

realizează anumite servicii în favoarea produselor firmei. Astfel sunt oferite sub forma de rabaturi

cantitative clienţilor şi diverse alte recompense oferite intermediarilor (atunci când activitatea de

distribuţie pe care ei o fac aduce un profit mare firmei).

4.1.3. Distribuţia

Compania Mobex deţine 12 de magazine la nivel local. Magazinele sunt amplasate în zone

strategice, suprapopulate, urmărindu-se asigurarea unui aflux cât mai mare de clienţi din toate

segmentele vizate de companie. Deoarece se află pe un trend ascendent, Mobex va continua

dezvoltarea la nivel naţional. Până în 2010, Mobex are în vedere expansiunea pe alte pieţe

(Timişoara, Arad, Buzău, Mangalia şi Brăila) şi creşterea numărului de magazine proprii la 24 în

România (ţinând cont de actuala criză, planurile de extindere au fost minimalizate, însă nu

desfiinţate total, după cum se poate observa).

37

La început comercianţii cu amănuntul achiziţionau produsele Mobex de la poarta firmei,

acum când aceasta s-a dezvoltat, ea beneficiază de proprii distruibuitori pentru piaţa din Romania.

4.1.4. Strategia de promovare

Promovarea produsului va fi realizată, pe lângă modalităţile prezentate, prin participarea la

târguri de mobilă şi prin trimiterea unor scrisori de informare (on line) către potenţialii clienţi.

Pentru elaborarea unui plan strategic este necesară efectuare unei ample analize a mediului social

economic, naţional şi regional în scopul de a depista schimbările majore care se petrec şi de a

identifica tendinţele ce va influenţa S.C. Mobex S.A

Configurarea promovării

In anul 2009, în paralel cu celelalte produse pe care le comercializă, departamentul de

marketing al firmei Mobex a început elaborarea planului de lansare şi susţinere pe piaţă a noii

colecţii de mobilier de casă Classic, aşadar în acest scop s-au realizat un plan de promovare.

Campanii ATL

Campanie TV

Ţinând cont de obiectivele planului de promovare, strategia ATL va fi axată pe utilizarea a

două spoturi diferite pe cele două segmente pe care Mobex îşi propune să îşi îmbunătăţească

poziţia: consumatori tineri, până în 35 de ani şi consumatorii mai în vârstă (peste 35 de ani). Ţinând

cont de setul de valori diferite pe aceste două segmente se constată că utilizarea unui singur tip de

spot este ineficientă, deoarece este imposibilă sau foarte dificilă găsirea unei soluţii care să se

dovedească în final potrivită pentru ambele tipuri de consumatori.

Din acest motiv vor fi folosite două spoturi separate:

A) Un spot adresat consumatorilor cu vârsta până în 35 de ani care va fi amuzant, cu actori

tineri care să sugereze începutul vieţii de cuplu într-o casă nouă şi va transmite dinamism şi

eficienţă.

Deoarece profilul consumatorilor din acest segment se referă la persoane cu foarte puţin timp

liber (un program zilnic de lucru ce se întinde cel puţin în intervalul orar 9-17) spoturile nu vor fi

difuzate în cursul zilelor săptămânii până în ora 17, ci după următorul program:

Luni - Vineri: 17 – 21

Sâmbătă – Duminică: 9 – 12 + 18 – 21

Posturile selectate pentru difuzare vor fi la PRO TV, Antena 1, Prima TV, Acasă.

B) Un al doilea spot ţintit către consumatorii peste 35 de ani poate fi unul gen „Vreau să fiu

consilierul tău în mobilier“. Spotul trebuie să fie mult mai serios, cu actori mai în vârstă şi care să

transmită consumatorilor onestitate, durabilitate, cele mai bune preţuri şi amabilitatea personalului 38

de vânzare. Deoarece intervalele de timp în care consumatorii din acest segment sunt semnificativ

diferite de cele ale consumatorilor cu vârste până în 35 de ani, programul de difuzare va fi

următorul:

Luni - Vineri: 12 – 20

Sâmbătă – Duminică: 10 – 18

Posturile de televiziune unde va fi rulat spotul vor fi: Acasă TV, Prima TV, Antena1 şi Pro

TV.

Campanie de insert-uri în presă

Pentru că materialele tipărite oferă avantajul de a putea descrie în detaliu ofertele existente,

insert-urile în cotidienele de mare tiraj reprezintă o oportunitate deosebită de atragere a

consumatorilor. Campania se va baza pe introducerea periodică de oferte, după următorul program:

• Luni, Marţi, Miercuri, Joi, Sâmbătă: un singur insert prin rotaţie (atât a zilelor cât şi a

ziarului ales) într-unul dintre cotidienele Libertatea, Evenimentul Zilei, Naţional, Adevărul,

Evenimentul Zilei şi Jurnalul Naţional

• Vineri: cinci insert-uri, prin rotaţie în trei dintre cotidienele menţionate mai sus.

• Duminică: 0 insert-uri

În afară de acest program fix, creşterea numărului de insert-uri se va realiza pe timpul

verii şi începând cu 15 decembrie până la sfârşitul anului (sărbătorile de iarnă).

Tabelul nr. 4.1.4.. Publicitatea prin intermediul ziarelor

Avantajele utilizării publicităţii prin intermediu

ziarelor:

Dezavantajele utilizării publicităţii prin

intermediul ziarelor:

Asigură transmiterea rapidă a

informaţiilor de ultimă oră către consumatori şi

se poate detalia oferta comunicată spre

deosebire de radio, tv şi outdoor unde se pot

transmite doar un număr limitat de informaţii

datorită timpului mic de expunere al mesajului;

• Asigură transmiterea mesajului

către un număr mare de consumatori;

• Timpul scurt între momentul predării

materialului publicitar şi cel în care acesta apare

în ziar face posibilă adaptarea acestuia la noile

realităţi ale pieţei;

• Ponderea foarte mare a

materialelor publicitare în totalul materialelor

publicate face ca puţine reclame să fie citite cu

atenţie şi până la capăt;

• Principala problemă cu care se

confruntă ziarele o reprezintă faptul că tinerii nu

mai citesc ziare şi se orientează către alte surse

de informaţii;

• Calitatea scăzută a imaginilor;

39

Campanie outdoor

Campania de outdoor va avea ca obiectiv atragerea de clienţi în magazinele Mobex şi se va

axa în principal pe amplasarea de panouri publicitare şi billboard-uri în apropierea magazinelor. În

Bucureşti panourile vor fi amplasate în apropierea centrelor comerciale: Unirea Shopping Center,

Bucureşti Mall, la intrarea pe autostrada Bucureşti – Piteşti (Carrefour) şi în zona Dristor – Şoseaua

Mihai Bravu pentru atragerea de clienţi.

De asemenei, panourile vor fi amplasate în zonele cu flux mare de populaţie, pentru a atrage

consumatorii către magazinele Mobex.

Tabelul nr. 4.1.2. Avantajel şi dezavantajele outdoor-ului

Avantajele outdoor-ului Dezavantajele outdoor-ului:

∙ Reach ridicat

∙ Frecvenţă de expunere ridicată

∙ Cost per mie scăzut

∙ Impact deosebit datorită designului

∙ Expunere 24 de ore din 24

∙ Este o prezenţă ce nu poate fi evitată

∙ Nivel scăzut al atenţiei acordat de public

∙ Costurile înregistrează o tendinţă crescătoare

∙ Există probleme legate de disponibilitatea

spaţiilor

∙ În ţara noastră există probleme cu o serie de

panouri amplasate ilegal

∙Limite în ceea ce priveşte conceperea mesajului

Într-un mediu cu o concurenţă puternică şi ţinând cont de actuala criză economică, este

nevoie de o implicare mai puternică în activitatea de promovare.

4.2. Lansarea gamei de produse pe piaţa din România

4.2.1. Strategia de promovare a gamei

Extinderea regională este o componentă puternică a strategiei de dezvoltare a companiei

Mobex. Aceasta şi-a propus transformarea dintr-o marcă generalistă în una de stil de viaţă.

Materializarea acestui proces la nivelul pieţei regionale are loc prin demararea şi susţinerea

procesului de expansiune, care va duce la o prezentă relevantă în afara ţării cu întreaga ofertă

integrată de stil de viaţă a Mobex. Misiunea Mobex este să aducă şi clienţilor din afara ţării

experienţa şi gândirea Mobex în ansamblul său.

Din această cauză este esenţială existenţa unui plan de marketing naţional care să faciliteze aceasta

extindere, plan care să sublinieze foarte bine activitaţile de planificare, cercetare, dezvoltare care

40

trebuiesc întreprinse în viitor astfel încât compania Mobex să beneficieze de o pătrundere de succes

pe piaţa ţintă.

Următoarea piaţă de destinaţie pentru companie este cea a oraşelor Arad, Zalău, Piteşti,

Târgu-Mureş, Baia Mare, Buzău, Mangalia, obiectivele de lansare fiind stabilite la nivelul anului

2009.

Una din cele mai recente game lansate pe piaţa românească este gama Mobex Classic,

mobilier de casă clasic, gamă ce aparţine mărcii Mobex Home. Odată cu creşterea pieţei de

mobilier s-a identificat această nişa a clienţilor cu stil de viaţă clasic, pe piaţa de profil neexistând o

ofertă coerentă şi închegată pentru această categorie. Pe piaţa românească vânzările pentru

mobilierul clasic se află în creştere cu un nivel de 50 milioane de EURO anual şi un ritm de creştere

de 20% pe an. În vederea realizării planului său de expansiune regională, Compania Mobex a

remarcat ca piaţă potenţială de dezvoltare oraşele României în care Mobex încă nu este prezentă cu

magazinele proprii, penetrarea acestei pieţe urmând a se realiza prin lansarea gamei Mobex Classic,

respectiv deschiderea unor magazine în oraşele anterior menţionate. Piaţa de mobilier elenă este o

piaţă cu exigenţe ridicate privind calitatea, preţul, inovaţia.

4.2.2 Analiza swot pentru noua gamă lansată pe piaţa din România

Suntem pe marginea unei oportunităţi majore. Avem puterea unei combinaţii între: cunoştinţe de

specialitate în fabricarea mobilei, şi oportunitatea unei pieţe crescânde şi noi canale de distribuţie.

otodată, avem nesiguranţa competiţiei pe noua piaţă pe care dorim să intrăm.

41

Puncte forte- segmentarea strategică a pieţei şi

implementaţii strategice;

- combinarea îndemânărilor în

propietate;

Managerii firmei dezvoltă strategia

afacerii si planurile acesteia pe termen

lung, reînoindu-l anual de minim doua

ori, aceştia fiind prcepuţi şi în tehnica

producţiei şi tehnologiei, precum şi în

tehnica managementului şi a afacerii.

- segmente noi ale pieţei ;

- capital crescând datorita profitabilelor

creşteri în vânzări;

- cererea mare pentru mobilierul clasic;

- adaugarea şi publicarea unui catalog

de mobilier a fost experimentata in

prealabil;

- clienţii nu trebuie să achite preţul total

al produsului, putând opta pentru

achitarea în rate;

- campania publicitară intensă ce va fi

făcută ce sugerează o organizaţie

puternică, solidă, care îşi permite să

investească in imagine.

- Promoţii

- orar prelungit în perioada sărbatorilor

Puncte slabe- produs finit scump, preţul mare al

liniei de producţie limitează volumul

vânzărilor;

- marketingul direct spre dezvoltarea

catalogului crează necesitatea

cercetării mai departe, colectarea de

date si analize permanente;

- firma nu are o strategie de combatere

a publicităţii negative.

Oportunităţi- noi canale de distribuţie;

- marketingul şi vânzări în magazine

noi;

- căi specifice: produse finite –

apreciate pentru calitatea materialelor

(cireş, stejar şi altele);

- atragerea de noi clienţi de la

Ameninţări- creşterea pieţei de mobilier clasic

pentru casă la nivelul produsului finit

atrage competiţia. Această competiţie

poate apăre din varietatea unor surse

date incluzând:

∙ stabilirea dezvoltării pe piaţă a unei noi

producţii;

42

competitori noştri. ∙ noi companii apărute datorită economiei

prospere;

∙ noi strategii de marketing pentru

stabilirea producţiei şi companiilor;

∙ deschiderea de noi magazine de mobilier

pentru casă în vecinătatea magazinelor

noastre.

4.2.3. Stabilirea obiectivelor strategice de lansare

In ultimii trei ani, Mobex şi-a premiat cei mai fideli consumatori cu o mulţime de premii,

menite să le ofere o viaţă mai bună. A devenit o tradiţie în randul consumatorilor să aştepte cu

nerăbdare lansarea unei noi campanii de promovare Mobex în fiecare primăvară. Acest program de

marketing îşi propune lansarea pe piaţă a unei noi game de produse al firmei Mobex S.R.L., şi

anume a unei noi colecţii de mobilier de casă în registrul modern, confortabil şi tihnit. Produsele

vor avea ca şi elemente definitorii lemnul, nuanţele inspirate din natură, detaliile care dau căldura

căminului. Tendinţa este asemănătoare cu cea din ţările europene de origine latină: Franţa, Italia,

Spania, spre deosebire de stilul caracteristic ţărilor nordice şi spiritului saxon unde predomină

culorile mai reci şi se foloseşte mai mult metalul şi sticla.. Producţia noii game de produse implică

investiţii în design, în cercetare de piaţă şi confecţionarea produsului. Principalele obiective ale

lansării noii game de produse sunt:

pătrunderea pe segmentul de piaţă încă necucerit de firma Mobex;

atragerea consumatorilor din segmentele concurenţei şi câştigarea unei cote de piaţă

considerabile;

dezvoltarea mărcii Mobex;

îmbunătăţirea imaginii mărcii Mobex;

Obiectivul acestui program de marketing este de a dezvolta marca Mobex şi de a oferi

mereu consumatorilor români cel mai fin mobilier cu cele mai elegante linii, pentru ca astfel să

rămână firma preferată a românilor. Dupa 10 ani de existenţă, Mobex S.R.L. a intrat într-o nouă

fază a dezvoltării sale, aceea de consolidare şi echipa Mobex a pus deja în aplicare planurile pentru

ca firma să devină lider incontestabil al mărcilor de produse de mobilier.

Strategii în politica de produs a colecţiei Mobex Classic

In funcţie de procesele de înnoire şi diversificare sortimentală, strategiile de produs sunt:

43

a) strategia stabilităţii sortimentale – în funcţie de cerinţe – subcolecţia Mobex Classic

Brandy.

b) strategia restrângerii sortimentale - subcolecţia Gold.

c) strategia diversificării sortimentale – în funcţie de tendinţele clienţilor, de sezon.

In ceea ce priveşte gradul de noutate al produselor din cadrul colecţiei Mobex Classic, firma

adoptă următoarele strategii:

a) strategia înnoirii produselor, cerându-se în cazul produselor şi al colecţiilor unice cu care

se participă la diverse evenimente şi expoziţii de mobilier din lume.

b) strategia perfecţionării produselor, fiecare colecţie va fi îmbunătăţită în funcţie de noul

trend.

c) strategia menţinerii structurii calitative a produselor şi sortimentelor, referindu-se în

principiu la produsele Mobex Classic Prelude, produse de mobilier classic de înaltă calitate la preţ

mediu.

Diferenţierea produselor

Pentru a face o diferenţiere a produselor am ales să fac o mică schemă a cărei variabile

sunt: preţul şi calitatea produselor din gama Mobex Classic.

Mobilier din Nuc

Prelude Gold

Preţuri mici Preţuri mari

Brandy

Mobilier de Stejar

Gestiunea portofoliului de produse

Pentru a valorifica oportunităţile şi a evita ameninţările, compania Mobex trebuie să

elaboreze o strategie. În acest scop, ea trebuie să analizeze portofoliul firmei format din totalitatea

produselor, în cazul nostru al Colecţiei Classic şi activităţilor sale. Această analiză se poate realiza

prin mai multe metode, cea mai consacrată fiind metoda Boston Consulting Group (BCG). Aşadar

44

şi eu voi folosi aceeaşi metodă pentru a clasifica colecţiile firmei în funcţie de poziţia pe care

acestea o deţin în cadrul matricei creştere- cotă de piaţă.

Rata de creştere a pieţei la Colecţia Mobex Classic

20% Vedete Dileme

Mobex Classic Gold Mobex Classic Prelude 10%

Vaci de muls Pietre de moară 5% Mobex Classic Gold

Mobex Classic Brandy

5.0 2.0 1.5 1.0 0.5 0.3 0.1 Cota relativă de piaţă

4.3. Programul de lansare a gamei de produse

Bugetul activităţii de lansare

Costul estimativ al derularii şi implementării programul de marketing este de aproximativ

445.000 Ron. Structura cheltuielilor programului de marketing este următoarea.

Tipul cheltuielii Suma

( Ron)

1. CHELTUIELI PENTRU CERCETĂRILE

DE PIAŢĂ

74.000

· studiu documentar 4.000

· interviuri în profunzime 25.000

· reuniuni de grup 15.000

· cercetarea cantitativă 30.000

2. CHELTUIELI PROMOŢIONALE 311.000

· publicitate prin presă 65.000

· publicitate prin televiziune 190.000

· publicitate outdoor 17.000

· editarea de anunţuri şi afişe 19.000

3. ALTE CHELTUIELI 60.000

· studierea impactului lansării, analiza activităţii

şi identificarea punctelor slabe

10.000

· retribuţia salariaţilor 50.000

TOTAL 445.000

45

Grafic, bugetul activităţii de lansare arată astfel:

BUGETUL ACTIVITĂŢII DE LANSARE

77%

5% 18%

CHELTUIELI PENTRUCERCETĂRILE DEPIAŢĂ

CHELTUIELIPROMOŢIONALE

ALTE CHELTUIELI

Grafic nr. 4.5.1.1. Bugetul activităţii de lansare

Totodată, grafic, cheltuielile pentru cercetările de piaţă ca şi pondere în cheltuielile promoţionale se

găsesc reprezentate mai jos:

Cheltuieli pentru cercetările de piaţă

1%

6%

4%81%

8%

89%

studiu documentar

interviuri în profunzime

reuniuni de grup

cercetarea cantitativă

CHELTUIELIPROMOŢIONALE

Grafic nr. 4.5.1.2. Ponderea cheltuielile cercetării de piaţă în cheltuielile promoţionale

Elaborarea programului a gamei Mobex Classic

Studiind oferta de produse pe care o oferă spre comercializare, firma Mobex Romania a

constat lipsa din gama sortimentală a produselor clasice care ar putea promova firma în poziţiile de 46

top pe piaţa mobilierului pentru locuinţe. Luând în considerare faptul că aceasta este din ce în ce

mai căutată de consumatori în ultima vreme, firma a hotărât introducerea unei noi game

sortimentale de mobilier tradiţional. Produsul se caracterizează prin calitatea excepţională,

varietatea sortimentală şi diversitatea şi originalitatea designului, menite să satisfacă dorinţele şi

personalităţiile clienţilor.

Clasicul este prin excelenţă o calitate sobră, riguroasă, remarcă valabilă şi în ceea ce

priveşte amenajarile de interior. Aşa încât schimbările ân structura sa sunt chestiuni care "conving"

cu destul de multă greutate. Şi când spun schimbări mă referim la cele ce privesc culorile şi formele

adoptate.

Inainte de a lansa efectiv aceste produse, firma trebuie să realizeze o serie de activităţi

specifice de marketing, şi anume: studierea pieţei produselor de mobilier clasic, efectuarea unor

studii complexe de marketing (teste de concept, de marcă, de reclamă) cu ajutorul unor metode cum

este reuniunea de grup.

Principalele activităţi din programul de marketing pe care şi l-a propus firma Mobex

România sunt prezentate în tabelul urmator:

Cod

activitat

e

Denumire activitate Durata

activităţii (zile)

Activităţi direct

precedente

A Luarea deciziei de lansare 1 -

B Selectarea soluţiilor tehnice de

realizare a produsului

16 A

C Studiu documentar15

A

D Test de concept 15 B,C

E Realizarea prototipului produsului 35 B

F Realizarea variantelor de reclamă 15 B

G Test de produs, test de reclamă, test de

marcă

15 E,F

H Alegerea mărcii şi reclamei optime 1 G

I Imbunătăţirea produsului 30 G

J Testul tehnic 4 I

K Testul de acceptabilitate 30 J

L Pregătirea producţiei 36 J

M Stabilirea preţului de vânzare 4 K

N Stabilirea canalelor de distibuţie 2 K

O Selecţionarea şi contactarea 12 M

47

intermediarilor

PIncheierea contractelor cu

intermediarii

15 O

Q Organizarea şi desfasurarea campaniei

promoţionale

50 K

R Producţia produselor 10 L,P

S Lansarea 3 R

Sursa: S.C. Mobex S.A

A – Luarea deciziei de lansare presupune faptul că, după mai multe discuţii s-a constatat lipsa din

gama sortimentală a produselor de mobilier clasic ţi s-a hotărât introducerea acestui produs în gama

sortimentală a firmei Mobex România.

B – Selectarea soluţiilor tehnice de realizare a produsului presupune alegerea din toate ideile de

realizare a celei mai potrivite. Deşi compania va găsi multe idei, cele mai multe nu vor fi adecvate

şi atunci va trebui să genereze multe idei pentru a găsi câteva bune. Compania poate obţine idei noi

din cercetare-dezvoltare, de la specialiştii, inginerii, designerii săi sau folosind tehnica asaltului de

idei (brainstorming). Scopul selectării este de a reduce numărul ideilor la câteva (cele mai bune

idei). Deoarece costurile de creare cresc enorm în ultimele etape, este important pentru companie să

meargă mai departe numai cu acele idei care se vor transforma în produse eficiente din punct de

vedere economic. Ideile atractive trebuie dezvoltate în concepte de produs.

C – Studiul documentar se referă la analiza atentă a informaţiilor deja existente în legatură cu

piaţa produsului. In cazul nostru, pe piaţa mobilierului clasic activează mai multe firme, dintre care

principalul concurent pentru produsul nostru ar fi firmele mici, întrucât firmele mari cum ar fi

Mobexpert, Rovere Mobili, Ikea se concentrează în special pe mobilier modern.

D – Testul de concept înseamnă testarea pe un grup de consumatori vizaîi. Conceptele pot fi

prezentate consumatorilor simbolic sau fizic. După ce a fost prezentat conceptul, consumatorului i

se cere să răspundă la câteva întrebări în legătură cu avantajele produsului, cu îmbunătăţirile ce i s-

ar putea aduce, cu preţul şi cu decizia de cumpărare. Rezultatele obţinute pe acest eşantion se vor

extrapola la întreaga populaţie pentru a estima volumul vânzărilor. Testarea conceptului oferă o

estimare a vânzărilor potenţiale, dar nu întotdeauna acestea se concretizează pe piaţă.

E – Realizarea prototipului produsului este rezultatul final al operaţiunilor de creaţie, proiectare,

evaluare şi execuţie. Produsul Mobex Classic trebuie să se diferenţieze de celelalte produse

existente pe piaţa românească prin caracteristicile sale.

F – Realizarea variantelor de design se face în urma activităţii de proiectare. Stilul trebuie

conceput astfel încât să asigure captarea atenţiei clienţilor.

48

G – Testul de produs, testul de design, testul de marcă se realizează în urma realizării

prototipului produsului şi al designului. Aceste cercetări de marketing se realizează prin

intermediul unor reuniuni de grup organizate pentru a testa pe un eşantion reprezentativ

acceptabilitaea produsului. Produsul Mobex Classic este un produs nou pentru firma Mobex

România şi de aceea firma trebuie să cerceteze impactul pe care acesta îl va avea asupra clienţilor

săi.

H – Alegerea mărcii şi designului optim se efectuează drept consecinţă a acestor teste realizate

anterior. Designul şi marca cele mai bine primite vor fi alese pentru lansare.

I – Imbunătăţirea produsului se face tot în urma reuniunilor de grup şi în urma rezultatelor

acestuia. In această etapă vor fi alese cele mai potrivite şi cele mai căutate tipuri de mobilier, în

urma sugestiilor obţinute prin intermediul testului de produs.

J – Testul tehnic presupune verificarea parametrilor tehnico-funcţionali, a compoziţiei materiei

prime, a tipodimensiunilor produsului. Această testare se realizează în laboratoarele de cercetări ale

companiei.

K – Testul de acceptabilitate se realizează prin intermediul unor interviuri în profunzime asupra

unui eşantion reprezentativ de persoane. De abia acum se finalizează cercetarea de piaţă în legătură

cu produsul care urmează să fie lansat.

L – Pregătirea producţiei presupune pregătirea capacităţilor de producţie ce urmează a fi folosite

pentru lansarea acestei linii de produse.

M – Stabilirea preţului de vânzare se face în urma unor discuţii la nivelul conducerii firmei, dar

care se bazează pe rezultatele obţinute în urma cercetării de piaţă în legătură cu preţul pe care ar fi

dispuşi să-l plătească consumatorii.

N – Stabilirea canalelor de distribuţie este tot o decizie la nivelul conducerii. Firma Mobex

România îşi realizează distribuţia (cel puţin la celelalte produse ale sale) prin intermediul propriilor

canale de distribuţie dar şi a firmelor specializate în distribuţie.

O – Selecţionarea şi contactarea intermediarilor se realizează pe baza activităţilor anterioare.

Selecţionarea intermediarilor se face pe baza unor criterii bine determinate ale firmei.

P – Incheierea contractelor cu intermediarii se realizează înaintea lansării propriu-zise pentru o

mai mare siguranţă.

Q – Organizarea şi desfăşurarea campaniei promoţionale este o activitate foarte vastă pentru

firmă. Campania promoţională se realizează pentru informarea consumatorilor în legatura cu

apariţia noului produs, pentru a capta atenţia acestora şi a-i determina să cumpere acest produs.

Publicitatea este foarte importantă şi pentru promovarea vânzărilor. Firma Mobex România îşi va

face publicitate în primul rând, prin intermediul televiziunilor (PRO TV, Antena 1, Prima TV,

49

Acasă) unde tarifele variază între 1200 si 5000 €/30 secunde. Principalele emisiuni în cadrul cărora

s-ar putea face publicitate acestui nou produs sunt:

Răzvan şi Dani – PRO TV – 3500 €/30 secunde;

Vacanta mare – PRO TV – 5000 €/30 secunde;

Ştirile (ora 19) – PRO TV – 4000 €/30 secunde;

Nasu – B1 Tv– 2500 $/30 secunde;

Film artistic (vineri) – Antena 1 – 4500 €/30 secunde;

Observator (ora 19) – Antena 1 – 4000 €/ 30 secunde;

Din dragoste (show) – Antena 1 – 3500 €/30 secunde;

Focus – Prima TV – 1500 €/30 secunde;

Ştirile de acasă – Acasă – 1200 €/30 secunde;

Telenovele – Acasă – 1500 €/ 30 secunde.

Firma Mobex îşi va face publicitate şi prin celelalte mijloace, şi anume în presa scrisă (ziare şi

reviste), prin intermediul panourilor publicitare şi prin anunţuri şi afişe.

R – Producţia produselor este o activitate ce se realizează în scopul lansării.

S – Lansarea pe piaţă se va face în urma realizării tuturor acestor activităţi, în trei variante de

produs: Mobex Classic Brandy, Mobex Classic Prelude, Mobex Classic Gold.

Vom realiza graful acestui program de marketing şi vom calcula drumul critic:

1+16+15+15+1+4+30+2+3 = 87 zile

4.4. Control şi evaluare

Aşa cum am menţionat, obiectivele principale acestui program de marketing sunt

pătrunderea mărcii Mobex pe segmentul de piaţă mobilier classic şi câştigarea unei cote de piaţă pe

acest segment aproximativ echivalentă cu cota de piaţă de pe segmentul de mobilier office.

Controlul programului de marketing se realizează pe întreaga perioada de desfăşurare a

campaniei de lansare, urmărindu-se astfel dacă este posibilă atingerea obiectivelor propuse.

Controlul programului pe parcursul campaniei de lansare se realizează prin intermediul cercetărilor

de marketing asupra segmentului de consumatori vizaţi, se realizează deasemenea o verificare a

efectelor pe care le-a avut campania promoţională asupra consumatorilor. Compania Mobex Classic

România se bazează şi pe renumele mărcii Mobex în România (trebuie să avem în vedere că

această marca deţine aproximativ 35% din piaţa mobilierului office) şi speră să obţină rezultatele

aşteptate de pe urma acestui program de marketing.

Urmărirea gradului de realizare a obiectivelor propuse iniţial prin intermediul metodelor

prezentate mai sus implică cheltuirea unor importante sume de bani, dar este absolut necesară.

50

Controlul se efectuează la fiecare etapă şi se simetrizează cu telurile stabilite înainte de către

departamentul Marketing şi se evaluează de către personal specializat pentru conformitate cu datele

stabilite.

Activitatea de control urmăreşte evoluţia indicatorilor pe parcursul unui an, începând cu faza

de lansare şi terminând cu realizarea unui studiu privind impactului produselor pe piaţa. Raportul

de activitate va fi înaintat pentru analiză societăţii pentru evaluarea activităţii comerciale pe piaţa,

identificarea erorilor de marketing făcute în penetrarea acestei pieţe.

În urma analizei vor fi luate măsuri de corectare a deciziilor eronate şi implementarea în

managementul bussines-ului pe piaţa .

CONCLUZII

Prezentarea unui produs nou în această lume dinamică cu preferinţe multiple consolidate in

condiţiile avansării tehnologiei într-un ritm mai lent comparativ cu imaginatia clienţilor potenţiali

face ca lansarea şi promovarea realizată de catre S.C. MOBEX S.A. să fie un pas îndrazneţ.

Se au in vedere atât strategia organizaţiei pe termen mediu cât si preferinţele actuale si

previzionale ale consumatorilor ce constituie o abordare preferenţiala a gamei de produse.

Domeniul în care operează firma sus amintită se caracterizează prin atingerea într-un mod cât mai

fidel a doleanţelor pieţei şi transpunerea acestora în produse fiabile şi eficiente din punct de vedere

economic.

Investiţiile realizate în penetrarea pieţei şi modul de desfasurare al campaniei de promovare

sunt indicatori clari ai seriozităţii cu care organizaţia are în vedere atenţia segementului de piaţa

propus pe gama de produse.

Marketing-ul implicat în atragerea privirilor clientilor este unul sofisticat ce implica

numeroase instrumente specifice şi se bazeaza pe experienţa S.C. MOBEX S.A. în domeniul

respectiv, aplicând strategii ce au fost aplicate cu succes în alte domenii, dozând agresivitatea si

mizând pe elementul supriză.

51

Obiectivul propus este acela de a maximiza cifra de afaceri mentinand un procent de profit

constant şi de a încerca o preluare a unor noi segmente de piaţa şi de a face cunoscută activitatea

firmei în cat mai multe parţi ale busolei.

BIBLIOGRAFIE

1. Balaure Virgil (coordonator ) – Marketing, Editura ProUniversitară, Bucureşti, 2007

2. Diaconescu Mihai – Marketing, Editura Universitară, Bucureşti, 1998

3. Danciu Victor – Marketing internaţional, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1996

4. Kotler Philip – Managmentul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997

5. Kotler Philip – Pincipiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998

6. Niculescu Ovidiu – Strategii Manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996

7. Papuc Mihai − Cercetării de marketing” Editura Universitară, 2007

8. Pop Niculae Alexandru – Marketing internaţional, Editura Uranus, Bucureşti, 2001

9. Pistol, Gh. – Marketing, Edituta Fundaţiei “ Romănia de măine”, Bucureşti, 1999

10. Pop, N. Al. – Marketing internaţional, Editura Uranus, Bucureşti, 2001

11. Popescu, I.C. – Comunicarea în marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2001

12. Smendescu Ion (coordonator) – Marketing, Editura ProUniversitară, Bucureşti, 2007

13. Smendescu Ion – Bazele marketingului, Editura ProUniversitară, Bucureşti, 2008

52

14. http:// www.ampr.ro

15. Institutul Naţional de Statistică, Populaţia la 1 iulie 2007 pe localităţi.

53