MANAGEMENT

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

MANAGEMENT

VIII. Antreprenoriat

Conf. univ. dr.

Niculaie Antonoaie

Universitatea

Transilvania

Braov

2003

Management. Antreprenoriat

Cuprins

1. Noua tehnologie managerial. Concepte

287

2. Antreprenoriatul i inovaia

291

3. Strategii antreprenoriale

299

3.1. Arunc n lupt toate resursele pe care le ai299

3.2. Lovete acolo unde nu este nimeni

300

3.3. Utilizeaz breele/niele de pia

303

3.4. Schimb valorile i caracteristicile

304

4. Antreprenoriatul. Interdiciile

304

5. Antreprenoriatul n instituiile publice

305

6. Antreprenoriatul la el acas

306

BIBLIOGRAFIE

307

ANTREPRENORIATUL NOUA

TEHNOLOGIE MANAGERIAL

1. CONCEPTE

[Not. Lucrarea de baz n definirea noiunilor legate de sistemul antreprenorial, cu tot ce nseamn acesta concepte, structuri, decizie, strategii, conducere, studii de caz este cea elaborat de Peter F. Drucker Inovaia i sistemul antreprenorial aprut n Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993. Pentru uurina lecturii nu se va mai specifica acest lucru de fiecare dat cnd se citeaz din respectiva lucrare].

J.B. Say (1860) Antreprenorul scoate resursele economice dintr-un domeniu cu productivitate sczut i le introduce ntr-un domeniu cu productivitate ridicat i randament superior.

n Germania Antreprenor o persoan care este proprietar i care intr n afaceri (se face distincie de managerul profesionist)

n U.S.A. Antreprenor cineva care-i ncepe propria sa afacere de proporii mici (nu orice nou mic afacere este antreprenorial sau reprezentativ pentru acest sistem)

Se poate afirma c transformarea economiei actuale ntr-o economie de tip antreprenorial este de dorit i este posibil datorit managementului [Drucker, 1993]. Un exemplu clasic pentru ce nseamn antreprenoriatul l constituie nceputurile i dezvoltarea iniial a firmei McDonalds.

McDonald's

Succesul obinut de acest lan de restaurante de tip fast-food se datoreaz gndirii i muncii unuia din cei mai buni manageri ai secolului XX: Ray Kroc. ntrebarea pe care i-a pus-o acesta a fost: Ce constituie valoare pentru consumator?. Rspunsul pare banal, dar de aici pleac totul: valoarea la care ine consumatorul este timpul! Pentru c ntr-un restaurant fast-food nu intr cei ce vor s stea la o bere (sau la 2-3 ore de bere...), sau s mnnce ceva sofisticat sau foarte rar. Aici intr cei ce vor s mnnce repede, suficient de bine i, ca o ncununare, suficient de ieftin.

Plecnd de aici Ray Kroc a schimbat tehnologiile i uneltele, a reproiectat produsul final i a hotrt c va produce doar un numr restrns de sortimente suficient ns pentru a satisface cererile; a analizat i standardizat produsele, astfel nct diferenele de gramaj, aspect, calitate s fie insesizabile pentru consumator; standardizarea produselor a dus la micorarea semnificativ a costurilor; a analizat, automatizat i standardizat serviciul astfel nct toi lucrtorii si s vorbeasc aceeai limb a calitii iar clientul s fie convins c oriunde intr ntr-un restaurant McDonalds, va fi servit la fel (imaginea firmei trebuie s fie aceeai i la Londra i la Ciorogrla...); astfel scad i costurile [atunci cnd lucrtorii tiu exact ce au de fcut, n orice moment, dispar i timpii mori i clcatul pe picioare n faa clientului]; la toate adugm curenia, fermitatea n conducere i nelegem de ce randamentul superior este o constant a firmei;

ce este antreprenorial n ceea ce a fcut Ray Kroc? el nu a inventat nimic (hamburger-ul exista de mult), ci doar a inovat, astfel nct, organizndu-i altfel producia, produsul i munca, cu aceiai bani, a obinut un profit mult mai mare.[nu am amintit nimic despre calitile s spunem gustative ale produselor sale; consider c acestea lipsesc n cea mai mare parte, termenul cel mai adecvat pentru a le caracteriza fiind: fade!; orice amrt de chiftea autohton, chiar dac este de post, are mult mai mult gust ... Pe de alt parte uniformitatea exasperant a produselor firmei nu este de loc de natur a-i strni curiozitatea i plcerea pe care i noi, romnii, am vrea s le asociem cu arta gtitului... Sigur, aceasta este o prere personal i nu impieteaz cu nimic asupra a ceea ce nseamn succesul McDonalds i asupra faptului c firma a dovedit c te poi astfel organiza nct s lai concurena departe n urm ... n acelai timp nu poi s nu te ntrebi cum de reuesc unii n afaceri vnzndu-i tot felul de licori artificiale, E-uri i carton presat pe post de plcint, iar alii nu au nici o ans cu tocni de pui, poalen bru i Feteasc]

Atelierul de turntorie - SUA 80 este un alt exemplu de comportament antreprenorial

utilajul de baz pentru construirea conductei petroliere care traverseaz Alaska, din regiunea zcmintelor de iei i pn n portul Valdez (aproape 1400 km), a fost buldozerul; cel mai expus subansamblu al mainii (i cel care se strica cel mai des) era axa din spate, cea care transmitea micarea la uriaele enile;

axele de schimb erau executate la marile turntorii din zona Pittsburg; din cauza numrului redus de piese care trebuiau executate, costurile unitare erau foarte mari (n special datorit cheltuielilor pentru matria de turnare);

ncercnd s scad aceste costuri prin simplificarea unor proceduri, a crescut numrul rebuturilor;

situaia era inacceptabil;

un grup de ntreprinztori hotrte s acioneze: sistematizeaz toate informaiile tehnice i tehnologice necesare produciei (de la aprovizionarea cu materii prime, la organizarea turnrii pieselor i livrarea acestora), utilizeaz cuptoare mici, rentabile pentru astfel de lucrri de serie mic i, mai ales, conduc totul cu ajutorul calculatorului (dei nu era chiar aa de simplu atunci computerul personal se va nate abia n 1975/76);

urmarea: de la 30-40% rebuturi la marile oelrii la doar 10% aici; costurile sunt i ele cu 2/3 mai mici fa de coloii tradiionali; i toate acestea n condiiile n care se executau cam o duzin de piese pe sezon de lucru.

ce a fost antreprenorial aici?

n primul rnd atelierul de turntorie valorifica o bre, o ni de pia o serie foarte mic de produse (piese de schimb), cu specificaii severe de calitate, cu valori unitare mari i dificulti deosebite de realizare - o zon de care cei mari nu erau interesai (pia prea mic pentru preteniile lor), sau, din cauza cheltuielilor fixe enorme, nu reueau s produc la preuri acceptabile. n al doilea rnd, organizndu-se corespunztor, firma a fcut toate acestea nu cu aceleai costuri, ci cu bani mult mai puini !

Antreprenoriatul nseamn s foloseti mijloacele pe care le ai banii n primul rnd cu un randament superior, gndind altfel, organizndu-i oamenii, mainile, cheltuielile, micrile, relaiile altfel. Dac ntr-un loc ceva nu merge, antreprenoriatul i cere s ai curajul i capacitatea (mental, n primul rnd) s le mui pe toate, foarte rapid, n altul. Antreprenoriatul i cere s ai iniiativ. S stai mereu cu faa ctre pia. i s ncerci acolo unde alii nu vd bine. Sau vd dar le este lene. Sau fric. Sau nu pot s o fac.

Antreprenoriatul nu se reduce doar la sectorul economic. Universitile metropolitane aprute dup al doilea rzboi mondial, mai ales n Statele Unite (Pace, Fairleigh - Dickinson, New York Institute of Technology, Santa Clara .a.) au alimentat, dar au i creat o pia nou i diferit ofer instruire de nivel superior nu pentru studenii tradiionali, ci pentru oamenii aflai deja la jumtatea carierei.

Pentru cei ce vor s fac doar unu-dou cursuri de perfecionare.

Sau un ciclu complet de doi, trei sau patru ani. Sau s-i schimbe profesia.

Sau, pur i simplu, s nvee ceva despre istoria artei n evul mediu timpuriu sau despre obiceiurile culinare n perioada musonilor.

Programa de nvmnt a universitilor (discipline de studiu, numr de ore de curs, seminar i laborator, modul de examinare etc) a diferit foarte puin de cea oficial. Programul orar nu mai era ns de la 9 la 17, de luni pn vineri ca pentru studenii din campus, cei ce veniser aici imediat ce i-au luat bacalaureatul ci se nva la orice or din zi i mai ales din noapte. Pentru c ziua studenii lucrau.

Ce a fost antreprenorial aici?

n primul rnd, la fel ca n exemplul anterior, s-a rspuns unei cereri foarte diverse de pe pia.

O cerere extrem de consistent, deci potenial aductoare de profit.

n al doilea rnd Universitile au pus n circuit spaii care erau ocupate doar 30-40% din timp i spaiile au nceput s produc.

n al treilea rnd noii studeni nu aveau nevoie de cmine i de alte faciliti obinuite pentru ceilali ori acest lucru a redus mult costurile.

Cu alte cuvinte, fr a investi dect foarte puin, dar utiliznd la maxim ceea ce aveau, organizndu-i altfel activitatea, Universitile au avut doar de ctigat.

Peter Drucker: Antreprenoriatul nseamn i capacitatea de a crea i conduce o organizaie. Gndirea economic "a prsit", la un moment dat, ntreprinztorul, pentru "a se consacra" mai mult pe manager. Se pare c este cazul s ne ntoarcem, cumva, la ntreprinztor, evident pe un plan net superior. S nu uitm c i mijloacele pe care le avem la ndemn s-au schimbat. n plus, este de subliniat i faptul c o ntreprindere nu trebuie s fie neaprat mic i nou pentru a putea fi considerat antreprenorial (i pentru a se comporta ca atare).2. ANTREPRENORIATUL I INOVAIA

a. O privire neconvenional

Inovaia este o disciplin care se nva (greu!) i se practic; este, fr ndoial, o ans.

Antreprenorii trebuie s caute, cu un scop precis, sursele inovaiei, schimbrile i simptomele acesteia. Toate indic ocaziile favorabile. Iar ocaziile favorabile trebuie valorificate.

Trebuie luate n serios. Trebuie s le acorzi cel puin o ans. Inovaia creeaz un mijloc !

Nu exist un mijloc (n sens economic sau social) pn cnd omul nu gsete o ntrebuinare (cel puin una!) pentru ceva din natur cruia, n acest fel, i confer valoare de ntrebuinare.

Secole de-a rndul bauxita (pmntul rou") a fost o calamitate: fcea solul nefertil. Astzi din bauxit se obine alumina i apoi aluminiul . . . fr de care nu se poate (nu exist practic domeniu n care s ne putem lipsi de acesta)

mucegaiul o nenorocire pn la descoperirea penicilinei (rmne i astzi unul din cele mai bune antibiotice, cu cele mai puine reacii adverse).

Oricare ar fi schimbrile, potenialul de producere a bogiei din mijloace deja existente constituie inovaie.

Cyrus McCormik plata n rate

cea mai important resurs n economie este puterea de cumprare; cum o poi "crea" ?

nceputul secolului XX; agricultura se dezvoltase, dar mainile de recoltat erau nc prea scumpe, inaccesibile marii mase a productorilor; dei cererea era important, lipsa banilor nu transforma dorina de cumprare n aciune. Soluia este gsit de Cyrus McCormik (fermier, inventator i productor de utilaje agricole) plata n rate. Care este marea schimbare? Prin acest procedeu plteti, de fapt, n mare parte, din viitoarele ctiguri, nu din cele trecute transferi povara achitrii unui bun sau a unui serviciu pe munca viitoare, atunci cnd i va fi mai uor pentru c te vei ajuta de acel produs sau te vei simi mai bine datorit consumrii serviciului; se consider c agricultura american a explodat datorit acestei idei! (preluat imediat n toate sectoarele).

Containerul - un nou mod de a percepe comerul i vasul de marf

nu tehnologie sofisticat, ci necesitatea unui mijloc de manevrare rapid i sigur a mrfurilor; ai tot interesul ca mrfurile s ajung intacte i rapid la destinaie; n sistemul clasic se fac n manipulri n i din diferite mijloace de transport, toate consumatoare de timp, de for de munc, de bani; ceea ce conteaz cu adevrat este productivitatea;

containerul nu este o invenie tehnic sofisticat, ci o inovaie economic.

Inovaia este mai degrab un termen social dect unul tehnic.

Inovaia ca baz a cunotinelor despre sistemul antreprenorial este o disciplin-diagnostic: examineaz sistematic zonele de schimbare. Zonele care ofer ocazii ce trebuie exploatate!

Antreprenorii de succes, oricare ar fi motivaia lor individual - bani, putere, curiozitate sau dorina de faim i recunoatere - ncearc s creeze valoare i s aduc o contribuie.

Antreprenorul ncearc s impun conceptul rentabilitii economice ca fiind cel esenial n judecarea unei aciuni, a unui fenomen.

b. Surse de ocazii de inovaii

Drucker identific apte surse de ocazii de inovaii, dintre care patru se afl n interiorul organizaiei economice, iar trei n afara sa.

Surse din interiorul organizaiei: neprevzutul (succesul neateptat, eecul, evenimentele din interior);

incongruena (realiti economice incongruente; diferena dintre realitate i percepie, valorile i ateptrile partenerilor);

necesitatea procesului;

schimbrile din interiorul (structura) industriei sau din structura pieei.

Surse din exteriorul organizaiei: schimbrile demografice;

schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere;

noile cunotine.

Fiecare din aceste posibile surse pot constitui ocazii favorabile ce pot fi valorificate. Exist numeroase exemple n acest sens.

Macys , unul din magazinele cele mai cunoscute din New York, realiza aproape 70% din cifra sa de afaceri din vnzarea mrfurilor de lux.

Prin anii 50 se dezvolt enorm industria produselor electrocasnice; preurile scad, performanele tuturor echipamentelor se mbuntesc considerabil, se lucreaz cu noi materiale (ndeosebi cele plastice). Corobornd acest lucru cu ridicarea general a nivelului de trai i ndeosebi consolidarea clasei mijlocii putem nelege de ce mrfurile electrocasnice deveniser extrem de atractive pentru comerciani. Conducerea magazinului Macys nu scap aceast ocazie i organizeaz un raion cu astfel de produse. Succesul este imediat. Se ntmpl ns ceva neateptat: n scurt timp se schimb structura cifrei de afaceri: aproape dou treimi din aceasta se obineau din vnzarea aparaturii electrocasnice! Conducerea analizeaz situaia i ajung la o concluzie uluitoare: mrfurile n cauz le stricaser profilul (magazin de lux), n magazin nu mai intrau doar cei din clasa de sus, ntr-un cuvnt nu mai erau ce-au fost (chiar dac acum ctigau mult mai mult...). Hotrrea pe care o iau este n logica analizei: desfiineaz raionul respectiv i revin la mrfurile tradiionale (de lux...).

Urmarea: douzeci de ani de cdere liber pe pia!

Abia apoi au nceput s se redreseze. Nu neleseser succesul. Nu pricepeau c trebuie s se schimbe atunci cnd ocazia favorabil le-o cere. i s se schimbe repede.

De incapacitatea lor de a nelege au profitat alii. Bloomingdales ajunge foarte rapid, de pe o poziie insignifiant, pe locul doi. Avea iniial acelai profil ca Macys mrfuri de lux. Vede ocazia. i o valorific, dar altfel. Concentreaz puternic vnzrile, pe ambele categorii de mrfuri, prezint la un loc mainile de splat scutece i rochiile de ocazie, usctoarele de pr i pantofii din piele de antilop, plitele electrice i poeta de 1200$. Cu alte cuvinte managerii de la Bloomingdales au vzut clar c se schimbase ceva n mentalitatea consumatorului: nu mai voia s triasc dup venitul de grup ci dup stilul de via.

Chiar dac nu avea muli bani, un client voia s-i cumpere prjitorul de pine de la un magazin de lux un magazin cu nume un magazin de elit. i intrnd acolo vedea i bluza care se poart pe Broadway, sau costumul Audrey Hepburn sau plriile Humphrey Bogart.

Le vedea i inea minte. Se i ambiiona s le aib i el (sau, mai ales, ea!). Fcea tot posibilul s le cumpere, la un moment dat. Le cumpra, evident, de la Bloomingdales. Aa i ctigi clienii.

Cel ce-i intr n hotelul de patru stele i nu pare a purta costum Armani are parte, fr nici o excepie, de acel tratament de sus, ncepnd de la recepie i terminnd cu liftierul sau camerista. Toi i spun c sta nu are ce cuta aici i chiar dac acum a avut bani, mine tot la hotel Clorofila ajunge. Eroare! Este un client. Nu are importan de ce a venit i cum a venit acum. Poate vrea s te testeze. Poate intrarea n hotel este, pentru el, nceputul a ceea ce vrea s fie un nou stil de via. Poate este unul din acei oameni deschii care, dac va fi mulumit, va povesti tuturor despre aceasta. Exist o reclam mai ieftin? A pierde sigur un client pentru c acesta are alte valori dect tine este o mare prostie. Oricum, dac se va dovedi c ai avut dreptate (ceea ce este perfect posibil), lucrurile se vor aeza de la sine. Nu cost nimic n plus.

Necesitatea producerii unei fibre artificiale a aprut mult mai evident dup primul rzboi mondial. n cercetri erau deja angajate firme germane. Du Pont fabricase, timp de peste o sut treizeci de ani, muniie i explozibil. Rspunde noii provocri i ncepe cutrile, spernd ntr-un succes pe pia (inclusiv armatele aveau nevoie de o astfel de fibr pentru uniforme i echipamente impermeabile).

Cercetrile au fost de durat. Au ncercat s obin fibra i din piatr seac.

Au ajuns, n cele din urm, la petrol. n 1928 un operator uit un vas, pe arztorul n funciune, de vineri pn luni. Dimineaa gsete n vas un amestec ciudat de fibre cenuii se produsese polimerizarea. Nimeni nu ia ns n considerare acest succes! Arunc vasul. Mai trec zece ani (!!) pn cnd li se ntmpl acelai lucru. De data aceasta iau lucrurile n serios (mai nvaser cte ceva). Noua fibr va fi botezat Nylon. Culmea este c i nemii au pit acelai lucru s-a produs un incident similar n laborator dar din cauz c nu i-au planificat experimentul, au refuzat rezultatele lui, au aruncat fibrele produse accidental, relund totul de la capt [Drucker, 1993]. Ce a nsemnat nylon-ul pentru toate industriile, de la mbrcminte la fabricarea pneurilor, tie fiecare.

O pia uria. Du Pont a avut un avans de aproape un an pe aceast pia...

La nceputul anilor 50 Matsushita era o companie mic, ce nu se remarca prin mai nimic pe pia.

Televiziunea ptrunsese i n Japonia, dar nu i se ddeau prea mari anse de dezvoltare.

Principalii productori erau giganii Toshiba i Hitachi, dar televizoarele lor, scumpe, se vindeau doar n marile orae.

n 1955 conductorii firmei Toshiba afirmau [Drucker, 1993]: Japonia este mult prea srac s-i permit un astfel de lux. n plus muli analiti afirmau c ranul japonez nu este deloc interesat de ce se ntmpl prin lume, deci televiziunea e inutil.

Dar cei de la Matsushita nu vor s cread acest lucru: da, japonezul de rnd este srac, dar dac nu tie acest lucru? Dac noi l convingem c nu este att de srac i i poate permite s-i cumpere un televizor?. n plus cei ce conduceau mica firm nu mprteau deloc ideea c Japonia respinge n continuare cealalt lume. Din contr, japonezii sunt pregtii i chiar doresc s tie ce este dincolo de ape. i-atunci sunt pregtii s cumpere i televizoare. Matsushita produce, pentru nceput, un televizor mai slab calitativ dect cele de pe pia, dar i sensibil mai ieftin. ncepe s-l vnd mai ales la ar, din u n u, vizitnd cu tenacitate toate gospodriile. Sunt luai n rs i nu li se acord nici o ans: la ar niciodat nu s-a vndut aa ceva mai scump dect oruri, spligi i pantaloni de bumbac. Ei continu s produc i s vnd.

Cine este Matsushita astzi? Un colos. Ne-ar trebui zeci de pagini doar s inventariem bunurile i serviciile pe care le produce. Ne vom limita doar la televizoare; au dou mrci pe care le vnd n toat lumea: National i Panasonic! Aa a nceput Panasonic: din u n u, prin satele nipone. Cine este astzi Panasonic? Este marca lider al calitii pe pia. Este produsul ce impune standardele la care se raporteaz toi. Matsushita i-a datorat succesul dorinei de a reui acolo unde toi i spuneau c nu are nici o ans. Sau, cu alte cuvinte, dorinei i tiinei de a vedea acolo unde ceilali nu vd sau nu vor s vad. Cu aceeai bani pe care alii i risipeau producnd scump, doar pentru o elit (o pia ngust), Matsushita a creat ceva pentru o pia uria, pe care a vndut (mai ales la nceput) prin metode considerate total neortodoxe. A vndut altfel. Asta nseamn s gndeti antreprenorial.

"Succesul neateptat este o ocazie, dar impune nite obligaii. Cere s fie luat n serios. Cere s dispun de cel mai capabil personal aflat la dispoziie, i nu de cel de care ne putem dispensa. Cere seriozitate i sprijin din partea conducerii, pe msura ocaziei. Iar ocazia este considerabil." Peter F. Drucker

Cnd ai afaceri n alte zone este bine ntotdeauna s afli (i s reii cu mare atenie) amnuntele eseniale despre obiceiurile, cutumele, riturile, povetile cu un cuvnt despre cultura acelei ri. Pentru c lucrurile se petrec, n diferite locuri, altfel. i nu trebuie s mergi mult. Borul de pete nu este acelai pe Grindul Letea sau la Vama Veche. Casele din Creta sunt de un alb imaculat; cteva sute de kilometri mai ncolo, pe continentul asiatic, n zone similare ca decor, culoarea de baz este crmiziul. Dac nu te narmezi cu suficiente cunotine despre locul n care vrei s intri riti s faci gafe peste gafe i lucrurile s ia o ntorstur total defavorabil. Sigur c uneori normele sociale sunt foarte diferite de ceea ce ie i se pare normal. i nici nu poi s cunoti toate amnuntele de acolo. Dar trebuie s te strduieti...

O firm american vindea feronerie n India. Cel mai vndut articol era un lact, prost construit, netrainic putea fi deschis i dac ddeai cu un b n el.

n anii 20 vnzrile ncep s scad (dei veniturile oamenilor crescuser un pic).

Pe bun dreptate firma consider c trebuie s reproiecteze lactul - i fac i o nchiztoare mai zdravn. Dar produsul devine nevandabil i n patru ani firma d faliment [Drucker, 1993].

Un concurent european cu o prestaie oarecare pe pia, pn n acel moment nelege ce s-a ntmplat i acioneaz: reface vechiul lact, fr nchiztoare, la un pre de trei ori mai mic dect precedentul.

Lactul se vinde, n zonele rurale, de dou ori mai bine! Firma mai realizeaz nc un lact, solid, cu trei chei, mult mai scump, dar care se vindea foarte bine n orae.

n curnd firma domina piaa.

Ce se ntmplase? Ce nu neleseser americanii i au priceput concurenii lor?

Vorbeam anterior de obiceiuri.

Pentru ranul indian lactul era un simbol: pe ua pe care-l punea, nu intra houl. Nu-l interesa s aib un lact zdravn. Era inutil. Inutile erau i cheile, pe care oricum le pierdea. ranului indian cel care pltea produsul i trebuia de fapt un simbol. Iar un simbol este mai mult un serviciu.

Antreprenoriatul i cere s vezi ocazia i s o valorifici nvnd, nti, cum s o faci, cu bani puini. Cum s gndeti c trebuie s vezi altfel. S foloseti neprevzutul n favoarea ta.

Un comerciant american, Melville, deinea cteva magazine de nclminte pe coasta de vest. Este unul dintre primii care accept principiul utilizrii cunotinelor demografice n activitatea sa.

La nceputul anilor 60, Melville, bine sftuit, ncepe s produc pentru segmentul cel mai numeros al populaiei americane: tinerii de 16-17 ani.

A creat magazine noi, altfel concepute pentru adolesceni, a reproiectat mrfurile pentru vrsta lor, s-a extins i la mbrcminte, a adaptat reclama la valorile acestui segment de pia.

Rezultatul: a devenit rapid cel mai important comerciant din America.

Cnd s-au trezit i ceilali, Melville era departe, cu generaia lui, care acum avea 20-25 ani i pentru care el gndea altfel mrfurile, vnzarea, reclama. Melville a mers cu ei i pentru c a neles c mult mai important dect numrul absolut al populaiei este, n afaceri, distribuia pe vrste. ntrebarea esenial: ce se va cumpra, de ctre cine i n ce calitate?

Peter Drucker: Populaiile sunt, de felul lor, instabile i supuse schimbrilor radicale, brute. Populaiile reprezint primul factor de mediu pentru orice firm care vrea s reueasc. Dar trebuie s tii cui te adresezi i ce-i oferi.

S ne amintim de container i de un imediat efect al existenei acestuia: vasul port-container.

Apariia acestui tip de nav este i urmarea schimbrii modului de gndire al celor implicai n derularea unui serviciu extrem de important: transportul mrfurilor.

Cnd volumul de marf transportat pe ap sczuse considerabil (cu excepia mrfurile vrac), toat lumea din domeniu ncercase s scad costurile operaiunii concentrndu-se asupra vasului comercial: s fie mai rapid, s aib un consum mic de combustibil, s fie ct mai automatizat, pentru a putea avea un echipaj restrns.

Toate acestea erau corecte, numai c specialitii se concentrau asupra vasului vzut n mijlocul oceanului i nu asupra momentului cel mai costisitor, consumator de timp i periculos al voiajului intrarea i ieirea din port.

Ori vasul-container rezolv, dintr-o dat, aceste lucruri: nici nu mai intr n port sau, atunci cnd o face, este foarte rapid descrcat i ncrcat.

Vasul - container este un exemplu clar de antreprenoriat n servicii (serviciile de transport), cerut de ceea ce am putea numi incongruena dintre realitate aa cum este i aa cum ar trebui s fie; vasul - container nu a economisit banii constructorilor, ci pe cei ai comercianilor i consumatorilor care i-au mrit cererea, oferind astfel posibilitatea antierelor navale s vnd mai mult i s triasc.

Lucrul care a fost neles: "un vas este un echipament important i pentru orice echipament de acest gen costul cel mai mare este costul staionrii.

Necesitatea procesului o alt surs de ocazii de inovaii pentru antreprenori, poate fi exemplificat de ideea comerului stradal. Nu ne referim doar la micile firme sau la ntreprinztorii mruni care din asta triesc; aici lucrurile sunt clare ("s fii n drumul clientului", nu pentru a vinde mai mult ci, uneori, pur i simplu pentru a vinde); caracterul antreprenorial este evident aici. Ne referim mai ales la acea tarab mai mult sau mai puin sofisticat pe care o scoi n faa magazinului. Pentru ce o faci? Pentru a vinde mai mult sau pentru a vinde acolo, n strad, cel mai mult? Dac mergi pe ideea c la tarab trebuie s vinzi jumtate din mrfuri sigur greeti, pe termen lung.

Pentru c vei ncrca msua aceea ca un pom de Crciun, n sperana c de acolo i va veni salvarea.

Nu acea tarab ai scos-o acolo pentru a atrage clienii n magazin. Pentru a-i incita s-i calce pragul.

Pentru c cel ce i-a deschis ua i este un potenial client serios, mai mult dect cel ce cumpr un batic de la tarab.

Comerul stradal, n acest caz este, este cea mai bun reclam a ta.

i-atunci pe taraba de afar vei pune doar mrfurile care atrag, dar i strnesc dorina de cumprare.

Altceva trebuie s fie la superlativ aici: pe strad trebuie s ai cel mai bun vnztor. Altfel doar vei vinde dou pacheele de erveele i eventual tichete de autobuz, dac este vreo staie aproape.

O alt surs de ocazii de inovaii pentru antreprenori este cea legat de ceea ce am putea numi schimbrile din structura industriei i a pieei. Cu alte cuvinte putem vedea cum, exploatnd schimbarea ca pe o ocazie de afaceri, diferite firme reuesc sau s ias rapid la suprafa, sau s-i fixeze un segment de pia pe care se concentreaz i pe care reuesc s devin, pentru o vreme, lideri. Povestea automobilului, la nceputurile sale, este o dovad n acest sens [Drucker, 1986].

1900 - Rolls-Royce: furnizor de produse de lux pentru cei bogai; n 1904 produce i vinde un automobil care urma s devin "dovada autenticitii de clas"; s-a concentrat pe acest segment i aici a rmas; exist cineva care nu i-ar dori un Rolls-Royce? 1908 - Ford lanseaz modelul T i sparge piaa (contrar legendei maina nu era ieftin - costa mai mult dect venitul pe un an de zile al celui mai bine pltit mecanic calificat; dar era de cinci ori mai ieftin dect orice model existent atunci pe piaa american). Cheltuiser mai mult? Nu. Inventaser banda de montaj. Nici o alt soluie nu le-ar fi permis s ating o nalt productivitate. Cheltuii clasic (mai muli muncitori, mai mult schimburi) banii ar fi intrat ntr-o gaur fr fund... 1905 - William Crapo Durant vede n schimbarea structurii pieei o ocazie de a pune pe picioare o mare companie de automobile, care s satisfac toate segmentele de pia ("piaa universal"); fondeaz General Motors i cumpr de pe pia aproape toate firmele existente (garaje); i azi General Motors, nr.1 n lume ca cifr de afaceri, are aceeai politic achiziioneaz tot ce poate. Pentru c este mai ieftin s cumperi ceva gata fcut i care are o pia, dect s o iei tu de la capt.

1899 - Giovanni Agnelli nelege c automobilul va deveni o necesitate militar, mai ales pentru ofierii de stat major; fondeaz FIAT i n civa ani devine furnizorul cel mai important al statelor majore din Italia, Rusia i Austro-Ungaria.

O organizaie este bolnav:

dac pentru personalul su promovarea devine mai important dect realizarea sarcinilor;

dac e mai preocupat s evite greelile dect s-i asume riscuri;

dac vrea cu tot dinadinsul s corecteze slbiciunile salariailor, n loc s pun accentul pe ce tie s fac mai bine fiecare;

dac relaiile umane bune devin mai importante dect performanele firmei pe pia.

n momentul n care se vorbete despre implementare n loc de realizare i despre finalizare n loc de terminare, organizaia are deja febr.

Peter Drucker - Landmarks of Tomorrow,1959

3. STRATEGII ANTREPRENORIALE

Putem identifica patru tipuri generice de strategii antreprenoriale [Drucker, 1993]:

"arunc n lupt toate resursele pe care le ai"

"lovete acolo unde nu este nimeni"

"utilizeaz breele/niele de pia"

"schimb valorile i caracteristicile"

3.1. "Arunc n lupt toate resursele pe care le ai"

este o strategie foarte riscant; de cele mai multe ori nu reuete; dar dac ajungi la capt, efectele favorabile pentru firm sunt deosebite;

trebuie s loveasc direct la int (altfel totul este compromis).

Hoffmann LaRoche 1925 o firm mic de vopsele textile, dar produce i medicamente de uz general.

Este perioada n care apar vitaminele; dei descoperirea lor se fcuse n laboratoare, vitaminele nu sunt acceptate de lumea tiinific (sunt considerate n aceeai categorie cu indulgenele din Evul Mediu sau cu loiunile minune din Vestul slbatic ambele categorii au aceleai efecte ca i ncercarea de a scdea nivelul mrii crnd ap cu gleata, una cte una).

Hoffmann - LaRoche cumpr licena, investind totul (risc enorm!); angajeaz cercettori de la Universitatea din Zurich i trece la treab.

Dup 60 ani Hoffmann - LaRoche deine jumtate din piaa mondial n domeniul vitaminelor; repet aciunea, nc de dou ori, cu succese similare, n cazul produciei de medicamente pe baz de sulf i n cel al tranchilizantelor. Hoffmann LaRoche este astzi una din cele mai puternice i respectate companii farmaceutice.

Cndva a avut curajul s rite...

3.2. "Lovete acolo unde nu este nimeni"

Strategia are dou variante: "imitaia creatoare" i "judo-ul antreprenorial".

a. "Imitaia creatoare"

termen inventat de prof. ec. Th. Levitt (Univ. Harvard); conceptul conine o contradicie, dar.. antreprenorul face ceva ce a fcut deja altcineva ("imit"); dar i "creeaz" pentru c el nelege c inovaia este mai bun dect ceea ce a "artat" pn acum;

ceasurile cu semiconductori

tradiia elveian (ceasurile clasice, de o elegan i precizie de invidiat) i-a mpiedicat pe marii productori din ara Cantoanelor s se grbeasc s valorifice noua descoperire: semiconductorii; ei ateptau s fac ceva temeinic, ceva care s se vnd cel puin la fel de scump precum ceasurile mecanice.

De indecizia lor (s-i spunem aa...) profit firma japonez Hattori. Construiete un ceas digital cu cuar nu mult diferit de ce exista pe pia [imitaia], pe care-l impune ns n calitate de cronometru! [creaia]. i cucerete lumea. Seiko ncepe s urce. Cnd s-au trezit elveienii era prea trziu: fuseser scoi de pe aproape o jumtate din piaa lor tradiional.

"Imitaia creatoare ncepe cu pieele, nu cu produsele; cu clienii, nu cu productorii; se concentreaz asupra pieei i este dirijat de aceasta.

Strategia aceasta satisface o cerere care exist deja, nu creeaz una nou!

b. "Judo" antreprenorial

strategie care implic, n primul rnd, ocuparea unui "cap de pod" ntr-o afacere sau pe o anumit pia (pod prost aprat sau, pur i simplu, neaprat); urmeaz, dup realizarea unui flux suficient de venituri, ocuparea "podului" i apoi a ntregii zone;

* Bell i tranzistorul

- 1947 n laboratoarele Bell se inventeaz tranzistorul; toat lumea este de acord c acesta va nlocui lmpile clasice (diode, triode etc) dar "pn n 1970 nu va fi gata". Akio Morita afl din ziare despre aceast descoperire. n 1948 cumpr licena, cu ridicola sum de 25 mii dolari. Doi ani mai trziu construiete primul radio cu tranzistori (portabil! de cinci ori mai uor ca unul clasic i trei ori mai ieftin). Peste trei ani firma Sony domina piaa american i apoi pe cea mondial.

Atacul firmei Sony pe piaa american a fost doar un episod de nceput. Au urmat constructorii niponi de autoturisme (cei care prin anii interbelici realizau doar biciclete), apoi Fuji, Panasonic i atia alii. America trebuia nu cucerit, ci ngenuncheat economic!

Nu este de mirare c americanii au alctuit, cu amrciune, un set de cinci reguli - pe care le-au numit

obiceiuri proaste care te pot scoate de pe pia [Drucker, 1993]:

1. NIH Non-invented-here [Neinventat aici!] arogana marilor firme (mai ales americane) care consider c doar ceea ce au inventat ele este bun i poate avea viitor; ceilali nu conteaz, mai ales dac sunt mici, sau maimuele alea de peste ocean, sau europenii cu ifosele lor de naiuni vechi, care tiu Kant, Mozart i Picasso dar habar n-au s fac o reclam cu hamburgeri! IBM n-a vrut s cread c doi inventatori au realizat, ntr-un garaj, un computer (PC-ul) ce va revoluiona piaa n domeniu; au zmbit superior i au pierdut ani buni Apple i ncepea cariera RCA n-a vrut s ia n considerare tranzistorul inventat de minusculele Laboratoare Bell; l-au apreciat ns cei de la Sony

2. Tendina de a obine cele mai mari profituri de pe pia, vnznd produse mari i scumpe. La un moment dat Xerox i-a concentrat atenia pe marii utilizatori cei ce aveau nevoie de copiatoare mari, performante, dar i foarte scumpe (vnzrile cu preuri mari, aduc profituri unitare mari); nu a respins micii utilizatori cei ce solicitau copiatoare mici, de nivel A4 sau, cel mult A3 dar nici nu i-a bazat strategia pe acetia (ba, mai mult chiar, nu le prea acorda asisten tehnic). Lucrurile au mers bine pn cnd, pe pia, au venit japonezii (Seikosha, Canon .a.) cu preuri mici, cu aparate pentru toate gusturile, cu tratarea egal, nedifereniat, a tuturor (un client este un client indiferent dac-i cumpr un copiator de 5000 de dolari sau doar unul de 200). Pentru Xerox au venit vremurile grele preurile mari au fcut firma vulnerabil, aa cum s-a ntmplat i cu IBM i PC-urile. Marile profituri nu se obin n foarte multe domenii vnznd puin i scump, ci mult i ieftin.

3. Credina ntr-o anume calitate. Calitatea unui produs nu este dat de materialele scumpe pe care le nglobm n el, nici de cota-parte din salariul mre al managerului ambele ducnd la un pre pe msur.

Nu! Calitatea unui produs este dat de ceea ce percepe consumatorul ca fiind calitate i, n acest caz, accept s cumpere!

Un cumprtor nu pltete zeci de milioane pe un telelevizor, numai pentru c n interior am nlocuit conductorii de cupru cu alii, din argint, iar toate firele le-am aezat frumos, ntr-o perfect ikebana cu tubul catodic. Din punctul su de vedere, n interior putem avea i fier-beton, dac produsul funcioneaz aa cum i dorete, iar preul este apropiat de ceea ce trebuie s fie.

4. Amgirea creat de preul mai mare dect preul de echilibru de pe pia. Acest lucru este ntotdeauna o invitaie la aciuni din partea concurenei. Jean-Baptiste Say: singurul mod de a obine o marj mai mare de profit, cu excepia monopolului, este practicarea unor preuri mai mici.5. Firmele cu renume, n loc s optimizeze, maximalizeaz. Firmele cu renume (care vnd i datorit acestui nume de marc pe care-l au), ncearc s acopere noi segmente de pia, cu acelai produs sau serviciu, la care mai adaug sau mai scot cte ceva; produsul sau serviciul devin mai complicate, mai greu de consumat sau, din contr, mult prea simple pentru a te putea satisface. i mai ntotdeauna vine altcineva cu produse i servicii bine individualizate care, inevitabil, te scot de pe pia.

3.3. "Utilizeaz breele/niele de pia"

Sunt remarcate mai multe variante ale utilizrii nielor de pia:

a. strategia barierei

- ocuparea unei poziii, cu un produs sau serviciu indispensabil altui produs/serviciu sau proces tehnologic, dar care are un pre prea mic sau o pia prea mic pentru a fi concurat:

ALCON - enzim utilizat n chirurgia oftalmologic; fa de preul operaiei n sine, preul su este ridicol de mic; nimeni nu are interes s-i concureze;

alte exemple de domenii n care exist doar cteva firme, datorit preului prea mic sau pieei restrnse: producerea de dispozitive antiexplozive pentru sondele de extracie; producia de "cauciuc" pentru etaneizarea conservelor. b. strategia calificrii n specialitate

concentrarea pe un anumit produs i perfecionarea acestuia la un nivel care sfideaz orice concuren; permite i realizarea unor colaborri de durat;

BOSCH i Daimler Benz lucreaz mpreun din 1885; am spune c este un comportament care sfideaz legile pieei; dar dac ambele firme sunt extrem de serioase, iar calitatea produselor i serviciilor lor este ireproabil, mai are rost s schimbi partenerul?c. piaa de specialitate

concentrarea pe o anumit pia;

nivelul calitativ al produselor/serviciilor i cota de pia sunt impresionante;

American Express i Thomas Cook sunt lideri incontestabili pe piaa cecurilor de cltorie.

3.4. "Schimb valorile i caracteristicile"

a. crearea utilitii pentru client

pota modern - Rowland Hill, 1836. "De ce are nevoie clientul?" Pn la Hill trimiterile potale erau pltite la destinaie (!), dup negocieri. Sistemul, extrem de greoi, era completat de neobligativitatea transportatorului de a asigura marfa. Toate le-a schimbat Hill: plata se fcea la expediie, utiliznd timbrele fiscale pentru plata impozitelor; transportatorul rspundea de sigurana mrfii. Urmarea: pota a explodat n toat lumea.

b. valoarea livrrii ctre consumator

- plteti produsul dar, de fapt, cumperi munca, ambiana, productivitatea.

4. ANTREPRENORIATUL. INTERDICIILE

Exist cteva lucruri pe care conducerea antreprenorial nu trebuie s le fac:

s nu amestece departamentele manageriale cu cele antreprenoriale; s nu introduc niciodat antreprenoriatul n componena managerial existent nu funcioneaz!

inovaia este un obiectiv major; dar de aceasta nu trebuie s se ocupe cei care conduc, exploateaz i optimizeaz ceea ce exist deja - nu o vor face cum trebuie!

nu este recomandabil ca o firm s ncerce s devin antreprenorial fr s-i schimbe strategia i practicile de baz;

eforturile inovatoare care scot firma din domeniul ei de activitate au rareori sori de izbnd; inovaia nu trebuie s fie diversificare (oricare ar fi beneficiile diversificrii, aceasta nu are mare legtur cu antreprenoriatul i cu inovaia); "noul" este ntotdeauna destul de dificil chiar i fr a ncerca s-l aplici ntr-un domeniu necunoscut; o firm inoveaz acolo unde are cunotine tehnice (legate de pia sau de tehnologie); ceva nou d, oricnd, mare btaie de cap - n consecin domeniul trebuie foarte bine cunoscut;

este inutil s se ncerce evitarea transformrii unei firme "consacrate" n firm antreprenorial, prin cumprarea unor mici ntreprinderi antreprenoriale; achiziiile de acest fel reuesc numai dac cel care cumpr dorete i este capabil s gseasc o conducere antreprenorial pentru ceea ce a cumprat; conducerile venite cu firmele achiziionate nu stau prea mult (doar dac au ocazii mari de a face ceva!).

Peter Drucker: O firm care vrea s inoveze, s aib cel puin o ans de a reui i prospera pe o pia n continu schimbare, trebuie s-i fac o conducere antreprenorial n interiorul ei.

Firma trebuie s adopte politici i strategii care s stimuleze inovaia i s "construiasc" toate componentele sistemului antreprenorial, fr derogri.

Pentru a reui, o firm trebuie condus ca o firm antreprenorial.

Firmele nu sunt create s reformeze clienii, ci s-i satisfac!

5. ANTREPRENORIATUL N INSTITUIILE PUBLICE

Se poate vorbi de inovaie antreprenorial ntr-o instituie public?

Da, cu o condiie: s cunoti exact obstacolele din faa inovaiei [Drucker, 1993]:

n primul rnd instituia de servicii publice se bazeaz pe un buget, nu pe rezultatele pe care le obine; ea este pltit, pentru eforturile ei, din fondurile obinute din taxe, impozite i alte asemenea "dri"; pentru instituia public succes nseamn obinerea unui buget mai mare i nu obinerea de rezultate!

n al doilea rnd instituia depinde de o mulime de componente; o firm comercial are nevoie de un mic segment de pia pentru a reui (iar componenta de care depinde n mod hotrtor este consumatorul de pe acel segment de pia; reuind, firma poate satisface toate celelalte componente); o instituie de servicii publice trebuie s satisfac pe toat lumea i nu-i poate permite s ndeprteze pe nimeni! n al treilea rnd, n momentul n care o instituie ncepe un program nou, ncepe, de fapt, o controvers: programul "se opune" clientelei tradiionale i nc nu poate fi suficient sprijinit de cei care l-au solicitat. Pentru o instituie public orice component de care depinde, orict de mic ar fi, are putere de decizie i devine astfel scitor de important. i, ca o ncununare, o instituie are un caracter de "binefacere" - i vede misiunea ca pe un absolut moral i nu ca pe ceva economic, supus calculelor i restriciilor costuri/beneficii.Ce trebuie s fac o instituie public pentru a deveni "antreprenorial" [Drucker, 1993]?

1. Instituia de servicii publice are nevoie de o definire clar a misiunii sale.

Ce ncearc s fac? De ce exist?

Instituia trebuie s-i concentreze atenia mai degrab asupra obiectivelor, dect asupra programelor i proiectelor care sunt temporare.

2. Instituia are nevoie i de o afirmare realist a scopurilor sale. Ar trebui s spun:

"Menirea noastr este de a pstra ordinea" i nu "Menirea noastr este eliminarea n totalitate a dezordinii!"

Este nevoie de ceva ce se poate realiza, pentru a se putea spune n linite: "Ne-am ndeplinit misiunea". Trebuie neles c exist i obiective care nu pot fi atinse.

A face dreptate ntr-o societate uman este o sarcin fr sfrit, ceva ce nu se poate ndeplini nici mcar la un nivel modest.

Cu alte cuvinte - unele obiective pot (i trebuie s fie) definite la nivel de optimizare i nu de maximalizare.

3. Neatingerea obiectivului trebuie considerat ca o indicaie a faptului c acesta este greit sau c este definit greit.

Dac dup repetate ncercri nu ajungem la capt, prsim obiectivul i nu ne ncrncenm s ncercm la nesfrit; probabilitatea succesului scade cu fiecare ncercare succesiv (reprezint 50% din probabilitatea de succes a ncercrii precedente).

4. Instituiile trebuie ca, n cadrul politicii i practicilor proprii, s elaboreze un sistem permanent de cutare a ocaziilor inovatoare. Ele trebuie s vad schimbarea ca fiind o ocazie i nu o ameninare.

6. ANTREPRENORIATUL LA EL ACAS

Nu este lipsit de loc de interes s vedem ce se ntmpl cu antreprenorii americani.

O mic statistic [Gitman, 1992]:

a. scopurile iniiale ale antreprenorilor...

Scop%*

S fac genul de munc pe care-l doresc26

S evit s lucrez pentru alii18

S fac mai muli bani18

S construiesc o firm de succes29

Gitman, 1992: * pag. 158 Fig. 6-1 Entrepreneurs Goals

Source: NFIB Foundation, New Business in America: The Firm and Their Owners (Washington, D.C. : NFIB Foundation, 1991), p.18.b. ... i ce spun aceeai antreprenori dup trei ani

SCOPULPreri ...

[% din antreprenori]

a*b**

O schimbare7378

Ctigarea respectului/recunoterii4163

S construiasc ceva pentru familie7458

S ctige mai muli bani4620

S aib control deplin asupra vieii sale7861

S mplineasc ateptrile altora2141

S-i foloseasc calificarea i abilitile proprii8183

S aleag cea mai bun variant posibil / s aib o slujb stabil1352

S triasc unde i cum vrea5258

a* - cel mai important scop la startul afacerii

b** - elurile atinse dup trei aniGitman, 1992: * pag. 159 Fig. 6-2 Changes in Entrepreneurs Personal Goals. Source: NFIB Foundation, New Business in America: The Firm and Their Owners (Washington, D.C. : NFIB Foundation, 1991), p.31-32, 61-62.

BIBLIOGRAFIE

1. Antonoaie, N. Management. Editura Muntenia, Constana, 2003.

2. Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S. Managementul firmei. Leda, Constana, 2000.

3. Armstrong, M. A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd. London, 1993.

4. Badrus, Gh., Rdceanu, E. Globalitate i management. Editura All Beck, Bucureti, 1999.

5. Barrow, C., Barrow, P., Brown, R. Ghidul ntocmirii Planului de afaceri. Cluj-Napoca, 2002.

6. Bcanu, B., Management strategic, EdituraTeora, Bucureti, 1998.

7. Bcanu, B., Managementul organizaiei publice, Editura Infomarket, Braov, 2002.

8. Certo, S. C. Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global. Editura TEORA, Bucureti, 2002.

9. Clarke, L. Managementul schimbrii. Editura Teora, Bucureti, 2002.

10. Coates, Ch. Managerul total. Editura Teora, Bucureti, 1999.

11. Crainer, St. 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodat... i 21 dintre cele mai proaste. Ed. Teora, Bucureti, 2002.12. Drucker, P. F. Inovaia i sistemul antreprenorial. Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993.

13. Drucker, P. F. Management. Eficiena factorului decizional. Editura Destin, Bucureti 1994.

14. Drucker, P.F. Realitile lumii de mine. Editura Teora, Bucureti, 1999.15. Drucker, P.F. Societatea post-capitalist. Editura Image, Bucureti, 1999.16. Duncan,W.J., Management: Progressive Responsability in Administration, Random House Bussiness Division, New York, 1983.

17. *** Fundaia Drucker. Organizaia viitorului. Editura Teora, Bucureti, 2000.

18. Gitman, J.L., McDaniel, C. The World of Business, South-Western Publishing Co., 1992.

19. Glouchevitch, Ph. Juggernaut - Cheile succesului german n afaceri. SEDONA, Timioara, 1996.

20. Jones, G. Primii pai n afaceri. Editura TEORA, Bucureti, 1997.

21. Johns, G. Comportament organizaional. Editura Economic, Bucureti, 1998.

22. Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H. Management. McGraw-Hill Book Comp., New York, 1984.

23. Kotler, Ph. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) i 1993 (Eight Edition). Ediia n limba romn: Editura TEORA, Bucureti, 1997.

24. Northcraft, G. B., Neale, M.A. Organizational Behavior. A Management Challenge. The Dryden Press, 1990.

25. Ohmae, K., Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia. Editura Teora, Bucureti, 1998.

26. Popescu, D. Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureti, 1995.27. Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. Management. Procesul decizional. Editura LuxLibris, Braov, 2002.28. Russu, C. Management. Editura Expert, Bucureti, 1993.29. Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale. Editura TEORA, Bucureti, 1998.

30. Tichy, N.M. Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureti, 1998. 31. Toffler, A. Powershift Puterea n micare. Editura Antet, Bucureti, 1995.

32. Toffler, A. Rzboi i antirzboi. Editura Antet, Bucureti, 1995.

33. Young, A. The Managers Handbook. The practical guide to successful management. Arthur Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988.

O ntreprindere nu trebuie s fie neaprat nfiinat acum pentru a putea dezvolta o strategie antreprenorial. La fel, astfel de comportamente le poate avea i o firm mare, chiar dac nu n toate sectoarele sale.

Niele (zonele nguste) nu le-am inventat noi, ci natura. Girafa are nia sa n savan frunzele de pe ramurile nalte, acolo unde este singura care ajunge, cu gtul su lung. Elefantul, care are un sistem digestiv lene, neperformant, compenseaz acest lucru mncnd foarte mult i, mai ales, ceea ce refuz ali competitori din arealul su: ierburile srace (aceasta este nia lui!). Pentru ambele animale a costat mult mai puin s se adapteze la mediu, ocupnd o ni ecologic, dect s se bat cu toi pe hrana comun, accesibil aparent fr mare efort (pieele consacrate), dar care implic attea i attea primejdii

Discovery Channel, 2002

Obiceiuri proaste care te pot scoate de pe pia...

Antreprenoriatul i povestea automobilului. Cum poi intra pe o pia n care sunt att de muli.

Necesitatea procesului: ocazia pe care poi mereu s o valorifici.

Un lact poate drma o firm. i poate asigura succesul alteia. Totul depinde de ce vede cumprtorul n acel lact...

Antreprenoriatul. Curajul de a nelege succesul. Curajul de a accepta riscul. Curajul de a face lucrurile altfel.

Neprevzutul:

eecul celor ce nu pricep ce se ntmpl i succesul celor

ce neleg de ce i cum se ntmpl. ...

Inovaia poate fi considerat o schimbare a randamentului posibilitilor.

Inovaia este instrumentul specific al antreprenorilor, mijlocul prin care acetia exploateaz schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau servicii.

Peter Drucker

Antreprenoriatul.

Concepte

Sistemul antreprenorial nu este restrns doar la unitile economice.

Pe la sfritul anilor 60, un fabricant de ngheat din New York, numit Reuben Mattus, a hotrt c viitorul afacerii sale sttea n a vinde ngheat tot timpul anului n magazine universale. El a lansat o nou marc destinat acestei piee i lucrurile au mers! ... Oarecum bizar, el a decis c un nume care suna danez [Haagen-Dazs] era nota perfect pentru a diferenia noua sa marc de cele ale concurenilor... Aa s-a nscut ngheata lux, extra, sexi.

Stuart Crainer, 2002

Sistemul antreprenorial nu este nici tiin, nici art. Este o practic.

Peter Drucker, 1993

PAGE 308