MANUAL DE ANTREPRENORIAT Antreprenoriatul factor dinamizator al economiei Conceptul de antreprenoriat: definiii, istoric, abordri actuale Antreprenoriat i inovare; dezvoltarea creativitii Antreprenoriatul interfa a micilor afaceri ntreprinztorul generator de noi afaceri: definiii, roluri, tipologie, motivaii; Forme juridice de organizare a micilor afaceri; Evaluarea factorilor de mediu i antreprenoriatul; Strategiile sistem de referin n eleborarea planurilor de afaceri Marketing-ul din perspectiva antreprenorial Algoritmul elaborrii planului de afaceri n firmele de comer, turism i servicii Surse de finanare pentru ntreprinztori: forme specifice, managementul fluxurilor de numerar, asigurarea echilibrului financiar Antreprenoriatul factor dinamizator al economiei Antreprenoriatul nseamn capacitatea de a crea i conduce o organizaie. Gndirea economic "a prsit", la un moment dat, ntreprinztorul, pentru "a se consacra" mai mult pe manager. Se pare c este cazul s ne ntoarcem, cumva, la ntreprinztor, evident pe un plan net superior. S nu uitm c i mijloacele pe care le avem la ndemn sau schimbat. Caliti Fler Intenie Imaginaie Independen Pasiune Raiune Pruden Definiii privind antreprenoriatul Activitatea antreprenorial const sintetic n identificarea i valorificarea unor oportuniti economice. Activitatea antreprenorial este un proces care se deruleaz n diferite medii i uniti de afaceri ce cauzeaz schimbri n sistemul economic prin inovri realizate de persoanele care valorific oportunitile economice crend valori att pentru indivizi ct i pentru societate. Structura activitii antreprenoriale. Activitatea antreprenorial reprezint un proces care include n structura ei 10 aciuni distincte:

Identificarea oportunitilor de afaceri; Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial pornind de la reevaluarea necesitilor de schimbare; Evaluarea propriilor performane antreprenoriale i adoptarea deciziilor referitoare la derularea iniiativei antreprenoriale; Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea afacerii; Procurarea echipamentelor; Asigurarea forei munc competente; de

Capacitate de orientare constan tenacitate Dexteritate tehnic Acuitate Difereniere Originalitate Previziune Flexibilitate Comunicare

Aprovizionarea cu materii prime; Realizarea marketingului aferent afacerii; Vnzarea produselor i serviciilor Subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitile pentru care nu se dispune de competenele i mijloacele necesare.

Caracteristicile antreprenoriale.

activitii

1

Ansamblul aciunilor antreprenoriale care alctuiesc procesul prezentat anterior prezint cteva caracteristici: Este un act de voin uman; Se produce la nivelul unei firme economice; Implic o schimbare de stare a firmei; Este un sistem holistic (sistemic); Este un proces dinamic; Este un demers unic; Implic numeroase variabile; Rezultatul antreprenorial depinde de numeroi factori. Dup ali autori, antreprenorul poate fi definit ca n caseta 1

J. B.

Say (1860) Antreprenorul scoate resursele

economice dintr-un domeniu cu productivitate sczut i le introduce ntr-un domeniu cu productivitate ridicat i randament superior.

n Germania Antreprenor o persoan care este proprietar i care intr n afaceri (se face distincie de managerul profesionist)

n U. S. A. Antreprenor cineva care-i ncepe propria sa afacere de proporii mici (nu orice nou mic afacere este antreprenorial sau reprezentativ pentru acest sistem)

Principalii factori care influeneaz activitatea antreprenorial sunt factori interni i factori externi. Factorii interni depind de: mrimea ntreprinderii, tipul i specificul activitii, personalitatea i pregtirea ntreprinztorului i nivelul de pregtire al persoanelor implicate i cultura firmei. Aceti factori au un impact mult mai mare asupra performanelor ntreprinderii. Factorii externi depind de: caracteristicile i funcionalitatea sistemului economic, conjunctura economiei naionale i piaa pe care firma acioneaz. Aceti factori, datorit coninutului favorizant sau defavorizant, pot avea un impact major asupra iniiativelor antreprenoriale. Unul dintre factorii importani care ncorporeaz att factori interni ct i factori externi este stakeholderul. Stakeholderii cuprind att elemente interne (proprietari, manageri, salariai, sindicate) ct i elemente externe (bnci, furnizori, clieni, administraie public). Stakeholderi au impact semnificativ asupra activitii antreprenoriale, ns putem spune c factorul cu cea mai mare influen l constituie ntreprinztorul prin spiritul su antreprenorial. ntreprinztorul este fermentul care declaneaz activitatea antreprenorial, fr acesta toi ceilali factori fiind ineri din punct de vedere antreprenorial. Stabilirea obiectivelor antreprenoriale Obiectivele antreprenoriale pot fi grupate n trei grupe: Obiective de natur personal, prin care ntreprinztorul i justific activitatea antreprenorial. Ele in de persoan, constituind un imbold interior alimentat de ideile care declaneaz activitatea antreprenorial. n cadrul acestei grupe se cuprind: obiective de securitate i siguran personal; obiective de asigurare a unui statut social; obiective de garantare a propriei independene; obiective de reuit n afaceri; obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de automplinire). 2

Obiective ale afacerii. Obiective generale, care presupun prestarea de servicii utile necesare societii (producerea i comercializarea unor produse i servicii) i realizarea de profit (remunerarea pentru asumarea riscului investirii banilor ntr-o afacere). Tot aici se cuprind i obiectivele sociale care presupun asumarea unor responsabiliti sociale (protecia intereselor consumatorilor, realizarea intereselor salariailor i ale comunitii din care firma face parte). Obiective subsidiare care sunt stabilite pentru fiecare domeniu funcional n parte (producie, comercial, financiar-contabil, cercetare, personal) acestea aflndu-se n interdependen unele cu altele. Obiective mixte sunt acelea care reprezint o corelaie ntre realizarea profitului, satisfacerea consumatorului, satisfacerea ntreprinztorului i cea a salariailor. Aceste obiective apar n situaia n care obiectivele personale sunt corelate i n concordan cu obiectivele afacerii Principiile eseniale ale activitii antreprenoriale n faza de proiect a afacerii, n momentul n care sunt stabilite necesitile, valorile, dimensiunile i avantajele ei trebuie prefigurat i finalitatea activitii antreprenoriale. ntreprinztorul trebuie s cunoasc, n aceast etap, principiile ce vor cluzi ntreaga activitate: Elaborarea de obiective, strategii i planuri de aciune clare ce vor fi revizuite n mod sistematic n funcie de context; Producerea i livrarea de bunuri i/sau servicii pe care oamenii i le doresc; Atragerea i pstrarea unei clientele; Realizarea unui profit suficient pentru a atrage potenialii investitorii i a-i pstra pe cei existeni; Oferirea de recompense (materiale i morale), stimulative care s antreneze resursele umane. Satisfaciile i insatisfaciile activitii antreprenoriale ntreprinztorul poate avea, n urma iniierii unei afaceri, att satisfacii ct i insatisfacii. Dintre cele mai importante satisfacii se pot aminti: Independena (autonomia) este ctigat, n urma iniierii unei afaceri, deoarece el este cel care ia decizii i face ca lucrurile s aib o anumit direcie stabilit de el nsui. Pentru antreprenor, afacerea presupune i un grad ridicat de responsabilitate. i n aceast situaie, ntreprinztorul dorete s i-o assume. Libertatea de decizie i aciune care este conferit de deinerea unei afaceri apare pentru el ca o necesitate asumat. Autorealizarea ntreprinztorul, deinnd o afacere proprie, nu mai ntmpin piedici n autorealizare, singurele fiind cele determinate de propria sa capacitate i creativitate. Posibilitatea unui ctig nelimitat cei mai muli ntreprinztori obin mult mai mult ctig dect dac ar lucre pentru alii. ntreprinztorul, n cazul n care are success, poate obine un profit care s i acopere dobnda la capitalul mprumutat i care ar putea recompense riscul asumat, efortul depus, talentul i propria capacitate antreprenorial i managerial. Sigurana muncii este un alt aspect pentru ntreprinztorul care are sigurana unui loc de munc i avantajul c poate lucre atta timp ct este capabil de munc fr s fie obligat s ias la pensie. Angajarea membrilor familiei n cazul n care afacerea nregistreaz rezultate bune, ntreprinztorul i va putea angaja toi membri familiei. Acesta este un alt aspect avantajos, deoarece afacerea va avea continuitate prin preluarea ei de ctre copii. Pe de alt parte, n afacerea derulat de membrii familiei poate exista o moral i o ncredere mai bun. Folosirea independent a capitalului acumulat ntreprinztorul poate s-i plaseze capitalul n propria afacere, n loc s investeasc n afacerile deinute de alii i care pot fi riscante sau n loc s-i in banii n depozite bancare. Aplicarea cunotinelor i abilitilor proprii Pentru unele personae gsirea unui loc de munc adecvat cunotinelor proprii poate fi o problem (datorit excesului de for de munc n domeniul respectiv). n felul acesta un ntreprinztor poate iniia o afacere, unde cunotinele i abilitile sale s constituie un avantaj. 3

Ieirea din rutin este o alt problem, des ntlnit. Sunt personae care simt nevoia unei schimbri, care doresc s prseasc o activitate monoton, de rutin. Iniierea unei afaceri reprezint o ocazie pentru a mplini aceast satisfacie personal. Putere i influen pentru orice ntreprinztor a afacere confer putere i influen deoarece el este cel care ia deciziile, influeneaz cursul aciunilor, decide soarta ntreprinderii, iar toate aceste aspect i creeaz o satisfacie psihologic deosebit. Insatisfaciile activitii antreprenoriale pot fi: Incertitudinea veniturilor datorit oscillaiilor n evoluia afacerii pot s apar fluctuaii ale veniturilor. n multe cazuri ntreprinztorul va fi ultimul care va fi pltit datorit numeroaselor pli financiare. Riscul pierderii capitalului investit muli ntreprinztori contribuie cu bunuri sau cu sume importante de bani. Acestea pot fi pierdute n cazul unei afaceri nereuite. Povara responsabilitii totale n caz de eec sau success n afaceri, ntreprinztorul este singurul rspunztor. Odata cu mrimea firmei, cresc i responsabilitile. Dac pentru unele personae munca de conducere este ceva atractiv, pentru altele ea poate constitui o adevrat povar. Deciziile luate i afecteaz nu numai pe ntreprinztori i firm, ci i pe clieni, salariai. De aceea multe persoane prefer s lucreze pentru alii limitndu-i responsabilitatea la sarcinile de munc n cadrul programului lor de lucru. Periclitarea carierei - n caz de eec, una din marile probleme ntlnite la unele persoane care doresc s devin ntreprinztori este c ele nu vor mai fi capabile s se ntoarc la vechiul lor loc de munc n caz de eec. Aceast preocupare o au persoanele care au un loc de munc bine pltit. Apelarea la experi - deoarece un ntreprinztor nu poate fi cunosctor n toate domeniile de activitate el se vede nevoit s apeleze la experi i s asculte recomandrile lor. Acest lucru reprezint o lezare a spiritului lor de interdependen. Frustrarea n caz de success n cazul dezvoltrii firmei va trebui suplimentat numrul de salariaii i atribuite unele prerogative, ceea ce pentru unii ntreprinztori poate prea frustrant.Cea mai neplcut decizie n caz de creterea a afacerii este pentru unii ntreprinztori, aceea de a ceda o parte din control sub form de societate pe aciuni. Abaterile de la etic uneori, n caz de success, se impune o abatere de la valorile de etic profesional. n cazul n care practicile vin n conflict cu etica ntreprinztorului se pot crea stri de nemulumire Program de lucru foarte ncrcat - ntreprinztorul nu are un program de lucru fix. El este primul care vine i ultimul care pleac. n fazele de nceput ale afacerii el trebuie s fac totul 14 ore pe zi, 7 zile pe sptmn, fr concediu. Deteriorarea relaiilor familial datorit programului de lucru prelundit i consumului de energie i timp ntreprinztorul are puin timp pentru familie i cei dragi. Afectarea strii de sntate munca ndelungat, stresul prelungit, consumul nervos i de energie, aduc organismul ntr-o stare de epuizare fcnd loc frecvent apariiei unor boli. Istoricul antreprenoriatului nc din secolul al XVIII-lea, n Frana, economistul Richard Cantillona a asociat asumarea de riscuri n economie cu antreprenoriatul. Tot n aceiai perioad, n Anglia, Revoluia Industrial evolua, iar antreprenorii jucau un rol vizibil n transformarea resurselor.. n 1934, Joseph Schumpeter, un geniu al economiei secolului XX, spunea: n antreprenoriat exist o nelegere pe care o facem n legtur cu un anumit tip de comportament i care include: iniiative, organizarea i reorganizarea mecanismelor socio-economice, acceptarea riscului i a eecului Ca subiect de analiz i discuie, antreprenoriatul a fost introdus de economiti n secolul XVIII i a continuat s atrag interesul economitilor pn n zilele noastre. n viziunea reprezentanilor colii behavioriste, cea care acorda cea mai mare atenie a elementelor ce caracterizeaz antreprenorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt acelea de: inovatori, lederi, asumatori de riscuri, independeni, creatori, tenaci, energici, originali, optimiti, centrai pe rezultate, flexibili, materialiti. ANTREPRENORIATUL I INOVAIA Inovaia este finalitatea posibil a unei invenii, punerea n aplicare a acesteia, un process complex prin care noile idei tehnologice vd lumina, graie unei comercializri adecvate. 4

Inovaia const, indiferent de domeniul vizat, n adoptarea de ctre o firm a unei unor schimbri n scopul creterii eficienei globale, pentru a putea rspunde noilor exigene ale pieei sau pentru a ataca noi piee. Instrumentul specific al antreprenorilor este inovaia, ea este mijlocul prin care antreprenorii exploateaz schimbarea, ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau servicii. Sursele inovaiei, schimbrile i simptomele acesteia sunt elemente cutate de ctre antreprenori. Acetia caut toate ocaziile favorabile, crora merit s le acorzi o ans. Inovaia reprezint potenialul de producere a bogiei din mijloace deja existente. Cu alte cuvinte putem defini inovaia ca acea aptitudine prin care printr-un mijloc (n sens economic sau social) se gsete o ntrebuinare pentru ceva din natur cruia i se confer valoare de ntrebuinaare. Inovaia reprezint funcia specific a iniiativei de afaceri, ea este mijlocul cu ajutorul cruia ntreprinztorul fie creeaz noi resurse productoare de avuie, fie le nzestreaz pe cele existente cu un potenial sporit de creare a avuiei. Ca i exemple pot fi enumerate urmtoarele: - Secole de-a rndul, pmntul rou (bauxita) a fost considerat o calamitate. Astzi fr aluminiu nu se poate tri - Mucegaiul este un alt exemplu care a fost considerat o nenorocire i din care astzi se produce penicilina Inovaia, ca baz a cunotinelor despre sistemul antreprenorial, este o disciplin diagnostic care examineaz sistematic zonele de schimbare, acele zone care ofer ocazii. Oricare ar fi motivaia lor individual (bani, putere, curiozitate, dorina de faim i recunoatere), antreprenorii ncearc s creeze valoare i s-i aduc o contribuie. Ei intesc sus i ncearc s creeze un primat al rentabilitii economice. Sursele inovrii Multe inovaii apar dintr-o sclipire de geniu, iar altele sunt rezultatul unei cutri contiente, consecvente a posibilitilor de inovare, care se gsesc doar n cteva situaii. Astfel, n cadrul unei companii, se pot identifica apte surse de ocazii de inovaii, dintre care patru se afl n interiorul organizaiei economice, iar trei n afara sa. n cadrul unei companii: evenimentele neateptate discordanele nevoile specific unor activiti schimbrile produse la nivelul sectorului de activitate i al pieei n afara companiei schimbrile demografice scimbrile la nivelul percepiei noile cunotine a)Evenimentele neateptate (succese sau eecuri) reprezint acele surse productive ale unor posibiliti de inovare deoarece pentru majoritatea firmelor ele sunt aspecte care nu se iau n seam. Caracteristica firmelor cu iniiativ au dup cum afirm Peter Drucker: dou pagini nti- una cu probleme i una cu posibiliti - , iar managerii le acord ambelor aceeai atenie1. b)Evenimentele neateptate IBM, a creat, la nceputul anilor 1930 prima main de calcul modern destinat bncilor. ns acestea nu au cumprat noul aparat, cea care a salvat situaia a fost Biblioteca Public din New York. Mult mai trziu, firmele au artat un interes foarte mare fa de aceste aparate, pentru evidena salariilor, iar compania IBM a devenit liderul industriei calculatoarelor, poziie meninut i astzi Si eecurile pot fi considerate o surs de inovare. Un exemplu este firma Ford Motor, care a nregistrat cel mai mare eec din istoria industriei constructoare de maini prin crearea modelului Edsel. Acest eec a stat la baza succesului ulterior a firmei Ford.

Peter Drucker. Despre profesia de manager, A Harvard Business Review Book, Meteor Press, 2006, pag.631

5

Iniial, modelul Edsel a fost cel mai atent proiectat din istoria industriei de profil de pn atunci. Datorit schimbrilor pe piaa automobilelor, acest model nu putea fi vndut, n timp ce alte modele ale firmelor concurente nregistrau venituri foarte mari. Reacia celor de la Ford au fost modelele Mustang i Thundebird, mainile care au adus compania Ford n poziia de lider pe pia. Discordanele reprezint o nepotrivire flagrant ntre dou sau mai multe evenimente. O discrepan ntre ateptri i rezultate poate oferi posibiliti de inovare. Ceea ce s-a ntmplat n anii 1950 1970 cnd industria siderurgic nregistra o pia n continu cretere, dar marje de profit sczute reprezint o discordan economic. Reacia considerat inovatoare au fost laminoarele de capacitate mic Una din povetile de mare succes ale anilor 1960 a fost cea n care Bill Connor, fondatorul companiei Alcon Industries, a exploatat o incompatibilitate n tehnologia medical. Povestea este legat de operaiile de cataract, care presupuneau, printre altele, tierea unui ligament. Medicii aveau cunotine despre existena unei enzime care putea dizolva ligamentul, fr a mai fi necesar tierea lui. Tot ceea ce a fcut Bill Connor a fost s adauge acestei enzime un conservant care ajuta la pstrarea enzimei o perioad de mai multe luni. Alcon a nregistrat un monopol mondial, iar 15 ani mai trziu, compania Nestl a cumprat respectiva companie la un pre exorbitant Nevoile specifice unei activiti Un exemplu n acest caz este cel prezentat n cartea lui Peter Drucker. oselele din Japonia i urmeaz drumurile fcute pentru sau de carele cu boi n secolul al X-lea, neexistnd un sistem de autostrzi. Pentru ca sistemul s funcioneze pentru automobile este o adaptare a oglinzii reflectorizante folosite pe autostrzile americane la nceputul anilor 1930. Aceast oglind poate s arate oricrei maini ce alte maini se apropie din ase direcii posibile. Aceast invenie a exploatat o nevoie specific unei activiti Schimbrile produse la nivelul sectorului de activitate i al pieei Structura sectorului de activitate se poate schimba, iar aceast schimbare poate oferi o extraordinar posibilitate de inovare. Schimbrile din structura de activitate au creat, n ultimii 15 ani, uriae posibiliti de inovare furnizorilor americani de servicii medicale. Astfel au aprut foarte multe clinicii private de chirurgie i psihiatrie, centre de intervenii de urgen i organizaii de ocrotire a sntii. n situaia n care un domeniu de activitate nregistreaz o dezvoltare rapid, structura lui se modific, iar liderii tradiionali ai acestuia neglijeaz segmentele care s-au dezvoltat foarte rapid. Rareori noile posibiliti corespund felului n care firmele tradiionale au abordat piaa. n acest caz este un bun prilej pentru inovatori de a fi lsai singuri o bun bucat de vreme. Schimbrile demografice sunt surse externe inovrii, iar pentru cei care le urmresc i le exploateaz acestea reprezint posibiliti de mari venituri. Un exemplu este cel al japonezilor care acordnd atenie aspectelor demografice din anii 1970, au acionat i au dezvoltat partea de robotic. Ca urmare, japonezii au un avans n robotic de zece ani. Schimbrile la nivelul percepiei se leag de modul n care un manager vede partea plin a unei jumti de pahar sau partea goal a unei jumti de pahar, iar aceast percepie creeaz posibiliti de inovare. Exemplu poate fi dat de ipohondria care cuprinde naiunile n zilele noastre. Niciodat pn acum nu a existat o preocupare sau o team mai mare n privina sntii. Totul provoac boli incurabile, orice poate duce la o boal degenerarativ de inim. Aceast optic, n rndul oamenilor, a dus la noi posibiliti de inovare: piee pentru reviste de sntate, alimente sntoase etc. Noile cunotine inovaiile bazate pe cunoatere difer de celelalte prin timpul necesar realizrii lor i prin problemele care reuesc s le ridice ntreprinztorilor. ntre apariia unei noi cunotine i aplicarea ei pe pia trec aproximativ 50 de ani, cifr 6

demonstrat de-a lungul timpului. O inovaie de acest gen, ca s devin realitate, are nevoie de mai multe cunotine DEFINIREA CONCEPTULUI DE NTREPRINZTOR Termenul de ntreprinztor provine de la entrepreneur, o persoan ce iniiaz o aciune, o activitate pe cont propriu. Definiia 1: Intreprinztorul este persoana care identific oportunitatea unei afaceri, i asum responsabilitatea iniierii acesteia i obine resursele necesare pentru nceperea activitii. Definiia 2: Intreprinztorul este persoana care i asum riscurile conducerii unei afaceri. Definiia 3: Intreprinztorul este cel care gestioneaz resursele necesare funcionrii unei afaceri bazate pe inovaie. Definiia 4: Intreprinztorul este o persoan fizic autorizat sau o persoana juridic care, n mod individual sau n asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizeaz o societate comercial n vederea desfurrii unor fapte i acte de comer n scopul obinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestri de servicii, din vnzarea acestora pe pia, n condiii de concuren. (Legea 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii). Putem concluziona c ntreprinztorul este o persoan care iniiaz i deruleaz un set de activiti caracterizate de risc i inovare cu scopul de a obine satisfacii materiale i personale. Intreprinztorii acioneaz n toate domeniile educaie, medicin, cercetare, inginerie etc. dar cei mai muli se manifest n domeniul economic. n literatura de specialitate s-au desprins dou concepii: Potrivit primei concepii, ntreprinztorul este persoana ce ndeplinete sarcina identificrii i obinerii resurselor necesare nfiinrii unei afaceri i n acelai timp i asum riscul utilizrii resurselor alocate ntreprinztorul, potrivit celei de a doua concepie, este iniiatorul unei afaceri care se concentreaz pe inovaie, elabornd produse i servicii noi i crend o nou pia i un nou client. Putem, deci, defini ntreprinztorul ca persoana sau grupul ce iniiaz o activitate lucrativ promovnd schimbarea i inovnd noi produse pe pia, asumndu-i riscurile inerente unei afaceri n schimbul unor satisfacii i interese personale.

Calitile necesare ntreprinztorului 1. Spiritul de iniiativ de multe ori acest spirit este evident n viaa de zi cu zi. El poate s nsemne o idee nou n rezolvarea problemelor vechi, un drum mai drept i mai sigur pentru atingerea ubui obiectiv2. Dorina de a face este complementar spiritului de iniiativ. Ideile valoroase trebuie puse n practic i valorificate 3. Capacitate organizatoric o calitate necesar pentru a putea organiza eficient o activitate i pentru utilizarea eficient a resurselor limitate: bani, for de munc, timp disponibil 4. Putere de decizie presupune cunoaterea posibilitilor reale de a fi ncreztori n forele proprii sau n cele ale colaboratorilor, 5. Capacitatea de a-i asuma riscuri este n strns interdependen cu puterea de decizie pentru c orice decizie nseamn asumarea unor riscuri. ntreprinztorul are ncredere n sine i i asum riscuri calculate. 6. Capacitatea de a fi lider presupune existena unei puteri de a influena oamenii. 7. Originalitate - urmrete combinarea resurselor disponibile dup idei noi i personale. 8. Centrat pe rezultate - dovedete spirit ofensiv i constructiv urmrind obinerea rezultatelor dorite. 7

9. Materialism- banii sunt principalul criteriu de msurare a performanelor. 10. Flexibillitate- se adapteaz cu uurin la oameni i situaii. Byron Williamson apreciaz c cea mai mare parte a ntreprinztorilor care au reuit n afaceri au urmtoarele trsturi comune: O sntate fizic i mental bun i posibilitatea de a depune eforturi prelungite; Capacitatea de a identifica rapid soluii n rezolvarea problemelor dificile; Capacitatea de a aborda global situaiile i de a integra detaliile n aceste obiective globale; ncrederea n sine; Perseverena; Dorina de a conduce i de a controla propria afacere concomitent cu asumarea de responsabiliti maxime; Realismul, acceptarea realitii i abordarea problemelor n mod pragmatic; Gustul moderat al riscului, pe baza calculului consecinelor deciziilor adoptate n vederea realizrii obiectivelor; Prudena Capacitatea moderat de delegare a autoritii, fiind singurul stpn i determin singur obiectivele; Stabilitate emotiv, capacitatea de a gestiona corect tensiunile ce apar n cadrul unei firme. Trsturile personale ale celor care devin ntreprinztori au fost grupate n trei categorii Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes. Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes. Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri. A. Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes. - Dorina de asumare a riscului economic n cazul n care afacerile nu merg, ntreprinztorul i pierde reputaia, poziia social i prestigiul. Pentru ca ansele de succes s devanseze posibilitatea unui eec, ntreprinztorul trebuie s-i asume un risc calculat, ca raport ntre posibilitatea de succes i cea de eec. Rc risc calculat S succes E eec ntreprinztorul poate ncerca s reduc riscul prin controlul afacerii urmrind: alegerea atent a produsului i a pieei; finanarea creativ; formarea unei echipe competitive; planificarea riguroas a activitii. - Dorina de a fi propriul su stpn, de a conduce i de a nu fi condus. - Spirit inovator - Nevoia de succes (de mplinire, realizare). - Acceptarea incertitudinii. - ncrederea n sine - Perseverena i hotrre - Spiritul de iniiativ - Sesizarea oportunitilor de afaceri - Potenialul energetic ridicat B. Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes. - Lcomia. - Necinstea - Aciunile pripite. - Nencrederea n oameni. - Necunoaterea domeniului i mediului de afaceri poate duce la faliment.. Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri. - vrsta; 8

- sexul; - starea civil - nivelul de educaie; - religia. Max Weber afirma c persoanele de religie protestant au trsturile i mentalitatea cele mai adecvate ntreprinztorilor. rile cu religie protestant sunt i cele cu economie de pia dezvoltat: S.U.A., Olanda, Anglia, Germania etc. Totui practica a demostrat c sunt ntreprinztori i de alte religii care au succes n afaceri. 3.VARIABILELE ANTREPRENORIALE Multe lucrri de specialitate trateaz acea stare ce declaneaz activitatea antreprenorial. Factorii (variabilele) care determin indivizii s ntreprinztori, conform teoriei antreprenoriale, sunt: variabila de situaie; variabila psihologic; variabila sociologic; variabila economic. a. Variabila de situaie este explicat prin schimbrile de natur pozitiv sau negativ ce pot interveni n situaia actual a individului. Printre schimbrile negative se pot exemplifica: transferul unei persoane ntr-un ora n care nu dorete s mearg, concedierea unor colegi, ceea ce indic perspectiva omajului. Schimbrile pozitive pot fi ndemnurile familiei de a intra ntr-o afacere, ncurajarea din partea prietenilor de a iniia o afacere pe cont propriu. b.Variabila psihologic predispoziia individului pentru aciunea de a ntreprinde o afacere, determinat i de trsturile personalitii lui care pot face din nevoia de independenlucrul cel mai important pentru el. c. Variabila sociologic. prin ncrederea persoanei n a ntreprinde o afacere, alturi de experiena profesional, variabila sociologic poate stimula un individ s devin ntreprinztor. Aceste trei variabile pregtesc o persoan s treac de la stadiul de ntreprinztor potenial la stadiul de ntreprinztor real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie i de variabila economic. d. Variabila economic. este decisiv pentru transformarea unei persoane n ntreprinztor efectiv i este reprezentat de disponibilitatea resurselor necesare (spaiu, maini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate). FUNCIILE NTREPRINZTORULUI Rolul ntreprinztorului n economie este relevat prin funciile pe care le ndeplinete: a. Funcia de iniiere i organizare a produciei.- este cel care asigur utilizarea i combinarea optim a resurselor care sunt necesare desfurrii procesului de producie n scopul obinerii celui mai ridicat rezultat. alea procesului de producie pentru a obine cel mai ridicat rezultat posibil. ntreprinztorul ndeplinete dou grupuri de sarcini majore: sarcini tehnice, ce constau n organizarea procesului de producie (stabilirea amplasamentului, alegerea utilajelor i angajailor, salariile, asigurarea materiilor prime, gsirea pieei de desfacere). sarcini economice, care constau n diagnosticarea situaiei economice, alegerea strategiei, controlul realizrii planului, adaptarea produselor la cerinele consumatorilor. b. Funcia de autoritate. ntreprinztorul i impune viziunea i concepia privind societatea i i exercit autoritatea sa de iniator al afacerii c. Funcia de asumare a riscurilor. ntreprinztorul i asum toate tipurile de risc, specifice activitii, derivate din aciunile sale. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice, sociale. Am putea spune despre ntreprinztor c mprtete soarta ntreprinderii, rea sau bun. Funcia sa esenial este de a-i asuma riscul economic. d. Funcia de inovare. ntreprinztorul caut schimbarea, i rspunde i o exploateaz ca pe o oportunitate, el este un inovator, realiznd mereu combinaii noi ale resurselor. FORME JURIDICE DE ORGANIZARE A MICILOR AFACERI Principalele forme juridice sub care se poate desfura activitatea afacerilor particulare sunt: a. Individuale 9

b. De grup (asociaii, societi). - familial; - societate cu rspundere limitat; - societate n nume colectiv; - societate n comandit simpl; - societate n comandit pe aciuni; - societate pe aciuni; - societate agricol; - societate cooperatist n domeniul meteugresc. - cooperativ meteugreasc; - societate cooperativ meteugreasc; - societate comercial cooperatist pe aciuni - asociaia organizaiilor cooperatiste a. ntreprinderea individual aparine din punct de vedere al patrimoniului, unei singure persoane. Este forma cea mai larg rspndit, mai ales pentru firmele de dimensiuni mici i mijlocii, este o ntreprindere cu riscuri nelimitate. b. ntreprinderea de grup prezint drept caracteristic definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului su, din partea a cel puin dou persoane. Capitalul social este constituit prin contribuiile a cel puin dou persoane (5 n societile pe aciuni), ceea ce pune problema mpririi ntre ele a contribuiei lor la activul net sau la controlul ntreprinderii. - asociaia familial - este de dimensiuni mici, iar patrimoniul ei se afl n coproprietatea membrilor unei famili. Aceast asociaie e format din membrii familiei care posed integral competenele privind managementul tuturor activitilor. De cele mai multe ori, membrii familiei sunt i proprietari i lucrtori efectivi n cadrul acesteia. - societatea cu rspundere limitat este forma de asociere n care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaii, n numr limitat, rspund numai cu prile sociale. - societatea n nume colectiv toi asociaii rspund nedeterminat i solidar de datoriile societii, iar prile sociale nu pot fi reprezentate de titluri negociabile. - societatea n comandit simpl se caracterizeaz prin faptul c obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, asociaii comanditari fiind rspunztori numai pn la nivelul aportului lor. - societatea n comandit pe aciuni capitalul social este mprit pe aciuni, iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, comanditarii fiind obligai numai la plata aciunilor lor. - societatea pe aciuni este forma de asociare n care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai la plata aciunilor lor. - societatea agricol n acest domeniu se pot constitui asociaii de diverse tipuri: asociaii simple, prin care nu se creeaz o nou persoan juridic, societi de drept civil i societi comerciale. Asemenea asociaii pot constizui toi proprietarii de terenuri agricole, care pot folosi n gospodriile proprii sau n formele de asociere, for de munc salariat. Aceste asocieri se pot constitui prin nelegere verbal sau scris, fr formalitate juridic, cei n cauz stabilindu-i singuri obiectul de activitate i condiiile n care-i desfoar activitatea. - societatea cooperatist n domeniul meteugresc este o asociaie independent care este constituit pe baza urmtoarelor principii: asocierea liber consimit, caracterul individual al asocierii, caracterul personal al titlurilor nominative de valoare, constituirea i dezvoltarea patrimoniului cooperatist, organizarea i managementul organizaiei cooperatiste n mod democratic, asigurarea continuitii micrii cooperatiste. n cadrul cooperaiei meteugreti sunt incluse urmtoarele forme: - cooperativa meteugreasc este o asociaie independent, cu caracter economic i social, care este constituit pe baza consimmntului liber exprimat, a persoanelor care devin cooperatori, n scopul desfurrii activitii n comun cu mijloace proprii, proprietatea cooperativei sau nchiriate. - societatea cooperativ meteugreasc este o societate cu personal i capital social variabil. Ea este alctuit din persoane fizice de diverse categorii sau calificri profesionale, care se asociaz pe baza consimmntului liber exprimat. - societatea comercial cooperatist pe aciuni asociaie de persoane fizice care, pe baza consimmntului liber exprimat, constituie un capital social prin aciunile nominative emise de societate. Obligaiile sociale sunt garantate cu 10

patrimoniul social, acionarii fiind obligai doar la plata aciunilor lor, rspunznd fiecare n limita valorii acestora. - asociaia organizaiilor cooperatiste urmrete realizarea unor aciuni de interes comun ct i asigurarea unor servicii i produse specializate. Se formeaz pe baza liberului consimmnt, asocierea se poate face pe plan teritorial, profesional sau la nivel naional. ntreprinztorul trebuie s aleag forma juridic a afacerii innd cont de urmtoarele elemente: - Domeniul n care urmeaz s-i desfoare activitatea; - Mrimea afacerii i posibilitile de dezvoltare; - Partenerii posibili de viitor n dezvoltarea afacerii; - Cel mai avantajos cadru legal pentru afacere n etapa respectiv i n viitor. Cea mai simpl form de manifestare a iniiativei particulare este cea a persoanelor fizice care vor s desfoare activiti comerciale sau care vor s presteze diferite servicii. Se pot enumera avantajele acestei forme: - Filiera de autorizare este scurt; - Taxele de autorizare sunt mai mici; Pe baza evidenei contabile n partid simp, impozitarea se face pe diferena calculat, dintre veniturile ncasate i cheltuielile suportate pentru realizarea acestor venituri. Dezavantajele acestei forme sunt:

-

Posibiliti mai mici de dezvoltare a activitii; Posibiliti reduse de finanare i autofinanare; Imposibilitatea folosirii eficiente a personalului colaborator; Imposibilitatea de a ntocmi ntotdeauna documente justificative pentru consumul de produse din gospodria proprie.

Cadrul legal pentru organizarea activitii ntreprinztorilor Decretul lege nr.54/1990 privind organizarea i desfurarea activitii ntreprinztorilor individuali i asociaiilor familiale ca cea mai simpl form de manifestare a iniiativei particulare; Legea nr.26/1990 referitoare la Registrul Comerului prin care se reglementeaz nmatricularea obligatorie a organizaiilor n care se constituie iniiativa particular i regimul denumirilor, emblemelor i a firmelor; Legea nr.31/1990 care definete i reglementeaz formele legale de constituire a persoanlor juridice care desfoar acte de comer n societi comerciale. Aceast lege a fost completat prin Legea nr. 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea IMM

STRATEGII ANTREPRENORIALE Peter Drucker n cartea lui Inovaia i sistemul antreprenorial identific patru tipuri generice de strategii antreprenoriale: "arunc n lupt toate resursele pe care le ai" "lovete acolo unde nu este nimeni" "utilizeaz breele/niele de pia" "schimb valorile i caracteristicile" 1. Arunc n lupt toate resursele pe care le ai este o strategie mai puin previzibil, fiind necrutoare i neadmind greeli. Dac reuete recompensele sunt foarte mari, n caz contrar nu exist a doua ans. Strategia este foarte riscant pentru a fi folosit n alte scopuri dect inovaii majore. Ca i exemplu poate fi Hoffman La Roche din Elveia, una din cele mai mari profitabile companii farmaceutice. n 1925 era o firm mic ce vindea vopsele textile. n perioada n care vitaminele au fost descoperite, iar lumea tiinific nu le accepta, a achiziionat patentele de vitamine pe care nu le dorea nimeni, a angajat cercettori de la Universitatea din Zurich, 11

oferindu-le salarii mult mai mari dect cele de profesori i a investit toi banii pe care i avea i pe care i-a mprumutat pentru aceast afacere. Dup 60 de ani jumtate din piaa mondial a vitaminelor era deinut de Hoffman La Roche. 2. Lovete acolo unde nu este nimeni este strategia care conine dou forme: - imitaia creatoare unde antreprenorul face ceva ce a fcut altcineva deja, dar l mbuntete, inovnd Un exemplu este analgezicul Tylenol care a fost folosit ani de zile n acest scop i care se procura doar cu reet. Pn nu demult aspirina, un analgezic mai vechi, deinea supremaia i nu avea nici o contraindicaie. Tylenol nu este aa de puternic, nu provoca tulburri gastrice i nu avea efecte. Cnd acest medicament s-a procurat fr reet, succesul n SUA a fost mult mai mare dect au prevzut productorii. Acest success a creat ocazia pentru imitaia creatoare: firma Johnson &Johnson care a neles c exist o pia pentru un medicament ce nlocuia aspirina. Tylenol a aprut ca un analgesic universal i sigur i n 2 ani conducea piaa. n cazul judou-lui antreprenorial - strategie care implic, n primul rnd, ocuparea unui "cap de pod" ntr-o afacere sau pe o anumit pia (prost aprat sau, pur i simplu, neaprat); urmeaz, dup realizarea unui flux suficient de venituri, ocuparea "podului" i apoi a ntregii zone Un exemplu este cel al Laboratoarelor Bell, cele care au inventat tranzistorul. Productorii americani au estimat c el va fi gata pn n 1970. Preedintele firmei Sony, citind n ziar despre existena tranzistorului, a plecat n SUA i a cumprat licena Bell Labs pentru suma de 25.000$. (de menionat c firma Sony nu era cunoscut n afara granielor Japoniei i nu se ocupa de aparatur electrocasnic pentru consumatori). Peste doi ani firma Sony a realizat primul radiotranzistor portabil, peste trei ani domina piaa american, iar peste cinci ani captase ntrega pia mondial. 3.Gasirea si ocuparea unei brese ecologice aceast strategie tinde la obinerea controlului ntr-o zon limitat i s-i fac pe cei care o practic imuni la concuren i imposibil de provocat. Aceasta strategie aspira la obtinerea controlului intr-o zona limitata. Aceasta tinde sa-i faca pe cei care o practica imuni la concurenta si imposibil de provocat. Un exemplu l reprezint mrcile importante de autoturisme. Aceste specializri le-au mpins att de n fa nct nimeni nu poate s le concureze, devenind astfel standard. 4.Schimbarea valorilor si a caracteristicilor unui produs aceast strategie este ea nsi o inovaie. Ea transform produse vechi n ceva nou, le schimb utilitatea, valoarea i caracteristicile economice. Ca i exemplu poate fi dat firma Gillette care a inventat aparatul de ras. Aparatul acesta a fost fabricat s poat fi folosit doar cu lamele produse de el. Strategii de dezvoltare a antreprenorilor Pentru a realiza o cretere echilibrat, ntreprinztorul poate adopta una din urmtoarele strategii de cretere: Strategii de cretere intensiv Strategii de cretere extenisv Strategii de diversificare Strategii de cretere intensiv Creterea intensiv se poate realize prin creterea volumului vnzrilor i a numrului consumatorilor din piaa int existent. Ea se concentreaz asupra exploatrii existente prin dezvoltarea pieei curente. n literature de specialitate sunt cunoscute trei tipuri de strategii de cretere intensiv: 1. Strategii de penetrare a pieei 2. Strategii de dezvoltare a pieei 3. Strategii de dezvoltare a produsului 1) Strategii de penetrare a pieei , prin aceast strategie ntreprinderea ncearc s mreasc volumul vnzrilor prin penetrarea pe pia i fixarea unei inte prin strategii de marketing eficiente. Publicitatea este o metod de informare (informaii de utilizare a produsului, calitatea foarte bun a produsului i preuri atractive). Pentru cei care nu utilizeaz produsul se pot prezenta avantajele folosirii lui. 2) Strategii de dezvoltare a pieei 12

Dezvoltarea pieei se poate face n regiunile limitrofe sau n regiunile cu o populaie dens (poate mri vnzrile produsului), ea const n expansiunea geografic a firmei. 3) Strategii de dezvoltare a produsului !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Aceast strategie de cretere intensiv const n elaborarea de noi produse sau servicii sau oferirea de produse mbuntite clienilor existeni. Realizarea de produse noi este mai costisitoare ns ofer avantajul unui ciclu de via mai lung. mbuntirea produselor existente poate duce la creterea vnzrilor pe o perioad mia scurt de timp ntruct piaa ncepe s devin saturat. 4.2 Strategii de cretere extensiv Creterea extensiv presupune extinderea activitii firmei n cadrul propriei ramuri. Aceasta se poate face printr-o strategie de: integrare vertical integrare orizontal integrare modular.

Strategia de integrare vertical. O firm poate crete prin integrarea n amonte sau integrarea n aval. Integrarea n amonte presupune controlul unei pri sau a tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza iniial prin intrarea unei noi afaceri (achiziionarea unui nou furnizor sau de aprovizionare). Prin aceast strategie se asigur continuitatea procesului de producie i reducerea costurilor. Integrarea n aval presupune controlul procesului de distribuie fie prin vnzarea direct la consumator (cumprnd un magazin cu amnuntul), fie achiziionnd distribuitorii produselor firmei. Prin aceast strategie se realizeaz un control mai mare asupra comercializrii produsului. b) Strategia de integrare orizontal. Aceast strategie reprezint o modalitate de cretere a afacerii prin cuprinderea unui concurent sau prin nfiinarea unei afaceri concurente. c) Strategia modular. Aceast strategie presupune concentrarea activitii firmei asupra domeniului n care are cele mai mari avantaje competitive. n felul acesta, firma poate crete mult mai rapid, costurile unitare vor fi mai sczute, iar posibilitile de reducere a noului produs mult mai mari. Deoarece nu sunt necesare fonduri de investiii, banii pot fi folosii n activiti cu cel mai mare avantaj competitiv. Cheia succesului a acestei strategii o reprezint meninerea unor bune relaii cu furnizorii i distribuitorii, pentru ca atunci cnd firma crete rapid ei s doreasc s satisfac cerinele crescnde ale firmei. 4.3. Strategii de diversificare Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaa existent i domeniul actual de activitate. De regul aceast strategie se folosete atunci cnd ntreprinztorul a epuizat toate strategiile de cretere precedente i acum dorete s schimbe direcia firmei din cauza schimbrilor nefavorabile ale pieei sau ramurii. Diversificarea se poate realiza: Printr-o strategie de diversificare concentric (atunci cnd se ncearc identificarea unor noi produse sau tehnologii complementare sau nu activitii firmei). Printr-o diversificare conglomerat care presupune extinderea n afaceri cu totul diferite de cele eseniale.

Algoritmul elaborrii planului de afaceri n firmele de comer, turism i servicii Definiie, caracteristici, funcii Definiia planului de afaceri: 13

Planul de afaceri este un instrument managerial de aciune, elaborat ntr-o anumit logic, ce presupune o gndire de perspectiv asupra dezvoltrii unei afaceri. Planul de afaceri reprezint un document previzional, construit la interfaa mai multor domenii economice: management strategic, management operaional, managementul proiectelor, managementul investiiilor, managementul resurselor umane, finane, marketing, contabilitate. Planul de afaceri este ntocmit n vederea punerii n practic a strategiilor de afaceri, el poate fi elaborat la nivel de produs, grup de produse, activiti comerciale specifice sau pentru fundamentarea investiiilor de capital. Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente: - un ntreprinztor (omul de afaceri), care i asum contient anumite riscuri i dorete s obin un anumit profit; - mai multe activiti care consum resurse i care genereaz profit (ideea de afacere) - un mediu n care se desfoar aceste activiti (mediul de afaceri). Caracteristicile unui plan de afaceri: Prezint o imagine de ansamblu asupra afacerii Planul de afaceri, n cazul n care este bine ntocmit, poate fi n acelai timp i un studio de fezabilitate Este un instrument de mbuntire a managementului ntreprinderii Creeaz managerului posibilitatea de a-i comunica ideile i proiectele tuturor utilizatorilor externi ntreprinderii (bnci, investitori, parteneri poteniali) Planul de afaceri devine o unealt indispensabil firmei datorit numrului cerinelor i ofertelor de finanare. Finanarea bancar datorit problemelor intervenite prin eecul unor proiecte economice (unele de foarte mari proporii), bncile au devenit nencreztoare i nedispuse s mai continue politica mprumuturilor conform procedurilor tradiionale (n mod tradiional, bncile nu cereau un plan de afaceri de la solicitanii de mprumuturi, bazndu-i ncrederea pe analiza anterioar i actual privind activitatea economicfinanciar a ntreprinderii). Astfel, o firm de mrime medie, poate fi situat ntr-o poziie favorabil i poate obine finanarea dorit cu ajutorul unui plan de afaceri scris Investiia de capital spre deosebire de bnci, investitorii doresc s li se demonstreze profitabilitatea proiectului de investiii propus, care s permit recuperarea investiiei la o rat accelerat (20% la 60% annual, sau cinci pn la maximum apte ani). n plus ei vor dori s afle cum i cnd i vor recupera banii investii, prin vnzarea companiei sau pe alt cale, pentru a se lmuri asupra probabilitii unei profitabiliti crescute. Astfel, investitorii urmresc i analizeaz atent urmtoarele aspecte: Rezultatele nregistrate de firma solicitant; Piaa de desfacere; Persoanele din conducerea societii; Performanele conducerii; Fezabilitatea ndeplinirii previziunilor; Unicitatea produsului i tehnologia lui; Calitatea managementului Dac pentru bnci interesul const n existena unor aciuni capabile s stea drept garanii pentru suma mprumutat, pentru investitori interesul se afl n calitatea oamenilor care conduc firma i n profitabilitatea pe durat ct mai mare a acestora. Alianele strategice se refer la cercetarea tiinific aplicativ comun, la problemele dezvoltrii produsului de marketing, de regul i n mod tipic ntre corporaii mari i firme de mrime mic, dar n dezvoltare. Cel mai adesea, pentru firmele n cretere, aranjamentul include o combinaie de sprijin financiar i acces la canalele de distribuie bine consolidate. Efortul comun poate s dureze mai muli ani. Firmele mari vor s analizeze planul de afaceri al unei firme de mrime medie, nainte de a se angaja la un contract pe termen lung. Fuzionrile firmele de mrime caut un mijloc de expansiune, uneori prin fuziune i pentru aceasta are tot mai mult nevoie de un plan de afaceri. Relaiile cu clienii i distribuitorii de cele mai multe ori, organizaiile mari sunt reticiente s intre n aranjamente cu firme de mrime medie, datorit faptului c sunt necunoscute, dar un plan de afaceri bine ntocmit poate nltura nencrederea i dubiile. Funciile planului de afaceri Funcia de planificare n timp i spaiu a activitii sau a afacerii 14

Funcia de creditare care se manifest n cazul n care afacerea se finaneaz din surse externe, prin intermediul bncilor sau investitorilor Necesitatea Planificrii Un business plan de succes e un document care conine prospecte noi i descrie potenialul companiei. El reprezint un set de proiecte specifice. Spre exemplu un plan poate fi n cutarea fondurilor pentru acoperirea cheltuielilor asociate cu dezvoltarea i marketing-ul unui producs nou. Sau poate fi utilizat pentru asigurarea unui credit bankar pentru producerea unui echipament. Business planul, la fel ca i materialele promoionale i de reclam, ar trebui s aduc avantaje firmei prin modul su de alctuire adic prin organizarea, detalierea i realismul lui. Pentru a atinge aceste scopuri, business planul trebuie s fie urmtorul: s pun n discuie planurile companiei pentru perioadele de scurt i de lung durat s indice faptul c aceste scopuri pot fi atinse s demonstreze c realizarea planului va satisface cerinele cititorului Utilitatea Extern a Planului Odat ce numrul oportunitilor pentru finanare i alte tipuri de suport extern s lrgete, business planul devine un instrument al companiei pentru profitarea de aceste oportuniti. Finanarea Bancar bncile tradiional nu au cerut business planuri formale de la aplicani pentru credite , bazndu-se doar pe rapoartele financiare din trecut i cele curente. Totui, problemele create de ctre euarea proiectelor de imobil i creditele strine cu grad de risc ridicat de la sfritul anilor 80 i ncep anilor 90 au condus la faptul c bankerii s se ndoiasc de modul lor de evaluare a potenialilor debitori. Business planul a devenit, deci, un element favorabil n competiia intens de achiziionare a fondurilor creditare. Bancherii doresc s tie mai mult dect care este suma i pentru ce vor fi utilizai banii, este foarte interesant de cunoscut dac firma va supravieui n caz de eec i dac i va pstra capacitatea sa de achitare a creditelor, care e garania n caz de insolvabilitate, etc. Fondurile de Investiie Investitorii privai i firmele cu capital mixt de asemenea nu vor susine o companie fr un plan scris. Spre deosebire de banchiri a cror interes principal este restituirea sumei mprumutate i a dobnzilor respective, investitorii sunt interesai de profituri foarte nalte 2560% anual, pe perioade de la 3 la 7 ani, pe lng faptul c doresc s tie cum i vor ntoarce investiiile efectuate ntr-o companie sau alta. Pentru a-i atinge scopurile sale investitorii urmresc ntr-un business plan urmtoarele: nregistrrile companiei, piaa, executanii cheie; probabilitatea atingerii prognozelor; unicatul produsului i a tehnologiei sale; calitatea managementului. Business planul de asemenea este cerut n cazul realizrii alianelor strategice, fuziunilor, relaiilor dintre client i distribuitor. Utilitatea intern a Planului Business Planul este un instrument de management foarte important. El mputernicete managementul s planifice creterea companiei i s anticipeze schimbrile ntr-un mod bine structurat. Executivii uneori argumenteaz faptul c este fr folos compunerea unui BP deoarece piaa se schimb att de repede nct planul foarte repede se nvechete. n timp ce este adevrat faptul c schimbrile sunt, i se ntmpl pe parcursul evoluiei firmei, procesul de pregtire a BP e cel puin la fel de important ca i nsi planul. El face ca managementul s managementul s analizeze business-ul n detaliu i s s-i stabileasc scopurile sale n concordan cu BP. El de asemenea stabilete anumite etaloane n baza crora poate fi monitorizat evoluia firmei n timp. Elementul cel mai important al BP e faptul c el supune ntregul colectiv managerial aceluiai scop. BP de asemenea este un document util pentru companiile cu multiple locaii i operaiuni. Top managementul poate monitoriza BP nu doar pentru a fi siguri c planificarea formal are loc, dar i pentru determinarea dac planurile finisate corespund cu scopurile financiare i de pia de lung durat.

15

PROCESUL BUSINESS PLANULUI Atunci cnd vorbim despre BP un lucru poate fi spus cu certitudine, ele vin n diferite forme, mrimi, i coninut. Dar toate BP au anumite scopuri n comun. ele trebuie s descrie produsul sau serviciul care trebuie s fie vndut i piaa pe care trebuie s fie vndut, sau s descrie cum va fi produs bunul dat sau cum va fi prestat serviciul, dac vorbim despre servicii. Dac planul e intenionat pentru utilizare extern, el de obicei va descrie cine este implicat n companie, ci bani sunt necesari, cum aceste fonduri vor fi cheltuite, i cel mai important, cum i vor restitui banii alocai investitorii, i cnd aceast restituire va avea loc. Toate BP trebuie s conin aceste elemente expuse ntr-un mod ct mai clar, concis i desigur convingtor. Avnd n vedere c toate planurile trebuie s trebuie s aib aceste atribute comune, este important s ne pregtim bine nainte de procesul de compunere a BP. Sunt patru etape importante de pregtire pentru elaborarea BP: 1. Colectarea Informaiei 2. Stabilirea Schemei Planului 3. Determinarea Tipului de Plan 4. mprirea Resposabilitilor Colectarea Informaiei BP sunt efective sau nu n mare msur datorit datelor pe care se bazeaz, iar datele trebuie s fie veridic i obiectiv. Informaia esenial e compus din: a. numele exact al ntreprinderii, adresa, data i forma de organizare juridic, statele n care firma are dreptul s efectueze afaceri. b. structura juridic c. resumeurile fondatorilor i managerilor cheie d. statisticile de pia, incluznd dimensiunile pieei, tendinele recente de cretere, numele participanilor majori, factori determinani, pozitivi i negativi care pot afecta creterea de pe viitor e. numele competitorilor, cu ct mai mult informaie posibil despre fiecare din ei, incluznd vnzrile lor, profiturile, tehnicile de marketing i de vnzare, tendinele recente n vnzri f. date despre costul muncii i a materialelor de producie g. articole de gazet sau magazine despre afacerea dat i despre industria dat. h. numele clienilor poteniali i. furnizorii principali, i termenele de furnizare j. informaie R&D, incluznd proiecte ce se desfoar, i sunt planificate. k. regulamente i legi care ar putea afecta business-ul, att positiv ct i negativ. l. info despre brevete, mrci comerciale i copyright. Schema Planului BP trebuie s fie organizat n seciuni bine definite. De obicei planurile au seciuni separate, care pun n discuie strategia companiei, produsul sau serviciul, planurile de marketing i de vnzare i desigur informaia financiar. Crearea unei scheme bune impune pe executivi s ajung la anumite decizii care va repartiza ce i unde se va afla n plan. Spre exemplu nu trebuie s fie mixate n acelai compartiment att descrierea pieei produsului ct i descrierea produsului ca atare. Un exemplu ar Schemei Planului ar fi: I. Sumar Executiv II. Compania III. Piee i Competiia IV. Produsul sau Serviciul. Descriere i Analiz V. Vnzarea VI. Producerea VII. Informaia Financiar VIII. Normative i oraruri IX. Diverse anexe. Determinarea tipului de plan Persoanele care alctuiesc BP pentru prima dat deseori se ntreab, ct de mare i de detaliat ar trebui s fie planul???. De fapt regul exacte nu exist n privina acestui fapt. Lungimea 16

planului va depinde n mare msur de ceea ce dorim s atingem si ct de complex sau sofisticat va fi activitatea firmei noastre. La general vorbind exist 3 tipuri de BP: 1. Plan sumar e utilizat de executivi n cazul dorinei de redeschidere a unei lini de credit pentru a obine un nivel redus de fonduri. Ex. Dac avem nevoe de $100.000 pentru a dezvolta un produs nou pe o pia existent ne putem expune planul n 10-15 pagini. Acest tip de plan poate servi drept un plan de testare a mediului investiional, i n cazul unei situaii favorabile, poate fi compus un plan mult mai detaliat. Planul dat trebuie mai mult s arate potenialilor finanatori c noi ne-am fcut temele i nelegem piaa. 2. Business Plan Complet e compus din 20-40 de pagini i descrie operaiunile companiei i proiectele n detaliu. Acest tip de plan este cerut n cazul n care cantitatea de fonduri necesare e mult mai mare, spre exemplu $ 5 mln pentru fondarea unei companii HiTech de producie. 3. Business Plan Operaional pentru companii care sunt bine fondate, i e un plan care poate fi o ghid important pentru top-manageri. El de asemenea asigur faptul ca managerii s neleag bine direcia companiei i rolul lor n atingerea scopului companiei. Din necesitate BP organizaional trebuie s fie desfurat 100 pagini. Cu ct conine mai multe detalii, cu att e mai mult probabil ca managerii individuali s-i neleag rolul lor n atingerea scopurilor ntreprinderii. Repartizarea Responsabilitilor BP poate fi pregtit n mai multe feluri. O abordare general este pentru conducerea fiecrei arii de management adic marketing, vnzri, producie. Managerul principal revizuiete schiele, discut cu managerii i ajusteaz materialul. O alt abordare este ca top managerul s compun un copie preliminar complet a planului care mai apoi este distribuit la ceilali manageri din top management pentru a fi revizuit i modificat n dependen de inteniile managerilor pe fiecare specializare. O abordare care nu este susinut n practica elaborrii BP este desigur angajarea consultanilor din exterior. Aceast idee poate semna cu o idee care ar economisi timp util pentru alte activiti, ns un expert financiar care va citi planul dat poate uor diferenia planul compus de consultani i de obicei BP dat e sortit eecului. Investitorii poteniali au nevoie de un BP adevrat, i nu de sugestiile unor outsideri. SUMARUL EXECUTIV Cea mai important seciune a BP destinat outsiderilor reprezint SE. Dac Sumarul dat sugereaz un business promitor pentru investiie sau pentru mprumuturi, experii vor citi mai departe. Informaia esenial e lipsit de valoare dac e ascuns undeva ntr-o seiune posterioar, pn la care cititorul poate nici s nu ajung. Mai nti de toate e important de reinut c aceasta nu trebuie s reprezint o prefa a BP, si trebuie s fie o versiune a BP foarte scurt. Deci SE reprezint cea mai concis form a BP. Un SE efectiv descrie toate elementele cheie ale BP n 2 pagini sau mai puin. El trebuie s includ urmtoarele informaii eseniale: 1. O sinops a strategiei companiei pentru succes. 2. O descriere succint a pieei (de rnd cu ingredientele pentru succes care fac compania noastr deosebit pe pia dat). 3. O descriere succint a produsului sau serviciului 4. O descriere succint a calificrii echipei de management care ar aduce succes companiei (trebuie de inclus i o descriere a contribuiei echipei date la alte afaceri ncununate de succes).

5.

Un sumar al datelorr financiare din trecut i a celor prognozate, la fel ca i venitul anual i venitul net pentru ultimii 5 ani. 6. O estimare a sumei de fonduri necesare i o declaraie despre modul n care vor fi utilizai banii. COMPANIA, STRATEGIA & ECHIPADE

MANGEMENT

Fiecare companie are un trecut i o strategie. O companie care recent a fost format de asemenea i are trecutul formrii sale. Seciunea BP care se refer la companie, strategie i echipa de management permite executivilor s descrie forele motrice ale businessului. ntrebrile ce trebuie rspunse n seciunea dat sunt foarte complicate dar i valoroase. Trecutul, prezentul i viitorul 17

Este important pentru oricine s-i neleag trecutul firmei i starea curent pentru a putea proiecta viitorul. Seciunea dat e mprit n 3 pri: istoria, starea curent, viitorul parte care e cel mai dificil de descris. Cel mai important element n descrierea direciei viitorului companiei este ca el s aib sens n condiiile trecutului i a prezentului. Spre exemplu o cretere cu 20% timp de 3 ani a vnzrilor pe viitor este irelevant n cazul n care n 10 ani precedeni volumul vnzrilor nu a atins mcar o cretere cu 10% anual. Strategia Reprezint o nelegere i descriere a abordrii la general a produciei i vnzrii produselor i serviciilor de ctre companie. Strategia poate fi descris n termeni de principii de baz sau filosofice. Termenii descriptivi utilizai nu sunt la fel de importani ca si procesele de gndire i considerare ce stau la baza ideilor exprimate. Strategie e baza n care alte activiti ale companiei adic marketingul, producia, vnzrile, i alte funcii, sunt organizate i concepute. Echipa de Management i Descrierea ei nainte de acceptarea investirii sau acordrii mprumutului potenialii finanatori deseori cerceteaz detaliat fiecare membru din echipa de management. Deci BP trebuie s descrie cum e organizat firma noastr, care sunt datoriile i responsabilitile fiecrui individ. O schem a structurii organizaionale este util Tot aici e valoroas efectuarea unei sinteze a trecutului fiecrui manager, i prezentarea resumeurilor. PIAA Secia de marketing reprezint n cele mai dese cazuri urmtoarea seciune care va fi analizat de potenialii finanatori dup Sumarul Executiv. Deoarece Marketingul afecteaz toate prile companiei de la designul produsului pn la finane, aceast seciune a BP trebuie s conving potenialii investitori c exist pia pentru produsele sau serviciile noastre, i c noi nelegem forele pieei care ne afecteaz compania. Identificarea Pieei Seciunea de MK a BP trebuie s nceap cu descrierea pieei companiei noastre. Aceast nseamn rspunderea la un ir de ntrebri: 1. Ce e piaa? 2. Ct de mare e piaa? 3. Care sunt tendinele pieei? 4. Care e competiia? nelegerea Pieei n afar de prezentarea componenei i organizrii pieei, executivii trebuie s dea dovad de nelegere a dinamicii cheie a pieei. Aceasta de asemenea poate fi interpretat prin intermediul unor ntrebri: 1. Ce motiveaz decizia de cumprare? 2. Cum e segmentat piaa? 3. Cum produsul sau serviciul nostru va fi poziionat pe pia? 4. Care va fi strategia noastr de aprare? 5. Care este poziia potenialilor consumatori ai produciei noastre? PRODUSULSAU

SERVICIUL

BP noustru ar trebui s descrie complet i concis produsele sau serviciile noastre i s explice cum ele sunt produse. Descrierea noastr ar trebui s ofere finanatorilor poteniali idei despre modul n care produsul nostru difer de acelea ale competiiilor. Investitorul potenial trebuie s fie convins c noi oferim ceva mai eficient i mai bun dect competiia noastr. Aceast seciune de asemenea trebuie s conving investitorii poteniali c noi vom face ceea ce spunem c vom face cu privire la producie. Ei trebuie s fie siguri c compania noastr poate produce produsul sau serviciul descris la timp, cu calitate nalt i la costurile anticipate. Prezentarea Produsului Dac am creat deja prototipul produsului trebuie de inclus o fotografie al lui. Dac este mic i nu prea costisitor - precum un bun alimentar sau al bun de consum - am putea include i o mostr. Dac produsul nc nu a fost conceput ar trebui s includem cel puin o diagram 18

conceptual. Dac produsul sau serviciul e derivat de la o tehnologie noua sau o aplicaie inovativ a unei tehnologii existente, ar trebui s explicm aceast n detaliu. Descriind produsul nostru e important de inut n minte faptul c majoritatea investitorilor i bancherilor nu sunt oameni de itiin. Elemente ce in de Dezvoltarea Produsului Acest compartiment trebuie abordat din urmtoarele puncte de vedere: 1. Descrierea detaliat a cerinelor R&D 2. Descrierea dependenei de alte tehnologii de ultim or 3. Menionarea tehnologiilor competitive 4. Explicarea unde produsul sau serviciul va conduce compania 5. Descrierea modalitilor de protejare a bunului odat lansat pe pia. Producerea i Alte Operaiuni Aici e necesar de menionat cum noi vom produce bunul sau cum vom presta serviciul dat. Aceasta nseamn c ar trebui s rspundem la urmtoarele ntrebri: 1. De ct spaiu de producie e nevoie?

2.

Ce tipuri de echipamente vor fi necesare? 3. n ce ncpere vom produce bunul/presta serviciul? 4. Snt oare procese critice care nu au fost dezvolate? 5. Sunt oare unele detalii sau materiale care sunt dificil de obinut i sunt costisitoare n timp? 6. Sunt oare detalii care pot fi obinute de peste ocean? 7. Sunt oare detalii sau materiale care sunt disponibile dintr-o surs unic? 8. Care sunt sursele de suport pentru aceste materiale? Tot aici ar trebui s includem i costurile de producie, destul informaie pentru a convinge potenialii investitori c noi nelegem c costurile noastre vor fi la diferite nivele de producie, explicaii ale posibilelor planuri de reducere a costurilor de producie. Alte elemente de menionat la seciunea Produs/Serviciiu sunt Controlul calitii, Serviciile Post-vnzri, Reglementrile guvernamentale tangeniale noului proces de producie, noului produs sau serviciu, Definirea costurilor de producie costurilor R&D, producie, control al calitii, asigurare, i alte aspecte VNZAREAI

PROMOVAREA

Vnzrile i promovarea sunt analizate separat de MK deoarece ele sunt lucruri diferite, vnzarea include diferitele eforturi de convingere a consumatorilor s procure producia noastr. Nici un aspect al businessul-ui nu e mai important dect determinarea cum vor fi efectuate vnzrile. Fr vnzri nu exist business-un, indiferent ct de bun este producia, cercetarea de marketing, etc. Descrierea procesului de vnzare trebuie s cuprind trei aspecte metodele de vnzare- adic canale i metode de distribuie, ajutorarea vnztorilor, promoia agresiv. INFORMAIA FINANCIAR Seciunea financiar a BP e scris ultima, dup ce au fost asamblate datele privitoare la costuri si venituri poteniale. Cantitatea i tipul de informaie financiar necesar pentru BP nostru depinde n mare msur de stadiul de dezvoltare al companiei i de care sunt obiectivele planului. Companiile mai mature, vor avea la dispoziie mai multe date istorice i de aceea rapoartele sale financiare trebuie s fie mai complete. Pentru o companie care necesit fonduri pentru acoperirea unor datorii, planul ar trebui s descrie la general tipul i volumul de finanare cerut. Ar trebui s fie stresat faptul c planificarea financiar utilizat n BP este esenial pentru toate companiile. Procesul de asamblare a previziunilor financiare ajut executivii s fie n stare s sesizeze mai devreme att problemele poteniale ct i ariile de oportunitate. Cererea de Finanare Companiile care urmresc obinerea unor fonduri, trebuie s includ n cadrul compartimentului IF cererea de finanare . Aceasta trebuie s exprime ci bani avem nevoie, de ce avem nevoie de bani, i ce vom face cu ei. n timp ce cererea de finanarea vine de 19

obicei n seciunea ntia datele sale se mresc considerabil de pe urma rapoartelor financiare care urmeaz a fi analizate. De aceea trebuie de avut n vedere: 1. s fim consisteni 2. s fim flexibili n ceea ce privete suma cerut 3. s indicm cum va fi afectat structura de capital 4. s descriem planuri financiare adiionale 5. s monitorizm datoria 6. s descriem necesitile pe viitor. Rapoartele Financiare Rapoartele financiare ale companiei sunt baza seciunii financiare a BP. Pregtirea acestor rapoarte necesit expertiz n finane i contabilitate. Urmtoarele consideraii sunt importante pentru elaborarea acestor rapoarte: 1. Restriciile temporare 2. Previziunile prognozate 3. Previziuni de vnzri 4. Costurile vnzrilor 5. Inventarul 6. Creanele 7. Banii 8. Aciuni simple i prefereniale 9. Investiiile

10.11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Proprietatea i deprecierea Datoria i cheltuielile privitor pli dobnzilor Datorii creditoare Cheltuieli de MK Costurile de R&D Cheltuieli generale i administrative Taxe pe venit Analiza senzitivitii

n urma analizei rapoartelor financiare experii financiari vor determina dac ntreprinderea va putea n ultim instan s le aduc avantaje.

COMBINAREA TUTUROR DATELOR La momentul dat al procesului de pregtire a BP trebuie s fim gata s exprimm toate lucrurile sus menionate n forma lor final. ntreaga noast echip trebuie deja s aib datele organizate n sub form de maculatoare, schie. Urmtoarele noastre aciuni sunt: Rescrierea extensiv Muli executivi sunt obosii de procesul de scriere, din cauza schielor lor iniiale care sunt prost organizate. E important de inut n minte c cele mai bune scrieri vin din rescrierile extensive. Chiar i cei mai experimentai profesioniti rescriu de mai multe ori varianta BP nainte de prezentarea variantei sale finale. Cel mai bine e ca scrierea final s fie amnat pentru o sptmna sau 2-. Iar atunci cnd relum scrierea BP problemele lui vor fi mai evidente. Consultarea opiniei unui outsider schia BP ar trebui s fie analizat de cel puin 2 pri independente, pentru a elimina posibile deficiene ce din anumite motive nu au fost observate de noi. Tendina spre detalii BP nostru trebuie s prezinte ct mai multe detalii, dar detali n care poate fi cel mai mult interesat cititorul. Trebuie definite anumite prioriti care n BP sunt expuse conform secvenei lor logice. Considerearea mai multor versiuni ale BP - pentru a asigura un spaiu de mobilizare a opiunilor noastre cu cerinele potenialilor investitori. Pregtirea unei prezentri orale- Dac BP nostru reuete s conving outsiderii c business ul nostru are un viitor solid, ei vor dori s tie mai multe. n acest cazul dat ei vor dori s se ntlneasc cu executivii cheie i s-i ntrebe mai multe ntrebri referitoare la proiect. Pentru 20

aceasta se pregtete o prezentare succint de 15-30 minute pentru a suma planul i a face cunoscut echipa de management. Aceast prezentare trebuie s fie atent structurat. Trebuie s fie pregtite schie sau chiar scenarii ale discuiilor. Slide-uri sau transparente de asemenea ar trebui incluse n prezentare. Drept concluzie a putea spune c trebuie s inem minte faptul c activitatea bancar, investiia, achiziia i alte relaii ce se dezvolt din BP nu sunt asemenea cstoriilor. n cazul dat BP e mai mult ca o prim ntlnire, iar prezentarea i ntlnirile ce vor urma sunt o parte component din procesul de a face curte. Dac noi prezentm BP nostru ct mai bine, mai atractiv n perioada de curte, perspectiva noastr pentru un mariaj fericit i productiv mai trziu este mrit considerabil. Etapele elaborrii planului de afaceri Procesul elaborrii unui plan de afaceri implic culegerea de informaii corecte i convingtoare i sistematizarea i prelucrarea informaiilor nainte de elaborarea lui. Culegerea de informaii necesare elaborrii planului se refer la: - Numele exact al firmei, adresa, data i felul nregistrrii, domeniile n care este pregtit firma s fac afaceri; - Structura legal a firmei; - Rezumat asupra celor care au ntemeiat firma i managerii ei de baz; - Elemente privind piaa produsului sau serviciului; - Tendinele i posibilitile de expansiune ale pieei; - Numele competitorilor, inclusive vnzrile lor, profiturile, metodele de marketing i distribuie i tendinele nregistrate recent la vnzri; - Date despre costul materialelor i al forei de munc; - Evidene scrise despre performanele produselor i serviciilor;

-

Procesul tehnologic i progresul tehnic; Necesarul de active imobilizate; Lista furnizorilor i condiiile de vnzare ale acestora; Numele eventualilor clieni Cercetarea i dezvoltarea, informaii privind proiecte realizate i care se planific pentru viitor; Reglementri legale care pot afecta afacera; Patente (brevete), dreptul de copier, informaii asupra mrcii de fabric i comer. Alte elemente necesare elaborrii planului de afaceri, se refer la: Evaluarea gradului de profitabilitate al noii afaceri; Modalitatea de finanare; Proiectarea fluxurilor viitoare de trezorerie;

-

Componentele unui plan de afaceri Un plan de afaceri conine, de regul, o serie de componente obligatorii: - scrisoarea explicativ - rezumatul planului de afaceri; - planul propriu zis - anexele Scrisoarea explicativ Scopul aceteia este acea seciune a planului care trebuie s determine interesul susintorilor de a citi Planul n ntregimea lui. Acesta cuprinde toate punctele cheie. Aceasta trebuie s fie concis i redactat pe o singur pagin. n introducere se prezint motivele pentru care a fost ales adresantul respective, urmn ca n textul scrisorii s fie prezentat foarte pe scurt coninutul planului de afaceri, iar n ncheiere se precizeaz disponibilitatea de a furniza detalii suplimentare asupra afacerii. Cuprinsul planului propriu.zis n funcie de cei crora le este destinat planul de afaceri, acesta poate conine elemente specific, utile sau solicitate. Totodat, n nfuncie de mprejurri, anumite seciuni pot avea o pondere mai mare sau mai mic n importana planului de afaceri. Principalele elemente ce trebuie incluse ntr-un plan de afaceri sunt: 1. Titlul 21

2. Cuprins & Capitole 3. Sumar (scurt introducere) 4. Descrierea firmei (afacerii) 5. Echipa i managementul companiei 6. Prezentarea pieei produselor, serviciilor 7. Obiective 8. Strategia firmei i implementare 9. Informaii financiare 10. Anexe i alte documente 1. Titlul reflect la ce face referire planul n cauz. Tot pe prima pagin a planului de afaceri, pe lng titlu, ar trebui s se gseasc i datele de identificare i de contact ale firmei. 2. Cuprins & capitol un tabel, care poate fi mutat i la sfritul planului, cu capitolele planului de afaceri i cu numrul paginilor la care se regsesc aceste capitole

3. Sumarul planului de afaceri, dei deine o mic parte din materialul ce urmeaz a fi prezentat potenialilor investitori sau creditori, prezint o foarte mare importan n obinerea sprijinului acestora. Rolul lui este de a-l incita pe cititor s l parcurg n continuare.

4. Descrierea firmei (afacerii) - Scurt istoric al firmei: an constituire, obiect de activitate, stadiul de evoluie al firmei, realizri majore, problem majore - Numele firmei: numele propriu-zis, logo-uri, mrci, brand-uri - Forma legal a firmei i acionariatul: pri deinute de fiecare, detalii cu privier la capital, fondatori, etc. - Date de identificare a firmei: adres, telefon, e-mail, persoan de contact, wib-site-ul firmei; - Locul n care se desfoar activitatea i implicaiile acestei situaii (de exemplu privind utilitile, fora de munc etc.). - Domeniul de activitate n care firma intr n concuren cu altele i stadiul de dezvoltare n care acest domeniu se afl sub incidena afacerii preconizat a se iniia. - Alte detalii: evoluia numrului de salariai, cota de pia deinut, resursele eseniale ale firmei, tendina vnzrilor, echilibrul social, calificarea personalului, conturile firmei, etc. 5. Echipa & managementul firmei o prezentare a echipelor, oamenilor, departamentelor din companie, a modului de organizare i a echipei de management. - organigrama firmei; - caracterizarea managerului general i a echipei lui; - precizarea ariei de responsabilitate a conductorilor; - modalitatea de control-supraveghere a personalului - structura de personal i politica de personal a firmei 6. Prezentarea pieei produselor, serviciilor Aceast capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde: descrierea i evidenierea calitilor (puncte forte) ale produselor/serviciilor (identificarea produsului i serviciilor, parametrii economici ai produselor i serviciilor: pre de vnzare, costuri etc) analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oprtuniti, ameninri) analiza mediului extern PEST (politic, economic, social, tehnologic) 22

evidenierea anumitor caliti/avantaje fa de produsele/serviciile competiiei (enumerarea principalilor concureni, caracterizarea produselor i serviciilor concurenei, reputaia concurenei, modul de distribuie n cazul concurenei) mbuntiri planificate ale produselor/serviciilor viitoare noi produse/servicii planificate planul de producie: aspecte principale, subcontractori, colaboratori, costuri, contracte. Tehnologia actual i poziionarea firmei pe pia Asigurarea calitii: calitatea fa de client, rezolvarea plngerilor descrierea actualilor clieni i a celor poteniali (caracterizarea clienilor actuali, studiul comportamentului consumatorilor, venitul clienilor i modalitatea de achiziie a produselor i serviciilor) caracterizarea segmentului de pia: localizarea geografic a pieei de desfacere, mrimea pieei, tendinele pieei, identificarea pieei int, etc. mrimea pieei de desfacere o eventual segmentare a pieei tendina i evoluia pieei sumare ale eventualelor studii de pia disponibile 7. Obiective se pot face estimri realiste a obiectivelor firmei / afacerii pe termen scurt i lung.

8.. Strategia firmei/afacerii & implementare se descrie strategia de abordare / introducere a produselor i serviciilor pe pia (sau n cazul unor produse existente, strategia de meninere / mbuntire a lor). Tot aici se pot evidenia strategiile de marketing pentru produsele i serviciile respective ct i modalitile de punere n practic a acestora.

9. Informatii financiare. n multe cazuri, de exemplu n cazul ncercrii obinerii de fonduri de la diverse organism sau instituii naionale, acest capitol este cel mai important din cadrul unui plan de afaceri. Multe instituii au cerinte propii i exacte cu privire la informaiile pe care se ateapt s le regseasc n acest capitol. De multe ori acestea furnizeaz i modele pentru aceast capitol. Partea financiar a unui plan de afaceri cuprinde: - analiza anterioar a afacerii (unde este cazul) - prezentarea ipotezelor pe care se bazeaz previziunile - ntocmirea situaiilor previzionate (bilan, cont de profit i pierderi, tabloul fluxurilor de trezorerie) - identificarea riscurilor asociate analiza de sensibilitate 11. Anexe si alte documente Alte documente ce considerati a fi relevante, sau care sustin anumite puncte de vedere din planul dv. de afaceri. Uneori partenerii sau institutiile carora le veti prezenta planul dv. de afaceri, vor avea cerinte specifice cu privire la informatii si documente (oficiale, neoficiale, copii, traduceri, legalizari, etc) care sa fie atasate planului de afaceri. Inainte de a incepe realizarea propiului plan de afaceri, nu uitati sa tineti cont de specificul afacerii dv. si cerintele eventualilor parteneri/institutii. Astfel unele capitole din modelul de plan de afaceri prezentat anterior pot fi unite, eliminate, prioritizate, etc.

23

PLAN DE AFACERI (model) INFORMAII ADMINISTRATIVE Data nfiinrii ntreprinderii Numr de angajai Bilanul Contabil nregistrat la administraia financiar Cifra de afaceri Profitul net Procentul din capitalul social deinut de acionari persoane fizice sau juridice strine Procentul de capital social deinut de ntreprinderi care au mai mult de 249 de angajai Asociai / acionari Persoane fizice A B C D E Persoane juridice 1. Total 100% DESCRIEREA ACTIVITATII CURENTE A SOCIETII 1. Istoricul ntreprinderii: Scurt prezentare a evoluiei ntreprinderii, evoluia activitii. 21 MARTIE 1993 7 25.03.2004 2.715.313 mii lei 1.058.642 mii lei -

Adresa completa, nr. telefon

Actiuni (%) 5 35 20 20

Adresa completa, tel., nr. inregistrare, cod fiscal

Numar angajati

20 Actiuni (%)

SC AXA SRL a fost infiintata in 21 ianuarie 1993 avand denumirea initiala SC IMPEX SRL si ca asociati urmatoarele persoane: K.I., M. D si G. L.. Societatea a fost inregistrata la Oficiul Registrului Comertului Covasna sub numarul J14/1000/21.03.1993. In 10 octombrie 1995, cei trei asociati au cedat partile sociale d-lui R. T., care a devenit astfel asociat unic al societatii, schimbandu-se si sediul si denumirea societatii. In 19 octombrie 1995 denumirea a devenit SC AXA SRL. In 5 septembrie 1997 au fost primiti 4 asociati, s-a marit capitalul social la 4 milioane lei si s-a intocmit un nou contract de societate, astfel incat in prezent firma are ca asociati urmatoarele persoane: R T 2 parti sociale K S 14 parti sociale K M 8 parti sociale F P- 8 parti sociale S A 8 parti sociale Prin actul aditional incheiat in 5 septembrie 2001, se modifica domeniul principal de activitate al societatii in 452 Constructii de cladiri si de geniu civil, activitatea principala fiind 4521 Lucrari de constructii, inclusiv lucrari de arta. Sediul societatii a fost inregistrat in orasul Covasna, str. Muncii nr. 3. In urma recodificarii activitatilor din economia nationala, s-a schimbat denumirea activitatii principale in 4521 Constructii de cladiri si lucrari de geniu si s-a eliberat un nou certificat de inregistrare in 13 ianuarie 2005. Prin acest nou act aditional s-a adaugat si activitatea 5510 Hoteluri.

24

2. Domeniul principal de activitate (Cod CAEN); Produsele/Serviciile (sortimente, calitate, cantitate, evoluie n timp etc.) Descrierea sumar a activitii curente (dac este cazul se pot aduce detalii ntr-o anex la acest Plan). n cazul activitii de turism se va descrie modul n care se realizeaz sejurul (se vor descrie pachetele turistice/sejururile i modul cum acestea se realizeaz) Principalele activitati desfasurate in prezent de societate sunt urmatoarele: 4521 Constructii de cladiri si lucrari de geniu 2051 Fabricarea altor produse din lemn 4542 Lucrari de tamplarie si dulgherie 4533 Lucrari de instalatii tehnico-sanitare 4534 Alte lucrari de instalatii Dintre lucrarile de referinta ale societatii mentionam: anul 2000 constructia unui bloc de locuinte de 16 apartamente in orasul Covasna anul 2001 reabilitarea Scoala Generala clasele I-IV din comuna Zabala, jud. Covasna anul 2002 consolidare si reparatie capitala baza de tratament la Spitalul de Cardiologie din Covasna anul 2002 2 case de locuit (P+E) in orasul Covasna anul 2004 lucrari de reparatii la Hotel Hefaistos, orasul Covasna Activitatea firmei a fost modesta in primii ani de la infiintare, fiind relansata in anul 1998, dupa schimbarea actionariatului. In perioada 1998 2000, cifra de afaceri a crescut constant; in anul 2001 s-a realizat achizitia blocului de locuinte de serviciu, care face obiectul prezentei investitii.

Peste 95% din cifra de afaceri a societatii este realizata din lucrari de constructii, restul provenind din inchirierea spatiilor aflate in proprietatea societatii. Tipurile de lucrari de constructii efectuate de societate includ: constructii noi de locuinte constructii noi de cladiri administrative reabilitari, reparatii capitale si modernizari ale unor constructii existente reabilitari instalatii sanitare si electrice lucrari de tamplarie ferestre din PVC cu geamuri termopan produse in atelierele proprii ale societatii 3. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului : SC AXA SRL are un patrimoniu divers care include imobile si terenuri, precum si mijloace de productie specifice activitatii de baza (lucrari de constructii si productie tamplarie) Mijloace fixe Nr. Denumire mijloc fix (pe grupe conform crt. HG 964/1998 cu modificrile ulterioare) 25 mii lei Valoarea rmasa la data ultimului bilan contabil

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Total TERENURI Nr. crt

Bloc de locuinte Casa de locuit Casa de locuit Garaj Masina universala de tamplarie Cazan gaz Masina de tencuit Vibrator monofazic Ciocan demolator Copiator Mobilier Computer

454.564 805.107 659.416 7.083 11.000 12.357 49.653 21.354 36.250 3.072 12.961 8.176 2.080.993

Localitate

Suprafa a totala (mp) 3.350,5 3.350,5

Din care ocupat (mp)

Valoarea contabila lei) 257.103 257.103

(mii

Serie certifica t

1. Covasna Total Piaa

Nr certificat 6510; 2555

Data emiteri i

a) Principalii clieni: Principalii clienti ai societatii in anul 2004 sunt prezentati in tabelul urmator, atat ca valoare a tranzactiilor, cat si ca pondere: Client Valoare tranzaciilor pe Nr. crt. (Nume i adresa) anul 2004 ( mii lei) Pondere % SC A SRL 1 Covasna 1.344.335 36,91 SC B SRL 2 Covasna 41.235 1,13 PRIMARIA COMUNEI C 3 101.115 2,78 SC CD SA 4 Sfantu Gheorghe 206.357 5,67 SC CONSTRUCT SRL 5 Cluj-Napoca 904.243 24,83 SC PAX SRL 6 Sfantu Gheorghe 623.486 17,12 SC HEFA SA 7 Covasna 309.093 8,49 SC R.C. SRL 8 Bucuresti 50.208 1,38 Persoane fizice 9 62.118 1,71 Total 3.642.190 100% Clientii societatii sunt situati in judetul Covasna (peste 75%) dar si in alte zone ale tarii. Distributia geografica a clientilor constituie un mod de a preintampina riscul dependentei de un numar limitat de clienti. In anul 2004, 95,78% din cifra de afaceri a societatii a fost realizata din diferite lucrari de constructii efectuate pentru clientii firmei (societati comerciale), restul provenind din inchirierea spatiilor aflate in proprietatea societatii (atat societatilor comerciale, cat si persoanelor fizice). b) politica de desfacere, canale de distribuie; 26

Specificul activitatii principale a societatii determina orientarea spre o politica de desfacere directa, prin contacte cu potentialii clienti interesati de realizarea unor investitii in domeniul imobiliar: lucrari de constructii, reabilitari si modernizari, lucrari de instalatii si tamplarie. Produsul oferit de SC AXA SRL este unul complex, ingloband atat constructia efectiva, elemente de tamplarie produse in atelierele societatii, cat si instalatiile sanitare si electrice aferente, rezultand o lucrare la cheie conform proiectului clientului. 1. comanda SC AXA SRL 2. lucrare Acest sistem de lucru prezinta avantaje atat pentru client, cat si pentru societatea noastra. Avantaje pentru client se contracteaza un singur furnizor SC AXA SRL pentru realizarea la cheie a investitiei durata mai scurta de realizare a investitiei (furnizorul are posibilitatea de a efectua lucrari simultan) Avantaje pentru societate monitorizarea directa a tuturor lucrarilor asigurarea calitatii dorite de client scurtarea termenelor de executie (posibilitatea de a efectua lucrari simultan) se asigura desfacerea pentru produsele realizate de societate CLIENT

c) Concurena Descriei concurenii i principalele informaii deinute despre acetia. Ce v difereniaz de acetia? SC AXA SRL a urmarit in permanenta activitatea concurentilor societatii, firme care activeaza in acelasi domeniu. In prezent, in judetul Covasna, dupa numarul de angajati, exista 4 firme de constructii mijlocii i aproximativ 40 de firme mici. Dintre acestea pot fi mentionate urmatoarele societati: SC Constructii RDG SRL, SC Conico SRL, SC Ax SRL, SC Valdek SRL, SC Sigur SRL, SC YP Constructii SRL. La aceste firme de constructii se adauga mai multe firme specializate in instalatii, din care se disting: SC Baumeister SRL, SC Termoprest SRL, SC Rombau SRL. Diferenta principala dintre S.C. AXA SRL si firmele concurente este generata de faptul ca firma noastra poate executa constructii la cheie, fiind concentrata pe calitate. Societate ofera un produs complex, de la constructia efectiva, elementele de tamplarie produse in atelierele societatii, instalatiile sanitare si electrice aferente, rezultand o lucrare conform proiectului clientului fara a fi necesara subcontractarea unor lucrari. 5. Numr de angajai pe categorii ( productiv, administrativ, auxiliar etc.) Conducerea societii este asigurata de cei cinci asociati ai societatii, care indeplinesc functia de administrator conform contractului de societate si nu sunt remunerati. Funcia actual Asociat administrator Asociat administrator Asociat administrator Asociat administrator Asociat administrator Personalul 27 Numele i Prenumele RT KS KM FP SA Studii medic veterinar maistru constructor sef de santier tehnician constructii contabil tehnician constructii Experiena profesional (cu precizarea funciei, a responsabilitilor i a perioadei) Administrator SC DOKI SRL (cabinet veterinar) 14 ani experienta Administrator SC CONS SRL, SC AXA SRL 34 ani experienta in domeniul constructiilor 30 de ani experienta in domeniul proiectarii in constructii 30 de ani experienta in domeniul financiar-contabil 28 ani experienta in domeniul constructiilor

Numr total de salariai: 7 Structura numeric de personal conducerea societii: 0 personal direct productiv: 7 calificri zidari 4 persoane fierar betonist 1 persoana lacatus mecanic 1 persoana tamplar 1 persoana personal indirect productiv: 0 PREZENTAREA PROIECTULUI NERAMBURSABIL 1. Descrierea proiectului Tipul investiiei (bifai opiunile care vi se potrivesc) Modernizare/Reabilitare X Dotare X Construire structur de agrement a) serviciile care se vor realiza prin acest Subprogram (tipuri de servicii, pachete turistice, caracteristici, preuri) Oferta de servicii este personalizata in functie de tipul clientilor, astfel: clientii individuali: servicii de cazare cu mic dejun inclus, room service, supraveghere copii, curatatorie-spalatorie (la cerere); clienti corporativi: servicii de cazare cu mic dejun inclus, organizarea de conferinte/intruniri/seminarii, servicii de catering (la cerere). Pretul serviciilor de cazare cu mic dejun inclus va fi de 19 Euro/persoana, din care 16 Euro pentru cazare si 3 euro pentru micul dejun. Tariful pentru inchirierea salii de conferinte va fi de 20 Euro/zi, incluzand echipamentele specifice (computer, videoproiector, ecran de proiectie etc.). De asemenea, se vor oferi servicii specifice de alimentatie publica, prin barul amenajat la receptia hotelului; personalul va asigura si servicii de room-service. Pretul produselor va fi afisat la bar si in fiecare camera/apartament. Dupa caz, personalul hotelului va contacta bazele de tratament pentru a face programari pentru consultatii/proceduri balneare. Tarifele pentru acest servicii se vor achita de catre clienti la bazele de tratament. Se intentioneaza dezvoltarea unor pachete turistice pentru grupuri care pot include: transfer turisti (cu mijloace de transport inchiriate), cazare si mic dejun la hotel, vizite la obiective culturale, trasee turistice cu ghid specializat etc. Pretul acestor servicii va tine cont de costul serviciilor de transport (lungimea traseului transfer de la gara sau de la aeroport pentru turistii straini), costul intrarilor la obiectivele vizate, tarifele prestate de ghizii disponibili. b) caracteristici principale ale activelor corporale care vor fi reabilitate/ modernizate/ construite prin proiect Cladirea propusa spre reabilitare si dotare prin prezentul proiect este in proprietatea SC AXA SRL din anul 2001, destinatia initiala fiind aceea de bloc de locuinte de serviciu. Blocul de