Introducere

Capitolul 1: Planul de afaceri – cadru general

1.1. Conceptul de plan de afaceri

1.2. Definiţii ale planului de afaceri

1.3. Tipologii

1.4. Necesitatea planului de afaceri şi destinaţia acestuia

1.5. 1. Elementele componente ale unui plan de afaceri

1.5.2. Sinteza unui plan de afaceri

Capitolul 2: Campania de Relaţii Publice

2.1. Delimitări de alte domenii

2.1.1. Diferenţa între relaţii publice şi marketing

2.1.2. Diferenţa între relaţii publice şi publicitate

2.2. Cercetarea în PR

2.3. Planul campaniei PR

2.4. Tipuri de campanii PR

Capitolul 3: Studiu de caz – Plan de afaceri „Beauty Level ”

Capitolul 3.1: Sinteza planului

Capitolul 3.2: Afacerea

3.2.1 Activitatea propusă şi serviciile campaniei

3.2.2 Obiective

3.2.3 Plan operaţional şi managementul afacerii

3.2.4 Plan financiar

Capitolul 3.3: Plan Campanie PR

3.3.1 Definirea situatiei

3.3.2 Obiective

3.3.3 Identificarea audientei

3.3.4 Strategia

3.3.5 Stabilirea tacticii

3.3.6 Fixarea calendarului

3.3.7 Bugetul

3.3.8 Evaluarea

Concluzii

Anexe

Introducere

Am ales ca temă a lucrării de licenţă „Promovarea imaginii companiei prin

campania de relaţii publice” datorită multiplelor posiblităţi de abordare pe care le

oferă. În perioada actuală, când nivelul de viaţă este în creştere şi cerinţele sunt tot

mai exigente, pentru a cuceri clienţi, cumpărători şi consumatori, companiile trebuie

să îşi orienteze activitatea dincolo de activităţile de promovare specifice brandului la

cultivarea încrederii în organizaţie.

Lucrarea de faţă este structurată în trei capitole având drept scop analizarea

viabilităţii unei afacerii. Primul capitol al lucrării prezintă câteva noţiuni teoretice cu

privire la planul de afaceri , definiţii, tipologii şi caracteristicile acestora. Cel de-al

doilea capitol prezintă campania de relaţii publice, delimitarea de alte domenii, un

lucru esenţial în relaţiile publice - cercetarea. Tot în capitolul doi, se prezintă etapele

de realizare a unui plan de campanie de relaţii publice. Ultimul capitol este dedicat

pentru aplicaţia practică, realizarea unei campanii de informare pentru salonul de

înfrumuseţare „Beauty Level” .

Rolul unui plan de afaceri este complex şi constă în a demonstra viabilitatea

afacerii ce se preconizează, dar şi în a ghida întreprinzătorul în desfăşurarea

activităţilor necesare atingerii obiectivelor prevăzute.

Am ales acestă temă, pentru că majoritatea femeilor, din motive care de cele

mai multe ori ţin de partea financiară, amână ori calcă destul de rar pragul saloanelor

de înfrumuseţare. Această atitudine este, din păcate, adoptată de mulţi dintre noi,

indiferent de vârsta pe care o avem. Studiile arată că unul dintre cei mai importanţi

factori care generează un astfel de comportament la femei este lipsa unei educaţii în

sensul îngrijirii profesionale. Trebuie să ajungem în rând cu lumea. Avem o

frumuseţe naturală incomparabilă, dar nu ştim să o exploatăm.

Ne pierdem de prea multe ori în grijile şi activităţile care ţin de viaţa de zi cu

zi. Majoritatea dintre noi îşi asumă o listă de priorităţi care chiar dacă nu este greşită,

ne întristează. Simţim că avem nevoie de mai mult timp pentru noi. Simţim că vrem

să fim mai uşor sau mai des remarcate şi apreciate. În schimb, însă, avem de-a face cu

frustrări sau chiar pierderi ireparabile ale frumuseţii. Soţul sau Iubitul? Copiii? Casa?

Restul familiei? Incontestabil, acestea sunt priorităţi. Dar uităm pe cineva care ar

trebui să fie capul de listă. Sau cel puţin printre primii în această înşiruire.

Suntem devotate oricui altcuiva mai puţin nouă. Iar când ne rupem puţine

minute pentru a ne aranja, o facem singure, sau cu ajutorul unei prietene, acasă, fără

pregătirea necesară pentru a scoate în evidenţă ce e mai frumos. Înfrumuseţarea e la

fel ca oricare altă artă. Trebuie lăsată în mâna celor care se pricep cel mai bine. Din

acestă cauză salonul Beauty Level va reuşi să adune mai mulţi specialişti şi să ofere

serviciile lor la preţuri considerabil reduse.

Se ştie că un aspect plăcut şi un corp îngrijit, oferă nu numai un sentiment de

încredere, dar reprezintă şi o sursă de bună dispoziţie şi energie pozitivă.

Înfrumuseţare, răsfăţ şi rezultate terapeutice. Acest lucru se obţine doar dacă ne

îngrijim constant. Astfel, reuşim să ne conservăm frumuseţea şi prospeţimea.

Intervenţiile, chiar dacă regulate, la saloanele de cosmetică, în scurt timp nu vor mai

fi costisitoare.

1. Planul de afaceri – cadru general

În cadrul noii economii, întreprinderile trebuie să devină tot mai competitive

şi mai performante. În prezent, în dezvoltarea agenţilor economici accentul cade pe

inovare şi competitivitate. De asemenea, noua economie generează noi modele de

organizare şi de activitate economică. Aceasta este o economie bazată pe cunoştinţe şi

idei, o economie în care oamenii lucrează mai mult cu creierul lor în locul maşinilor,

în care tehnologia comunicaţiilor creează o competiţie globală, în care schimbarea

rapidă reprezintă o constantă, în care inovaţia este mai importantă decît producţia de

masă, în care investitorul cumpără noi concepte sau noi mijloace de a le crea decât

noi maşini. Prosperitatea firmelor în noua economie decurge din inovaţie şi nu din

optimizare.

Noua economie este denumită şi economia informaţională sau a informaţiei

datorită rolului acestui factor de producţie în crearea bogăţiei; factor de producţie

mult mai important decât resursele materiale sau de capital. În acest context, firmele

încearcă să-si asigure un anumit avantaj competitiv, oferind pieţei produse, servicii,

idei, soluţii pentru rezolvarea problemelor cu care aceasta se confruntă, dar în

concordanţă cu nevoile noii societăţi care se dezvoltă.

1.1. Conceptul de plan de afaceri

Se afirmă ideea potrivit căreia o întreprindere poate funcţiona doar dacă are un

sistem de conducere care să definească orientările, direcţiile în care se înscriu

activităţile firmei, în cadrul relaţiilor ce se stabilesc între misiunea întreprinderii şi

nevoile societăţii, manifestate prin cerinţele pieţei. Valorificarea experienţei

întreprinderii, precum şi a realizărilor din trecut în vederea proiectării viitorului prin

cele mai bune şi viabile metode de estimare şi previziune se realizează prin

intermediul planului de afaceri. Acesta face cunoscute resursele existente şi

perspectivele de dezvoltare ale unei societăţi şi cere, în acest fel, sprijinul şi

cooperarea unor potenţiali susţinători: antreprenori, creditori şi investitori. De aceea,

cel mai cunoscut mod de a utiliza un plan de afaceri este cel de creditare.

De asemenea, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se foloseşte

pentru a începe şi derula o afacere care necesită, evident, resurse umane, materiale şi

financiare. Aceasta înseamnă că planul de afaceri este folosit ca un instrument eficace

de planificare şi ca un mijloc de alocare şi control al resurselor.

Conceptul de plan de afaceri este utilizat cu precădere de finanţişti şi

investitori, dar şi de întreprinzători. Pentru aceştia din urmă planul de afaceri

constituie un instrument indispensabil în situaţia în care ei îşi construiesc o afacere

sau îţi caută parteneri. De asemenea, conceptul de plan de afaceri nu este străin nici

managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de finanţare,

gestionarilor de proiecte în cadrul „incubatoarelor de afaceri” şi nici instituţiilor ce

gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii.

Rolul unui plan de afaceri este complex şi constă în a demonstra viabilitatea

afacerii ce se preconizează, dar şi în a ghida întreprinzătorul în desfăşurarea

activităţilor necesare atingerii obiectivelor prevăzute. De aceea, planul de afaceri

trebuie privit nu ca pe un formular sau document ce trebuie completat la cererea unui

finanţator potenţial, ci ca pe un sistem complex bazat pe interdependenţa reurselor,

activităţilor şi operaţiilor şi care reflectă într-o manieră accesibilă cititorului afacerea

ce se doreşte a fi derulată şi evoluţia acesteia în timp pozitivă (profitabilă).

1.2. Definiţii ale planului de afaceri

Literatura de specialitate prezintă mai multe încercări de definirea a planului de afaceri.

„Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaţii succesive, utilizând experienţa şi realizările din trecut ale firmei pentru a

proiecta în mod realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos şi realizabil compromis în ceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă firma respectivă”1.O definiţie descriptivă a planului de afaceri îl prezintă pe acesta ca fiind un

document scris care descrie natura afacerii, piaţa ţintă, avantajele şi dezavantajele pe

care afacerea le va avea asupra clienţilor, precum şi resursele şi aptitudinile de care

dispun proprietarii afacerii, pentru întocmirea căruia este necesară analiza produselor/

serviciilor oferite pieţei, competiţia, resursele financiare necesare, precum şi

prezentarea altor detalii operaţionale.

Din punct de vedere managerial planul de afaceri este

„un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte managerilor din cadrul firmei în vederea creşterii eficienţei activităţii acestora şi, pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi, în general, oricărui partener posibil industrial, comercial, social, cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectivele acesteia”.2

Planul de afaceri este modul preferat de comunicare între întreprinzători,

potenţiali investitori şi creditori, prin intermediul căruia se poate obţine o imagine

pertinentă asupra dinamicii şi competitivităţii pieţei pe care acţionează firma,

identificându-se, în acelaşi timp, punctele sensibile şi oportunităţile acesteia.

1.3. Tipologii

În general, planul de afaceri poate fi structurat în funcţie de localizarea

destinatarului acestuia. Astfel, conform acestui criteriu se poate realiza următoarea

clasificare:3

plan de afaceri intern destinat managerilor, factorilor decizionali din

cadrul întreprinderii;

plan de afaceri destinat potenţialilor parteneri: investitori, finanţatori,

alte entităţi interesate de ideea de afaceri sau de proiectul de

dezvoltare.

Obiectivele pe care le urmăreşte un plan de afaceri intern sunt:

- înţelegerea poziţiei firmei pe piaţa specifică şi în raport cu concurenţa;

- stabilirea unor obiective realiste pentru afacere;

- identificarea riscurilor şi dificultăţilor în funcţionare în vederea elaborării

strategiei de gestionare a acestora;

- dimensionarea şi alocarea de resurse financiare, materiale şi umane

necesare obţinerii unei eficacităţi maxime;

1 West, Alan, Planul de afaceri, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 172 Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 1173 Butler, David, Planificarea afacerii: ghid de start. Bucureşti: Bic All, 2006, p.52

- monitorizarea realizării performanţelor planificate ale firmei şi intervenţia

corectării abaterilor semnificative.

În cazul în care planul de afaceri este destinat unor potenţiali parteneri

obiectivele avute în vedere sunt următoarele:

- reliefarea capacităţii managementului superior al firmei de a evalua

riscurile afacerii şi de a face faţă acestor riscuri;

- evidenţierea abilităţii managerilor în a diagnostica corect mediul în care

firma îşi desfăşoară activitatea şi de a-şi fixa obiective raţionale pentru

dezvoltarea firmei;

- evidenţierea parametrilor principali care determină rezultatele viitoare şi

rentabilitatea firmei.

În ceea ce priveşte mărimea şi amplitudinea planului de afaceri, în literatura

de specialitate, în funcţie de gradul de complexitate al problemelor abordate, de

specificul proiectului şi de necesităţile de informare, se cunosc trei tipuri de planuri

de afaceri:

plan de afaceri sumar;

plan de afaceri dezvoltat sau complet;

plan de afaceri operaţional sau detaliat.

Planul sumar conţine 10-20 de pagini fiind folosit de către firmele care se află

la început şi care nu au prea multe de spus despre trecutul lor, iar operaţiunile curente

nu au un volum prea mare. Un astfel tip de plan de afaceri evidenţiază schematic

modul de abordare a afacerilor de către firmă şi a proiectelor acesteia. De regulă

planul sumar de afaceri este utilizat pentru reînnoirea unei linii de credit sau pentru

obţinerea unei sume mici ca fond de investiţii. Desigur, planul de afaceri sumar poate

fi întocmit şi de către o firmă bine consolidată care doreşte să testeze viabiltiatea unui

proiect de investiţie. În cazul în care propunerea se dovedeşte viabilă se întocmeşte un

plan detaliat. Un plan de afaceri sumar este potrivit şi pentru un antreprenor de

succes, deoarece rezultatele sale sunt argumente suficiente în faţa unor parteneri

potenţiali.

Planul dezvoltat sau complet este considerat a fi de către specialişti planul

tradiţional, elaborat în 20-40 de pagini. Acest plan este utilizat cu precădere atunci

când se doreşte un împrumut sau o investiţie substanţială.

Planul de afaceri operaţional sau detaliat are, de regulă, între 40 şi 100 de

pagini (după alţi autori, minim 50 de pagini), fiind considerat drept un ghid important

pentru managerul firmei în cauză. Acest tip de plan de afaceri reprezintă nivelul cel

mai complex al realizării şi prezentării unui plan de afaceri, fiind întocmit de către

marile companii pentru a-şi stabili un mod de acţiune unitar pentru toţi colaboratorii

lor.

1.4. Necesitatea planului de afaceri şi destinaţia acestuia

În economia relaţională se remarcă ritmul exponenţial în care apar idei de noi

afaceri. Dar aceste noi afaceri prezintă obstacole şi riscuri printre care lipsa de

transparenţă. Prezentarea unui proiect/afacere unor parteneri comerciali, financiari,

industriali de reacţia cărora depinde succesul demersului agentului economic constă

în realizarea unui plan de afaceri. Astfel că, un plan de afaceri este elaborat şi utilizat

în următoarele scopuri:

menţinerea interesului partenerilor;

fundamentarea deciziilor;

organizarea strategiei firmei;

comunicarea mesajului lansat spre directorii altor companii, spre furnizori şi

potenţiali investitori, precum şi spre bănci finanţatoare;

fixarea obiectivelor firmei şi a scopurilor sale principale;

motivarea angajaţilor;

deschiderea unei afaceri proprii etc..

În vederea atingerii scopurilor sale, planul de afaceri va presupune prezentarea

intenţiilor firmei pentru viitorul apropiat şi mai îndelungat, evidenţierea scopurilor şi

certitudinea îndeplinirii lor, precum şi demonstrarea faptului că realizarea planului va

satisface aşteptările celor interesaţi.

În cazul în care planul de afaceri este adresat unor finanţatori/

investitori/parteneri externi informaţia va fi prezentată într-un sistem şi limbaj

accesibile tuturor părţilor implicate sau vizate. „Planul de afaceri apropie ideea de

afaceri de realitate, fapt ce prezintă un avantaj psihologic foarte mare”4 pentru toţi

partenerii implicaţi. În acest sens, planul de afaceri are patru funcţii sau scopuri:

4 Joseph, L. Schmoke; Richard Allen, A., Vital bussines Secrets for New and Growing Companies, Dow Jones Irwin, Illinois,

1989, p. 23

de cristalizare şi de dezvoltare a ideilor referitoare la cum ar trebui

condusă afacerea;

de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale

unei afaceri de-a lungul timpului;

de evaluare a unei noi idei de afaceri;

de a obţine finanţare.

De regulă, planul de afaceri se adresează persoanelor (fizice şi/sau juridice) avizate,

astfel: managerilor din cadrul firmei, acţionarilor/asociaţilor firmei, bancherilor,

investitorilor, partenerilor de afaceri, altor persoane: clienţi, furnizori, concurenţi,

presă etc...

Planul de afaceri prezintă întrebările fundamentale vizând viitorul firmei, dar

şi răspunsul la aceste întrebări, materializate fiind în direcţiile şi orientările viitoare de

succes ale firmei.Planul de afaceri este necesar firmei în relaţiile pe care aceasta le

generează atât cu mediul ei extern cât şi cu cel intern. Astfel, întrucât numărul

cerinţelor şi ofertelor de finanţare sau altor tipuri de suport din afara firmei se extinde,

planul de afaceri devine o unealtă indispensabilă acesteia pentru a putea beneficia de

acest suport extern firmei. Planul de afaceri fiind utilizat în următoarele situaţii:

când se doreşte finanţarea firmei. Băncile acordă împrumut pe baza

unor planuri de afaceri. Acestea conţin o anumită structură, specifică

fiecărei bănci în parte, dar şi în funcţie de creditul solicitat. Băncile

sunt interesate de asigurarea rambursării creditului, de garanţii, de

gradul de lichiditate şi de solvabilitate al firmei;

când se doreşte realizarea unei investiţii. Investitorii particulari de

capital şi alte firme similare nu vor acorda sprijin financiar unei firme

care nu prezintă un plan de afaceri credibil prin care să demonstreze

înalta profitabilitate a proiectului de investiţii propus. Investitorii vor fi

interesaţi de calitatea oamenilor care conduc firma, de recordurile

înregistrate de firmă, de calitatea managementului, de unicitatea

produsului/serviciului etc.;

când se doreşte încheierea de alianţe strategice. Astfel de alianţe pot

viza dezvoltarea unor servicii, rezolvarea unor probleme privind

dezvoltarea marketingului etc.;

când se doreşte realizarea unei fuzionări. Firmele de mărime medie

caută să fuzioneze în vederea realizării unei expansiuni economice

remarcabile sau doresc angajamente din partea unor distribuitori

importanţi. În ambele cazuri planul de afaceri este indispensabil,

putând înlătura dubiile şi neîncrederea.

În cadrul firmei, planul de afaceri este un instrument important pentru

management, dându-i posibilitatea acestuia să planifice dezvoltarea firmei şi să

anticipeze schimbările ei structurale. În acest caz procesul pregătirii elaborării

planului de afaceri este foarte important sau cel puţin la fel de important ca planul de

afaceri. Aceasta deoarece managementul este forţat să gândească afacerea în detaliile

ei şi să-şi stabilească obiectivele în îndeplinirea cărora să fie orientată şi dirijată

activitatea firmei. Un plan de afaceri este esenţial şi pentru orice întreprinzător care

doreşte să-şi iniţieze şi să-şi dezvolte o afacere.

1.5.1 Elementele componente ale unui plan de afaceri

Oricine doreşte să lanseze un proiect de afaceri, fie că este vorba de o nouă

întreprindere de mici dimensiuni, sau o nouă afacere în cadrul unei mari întreprinderi

multinaţionale, trebuie să ia decizii care se concentrează pe 3 categorii principale:

1. Ce anume se doreşte să se vândă. Se are în vedere nu doar bunul în sine care se

doreşte a fi scos pe piaţă, ci toate caracteristicile pe care le implică mai amplul sistem

de produs cu care se doreste să se adreseze firme potenţialilor lor clienţi: ce produs va

vinde, la ce preţ, care este dimensiunea gamei de produse pe care firma este capabilă

să o ofere, care sunt serviciile complementare sau accesoriile pe care le poate furniza,

în ce interval de timp şi aşa mai departe. Caracteristicile pe care trebuie să le aibă

sistemul de produs sunt definite de nevoile pe care le are segmentul de piaţă vizat;

2. Cui se doreşte să i se adreseze produsul sau serviciul. Aceasta presupune definirea

segmentului de piaţă vizat. În acest caz este fundamentală analiza sistemului

concurenţial în care se doreşte intrarea;

3. Cum se doreşte să se producă/presteze sau să se comercializeze produsul sau

serviciul. În acest caz este necesară stabilirea structurii întreprinderii, adica stabilirea

modului în care produsul sau serviciul va fi pus la punct sau modificat în timp

(structura de cercetare şi dezvoltare), fabricat/prestat (structura de producţie), vândut

(structura de marketing şi structura comercială) şi distribuit, precum şi a modului în

care întreprinderea va fi administrată şi controlată (structura administrativă). Desigur,

nu există o structură perfectă în termeni absoluţi: succesul depinde de congruenţa

dintre sistemul de produs gândit, segmentul de piaţă ales în prealabil şi structura de

întreprindere proiectată.

În etapa de punere la punct a unui plan de afaceri este importantă nu doar

verificarea congruenţei dintre elementele diferite la nivel calitativ, dar şi încercarea

evaluării consecinţelor economice şi financiare legate de deciziile luate, punând în

balanţă profilul economico – financiar al diferitelor alternative avute la dispoziţie.

Punerea la punct a unui plan de afaceri se realizeaza în paralel cu elaborarea

bilanţului previzionar, adică a prognozelor economico financiare care ilustrează

consecinţele în termeni de costuri, profituri şi nevoi financiare.

În general, planul de afaceri conţine următoarele elemente:5

Coperta. Prima pagină a planului de afaceri este considerată a fi

coperta acestuia. Rolul său este de a furniza informaţii cu privire la

numele firmei, natura şi domeniul afacerii, forma sa legală, numele şi

adresele întreprinzătorului/ilor, luna şi anul întocmirii planului de

afaceri;

Sumarul executiv al planului de afaceri sau sinteza planului de

afaceri. Această componentă este, de fapt, cea mai importantă parte,

care, deşi scurtă şi simetrică, reprezintă esenţa planului de afaceri. Este

recomandat ca sumarul să fie realizat după întocmirea planului de

afaceri în 2-3 pagini, dar care să acopere toate aspectele importante ale

proiectului sau afacerii;

Cuprinsul planului de afaceri. Acesta are rolul de a-l ajuta pe cititor

să se descurce cât mai repede şi corect prin structura planului de

afaceri. Ce se include în cuprins depinde de modul în care este

organizat şi structurat planul de afaceri. În general cuprinsul unui plan

de afaceri vizează: misiunea şi obiectivele firmei; descrierea

firmei/afacerii; analiza industriei; analiza pieţei; planul şi strategia de

marketing; planul operaţional; sistemul informaţional al

managementului; mangementul şi organizarea; analiza riscului; planul

financiar, metode de evaluare a proiectului; programarea activităţilor şi

a deciziilor.

5 Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.89

1.5.2 Sinteza unui plan de afaceri

Aceasta este o prezentare succintă a afacerii. Trebuie avut în vedere faptul că

reprezentanţii partenerilor de afaceri sau ai instituţiilor financiare care evaluează

valoarea iniţială a planului de afaceri se bazează pe sinteza acestuia. Sinteza trebuie

să prezinte informaţii despre firmă, despre produsul sau serviciul oferit şi despre piaţa

acestuia. De asemenea, în cadrul sintezei planului de afaceri se vor descrie

modalităţile de obţinere/asigurare a produsului/serviciului, precum şi felul în care

acesta va ajunge la utilizatori. Se prezintă echipa managerială, calificarea şi

disponibilităţile acesteia.

„În finalul sintezei se va indica necesarul de fonduri şi sursele de finanţare şi

se va face referire la indicatorii economico-financiari rezultaţi din analiza proiectului

în vederea demonstrării eficienţei afacerii/proiectului.”6 Deci, sinteza planului de

afaceri reprezintă avangarda planului de afaceri în lupta pentru obţinerea unei

finanţări. Este cunoscut faptul că sinteza nu este o prezentare abstractă şi

schematizată a planului de afaceri, nu este nici o introducere, nici o prefaţă şi, de

asmenea, nici o colecţie întâmplătoare de date a planului de afaceri.

Sinteza planului este un element incitant ce sintetizează eficient informaţiile

cuprinse în plan şi îi oferă examinatorului/cititorului o primă înţelegere a materialului.

Întocmirea sintezei planului de afaceri se realizează numai după ce acesta a fost

elaborat, deşi ea apare întotdeauna la începutul unui plan de afaceri.Se ştie faptul că

un rezumat de calitate prezintă datele conceptului de bază al afacerii şi oprtunităţile

acestuia, ideile de bază şi trăsăturile principale privitoare la tipul

produselor/serviciilor, planul de marketing, planul de producţie/prestaţie şi planul

financiar.

Respectând acest obiective, sinteza planului de afaceri trebuie să reflecte o

idee de afacere pertinentă, un plan clar de succes, o echipă managerială capabilă, o

piaţă clară, specifică şi definită, avantaje competitive de importanţă majoră, un

rezumat solid şi credibil al previziunilor financiare şi o şansă pentru

investitori/creditori de a investi într-o afacere profitabilă şi de succes, respectiv de a

dobîndi un client sigur şi cu perspective.

Sinteza planului de afaceri poate avea următoarea structură:7

6 Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.1217 Ibidem, p.120

• Date de identificare;

• Definirea afacerii;

• Definirea pieţei;

• Descrierea produselro/serviciilor;

• Furnizorii de materii prime şi utilităţi;

• Managementul şi resursele umane;

• Distribuţia produselor şi serviciilor;

• Costul investiţiei şi planul de finanţare;

• Analiza economico-financiară;

Datele de identificare. În acest capitol se includ informaţii referitoare la:

- denumirea firmei şi forma juridică de constituire;

- înregistrarea la Registrul Comerţului şi codul fiscal;

- adresa, telefon, fax, e-mail, pagină web;

- obiectul de activitate înscris în statut;

- natura capitalului;

- structura acţionariatului şi indicarea acţionarilor principali sau a

asociaţilor.

Definirea afacerii vizează definirea produselor/serviciilor ce urmează a fi

dezvoltate sau implementate, cu precizarea cantităţilor anuale exprimate în unităţi

fizice sau monetare. De asemenea, se precizează nevoile consumatorilor/

cumpărătorilor/ clienţilor care vor fi satisfăcute prin intermediul produselor/serviciilor

ce vor fi oferite pieţei. Definirea afacerii presupune şi prezentarea resurselor şi

mijloacelor necesare realizării produselor/serviciilor respective: dotări, utilaje,

procese tehnologice, resurse umane etc..

Definirea pieţei presupune detalierea următoarelor aspecte:

- dimensiunea şi structurarea cererii cu detalierea metodelor de

evaluare a acestora;

- descrierea potenţialilor clienţi, a numărului şi ponderii acestora în

cererea totală;

- rata de creştere a pieţei;

- prezentarea concurenţei;

- tendinţa ramurii/domeniului în care se înscrie afacerea;

- estimarea segmentului de piaţă pe care firma intenţionează să-l

ocupe sau să-şi dezvolte afacerea;

- previzionarea evoluţiei segmentului de piaţă pe o perioadă de 1-5

ani.

Descrierea produselor/serviciilor vizează prezentarea acestora sub

următoarele aspecte:

- caracteristici tehnice;

- tehnologii de fabricaţie/prestaţie;

- elemente materiale unicat;

- elemente imateriale;

- avantajul competitiv.

În vederea realizării unei prezentări atractive a prodsului/serviciului ce va face

obiectul afacerii viitoare a firmei se vor anexa şi modele, mostre, fotografii, cataloage

şi alte materiale de prezentare care să susţină gradul de noutate al acestuia şi,

respectiv să demonstreze avantajele pe care acesta le oferă spre deosebire de

produsele/serviciile concurenţilor.

Furnizorii de materii prime şi utilităţi. În cadrul acestui capitol sunt trecute

informaţii privind materiile prime, materialele, utilităţile necesare realizării afacerii,

cu detalierea următoarelor aspecte:

- caracteristicile materiilor prime şi materialelor necesare;

- sursele de aprovizionare;

- disponibilitatea aprovizionării;

- cantităţi anuale necesare;

- costurile pentru aceste materii prime şi materiale;

- natura utilităţilor;

- criterii de selectare a furnizorilor.

Managementul şi resursele umane. În acest capitol sunt prezentate resursele

umane necesare realizării afacerii, detaliat, specificându-se responsabilităţile fiecărui

angajat, costurile muncii depuse, salariile angajaţilor implicaţi în desfăşurarea

activităţilor. De asemenea, sunt prezentate cerinţele de calificare pentru fiecare post

în parte, modalităţile de selecţie a forţei de muncă, metode de motivare, aspecte

privind managementul carierei şi, evident, necesarul de forţă de muncă. Tot în acest

capitol sunt detaliate aspecte referitoare la managementul firmei, strategiile şi

obiectivele manageriale, structura organizatorică a firmei şi planul general de

activităţi al firmei necesar atingerii obiectivelor stabilite.

Distribuţia produselor şi serviciilor. Acest capitol important al planului de

afaceri va cuprinde pe lângă strategia de marketing şi alte aspecte cum sunt:

- preţul/tariful propus, care va lua în considerare preţurile practicate

de concurenţă, nivelul calitativ al produsului/serviciului oferit,

segmentul de piaţă căruia i se adresează, costurile fabricării etc.;

- structurile pentru distribuţie şi promovare;

- comisioanele sau reducerile de preţ/tarif;

- facilităţile şi serviciile post-vânzare;

- estimarea veniturilor din vânzări;

- estimarea costurilor de vânzare;

- estimarea costurilor de distribuţie.

Costul investiţiei şi planul de finanţare. Acest costuri pot fi generate de

achiziţia şi amenajarea terenului, de lucrările de construcţii şi instalaţii, de achiziţia

echipamentelor, utilajelor şi dotărilor necesare realizării produsului/serviciului. O

parte din capitalul necesar finanţării va fi asigurat din surse proprii, iar restul va fi

asigurat din alte surse de finanţare externe firmei. După identificarea surselor de

finanţare externe se va întocmi un plan de rambursare a creditului, luându-se în

considerare următoarele:

- perioada de creditare;

- perioada de graţie;

- modalităţile de rambursare a creditului;

- nivelul dobânzii;

- valoarea comisioanelor bancare, a asigurărilor etc..

Analiza economico-financiară este un capitol foarte important din cadrul

unui plan de afaceri, de fapt, cel mai important.

Datele estimate cuprinse în aceste situaţii şi datele financiare se previzionează

pentru întreaga viaţă economică a proiectului. De regulă, este suficientă o previziune

financiară pentru perioada de execuţie a proiectului plus cinci ani de funcţionare

(exploatare).

2. Campania de relaţii publice

Relaţiile publice sunt cel mai des definite ca proces, ca succesiune de acţiuni

desfăşurate în vederea atingerii anumitor obiective. La fel ca alte concepte (ţintă,

strategie, tactică, operaţie, traiectorie etc. ), conceptual campanie de relaţii publice

provine din limbajul militar. Provenienţa militară a termenului, explicată fie prin

sonoritatea marţială, fie prin fascinaţia generată de eficacitatea unor acţiuni militare,

poate imprima un aer aparte acestor demersuri de relaţii publice. Faptul ca atacă, îl

determină pe Bernard Dagenais să susţină că aceasta „nu trebuie să ne facă să

considerăm relaţiile publice ca fiind belicoase sau agresive. Din contră, ele trebuie să

se adreseze consumatorului cu blândeţe, nu să-l bruscheze. Toate studiile de

comunicare au dovedit că mesajele supărătoare trebuie descurajate.”8 Iniţial,

conceptul campanie se referea la “totalitatea operaţiilor militare efectuate de armatele

unei ţări sau un grup de armate pe un teatru de luptă într-un anumit timp şi într-un

scop strategic”.9 Sintagma relaţii publice este frecvent asociată cu termeni ca:

strategie, campanie, program, plan. Practicienii şi teoreticienii susţin în mod unanim

caracterul procesual al activităţii de relaţii publice şi mai mult, imposibilitatea

obţinerii performanţei în afara unui program sau a unei strategii.

Cel mai cunoscut model de prezentare a relaţiilor publice ca proces este

propus de John Marston în lucrarea sa “The Nature of Public Relations” (1963), fiind

format din patru elemente cheie: cercetarea, acţiunea , comunicarea şi evaluarea.10

Cercetarea este prima etapă şi presupune identificarea problemelor ce trebuie

rezolvate. Acţiunea implică conceperea programului de relaţii publice, comunicarea

se referă la execuţie, la transmiterea mesajelor către public, iar ultima etapă, cea de

evaluare, constă în identificarea efectelor şi a măsurii în care obiectivele propuse au

fost atinse. Acest prim model a fost modificat prin adăugarea unor noi etape sau prin

schimbarea denumirii acestora. În anul 1995 J.A. Hendrix elaborează o schemă ce

cuprinde: cercetarea, stabilirea obiectivelor, programarea şi evaluarea. Un alt model

conceput de R. Kendall este format din cinci etape: cercetare, adaptare, implementare,

strategii, evaluare. Dennis Wilcox propune o abordare a procesului în forma unui lanţ 8 Dagenais, Bernard, Campania de relaţii publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 319 Marcu Florin, Maneca Constant, Dicţionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureşti, 1978, p.17310 John Marston, The nature of public relation, McGraw-Hill, New York, pp. 154-157

ciclic cu şase componente: cercetare şi analiză, elaborarea strategiei, programarea,

comunicarea, feed-back, evaluarea şi ajustarea programului. Ultimele elemente

închid lanţul, făcând legătura cu o nouă etapă de cercetare şi analiză.

Procesul de relaţii publice poate fi reprezentat ca o succesiune de etape, de

acţiuni ale practicianului, structurate pe două nivele. Primul nivel presupune:

identificarea problemelor şi a caracteristicilor acestora utilizându-se mai multe surse:

analiza inputurilor şi elaborarea recomandărilor ce vor fi prezentate conducerii,

luarea deciziilor de către conducere cu privire la modul de acţiune. Cel de-al doilea

nivel cuprinde: executarea programul aprobat de conducere şi evaluarea efectelor

acţiunii. Etapele procesului de relaţii publice pot varia ca succesiune şi număr în

funcţie de specificul organizaţiei şi scopurile acesteia. De asemenea, fiecare

practician prezintă în funcţie de experienţa proprie o anumită viziune asupra

procesului, accentuând aspecte sau considerându-le pe unele mai puţin importante.

Procesul de relaţii publice poate lua forma unui program, a unei campanii, a

unei strategii sau a unui eveniment. Grunig şi Hunt subliniază necesitatea realizării

unei distincţii riguroase între acestea:

“atunci când specialiştii din relaţii publice se adună pentru a defini o situaţie şi a începe planificarea unui proces, un moment de haos poate să se ivească dacă nici unul dintre ei nu precizează dacă la ordinea zilei se află un eveniment, o campanie sau un program.”11

Un eveniment este o întâmplare de scurtă durată ce cuprinde un interval de

timp precis, răspunzând unui obiectiv şi vizând unul sau mai multe publicuri bine

determinate. Acesta poate include obiective specifice de mai mică anvergură cu un

caracter punctual.

Campania de relaţii publice implică un efort amplu, coordonat şi orientat către

realizarea unor obiective specifice sau a unor ansambluri de obiective corelate, care

vor permite unei organizaţii să-şi atingă scopurile fixate. Deşi campania se desfăşoară

pe o perioadă mai lungă de timp, ea are un început şi un punct final, implicând o

serie de evenimente sau alte manifestări specifice, iar acest lucru permite evaluarea

efectelor obţinute. Programul de relaţii publice are un caracter continuu, presupunând

perioade lungi de timp şi direcţionând întreaga activitate din acest domeniu. Toate

aceste trei forme de manifestare a relaţiilor publice sunt fiecare în parte procese,

existând diferite forme de ierarhizare între ele.

11James Grunig,, Todd Hunt, Managing Public Relation, Holt, Rinehart and Winston, Philadelphia, 1984, p.24

2.1 Delimitarea de alte domenii

2.1.1.Diferenţa între relaţii publice şi marketing

Domeniul cu care se confundă cel mai des relaţiile publice este marketingul.

Marketingul este funcţia managementului care identifică necesităţile şi dorinţele

umane, oferă produse sau servicii pentru a satisface aceste cerinţe şi declanşează

tranzacţii care oferă produse sau servicii în schimbul unui obiect de valoare pentru

solicitant.12 Aşadar marketingul are scopul de a atrage şi satisface clienţii pe termen

lung pentru a atinge obiectivele economice ale organizaţiei. Dacă marketingul vizează

relaţii de schimb cu clienţii care constituie tranzacţii echitabile, relaţiile publice

întreţin o paletă largă de relaţii în raport cu angajaţi, investitori, furnizori, concurenţi,

guvern ş.a. Cele două funcţii ale managementului se potenţează reciproc: în cazul

unui marketing bine realizat, clienţii mulţumiţi fac ca bunele relaţii cu celelalte

categorii de publicuri să fie uşor de menţinut; invers, relaţiile publice eficiente

contribuie la eforturile făcute de specialiştii în marketing prin menţinerea unui climat

ospitalier pentru acţiunile lor.

2.1.2.Diferenţa între relaţii publice şi publicitate

Între relaţiile publice şi publicitate distincţia se poate face comparând scopurile,

timpul de desfăşurare, funcţiile sociale ale celor două domenii:13

Relaţii publice PublicitateaEntităţile la care sereferă

Actori sociali individuali(actorii politici) sau actoriicolectivi (organizaţiile)

Produse sau servicii

Scopul general Câştigarea şi menţinereasentimentelor pozitive

Creşterea consumului (vânzărilor, contractelor)

Scopul specific Crearea unui climatfavorabil pentru

organizaţie

Câştigul unor părţi din piaţaeconomică

Categorii de publiccărora se adresează

Multiple (furnizori, distribuitori, angajaţi, vecini, concurenţi etc.)

Clienţi reali şi potenţiali –public segmentat după caracteristici şi comportamentul de consum

Direcţii de acţiune Mutilateral (mesaje diferenţiate pentru

Unilateral, asupra cumpărătorului potenţial

12 Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations,New Jersey, Prentice Hall, 1994, pp.7-813 (adaptare după o comparaţie realizată de Liviu Mureşan, Relaţii publice- marca de fabrică, de comerţ şi serviciu , apud Valentin Stancu şi colab., Relaţii publice, succes şi credibilitate, Bucureşti, 1999, p.58)

categoriile de public)Termen Se desfăşoară pe termen

mediu şi lungSe desfăşoară pe termen scurt şi mediu; viaţa produselor este mai scurtă decât viaţa organizaţiilor

Locul în organizaţie Funcţie a managementului Funcţie a vânzăriiValori Are o tendinţă de

obiectivitate (nu ascunde elementele negative)

Are o tendinţă de subiectivitate (nu menţionează defectele unuiprodus)

Baza de raportare Socială Economică

2.2 Cercetarea în domeniul relaţiilor publice

Anumite etape ale procesului de relaţii publice pot fi comasate, însă o dovadă

a profesionalismului este atenţia sporită acordată etapelor de cercetare şi evaluare.

Etapa care precede elaborarea unui plan de relaţii publice este cercetarea, aceasta

constând în acumularea controlată, obiectivă şi sistematică de informaţii în vederea

descrierii şi înţelegerii situaţiilor. Dupa Wilcox (şi colab)14, cercetarea este necesară

din cel puţin şase motive :

1. Fragmentarea crescândă a audienţei în grupuri care au interese şi preocupări

specifice;

2. Izolarea managementului de vârf de contactul personal cu publicul (cercetarea

sistematică şi periodică cu privire la angajaţi şi clienţi umplând acest gol, dând

directorilor executivi feedback-ul vital) ;

3.Cercetarea poate furniza faptele pe care se bazează un program de relaţii publice;

4.Cercetarea poate scăpa organizaţiile de risipa de timp şi bani, evidenţiind

problemele de imagine încă nerezolvate de programele extensive de PR ;

5.Sondajele pot genera publicitate prin intermediul diseminării rezultatelor ;

6.Pentru a face cercetare trebuie stabilită o linie de baza (nivelul la care se află

publicul) pentru evaluarea succesului programului. Or, acest lucru este relevant

(pentru conducere) cât şi pentru evaluarea reuşitei unei campanii de conştientizare

publică.

În general, cercetarea trebuie să ajute la analizarea unei situaţii Necesitatea

realizării cercetării înaintea demarării unei campanii de relaţii publice nu înseamnă

însă că activitatea de cercetare se realizează într-o singură etapă, ci dimpotrivă este o

14 Denis L. Wilcox, Philip H. Ault, Warren K. Agee, Public Relations-Strategies and Tactis, Logman Inc.5thEdition, 1998

activitate continuă, fiind prezentă într-o formă sau alta pe parcursul întregii campanii.

Autorii lucrărilor din domeniul relaţiilor publice au clasificat metodele de cercetare în

metode formale şi metode informale. Cercetarea informală este un tip de cercetare

specifică domeniului, caracterizându-se prin faptul că

“nu respectă normele ştiinţifice stricte şi se desfăşoară fără reguli prestabilite, reguli care au fost sau ar putea fi utilizate şi în alte studii similare. Rezultatele unei astfel de cercetări sunt orientative, ele nu permit specialiştilor să tragă concluzii generale pentru publicul vizat, deoarece segmentul pe care s-a lucrat nu este rezultatul unei eşantionări reprezentative; de aceea aceste metode sunt folosite îndeosebi pentru descrierea unor situaţii individuale.”15

În urma unei cercetări realizate în Statele Unite, trei sferturi din practicienii

intervievaţi au afirmat că cercetarea înseamnă folosirea metodelor informale şi nu a

celor ştiinţifice. Cercetarea formală “se bazează pe reguli şi proceduri bine definite,

ele folosesc eşantioane reprezentative şi au drept obiectiv strângerea de date care

reflectă în mod riguros realitatea şi elaborarea unor metode care pot fi

generalizate.”16 Clasificarea metodelor de cercetare în metode calitative şi cantitative

este de asemenea folosită, predominând, din punctul de vedere al frecvenţei utilizării,

metodele calitative.

În relaţiile publice cercetarea este necesară pentru definirea şi segmentarea

publicurilor, urmărindu-se obţinerea informaţiilor detaliate cu privire la stilul de viaţă,

caracteristicile socio-demografice, atitudini şi pattern-uri culturale. De asemenea,

cercetarea este folosită pentru testarea mesajelor sub aspectul conţinutului şi a

formei. Difuzarea unui mesaj care nu este mai întâi testat în cadrul segmentului de

public căruia i se adresează poate reprezenta una din sursele de eşec ale campaniei de

relaţii publice. Totodată, prin cercetare se obţin informaţii necesare informării

managementului cu privire la preocupările angajaţilor, a clienţilor sau a altor

publicuri.

Monitorizarea competiţiei, prevenirea crizelor, măsurarea eficienţei sunt

realizate prin intermediul activităţilor de cercetare. Este urmărită identificarea

problemelor reale ale organizaţiei, dar şi menţinerea acesteia în prim-planul atenţiei

publicului atât în timpul cercetării, cât şi după aceea prin publicarea rezultatelor.

Alegerea anumitor suporturi media, şi conceperea întregului mix mediatic are la bază

cercetări care oferă informaţii cu privire la caracteristicile audienţei. Acestea devin

15 Cristina Coman, Relaţiile publice Principii şi Strategii, Editura Polirom, 2000, p. 8916 Ibidem, p.48

esenţiale pentru relaţiile publice, determinând atât conţinutul cât şi forma în care vor

fi prezentate mesajele organizaţiei.

Relaţiile publice utilizează cu precădere “cercetarea secundară” înţeleasă ca analiză a

informaţiilor deja existente pe diferite suporturi: cărţi, reviste de specialitate, baze de

date etc.

Dennis Wilcox identifică o serie de întrebări la care este necesar să se

răspundă înaintea elaborării planului de cercetare: care este problema , ce tip de

informaţii sunt necesare, cum vor fi folosite rezultatele cercetării, ce tip de public

trebuie cercetat, organizaţia ar trebui să apeleze la serviciile unei firme specializate,

cât va dura cercetarea, care este bugetul necesar realizării cercetării. Tipul

organizaţiei, domeniul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea, dimensiunea şi nu în

ultimul rând resursele financiare influenţează proiectarea etapei de cercetare şi mai

ales alegerea tehnicilor şi a metodelor utilizate. Opţiunea pentru metode informale

este de cele mai multe ori determinată de faptul că acestea presupun costuri mai

scăzute.

În relaţiile publice prin cercetare se urmăreşte identificarea atitudinilor,

opiniilor şi a dinamicii acestora pentru diferitele tipuri de public. Problemelor legate

de reprezentativitate statistică, eşantionare, erori de eşantionare, li se acordă o

importanţă secundară. În acest sens Dennis Wilcox afirmă:

“dacă din 100 de cetăţeni 25% afirmă că organizaţia nu se implică în problemele comunităţii, nu contează dacă procentul este de 25%, 15% sau 40%. În mod cert organizaţia trebuie să-şi îmbunătăţească imaginea în raport cu membrii comunităţii.”17

Cele mai frecvent utilizate metode informale sunt: contactele personale, focus-group-

ul, analiza mesajelor. Metodele formale: analiza de conţinut, sondajele de opinie,

anchetele, cercetările panel sunt utilizate în mai mică măsură. Atunci când

dimensiunea statistică devine esenţială, impunându-se realizarea sondajelor de opinie

sau a cercetărilor panel, practicienii din domeniul relaţiilor publice apelează la firme

specializate în domeniu.

Contactele personale implică discuţii informale realizate mai ales cu lideri de

opinie sau experţi cu ocazia conferinţelor, a seminariilor sau a târgurilor comerciale.

Discuţia este liberă, încurajându-se dezbaterea unei anumite probleme, în vederea

17 Dennis.L. Wilcox, Phillip H. Ault, Weren K. Agee, Public Relation Strategy and Tactics, Logman, New York, 1998, p.132

sesizării receptivităţii, a opiniilor interlocutorilor, dar şi pentru generarea unor

posibile soluţii pentru problemele dezbătute.

Analiza mesajelor primite prin poştă sau telefon oferă feed-back-uri de la diferite

categorii de public. De asemenea, acestea pot constitui avertismente cu privire la

posibilele disfuncţionalităţi ce pot culmina cu momente de criză.

Focus-group-ul este utilizat atât pentru identificarea atitudinilor faţă de o

anumită problemă, dar şi pentru pre-testarea mesajelor. Practicienii relaţiilor publice

utilizează interviul de “intercepţie”. Acestea sunt interviuri ce durează între două şi

cinci minute fiind realizate în magazine sau în locuri publice, fără a exista reguli

stricte de selecţionare a respondenţilor.

Interviurile intensive sunt realizate cu membrii conducerii organizaţiei, dar şi

cu liderii de opinie, selectaţi după criterii riguroase în funcţie de autoritatea în

domeniu, influenţa pe care o pot exercita, grupurile din care fac parte.

Analiza de conţinut se face asupra materialelor editate de organizaţie

(declaraţia de principii, discursurile conducerii, scrisorile de informare), a

materialelor cu privire la organizaţie apărute în presa scrisă sau audiovizuală, dar şi

asupra materialelor ce conţin informaţii despre concurenţă.Aceste tehnici de culegere

a datelor sunt corelate astfel încât informaţia obţinută să poată răspunde atât

necesităţilor de moment cât şi proiectării unor strategii pe termen lung.

2.3 Planul campaniei de relaţii publice

Procesul de relaţii publice are ca primă etapă cercetarea. Rezultatele sunt de

cele mai multe ori fragmentare, fiind necesară sistematizarea şi utilizarea lor

raţională şi eficientă. Acest lucru este realizat în cadru celei de-a doua etape a

procesului de relaţii publice: conceperea planului de campanie. Planificarea unei

campanii de relaţii publice presupune parcurgerea succesivă a unor etape bine

definite. Aceste etape nu formează însă o “sumă mecanică”, ele se suprapun şi

întrepătrund urmând o succesiune logică, dictată de necesitatea eficientizării

activităţii.

Dennis Wilcox în lucrarea sa “Public Relations. Strategies and Tactics”

identifică opt etape ale campaniei de relaţii publice, pornind de la sintetizarea şi

adaptarea unor modele considerate clasice în literatura americană din domeniul

relaţiilor publice. Etapele propuse de Wilcox sunt: definirea situaţiei, stabilirea

obiectivelor, identificarea audienţei, elaborarea strategiei, conceperea tacticilor,

fixarea calendarului, elaborarea bugetului, evaluarea campaniei.

Definirea situaţiei presupune înţelegerea clară a problemelor cu care se

confruntă organizaţia. Termenul de “problemă” nu se referă doar la aspectele

negative, ci şi la oportunităţile de care organizaţia poate beneficia. În acest sens,

procesul de definire a problemelor începe atunci când cineva face o judecată de

valoare, afirmând că ceva nu merge bine sau ar putea în curând să nu meargă bine sau

ar putea merge mai bine.

Din perspectiva relaţiilor publice o organizaţie se poate confrunta cu trei tipuri de

probleme: corectarea unei situaţii negative, atingerea unui obiectiv unic şi bine

definit, menţinerea sau ameliorarea unei situaţii pozitive deja existente. Imaginea

nefavorabilă pe care o poate avea o organizaţie, un produs sau un serviciu este

semnalată în moduri diferite: nemulţumiri ale consumatorilor faţă de calitate sau preţ,

critici ale specialiştilor, declaraţii publice ale angajaţilor etc.

În coordonarea unui proiect specific se porneşte de la o situaţie neutră, fiind

necesară identificarea motivelor pentru declanşarea campaniei: lansarea unui produs,

inaugurarea unui obiectiv etc. Cel de-al treilea tip de situaţie cuprinde menţinerea şi

îmbunătăţirea unei imagini, reprezentând practic activitatea curentă a practicianului

de relaţii publice.

Identificarea situaţiei este urmată de realizarea unei analize riguroase,

concretizată în realizarea unui dosar de lucru ce conţine o sinteză a informaţiilor cu

privire la situaţia actuală a organizaţiei: declaraţia de principii, lista top managerilor

şi a biografiilor acestora, istoria companiei, a produselor sau serviciilor, descrierea

tuturor activităţilor de relaţii publice precedente, chiar dacă acestea nu s-au desfăşurat

în mod sistematic sau după un plan prestabilit. Acest dosar cuprinde rezultatele

activităţii de cercetare conducând la identificarea tipului de situaţie în care se află

organizaţia.

Stabilirea obiectivelor este cea de-a doua etapă a planului de relaţii publice.

Acestea sunt formulate în termenii unei activităţi finite şi măsurabile, precizându-se

rezultatul la care trebuie să se ajungă şi nu tipul acţiunii întreprinse. Dacă o problemă

a fost bine definită, atunci obiectivele campaniei sunt uşor de fixat:

“Definirea obiectivelor se realizează prin convertirea definiţiei problemelor. Obiectivele sunt cealaltă faţă a monedei. Timpul consumat pentru definirea problemelor va contribui efectiv la stabilirea obiectivelor” (R. Kendall, 1992, p. 193).

J.A. Hendrix (1995, pag. 21-26) împarte obiectivele în două mari familii:

- obiective de producţie („output”) – acestea se referă la obiectivele concrete

ale muncii obişnuite din relaţiile publice: să fie trimise communicate sau

dosare de presă, să fie organizate conferinţe, să fie efectuate prezentări ale

instituţiei, etc.

- obiectivele de impact, cele definite ca atare de o campanie de relaţii

publice. Acestea sunt de trei feluri:

a) informaţionale – adecvate în special atunci când se urmăreşte

popularizarea unui eveniment, produs, lider, etc;

b) atitudinale – vizează modificarea atitudinilor publicurilor (formarea de

noi atitudini, întărirea celor existente sau schimbarea lor radicală) faţă de

organizaţie, produsele sau serviciile ei;

c) comportamentale – implică modificarea comportamentului (crearea de

noi comportamente, întărirea celor favorabile sau răsturnarea celor

defavorabile) faţă de organizaţie.

După D.L. Wilcox şi colab. (1992, pag. 172) obiectivele unei campanii pot fi:

a) informaţionale: dau date despre un eveniment, prezintă un produs,

introduc o companie, etc; aceste obiective pot fi uşor conturate, dar

realizarea lor nu poate fi uşor evaluată;

b) motivaţionale: urmăresc să convingă publicul şi să determine anumite

acţiuni; aceste obiective sunt mai greu de atins, dar pot fi uşor cuantificate.

Acest tip de obiective sunt uşor de conturat, însă măsurarea rezultatelor este dificil de

realizat. Obiectivele motivaţionale se referă la schimbarea atitudinilor sau

influenţarea comportamentelor. Acestea pot fi uşor cuantificabile, dar sunt mai greu

de realizat. Obiectivele programului de relaţii publice susţin sau completează

obiectivele generale ale organizaţiei. Profesorul de relaţii publice din cadrul

Universităţii San Diego, David Dosier afirmă “selecţia prudentă şi strategică a

scopurilor şi obiectivelor relaţiilor publice legate de supravieţuirea şi dezvoltarea

organizaţiei justifică aprecierea programului de relaţii publice ca o activitate

managerială”.18

18 Dennis.L. Wilcox, Phillip H. Ault, Weren K. Agee, Public Relation Strategy and Tactics, Logman, New York, 1998, p.149, după David Dosier

Identificarea audienţei presupune fragmentarea publicului general în

categorii distincte şi caracterizarea acestora din punct de vedere socio-demografic şi

al stilului de viaţă. Pentru susţinerea procesului sunt utilizate, atunci când există, date

statistice obţinute în urma cercetărilor de marketing. Datele devin utile mai ales

atunci când obiectivele celor două departamente coincid.

În relaţiile publice strategiile se referă la conceptul global, abordarea sau

planul general pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui obiectiv.

Tacticile se referă la nivelul operaţional: evenimente, mass-media sau metodele

folosite pentru a implementa strategia.

Strategia descrie modul în care pot fi atinse obiectivele campaniei, indicând

liniile directoare şi temele principale ale acesteia. În funcţie de obiective şi structura

audienţei pot fi elaborate una sau mai multe strategii. În această etapă creativitatea şi

experienţa sunt cele care influenţează calitatea rezultatelor. Stabilirea temelor cheie

şi a tipului de mesaj care va fi prezentat pe durata întregii campanii se întemeiază pe

tehnicile comunicării persuasive.

Obiectivele şi audienţa facilitează alegerea temei dominante, a mesajului cheie

pornind de la tehnicile comunicării persuasive. După Kendal19ar exista cinci tipuri de

strategii (autorul invocat propunând şi tacticile corespunzătoare fiecăreia):

1. Inactivitatea strategică.(De exemplu, dacă o organizaţie concurentă care are o

reputaţie proastă răspândeşte ştiri false, cea mai bună abordare este de a nu răspunde

acuzaţiilor);

2. Activităţi de diseminare a informaţiei (are legătură cu obiectivele ce vizează

informarea publică şi se referă la distribuirea de mesaje care prezintă organizaţia,

produsele sau serviciile sale. Pentru acest tip de strategie cele mai adecvate tactici ar

fi : informarea publică; publicitatea; conferinţele de presă; expunerea de suporturi

informative cu ocazia unor reuniuni publice; acţiuni care urmăresc corectarea

informaţiilor eronate ş.a. ).

3. Organizarea de evenimente (urmăreşte tot transmiterea de informaţii dar în cadrul

unor evenimente organizate). Tacticile recomandate sunt: reacţii la evenimentele

neaşteptate, organizarea de concursuri şi competiţii, crearea deliberată a

evenimentelor de presă, prin aducerea în prim plan a unui lucru cu totul şi cu totul

ieşit din comun;

19 Kendall, Robert, Public Relations Campaign Strategies : Planning for Implementation, New York, Harper Collins Publisher, 1992, p.215 – 216

4. Activităţi promoţionale (Impunerea deliberată pe plan public a imaginii/identităţii

organizatiei). Tacticile pot consta în acţiuni de marketing (târguri, expoziţii,

prezentări de produse), acţiuni de strângere de fonduri, acţiuni civice, manifestări

ştiinţifice legate de produsele sau serviciile unei organizaţii.

5. Activităţi organizaţionale (Este o strategie de prezentare a organizaţiei în mediul ei

specific). Tacticile pot fi : poziţionarea organizaţiei în domeniul specific de activitate,

constituirea de alianţe şi coaliţii, participarea la convenţii, conferinţe sau seminarii,

participarea ca mediator la negocieri care au loc între alte organizaţii etc.

R. Kendall20 considera că ideile pentru strategii pot să se bazeze pe bagajul de

experienţe profesionale ale specialistului: aceste acumulări teoretice şi practice oferă

o anumită cunoaştere a categoriilor de public, a motivaţiilor, intereselor, valorilor,

aşteptărilor acestora, a timpului disponibil, a limitelor de preocupare faţă de anumite

probleme, precum şi a tipurilor de acţiuni care îi atrag, sau a istoriei şi culturii acestor

categorii.

Studierea unor cazuri din relaţiile publice: prin acumularea de situaţii relevante

şi reflecţia critică asupra lor, specialiştii pot scoate la lumină idei noi, care pot servi

ca modele de strategii, în acest scop vor fi consultate ziarele şi revistele în care au fost

publicate diverse articole referitoare la activitatea unor organizaţii sau publicaţiile de

specialitate, unde apar studii de caz ce scot în evidenţă efortul depus de specialişti

pentru a rezolva anumite situaţii; prin această documentare pot fi preluate idei de la

cazuri mai vechi: puse în forme noi, adecvate situaţiilor specifice, aceste idei pot

conduce la soluţiile căutate pentru o anumită campanie.

Stabilirea tacticii presupune conceperea instrumentelor utilizate pentru

punerea în practică a strategiei. Instrumentele clasice ale relaţiilor publice

(organizarea de evenimente, conferinţele şi comunicatele de presă, scrisorile de

informare, broşurile, posterele) pot fi înlocuite sau corelate cu alte instrumente

necunoscute, oferindu-se practicianului posibilităţi nelimitate în inventarea unor noi

instrumente sau adaptarea ori îmbunătăţirea celor existente. D.W. Guth şi C. Marsh

(2000, pp. 264-286) au inventariat tacticile tradiţionale/cunoscute folosite în raport cu

publicurile tradiţionale. Astfel, pentru comunicarea cu angajaţii sunt folosite:

comunicarea interpersonală, scrisoarea de informare, revista sau ziarul întreprinderii,

rapoartele de activitate, cuvântările, intranetul, evenimente speciale. În raport cu

investitorii sunt utilizate: broşurile, scrisorile, rapoartele de activitate, adunări 20 Ibidem, p 206

generale, vizite în organizaţie, site-ul pe internet, comunicatul de presă. În ceea ce

priveşte comunicarea cu anumite categorii de consumatori sunt folosite comunicatele

legate de produsele sau serviciile organizaţiei, evenimente speciale, dosare de presă,

vizite în organizaţie, răspunsuri la scrisori. Stabilirea unei relaţii speciale cu membrii

comunităţii se realizează prin donaţii, sponsorizări, acţiuni voluntare, zilele uşilor

deschise, site-uri pe internet, comunicare interpersonală. În ceea ce privşte mass-

media instrumentele cel mai frecvent utilizate sunt: comunicatul de presă, conferinţa

de presă, dosarul de presă, vizitele de presă, documentele video, scrisori către

redactori- şefi, comentarii pentru paginile de opinii, interviuri, materiale

documentare. Atunci când publicul vizat este reprezentat de organismele

guvernamentale pot fi utilizate: lobby-ul, comitetele de sprijin a candidaţilor în

campaniile electorale, donaţii pentru partide şi candidaţi, rapoarte de activitate.

Aceste tactici sunt frecvent folosite însă succesul unei campanii este

determinat nu doar de corelarea sau utilizarea simultană a cestora ci de folosirea lor

într-un mod inventiv şi original astfel încât să atragă atenţia şi să crească eficienţa

comunicării.

Fixarea calendarului cuprinde trei aspecte: stabilirea momentului în care va

debuta campania, stabilirea timpului potrivit pentru desfăşurarea fiecărei secvenţe,

elaborarea listei paşilor ce trebuie parcurşi pentru a se ajunge la produsul final.

Sincronizarea şi coordonarea momentelor campaniei, „timing-ul”, este esenţial

pentru asigurarea succesului activităţii de relaţii publice. Monitorizarea atentă a

tuturor evenimentelor care se desfăşoară în perioada campanie urmăreşte evitarea

suprapunerii sau interferenţei cu alte tipuri de activităţi care pot atrage atenţia

publicului diminuând impactul propriilor mesaje. Sărbătorile de iarnă sau alte

sărbători, precum şi evenimentele politice sau sociale pot reprezenta oportunităţi

pentru desfăşurarea unei campanii, dar pot fi şi momente nepotrivite pentru lansarea

unui program de relaţii publice.

Un alt aspect al calendarului campaniei de relaţii publice cuprinde

programarea tacticilor şi a activităţilor. În mod frecvent efortul este concentrat în

perioada lansării programului, când sunt implementate un număr mai mare de tactici.

Lansarea unei campanii este comparată cu lansarea unei rachete cosmice ca

amploarea a momentului şi din perspectiva consumului de energie. Un orar, un

calendar cuprinde planificarea detaliată şi exactă în timp a activităţilor. Se

înregistrează ziua şi ora la care se vor desfăşura anumite acţiuni, dar şi intervalele de

timp necesare pregătirii acestora. Este necesară aprecierea realistă a timpului solicitat

de realizarea anumitor materiale, luându-se în calcul posibilele întârzieri cauzate de

factori externi.

În ceea ce priveşte modul de prezentare grafică a calendarului campaniei, R.

Kendall (1992, pp. 283-284) propune patru variante :

Calendar pentru fiecare lună: acest tip de calendar poate fi unul tipărit sau unul

scris de mână; pe calendar sunt încercuite datele diverselor acţiuni; alături se adaugă

(cu o culoare) activităţile principale şi (cu altă culoare) detaliile de comunicare; acest

lucru permite coordonarea activităţilor corelate.

Calendarul global: acesta este reprezentat ca o schemă grafică în care anul este

divizat în două, trei sau patru părţi; pe această schemă sunt reprezentate toate

elementele strategiei, cu intervalele de timp necesare organizării şi derulării acestora;

avantajul unui asemenea tip de calendar este că acţiunile şi relaţiile dintre ele pot fi

văzute dintr-o dată, amintind celor care lucrează ce etape au fost parcurse şi ce etape

mai sunt de realizat; dezavantajul constă în faptul că un asemenea tip de calendar

ocupă un spaţiu mare şi este greu de transportat.

„Tabloul lui Gantt" : pe o coloană, în stânga, este alcătuită lista activităţilor; în

dreapta, pe orizontală se trec lunile şi, pe verticală, succesiunea zilelor; prin linii

colorate se leagă numele acţiunii de ziua în care aceasta a fost programată.

„Calendarul povestit" : în acesta sunt prezentate în mod detaliat activităţile care

trebuie îndeplinite, precizându-se în dreptul fiecăreia data desfăşurării ei.

Indiferent de modelul ales, calendarul trebuie să fie uşor de consultat şi să

prezinte în mod clar momentul în care se vor desfăşura diferitele activităţi, precum şi

intervalul de timp necesar organizării acestora.

Nici un plan de campanie nu este complet dacă nu cuprinde estimarea

bugetului. De altfel problemele legate de cost şi fezabilitate sunt puse din primele

etape ale conceperii planului de campanie. Bugetul conţine în general două categorii

de costuri: salariile personalului implicat şi costuri materiale. Ca proporţie, Dennis

Wilcox afirmă că în mod obişnuit costurile salariale reprezintă aproximativ 70% din

costurile totale. De asemenea autorul american apreciază că este necesară luarea unei

marje de eroare de 10% pentru costuri neaşteptate.

Realizarea unui buget preliminar este recomandat a se realiza imediat după

stabilirea obiectivelor, pentru prevenirea situaţiilor în care se “amputează” secvenţe

ale campaniei sau aceasta este oprită din lipsa fondurilor. Atât în cazul relaţiilor

publice cât şi în cazul acordării de consultanţă specialiştii sunt de acord cu formula:

„cere mai mult decât ai nevoie”. Acest fapt este necesar deoarece bugetul trebuie

aprobat de conducerea organizaţiei, iar situaţia în care bugetul este aprobat în varianta

lui originală este considerată a fi o excepţie.

După estimarea bugetului, înainte ca planul campianiei să poată fi prezentat

pentru aprobare conducerii organizaţiei, este necesară identificarea metodelor şi a

tehnicilor folosite pentru măsurarea şi evaluarea campaniei. Evaluarea este un

proces continuu ce se realizează pe parcursul fiecărei etape, însă aceasta este înţeleasă

cel mai des ca o etapă finală prin care se stabileşte în ce măsură au fost atinse

obiectivele campaniei. Metodele folosite pentru evaluarea unei campanii sunt

împrumutate din domeniul marketingului şi advertising-ului. Evaluarea atitudinii

audienţei şi a măsurii în care aceasta s-a modificat în urma campaniei de relaţii

publice se realizează prin cercetări asupra opiniilor şi atitudinilor înaintea, în timpul

şi după realizarea programului de relaţii publice.

D.L. Wilcox, P.H. Ault, W.K. Agee (1992, pp. 211-227) consideră că la baza

oricărei evaluări trebuie să stea efectul pe care 1-a avut campania de relaţii publice. Acesta se

poate estima pornind de la câteva întrebări elementare:

• A fost campania de relaţii publice bine planificată ?

• Au înţeles beneficiarii mesajelor conţinutul acestora ?

• Au fost atinse toate publicurile si segmentele de public vizate ?

• Au fost atinse obiectivele organizaţiei ?

• Au existat evenimente neaşteptate care au afectat campania ?

• S-a integrat campania în bugetul stabilit ? Existau moduri de a face campania mai

eficientă!

• Ce măsuri pot fi luate pentru a îmbunătăţi, în viitor, campanii asemănătoare ?

Campania de relaţii publice are ca scop ultim susţinerea obiectivelor

organizaţiei. Deseori acest fapt înseamnă creşterea vânzărilor sau determinarea

publicului să realizeze acţiuni specifice. Atunci când campania de relaţii publice

urmăreşte obiective privind creşterea vânzărilor, evaluarea rezultatelor se poate face

în mod direct şi foarte exact. Deşi planul unei campanii trebuie să fie foarte precis

aceasta nu exclude flexibilitatea şi posibilitatea ajustării sau chiar a modificării

radicale pe parcursul implementării. Rezultatele evaluărilor realizate în timpul

derulării programului pot impune anumite adaptări, care nu ar putea fi realizate dacă

planul este rigid şi inflexibil.

2.4 Tipuri de campanii de relaţii publice

Conform literaturii de specialitate21, există mai multe tipuri de campanii de relaţii

publice:

1. Campania de poziţionare . „Poziţionarea reprezintă actul proiectării ofertei şi imaginii unei firme în aşa fel încât consumatorii vizaţi să înţeleagă şi să aprecieze ceea ce reprezintă firma în raport cu concurenţii săi... Ea constă în parcurgerea a trei etape . În primul rând, firma trebuie să identifice posibilele diferenţe existente între produsele, serviciile, personalul şi imaginea sa şi cele ale concurenţei. În al doilea rând, firma trebuie să aplice anumite criterii pentru a alege cele mai importante diferenţe. În al treilea rând, ea trebuie să semnaleze în mod efficient pieţei ţintă în ce mod se diferenţiază faţă de concurenţă.”22

De aceea, o campanie de poziţionare este acel tip de campanie de relaţii publice care

comunică maniera în care organizaţia se diferenţiază faţă de concurenţă şi, nu în

ultimă instanţă, pe ce loc se află pe piaţ. Campania de poziţionare se declanşează

numai atunci când poziţia unei organizaţii capătă un nou curs, diferit de cel iniţial,sau

atunci când organizaţia intră, pentru prima dată, pe piaţă.

2. Campania de conştientizare, este acel tip de campanie prin care se urmăreşte să-i

facem pe oameni conştienţi de ceva.

3. Campania de informare publică . Aceste campanii, deşi produc şi fenomene de

conştientizare , sunt total diferite de campaniile anterioare. Informarea publică privind

demersurile guvernamentale privind integrarea europeană şi euro-atlantică, sau cea

privind reforma instituţională în diferite organizaţii şi / sau ministere, prezentarea

prevederilor unor legi şi consecinţele nerespectării acestora, sau privind condiţiile în

care se poate beneficia de anumite programe de finanţare internaţională sau naţională

se circumscrie campaniilor de informare publică.

4. Campaniile de educare a publicului folosind cuvântul educaţie în sens pedagogic

(educaţia copiilor). Acest tip de campanie se referă la faptul că o persoană ( adult,

copil) poate procesa suficiente cunoştinţe (informaţii, atitudini, opinii, etc.), şi le

21 Doug Newson, Alan Scott, Judy Vanslyke Turk, This is PR – The reality of Public Relations, Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 199322 Kotler Philip, Managementul Marketingului, Editura Teora, 1997, p.24

încorporează în propriul sistem de referinţă (atitudinal şi emoţional), încât să-l aplice

zilnic sau ori de câte ori este nevoie.

5. Campaniile de întărire a atitudinilor şi comportamentelor. Aceste campanii sunt

destinate, în special, susţinătorilor organizaţiei şi de aceea modalitatea de acţiune a

relaţiilor publice va viza doar reamintirea valorilor comune.

6. Campanii de schimbare a atitudinii celor care nu sunt de partea noastră. Este tipul

de campanie apreciată ca fiind foarte dură întrucât presupune crearea disonanţei

cognitive.

7. Campanii de modificare a comportamentului. Sunt campanii dificile, de tipul celor

prin care îi vom determina pe oameni să nu conducă sub influenţa alcoolului, să nu

mai fumeze sau să renunţe la agresivitate în relaţiile interumane.

8. Campanii de contracarare imagologică în situaţii de criză. Indiferent de zona în

care se derulează campania de contracarare, ea este o campanie dură, în care se

regăsesc cu prisosinţă, acţiuni, date si fapte non-etice.

9. Campanii de modificare sau consolidare a reprezentării ( imaginii ) ţintelor

comunicării faţă de organizaţia / instituţia / personalitatea / fenomenul de interes

imagologic.

O atare aserţiune îşi are temeiurile în psihologia mecanismelor cognitive, respectiv în

susţinerile referitoare la rolul reprezentărilor în cunoaştere /comportament . Potrivit

acestor susţineri, reprezentările

„constituie puncte de plecare, puncte de sprijin, material concret pentru majoritatea mecanismelor psihice...Eficienţa întregului proces cognitiv ţine în mare parte de posibilitatea transformării reprezentărilor şi de posibilitatea de a avea acces la mai multe dintre ele în acelaşi moment. .. Totodată, reprezentările sunt instrumente de planificare şi reglare a conduitei umane ...”.23

Cu alte cuvinte, ceea ce susţinem este faptul că imaginea / reprezentarea fiind

„cărămida arhetipală” pentru toate celelalte procese psihice, este necondiţionat

implicată în credinţe , atitudini, opinii, cunoştinţe, comportament. În aceste condiţii,

dacă premiza invocată este corectă, vom putea - prin intermediul campaniilor de

relaţii publice – să ne concentrăm asupra reprezentărilor oamenilor (ţintelor) , în

condiţiile de relaţii publice (planificat, deliberat pentru a obţine încredere, simpatie,

sprijin, pe temeiul unei imagini reciproc satisfăcătoare) în sensul consolidării sau

23 Mielu Zlate, Psihologia mecanismelor cognitive, Editura Polirom, 1999, p.217

modificării acestora, pentru a determina schimbări de atitudine, comportament, opinie

etc.

În clasificarea campaniilor de relaţii publice pot fi luate în considerare şi alte

criterii. Astfel, după conţinut, campaniile pot viza teme de amploare sau limitate, iar

după factorul timp, ele pot fi cu durată scurtă, medie sau lungă, aceasta însemnând, de

la o lună, la câţiva ani (5-10 , poate şi mai mult). În campaniile publicitare, lucrurile

par a fi un pic mai clare. Todd Brabender devoalează:

„În cariera mea în domeniul PR am lansat campanii care au necesitat doar câteva săptămâni de publicitate, dar, de asemenea, am menţinut şi campanii de lungă durată, care au generat expuneri în media pe perioada mai multor ani ... După experienţa mea, vă pot prezenta în ce proporţie au devenit inutile campanile clienţilor mei, în funcţie de dimensiunea lor :• Campanii de 1-2 luni : 9 %• Campanii de 3-6 luni : 46 %• Campanii de 6-9 luni : 29 %• Campanii de peste 9 luni : 16 % ”24

Campaniile de relaţii publice pot fi pro-active şi reactive .

Strategia pro-activă de relaţii publice : În dezvoltarea proactivă a campaniei de relaţii

publice, o organizaţie conştientizează oportunităţile de a folosi efortul de relaţii

publice pentru a realiza „ceva” pozitiv. În această variantă proactivă, proiectanţii

campaniei vor selecta cele mai adecvate mijloace de comunicare pentru a impune

opiniei publice o temă, o identitate, un produs, un candidat etc. În cealaltă variantă,

reactivă, organizaţia reacţionează la o temă , o imagine indusă în spaţiul opiniei

publice care, într-un fel sau altul, o afectează.

24 Todd Brabender, Publicity Campaigns : How many Hours, How many Months, Conference Expo Canada 2004, Mai 11-12, Toronto, Canada

3. Studiu de caz – Plan de afaceri „Beauty Level ”

3.1. Sinteza planului

Ne propunem, să deschidem un salon de frumuseţe în oraşul Braşov.

Activitatea „Beauty Level" se axează pe prestarea de servicii. Nivelul de dotare cu

tehnică, cea mai bună cosmetică profesională şi specialiştii calificaţi ai salonului de

frumuseţe oferă clienţilor posibilitatea de a primi următoarele servicii calitative:

cosmetologie, frizerie/coafură, masaj, manichiură şi pedichiură, styling.

In prealabil, au fost analizate preţurile utilizate de concurenţă, calitatea

produselor utilizate, precum şi calitatea serviciilor prestate. Pentru început, vom

practica preţul sub nivelul pieţii, până când clientela va avea încredere în serviciile

prestate de noi şi poate să facă o comparaţie. Ulterior, vom creşte usor preţurile, când

vom fi siguri pe clientela noastră.

Câteva dintre obiectivele planului de afaceri:

1. Atingerea unei cote pe piaţa în Braşov de 10% în primul an de

activitate a salonului de frumuseţe Beauty Level, şi mărirea acesteia

cu 5% pentru fiecare an următor.

2. Prestarea unor servicii calitative precum şi îmbunătăţirea permanentă a

calităţii lor exprimată prin zero reclamaţii din partea clienţilor.

3. Organizarea de 2 ori pe an a cursurilor de perfecţionare pentru angajaţii

din companie.

În salon vor fi 5 angajaţi: 1 coafor, 1 cosmetician, 1 pedichiuristă, 1 stilist protezist

unghii false, 1 maseur.

Considerăm ca această afacere are reale şanse de reuşită deoarece, există o

cerere în creştere pentru serviciile pe care le vom oferi, amplasamentul salonului fiind

în zona centrală, pentru a creşte gradul de accesibilitate. „Beauty Level” nu va fi

unicul salon care prestează asemenea servicii în oraşul Braşov, dar considerăm că

prin calitatea înaltă şi un preţ accesibil vom înregistra într-o perioadă scurtă o cotă de

piaţă semnificativă. În condiţiile în care, în prezent, femeile, indiferent de venitul lor

lunar, îşi permit să meargă cel puţin o dată pe lună la un salon de frumuseţe sau să-şi

procure cele mai simple produse cosmetice, industria "frumuseţii" asigură un nivel

bun al profitabilităţii.

3.2. Afacerea

3.2.1 Activitatea propusă şi serviciile campaniei

Odată cu o uşoară creştere a veniturilor populaţiei, o parte dintre acestea încep

să fie direcţionate către satisfacerea nevoilor de ordin secundar. Printre acestea se

numără şi cele care contribuie la îngrijirea corpului, menţinerea stării de sănătate şi

refacerea fizică şi psihică. În acest context au apărut şi s-au dezvoltat şi în ţara noastră

o serie de saloane de înfrumuseţare, care îndeplinesc o parte dintre funcţiile descrise

mai sus. În funcţie de resursele disponibile - financiare, logistice, umane - se poate

opta pentru unele sau altele dintre aceste servicii, iar în varianta cea mai optimistă se

poate ajunge la realizarea unui centru multifuncţional, în care să se poată desfăşura

toate aceste activităţi şi presta toate aceste servicii, eventual şi altele asemănătoare, în

funcţie de solicitările care vor fi identificate în rândul beneficiarilor.

Ne propunem, să deschidem un salon de frumuseţe în oraşul Braşov. Activitatea

„Beauty Level" se axează pe prestarea de servicii. Nivelul de dotare cu tehnică, cea

mai bună cosmetică profesională şi specialiştii calificaţi ai salonului de frumuseţe

oferă clienţilor posibilitatea de a primi următoarele servicii calitative: cosmetologie,

frizerie/coafură, masaj, manichiură şi pedichiură, styling.

Cosmetologia

Cabinetul de cosmetologie – locul de cult a fiecărui salon de frumuseţe.

Cosmetologii salonului lucrează la liniile, care se consideră a fi cele mai bune

elaborări cosmetice. În salon clienţilor li se propune îngrijire profesională a feţei şi

corpului pe bază cosmeticii „Gigi” (Israel), „Yanssen” (Germania) şi “Maya Beauty”

(Italia). Alegerea salonului – calitatea înaltă şi garanţia, concepţia modernă a

elaborărilor ştiinţifice, ultimele cercetări biotehnologice, control rigid asupra

producţiei.

În cabinetul cosmetologic a salonului se poate urma procedura privind

îngrijirea feţei şi corpului: modelare, înmuierea optimală, lifting, corecţia ridurilor

mimice, piling, îmbogăţirea cu oxigen, diferite tipuri de masaj pentru faţă şi multe

altele.

Servicii de frizerie

Salonul de frumuseţe Beauty Level, propune un spectru larg de servicii de

frizerie la nivel înalt: tunsoare, aranjare, toate tipurile de înfrumuseţare, milaj, coafuri

de seară şi pentru nuntă, creşterea artificială a părului.

În practică specialiştii salonului utilizează preparate profesionale pentru

îngrijirea părului a companiei Wella şi Londa, criteriile de bază care au devenit

tehnologiile avansate, şi încrederea.

În practica sa specialiştii salonului utilizează doar cosmetică prestigioasă pentru

păr, doar tehnici noi de tunsoare şi tehnologia de vopsire, doar programe cu eficienţă

înaltă şi proceduri de îngrijire a părului şi tratării lui.

Masajul

Masajul – aceasta este cu adevărat metoda cu acţionare miraculoasă, regenerare,

întărire, însănătoşirea organismului şi profilactica maladiei. În conformitate cu

alegerea corectă a metodei, masajul poate fi extrem de util, şi-n marea majoritate a

cazurilor este capabil de a ajuta practic fiecărui om, cu excepţia contraindicaţiilor

excepţionale.

Specialişti de înaltă calitate cunosc multe tehnici de masaj. Ei aleg corect

produsele cosmetice, şi stabilesc necesitatea de prelungire a procedurilor în

dependenţă de starea pielii. Masajul face pielea feţei şi corpului elastică, întăreşte

muşchii, normalizează circulaţia sângelui şi a schimbului de substanţe, scapă de riduri

şi celulită.

Manichiură şi pedichiură

Specificul manichiurei, făcute în salonul Beauty Level, nu constă nu numai în

faptul că, mult timp va arăta impecabil, dar şi în faptul că utilizarea cosmeticii

profesionale pentru îngrijirea mâinilor şi tipuri speciale de masaj care permite de a

păstra pielea mâinilor tânără,moale şi elastică.

Salonul Beauty Level propune toate tipurile de maneciură – clasică, europeană,

SPA-manichiură:

• Acoperirea „manichiură franţuzească”;

• Acoperirea decorativă (art-manechiură), aplicaţii, ştrasuri;

• Creşterea unghiilor pe bază de gel.

Pedichiură se numeşte procedura de îngrijire a picioarelor, incluzând în sine o

îngrijire specială a degetelor de la picioare, îndepărtarea bătăturilor, curăţirea şi

pilirea unghiilor. Foarte plăcută procedura SPA- pedichiura, care include îndreptarea,

creşterea unghiilor, masarea tălpilor, acţiune de îndreptare a bătăturilor şi presarea cu

ajutorul cosmeticii pe bază de componenţi naturali, diferite tipuri de scrab, măşti,

loţiuni şi uleiuri.

Stylingul

Exterior frumos, îngrijit – obiectul ţintă a fiecărei femei. Cu ajutorul stiliştilor

salonului „Beauty Level” fiecare femeie poate arăta ca vedetele. Într-un timp scurt

profesioniştii pot schimba exteriorul clientului, accentuând părţile pozitive şi mascând

neajunsurile.

Diversitatea de machiaje propuse în salon, fie un machiaj de zi, de nuntă, de

seară, de podium sau creativ, vor permite clienţilor să nu să se piardă în mulţime, dar

să fie mereu stilate şi moderne. Specialiştii Beauty Level întotdeauna se află în cele

mai înflăcărate evenimente a vieţii profesionale. De asemenea în salon există serviciul

machiajului permanent (tatuarea buzelor, sprâncenelor, şi pleoapelor). Machiajul

permanent poate fi recomandat femeilor cu vederea slabă sau în caz de reacţii alergice

la cosmetică. În caz de alergie la preparatele cosmetice, acesta probabil, este unica

soluţie de machiaj pentru faţă.

Considerăm ca această afacere are reale şanse de reuşită deoarece, există o

cerere în creştere pentru serviciile pe care le vom oferi, amplasamentul salonului fiind

în zona centrală, pentru a creşte gradul de accesibilitate.

3.2.2 Obiective

4. Poziţia pe piaţă : Atingerea unei cote pe piaţa în Braşov de 10% în

primul an de activitate a salonului de frumuseţe Beauty Level, şi

mărirea acesteia cu 5% pentru fiecare an următor.

5. Profitabilitatea: Creşterea profitului cu 8% pe an, începînd din anul

2012.

6. Calitate: Prestarea unor servicii calitative precum şi îmbunătăţirea

permanentă a calităţii lor exprimată prin zero reclamaţii din partea

clienţilor.

7. Clienţi: Creşterea continuă a numărului clienţilor, asfel încât pentru

anul 2012 să se atingă un număr de 2 ori mai mare faţă de anul 2011.

8. Perfecţionare: Organizarea de 2 ori pe an a cursurilor de perfecţionare

pentru angajaţii din companie.

9. Responsabilitatea socială : Alocarea a 1% din cifra de afaceri pentru

susţinerea programului local de îngrijire a bolnavilor de cancer,

începînd cu anul 2011.

3.2.3 Plan operaţional şi managementul afacerii

1. Regimul de lucru În estimaţiile din prezentul plan de afaceri am pornit de la

premisa că se va lucra timp de 8 ore, 6 zile pe săptămână.

2. Echipa managerială Salonul de frumuseţe va fi condusă de patronul acesteia şi de

un contabil. Managerul va coordona întreaga activitate, va angaja şi controla

personalul şi se va ocupa de aprovizionare.

Contabilul care va ţine evidenţele financiare şi contabile ale firmei, are o vastă

experienţă în domeniu lucrând anterior ca şef-contabil la o societate cu profil

asemănător.

3. Personalul În salon vor fi 5 angajaţi, după cum urmează:

• 1 coafor,

• 1 cosmetician,

• 1 pedichiuristă

• 1 stilist protezist unghii false

• 1 maseur

Personalul va fi selectat şi testat la locul de muncă. Cu fiecare va fi încheiat un

contract de muncă separat.

Capitolul 3.3: Plan Campanie relaţii publice

3.3.1 Definirea situaţiei

Pornind de la faptul că în Braşov este foarte greu să te aranjezi fără o

programare, care poate dura şi câteva zile, şi în plus calitatea serviciilor poate fi

nesatisfăcătoare ne reflectând preţurile mari practicate de diferiti comercianţi, m-am

gândit să înfiinţez acest salon, numit Beauty Level. Salonul Beauty Level îşi va

începe activitatea în luna septembrie 2010.

Problema cu care se va confrunta salonul în primele luni, este dată de faptul că,

nu se bucură de notorietate, iar publicul ţintă vizat nu are încredere, fără o informare

corectă, precisă asupra serviciilor şi produselor. Un factor deosebit de important este

imaginea instituţiei din următoarele unghiuri: arhitectura clădirii, amplasarea

teritorială a acesteia, uniformele salariaţilor, primirea clienţilor (actuali sau potenţiali)

atât la telefon, cât şi „faţă în faţă”. Toate acestea se răsfrâng peste imaginea externă a

directorului şi a mediatizării. O organizare internă prost concepută poate determina

eşecul unei campanii de promovare.

Obiectivul principal al studiului este să furnizeze informaţiile necesare, pentru a

începe elaborarea unei strategii de relaţii publice, inclusiv de promovare, având ca

efect creşterea volumului de vânzări şi a notorietăţii firmei.

Obiectivele studiului:

- cunoaşterea mai aprofundată a clienţilor potenţiali, aşteptările acestora, obiceiurile

de consum, mecanismele de luare a deciziilor în alegerea salonului de frumuseţe

- găsirea acelor beneficii, „promisiuni” pe care se poate baza strategia de comunicare

- cunoaşterea pe plan general pieţa saloanelor de frumuseţe

- cunoaştere factorilor care influenţează activitatea firmelor pe această piaţă

- identificare consumatorilor potenţiali şi sau segmentarea pieţei

- evaluarea beneficiilor aşteptate după o vizită la salonul de frumuseţe

- determinarea criteriilor care stau la baza deciziei de alegerea salonului

- idei şi opinii cu privire la posibilitatea dezvoltării şi promovării

- identificarea acelor mesaje comunicaţionale care pot fi utilizate la promovarea

serviciilor

- identificarea targetului de comunicare şi a canalelor potrivite

„Beauty Level” nu va fi unicul salon care prestează asemenea servicii în oraşul

Braşov, dar considerăm că prin calitatea înaltă şi un preţ accesibil vom înregistra

într-o perioadă scurtă o cotă de piaţă semnificativă. În condiţiile în care, în prezent,

femeile, indiferent de venitul lor lunar, îşi permit să meargă cel puţin o dată pe lună la

un salon de frumuseţe sau să-şi procure cele mai simple produse cosmetice, industria

"frumuseţii" asigură un nivel bun al profitabilităţii.

Riscul este o probabilitate a apariţiilor pierderilor din activitatea de

antreprenoriat. Totodată, riscul este probabilitatea că rentabilitatea reală a

întreprinderii să difere de cea aşteptată. Salonul de frumuseţe Beauty Level s-ar putea

confrunta cu următoarele riscuri:

-o concurenţă puternică în oraşul Braşov;

-costuri mari de capital;

-informaţii insuficiente vizând specificul pieţei pe care dorim să activăm;

-costul ridicat al promovării prin cele mai eficiente canale, adică a televiziunii,

expoziţiilor, etc.

-instabilitatea politică din ţară.

Este foarte important să acordăm atenţie în primul rînd riscului financiar,

care este o parte a riscului global al întreprinderii şi apare datorită finanţării activităţii

cu capital împrumutat. Riscul financiar apare din cauza obligativităţii rambursării

datoriilor şi a plăţii dobînzilor. Rata dobînzii în România este foarte înaltă ceea ce

stopează întreprinderile de a contracta un împrumut.

3.3.2 Obiective

1. confirmarea angajamentului neîntrerupt al companiei pentru clienţii locali;

2. convingerea potenţialilor clienţi că firma noastră oferă personal, expertiză,

produse, servicii de bună calitate precum şi înţelegere pentru trebuinţele lor;

3. prezentarea companiei Beauy Level ca formidabil competitor pentru liderii

pieţei.

3.3.3 Identificarea audienţei

Ţinta primară este reprezentată de femei cu studii medii şi superioare cu

vârsta cuprinsă între 25-45 de ani mai ales din mediul urban. Acestea au venituri

peste medie cu un stil de viaţă activ, sunt persoane realizate din punct de vedere

profesional şi⁄sau familial cu o slujbă stabilă. Principalele profesiuni care se

încadreaza în piaţa ţintă sunt: profesori, ingineri, oameni de afaceri, doctori. Ţinta

secundară este formată de femei/fete tinere, cu vârsta cuprinsă între 18- 25 de ani

care obişnuiesc să meargă într-un salon de frumuseţe cel puţin de 2 ori pe lună, nu

din necesitate ci pur şi simplu din plăcere; nu au salariu de la un loc de muncă, sunt

‘sponsorizate’ de părinţi.

Piaţa ţintă este influenţată înainte de toate de recomandările făcute de

prieteni. Decizia de frecventarea a unui salon de frumuseţe este determinată de mai

multe criterii, cele mai importante fiind: disponibilitatea (sunt incluse aici

vizibilitatea, accesibilitatea etc), preţurile practicate şi imaginea.

3.3.4 Strategia

1. Eveniment – Deschiderea oficială a salonului Beauty Level –

organizarea unei conferinţe de presă + recepţie la sediul salonului; în

data de: 01.09.2010

2. Balon publicitar pentru anunţul evenimentului – balon format 7 m

înălţime, 12 m diametru Perioada de expunere: 25.08.2000 –

01.09.2000 Amplasament: Piaţa Sfatului Braşov

3. Publicarea de articole în presa scrisă Perioada de desfăşurare:

20.08.2010 – 18.12.2010

4. Talk-show-uri live transmise prin radio

5. Activităţi promoţionale

6. Promovarea prin sms.

3.3.5 Stabilirea tacticii

Ne propunem ca în prima lună campania să fie mai agresivă, deoarece aşa vom

reuşi atât informarea publicurilor ţintă cât şi atragerea atenţiei.

Eveniment: dorim ca la inaugurarea salonului să fie prezente persoane

importante pe plan local (ex- Onelia Pescaru), stilişti, femei interesate de îngrijirea

personală şi frumuseţea naturală. La eveniment invitaţii pot vedea demonstraţii la

toate serviciile oferite de salon. Invitaţiile se vor trimite cu două săptămâni înainte de

eveniment, pentru a avea destul timp să primim şi confirmările. De asemenea, se va

anunţa evenimentul şi pe posturi locale de radio, înainte cu o săptămână, zilnic, în

principal între orele 8-10, 16-18.

Posturile de radio au o audienţă relativ selectată, mai fidelă decât cea a

posturilor tv. În general, o persoană ascultă doar 2-3 posturi de radio. Datorită

audienţei mai limitate, preţul timpului de antenă este mai redus. Radioul este, însă,

mediumul cu cea mai scăzută implicare. El este mai mult un însoţitor sonor, care îi

ajută pe oameni să înlăture sentimentul singurătăţii. Este lăsat “să meargă”, fără a i se

acorda prea multă atenţie. În mod excepţional, nivelul atenţiei este mai ridicat în

timpul dimineţii, când sistemul senzorial auditiv este mai odihnit. Talk-show –urile

live realizate, vor veni în ajutorul publicului ţintă, prin cele mai inovative „reţete de

frumuseţe”. Tot pe radio se va desfăşura un concurs, în prima lună după deschiderea

salonului, unde participanţii pot câştiga o zi de răsfăţ la salon.

Fluturaşi: Pentru a informa publicurile ţintă asupra, serviciilor prestate de

salonul Beauty Level . În fluturaşi vor primi informaţii despre preţurile practicate,

programul salonului cât şi despre misiunea echipei. Fluturaşii vor fi împărţiţi în

locurile aglomerate din oraş, cum ar fi Piaţa Sfatului, Eliana Mall, Macro Mall,

Magnolia Shopping Center. Iar pentru atingerea publicului secundar: în faţa

Universităţii Transilvania, cluburi.

Începând cu 1 decembrie, Beauty Level va lansa serviciul de Newsletter,

destinat informării clienţilor noştri asupra noutăţilor legate atât de produsele folosite

cât şi legate de activitatea desfăşurată. În speranţa că acest serviciu va fi apreciat iar

informaţiile prezentate vor fi de un real ajutor în dezvoltarea afacerii.

Avantaje:

- Informaţia despre companie şi serviciile companiei ajunge la clienţi, în timp real;

- Este cea mai eficientă metodă pentru a trimite catalogul companiei de produse şi

servicii către un număr ridicat de clienţi;

- Analiza rapoartelor statistice cu privire la comportamentul clienţilor în momentul

primirii unui newsletter, statistici ce arata numărul contactelor care au deschis

newsletter-ul trimis, ce link-uri au accesat, evoluţia numărului de contacte în lista

totală de clienţi etc.

Televizorul face parte din viaţa de zi cu zi. Televiziunea expediază ideile într-

un ritm propriu, alert, care nu corespunde întotdeauna ritmului de procesare al

auditoriului. Datorită oboselii, oamenii reduc gradul de focalizare a atenţie iar în

pauzele publicitare îşi permit chiar să ia „o pauză”, să se odihnească. Din acest

considerent, televiziunea este un medium cu implicare scăzută. Implicarea scăzută

conduce la învăţare lentă şi uitare rapidă. În schimb, simpla apariţie „pe sticlă”

asociază firmei faimă, renume. Din această cauză se vor insera spoturi publicitare pe

televiziunile locale în orele cu audienţă maximă. Din cauza bugetului acest lucru se

va desfăşura doar în prima lună.

O afacere de succes se bazează pe o comunicare eficientă atât cu clienţii

actuali, cât şi cu cei potenţiali, acest lucru realizându-se promovând prin campanii de

sms marketing profesionale, vizând serviciile companiei noastre. În prezent, canalele

de comunicaţie sunt extrem de variate, de aceea, este necesară identificarea corectă a

acelui canal care permite cea mai eficientă comunicare cu clienţii, fie pentru

fidelizarea acestora, fie pentru promovarea serviciilor firmei. Telefonul mobil este

cel mai utilizat mijloc de comunicare în rândul românilor, devenind un real furnizor

de multimedia, date şi divertisment. Putem sublinia avantajele folosirii SMS-ului ca

mijloc de comunicare cu publicul ţintă şi de consolidare a brandului. SMS-ul

reprezintă o modalitate inteligentă de interacţiune cu clienţii în contextual actual, care

poate face diferenţa între o campanie de succes şi o campanie ratată. Mai mult,

această tactică de marketing direct produce rezultate extrem de uşor cuantificabile şi

în egală măsură vizibile.

Avantaje:

- Segmentare şi trimitere sms la grup de persoane

- Fiecare SMS poate fi personalizat în funcţie de profilul şi opţiunile clienţilor

- Campania de SMS-uri poate fi programată pentru trimitere la o anumită dată şi oră

- Aplicaţia poate fi integrată în site-ul companiei pentru o mai bună gestionare a

momentelor de trimitere.

3.3.6 Fixarea calendarului

Ne-am propus ca această campanie de informare să se desfăşoară timp de 4 luni,

iar dacă nu vor apărea rezultate acceptabile se poate prelungi.

SEPTEMBRIE - Balon publicitar pentru anunţul

evenimentului –Perioada de expunere:

25.08.2000 – 01.09.2000 Amplasament:

Piaţa Sfatului Braşov

- Eveniment – Deschiderea oficială a

salonului Beauty Level – organizarea

unei conferinţe de presă + recepţie la

sediul salonului; în data de: 01.09.2010

- Spot publicitar pe posturi tv locale.

- Publicarea de articole în presa scrisă

Perioada de desfăşurare: 20.08.2010 –

18.12.2010

- Talk-show-uri live transmise prin radio

- Activităţi promoţionaleOCTOMBRIE - Publicarea de articole în presa scrisă

- Talk-show-uri live transmise prin radio

- Activităţi promoţionale

- Promovarea prin sms. -cel puţin 3000

de mesaje.NOIEMBRIE - Publicarea de articole în presa scrisă

- Promovarea prin sms. – cel puţin 1000

de mesaje.

DECEMBRIE - Newsletter din 01.12.2010

- Publicarea de articole în presa scrisă

3.3.7 Bugetul

3.3.8 Evaluare

Pentru evaluarea evenimentului:

1. evaluarea audienţei totale;

2. evaluarea tipului de participanţi;

3. evaluarea numărului de materiale promoţionale distribuite;

4. eficienţa participării presei (prin analiza conţinutului articolelor rezultate).

Pentru evaluarea campaniei putem vorbi despre rezultatul direct, deoarece este relativ

uşor de verificat dacă gradul de folosire a serviciilor a crescut.

Concluzii

Dezvoltarea firmelor în contextul evoluţiilor economice complexe din ultimii

ani se datorează mobilităţii, flexibilităţii şi creativităţii ridicate ce asigură

manifestarea spiritului antreprenorial şi succesul pe piaţă. Succesul rezultat se

datorează în primul rând calităţii produselor şi serviciilor oferite, experienţei şi

profesionalismului de care dau dovadă. Spiritul antreprenorial este combinaţia optimă

între inovaţie, risc şi capacitatea de a lua decizii corecte în condiţii de incertitudine

generate de evolutia pieţei. Relaţiile antreprenoriale se constituie în fluxurile

reciproce de informaţii şi responsabilităţi ce se derulează între antreprenori şi clienţi,

angajaţi, acţionari, comunitatea locală şi stat.

Atât în lansare cât şi în funcţionare afacerile se pot confrunta cu probleme

legate de insuficienţa cunostinţelor de management şi a finanţării şi cu dificultăţi de

adaptare a ofertei la modificarile rapide survenite in mediul extern, tehnologic si de

afaceri. Întreprinzătorii care doresc să-şi creeze sau să dezvolte propria afacere în

condiţiile minimizării riscurilor apelează la un plan de afaceri. Pornind de la

obiectivele stabilite planul de afaceri cuprinde toate etapele şi resursele de care este

nevoie pentru a atinge obiectivele într-o perioada de timp determinată. Succesul şi

eşecul în afaceri nu sunt întămplătoare, ci reprezintă rezultatul muncii depuse de

întreprinzător, fiind o consecinţă a măsurii în care acesta şi-a planificat şi organizat

activitatea.

La originea dificultăţilor unei afaceri se află în principal următoarele cauze:

dependenţa faţă de o singură piaţă, de un singur client, accesul dificil la sistemele de

finanţare, natura şi gradul de risc care poate fi suportat de firmă.

Cei trei termeni strategici ai deciziei eficiente în afaceri sunt firma,

consumatorii şi concurenţa. Diversificarea ofertei cât şi a opţiunilor de activitate

reprezintă calea de succes a firmelor. Crearea unui plan de afaceri ca element de

planificare şi dezvoltare impune o analiză aprofundată şi realistică a evoluţiei

anterioare şi prezente a firmei, analiză ce arată punctele puternice dar şi punctele

slabe ale firmei, demonstrând în ce masură firma este capabilă să facă faţă exigenţelor

viitoare de pe piaţă. Concluziile acestei analize sunt:

1. Datorită procesului de modernizare a utilajelor folosite, creşterea

productivităţii muncii şi a calităţii procesului de muncă firma îşi asigură

creşterea rezultatelor economico-financiare de la un an la altul, element

determinat de eficienţa activităţii desfăşurate.

2. Calitatea superioară a serviciilor oferite de firmă şi relaţiile stabile cu

partenerii de afaceri determină o evoluţie pozitivă.

Analizând viabilitatea afacerii am ajuns la concluzia că afacerea poate fi dezvoltată,

existând premisele viitoare care susţin această afirmaţie, în acest context planul de

afaceri nefiind numai un instrument de planificare, acesta ajută la gâsirea

modalităţilor de eficientizare a activităţii, prin cuantificarea şi diminuarea riscurilor.

Propuneri Creşterea continuă a calităţii serviciilor salonului Beauty Level. În acest

sens se impun luarea următoarelor măsuri:

• selecţionarea cu atenţie a forţei de muncă;

• creşterea gradului de responsabilitate a salariaţilor faţă de îndeplinirea

sarcinilor de serviciu;

• asigurarea cu calitate superioară a ustensiilor ⁄ produselor folosite;

• aplicarea unui management prin obiective eficiente;

Bibliografie:

1. West, Alan, Planul de afaceri, Editura Teora, Bucureşti, 2000

2. Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale

organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000

3. Joseph, L. Schmoke; Richard Allen, A., Vital bussines Secrets

for New and Growing Companies, Dow Jones Irwin, Illinois,

1989

4. Dagenais, Bernard, Campania de relaţii publice, trad. rom de

Romina Surugiu şi George Surugiu, Editura Polirom, Iaşi, 2003

5. Marcu Florin, Maneca Constant, Dicţionar de neologisme,

Editura Academiei, Bucureşti, 1978

6. James Grunig,, Todd Hunt, Managing Public Relation, Holt,

Rinehart and Winston, Philadelphia, 1984

7. Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public

Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994

8. Valentin Stancu şi colab., Relaţii publice, succes şi

credibilitate, Bucureşti, 1999

9. Mielu Zlate, Psihologia mecanismelor cognitive, Editura

Polirom, 1999

10. Todd Brabender, Publicity Campaigns : How many Hours,

How many Months, Conference Expo Canada 2004, Mai 11-12,

Toronto, Canada

11. Doug Newson, Alan Scott, Judy Vanslyke Turk, This is PR –

The reality of Public Relations, Wadsworth Publishing

Company, Belmont, California, 1993

12. Kotler Philip, Managementul Marketingului, Editura Teora,

1997

13. Kendall, Robert, Public Relations Campaign Strategies :

Planning for Implementation, New York, Harper Collins

Publisher, 1992

14. Dennis.L. Wilcox, Phillip H. Ault, Weren K. Agee, Public

Relation Strategy and Tactics, Logman, New York, 1998

15. Coman, Cristina, Relaţiile publice Principii şi Strategii,

Editura Polirom, 2000

16. John Marston , The Nature of Public Relations, McGraw-Hill,

New York, 1963

17. Butler, David, Planificarea afacerii: ghid de start, Bucureşti:

Bic All, 2006

18. Rasca, Lavinia, Succesul Întreprinderilor Mici Şi Mijlocii - Un

ghid pentru întreprinzatori şi nu numai - Editura Tehnica,

Bucureşti, 1998