MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Proiectarea si Optimizarea sistemului de furnizare a serviciului de instruire

in cadrul firmei BPP Professional Education Romania

1

CUPRINS

Capitolul 1 – DESCRIERE SERVICIULUI .................................................................. 3

1.1 – Prezentare generala...................................................................................... 3

1.2 – Avantajele programelor de instruire............................................................ 4

1.3 – Programe de instruire................................................................................... 4

1.3.1 – Echipamentele folosite pentru furnizarea serviciului ..................... 4

1.4 – Concurentii................................................................................................... 5

Capitolul 2 – METODA QFD............................................................................................. 6

2.1 – Metoda QFD generalitati............................................................................. 6

2.2 – Etapele metodei QFD.................................................................................. 7

2.3 – Aplicarea metodei QFD pentru serviciul de instruire ................................. 9

Capitolul 3 – DESCRIEREA PROCESELOR SI ACTIVITATILOR NECESARE ....... 11

3.1 – Descrierea proceselor si subproceselor serviciului....................................... 11

3.2 – Activitatile subproceselor............................................................................. 11

3.3 – Reguli necesare............................................................................................. 12

Capitolul 4 – REALIZAREA DIAGRAMEI BLUEPRINT................................................ 13

4.1 – Elaborarea diagramei Blueprint.................................................................... 13

4.2 – Analiza diagramei Blueprint......................................................................... 14

4.2.1 – Puncte critice..................................................................................... 14

4.2.2 – Solutiile punctelor critice.................................................................. 14

4.2.3 – Puncte inguste................................................................................... 14 4.2.4 – Solutiile punctelor inguste................................................................ 14

Capitolul 5 – ANALIZA SISTEMULUI DE FURNIZARE AL SERVICIULUI............... 14

5.1 – Analiza eficientei economice a sistemului.................................................... 14

5.2 – Determinarea profitului si a perioadei de recuperare a investitiei................ 18

Capitolul 6 – AMPLASAREA FACILITATILOR DE FURNIZARE A SERVICIULUI SI A ECHIPAMENTELOR..................................................................................................

19

6.1 – Organigrama interna de furnizare a serviciului............................................. 19

6.2 – Localizarea fizica a unitatii de prestare a serviciului.................................... 19Bibliografie

2

CAPITOLUL 1

DESCRIEREA SERVICIUlLUI

1.1 – Prezentare generala

Lansată în anul 1976, BPP a devenit în scurt timp o companie recunoscută în domeniul serviciilor de training şi a calificărilor contabile, culminând în 1986 cu listarea sa în cadrul Bursei din Londra. Începând cu acel moment, BPP s-a dezvoltat din ce în ce mai mult, ajungând la un număr de 2000 de angajaţi şi 40 de centre de studiu în toată lumea, iar în anul 2009 a fuzionat cu Apollo Global, lider pe piaţa americană în ceea ce priveşte livrarea calificărilor internaţionale şi dezvoltarea profesională.

BPP este lider de piaţă, cu competenţe şi experienţă în a oferi o varietate de programe de studiu pentru studenţi absolvenţi sau nu. BPP înglobează la acest moment BPP Law School şi Business School, iar în luna iulie a acestui an a inclus pe lista succeselor transformarea sa în universitate private.

BPP Holding este alcătuit din BPP Professional Education, ce se axează în special pe cursuri ACCA, CIMĂ şi alte calificări din domeniul financiar-contabil, cu materiale de studiu furnizate de BPP Learning Media; BPP University College of Professional Studies ce conţine 4 centre BPP Law School şi un centru de Business School şi MPW.

BPP România

În cadrul diviziei internaţional, BPP România s-a înfiinţat în anul 1997, înregistrată la registrul Comerţului sub denumirea de Business Training România SRL, cod unic de identificare RO11552728 cu sediul în Bd Magheru, Nr 32-34, Sector 1, Bucureşti, telefon 0212122591, fax 021212422.

Conform codului CAEN asociat firmei -8559, compania se ocupa cu alte forme de invatamant si cu comertul de materiale, inchirierea si subinchirierea spatiilor disponibile. Compania este asociata juridic cu BPP International Ltd – Anglia.

BPP se ocupa cu organizare de cursuri in vedrea absolvirii caluficarilor internationale ACCA, CIMA, DipIFR, DipFM, CIA si CFA, precum si cu organizarea de cursuri personalizate si/sau deschise ce acopera diverse domenii cum ar fi Banci, Contabilitate, Audit, Controlling, aplicare standardelor financiare internationale, comparatii intre standarde, Hedging, Financial Writting, Bugetarea etc.

Primele examene ACCA si CIMA ce acopera nivelul de basic knowledge pot fi sustinute la sediul BPP, online, rezultatul final fiind afisat dupa inchiderea aplicatiei online.

De asemenea BPP Romania se ocupa cu comercializare de materiale de studiu BPP Learning Media pentru toate calificarile internationale.

BPP s-a confruntat cu un mediu de afaceri rigid, neîncrezător în studiile postuniversitare particulare şi cu un grad scăzut de adaptabilitate. În timp s-a remarcat

3

ca lider de piaţă în România, devenind furnizorul constant ale unor companii recunoscute din domeniul auditului (Big Four) şi din industrie.

1.2 – Avantajele programelor de instruire · Obtinerea unei calificari recunoscute international in special ACCA si CIMA· Deschide noi oportunităţi pentru a obţine un loc de muncă mai bun· Îmbunătăţirea perspectivelor de promovare în carieră· Creşte competenţa, încrederea în sine şi motivaţia· Scade probabilitatea de a pierde o ofertă de serviciu· Oferă o bază pentru specializări ulterioare

1.3 – Programe de instruire Firma BPP Professional Education ofera o gama larga de cursuri de specializare si de cursuri personalizate. In continuare sunt enumerate programele de instruire specializate si acreditate la nivel national si international:

ACCA Association of Chartered Certified Accountants CIMA Chartered Institute of Management Accountants ACA Institutul Contabililor Autorizati din Anglia si Tara Galilor  DipIFR Diploma in International Financial Reporting DipFM Diploma in Financial Management CFA Chartered Financial Analyst  CIA Certified Internal Auditor 

1.3.1 – Echipamente folosite pentru furnizarea serviciului

Pentru o desfasurare eficienta a programelor din cadrul firmei ,BPP Professional Education Romania se foloseste de:

Sapte clase, complet utilate si echipate :

2 clase cu o capacitate de 50 de persoane 2 clase cu o capacitate de 30 de persoane 1 clasa cu o capacitate de 40 de persoane 1 clasa cu o capacitate de 10 persoane 1 clasa cu o capacitate de 12 persoane utilata cu 12 PC-uri

Clasele sunt echipate cu:

Acces multi-media via internet Video proiector Flipchart-uri

4

Table albe 

O receptie dotata cu :

1 PC conectat la internet si ultradotat 1 Telefon

1 Telefax

1 Plasma pentru afisarea cursurilor din ziua respectiva

Un backoffice dotat cu:

9 PC-uri 3 Imprimante

1 Server IBM

1.4 - Concurentii

Principalii competitori ai BPP-ului sunt:

EXP – Reprezinta cel mai nou competitor, mult mai comunicativ si cu un colectiv format din fosti angajati BPP, inclusiv profesori. Eficienta lor consta in rapiditatea cu care fac fata cererilor clientilor si preturile mult mai joase practicate. Au fost primii care au introdus modulul online de cursuri pentru IFRS ( Standarde Internationale de Raportare Financiara). Avand in vedere ca personalul firmei este experimentat si déjà familiarizat cu clientii –companiei, EXP s-a detasat de restul competitorilor, devenind principalul adversar al BPP-ului. Fiind o firma nou infiintata, EXP trebuie sa invinga mai intai renumele companiilor déjà consecrate in acest domeniu, dar in acelasi timp, acest lucru reprezinta un punct slab al companiei.

CODECS – S-a afirmat pe piata prin diversitatea cursurilor de scurta si de lunga durata, prin personalizarea cursurilor la standard calitative ce au depasit asteptarile clientilor, plata in rate a cursurilor si o schema de discount avantajoasa, insa au fost dezavantajati de faptul ca partea de aplicatii in cadrul cursurilor este redusa, iar profesorii sunt in general din cadrul facultatilor din Bucuresti. Fondata in 1993 CODECS, a aparut tocmai din dorinta de a veni in intampinarea nevoilor pietei in ceea ce priveste pregatirea manageriala a adultilor printr-o metoda moderna si eficienta - educatia la distanta pe care am preluat-o de la una dintre cele mai mari universitati din lume ce ofera cursuri in sistemul educatiei la distanta - The Open University din Marea Britanie. Astfel incepand cu acel an CODECS devine furnizorul programului de MBA oferit de universitatea britanica. Conditia contractului de licenta o reprezinta respectarea stricta a standardelor de calitate impuse de Open University.

5

ASEBUSS – Cu o vechime de 15 ani pe piata de servicii de instruire, aceasta companie se remarca printr-o structura bine definite a cursurilor, servicii de calitate superioara, profesori ce sprijina participantii la curs inainte si dupa examene.

Mai jos am sintetizat principalele cursuri organizate de cei patru concurenti:

BPP EXP CODECS ASEBUSS

ACCA, CIMA, CFA, CIA, DIP IFR, ACA, DIP FM, Cursuri Deschise, Cursuri Personalizate etc

ACCA, CIMA, CIM, CIA, DIP IFR, CFQ, CERT IA, Cursuri Deschise, Cursuri Personalizate etc

Cursuri Soft Skills, Programul Management de Proiect, Business Operations, MBA Open University Business School etc

Cursuri Soft Skills, Management Strategic, Management Financiar, Supply Chain Management etc

CAPITOLUL 2

METODA QFD

2.1 Metoda QFD generalitati

Noţiunea de QFD „Quality Function Deployment” poate fi tradusă ca "Instrument de planificare şi dezvoltare a funcţiilor calităţii conform proprietăţilor de calitate cerute de client". Această metodă mai este cunoscută şi sub denumirea de „casa calităţii”.

Metoda permite elaborarea unui proiect pentru un produs care să corespundă în mod optim solicitărilor clienţilor. Este o metoda sistematica de dezvoltare a produselor sau serviciilor luand in considerare dorintele clientilor, situatia pe piata, precum si eficienta produselor sau serviciilor.

Metoda a fost lansata in 1969 de catre japonezul Yoji Akao fiind folosita pentru prima data de firma Mitshubishi in 1972. Incepand cu anii ’80 metoda capata o larga aplicabilitate atat in SUA cat si in Europa. Principiul de baza al metodei il reprezinta satisfacerea dorintelor si asteptarilor clientilor in fiecare din etapele traiectoriei produselor sau serviciilor. Caracteristic pentru aceasta metoda este faptul ca toate activitatiile de dezvoltare a produselor sau serviciilor sunt privite din perspectiva clientului.

QFD este o metoda de grup fiind aplicata de o echipa de 6 – 8 persoane ce provin din toate departamentele firmei. Se face mai întâi o anchetă care să stabilească care sunt funcţiile produsului pe care le aşteaptă clienţii, precum şi importanţa

6

acestora. Apoi se elaborează caracteristicile şi se corelează cu funcţiile. Totodată, se fac şi comparaţii cu performanţele altor firme. De asemenea, caracteristicile sunt analizate una în raport cu celelalte, pentru a vedea care se susţin şi care se contrazic. Apoi, de la caracteristici, se trece, în mod similar, spre performanţe tehnice măsurabile şi de aici, spre materiale, tehnologii. Metoda are la bază diagrama specială, numita “casa calităţii”. Zona centrală a diagramei este o matrice a relaţiilor cu ajutorul căreia se pot stabili deficienţele privind caracteristicile de calitate specificate. Matricea are forma unui tabel (matrice) cu 2 intrări. Pe linie sunt menţionate cerinţele clienţilor, iar pe coloană caracteristicile de calitate ce acoperă aceste cerinţe. La intersecţia liniilor cu coloanele este pusă în evidenţă corespondenţa dintre aşteptările clienţilor şi caracteristicile de calitate ale produselor/serviciilor. Această matrice, denumită “matricea relaţiilor” reprezintă punctul central al diagramei. Datele care sunt analizate în acest tabel sunt:

toate datele funcţionale ale produsului; toate datele soluţiilor deja utilizate, avute în vedere şi reţinute pentru

satisfacerea funcţiilor de îndeplinit.Rezultatele aşteptate sunt:

reprezentarea şi evaluarea satisfacţiei funcţiilor de către soluţii; structurarea, comunicarea şi compararea cu concurenţii sau cu situaţia

existentă.

Ca avantaje apar:

Nevoile clientului sunt redate mai fidel în specificaţiile schiţării produsului/procesului.

Design mai scurt şi cicluri de dezvoltare Costuri scăzute, productivitate ridicată Orientare documentată Implicarea echipei Experienţa şi informaţiile sunt structurate într-un format concis, uşor de

inteles

2.2 Etapele metodei QFD Construirea unei case a calităţii are şase etape de bază:

1. Identificarea nevoilor clientului. Vocea clientului stă la baza procesului QFD. Iată câteva abordari esenţiale în colectarea informatiilor de la clienti : a. Sondaje oficiale b. Focus grupuri c. Contact direct cu clientul d. Analiza reclamaţiilor e. Monitorizare online

2. Identificarea nevoilor tehnice Nevoile tehnice sunt caracteristici ce descriu nevoile clientilor în limbajul designerului. Trebuie sa fie măsurabile, întrucât rezultatul este controlat şi

7

comparat cu obiectivele ţintă. Acoperişul casei arată relaţia dintre orice pereche de nevoi tehnice. Aceste relatţii sunt redate printr-o serie de simboluri. O schemă tipica foloseşte simbolul ,, ◊ ‘’ pentru a prezenta o relaţie foarte solidă, simbolul ,, ○ ‘’ pentru o relaţie solidă şi simbolul ,, □ ‘’ pentru o relaţie şubredă.

3. Se face legatura dintre nevoile clientului şi nevoile tehnice. Nevoile clientului se scriu în coloana stânga iar cele tehnice în vârf. În matrice simbolurile indică tipul de relaţie, într-un fel asemănător celui folosit în acoperisul casei calităţii. Scopul acestei matrice este acela de a arăta dacă nevoile tehnice finale îndeplinesc nevoile clientului. Această evaluare se bazează de obicei pe experienţa experţilor, reacţia clientului sau experimentelor controlate. Lipsa unei legături solide între nevoile clientului şi cele tehnice arată fie că nevoile clientului nu sunt împlinite, fie că produsul final le va îndeplini cu greu. De asemenea, dacă o nevoie tehnică nu afectează o nevoie a clientului, poate fi inutilă sau designerii au uitat o nevoie importanta a clientului.

4. Adăugarea evaluării competitive şi a punctelor de vânzare cheie. În aceasta etapă se evaluează importanţa fiecărei nevoi a clientului şi se cercetează produsele şi serviciile concurenţei care îndeplinesc aceste nevoi. Aceste evaluari sunt foarte importante şi arată aşteptările clientului. Evaluarea competitivă scoate în evidenţă punctele tari şi cele slabe ale produselor concurenţei. Datorită acestei etape, designerii pot descoperi metode de ameliorare a produselor, iar metoda QFD şi viziunea strategica a companiei arată priorităţile procesului respectiv.

5. Evaluarea nevoilor tehnice ale produselor şi serviciilor concurente şi stabilirea ţintelor. Această etapă are loc de obicei pe baza informaţiilor adunate sau a produselor testate. Aceste evaluari se compară cu evaluarea competitivă a nevoilor clientului pentru a determina discrepanţele dintre nevoile clientului şi nevoile tehnice. Dacă se dovedeşte că un produs concurent satisface nevoile clientului, dar evaluarea nevoilor tehnice arată altceva, atunci fie măsurarea a fost greşita, fie există o diferenţă de imagine (fie pozitivă pentru concurenţă, fie negativă faţă de produsul companiei) ce afectează percepţia clientului. Pe baza evaluării importante acordate de client şi a punctelor tari şi slabe ale produsului existent, se stabilesc ţinte pentru fiecare nevoie tehnică.

6. Selectarea nevoilor tehnice ce urmează a se modifica în proces. În această etapă se identifică nevoile tehnice ce au o legatură solidă cu nevoile clientului, cele cu performanţă competitivă scăzută sau cele care constituie puncte de vânzare cheie. În restul procesului se va ţine cont de vocea clientului. Trăsăturile care nu sunt considerate critice nu necesită atenţie sporită.

Cele şase etape sunt doar începutul procesului QFD. Se folosesc încă trei case ale calităţii pentru a dezvolta principalele părţi ale nevoilor clientului, planul procesului şi controlul calităţii. A doua casă este asemănătoare cu prima, dar se referă la subsisteme şi componente. În producţie, majoritatea activităţilor QFD reprezentate de primele două

8

case ale calităţii se desfaşoară prin dezvoltarea produsului şi funcţiile de inginerie. Etapa următoare necesită supraveghetori şi operatori de linie. În casa a treia, planul procesului face legatura dintre caracteristicile componentelor şi operaţiile cheie. Aceasta face trecerea de la plan la punerea în practică.

2.3 Aplicarea metodei QFD pentru serviciul de instruire al firmei BPP Professional Education Romania

Pe bază de sondaj prin chestionar au fost stabilite telefonic sau prin feedback cerinţele clienţilor cu privire la desfasurarea si calitatea serviciului de instruire din cadrul firmei.Clientul este reprezentat atat de catre firma ce trimite angajatii la specializare cat si de studentii participanti la curs.

Au depistate urmatoarele cerinte ale clientului prezentate in tabelul 2.1

Tabelul 2.3.1

Nevoile clientilor Definite ca: Valoare

FlexibilitatePreturi 60%Termene de plata 10%Durata cursuri 5%

EchipamenteCursuri pe suport scris 2%Cursuri pe suport electronic 10%

InstruireProfesori specializati 3%Desfasurarea cursului in limba engleza 8%Desfasurarea cursului in limba romana 2%

Procentajul este interpretat din numarul total de clienti chestionati. Avand aceste date la dispozitie echipa ce s-a ocupat de analiza QFD a realizat matricea functie de calitate prezentata in fig 2.3.1.

Clientii au avut de dat note de la 1 (slab) la 5 (excelent) rezultate fiind introduse in matricea satisfactiei clientilor.

Interpretarea rezultatelor Din matrice se observă că serviciul prestat de firma BPP professional Education a obţinut punctaje peste sau egale cu concurenta, doar la cerinta Solicitudine si Variabilitate a obtinut un punctaj mai mic, de unde rezultă necesitatea îmbunătăţirii Flexibilitatii definita prin : Preturi, Termene de plata si Durata cursului.

9

Casa Calitatii pentru firma BPP Professional Education Romania

FL

EX

IBIL

ITA

TE

EC

HIP

AM

EN

TE

INS

TR

UIR

E

CERINTEEvaluare perceputa de

clienti

IMPORTANTA BPP RO ConcurentaNIVEL TINTA

INCREDERE 6 5 8 8 9 6 -

SOLICITUDINE 4 7 5 5 8 9 1

SIGURANTA 8     8 8 7 -

VARIABILITATE 7 6     6 8 2

TANGIBILITATE 9  5 8 6 6 5 -

Medie Ponderata 80 140 160Gradul de

dificultate pentru imbunatatirea

calitatii serviciului 2 1 3

Fig 2.3.1

10

+

+

-

CAPITOLUL 3

DESCRIEREA PROCESELOR SI ACTIVITATILOR NECESARE

3.1 Descrierea proceselor si subproceselor serviciului

Procese obtinerea diplomelor : Instruirea cursantilor (este nevoie de minim 5 studenti pentru o grupa) Evaluarea si atestarea cunostintelor

Subprocese

S1 – Alegera profesorului pentru cursul respectiv S2 – Inscrierea cursantilorS3 – Instruirea cursantilorS4 – EvaluareaS5 - Atestarea

3.2 Activitatile subproceselor

Subprocesul 1: A.1.1 – Acomodarea profesorului . A.1.2 – Pregatirea cursului de catre profesor. A.1.3 – Aducerea in firma a suportului de curs pe hartie si electronic Subprocesul 2: A.2.1 – Primirea listelor cu participantii la curs din partea firmelor A.2.2 – Facturarea pe baza listelor primite A.2.3 – Impartirea studentilor pe cursuri

Subprocesul 3:A.3.1 – Anuntarea studentilor prin e-mail cu privire la programul aferent cursului cu 3 zile inainte de inceperea cursurilorA.3.2 – Prezentarea cursantilor la receptie in ziua de cursA.3.3 – Intocmirea fiselor de prezenta zilnica la receptia firmeiA.3.4 – Predarea suportului de curs la inceputul activitatii catre cursanti.A.3.5 – Transmiterea fiselor de prezenta catre angajator zilnic.A.3.6 – Prezentarea cursului

Subprocesul 4:A.4.1 – Sustinerea examenelorA.4.2 – Corectarea testelorA.4.3 – Centralizarea rezultatelor

11

Subprocesul 5:A.5.1 – Contactarea cursantuluiA.5.2 – Primirea cursantului la sediuA.5.3 – Predarea diplomei

TABEL 3.2.1 – Calculul estimativ a subproceselor serviciului de instruire

Subproces Timp (in minute)/zi Costul Capacitatea postului/h

A 1.1 120 50 0.5

A 1.2 180 150 0.33

A 1.3 120 50 0.5

A 2.1 5 1 20

A 2.2 15 3 4

A 2.3 10 2 6

A 3.1 3 1 20

A 3.2 5 1 12

A 3.3 30 6 2

A 3.4 10 2 6

A 3.5 5 1 12

A 3.6 480 600 0.125

A 4.1 120 250 0.5

A 4.2 20 4 3

A 4.3 15 3 4

A 5.1 4 1 15

A 5.2 30 6 2

A 5.3 2 1 30

3.3 Reguli necesare

1. Transmiterea corecta a datelor de catre firmele angajatoare cu privire la viitori cursanti.

2. Plata facturilor la timp si in totalitate3. Prezentarea cursantilor la ora stabilita in programul de curs4. Respectarea regulamentului de ordine interioara si a normelor de protectie.

12

5. Respectarea cerintelor clientului.6. Sustinerea corecta a examenelor fara tentative de frauda.

CAPITOLUL 4

REALIZAREA DIAGRAMEI BLUEPRINT

4.1 Elaborarea diagramei Blueprint

Schema procesului de prestare a serviciului (blueprinting) este o hartǎ sau o diagramǎflux a tuturor tranzacţiilor pe care acestea le implicǎ. Diagrama (blueprint) faciliteazǎ rezolvarea problemelor şi stimuleazǎ gândirea creativǎ prin identificarea punctelor potenţiale de eşec şi reliefarea oportunitǎţilor pentru accentuarea percepţiei serviciilor de cǎtre clienţi. Diagrama Blueprint pentru firma BPP Professional Education este prezentata in fig 4.1.

13

Actiuni client

Linie de interactiune

Linie de vizibilitate

A1.1

A1.2

A1.3

A2.1

A2.2 A2.3

A3.5

A3.1 A3.3 A3.4

A3.2

A3.6 A4.1

A4.2 A4.3

A5.1

A5.2

A5.3

C I

Fig 4.1

C = Punct critic I = Punct ingust

4.2 Analiza diagramei blueprint

Diagrama blueprint este alcatuita din front – office ( operatiuni ale personalului de contact vizibile pentru client) si back-office (operatiuni ale personalului de contact aflate in afara ariei de vizuale a clientului). Analiza diagramei ofera posibilitatea de a identifica punctele critice si inguste ale serviciului cu scopul de a imbunatatii performanta sistemului prestator.

4.2.1 Punctele critice (C)1.Anuntarea studentilor prin e-mai cu privire la programul aferent cursului inainte cu 3 zile de inceperea cursurilor

Aceasta actiune presupune ca studentii detin adresa de e-mail si ca o pot accesa la timp si de oriunde

4.2.2 Solutiile punctelor critice:1. Timpul relativ scurt intre anuntarea si inceperea cursurilor se poate rezolva

daca studentii sunt contactati telefonic pentru confirmare sau daca sunt rugati sa sune pentru confirmare.

2. O alta solutie ar fi ca firmele angajatoare sa fie anuntate si nu doar cursantii.

4.2.3 Punctul ingust este reprezentat de actiunea prin care se completeaza fisa de prezenta zilnica de catre cursanti inaintea inceperii cursului la receptia firmei cea ce duce la un timp de asteptare ridicat si la creearea unu disconfort pentru studenti.

4.2.4 Solutii pentru diminuarea punctului ingust:O rezolvare rapida ar fi sa se faca prezenta in sala de curs dupa un tabel creat inainte si sa fie completat de catre profesor .

CAPITOLUL 5

ANALIZA SISTEMULUI DE FURNIZARE A SERVICIULUI

5.1 Analiza eficientei economie a sistemului de furnizare a serviciului de

instruire

A. Cheltuieli de dotare a spatiului in vederea functionarii serviciului

14

Cheltuielile cu dotarea spaţiului în vederea funcţionării sunt reprezentate de cheltuielile efectuate pentru utilarea instituţiei cu cele necesare desfăşurării activităţii şi funcţionării corespunzătoare, conform standardelor Uniunii Europene aplicate în domeniul de activitate al firmei, se asigură atât desfăşurarea activităţii de producţie propriu – zisă cât şi a celei administrative.

Nr. Crt.

Produs CantitatePreţ/bucată

- lei -Total- lei -

1. Calculator 22 2500 55000

2. Server IBM 1 21000 21000

3. Imprimante Multifunctionale 3 500 1500

4. Sistem operare Windows XP Professional 5 500 2500

5. Microsoft Office 2007 5 200 1000

6. Telefon fix 10 150 1500

7. Birou 13 450 5850

8. Scaun 150 40 6000

9. Dulap 10 200 2000

10. Filtru cafea 6 100 600

11. Cuptor microunde 1 300 300

12. Dulap bucătărie 2 150 300

13. Masa bucătărie 1 100 100

14. Scaune de birou 10 150 1500

15. Coş gunoi 8 10 80

16. Mop 1 7 7

17. Făraş 1 3 3

18. Mătură 1 10 10

19. Frigider 1 850 850

20. Camere de securitate 3 250 750

21. Set fotolii+ Canapea 3 locuri 2 2100 4200

22. Video Proiectoare 6 1400 8400

23. Ecran Plasma 1 2200 2200

Total Costuri - - 114800

15

B. Cheltuieli Consumabile pe AN

Nr. Crt.

ProdusUnitate de

măsurăCantitate

Preţ/unitate- lei -

Total- lei -

1. Hârtie scris Top 200 15 3000

2. Clipsuri Cutie/100buc 30 4 120

3. Cartusi Toner HP Buc 3 150 450

4. Cartusi Ink Jet HP Buc 3 75 225

6. Carturi Toner Laser Toshiba Buc 3 200 600

7. Agrafe Cutie/50 Buc 30 2.5 75

8. CD-uriCutie (10 buc/cutie)

30 10 300

10. PixuriSet (3

buc/set)20 2 40

12. Markere White BoardSet (4

buc/set)20 7 140

Total cheltuieli - - 4950

Cheltuieli pe luna avem 4950/12=412,5Ron/LunaC. Cheltuieli cu intretinerea, promovarea, abonamente, alte facturi

Nr. Crt. Denumire Cost- lei -

1. Chirie 75000

2. Întreţinere 600

3. Lumină 2000

4. Telefon mobil si fix + internet 1500

5. Glade Microspray 100

6. Promovare 4400

7. Săpun lichid 50

8. Pronto pentru mobilă 60

9. Ajax pentru podea 100

10. Domestos 150

11. Prosoape hârtie 200

16

12. Hârtie igienică 200

13. Total cheltuieli 84350

D. Cheltuieli cu salariile si obligatiile sociale catre stat

Nr. Crt.

Denumire cheltuialăCotă

%Total- lei -

1. Salarii - 35000

2. Cotizaţii şomaj 1 350

3. Cotizaţii C.A.S. 19,5 6825

4. Cotizaţii C.A.S.S. 5,5 1925

5.Cotizaţii fond de accidente de muncă şi boli profesionale

0,5 175

6.Contribuţii la concedii şi indemnizaţii de asigurări sociale de sănătate

0,85 298

7. Contribuţii la fondul de garantare a plăţii salariilor 0,25 88

8. Comision cărţi de muncă 0,75 263

10. Total cheltuieli - 44924

Total cheltuieli de funcţionare pe lună = Cheltuieli consumabile + Cheltuieli cu întreţinerea, promovarea, chirie, abonamente + Cheltuieli cu salariile şi obligaţiile sociale către stat = 412.5 + 84350 + 44924 = 129686.5 lei/lună .Total cheltuieli de funcţionare pe an = 129686.5 * 12 = 1556238 lei/an .

E. Venituri medii lunare

Veniturile reprezintă creşteri ale beneficiilor economice pe perioada exerciţiului financiar sub forma intrărilor şi ieşirilor de active sau a reducerilor de pasive care au ca rezultat creşteri ale capitalului propriu, altele decât cele legate de contribuţiile participanţilor la capitalul propriu.

Veniturile se împart în: - venituri propriu-zise ce apar în cadrul activităţilor obişnuite ale unei

intreprinderi, şi se prezintă sub diferite denumiri, incluzând vânzările, dobânzile, dividendele, redevenţele şi chiriile.

- câştigurile - reprezintă creşteri ale beneficiilor economice care pot sau nu să apară în decursul activităţilor obişnuite ale întreprinderii.

Venituri anuale din cursuri

Nr Crt.

Tip CursPret / Curs

Nr CursuriNr. Cursanti/

Curs

Total venituri

- lei -1. ACCA Modul Knowledge 3400 6 20 4080002. ACCA Modul Skills 4500 10 15 6750003. ACCA Modul Professional 6400 8 10 5120004. CIMA 2200 6 12 158400

17

5. DipFM 4000 2 4 320006. DipIFR 2500 12 4 1200007. Cursuri Deschise 1200 5 5 3000016. Total venituri - - - 1935400

Venituri lunare = Venit Anual : 12= 1935400 : 12 =161.283 RON/Luna

5.2 Determinarea profitului si a perioadei de recuperare a investitiei

Profitul este un indicator sintetic ce reprezintă venitul sau câştigul obţinut ca urmare a unei activităţi eficiente din punct de vedere economic.

Generic vorbind, reprezintă beneficiul obţinut ca rezultat al investirii de capital. În sens larg, soldul (diferenţa) rămas(ă) după deducerea cheltuielilor efectuate de către un agent economic din veniturile astfel obţinute.

În sens restrâns, acea formă (importantă) a produsului net care se autonomizează în procesul de repartizare şi utilizare a unei părţi din valoarea nou creată la nivel microeconomic. Are natura unui venit.

Profitul brut = venituri totale – cheltuieli totale = 1935400 – 1556238 = 379162 lei /an

Profitul brut = 1935400 – 1556238-114800 = 264362 lei în primul an de activitate

18

Capitolul 6

APLASAREA FACILITATILOR DE FRUNIZARE A SERVICIULUI SI A ECHIPAMENTELOR

6.1 – Organigrama firmei BPP Profesional Education

6.2 – Amplasarea fizica a unitatii de prestare a serviciului de instruire

BIBLIOGRAFIE

19