AN 3 MANAGEMENTUL SERVICIILOR

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Una dintre caracteristicile esenţiale ale actualei perioade pe care o parcurge omenirea, este că, aproape în totalitatea sa, este dominată de organizaţii, între care întreprinderile, sau firmele sau unităţile economice ocupă un loc însemnat.

Organizaţiile se constituie prin acţiuni conştiente şi dirijate ale oamenilor în vederea realizării unor scopuri.

Din moment ce societatea contemporană este o societate de organizaţii, nu se poate să nu se remarce numărul mare de întreprinderi care prin ceea ce produc asigură existenţa şi dezvoltarea biologică şi socială a oamenilor.

Depinzând de un număr foarte mare de factori, o organizaţie nu poate funcţiona fără existenţa unui proces de conducere care să asigure o corectă gestionare a tuturor resurselor de care dispune acea organizaţie.

O definiţie exaustivă a procesului de conducere arată că acesta este o „succesiune generală de acţiuni: formularea problemei, stabilirea direcţiei de evoluţie, fixarea obiectivelor, stabilirea priorităţilor (a strategiei de urmat), evaluarea resurselor, alocarea resurselor, alegerea metodelor, luarea deciziei de a acţiona, organizarea sistemului de acţiune, realizarea obiectivelor, controlul realizărilor, luarea deciziilor de corecţie”.

1. Funcţiile şi principiile managementului

În condiţiile actuale ale societăţii româneşti, managementul trebuie să răspundă mai întâi condiţiilor şi cerinţelor din perioada de tranziţie la economia de piaţă şi apoi cerinţelor specifice economiei concurenţiale. Responsabilitatea managementului în România este cu atât mai mare cu cât dificultăţile şi durata tranziţiei sunt „o urmare majoră şi normală a insuccesului în general şi pe termen lung al modelului economic socialist”.

1

Procesele decizionale proprii acestei perioade se caracterizează printr-un dinamism accentuat, corespunzător mutaţiilor impuse de funcţionarea unei economii de piaţă. Parcurgerea tuturor etapelor care caracterizează un proces de tranziţie la economia de piaţă trebuie să se facă într-un interval de timp cât mai scurt posibil. Proprietatea individuală, ca şi componentă esenţială a economiei concurenţiale a mărit libertatea de acţiune a agenţilor economici, a sporit gradul de implicare a acestora în activitatea de piaţă, limitând în acelaşi timp gradul de ingerinţă a statului în mecanismele economice care guvernează o economie de piaţă. Toate aceste considerente se concretizează în reorientarea întregului proces de proiectare, realizare şi operaţionalizare a activităţilor de management, impunându-se ca fiind obligatorie găsirea unor noi soluţii de rezolvare a multiplelor aspecte practice, care în multe situaţii au caracter de noutate absolută. Calitatea demersului managerial se exprimă în mod concret în eficienţa şi eficacitatea unui proces unitar de elaborare şi aplicare a politicilor de management. Un proces managerial corect reprezintă prima şi cea mai importantă premisă în acţiunea de optimizare a activităţilor umane care se regăsesc în sfera demersului economicului. Formarea gândirii şi deprinderilor practice de management trebuie să aibă în vedere raportul de interdependenţă existent între componentele conducătoare şi cele conduse dintr-o întreprindere. Din acest punct de vedere activitatea de management trebuie să fie precedată de o serie de acţiuni care se concretizează în:

identificarea ansamblului de obiective propuse, precum şi a dimensiunilor de exprimare a performanţelor care se cer să se obţină; delimitarea mediului ambiant care face posibilă cunoaşterea restricţiilor şi piedicilor exterioare care pot condiţiona semnificativ realizarea obiectivelor propuse; stabilirea resurselor umane, materiale, energetice, informaţionale ale întreprinderii, resurse necesare

2

desfăşurării activităţilor dintr-o întreprindere în vederea atingerii obiectivelor propuse; configurarea structurii organizatorice şi de conducere în concordanţă cu contextul concret al activităţii economice.

Activitatea dintr-o întreprindere are un caracter complex întrucât la acest nivel se desfăşoară procese de muncă mai mult sau mai puţin complexe. Clasificarea proceselor de muncă în funcţie de conţinut este următoarea:

procese de execuţie în care forţa de muncă acţionează asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă; procese manageriale în care o parte a forţei de muncă acţionează asupra celeilalte părţi a forţei de muncă (care este partea majoritară), scopul fiind organizarea acesteia din urmă în vederea realizării obiectivelor întreprinderii în condiţiile asigurării unui profit.

În orice întreprindere procesul managerial este constituit din totalitatea fazelor şi proceselor de muncă prevăzute ca fiind necesare pentru îndeplinirea obiectivelor care converg spre scopul pentru care întreprinderea a fost înfiinţată şi îşi justifică existenţa. Complexitatea procesului managerial este determinată de nivelul la care acţionează. Astfel, pe măsură ce se înaintează pe scara ierarhică a unei unităţi, acesta devine tot mai dificil de realizat. Procesul managerial reprezintă „ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele, se organizează activităţile, se coordonează eforturile şi acţiunile, se antrenează personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controlează modul de desfăşurare a activităţilor şi se reglează funcţionarea sistemului condus”.

Pentru un proces managerial este esenţial ca realizarea obiectivelor care au fost propuse să aibă loc în condiţii de profitabilitate pentru întreprindere şi de utilitate socială pentru acei cărora le sunt adresate produsele sau serviciile obţinute.

3

1.1. Trăsăturile generale ale managementului

Proces deosebit de complex, managementul întreprinderii are mai multe caracteristici generale, dintre care cele mai importante sunt:

dinamismul care este consecinţa unor schimbări continue ale direcţiilor, problematicii şi modului de realizare a procesului managerial. Un proces managerial se desfăşoară pe etape şi faze, prin cooperarea tuturor componentelor regăsite în structura organizatorică a unei întreprinderi. Dinamismul procesului managerial se concretizează în capacitatea sa de a se implica cu operativitate în problemele noi ce apar într-o întreprindere, având în acelaşi timp disponibilitatea, ca în funcţie de situaţiile practice ce apar, să utilizeze cele mai potrivite metode, tehnici şi instrumente de management, indiferent că sunt consacrate sau noi; stabilitatea care constă în utilizarea numai a anumitor canale operaţionale în realizarea managementului, conferind în acest fel procesului managerial un caracter sistemic; consecvenţa, acea trăsătură a procesului managerial care pretinde realizarea acestuia pe parcursul mai multor etape. In primul rând, un proces managerial are un scop, definit ca o anumită reprezentare a stării în care se află la un moment dat sau într-o anumită perioadă de timp un sistem condus. In al doilea un proces managerial se referă la o situaţie, care reprezintă starea sistemului condus în raport cu scopul stabilit. Întrucât starea sistemului nu corespunde niciodată scopului, diferenţa dintre ele generează o contradicţie care se cere a fi rezolvată. Contradicţia dintre situaţie şi scop defineşte problema, cea care reprezintă componenta principală a

4

procesului de schimbare. Schimbarea vizează o situaţie existentă şi urmează o anumită direcţie care la rândul ei este stabilită pe baza unui scop bine definit. În fine, decizia reprezintă un proces mai simplu sau mai complex de căutare a căilor de soluţionare a diverselor probleme care apar în practică. Procesul decizional constă şi în organizarea mai multor activităţi care să permită rezolvarea practică a tuturor problemelor care apar în cadrul sistemului condus. Fiecare dintre etapele de desfăşurare a procesului managerial se parcurge în mod obligatoriu şi într-o anumită succesiune. Acestea reprezintă principalele condiţionări ale eficientizării activităţii de management. ciclitatea arată faptul că fiecare act de influenţare a unei componente a unui sistem se concretizează prin trecerea sistemului condus la o nouă stare, stare care solicită stabilirea unui scop nou, sau eventual corectarea sau completarea scopului precedent. Din acest moment este necesară prezenţa unui act de influenţare care să permită realizarea noului scop.

Analizând trăsăturile generale ale managementului, trebuie amintit că în procesul managerial un rol foarte mare îl au actele juridice, cât şi faptul că acesta are şi o componentă psiho-socială care evidenţiază starea de spirit, motivaţia, obiceiurile şi chiar stereotipiile participanţilor la acest deosebit de complex proces. De o mare importanţă este conştientizarea participării la actul managerial a diverselor nivele ierarhice de conducere dintr-o întreprindere.1.2. Funcţiile (atributele) fundamentale ale managementului

Analizând evoluţia de ansamblu a unei întreprinderi, trebuie scoasă în evidenţă importanţa procesului managerial, argumentat de ceea ce, în literatura de specialitate este cunoscut sub denumirea de triada „comandă-control-reglare”, situaţie redată în figura 1.1.

5

Figura 1.1. Triada „comandă-control-reglare”

Eficacitatea procesului managerial este condiţionată de elaborarea, adoptarea şi transmiterea unor decizii corecte către toate componentele mecanismului economic. Deciziile, în mod obligatoriu trebuie să fie fundamentate pe informaţii generate de componentele respectivului mecanism economic. Complexitatea şi dinamica activităţilor întreprinderii a impus ca fiind necesară exercitarea unor funcţii (atribute) fundamentale ale procesului managerial. Primul om de ştiinţă care s-a ocupat de această problemă esenţială a managementului a fost Henry Fayol (1841-1925) care în lucrarea sa principală „Administration industrielle et generale. Prevoyance, organisation, comandament, coordination, controle”

6

Proces managerial

Componente ale mecanismului economic

Comandă

Info

rmaţ

iiD

eciz

ii

ControlIn

form

aţii

Dec

izii

Reglare

Info

rmaţ

iiD

eciz

ii

apărută la Paris în anul 1916, a apreciat că funcţiile principale ale managementului sunt în număr de cinci: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Ulterior alţi specialişti au definit procesul managerial în mod diferit. Astfel H.B Maynard a prezentat unsprezece categorii de funcţii secundare în cadrul a trei grupe de funcţii denumite de prim rang. De aceeaşi părere este şi J.P.Barger care propune numai trei activităţi: planificarea, execuţia şi coordonarea.

Profesorul român Constantin Pintilie încorporează în procesul managerial şase funcţii: previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, menţinerea şi dezvoltarea unui climat de muncă corespunzător. În definirea funcţiilor managementului trebuie avute în vedere mai multe aspecte care condiţionează calitatea procesului managerial, fundamentat la rândul lui, mai întâi prin definirea scopului, continuat cu stabilirea sarcinilor şi finalizat cu îndeplinirea lor. Se poate deci vorbi de o desfăşurare ciclică a procesului managerial, în care efectuarea operaţiilor, cu toate că rămâne la latitudinea managerului, trebuie să se facă într-o anumită ordine. Determinate de toate aceste operaţii, funcţiile managementului pot fi definite după cum urmează: previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control. Mai trebuie menţionat faptul că marea diversitate a clasificării funcţiilor managementului se explică într-o bună măsură prin faptul că o serie de autori din domeniul managementului includ în categoria funcţiilor acestuia o serie de tehnici şi instrumente manageriale, sau includ în funcţiile managementului şi funcţiunile întreprinderii.

1.2.1. Funcţia de previziune

Funcţia de previziune a managementului este necesar a se derula în mod etapizat. Aceasta, datorită faptului că, atât

7

stabilirea evoluţiei viitoare a proceselor sau fenomenelor dintr-o întreprindere, cât şi anticiparea efectelor pozitive sau negative generate de această evoluţie sunt extrem de dificil de realizat. Ele devin indispensabile, dacă se urmăreşte cunoaşterea conţinutului şi direcţiilor de evoluţie privind viitorul întreprinderii

Principalele etape ale acestei prime funcţii a managementului sunt:

diagnoza, care se referă la acele activităţi prin care sunt culese, prelucrate şi analizate informaţiile necesare evaluării condiţiilor obiective şi subiective în care se desfăşoară un proces condus; prognoza, care constă în nominalizarea unor tendinţe conjuncturale, economice şi sociale ale mediului ambiant în care evoluează întreprinderea, precum şi a modalităţilor de urmărire şi apreciere a acestora; programarea, care se referă la stabilirea în timp şi spaţiu a principalelor coordonate de evoluţiei întreprinderii analizate. Instrumentul de exercitare al programării este programul de acţiune, corectitudinea elaborării şi aplicării lui constituind elementul care condiţionează eficacitatea previziunii.

Funcţia de previziune este dată de totalitatea proceselor prin care se stabilesc obiectivele întreprinderii, precum şi resursele şi mijloacele necesare pentru realizarea acestora.

În urma analizei resurselor disponibile, a rezultatelor activităţii trecute şi prezente, a scopurilor propuse a se realiza, managerul poate identifica problemele principale care să-i permită elaborarea soluţiilor de acţiune necesare proiectării activităţii întreprinderii. Dintre principalele obiective ale previziunii trebuie amintite:

stabilirea rezultatelor finale care urmează a fi realizate; precizarea şi repartizarea obiectivelor pentru întreprindere în toată structura sa organizatorică (secţie, sector, atelier, compartiment);

8

conceperea politicilor de orientare şi coordonare a activităţilor; preconizarea şi aplicarea unor măsuri corective; stabilirea şi aplicarea sistemului de control economic şi administrativ.

Caracterul obiectiv al funcţiei de previziune rezultă din necesitatea folosirii integrale a informaţiilor existente, care să permită stabilirea riguroasă a opţiunilor de dezvoltare a compartimentelor conduse (efectorii) ale întreprinderii.

Necesitatea funcţiei de previziune este argumentată de următoarele aspecte:

precizarea direcţiilor viitoare de dezvoltare, realizată prin stabilirea strategiilor pe termen lung, cu luarea în considerare a mutaţiilor ce intervin în diviziunea internaţională a muncii precum şi în progresul tehnico-ştiinţific atât la nivel naţional cât şi internaţional; fixarea obiectivelor pe ansamblul unităţii şi pe compartimentele sale; stabilirea modalităţilor concrete de operaţionalizare pentru atingerea obiectivelor preconizate; determinarea resurselor necesare atingerii obiectivelor stabilite, urmată de asigurarea şi repartizarea acestora conform unor priorităţi; predeterminarea şi precizarea etapelor şi modalităţilor de desfăşurare a activităţilor sub forma unor programe sau planuri care să cuprindă termene ferme de execuţie; încadrarea programelor de execuţie şi a planurilor pe termen scurt în obiectivele planurilor pe termen mediu şi lung.

Pentru exercitarea funcţiei de previziune este necesară îndeplinirea mai multor condiţii dintre care cele mai importante sunt:

luarea în considerare a manifestării mediului extern exprimată la nivel local, naţional sau internaţional, mediu în care întreprinderea urmează să funcţioneze;

9

aprecierea exactă a principalelor tendinţe de evoluţie a proceselor şi fenomenelor economice, premisă obligatorie în fundamentarea corectă a ipotezelor de lucru necesare unei activităţi de management; analizarea rezultatelor obţinute la nivelul întreprinderii şi al fiecărui compartiment în parte, în comparaţie cu prevederile; asigurarea continuităţii planurilor elaborate de la o perioadă la alta, coroborată cu revizuirea lor sau, dacă este necesar, înlăturarea unor erori; utilizarea optimă a capacităţii fizice şi intelectuale a salariaţilor, asigurându-se astfel participarea activă a acestora la obţinerea rezultatelor în conformitate cu obiectivele fixate de manager.

1.2.2. Funcţia de organizare

Funcţia de organizare defineşte acel ansamblu de procese manageriale în care se identifică activităţi desfăşurate de „oameni în vederea creării stării de ordonare a obiectivului, precum şi a relaţiilor dintre oameni”. Pentru ca obiectivele stabilite anterior să fie atinse în condiţii economice cât mai avantajoase, efortul de organizare trebuie angajat în fiecare compartiment al întreprinderii. Cu ajutorul funcţiei de organizare pot fi identificate şi delimitate procesele de muncă fizică şi intelectuală pe toate componentele lor: sarcini, lucrări, operaţii, timpi sau mişcări. Un prim deziderat al activităţii economice este creşterea productivităţii muncii, realizabilă prin simplificarea, raţionalizarea şi automatizarea unor operaţii tehnologice. Creşterea productivităţii muncii, ca expresie a reducerii timpului necesar pentru obţinerea unui produs este posibilă printr-un efort orientat spre:

definirea poziţiei şi rolului fiecărui compartiment de producţie sau funcţional prin descrierea, precizarea

10

scopurilor, sarcinilor şi autorităţilor fiecărui post de lucru; repartizarea echilibrată a sarcinilor şi eliminarea paralelismelor dintre diferitele activităţi; stabilirea celor mai corecte relaţii între compartimente şi posturi; asigurarea elaborării şi adoptării deciziilor cât mai aproape de sursa de informaţii şi de locul de desfăşurare a evenimentelor economice şi sociale. Acest lucru este posibil dacă se construieşte un sistem eficace şi optim de descentralizare a activităţii de management; delegarea de autorităţi şi responsabilităţi a managerilor la toate nivelele de activitate.

Complexitatea acestei funcţii face ca optimul soluţiei de organizare să aibă altă semnificaţie decât, de exemplu, optimul unei soluţii tehnice, ceea ce înseamnă că doar un rezultat final bun poate oferi garanţia unui optim de organizare.

Prezenţa factorului uman în toate activităţile de organizare înseamnă pe de o parte irepetabilitatea, iar pe de altă parte, adaptabilitatea şi creativitatea acestuia.

1.2.3. Funcţia de coordonare

Exercitarea funcţiei de coordonare se realizează prin îmbinarea în timp şi spaţiu a acţiunilor diferitelor posturi şi compartimente de producţie sau funcţionale ale întreprinderii, în vederea realizării obiectivelor propuse. Este funcţia care permite corelarea ansamblului de resurse (umane, materiale, energetice, informaţionale) necesare desfăşurării activităţii într-o întreprindere.

Funcţia de coordonare „constă în asigurarea armonizării eforturilor individuale şi colective şi orientarea acestora spre îndeplinirea scopurilor organizaţiei”

11

Unul dintre importanţii reprezentanţi ai şcolii clasice de management, inginerul şi conducătorul de întreprinderi, francezul Henri Fayol, referindu-se la funcţia de coordonare, arăta că rolul acesteia este foarte mare. Aceasta pentru că funcţia de coordonare reuneşte într-o reală concordanţă activităţile dintr-o întreprindere, uşurând desfăşurarea lor. În acest fel, funcţia de coordonare creează premisele succesului. Realizarea funcţiei de coordonare presupune prezenţa unui întreg şir de premise a căror absenţă o fac inoperantă. Din acest motiv se poate vorbi de coordonare numai în condiţiile existenţei unui sistem corespunzător de vehiculare a informaţiilor atât la nivelul întreprinderii, cât şi în cadrul fiecărui compartiment, sistem care să permită managerilor, indiferent de nivelul ierarhic la care se află, accesul la acel fond de informaţii care să contribuie la elaborarea unor decizii fundamentate care să se dovedească eficiente şi oportune prin adoptarea lor. De asemenea, realizarea funcţiei de coordonare mai presupune:

utilizarea motivaţiei în toate componentele procesului managerial şi îndeosebi a celui decizional; eşalonarea raţională a deciziilor la nivelul întregii structuri organizatorice a întreprinderii; utilizarea unui ansamblu de metode şi tehnici de conducere şi în mod deosebit utilizarea delegării de autoritate ; pregătirea permanentă a cadrelor de conducere, asigurarea unui cadru adecvat de însuşire a cunoştinţelor; asigurarea posibilităţii exercitării unui management prin consultare, care se poate realiza printr-o definire clară a opiniilor, atitudinilor şi programelor ce urmează a fi derulate.

Coordonarea îmbracă două forme: bilaterală, care se exercită între un şef şi un subordonat, operaţionalizarea ei făcând posibilă eliminarea filtrajelor şi a distorsiunilor de informaţii, precum şi posibilitatea creării condiţiilor necesare realizării unui feed-back eficient;

12

multilaterală, care implică o comunicare concomitentă între un manager şi mai mulţi subalterni. Această formă este caracteristică şedinţelor, ponderea coordonării multilaterale crescând în condiţiile utilizării unui management participativ.

Coordonarea este funcţia managementului cel mai puţin formalizată, fiind în acelaşi timp puternic marcată de latura umană a muncii managerului. Acesta este de altfel unul din motivele pentru care sunt dificil de evaluat efectele exercitării acestei funcţii, efecte ce sunt într-o mare măsură dependente de toate celelalte funcţii ale managementului.

1.2.4. Funcţia de antrenare

Această funcţie a managementului se caracterizează printr-un profund caracter operaţional, concretizat în determinarea într-o măsură cât mai mare a salariaţilor unei întreprinderi de a participa la realizarea obiectivelor. Implicarea salariaţilor vizează atât nivelul de execuţie cât şi cel de conducere.

Funcţia de antrenare cuprinde „ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează”. Prin exercitarea funcţiei de antrenare toţi membrii unei organizaţii, la nivel de individ sau de grup, sunt convinşi şi, după caz, stimulaţi să participe la viaţa acelei organizaţii. Pentru exercitarea funcţiei de antrenare se impune utilizarea, în mod diferit, a factorilor motivaţionali.

Motivarea reprezintă corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale ale personalului cu realizarea obiectivelor generale şi particulare ale întreprinderii. Motivaţiile trebuie privite şi abordate gradual, alcătuindu-se aşa-numitele scări motivaţionale, criteriul de ordonare fiind în funcţie de urgenţa şi importanţa lor.

Pentru a-şi atinge scopul, procesul motivării salariaţilor trebuie să îndeplinească mai multe condiţii, dintre care cele mai importante sunt:

13

să utilizeze combinat motivaţiile materiale şi morale; să prezinte elemente de diferenţiere în funcţie de caracteristicile fiecărei persoane sau colectiv de muncă; să fie gradual, asigurând o satisfacere succesivă a necesităţilor în ordinea următoare: fiziologice elementare, securitate şi siguranţă, contacte umane şi afiliere la grup, statut social şi de autorealizare. Important este ca o necesitate de nivel inferior să fie satisfăcută înainte ca următoarea să se poată manifesta la un nivel maxim.

Datorită numeroşilor factori interni şi externi care influenţează activităţile care se desfăşoară în orice întreprindere, şi pentru că are în vedere în primul rând oamenii, funcţia de antrenare este un proces de mare complexitate şi dificil de realizat.

1.2.5. Funcţia de evaluare-control

Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca "ansamblul proceselor prin care performanţele unităţii economice sunt comparate cu obiectivele, cu scopul depistării abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi luării unor decizii pentru eliminarea deficienţelor constatate”. Aşadar, această funcţie a managementului constă atât în urmărirea modului în care se desfăşoară diferitele activităţi, cât şi în modalitatea de a se găsi acele soluţii prin care să se prevadă sau să se elimine numeroasele elemente perturbatorii de natură economică sau socială care pot apărea în perioada de exploatare a unei întreprinderi. Funcţia de evaluare-control are rolul unui feed-back negativ, de corecţie a unor disfuncţionalităţi apărute.

Operaţionalizarea funcţiei de evaluare-control se realizează prin parcurgerea anumitor etape concretizate în:

măsurarea realizărilor, compararea acestora cu obiectivele prestabilite;

14

determinarea cauzelor care au determinat apariţia abaterilor; efectuarea corecţiilor în vederea corelării ieşirilor efective cu cele preconizate; acţionarea asupra cauzelor care au generat abaterile negative.

O activitate corectă de management obligă la respectarea unei întregi serii de cerinţe dintre care trebuie precizate:

existenţa unui sistem informaţional a cărui organizare şi structură să permită un control permanent al tuturor activităţilor, indiferent de determinarea lor temporară şi spaţială; realizarea acelor bucle de conexiune inversă care să permită aprecierea modului în care deciziile elaborate şi adoptate sunt corect înţelese şi corect aplicate de către executanţi; practicarea de către manager a inspecţiei personale şi a autocontrolului; efectuarea controlului direct la locul de desfăşurare a diverselor acţiuni, indiferent de complexitatea şi importanţa lor; analizarea de către manager a cauzelor care au generat abaterile; existenţa unui sistem de control, completat de stabilirea concretă a modului de desfăşurare a controlului.

Un control eficient trebuie să aibă un caracter dinamic, conturat şi determinat de desfăşurarea şi interacţiunea în timp a diverselor forţe şi a factorilor de influenţă, care pot fi atât de natură endogenă cât şi exogenă. De altfel, în funcţie de scop, controlul poate fi preventiv şi corectiv. Indiferent de tipul său, este deosebit de important pentru ca un control să fie eficient, să permită evaluări în conformitate cu obiectivele propuse. În ceea ce priveşte controlul preventiv, el este exercitat fie din cadrul unităţii respective, prin aparatul financiar-contabil sau prin împuterniciţi, fie din afara unităţii prin diferitele organisme financiare de la nivel local, teritorial sau central.

15

Atât controlul preventiv cât şi cel corectiv, pentru a-şi atinge toate obiectivele, este bine să se desfăşoare etapizat, ceea ce înseamnă efectuarea unei analize concretizate în compararea rezultatelor efective cu cele preconizate, continuată cu adoptarea unor decizii şi terminată cu promovarea acţiunilor corective propriu-zise, acţiuni corective ca fiind consecinţa deciziilor adoptate. Schematic procesul de evaluare-control este ilustrat în figura 1.2.

Figura 1.2. Procesul de evaluare-control

16

ControlControl

Rezultateobţinute

Rezultateprevăzute

Analiză Acţiunicorective

Decizii

2. Managementul serviciilor: caracteristici, importanţă, evoluţie

2.1. Locul şi importanţa serviciilor în condiţiile economiei de piaţă

Întrucât sectorul serviciilor, care cuprinde atât sfera serviciilor clasice cât şi transportul şi comerţul joacă un rol tot mai important în economia unei ţări, este necesară o abordare complexă şi completă a locului şi importanţei acestor activităţi într-o economie de piaţă. Aportul serviciilor în ţările cu economie de piaţă dezvoltată este unul consistent, lucru reflectat în modul în care acestea participă la formarea principalilor indicatori macroeconomici, cum ar fi produsul intern brut, produsul naţional brut sau venitul naţional. De asemenea, în sectorul serviciilor este cuprinsă o parte importantă a populaţiei ocupate.

Importanţa sectorului serviciilor mai rezidă din faptul că, de o bună perioadă de timp, evoluţia acestuia reliefează o dinamică deosebit de accentuată şi care în numeroase ţări o devansează pe cea înregistrată în industrie, agricultură şi chiar din construcţii. In plus, serviciile au un rol deosebit în asigurarea unui echilibru macroeconomic deoarece poate să atragă şi să ocupe o bună parte din personalul eliberat din alte ramuri de activitate.

Analizând dinamic dezvoltarea serviciilor din ţările cu economie de piaţă dezvoltată se poate constata o reală şi benefică preocupare pentru sporirea eficienţei activităţilor desfăşurate în sectorul serviciilor, eficienţă care nu de puţine ori depăşeşte media pe economie, contribuind în acest fel la

17

dezvoltarea întregii economii naţionale. Aceasta înseamnă, printre altele, o contribuţie însemnată la diminuarea deficitului balanţei de plăţi externe precum şi la asigurarea unui excedentar valutar pe total economie.

Ca sector important al economiei naţionale, serviciile sunt activităţi de cele mai multe ori cu caracter nematerial care se consumă concomitent cu producerea lor şi care se adresează:

populaţiei, şi cuprind activităţi privind: ocrotirea sănătăţii; comerţul cu produse de consum individual; activităţile cultural-artistice; turismul; transporturile şi telecomunicaţiile destinate populaţiei; alimentaţia publică, etc.

producţiei, cuprinzând: activităţile comerciale destinate unităţilor economice; transporturile şi telecomunicaţiile; instituţiile financiar-bancare; cercetarea ştiinţifică atât fundamentală, cât şi aplicativă, proiectarea de obiective de investiţii, proiectarea tehnologică, activităţile de documentare, de culegere şi prelucrare a datelor şi informaţiilor necesare desfăşurării proceselor economice etc.

In condiţiile asigurării unui progres economico-social, importanţa şi utilitatea serviciilor destinate producţiei, cât şi a celor pentru populaţie este aceeaşi, orice neglijare a oricărei dintre cele două componente fiind contraproductivă. Si de fapt, în final, aceasta înseamnă afectarea în mod sensibil a modului de realizare a reproducţiei lărgite.

In ceea ce priveşte sfera de cuprindere a serviciilor, literatura de specialitate consemnează o destul de mare varietate de opinii. Acest lucru se explică, în primul rând, prind caracteristicile acestui gen de activitate.

18

Astfel, dacă se are în vedere împărţirea sfera producţiei sociale în activităţi productive şi neproductive, în sfera serviciilor se regăsesc toate activităţile considerate neproductive. Această concepţie a dominat în mare măsură teoria şi practică economică din România de până în anul 1990. Fiind considerat neproductiv, sectorul serviciilor a fost în mare măsură neglijat, de unde şi o extrem de slabă prezenţă a acestuia în viaţa economico-socială.

In lucrarea lor "Dezvoltarea serviciilor pentru populaţie şi timpul liber" Dorin Jula şi Iuliana Cetină arătau că: "serviciile sunt privite în general ca acele activităţi efectuate de către persoane, întreprinderi şi instituţii care satisfac anumite necesităţi sociale şi individule fără a se concretiza în produse de sine stătătoare".

O altă concepţie, care are în vedere caracteristicile serviciilor este cea a profesorilor I. Mărculescu şi I. Nichita, care în lucrarea "Serviciile şi modernizarea economiei româneşti" arătau că serviciile sunt: "activităţi din sfera producţiei materiale şi nemateriale care, fie că preced procesul de creare a produsului finit, contribuind la pregătirea lui, fie că sunt legate direct de produsele care au ieşit deja din sfera producţiei sociale, fie că se concretizează în anumite efecte utile care se răsfrâng asupra omului, societăţii în ansamblu sau a naturii, trăsătura generală a majorităţii lor constituind-o faptul că prestarea lor coincide cu consumarea lor în timp şi spaţiu".

In acelaşi context, o definiţie a serviciilor, de mare importanţă şi des invocată este cea elaborată de ONU. Această definiţie ajută, în mare măsură, realizarea unor analize şi comparaţii între diferitele ţări, ale acestui sector de activitate.

Conform acestei definiţii, sectorul serviciilor cuprinde toate activităţile economice, altele decât agricultura, industria extractivă şi prelucrătoare, construcţiile, serviciile publice de distribuire a energiei termice, gazului metan şi electricităţii.

Din definiţiile de mai sus rezultă că sectorul serviciilor este acelaşi cu sectorul terţiar şi deci cuprinde: transporturile, comerţul, telecomunicaţiile, serviciile financiar-bancare şi de asigurare, consultingul managerial şi de marketing, serviciile casnice, serviciile religioase, etc.

19

O abordare comparativă a serviciilor pentru populaţie şi a celor pentru producţie evidenţiază faptul că primele intră în consumul final al societăţii iar secundele în consumul intermediar atât al unităţilor economice productive, cât şi al celor prestatoare de servicii.

De asemenea, nu în toate situaţiile se poate face o delimitare strictă între cele două categorii de servicii, destinate populaţiei şi destinate producţiei. De exemplu, învăţământul este un serviciu destinat, pe de o parte populaţiei, întrucât satisface nevoile de instrucţie, educaţie şi cultură, iar pe de altă parte, învăţământul poate asigura pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă pentru prestarea de activităţi economice. Similar se întâmplă şi cu serviciile medico-sanitare care asigură o stare de sănătate corespunzătoare populaţiei şi în acelaşi timp asigură întreprinderilor şi instituţiilor forţa de muncă aptă din punct de vedere fizic.

Adoptarea calificării serviciilor, promovată şi agreată de ONU, asigură într-o măsură importantă comparabilitatea datelor din diverse ţări ale lumii, constituind în acelaşi timp una dintre premisele necesare practicării unor metodologii unitare de prelucrare şi analiză a datelor.

Clasificarea internaţională a activităţilor economice a cunoscut patru momente mai importante, respectiv, cele din anii 1948, 1958, 1968 şi 1989.

Conform ultimei clasificări adoptată de ONU, activităţile economice, inclusiv serviciile se situează pe patru nivele de agregare:

categorii, codificate cu o literă; diviziuni, codificate cu două cifre; grupe, codificate cu trei cifre; clase, codificate cu patru cifre.

Astfel, clasificarea serviciilor conform nivelului unu şi doi de agregare este:

G (categorie, nivel unu) se referă la: comerţul cu ridicata şi cu amănuntul, reparaţii de autovehicule, motociclete şi bunuri personale casnice. In cadrul acestei categorii există pe nivelul doi de agregare, diviziunile:

20

50, care cuprinde: comerţ, întreţinere şi reparare autovehicule şi motociclete, comerţ cu amănuntul de carburanţi pentru autovehicule; 51, care cuprinde comerţ cu ridicata şi intermediari de comerţ cu ridicata (cu excepţia autovehiculelor şi motocicletelor); 52, comerţ cu amănuntul (cu excepţia autovehiculelor şi motocicletelor), repararea de bunuri personale casnice;

H (categorie, nivel unu) se referă la hoteluri şi restaurante şi cuprinde o singură diviziune, codificată 55 şi poartă aceeaşi denumire cu categoria din care face parte; I (categorie, nivel unu) se referă la transporturi, depozitare, comunicaţii. Cuprinde următoarele diviziuni:

60, transporturi terestre, transporturi prin conducte; 61, transporturi pe apă; 62, transporturi aeriene; 63, activităţi anexe şi auxiliare transporturilor, activităţi ale agenţiilor de voiaj; 64, poştă şi telecomunicaţii;

J (categorie, nivel unu) se referă la activităţi de intermediere financiară şi cuprinde următoarele diviziuni:

65, activităţi de intermediere financiară (cu excepţia activităţilor de asigurare şi case de pensii); 66, activităţi de asigurare şi case de pensii (cu excepţia asigurărilor sociale obligatorii); 67, activităţi auxiliare de intermediere financiară;

K categorie, nivel unu) se referă la activităţi imobiliare, de închiriere şi de servicii pentru întreprinderi şi cuprinde:

70, activităţi imobiliare; 71, închirieri de maşini şi de echipamente (fără operatori) şi bunuri personale şi casnice; 72, activităţi de informatică şi conexe;

21

73, cercetare-dezvoltare 74, alte activităţi de servicii pentru întreprinderi;

L (categorie, nivel unu) se referă la administraţie publică şi apărare, conţine o singură diviziune (75) în care se regăsesc asigurările sociale obligatorii; M (categorie, nivel unu) se referă la învăţământ şi conţine o singură diviziune codificată 80; N (categorie, nivel unu) se referă la sănătate şi asistenţă socială şi conţine o singură diviziune codificată 85; O (categorie, nivel unu) se referă alte activităţi de servicii colective, sociale şi personale şi conţine următoarele diviziuni:

90, activităţi de canalizare şi salubritate şi activităţi similare; 91, activităţi prestate de diverse asociaţii; 92, activităţi recreative, culturale şi sportive; 93, alte prestări de servicii (personale);

P (categorie, nivel unu) se referă la gospodăriile care folosesc personal casnic şi care conţine o singură diviziune codificată 95; Q (categorie, nivel unu) se referă la organizaţiile extra-teritoriale şi care conţine o singură diviziune codificată 99.

Elaborând această clasificare a ramurilor de activitate s-a urmărit ca ea să corespundă atât ţărilor cu economie de piaţă dezvoltată, cât şi ţărilor în curs de dezvoltare.

Aceasta, evident nu exclude folosirea unor clasificări proprii fiecărei economii naţionale.

Utilizând clasificarea activităţilor din ramurile economice propusă de ONU în anul 1989, se măreşte probabilitatea efectuării unor analize complexe a evoluţiei serviciilor pe plan naţional, regional sau mondial. Utilizarea clasificării ONU nu înseamnă că pot fi ignorate anumite limite proprii oricărei lucrări cu caracter statistic. Principalele limite care trebuie avute în vedere se referă la:

diferenţe, uneori însemnate, în sistemul conturilor naţionale utilizate în diverse ţări;

22

lipsa unor date corecte şi complete din statistica unor ţări în curs de dezvoltare; furnizarea de către multe ţări, a unor date a căror nivel de agregare nu corespunde cerinţelor de prelucrare şi de asigurare a comparabilităţii datelor dintre diferite ţări; evidenţele statistice pentru destule ţări nu cuprind date referitoare la economia paralelă sau economia subterană (numite generic economie neformală) care au o pondere mare, mai ales în domeniul serviciilor din multe oraşe mari din ţările în curs de dezvoltare; neevidenţierea producţiei de servicii a întreprinderilor pentru nevoile proprii. Volumul acestui tip de servicii este subevaluat datorită dezvoltării paralele a acestora cu serviciile furnizate de instituţiile de specializate; o mai redusă corectitudine în calculul valorii adăugate în cazul serviciilor. Acest fenomen se explică prin faptul că, de regulă, în domeniul serviciilor, valoarea adăugată se calculează prin însumarea plăţilor pentru factorii care contribuie la realizarea lor . Aceasta înseamnă că o utilizare neraţională a acestor factori de formare a activităţilor de servicii va determina o contribuţie mai mare la realizarea produsului intern brut, ceea ce nu este corect.

Analizele datelor privind dinamica şi structura sectorului de servicii arată existenţa unei corelaţii semnificative între nivelul dezvoltării economice şi structura economiilor naţionale, între mărimea PIB-ului pe locuitor şi ponderea serviciilor. Astfel, în ţările dezvoltate, creşterile din sectorul serviciilor au fost importante sau foarte importante. De exemplu, în ţări ca Norvegia, Luxemburg, Suedia, Danemarca, Franţa, Olanda, Italia, Belgia, Anglia şi Austria creşterile în domeniul serviciilor au depăşit 20%. De asemenea, în toate aceste ţări, serviciile contribuie cu peste 50% la crearea produsului intern brut.

23

Principalele concluzii care se pot desprinde din evoluţia serviciilor din ţările dezvoltate se referă la următoarele:

dezvoltarea serviciilor productive a condiţionat, într-un mod important, dezvoltarea de ansamblu a economiei. De fapt, dezvoltarea serviciilor productive reprezintă o componentă a progresului economic, progres necesar creşterii producţiei de bunuri materiale, agricole sau industriale; fără transporturi şi telecomunicaţii puternice, fără un comerţ dezvoltat, fără o reţea de asistenţă sanitară bine pusă la punct, fără un învăţământ corespunzător şi fără o reţea de instituţii financiare şi bancare puternice nu poate fi concepută nici dezvoltarea industriei şi agriculturii; dezvoltarea serviciilor de consum personal are aceeaşi importanţă ca şi dezvoltarea serviciilor de consum productiv, de unde aceeaşi tendinţă generală de dezvoltare; între evoluţia serviciilor pentru populaţie pe de o parte şi veniturile, comportamentul de consum şi evoluţia trebuinţelor pe de altă parte, există o relaţie de dependenţă foarte clar definită; dacă în privinţa consumului cu alimente există un anumit prag de saturaţie peste care creşterea veniturilor nu este însoţită de o creştere a cheltuielilor pentru acest tip de produse, în cazul cheltuielilor pentru îmbrăcăminte, încălţăminte şi obiecte de uz casnic, lucrurile stau în mod diferit. In cazul acestor ultime produse, elasticitatea este mult mai mare, lucru datorat, mai ales, modei şi uzurii morale. In cazul serviciilor, elasticitatea cheltuielilor populaţiei în funcţie de venituri este şi mai ridicată decât în cazul altor bunuri de folosinţă personală. Aceasta explică în bună măsură extinderea sectorului terţiar atât ca aport în producerea PIB-ului, cât şi sub aspectul persoanelor ocupate.

24

Faptul că serviciile pentru producţie şi serviciile pentru populaţie sunt în acelaşi timp "condiţie şi consecinţă" a dezvoltării economico-sociale trebuie să stea în atenţia promotorilor economiei de piaţă din fostele ţări socialiste, în care se constată o foarte serioasă rămânere în urmă a acestui sector.

2.2. Specificităţile ofertei de servicii

Ca rezultat al activităţii umane, prezentând o anumită utilitate foarte bine precizată, serviciile, în raport cu bunurile materiale. prezintă o serie de diferenţe esenţiale. Aceste diferenţe rezultă din:

natura serviciilor; caracteristicile proceselor de producţie şi distribuţie prin care serviciile se obţin şi devin disponibile pentru cei care le solicită; modul în care se consumă.

Din punct de vedere al naturii serviciilor se pot preciza o serie de „specificităţi generice”. Aceste specificităţi ale serviciilor devin cu adevărat evidente dacă acestea (serviciile) sunt raportate la activităţile de producţie propriu-zisă, activităţi (de producţie), prin care, în mod particular se înţeleg cele industriale. În plus, „specificităţile generice” ale serviciilor se pot defini la nivel de grup de activităţi, ramură sau sector economic.

Dintre specificităţile serviciilor, din punct de vedere al naturii lor, cele mai importante se referă la:

nestocabilitate, ceea ce înseamnă că serviciile nu pot fi păstrate o anumită perioadă de timp în vederea unei vânzări viitoare. În cazul bunurilor materiale stocarea acestora este o situaţie obişnuită frecventă, de foarte multe ori imerentă; imposibilitatea experimentării. Serviciile nu pot fi încercate sau serviciile nu pot fi experimentate aşa cum se întâmplă în cazul bunurilor materiale. Mai

25

mult, în cazul bunurilor materiale, experimentarea poate fi eşalonată temporal şi lucru foarte important, este posibilă luarea în considerare a opţiunilor sau preferinţelor, nu numai a celor care produc bunurilor materiale, dar şi a celor care le vor cumpăra. Prin urmare, din moment ce experimentarea serviciilor nu este posibilă, evident că luarea în considerare a opţiunilor atât a celor care prestează, cât şi a clienţilor, opţiuni care privesc durata experimentării şi modul de realizare a cesteia, sunt cu atât mi puţin posibile ; obligativitatea realizării (prestării) serviciilor atunci când sunt comandate (solicitate) şi în modul în care sunt comandate (solicitate). Dificultatea apărută în prestarea unui serviciu se datorează faptului că el, serviciu, are valoare doar temporal, adică în acel moment sau în acel interval de timp în care clientul este dispus să-l consume, când simte că o nevoie a sa trebuie satisfăcută sau când poate să consume acel serviciu. Această situaţie nu apare în cazul bunurilor materiale, când unul sau mai multe produse fiind păstrate în stoc, el (ele) poate (pot) fi pus (puse) la dispoziţia cumpărătorului într-un moment mai mult sau mai puţin depărtat de producerea (fabricarea) lui (lor). De exemplu, nestocabilitatea şi obligativitatea prestării serviciilor în momentul în care sunt solicitate de către clienţi, fac ca să fie pierdute şi nerecuperabile atât timpul, cât şi cheltuielile făcute pentru:

pregătirea unei camere de hotel care nu a fost ocupată; pregătirea unei curse de tren (autocar, avion sau vapor) în care o parte mai mare sau mai mică de locuri nu s-a ocupat; neînchirierea unei săli de conferinţe, pentru că evenimentul s-a amânat sau contramandat.

26

Toate situaţii acestea se explică prin faptul că „timpul (deci şi timpul când asemenea prestaţii ar putea fi îndeplinite) nu poate fi pus deoparte, la păstrare, nu poate fi salvat sau reţinut în loc neexistând depozite pentru prestaţiile sau experimentele în domeniul serviciilor”1; perisabilitatea serviciilor. Perisabilitatea este o caracteristică proprie şi bunurilor materiale, concretizată în imposibilitatea consumării unui bun după ce termenul de valabilitate a expirat. Termenul de valabilitate „curge” indiferent dacă a început sau nu consumul acelui produs. În cazul serviciilor, perisabilitatea trebuie înţeleasă în sensul că acel invocat termen de valabilitatea este reprezentat de momentul sau perioada în care serviciul se prestează. Dacă nu a fost prestat în momentul (perioada) şi în modul în care a fost solicitat de client, serviciul devine caduc (lipsit de trăinicie, şubred, pieritor, depăşit, desuet, netrainic, perimat), nu are sens, sau altfel spus devine perisabil.

Din punct de vedere al caracteristicilor proceselor de producţie şi distribuţie analiza specificităţii serviciilor trebuie particularizată şi la nivelul metodelor de producţie şi la modul în care se face vânzarea.

Referitor la deosebirile dintre servicii şi bunurile materiale, cu luarea în considerare a specificul producţiei şi distribuţiei, trebuie avute în vedere mai multe aspecte, care în totalitatea lor pot contribui la o mai bună şi corectă înţelegere a particularităţilor numeroase şi importante ale serviciilor.

Din perspectiva specificului producţiei şi a distribuţiei, principalele aspecte prin care se pot cuantifica diferenţele esenţiale dintre servicii şi bunurile materiale se referă la faptul că:

1 Alexandru Jivan, Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timişoara, 1998, p. 44.

27

producţia de bunuri materiale poate fi programată, programarea fiind una dintre caracteristicile puternice şi inerente ale acesteia. Fabricaţia unui bun material este un proces pregătit înainte de a se fi petrecut. Dacă ea este necesară, dacă bunul material este în continuare solicitat pe piaţă, fabricaţia se poate repeta de multe sau de foarte multe ori. Programarea fabricaţie se face la un înalt nivel de detaliu, prevăzându-se cu mare exactitate diferitele momente de execuţie ale diverselor lucrări. Aceste momente, respectiv fazele tehnologice se constituite în procesul de fabricaţie, sunt prestabilite ştiinţific şi sunt obligatoriu de respectat. În plus, se poate face o estimare cu o anumită precizie costurile, atât cele fixe cât şi variabile, alocate fiecărei faze tehnologice; producţia de bunuri materiale, nu numai că este programată, dar ea este în permanenţă monitorizată. Monitorizarea producţiei de bunuri materiale, indiferent că se realizează manual sau computerizat, oferă mai multe elemente de certitudine privind:

realizarea în timp a producţiei programate; respectarea unor standarde de realizare; realizarea unei anumite productivităţi; atingerea unui anumit nivel al calităţii.

Persoane competente (controlori sau inspectori) sau roboţi garantează un anumit nivel cantitativ şi calitativ, un anumit termen de realizare a bunurilor materiale care vor fi destinate consumului (productiv sau final) prin intermediul pieţei; programarea serviciilor cu referire la întreaga perioadă de prestare, dacă există, de puţine ori este completă. Una dintre explicaţiile a acestei imposibilităţi a programării complete a procesului de prestare a serviciilor trebuie regăsită în faptul că „în multe nuanţe ale sale, el (procesul de prestare a

28

serviciului) este înţeles cu adevărat doar de fiecare prestator pentru „felia” sa îngustă de activitate”2. Această ultimă apreciere este susţinută de faptul că „majoritatea serviciilor sunt atât produse cât şi consumate în acelaşi loc şi în acelaşi moment”3. Afirmaţia anterioară este susţinută de un mare număr de exemple practice din domeniul serviciilor. De exemplu:

un individ poate călători cu un autobuz, tren, vapor sau avion dacă se află în acel mijloc de transport; un individ se poate caza într-un hotel dacă se deplasează la acel hotel, unde trebuie să existe cel puţin un loc disponibil; un individ poate servi masa la un restaurant dacă se va afla în acel local, unde i se poate oferi la cerere un anumit mediu la un anumit moment;

există o reală dificultate de a se face estimări privind volumul de afaceri în domeniul serviciilor. Neputându-se face o programare riguroasă a procesului de prestarea a unui serviciu, estimările privind volumul de afaceri sunt dificil şi riscant de realizat. Posibila estimare a volumului de afaceri în servicii doar ca limită superioară”, poate reprezenta o excepţie de la situaţia invocată anterior; în servicii, controlul calităţii, pe de o parte este mai puţin riguros şi mai puţin exact, iar pe de altă parte mult mai dificil de realizat decât în cazul bunurilor materiale; în producţia de bunuri materiale, standardizarea producţiei reprezintă una dintre modalităţile certe şi verificate de creştere a productivităţii muncii şi a calităţii;

2 Idem, Alexandru Jivan, p. 44.3 Idem, Alexandru Jivan, p. 45.

29

în cazul serviciilor, ridicarea calităţii prestaţiei şi a productivităţii prestatorilor reprezintă obiective nu numai foarte importante dar şi permanente. Standardizarea, ca modalitate concretă de atingerea acestor obiective, rămâne un deziderat pentru managementul serviciilor. Chiar dacă şi în domeniul serviciilor se poate vorbi de standardizare, de standarde descriptive sau normative, ele nu pot fi exprimate în totalitate în unităţi fizice. Aceasta înseamnă că, în servicii, chiar dacă este posibilă o anumită standardizare, cel puţin deocamdată nu poate fi vorba de o standardizare completă. Dacă totuşi, standardizarea completă a serviciilor ar deveni efectivă, atunci nu s-ar mai putea vorbi de servire ci de industrie; în servicii, prezenţa factorilor tehnico-materiali este redusă iar neuniformitatea factorului uman este o realitate care nu poate fi minimalizată (ca importanţă în calitatea prestării). Neuniformitatea factorului uman se regăseşte în calitatea servirii sau altfel spus „gradul de servire a diferiţilor clienţi în felurite situaţii (sau chiar în situaţii identice)”4

prezintă diferenţe, cel puţin deocamdată apreciate ca fiind inerente şi chiar normale; în domeniul serviciilor, clienţii prezintă o mai mare diversitate decât în cazul bunurilor materiale, participarea lor în procesul de servire este o realitate, nivelul de implicare (dacă există) este diferit şi, din perspectiva creşterii calităţii, participarea este chiar dorită; localizarea (amplasarea) unităţilor prestatoare de servicii, prezintă o particularitate cu efect important atât în structura, cât şi felul de constituire şi nivelul costurilor serviciilor. Prestarea unui serviciu, deci locul unde se face servirea coincide cu locul de „fabricaţie” al

4 Idem, Alexandru Jivan, p. 44.

30

serviciului. Se mai poate afirma că servirea se desfăşoară în spaţiile de distribuţie, unde are loc şi consumul. Prin urmare, servirea se realizează acolo unde este clientul; în marea majoritate a situaţiilor serviciul este prestat în momentul producerii. În acest fel se poate vorbi de:

simultaneitatea producerii şi vânzării produsului; producerea serviciului în timp real; caracterul instantaneu al serviciului;

participarea clientului în procesul de prestare a unui serviciu este evidentă şi dorită. Participarea clientului, chiar dacă nu este efectivă pe întreaga perioadă de prestare, prezintă o importanţă deosebită în asigurarea unei calităţi a serviciului, calitatea în modul în care o doreşte clientul. Având în vedere adevărul că, un serviciu nu poate avea loc dacă nu există client, participarea clientului în procesul de prestare are o importanţă determinantă. Prin urmare, serviciile există nu doar pentru că există clienţi, ci şi pentru că există un contact direct şi permanent între prestator şi client; natura serviciilor nu permite o cunoaştere cât de cât exactă a acestora; nu poate fi prevăzut numărul de clienţi care solicită un anumit serviciu; mărimea şi structura serviciilor sunt diferite de la un serviciu la altul. Această realitate face ca să apară diferenţe uneori semnificative în conţinutul şi semnificaţia diferitelor activităţi şi operaţii care se regăsesc într-un serviciu, situaţie evidentă mai ales în serviciile complexe sau în cele cu un grad ridicat de personalizare. Aceasta este principala cauză a dificultăţii reale în previzionarea nivelului cheltuielilor a diferitelor servicii;

31

o parte importantă dintre servicii se caracterizează prin inseparabilitatea lor de prestatorii individuali. Realizându-se fără intermediari, între client şi prestatorul direct (persoana în contact) se creează „relaţii de serviciu, adesea foarte personalizate”5; sunt, nu puţine situaţiile în care ofertantul de servicii ca individ, specialist sau persoană publică, prezintă un interes special pentru consumatorul de servicii. Prin notorietatea lor, aceşti indivizi devin atractivi pentru consumatorii de servicii, mai precis pentru o anumită categorie de consumatori. Este vorba de consumatori cu posibilităţi financiare mai mari, lucru explicabil prin faptul că, de regulă aceste servicii sunt mai scumpe sau mult mai scumpe decât cele ale întreprinderilor prestatoare de servicii obişnuite, care nu şi-au construit o imagine prin celebritatea unor personalităţi ale vieţii publice. De exemplu, pot reprezenta un real punct de atracţie atât notorietatea (mai ales prin originalitate) unui bucătar, dar mai ales, notorietatea unui sportiv celebru sau a unui actor foarte cunoscut; în ceea ce priveşte modul în care se face distribuţia, diferenţa între producţia de bunuri materiale şi cea de servicii este una semnificativă. Astfel:

pentru majoritatea bunurilor materiale, în procesul de trecere de la producţie în consum se pot diferenţia trei momente bine conturate:

fabricarea bunului material; vânzarea, care se face practic întotdeauna într-un magazin; consumul (utilizarea) care, în marea majoritate a situaţiilor, se face la domiciliul cumpărătorului.


32

Este cert că, aceste trei momente invocate anterior, se petrec spaţial în locaţii diferite. Acest lucru se impune, pe de o parte, pentru ca procesul de trecere în consum să se poată desfăşura corect, iar pe de altă parte, pentru ca să se asigure o satisfacere a nevoii de consum a cumpărătorului la un anumit nivel de exigenţă, este necesară intervenţia intermediarilor. Deşi este posibilă şi trecerea directă a bunurilor materiale direct din producţie în consum, în marea majoritate a situaţiilor fabricile nu îşi comercializează singure produsele, ci apelează la intermediari, engrosişti sau detailişti; pentru majoritatea serviciilor activitatea de servire se realizează pe „un amplasament unic”6

prestarea şi consumul realizându-se simultan. Acest lucru se întâmplă atât în cazul serviciilor de igienă corporală (coafor, masaj etc.), cât şi de exemplu în cazul servirii mesei la restaurant. La fel ca în producţia de bunuri materiale, în prestarea anumitor servicii se apelează la intermediari. Acest lucru este mai evident în turism, unde întreprinderile turistice apelează la intermediari (agenţii de turism, tur-operatori etc.) pentru a-şi vinde serviciile. Dacă în cazul bunurilor materiale, intermediarii, printre alte servicii, în mod obligatoriu asigură vehicularea fizică a bunurilor de la producător la locul de vânzare, în cazul serviciilor, activitatea de distribuţie efectuată de intermediari este reprezentată strict doar prin servicii.

Specificităţile ofertei de servicii pot fi abordate şi din alte unghiuri de abordare, cum ar fi:

forma consumului, precizându-se că „funcţionarea pieţei serviciilor are o logică


33

concurenţială aparte7. Piaţa serviciilor este preponderent locală şi nu una globală ca în cazul celor mai multe bunuri materiale. De asemenea, concentrarea comercială este, în raport cu producţia de bunuri materiale, evidentă. Aceasta explică de ce, de exemplu, în condiţiile în care există o „supracapacitate hotelieră”8, un anumit hotel foarte bun din acea zonă este în totalitate ocupat şi pus astfel în situaţia de a refuza clienţii; relaţiile umane generate de activitatea de prestare de servicii, relaţii care se caracterizează printr-o intensitate deosebită. Acest lucru se explică prin natura prestaţiei, care este una în contact, în mod frecvent şi benefic, clientul participând la realizarea serviciului. De multe ori, de măsura în care clientul devine un real „coproducător” al serviciului, depinde nivelul de calitate în procesul de realizare al serviciului, care de fapt se concretizează în nivelul de satisfacere pe care îl resimte clientul, nivel atins pe durata consumului serviciului respectiv. De exemplu, este evident că reuşita unei excursii într-o regiune istorică depinde şi de măsura în care turiştii, prin întrebările care le pun, îl „provoacă” pe ghidul turistic al acelui grup.În realizarea propriu-zisă a prestaţiei intervine direct numai o parte a personalului (numit personal aflat în contact cu clientela). În condiţiile în care, producţia şi desfacerea fiind suprapuse, concomitente, participarea la prestaţie a clientului este nu doar posibilă, ci şi oportună. Restul personalului din întreprinderea prestatoare de servicii este constituit în compartimentele de întreţinere şi reparaţii, evidenţă şi contabilitate, marketing sau în echipa de coordonare


34

managerială. Aceste compartimente, prin activitatea lor, au impact asupra dotărilor şi asupra personalului de contact, existând şi o serie de corelaţii inverse, precum şi un sistem organizatoric inter-relaţional în cadrul tuturor acestor compartimente; managementul în întreprinderea prestatoare de servicii. Spre deosebire de producţia de bunuri materiale când fluxurile materiale, financiare şi informaţionale sunt preponderent predeterminate, în prestarea de servicii, managerul are spre administrare fluxuri preponderent variabile atât sub aspect cantitativ cât şi valoric; condiţiile de funcţionare ale întreprinderii prestatoare de servicii impun ca aceasta să fie în stare de funcţionare indiferent atât în prezenţa, cât şi în absenţa clientelei. De exemplu:

deşi afluenţa cumpărătorilor este diferită, existând intervale orale ale unei zile când numărul cumpărătorilor este nesemnificativ, magazinele rămân deschise conform oralului fixat, 8, 10, 12 ore sau nonstop; deşi afluenţa turiştilor este diferită pe parcursul unei săptămâni sau în funcţie de sezon, hotel este disponibil în orice moment al zilei; un atelier service pentru depanarea automobilelor aflate în pană în trafic, este pregătit să intervină în orice moment, chiar dacă solicitările sunt la intervale mari sau foarte mari de timp.

Această particularitate a serviciilor, disponibilitatea lor permanentă, indiferent de modul de manifestare a clienţilor, are impact semnificativ în structura şi nivelul costurilor, în construirea acestora (a costurilor), fiind importantă mai puţin volumul serviciilor şi mai mult calitatea acestora.Dacă în cazul bunurilor materiale, pentru a se asigura o creştere a volumului producţiei

35

întreprinderea trebuie să se mărească (să-şi mărească într-un anumit mod capacitatea de producţie), în cazul serviciilor pentru a creşte volumul prestaţiilor sunt necesare:

diversificarea serviciilor; creşterea semnificativă a calităţii lor; găsirea unor modalităţi rapide şi eficiente de personalizare a serviciilor, atunci când acest lucru se impune; creşterea numărului punctelor de contact, care, în acest mod, va asigura un confort sporit celor care solicită un anumit serviciu. Această decizie necesară, din perspectiva creşterii volumului de prestaţie, va conduce în mod inevitabil la o creştere a costurilor fixe. De altfel, s-a constat că dispersarea serviciilor atrage o creştere a nivelului costurilor cu 75-90 %;

modelele organizaţionale la care se apelează. În cazul producţiei de bunuri materiale modele organizaţionale de funcţionale pot fi identice sau foarte asemănătoare, aceasta pentru că un anumit tip organizaţional, în mod determinat, este adoptat de o întreprindere şi devine funcţional în funcţie de procesul tehnologic, care poate fi identic pentru mai multe întreprinderi. Întreprinderile prestatoare de servicii adoptă structuri organizatorice diferite chiar dacă obiectul prestaţiei este acelaşi şi chiar dacă succesiunea operaţiilor componente a acelei prestaţii este aceeaşi; optica de acţiune. Într-un mod din ce în ce mai evident, între întreprinderile prestatoare de servicii apar diferenţe de optică de acţiune. Funcţionează încă întreprinderi prestatoare de servicii care rămân cantonate într-o optică depăşită, acţiunile lor fiind preponderent inerţiale, interesul pentru o bună, corectă şi realistă cunoaştere a mediului de afaceri fiind redus sau la nivel de percepţie imediată, fără efectuarea

36

de studii de piaţă, fără aplicarea unor metode moderne de management. Alte întreprinderi prestatoare de servicii, numărul lor fiind tot mai mare, îşi gestionează activităţilor sub comandamentele opticii de marketing, şi mai mult, a opticii marketingului societal, prin care se asumă responsabilităţi sociale şi umane; reglementările legale. Întrucât, reglementările legale, operabile la nivel naţional sau local, prin care sunt stabilite condiţiile de funcţionare a întreprinderilor prestatoare de servicii au în vedere servirea într-o măsură tot mai mare a intereselor generale, ele, reglementările pot reprezenta „limitări sau piedici în calea acţiunii întreprinzătorilor în domeniu”9.

2.3. Modalităţi de realizare a servirii

Modul de realizarea al producţie de bunuri materiale presupune parcurgerea mai multor etape, care se pot regăsi într-o schemă de principiu valabilă în marea majoritate a întreprinderilor.

Într-o formă simplificată, o astfel de schemă de principiu a funcţionării producţiei de bunuri materiale este prezentată mai jos:


37

Aprovizio-nare

(materii prime, materiale etc.)

Procesetehnologice

Vânzare(Desfacere)(produse finite)

Considerând elementele generale de caracterizare a managementului în întreprinderile producătoare de bunuri materiale, trebuie precizat că:

organizarea şi gestiunea activităţilor sunt focalizate pe creşterea productivităţii muncii; folosirea capacităţilor de producţie la un nivel cât mai apropriat de cel maxim, însoţită de eliminarea timpilor de neutilizare a maşinilor şi utilajelor reprezintă un obiectiv permanent şi obligatoriu de îndeplinit; perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie este una dintre principalele condiţii ale asigurării competitivităţii produselor realizate; găsirea unor modalităţi de reducere semnificativă a cheltuielilor de aprovizionare şi a costurilor de stocare a materiilor, materialelor şi produselor finite reprezintă o preocupare permanentă a conducerilor.

În prestarea de servicii, „producţia” şi „desfacerea (vânzarea)” se realizează simultan, la prestaţia propriu-zisă participând doar o parte a personalului, şi anume, numai persoanele aflate în contact cu clienţii. Tot din punct de vedere al prestaţiei, trebuie reamintit faptul că serviciul se realizează de personalul în contact cu participarea mai mult sau mai puţin concretă a clienţilor. Această participare a clientului pe întregul parcurs al prestării serviciului conferă nu doar particularitate ci şi complexitate şi dificultate de gestionare procesului managerial. Opţiunile şi considerentele clientului amendează mai mult sau mai puţin semnificativ deciziile manageriale care sunt elaborate şi adoptate la diverse niveluri ierarhice, inclusiv la nivelul de top management al întreprinderii prestatoare de servicii.

Intervenţia clientului în procesul de prestare a serviciului nu se regăseşte doar din punct de vedere al relaţiei directe cu persoana în contact, cu prestatorul de servicii, vizând

38

”caracterul, atitudinea şi productivitatea”10 acestuia (a prestatorului), ci şi în modul în care sunt amplasate şi funcţionează diferitele dotări (active ?), care sunt utilizate în procesul de prestare a serviciului.

Personalul care nu este în contact direct cu clienţii îşi desfăşoară activitatea în diferite compartimente ale întreprinderii de prestare de servicii, pregătind cele mai bune condiţii, atât sub aspectul dotărilor, cât şi cel al relaţiilor de serviciu. Toate acestea sunt necesare, pentru ca personalul de contact să-şi poată desfăşura activitatea în cele mai bune condiţii. Compartimentele în care personalul întreprinderii prestatoare de servicii care nu este în contact direct cu clienţii sunt:

de întreţinere; de reparaţii; de contabilitate; financiar; de marketing.

Intangibilitatea serviciului influenţează atât modul în care are loc prestaţia propriu-zisă, cât şi modul de exercitare a procesului managerial. Serviciul ca atare, fiind imaterial, este important ca beneficiarul serviciului să fie convins că au fost parcurse corect şi în întregime toate etapele de realizare a serviciului respectiv. Prin urmare, prestaţia trebuie să devină vizibilă. Prin urmare, ceea ce întreprinde personalul care nu este în contact direct cu clientul trebuie să lase „urme” .

„Materializarea serviciilor” este rezultatul tehnicilor „managementului dovezii”, tip de management tot mai mult prezent în practica managerială din domeniul serviciilor. De exemplu, acea bandă de hârtie pe care este înscris „igienizat” sau „sterilizat” şi cu care se „sigilează” instalaţiile sanitare din băile hotelului sau paharele învelite cu o folie de plastic aflate pe măsuţa din camera de hotel, atrag atenţia şi conving turiştii că o serie de servicii invizibile au fost prestate pentru ei. Prin urmare, activităţi care în mod firesc se desfăşoară, dar care ar putea


39

trece neobservate sunt evidenţiate, fiind în acest fel cultivate în favoarea creării unei imagini cât mai favorabile a întreprinderii prestatoare de servicii.

Dacă sunt avute în vedere specificităţile serviciilor, abordarea managementului activităţilor circumscrie procesului de prestare de servicii nu poate una de manieră clasică, bazată pe principalele funcţiuni ale întreprinderii prestatoare de servicii. În aceste condiţii, abordarea managementului trebuie să aibă în vedere cele două componente importante, proprii procesului de servire: baza materială şi resursa umană. Din această perspectivă există:

managementul capacităţilor (bazei materiale); managementul de personal cu cele trei coordonate ale sale:

producţivitatea; orientarea către client; focalizarea pe calitate.

În ceea ce priveşte managementul strategic practicat în întreprinderea prestatoare de servicii, vor fi avute în vedere aceleaşi componente (capacităţile de producţie, personalul şi calitatea) cu considerarea culturii organizaţionale şi a particularităţilor de evoluţie a sectorului serviciilor.

Un aspect important, care trebuie avut în vedere atunci când este abordată problematica managementului în întreprinderile prestatoare de servicii, se referă la relaţiile generate între întreprindere şi furnizorii şi beneficiarii acesteia, relaţii care funcţionează interdependent.

Un aspect important, care a făcut obiectul unor dezbateri teoretice manifestate mai ales în ultimul timp, este apartenenţa sau neapartenenţa serviciilor la categoria de producţie.

Întrucât au existat aprecieri că realizarea şi prestarea de servicii nu este producţie, s-a lansat ideea introducerii unui termen nou care să evidenţieze cu claritate diferenţa între producţie şi servicii. Concretizarea acestei idei, conceptual corectă şi justificată, se regăseşte în propunerea a doi specialişti francezi, Pierre Eiglier şi Eric Langeard, care au

40

introdus în ştiinţa economică termenul de „servucţie” în sensul de producţie de servicii.

Adoptarea acestui nou termen nu a dus la eliminarea, celui clasic, deja consacrat, chiar dacă el în noile condiţii era considerat ca nepotrivit.

Nerenunţarea la termenul de producţie de servicii era puternic susţinută de literatura de specialitate anglo-saxonă, care folosea în mod curent termenul de producţie şi pentru realizarea de servicii.

Argumentarea unei astfel de atitudini era pe cât de credibilă pe atât de simplă: în servicii ca şi în producţia de bunuri materiale se realizează profit. Prin urmare, atât în producţia de bunuri materiale cât şi în prestarea de servicii există un output care se exprimă valoric.

În afară de argumente de natură economică, adepţii termenului de „servucţie” recurg şi la justificări de natură lingvistică.

Pornind de la de la cele două categorii economice de produs şi de serviciu, se ajunge la rădăcina acestora, respectiv la „prod” şi „serv” la care dacă se adaugă terminaţia „ucţie” la rezultă „prod+ucţie” şi „serv+ucţie”.

Scepticii sau opozanţii acestei teorii, respectând regula de constituire din punct de vedere lingvistic a categoriei economice de „servucţie” ajung la termeni dacă nu ilari, cel puţini nepotriviţi. Astfel de la producţia de energie s-ar putea ajunge la „energ+uţie” sau la producţia de stofe la „stof-ucţie”, producţia de ţesături la „ţes+ucţie”, producţia de macaroane, „macar+ucţie” etc.

Preocupări privind folosirea pentru activitatea de servicii a noţiunii de producţie de servicii sau a altceva se regăsesc şi în cazul specialiştilor din ţara noastră.

Astfel, există şi autori români care au propus termenul de „servic+ie”, avându-se în vedere faptul că rădăcina corectă a cuvântului serviciu este „servic” aşa cum rădăcina cuvântului produs este product de la latinescul „productus”.

Tot Pierre Eiglier şi Eric Langeard sunt cei care şi-au concretizat teoriile realizînd o schemă a „servucţiei” prezentată mai jos:

41

2.4. Exploatarea capacităţilor de producţie în servicii

În servicii, eficienţa fiecărei activităţi şi desigur eficienţa de ansamblu a acestor întreprinderilor prestatoare de servicii de depinde în mod semnificativ de modul în care sunt valorificate dotările acestor întreprinderi. Prin urmare, atât cantitativ, cât mai ales calitativ, oferta de servicii depinde de modul în care sunt gestionate şi utilizate capacităţile de producţie. Acesta este motivul pentru care abordarea managerială a ofertei

42

Capacităţi de

producţie

Restul personalulu

i Personalul în contact

cu clientela

Clientela

întreprinderii prestatoare de servicii trebuie făcută şi din perspectiva modului de gestionare a capacităţilor de producţie.

2.4.1. Potenţialitatea ofertei de servicii

Asemenea unei întreprinderi producătoare de bunuri materiale, întreprinderea prestatoare de servicii îşi derulează toate activităţile valorificând, prin aportul determinant al resursei umane, un mare sau foarte mare de elemente materiale. La rândul lor, aceste elemente materiale, care au denumirea generică de capacităţi, sunt formate, în principal, din:

clădiri; spaţii de producţie; maşini; utilaje; dotări; aparatură diversă; calculatoare; reţea de calculatoare; intranet; internet.

La nivelul managementului întreprinderii prestatoare de servicii, problematica capacităţilor de producţie este una foarte importantă (fără însă a depăşi problematica resurselor umane, care în servicii are o dimensiune mai mare decât în industrie), fiind una de strategie economică a acestor întreprinderi. Aceasta se explică prin faptul că printr-un management al capacităţilor exercitat corect se influenţează în mod direct, pozitiv şi determinant productivitatea întregului sistem de servire al unei întreprinderi prestatoare de servicii.

De altfel, importanţa managementului capacităţilor rezidă nu doar din conţinutul lui (domenii şi activităţi), ci şi

43

din aria de preocupări al acestuia sau din aria de acoperire. Din punct de vedere al managementului capacităţilor din

întreprinderile prestatoare de servicii, principalele elemente de definire şi caracterizare ale acestora sunt:

mărimea; natura; starea; modul de utilizare; performanţele tehnico-calitative, cu luarea în considerare:

a nivelului la care aceste capacităţi pot fi utilizate; a numărului de clienţi care pot fi serviţi de aceste capacităţi; tipurilor de servicii care pot fi oferite de aceste capacităţi de producţie; posibilităţii de se presta servicii auxiliare; posibilităţii de a preface, adapta şi chiar individualiza anumite prestaţii.

Având în vedere particularităţile, restricţiile şi dificultăţile care există în procesul de exploatare şi valorificare a capacităţilor în domeniul serviciilor, posibilităţile de asigurare a unei varietăţi semnificative a servirii clienţilor, deşi există, ele sunt dificil de concretizat şi prin urmare, de materializat.

Deşi pot fi considerate ca fiind generale, aprecierile de genul că „oferta de servicii este activitatea lucrativă a firmelor de profil”11 sau oferta de servicii este reprezentată prin „volumul de prestaţii pus la dispoziţia consumatorilor într-un anumit domeniu de activitate”12, sunt suficient de lămuritoare din perspectiva acelor procese, activităţi şi acţiuni care se desfăşoară în întreprindere prestatoare de servicii şi a căror scop este satisfacerea, din toate punctele de vedere, corespunzătoare a nevoilor de consum ale clienţilor.


44

O parte dintre elementele semnificative prin care oferta de servicii se deosebeşte sensibil de oferta de bunuri materiale se referă la faptul că oferta de servicii:

reprezintă acea capacitate care trebuie să îndeplinească o multitudine de condiţii pentru a putea fi exploatată în condiţii de eficienţă; trebuie să se manifeste ca o capacitate structurată, în măsură să se adapteze rapid şi fără costuri exagerate în funcţie de solicitările clientelei; deşi trebuie să se afle într-o stare permanentă de acerare (aşteptare, expectativă, stand by), ea trebuie să fie una activă. Aceasta presupune disponibilitatea permanentă de a servi oricând şi în orice condiţii un client; reprezintă un potenţial imuabil (permanent) care vine în „întâmpinarea clientelei”13; trebuie să reprezinte un „răspuns” concret şi oportun la o cererea de consum, care ca modalităţi şi intensităţi de manifestare pe piaţă poate fi foarte diferită; din perspectiva opticii de marketing, managementul întreprinderii prestatoare de servicii trebuie să gestioneze în aşa fel oferta de servicii încât, nu numai să impulsioneze (stimula, emula) şi să readapteze (reorienteze) cererea, ci şi să descopere noi nevoi de consum care urmează să fie satisfăcute. Pentru ca acest lucru să fie posibil, este foarte important ca întreprinderea prestatoare de servicii să demonstreze că, prin studiile de piaţă pe care le efectuează, poate să:

evalueze cât mai corect şi obiectiv starea cererii şi ofertei pe piaţă; găsească cele mai eficiente modalităţi de promovare a serviciilor; realizeze o comunicare eficientă cu partenerii de pe piaţă;


45

creeze şi să menţină o imagine favorabilă propriei întreprinderi.

Dificultatea reală a adaptării ofertei de servicii la nevoile pieţei se datorează unui ansamblu de cauze, care la rândul lor, în marea majoritate a situaţiilor, îşi au originea în specificităţile acestui gen de activitate.

Pe lângă ipostazele de particularitate ale serviciilor prezentate anterior, mai trebuie amintite următoarele aspecte:

neputând fi stocată, oferta de servicii este relativ rigidă, adaptarea ei la nevoile pieţei putându-se face cu dificultate sau chiar neputându-se face. Rigiditatea serviciilor datorată imposibilităţii de a stoca un serviciu şi a unei nesemnificative maleabilităţi (flexibilităţi) a potenţialului de servire, face ca un serviciu nevalorificat, neprestat unui client să fie pierdut. În aceste condiţii, cheltuielile care s-au făcut pentru ca serviciul să fie în stare de aşteptare (să devină pentru un client disponibil în orice moment) nu mai pot fi recuperate; în stabilirea acelei corelaţii necesare între ofertă şi cerere, rigiditatea serviciilor ridică destule probleme, care întotdeauna sunt dificil şi foarte dificil de rezolvat. Acest lucru se datorează faptului că cererea de servicii poate fi cunoscută:

cu o anumită probabilitate, de multe ori atingând valori mari; cu luarea în considerare a numeroaselor fapte care pot să apară şi care vor influenţa semnificativ nivelul şi modul de manifestare a cererii.

Din punct de vedere al managementului de vârf al întreprinderii prestatoare de servicii, referitor la cererea de servicii trebuie cunoscute următoarele elemente de caracterizare a acesteia:

nivelul; evoluţia;

46

factorii de influenţă care apar, durata lor de manifestare, repetitivitatea apariţiei acestora.

Pentru o bună şi corectă cunoaştere a acestor factori de influenţă, este necesară prelucrarea unui volum important de date, care se obţin fie prin cercetări de teren, fie apelându-se la informaţii deja existente, provenite din diverse surse. De asemenea, analizele statistice pot fi foarte utile în studiile care trebuie să se realizeze. În acest fel „oferta de servicii va fi stabilită în legătură şi concordanţă cu concluziile rezultate din analiză”14, care, ca şi modalitate de acţiune, trebuie să se refere la ceea ce urmăreşte întreprinderea prestatoare de servicii: eficienţa propriei activităţi şi satisfacerea la un anumit nivel de exigenţă a nevoilor clienţilor; oferta de servicii este eterogenă şi complexă, interdependenta dintre elementele componente ale aceleaşi prestaţii generând restricţionări care conferă dificultăţi în plus în asigurarea unei calităţi deosebite a serviciului ; în realizarea unui serviciu, ponderea forţei de muncă este una mare, iar rolul personalului în contact este unul determinant. Acest lucru face ca problematica asigurării unei capacităţi organizatorice cu consecinţe semnificative în realizarea ofertei de servicii să devină, nu doar una foarte importantă, ci şi dificil de realizat. Aici este vorba de:

modul în care se asigură calificarea personalului; măsura în care personalul este conştient şi sensibil antrenat în desfăşurarea unor activităţi în care intervenţia clientului să fie una permanentă, de mare impact şi cu puternică influenţă în oportunitatea şi calitatea prestaţiei;


47

conştientizarea faptului că orientarea către marketing rămâne singura modalitate de conectare permanentă şi eficientă a întreprinderii prestatoare de servicii cu piaţa; asigurarea unei comunicări eficiente, element indispensabil în demersul prestatorului de realizare şi oferire a unor servicii care să corespundă nevoilor şi exigenţelor exprimate de clienţi; o astfel de determinare profesională a personalului în contact încât să-i cultive clientului convingerea că reprezintă principalul, chiar unicul obiectiv al preocupărilor şi acţiunilor prestatorului (reprezentat de personalul în contact şi sprijinit în acţiunile sale de restul personalului întreprinderii prestatoare de servicii);

complexitatea, prin comparaţie cu realizarea unui bun material, mai mare a ansamblului de activităţi circumscrise realizării unui serviciu. Dacă în cazul producţiei materiale sunt avute în vedere măsuri organizatorice de natură tehnică şi cele care privesc activităţile personalului care participă operaţional sau funcţional la procesul de producţie (muncitori, ingineri, tehnicieni, economişti, funcţionari etc.), în cazul ofertei de servicii se impune gestionarea mai multor factori, de regulă de mare complexitate, cum ar fi:

baza materială; procesele de muncă ale personalului în contact şi a restului personalului; marketingul direct (o formă de publicitate care se adresează unui set de ţinte bine definit cu scopul de a genera un rezultat măsurabil, folosind instrumente media adresabile, cum ar fi poşta sau e-mailul. Marketingul direct foloseşte intensiv bazele de date); coordonarea activităţilor în general şi a celor aparţinătoare personalului în contact în particular;

48

relaţia dintre personalul în contact şi client; prezenţa şi importanţa mare şi foarte mare pe piaţa serviciilor a numeroaselor elemente de natură psiho-emoţională. Într-o măsură considerabilă, prin comparaţie cu oferta de bunuri materiale, crearea unei anumite imagini favorabile a ofertei de servicii are un rol determinant în promovarea şi consumul unui serviciu. În aceste condiţii, publicitatea, promovarea, reclama, atitudinea faţă de client trebuie să aibă în vedere într-o măsură mult mai mare decât în cazul bunurilor materiale, subiectivismul viitorilor consumatori, subiectivism puternic conturat prin imaginea creată despre serviciile prestate, şi evident despre întreprinderea prestatoare de servicii; cunoaşterea şi aprecierea valorii unui serviciu sunt posibile doar prin raportarea la o experienţă anterioară a clientului. Dacă în cazul bunurilor materiale, nivelul de satisfacere al nevoii de consum poate fi stabilit prin propria experienţă, experienţa altora sau prin culegerea şi analiza unor informaţii existente cu referire la acel bun, în cazul serviciilor atât experienţa altora cât şi informaţiile impersonale obţinute au mai puţină relevanţa şi în destule situaţii chiar de loc; cererea de consum de servicii nu poate fi raportată la nişte norme sau standarde existente şi prin a căror respectare sau atingere se asigură condiţiile necesare satisfacerii nevoii de consum de servicii.

În concluzie, principalele provocări ale managementului serviciilor se referă la:

transformarea în prestaţie efectivă a întregului potenţial de care dispune întreprinderea prestatoare de servicii; raportarea acestui potenţial (de servire) la cererea de servicii;

49

folosirea la nivel cât mai ridicat a capacităţilor de producţie.

În aceste condiţii „capacitatea disponibilă asigură posibilitatea creşterii productivităţii, prin rezerva de servicii pe care o conservă, dar încarcă costurile, în special acele cheltuieli care ţin de întreţinerea ei în stare de funcţionare, pentru ca rezerva de capacitate să reprezinte un potenţial veritabil în orice moment”15.

2.4.2. Corelarea operativă a capacităţilor cu cererea de servicii

Într-o măsură determinantă, atât activitatea desfăşurată, cât mai ales rezultatele întreprinderii prestatoare de servicii depind de modalitatea de utilizare a capacităţilor. Se poate asigura o funcţionare eficientă a întreprinderii prestatoare de servicii în măsura în care la nivelul managementului de vârf a întreprinderii se reuşeşte o corectă valorificare a capacităţilor de care se dispune, în condiţiile în care acestea (capacităţilor) au „anumite dimensiuni şi caracteristici tehnice şi structural-calitative”16 care se menţin la acelaşi nivel de exprimare o perioadă de timp îndelungată.

Investiţiile care se impun, dacă se realizează, atrag cheltuieli importante, care, din punct de vedere al managementul întreprinderii generează probleme noi şi dificil de rezolvat. Acest lucru se explică prin faptul că, noile dotări obţinute prin investiţii, în raport cu marea varietate a nevoilor de consum exprimate pe piaţă, devin şi ele rigide, aşa cum au fost sau chiar sunt dotările vechi.

Din acest motiv, atunci când se pune problema unor investiţii, capacităţile care se vor realiza trebuie astfel încât să fie funcţionabile o perioadă de timp mai îndelungată. Aici


50

trebuie avută în vedere în egală măsură durabilitatea, uzura morală, design-ul, modernitatea etc.

Referitor la utilizarea capacităţilor în prestarea de servicii, trebuie avute în vedere şi următoarele aspecte:

întreţinerea capacităţilor, care reprezintă una dintre activităţile indispensabile şi permanente pentru întreprinderea prestatoare de servicii, prezintă o particularitate care, din punct de vedere al unei gestionări corecte, îi conferă o anumită dificultate. Această dificultate este generată de obligativitatea de a se asigura un raport realist şi optim între funcţionalitate ca potenţial şi funcţionalitate efectivă, adică între modalitatea de a se asigura toate elementele necesare unei funcţionări la un nivel corespunzător al capacităţilor şi măsura în care se asigură „încărcarea, servirea propriu-zisă, receptarea şi acceptarea fluxurilor de cerere pe capacităţilor respective”.17

nu toate întreprinderile prestatoare de servicii funcţionează la nivelul maxim de utilizare al capacităţilor. Acest lucru este posibil atunci când există suficiente capacităţi, care oferă posibilitatea întreţinerii, atunci când este necesar, a unora dintre capacităţi; se impune valorificarea, în scopul întreţinerii, unor perioade favorabile în care datorită unor solicitări moderate nu se impune activarea tuturor capacităţilor. În aceste perioade se pot desfăşura, după planuri bine elaborate, activităţi de reparaţie sau întreţinere a capacităţilor, astfel încât funcţionarea lor să corespundă unor standarde ridicate, atât sun aspect cantitativ, cât mai ales calitativ; planificarea şi mai ales respectarea strică a planificărilor privind activităţile de întreţinere şi reparaţii a capacităţilor, pe lângă asigurarea


51

condiţiilor pentru realizarea unor prestaţii la un ridicat nivel calitativ, evită o serie de situaţii extrem de neplăcute pentru întreprinderea prestatoare de servicii, la rândul lor, generatoare de efecte negative pe termen scurt şi lung. Aceste situaţii extrem de neplăcute se referă la funcţionarea necorespunzătoare a capacităţilor, la noncalitatea sau chiar la imposibilitatea de a satisface nevoile exprimate ale clienţilor; întreţinerea sau reparaţia capacităţilor atrage cheltuieli, care de cele mai multe ori sunt importante şi care trebuie recuperate într-o perioadă de timp. Acest lucru se impune pentru ca, la modul general, trebuie să se asigure eficientizarea activităţilor din întreprinderile prestatoare de servicii. În aceste condiţii, trebuie făcută o raportare corectă a costurilor întreţinerii şi reparaţiilor capacităţilor la sporul de profit obţinut în urma modernizării sau asigurării unei bune funcţionalităţi a capacităţilor; întrucât pot exista situaţii în care nivelul cererii de servicii depăşeşte pe cel al capacităţii de prestare, se impune adoptarea unor decizii care fie:

vor duce la temporizarea satisfacerii cererii, împingând-o la o dată la care ea se mai poate exprima, şi prin urmare îşi poate păstra potenţialitatea; vor obliga la declanşarea unor acţiuni imediate „privind întreţinerea, repararea, perfecţionarea şi creşterea capacităţilor”18;

Managementul capacităţilor este influenţat în mod semnificativ de variaţia cererii de servicii, variaţie care poate avea valori mari sau foarte mari, poate fi periodică sau imprevizibilă.


52

De exemplu, o cerere periodică se manifestă în cazul transportului în comun, când există perioade ale anului, zile ale săptămânii sau ore ale unei zile când fluxul de călători este sensibil mai mare.

Cererea imprevizibilă este frecvent întâlnită în cazul unui număr destul de mare se servicii. Astfel, este dificil sau chiar imposibil, nu doar de precizat, ci chiar de anticipat dacă numărul de clienţi al unui supermarket este acelaşi pentru toate orele când acesta este deschis cumpărătorilor.

Cu certitudine, numărul de cumpărători al acelui supermarket este condiţionat de:

programul de activitate al întreprinderilor şi instituţiilor din zona respectivă; faptul că supermarketul are o anumită putere de atracţie pentru populaţia rezidentă sau populaţia nerezidentă, aici fiind vorba de gravitaţia comercială; apartenenţă sau neapartenenţa acestuia la un centru comercial; orarul de funcţionare a mijloacelor de transport; capacitatea de parcare; anotimp; condiţiile atmosferice; zilele de plată a salariilor; existenţa sau nu a sărbătorilor religioase sau naţionale.

Un alt exemplu prin care se evidenţiază imprevizibilitatea cererii de servicii este din zona unităţilor de alimentaţie publică. Numărul de clienţi al unui restaurant, în destule situaţii, este condiţionat de natura clienţilor sau al grupului de clienţi al acelui local şi de durata de servirii a mesei.

Din exemplele prezentate mai sus rezultă că managementul capacităţilor trebuie să rezolve în egală măsură:

modul de încărcare a capacităţilor, încărcarea optimă reprezentând una dintre condiţiile esenţiale

53

ale eficientizării activităţilor din întreprinderea prestatoare de servicii; creşterea nivelului de încărcare a capacităţilor; modul în care se asigură încărcarea şi utilizarea capacităţilor; satisfacerea unor nevoi de consum care depăşesc capacităţile; corelarea între încărcarea capacităţilor cu nivelul de satisfacere a nevoilor de consum exprimate atât cantitativ, cât şi calitativ; armonizarea potenţialului capacităţilor cu solicitările punctuale ale clienţilor, ceea ce, de exemplu în cazul unităţilor comerciale se concretizează în reorientarea activităţilor în funcţie de afluenţa cumpărătorilor. O parte din personalul de supraveghere din sala de vânzare sau a personalului operativ din depozitele şi anexele magazinului vor fi alocate activităţii de la casele de marcaj. Mobilizarea temporară a acestui personal în postura de casieri, va duce la evitarea aglomerării din aceste puncte de lucru. Adaptarea servirii la cerere se poate concretiza şi în reversul situaţiei invocate mai sus: în perioadele de scădere a numărului de cumpărători, casierii pot fi utilizaţi în alte activităţi care se desfăşoară în sala de vânzare (alimentarea sau aşezarea mărfurilor în raft) sau în magazii (recepţia mărfurilor sau depozitarea lor). asigurarea unui personal de rezervă care să fie utilizat în perioadele sau la activităţile nu doar periodice ci şi aleatore, perioade în care capacităţile manifestă un nivel maxim de utilizare; adaptarea programului întreprinderii prestatoare de servicii la tactul de solicitare a serviciilor de către clienţi. Pentru o satisfacere a nevoilor de consum atunci când ele se manifestă se recurge la „timpul de lucru organizat

54

segmentat”19, pe două tranşe, fiecare tranşă fiind de câte patru ore; modul de satisfacere a cererii sezoniere. O bună parte a serviciilor se caracterizează prin manifestarea cererii în mod sezonier, ceea ce înseamnă că eşalonarea ofertei nu se poate realiza strict în funcţie de cerere. De asemenea, potenţialul de satisfacere a cererii nu este dat strict de capacităţile de producţie a întreprinderii prestatore de servicii. În cazul cererii sezoniere, întreprinderea prestatoare trebuie să dispună, pe de o parte, de un personal permanent mai îngust specializat, cu mai puţine competente, dar cu un ridicat grad de valorificare a acestora (a competenţelor), iar pe de altă parte de un personal lucrător nepermanent, nu foarte specializat, dar cu un mai mare număr de competenţe. Acest mod de abordare a politicii de personal în întreprinderile prestatoare de servicii puternic influenţate de sezonalitatea cererii, poate duce la o anumită „potrivire” cantitativă, calitativă spaţială şi temporală între ofertă şi cerere.

Una dintre problemele importante care trebuie soluţionată se referă la găsirea unor modalităţi prin care cererea de servicii să fie influenţată. De exemplu, nivelul tarifelor poate fi diferit în funcţie de sezon. Hotelurile din staţiunile de odihnă practică tarife diferite, mai mari, în vârfurile de sezon. În restul sezonului şi mai ales în extrasezon tarifele sunt mai mici sau sensibil mai mici. De asemenea, sunt hoteluri care practică tarife mai mici în timpul săptămânii şi mai mari în wek-end. Exemplele de acţiuni prin care se încearcă influenţarea cererii de servicii pot continua. Astfel hotelurile:

asigură gratuitatea parcării; asigură transport gratuit de la aeroport sau gară; oferă gratuit o serie de servicii suplimentare;


55

acceptă plata unor servicii prin bonurile de masă.

Companiile de transport, în special cele aeriene acordă reduceri semnificative de preţ în cazul în care se fac rezervări anticipate, reducerile de preţ fiind cu atât mai mari cu cât rezervare se face cu mult înainte de data zborului.

Referitor la rezervări, dacă în cazul călătoriei cu avionul neonorarea comenzii atrage plata unui comision, prin care se încearcă o recuperare a unei părţi din cheltuielile făcute pentru pregătirea serviciului respectiv, în cazul rezervărilor la restaurante, cabinete medicale, saloane de cosmetică şi chiar hoteluri, nenorarea rezervării duce la imposibilitatea recuperării cheltuielilor făcute. Pentru a preîntâmpina aceste situaţii se practică rezervarea până la o anumită oră după care ea se anulează sau se fac rezervări la preţuri mai mari decât cele obişnuite. Toate acestea reprezintă încercări de disciplinare a clienţilor, lucru benefic în egală măsură întreprinderii prestatoare de servicii şi clienţilor.

Mai trebuie precizat că pe lângă costurile suplimentare atrase de practica rezervărilor şi a altor acţiuni de influenţare a cererii pentru servicii apare şi riscul neatingerii obiectivelor propuse.

2.5. Principiile managementului serviciilor

Este unanim acceptată ideea că realizările şi nerealizările din sectorul serviciilor sunt dependente, în cea mai mare măsură, de felul cum se exercită managementul în acest domeniu, atât la nivel microeconomic, cât şi macroeconomic.

In România, realizările din acest sector de activitate sunt departe de ceea ce ar trebui să reprezinte. Dezvoltarea serviciilor este posibilă prin apariţia şi funcţionarea unui număr mai mare de unităţi prestatoare de servicii a căror organizare procesuală şi structurală trebuie să fie modernă, în

56

care trebuie să se utilizeze metode de conducere eficiente şi care să fie capabile să satisfacă la un nivel cât mai ridicat nevoile de consum ale clienţilor.

În servicii, ca şi în alte domenii de activitate, performanţa înseamnă adaptarea continuă la modificarea condiţiilor de mediu, utilizarea oportunităţilor şi evitarea şi contracararea restricţiilor şi piedicilor care ar putea exista. Pentru atingerea acestui deziderat, unităţile prestatoare de servicii existente trebuie supuse la un proces de restructurare foarte riguros si apoi se impune privatizarea acestora.

Un alt obiectiv important al managementului serviciilor este proiectarea unui sistem informaţional-decizional corespunzător structurilor organizatorice realizate şi a noilor orientări, specifice unei economii de piaţă.

In raport cu alte domenii de activitate, managementul serviciilor este un management specializat, puternic individualizat. Principalele caracteristici are managementului serviciilor sunt următoarele:

orientarea activităţii de conducere spre relaţiile cu consumatorii, principiu cunoscut sub denumirea de "ecuaţia profitului". Acest principiu presupune faptul că pentru întreprinderea prestatoare de servicii realizarea unei eficienţe externe este la fel de prioritară cu realizarea eficientei interne. Experienţa a arătat că fără o preocupare constantă privind îmbunătăţirea calităţii serviciilor prestate, eventualele realizări din activitatea internă, (reduceri costuri sau creşterea productivităţii muncii) pe timp îndelungat, nu vor contribui semnificativ la eficientizarea generală a activităţii de conducere; inseparabilitatea serviciului de persoana care îl prestează. Această particularitate obligă managerul să acorde o anumită autoritate decizională persoanei care prestează serviciul, o autoritate mult mai puternică decât în cazul desfacerii de produse materiale. Dacă nu va exista posibilitatea ca individul care prestează un serviciu să adopte operativ decizii în funcţie de situaţiile concrete care apar, cu siguranţă

57

multe dintre serviciile posibil de fi cerute vor fi irosite. Dacă prin complexitatea lor, deciziile depăşesc competenţa prestatorului direct, apelarea la un specialist trebuie realizată cu maxim de operativitate. Aceasta, desigur, presupune un astfel de sistem de comunicaţie care să permită acordarea de consultanţă de specialitate, practic în timp real. Pe lângă conferirea prestatorului direct de servicii a unei autorităţi decizionale, aceasta trebuie însoţită de competenţă profesională corespunzătoare. Pregătirea profesională precum şi experienţa dobândită în relaţiile cu consumatorii îi permit prestatorului obţinerea unor informaţii din mediul extern, care transmise conducerii pot servi ca elemente de fundamentare în procesul de adoptare a deciziilor de importanţă strategică cum ar fi: lansarea de servicii noi sau pachete de servicii, modificarea şi îmbunătăţirea serviciilor deja existente, problemele privind strategia de ansamblu a întreprinderii; adoptarea unei astfel de structuri organizatorice, moderne şi flexibile care să permită o mobilizare corespunzătoare a resurselor materiale, financiare şi umane. Structura organizatorică trebuie să permită o îmbunătăţire şi perfecţionare continuă a relaţiilor cu publicul; efectuarea operaţiunilor de control. Spre deosebire de produsele materiale, serviciile nu pot fi standardizate. Acest fapt determină o importantă particularitate a controlului în domeniul serviciilor. Deşi justificat, controlul în servicii se caracterizează printr-o mai mare flexibilitate, raportul încredere-control căpătând semnificaţii deosebite. Materializarea raportului încredere-control se reflectă într-o anumită libertate decizională acordată prestatorului de servicii în rezolvarea unor probleme neprevăzute. Aceasta înseamnă, în primul rând, neîncadrarea în anumite standarde rigide;

58

evaluarea activităţii personalului. Ca şi în alte domenii de activitate, se poate vorbi de o activitate eficientă şi eficace doar dacă se procedează la evaluarea activităţii personalului operativ şi de conducere, evaluare efectuată periodic, pe baza unor criterii de evaluare anterior stabilite. În cazul serviciilor, principalul criteriu de evaluare al activităţii personalului este calitatea prestaţiei la "ieşirea din sistem", respectiv aprecierea relaţiei prestator-public extern. In mod obligatoriu, această relaţie trebuie să fie în permanenţă raportată la productivitatea muncii fiecărui prestator de servicii, ceea ce înseamnă că criteriile de evaluare externă vor fi considerate îndeplinite numai dacă productivitatea muncii va fi la un nivel corespunzător; sistemul de recompensare conceput şi operaţionalizat de conducere prezintă, în cazul serviciilor, o anumită particularitate care se află evident în relaţie cu sistemul de evaluare. Dacă salarizarea se face şi trebuie să se facă după standardele stabilite anterior, aceasta va manifesta o anume flexibilitate, cerută de nivelul calităţii prestaţiei lucrătorului; un risc mai mare inclus în deciziile managerilor, datorat însăşi particularităţilor serviciilor şi care sunt:

alternative mai numeroase de alegere decât în cazul bunurilor materiale; obligativitatea, de cele mai multe ori, de deplasare a consumatorului la unitatea prestatoare de servicii; o mai mare probabilitate ca serviciul efectiv să fie diferit de imaginea pe care consumatorul şi-o formase anterior despre serviciul respectiv. Această situaţie se datorează, pe de o parte intangibilităţii serviciului respectiv, iar pe de altă parte unei anumite lipse de informaţii despre acel serviciu;

59

posibilităţile proprii ale consumatorilor de a li se satisface anumite nevoi fără să apeleze la unităţi prestatoare de servicii; lipsa obiectivă a unei garanţii care să însoţească procesul de consum a serviciului respectiv; inseparabilitatea prestatorului de serviciu de consumator; eterogenitatea serviciilor; neacceptarea de către consumator a unui preţ mai redus ca justificare a unui serviciu mai slab calitativ; nerealizarea (neconsumarea) serviciului înseamnă cu siguranţă pierderea resurselor consumate. Neputând fi stocat, serviciul neconsumat reprezintă o pierdere certă.

Ca rezultat al unui proces complex şi de durată, de clarificare şi sintetizare a concepţiilor privind conducerea în servicii, principiile prezentate mai sus şi-au dovedit utilitatea practică, păstrându-se rezerva unor posibile perfecţionări. Referitor la toate aceste particularităţi ale managementului în servicii, trebuie făcută o remarcă sugerată de felul în care trebuie să se desfăşoare în general, o activitate cu caracter economic. Este vorba de faptul că, orice întreprindere funcţionează cu succes numai dacă managerul asigură o exploatare efectivă, eficace, eficientă şi realistă a resurselor de care se dispune. În acest sens Peter Drucker face o diferenţă importantă între eficacitate şi eficienţă afirmând că: "eficacitatea rezultă din facerea de lucruri drepte, corespunzătoare, iar eficienţa rezultă din facerea dreaptă, corespunzătoare a lucrurilor".

60

6. Managementul în turism

Potenţialul turistic însemnat de care se dispune, ar putea situa ţara noastră în rândul acelor ţări în care industria turismului este puternic reprezentată.

Realizările şi nerealizările în domeniul turismului românesc sunt consecinţa mai multor factori, între care un rol mai important îl are managementul, respectiv conducerea la nivel micro şi macroeconomic.

În condiţiile unei concurenţe tot mai pronunţate şi rafinate, întreprinderea turistică trebuie astfel organizată şi condusă încât să funcţioneze la acei parametri care să-i confere competitivitate pe piaţa turistică internă şi externă.

6.1. Promovarea managementului modern în activitatea turistică

Cucerirea unor noi segmente pe piaţa turistică sau consolidarea poziţiilor deja existente reprezintă obiective permanente ale oricărei conduceri de unitate turistică. În acest caz sunt necesare:

realizarea unor astfel de structuri organizatorice ale întreprinderilor turistice care să corespundă condiţiilor mediului ambiant, care să utilizeze oportunităţile oferite de acesta şi care să contracareze restricţiile şi piedicile existente sau potenţiale. proiectarea unor sisteme informaţionale şi decizionale în concordanţă cu structurile organizatorice adoptate, cu noile orientări privind dezvoltarea economică în general şi a turismului în particular. Proiectarea sistemelor trebuie să aibă în vedere în primul rând ceea ce a dominat economia ultimelor decenii, respectiv orientarea spre marketing

61

a activităţii unităţilor economice inclusiv a celor de turism.

Practica a demonstrat că elaborarea şi adoptarea deciziilor de conducere în spiritul şi în ajutorul marketingului poate rezolva principial problemele diverse cu care se confruntă întreprinderea de turism. Sunt cu adevărat utile acele decizii sau acele procese decizionale prin care:

se vor obţine şi se vor oferi consumatorului acele produse turistice care, prin consum vor crea un anumit avantaj faţă de produsele turistice ale altor întreprinderi turistice; întreprinderea turistică se va dovedi capabilă prin modalităţile de administrare a propriei activităţi să menţină un avantaj deja creat; conform unor structuri organizatorice corect proiectate şi operaţionalizate să fie asigurată producerea şi furnizarea de produse turistice de calitate, conforme nevoilor curente şi potenţiale ale pieţei; obiectivele întreprinderii să poată fi atinse.

Faptul că sunt posibile şi necesare îmbunătăţiri ale principiilor generale de conducere în turism este evident, dacă se face o analiză corectă a dificultăţilor care pot să apară pe parcursul operaţionalizării acestor principii.

Principalele obstacole care împiedică aplicarea corectă a acestor principii sunt:

structura organizatorică încă insuficient de flexibilă. Faptul că este necesară o structură organizatorică de un tip deosebit rezultă cel puţin din următoarele motive:

existenţa concurenţei directe (de către alte produse turistice) şi indirecte (de către alte servicii sau produse de folosinţă îndelungată) la care sunt expuse produsele turistice; schimbarea accentuată şi rapidă a exigenţelor publicului consumator de produse turistice; caracteristicile produsului turistic (eterogenitate, intangibilitate, inseparabilitate, nestocabilitate);

62

o adevărată coabitare între livrarea produsului turistic şi imaginea destinaţiei turistice a zonei, a regiunii sau a ţării. Deci, consumatorul nu beneficiază numai de confortul unei camere de hotel cu toate celelalte facilităţi ale acesteia, ci şi de consumul unui peisaj turistic concretizat în: relief, climă, cultură, religie, tradiţii, limba localnicilor etc.

infrastructura întreprinderii turistice poate constitui un important factor restrictiv în implementarea principiilor de conducere în turism. Calitatea prestaţiei serviciului turistic determină asigurarea avantajului în consumul produselor turistice. Nivelul de utilitate şi calitatea produsului turistic depind de potenţialul economic al întreprinderii turistice, de tehnologiile utilizate, de regulamentele de ordine internă, de sistemul de comunicaţie folosit, de modul în care sunt realizate diferitele activităţi. Aceste elemente precum şi altele, care constituie infrastructura întreprinderii de turism vor fi prioritar supuse unui proces continuu de adaptare la cerinţele curente şi viitoare ale consumatorilor; comportamentul personalului poate constitui un factor perturbator în implementarea principiilor moderne de conducere a întreprinderii turistice. Deoarece situaţia relaţiilor interne (relaţiile între personalul întreprinderii turistice) se reflectă în mod direct în relaţiile externe, pentru că nu poate fi realizată o imagine favorabilă a întreprinderii turistice în ipoteza că există tensiuni între personalul intern, trebuie acordată atenţie deosebită atât relaţiilor formale cât şi celor neformale existente în interiorul întreprinderii. Acceptând evidenţa că modul de comportament dintre prestatori şi clienţi este consecinţa directă a relaţiilor şef-subaltern, se deduce importanţa respectării de către conducători a deontologiei profesiunii lor. Mai trebuie adăugat faptul că necesarele schimbări ale relaţiilor din interiorul întreprinderii (ce apar ca o consecinţă a dinamicii

63

relaţiilor cu exteriorul) trebuie realizate la toate nivelurile ierarhice. Aceasta înseamnă că preocuparea privind necesitatea realizării uneia sau mai multor schimbări trebuie să fie atât în atenţia prestatorului direct, cât şi a managerilor; necesitatea adoptării unor schimbări conform tendinţelor de evoluţie a activităţii turistice este de necontestat. Trebuie avut în vedere faptul că schimbarea poate produce disfuncţionalităţi. Acest lucru este posibil dacă schimbarea nu este corect analizată, dacă relaţia necesitate-resurse nu este evaluată cât mai realist şi dacă nu sunt evidenţiate şi apreciate toate consecinţele acesteia. Rezultă că, decizia adoptării uneia sau unor schimbări poate aparţine doar conducerii superioare şi este consecinţa unor riguroase studii prospective şi a unor analize ulterioare bazate pe feed-back.Percepută ca o modificare, transformare sau prefacere în forma şi/sau în conţinutul unui obiect, activitate sau proces oarecare, schimbarea, componentă esenţială a managementului românesc în perioada actuală, se confruntă cu rezistenţă de cele mai multe ori semnificativă cauzată de mai mulţi factori:

care privesc caracterul schimbării şi se referă la: reducerea poziţiilor ierarhice şi a drepturilor de decizie şi acţiune; imposibilitatea folosirii cunoştinţelor existente sau necesitatea dobândirii de noi cunoştinţe;

care privesc modul de realizare a schimbării şi care se materializează în:

neacordarea autorităţii celor îndreptăţiţi să realizeze schimbarea; neparticiparea la derularea proceselor ce compun schimbarea;

care privesc persoanele ce realizează schimbarea, deci managerii, fie că sunt directori, fie că sunt specialişti, prin:

64

neacordarea unei atenţii corespunzătoare atât aspectelor tehnice ce privesc schimbarea cât şi implicaţiilor social-umane; existenţa unor posibile tensiuni între manageri şi echipa din care fac parte; folosirea în relaţiile cu oamenii a unui limbaj neadecvat.

În concluzie, o abordare de tipul cauză-efect a principiilor conducerii moderne în turism şi a restricţiilor care pot să apară în implementarea acestora, poate furniza acele informaţii care să justifice deciziile majore de schimbare a unor metode şi tehnologii ce i-au demonstrat viabilitatea în perioade însemnate de timp, care pot demonstra că sunt necesare mutaţii în modul de a gândi şi a acţiona atât al managerilor cât şi al întregului personal, care pot convinge că menţinerea unei pieţe, că pătrunderea pe noi segmente de piaţă, că fidelitatea consumatorilor constituie elemente esenţiale ale strategiei de conducere şi privesc în egală măsură pe fiecare membru al întreprinderii turistice. Racordarea la rigorile economiei de piaţă impune reconsiderări importante în orientarea generală a activităţii de conducere a întreprinderilor.

O pondere importantă, fundamentală o are orientarea spre marketing a cărei evoluţie continuă s-a concretizat în consacrarea rolului de stat major al activităţii de marketing mergând până la sporirea rolului său decizional.

Activitatea de marketing în domeniul turismului ca şi componentă importantă a managementului are o serie de particularităţi a căror ignorare sau neglijare poate conduce la consecinţe neplăcute. Astfel, este extrem de important ca activităţile de marketing să nu fie lăsate doar în sarcina membrilor compartimentului de marketing din întreprinderea turistică, dacă el există, sau a specialiştilor în probleme de marketing. Din acest motiv, prestatorii de servicii vor rezolva ei înşişi o serie de activităţi cu caracter de marketing (prezentarea produselor turistice, menţinerea unei anumite imagini favorabile a produselor sau întreprinderilor turistice) posibile doar în condiţiile în care orientarea activităţii întreprinderii turistice este dominată de o orientare de marketing. O astfel de orientare a activităţii

65

întreprinderii conferă personalului de contact (prestatori de servicii) un rol determinant, acesta fiind de altfel barometrul ce măsoară eficacitatea întreprinderii.

Conform acestei optici, o bună parte din sarcinile decizionale cad în competenţa salariaţilor ce intră în contact direct cu consumatorii, iar prestaţia personalului administrativ şi de conducere devine efectiv o premisă necesară realizării unor servicii conforme cerinţelor consumatorilor. O astfel de evoluţie a structurii organizatorice a întreprinderii de turism, materializată în creşterea rolului activităţii de marketing până la conturarea funcţiei de marketing a întreprinderii turistice, o orientare a întregii activităţi în spiritul marketingului permite o desfăşurare interactivă a procesului de livrare de produse turistice. Realizată doar în condiţiile existenţei unei perspective clare a fiecărei activităţi din cadrul întreprinderii, interactivitatea serviciilor turistice se materializează în ceea ce se recunoaşte sub denumirea de "hartă a serviciului turistic".

"Harta serviciului turistic" reprezintă unul din instrumentele importante de lucru ale managerului unităţii de turism şi constă într-o schiţă concretă şi detaliată a tuturor activităţilor vizibile şi invizibile pentru consumator, care contribuie la satisfacerea exigenţelor acestuia. De exemplu, în cazul serviciului "Cazare la hotel", o hartă a acestui serviciu ar consta în următoarele:

serviciul principal de cazare (dormitul) este însoţit de o mulţime de alte servicii dintre care, unele sunt vizibile iar altele invizibile, toate acestea având caracterul de suplimentare; prezenţa turistului la hotel este de cele mai multe ori precedată de o rezervare a camerei care, la rândul ei presupune anumite înregistrări în documentele de evidenţă ale hotelului; dacă opţiunea pentru înnoptarea la hotelul respectiv este materializată, are loc sosirea la hotel, parcarea maşinii (dacă deplasarea s-a făcut cu acest mijloc de locomoţie). Parcarea poate fi realizată de turist sau de un membru al personalului hotelului. Asigurarea parcării, care este un serviciu suplimentar

66

vizibil se face printr-un alt serviciu suplimentar care nu se vede, şi anume, întreţinerea parcării; după ce este verificată identitatea turistului şi este înmânată cheia camerei rezervate, se transportă bagajele, iar în funcţie de preferinţele turistului pot fi solicitate alte servicii suplimentare vizibile: servirea unei băuturi la bar, servirea mesei la restaurantul hotelului, vizionarea unor programe de divertisment incluse în preţul biletului de cazare. Aceste ultime trei servicii suplimentare vizibile presupun alte servicii invizibile:

pregătirea băuturii, deci o probabilă cumpărare a ei şi asigurarea unui stoc corespunzător; pregătirea diferitelor meniuri, deci aprovizionare cu alimente; asigurarea şi întreţinerea aparaturii video-tv;

după instalarea în cameră, turistul va uzita de toate, sau de o parte dintre facilităţile de cazare şi confort oferite. Acest tip de serviciu suplimentar presupune asigurarea unui fond de obiecte şi materiale igienico-sanitare care, de asemenea trebuie să facă faţă exigenţelor turiştilor; dacă la trezire vizitatorul solicită servirea meniului-dejun în cameră, acest serviciu este precedat de pregătirea meniului-dejun, lucru posibil dacă în magazia hotelului există produsele alimentare necesare, produse care au fost procurate de serviciul specializat al hotelului; dacă turistul părăseşte hotelul, are loc o verificare la recepţie, plata serviciilor parţiale, aducerea maşinii şi în final plecarea. Ca şi la sosire, toate aceste servicii sunt posibile dacă parcajul a fost întreţinut, dacă sunt operate în evidenţele interne ale hotelului operaţii cum ar fi eliberarea camerei şi achitarea datoriilor turistului.

Este evident deci, că un serviciu aparent simplu de cazare a unui turist pentru o noapte la un hotel, angrenează un personal divers, solicită un mare număr de servicii suplimentare vizibile sau

67

invizibile. Toate acestea sunt proiectate de un personal specializat, sunt confirmate, avizate, urmărite şi eventual corectate de manager. Aceste operaţii sunt posibile şi mult uşurate dacă este realizată această "hartă a serviciului" respectiv cu evidenţierea fiecărui detaliu care concură la buna sa realizare.

Posibilitatea realizării unor variante de "hărţi ale serviciului" de prestat, oferă posibilitatea alegerii unei variante optime conform unor pretenţii diferenţiate ale diverşilor turişti. Este astfel asigurată cu certitudine premisa unui management eficient. Acest lucru este arătat în figura 6.1

Figura 6.1. "Harta serviciului de bază << dormitul >>"*

6.2. Procesul de conducere în turism

Ca şi componentă a relaţiilor sociale de producţie, conducerea a apărut ca necesitate obiectivă din mai multe motive:

creşterea caracterului social al muncii; nevoia unei cooperări între participanţii la un proces de muncă;

* Sursa: Valerică Olteanu, Iuliana Cetină, Marketingul serviciilor, Coediţie Marketer şi Editura Expert, Bucureşti, 1994.

68

Servicii suplimentare vizibile:

Rezervare camerăSosire şi parcareVerificare la recepţieTransport bagajeUtilizare facilităţi camerăServire băuturi la barServire masă la restaurantVizionare programe video

Servicii suplimentare invizibile:

Inregistrare în documenteIntreţinere parcareAcces la documente de evidenţă

Intreţinere camerăPregătire servicii barPregătire servicii restaurantIntreţinere aparatură

Serviciul de bază: Dormitul

Serviciul de bază: Dormitul

Servicii suplimentarevizibile:

Servire mic dejun Verificare recepţie-plată Aducerea maşinii şi plata

Servicii suplimentareinvizibile:

Pregătire mic dejunAcces la evidenţăIntreţinere parcare

armonizarea activităţilor individuale ale membrilor unei întreprinderi, care să permită atingerea unor obiective anterior stabilite şi care au în vedere îndeplinirea fiecăreia dintre funcţiunile componente ale întreprinderii.

Si în turism ca şi în alte domenii de activitate, procesul de conducere trebuie în permanenţă raportat la criterii de eficienţă, prin aceasta urmărindu-se o optimizare a acestuia, o raţionalizare a muncii de conducere.

Analizând procesul de conducere în turism prin prisma conceptelor de bază ale managementului, vom putea identifica multe dintre caracteristicile procesului de conducere în turism.

Ca şi caracteristici ale procesului de conducere în turism sunt complexitatea şi dinamismul. Datorită complexităţii şi dinamismului, desfăşurarea procesului de conducere în turism solicită în multe situaţii, soluţii unice şi inedite. Din această cauză, decizia managerului din turism încorporează un procent mai mare de risc încorporat. Acest lucru se explică prin existenţa unor numeroase caracteristici ale produsului turistic. Este vorba de:

alternativele mai largi de achiziţionare a produselor turistice decât în cazul produselor materiale; obligativitatea consumatorului de a se deplasa la unităţile prestatoare de servicii; probabilitatea mai mare de a achiziţiona produse turistice neconforme cu propriile percepţii ale turistului. Acest lucru se datorează faptului că, spre deosebire de produsele materiale, serviciile sunt intangibile şi de asemenea în turism lipsa de informaţii complete este mai mare; consumatorul are posibilităţi proprii de a-şi satisface propriile nevoi; modul în care se consumă un produs turistic, consum care de regulă nu este însoţit de garanţii; inseparabilitatea prestatorului de servicii de consumator; dependenţa serviciului turistic propriu-zis de un anumit peisaj turistic;

69

eterogenitatea mult mai mare a produselor turistice; imposibilitatea stocării unui produs turistic.

Pe măsură ce are loc o evoluţie continuă a proceselor social-economice din activitatea de turism la nivel micro şi macro-economic, complexitatea proceselor de conducere sporeşte.

Tot din perspectiva dinamismului, componentele procesului decizional în turism pot fi intensive, raţionale şi ştiinţifice.

Datorată în principal creşterii complexităţii proceselor decizionale, evoluţia activităţilor de conducere a prezentat o sensibilă orientare a caracterului lor intuitiv spre raţionalitate şi ştiinţă.

Dacă într-un trecut nu prea îndepărtat, performanţa managerială era considerată ca atribut al intuiţiei şi experienţei, evoluţia recentă a demonstrat rolul tot mai important pe care informaţia şi raţionamentul ştiinţific îl joacă în fundamentarea procesului decizional în turism.

Referitor la aprecierile extreme privind procesul de conducere în turism, conform cărora acesta este o sumă de activităţi intuitive şi bazate pe experienţă, pe de o parte, şi raţionalitate şi ştiinţă în exclusivitate pe de altă parte, este necesară asigurarea unui anumit echilibru fie el şi relativ între cele două. Practica a demonstrat cu prisosinţă că aceeaşi cantitate de informaţii supuse la acelaşi raţionament, din punct de vedere managerial poate da rezultate diferite. Elementul de diferenţiere este dat în mare măsură de intuiţia managerilor, de experienţa lor acumulată în timp.

Mai trebuie menţionat faptul că dinamismul fenomenelor social-economice impune într-o măsură tot mai mare prioritatea experienţei multilaterale, în pofida unei experienţe unice şi îndelungate într-un singur domeniu de activitate.

Una dintre caracteristicile importante ale procesului decizional în turism se referă la ceea ce am putea numi obiectul muncii conducătorului. Această caracteristică poate fi explicată în felul următor:

un manager în turism poate, mai mult decât în alte domenii, conduce în primul rând oameni şi apoi

70

procese comerciale sau economico-financiare. Acordându-se prioritate factorului uman, asigurându-se în interiorul întreprinderii relaţiile interpersonale normale, evitând sau aplanând situaţiile conflictuale, managerul va putea atinge cu mai multă uşurinţă obiectivele predeterminate; baza materială specifică, formată din capacităţi de cazare, capacităţi de alimentaţie publică, mijloace de transport, agrement şi tratament, mijloace financiare, structuri organizatorice constituie o componentă importantă a procesului de conducere. De felul în care sunt identificate, dozate, analizate şi administrate elementele bazei materiale depinde randamentul atât al muncii de conducere, cât şi al celei de execuţie. Administrarea bazei materiale trebuie să aibă în vedere în permanenţă acea evoluţie continuă a mediului socio-economic care să permită adoptarea celor mai corecte decizii de adaptare la aceste condiţii; ideile novatoare nu trebuie să lipsească. In turism, poate în mai mare măsură decât în alte domenii, managerul trebuie să aibă iniţiative proprii, el trebuie să încurajeze iniţiativele subordonaţilor, să materializeze viziunea asupra viitorului. Acceptând tot ce este nou, managerul va evita superficialitatea, empirismul, "intuiţia haotică", va selecta şi va supune rigorilor raţionamentului ştiinţific doar ceea ce este cu adevărat novator şi racordat la realitate.

O altă caracteristică importantă a procesului de conducere în turism rezidă în unitaritate, continuitate şi ciclicitate, aceasta însemnând că, sub incidenţa managerului intră toate componentele organizaţiei turistice, că sunt excluse perioade de inactivitate, că anumite procese decizionale se reiau periodic.

În fine, altă caracteristică a managementului în turism este că procesul de conducere este o reflectare directă a propriilor concepte, a propriului stil de conducere al managerului. De calitatea conceptelor, de modul în care acestea sunt puse în practică, depinde reuşita întregii activităţi a întreprinderii.

71

Admiţând importanţa informaţiilor în procesul de elaborare şi adoptare a deciziilor, trebuie menţionat faptul că managerul este pus în situaţia de a identifica şi deosebi informaţiile reale de cele false, de a le ierarhiza după importanţă, de a evita situaţiile de "alarmă falsă" sau "alarmă ratată". Este vorba pe de o parte, de a analiza cu mare discernământ şi a elimina acele informaţii care descriu abateri nesemnificative şi care creează false probleme, iar pe de altă parte, de a identifica acele informaţii care descriu abateri importante şi care, neglijate sau minimalizate pot deregla mai mult sau mai puţin grav desfăşurarea normală a activităţilor dintr-o organizaţie turistică.

Din categoria informaţiilor false sau neconfirmate trebuie amintită o eventuală decizie de a înfiinţa o ministaţiune într-o zonă pitorească, dar necunoscându-se în amănunt condiţiile geoclimatice, decizia nu poate fi susţinută pentru că, pe de o parte priza de apă freatică este în pericolul de a fi contaminată de o întreprindere vecină, iar pe de altă parte, curenţii de aer nefavorabil produc în anumite condiţii un smog persistent.

O situaţie de "alarmă falsă" poate fi reprezentată printr-o presupusă intenţie a autorităţilor locale de a construi o microhidrocentrală, şi deci un lac de acumulare ce ar putea extinde posibilităţile de agrement. Fără să existe o confirmare autorizată a acestei intenţii, conducătorul staţiunii comandă un studiu privind extinderea staţiunii, lucru infirmat în puţin timp. Situaţii de "alarmă ratată" pot să apară prin ignorarea sau superficialitatea analizelor repetatelor reclamaţii privind calitatea unui anumit serviciu. Consecinţa unei asemenea atitudini este că are loc un proces lent dar continuu de diminuare a solicitărilor de sejur în perioadele următoare.

Identificarea şi delimitarea problemelor adevărate de cele false sau neimportante constituie prima etapă absolut obligatorie care pregăteşte condiţiile necesare fixării obiectivelor unităţii turistice. Obiectivele nu trebuie considerate doar o înşiruire de activităţi ci o concretizare a rezultatelor finale care trebuie obţinute.

De exemplu, adevăratul obiectiv al turismului este satisfacerea nevoilor, a exigenţelor turistului, deci satisfacerea nevoilor de recreare, de divertisment al oamenilor, acel "loisir" (timp liber) generator de satisfacţii, consecinţa unui întreg şir de

72

servicii turistice. Aşadar, mai multe activităţi desfăşurate într-o anumită succesiune contribuie la realizarea unui obiectiv măsurabil printr-un rezultat.

Pentru realizarea la nivelul unor anumite criterii de eficienţă a obiectivului (obiectivelor) este necesară realizarea mai multor variante posibile de acţiune, conducătorul urmând să aleagă varianta considerată cea mai favorabilă, cea a cărei consecinţe vor fi cele mai corespunzătoare.

Un rol important în perfecţionarea procesului de conducere îl are urmărirea modului în care produsul turistic, respectiv acel pachet de servicii de cazare, alimentaţie, transport şi agrement îl satisface pe consumator, măsura în care imaginea reală a produsului turistic corespunde imaginii sale virtuale. Culegând informaţiile privind comportarea produsului (feed back-ul negativ) managerul va putea să adopte în viitor acele măsuri care să contribuie la ridicarea calităţii serviciilor turistice.

Acceptând evidenţa că, de fapt nu există turism ci turişti, deci cerinţele oamenilor sunt puternic individualizate, feed back-ul poate contribui la promovarea unor noi servicii turistice care să vină în întâmpinarea unor cerinţe manifestate sau nemanifestate.

Pentru a înţelege procesul de conducere în turism, acesta trebuie raportat la cele cinci funcţii ale managementului. Deciziile ca şi componente esenţiale ale unui proces de conducere se referă la toate cele cinci funcţii, şi anume:

funcţia de prevedere care se concretizează în obiective, planuri, strategii şi programe; funcţia de organizare care se finalizează prin decizii ce privesc modalităţile de organizare a producţiei şi a muncii; funcţia de coordonare care vizează deciziile de armonizare a acţiunilor întregului personal spre atingerea unor finalităţi preconizate; funcţia de antrenare care se concretizează într-o serie de decizii ce au în vedere motivarea personalului în procesul muncii; funcţia de evaluare-control care se încheie cu decizii de corecţie a eventualelor abateri constatate.

73

O caracteristică interesantă a muncii managerului este apartenenţa sa concomitent la două echipe de lucru. In primul rând, managerul este membru al unei echipe formate din colegi aflaţi pe aceeaşi treaptă ierarhică, care au acelaşi conducător şi unde efectuează o muncă de executant. In al doilea rând, managerul face parte din echipa pe care o conduce şi unde are de efectuat o muncă de conducere. Această muncă de conducere creşte în complexitate, şi deci, în obligaţii pe măsură ce se înaintează pe scara ierarhică.

Procesul de conducere în turism abordat prin prisma perspectivelor imediate sau mai îndepărtate relevă o serie de aspecte:

creşterea ponderii activităţilor de conducere în detrimentul celor de execuţie; preocuparea de a creşte productivitatea muncii concomitent cu mărirea productivităţii cunoştinţelor, deci a muncii intelectuale. Deoarece activitatea intelectuală se materializează în primul rând prin idei noi, prin idei ce pot îmbunătăţi calitatea, este de asemenea foarte important să se găsească metode şi instrumente prin care munca intelectuală să poată fi evaluată şi măsurată; eficacitatea muncii de conducere este în raport direct cu capacitatea managerului de a transforma inovaţiile în acţiuni în măsura în care există receptivitate faţă de această componentă esenţială a progresului. În turism este esenţială alinierea propriei activităţi la tendinţa generală manifestată în domeniului vânzărilor şi anume, creşterea ponderii produselor lansate pe piaţă. Stă deci în sarcina conducătorului din întreprinderea turistică de a încuraja crearea şi lansarea de noi servicii turistice sau pachete de servicii, de a le moderniza pe cele existente, de a îmbunătăţi nivelul general al calităţii acestora. Sunt necesare toate acestea pentru a rezista concurenţei interne şi internaţionale; necesitatea abordării sistemice a structurii organizatorice a unităţilor de turism. Concepţie

74

modernă a teoriei şi practicii managementului, teoria sistemelor presupune acceptarea ideii de grup a unei organizaţii, a faptului că între elementele componente ale acesteia există relaţii de interdependenţă şi interacţiune. Deci, unitatea de turism nu este o simplă însumare a elementelor componente, ci un ansamblu unificat care funcţionează după reguli foarte precise şi puternic conturate. De asemenea, pentru dezvoltarea în timp a organizaţiei de turism, este de mare importanţă stabilirea şi întreţinerea unor relaţii de tip sistem-organizaţie, adică a unor relaţii permanente între întreprindere şi mediul ambiant aflat într-o continuă modificare. De măsura în care întreprinderea turistică este capabilă să se adapteze condiţiilor mediului depinde însăşi supravieţuirea ei; apariţia prelucrării automate a datelor şi în special a calculatoarelor personale influenţează în mod hotărâtor întreaga activitate a unităţii de turism. Posibilitatea prelucrării unui volum mare de date, posibilitatea obţinerii informaţiilor în timp real are un efect benefic în special în procesul decizional, creându-se premisele obţinerii unor decizii fundamentate ştiinţific, în timp util, indiferent de complexitatea lor. Calculatorul transformă funcţionarul în informatician, muncitorul în tehnician, aşează managerul în poziţia firească de administrator al unor activităţi mai mult sau mai puţin complexe, eliberându-l de multe activităţi rutiniere.

Abordarea sistemică a managementului întreprinderii de turism poate fi ilustrată în schema din figura 6.2.

75

INTRĂRI

1. Oameni;2. Capital;3. Materiale;4. Informaţii:- tehnologice;- manageriale

Interese ale:- salariaţilor;- clienţilor;- furnizorilor;- acţionarilor;- guvernului;- comunităţii;- altora

Variabile externe:1. Oportunităţi;2. Restricţii;3. Piedici;4. Alte.Proces managerialProces managerial

Previziune Organizare Coordonare Antrenare Evaluare-control

1. Produse; 3. Profituri; 5. Interese agregate;2. Servicii; 4. Satisfacţii; 6. Alte ieşiriR

olu

l rev

ital

izan

t al

ieşi

rilo

r

Sistem comunicareSistem de

comunicareIEŞIRI

Figura 6.2. Abordarea sistemică a întreprinderii turistice*

Sursa: Ion Ursachi, coordonator, "Management", Academia de Studii Economice, Catedra de Management, Bucureşti, 1993.

Schema de mai sus sugerează un model general al unui sistem deschis al unei întreprinderi, o modalitate de a reprezenta abordarea sistemică a managementului.

Precizând că interesele pot fi incongruente (nepotrivite, neconcordante), trebuie arătat că, atât procesul de transformare a elementelor de intrare, cât şi relaţiile întreprinderii turistice cu exteriorul sunt înfăptuite prin intermediul unui sistem de comunicaţie, de legătură cu mediul.

De mare importanţă este rolul conexiunii inverse, feed-back-ul şi rolul revitalizant pe care îl au ieşirile asupra sistemului, influenţând şi modificând elementele de intrare.

6.3. Strategia în turism

Eficacitatea de ansamblu a activităţilor dintr-o întreprindere depinde în măsură semnificativă de strategiile şi politicile care se proiectează, realizează şi operaţionalizează într-o anumită perioadă de timp.

Indiferent de mărimea sa, orice întreprindere trebuie să-şi conceapă propria strategie cu luarea în considerare a următoarelor elemente:

oportunitatea pieţei, respectiv măsura în care rezultatele finale ale întreprinderii îşi găsesc utilitate pe piaţă, deci sunt validate de piaţă; competenţele stabilite pentru fiecare nivel ierarhic al structurii organizatorice precum şi resursele de care se dispune sau care pot fi disponibile la un moment dat;

* Sursa: Ion Ursachi, coordonator, "Management", Academia de Studii Economice, Catedra de Management, Bucureşti, 1993.

76

valoarea şi aspiraţiile cadrelor de conducere; rolul şi responsabilitatea socială a întreprinderii.

In literatura de specialitate se regăsesc numeroase definiţii ale strategiei întreprinderii. Câteva dintre acestea sunt:

strategia este o concretizare "a previziunii, obiectul său fiind elaborarea unor programe de esenţă privind ritmul, continuându-se cu o planificare mai detaliată şi de o natură specială" (Justin Longenecker şi Charles D. Pringle, profesori nord-americani); strategia reprezintă "opţiunile importante ale întreprinzătorului în confruntarea cu mediul ţinând cont de resursele de care dispune" (Philippe de Woot, specialist belgian); "strategia este ştiinţa şi arta de a declanşa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor şi scopurilor fixate" (M. Bower, Franţa); strategia este asimilată cu "structura obiectivelor sau scopurilor, planurilor şi politicilor majore pentru realizarea acestor scopuri astfel definite încât să contureze profilul actual sau viitor al firmei" ( definiţie apărută într-o lucrare apărută în America, Illinois , 1969); "strategia de firmă reprezintă ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate" (Ovidiu Nicolescu, "Management", 1992).

Indiferent de definiţiile care s-au dat, strategiile reprezintă un ansamblu de decizii elaborate şi adoptate într-o întreprindere în scopul atingerii obiectivelor într-o manieră competitivă. In funcţie de situaţiile concrete care pot apărea, în practică există o anumită varietate de strategii: economice, tehnologice, de conducere, de dezvoltare umană, comerciale.

Indiferent de tipurile lor, strategiile nu se pot identifica cu anumite rezultate finale care se pot obţine. In esenţă, strategia reprezintă o orientare privind direcţiile de acţiune în vederea realizării rezultatelor, deci a scopurilor.

77

Menţinerea unui echilibru între acţiunile care se întreprind şi rezultatele care se obţin reprezintă principala condiţie a eficienţei unei strategii.

Pentru a se atinge scopurile unei întreprinderi, strategia care se elaborează trebuie să coordoneze toate funcţiunile întreprinderii (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, de personal).

Strategiile servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor, acestea cuprinzând un set de obiective pe termen mediu care se referă la ansamblul activităţilor sau la componentele majore ale acestora.

Fiind o parte a strategiei, politica reflectă concepţia managerului, opţiunile sale concrete ţinând cont de volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile necesare de întreprins, responsabilii şi executanţii, termenele finale şi intermediare de realizare, sursele de finanţare. In funcţie de volumul şi structura resurselor disponibile, se vor materializa acele opţiuni care au în vedere şi situaţia concretă a condiţiilor externe existente.

Deşi politicile reprezintă o concretizare a strategiilor, nu de puţine ori este necesară revizuirea unor concepte sau chiar introducerea unor elemente noi care să corespundă unor evoluţii concrete ale factorilor endogeni sau exogeni.

După stabilirea strategilor şi politicilor întreprinderii, se va trece la mijloacele şi formele concrete de acţiune care se pot utiliza într-o situaţie dată. Este vorba de tactică, respectiv de realizarea efectivă a unui obiectiv strategic. Pentru orice întreprindere, tacticile reprezintă elementul cel mai dinamic şi cel mai flexibil al procesului de conducere. In mod obligatoriu tacticile trebuie să se adapteze la situaţiile nou apărute.

6.3.1. Conceptul de strategie turistică

În sensul gândirii strategice, trebuie arătat că strategia turistică este o activitate de conducere care se realizează în centrele de decizie ale întreprinderii turistice. Prin strategie se

78

optează pentru anumite direcţii de dezvoltare de urmat în viitor. Prin strategie se urmăreşte realizarea unor obiective luându-se în considerare resursele existente şi resursele care vor putea fi alocate în viitor.

Ţinând cont de dinamica mediului intern şi extern, bazată pe orientări ştiinţifice, strategia din întreprinderea turistică pregăteşte perspective de lungă durată. Pentru a-şi dovedi eficacitatea, orice strategie trebuie să folosească tehnici de conducere moderne, trebuie să fie raportată în permanenţă la influenţele favorabile sau nefavorabile ale mediului exterior asupra unităţii turistice.

Strategia turistică este importantă datorită: complexităţii mereu crescânde a vieţii economico-sociale concretizată în:

dificultatea, atât în pătrunderea pe pieţele turistice existente, cât în crearea de noi pieţe turistice; puternicele mutaţii tehnologice care se manifestă în cele mai diverse domenii cu influenţe în activitatea turistică; puternicul impact al publicităţii şi al altor mijloace promoţionale necesare pentru stabilirea unui echilibru corect între oferta şi cererea turistică;

necesităţii alocării unor cheltuieli însemnate pentru dezvoltarea generală a turismului, şi în special, pentru investiţii, cercetare-dezvoltare şi publicitate; evoluţiei de multe ori imprevizibile a pieţei turistice, în care considerarea elementelor de risc din activitatea organizaţiilor turistice este de mare importanţă; tendinţelor de descentralizare a activităţilor, tendinţă manifestată în cadrul unei părţi importante a unităţilor turistice. Pentru întreprinderea turistică, descentralizarea activităţilor însemnă, în mod obligatoriu, crearea unor noi structuri organizatorice, mai moderne şi mult mai flexibile; apariţiei unor noi metode, tehnici şi instrumente de conducere care permit elaborarea şi adoptarea mai

79

realistă şi mai rapidă a deciziilor care vizează cele mai complexe probleme care apar într-o întreprindere turistică.

Pentru a fi eficientă, strategia turistică trebuie raportată la managementul modern, care, la rândul său se caracterizează prin:

adaptarea rapidă la evoluţiile mediului ţinând cont de resursele disponibile la un moment dat; folosirea promptă a oportunităţilor oferite de progresul tehnic şi economic manifestat în perioada actuală în scopul promovării unor politici turistice corespunzătoare pentru toate componentele mixului de marketing: politica de produs, politica de preţ, politica de distribuţie şi politica promoţională; consolidarea preocupărilor pentru raţionalizarea sistemului informaţional-decizional. In acest scop este necesară utilizarea celor mai moderne şi eficace metode de culegere, vehiculare, prelucrare şi analiză a informaţiilor. Aceste informaţii vor reprezenta, după caz, elementele de fundamentare a deciziilor sau elementele de evaluare şi control al deciziilor; elaborarea şi adoptarea unor structuri organizatorice flexibile conform orientărilor actuale. O structură flexibilă a întreprinderii turistice reprezintă unul dintre cele mai puternice instrumente de contracarare a rezistenţei la schimbare, rezistenţă care de regulă se manifestată în perioadele dificile din viaţa oricărei întreprinderii. Practica a demonstrat că eficiente sunt acele structuri organizatorice care au în vedere orientarea către marketing a unităţii de turism.

6.3.2. Tipuri de strategie turistică

Ca urmare a preocupărilor teoreticienilor managementului şi a validării în practică a diverselor teorii, s-au decantat mai multe criterii privind tipologia strategiilor şi politicile întreprinderilor de

80

turism. Indiferent de tipurile lor, strategiile în turism trebuie raportate în permanenţă la piaţa turistică.

Conform celor mai noi orientări în teoria strategiilor, în turism se poate vorbi de strategii complete şi de strategii componente.

Strategia completă se referă în mod nemijlocit la ansamblul activităţilor unei întreprinderii turistice şi se caracterizează printr-o complexitate ridicată şi prin faptul că realizarea ei presupune implicarea tuturor resurselor din întreprindere. Strategia completă cuprinde acel ansamblu de decizii prin care se realizează legătura dintre scopurile întreprinderii turistice şi mediu ei ambiant.

Mediul înconjurător, numit şi mediu strategic se compune din: clienţi, furnizori, acţionari, interese pe piaţa internă şi internaţională, cadru demografic, economic, tehnologic, social, cultural, politic, juridic, concurenţi, personal.

În vederea realizării scopurilor sale, unitatea turistică poate apela la o strategie completă de marketing, care, la rândul ei poate fi:

strategie de acţiune prin care trebuie să răspundă la mai multe întrebări şi, care de fapt, determină construirea altor strategii, între care cele mai importante sunt:

"strategia ce" care se referă la: ce produse se au în vedere pentru a fi menţinute pe piaţă şi ce produse noi se preconizează a fi lansate pe piaţă. Referitor la produse, se vor avea în vedere atât opţiunile vechi cât şi cele noi care privesc nomenclatorul de produse, politica de preţuri şi structura lor, instrucţiunile privind utilizarea produselor, modernizarea şi înlocuirea unor produse vechi; ce piaţă se află în atenţia unităţii de turism. O anume strategie a pieţei presupune o analiză a propriilor produse în raport cu oferta existentă şi poziţia consumatorului. Importanţa strategiilor de piaţă rezidă în faptul că orientarea producătorului

81

către cerinţele pieţei constituie condiţia supravieţuirii sale; ce zone geografice prezintă interes pentru unitatea turistică. Va fi promovată o anumită strategie a zonelor geografice în funcţie de scopul întreprinderii care poate fi: local, regional, naţional sau internaţional; ce canale de distribuţie vor fi utilizate pentru pătrunderea pe piaţă a produselor turistice. Este important de stabilit acest lucru, întrucât în strategiile privind distribuţia produselor turistice trebuie să se ţină cont de segmentele de piaţă cărora li se adresează un produs turistic, respectiv dacă acesta se adresează unor clienţi individuali sau unor grupuri de clienţi. În funcţie de segmentele de piaţă, se va proceda la o anumită dispunere a unităţilor operative de turism, la folosirea infrastructurii turistice, la dezvoltarea reţelei de agenţii turistice;

"strategia cum" care se referă la modul : cum poate fi dezvoltată piaţa şi menţinuţi clienţii. Acest lucru este posibil prin consolidarea poziţiei pe piaţă pentru produsele turistice deja existente, prin asigurarea de noi pieţe pentru produsele vechi, prin diversificarea produselor vechi pe pieţe vechi, prin asigurarea de noi pieţe pentru produsele noi; cum poate fi asigurată dezvoltarea produselor. In acest domeniu, cele mai consacrate metode sunt cele care au în vedere: planificarea produsului ("product planing"), cercetarea-dezvoltarea, "engineering"-ul (ansamblul operaţiilor ce se referă la concepţia, elaborarea şi conducerea ansamblului de lucrări necesar realizării unui obiectiv în condiţii de eficienţă), producţia şi aprovizionarea; cum sunt exercitate atribuţiile de natură financiară şi administrativă dintr-o întreprindere

82

turistică. Sunt avute în vedere stabilirea preţului, stabilirea profitului, finanţarea pentru cooperare şi integrare ("new ventures"); cum sunt exercitate atribuţiile de conducere indiferent de nivelul ierarhic, respectiv cum se realizează cooperarea între strategiile rezultatelor ("de ce") şi strategiile de acţiune ("ce" şi "cum").

strategie a rezultatelor. Această a doua componentă a strategiei complete a unei întreprinderi turistice trebuie să răspundă la o întrebare fundamentală: "în ce scop se întreprind acţiunile unităţii de turism" ? Răspunsul cel mai corect nu poate fi altul decât o definire cât mai corectă şi realistă a obiectivelor strategice. Orice obiectiv strategic trebuie să considere:

prioritatea tehnică exprimată prin realizarea unor produse turistice noi, mai sofisticate, care să permită crearea şi menţinerea unui prestigiu întreprinderii turistice; contribuţia socială concretizată în soluţionarea unor probleme de interes public cum ar fi, poluarea şi educaţia; dezvoltarea relaţiilor economice internaţionale. Conţinutul şi dinamica relaţiilor economice internaţionale condiţionează evenimentele speciale (inaugurare hotel, iniţierea şi realizarea unui acord turistic, descoperirea unui produs arheologic) prin care se pot promova şi se menţin contactele umane dintre oamenii de afaceri din ţară şi străinătate; utilizarea completă a capacităţilor de producţie şi a pieţei de muncă; profitul care poate fi măsurat fie ca procent din suma vânzărilor, fie ca randament al investiţiilor (ROI - "Return of investment"). Acest indicator de caracterizare a profitului este:

83

(6.1.)

unde: P - randamentul investiţiei; S - costul net al investiţiei;

R - venitul net adus.Comparând randamentul investiţiei (P) cu anuitatea pentru 1 $ pentru o perioadă n se determină oportunitatea investiţiei. Anuitatea este suma de bani plătită anual de către debitor pentru restituirea sau rambursarea unei sume împrumutate.

Obiectivele întreprinderii turistice enumerate mai sus corespund mai multor tipuri de strategii a rezultatelor, şi anume:

strategia de creştere prin care se urmăreşte extinderea gamei de produse sau creşterea volumului activităţii. Principalele căi de materializare a strategiei de creştere sunt:

penetrarea pe noi pieţe şi segmente de piaţă, sau menţinerea şi îmbunătăţirea poziţiei pe actualele pieţe; diversificarea produselor; expansiunea geografică la nivel de segment de consumatori, regiune, la nivel naţional sau internaţional;

strategia de selecţie care îşi propune: eliminarea produselor a căror cerere este în scădere; penetrarea numai pe acele segmente de piaţă care prezintă avantaje imediate sau oferă perspective de creştere; o asemenea fixare, definire şi elaborare a obiectivelor, un astfel de mod de atragere şi alocare a resurselor astfel încât să se asigure optimizarea tuturor activităţilor din întreprinderea turistică;

strategia productivităţii care vizează: îmbunătăţiri ale produsului turistic care trebuie să se concretizeze în reducerea preţului de cost al

84

produselor, îmbunătăţirea performanţelor acestora; descoperirea acelor caracteristici ale produselor turistice care nu sunt acceptate sau sunt acceptate cu dificultate către consumatori. Numai în acest fel este posibilă fie ameliorarea acestor caracteristici, fie eliminarea lor; descoperirea unor utilizatori noi atât pentru produsele noi, cât şi pentru cele vechi; modalităţile de prezentare sau autoprezentare a produselor turistice; creşterea productivităţii muncii; îmbunătăţirile în structurile de conducere şi de organizare, creşterea calităţii conducerii şi a organizării în întreprinderea turistică;

strategia de angajare care este ultima componentă a strategiei complete. Prin această strategie se exprimă "cine?", "unde?", "când?" execută acţiunile care au fost hotărâte.Răspunzând la întrebarea "cine?" se va avea în vedere:

atribuirea de sarcini sau, în funcţie de opţiunile managerului, delegarea de responsabilităţi şi stabilirea unor priorităţi privind realizarea unor eventuale modificări în modul de gestionare a activităţilor curente din întreprinderea turistică; cerinţele pentru instruirea personalului de conducere şi execuţie; atmosfera competitivă atât din interiorul întreprinderii turistice, cât şi în relaţiile cu celelalte întreprinderi; dacă se acţionează numai la nivelul funcţiilor actuale şi cunoscute ale întreprinderii sau sunt considerate şi alte funcţii.

Răspunzând la întrebarea "unde?", se va preciza: unde şi în ce împrejurări se va face implementarea noii strategii; ce acţiuni concrete se vor desfăşura;

85

cum se vor desfăşura aceste acţiuni; cine va executa fiecare acţiune; cine sunt concurenţii.

Răspunzând la întrebarea "când?" se va preciza elementul timp, ştiindu-se că raportarea la timp reprezintă una dintre cele mai importante condiţionări care apar atât în proiectarea, cât şi în realizarea unei strategii în întreprinderea turistică.

O reprezentare simplificată a tipurilor de strategie evocate

mai sus este cea din figura 6.3.

Un alt tip de strategie este acela care se referă la segmentarea pieţei turistice. Cunoscând faptul că piaţa turistică

86

Strategia completă

Strategia completă

Strategia de acţiune

Strategia "ce"

Strategia "cum"

- a produsului;- a pieţei;- a zonelor geografice;- a distribuţiei.

- dezvoltarea/menţinerea pieţei;- dezvoltarea produsului;- activităţi financiare şi administrative;- activităţi de conducere.

Strategia rezultatelor

Strategia de creştere;Strategia de selecţie;Strategia producţivităţii.

Strategia de angajare

Cine execută acţiunile hotărâte;Unde se implementează strategiile;Când se execută strategiile.

Figura 6.3. Tipurile de strategii turistice

poate fi diferenţiată pe anumite categorii omogene de turişti, numite segmente, funcţie de obiectivele pe care le stabileşte, întreprinderea turistică proiectează strategiile ţinând cont sau nu de aceste segmente. Ţinând cont de propriile opţiuni, strategia de marketing a întreprinderii turistice poate fi diferenţiată sau nediferenţiată, modalităţile de acţiune depinzând atât de puterea şi dimensiunea întreprinderii, cât şi de categoriile de clienţi, de dorinţele, necesităţile şi motivaţiile acestora.

Conform aprecierilor de mai sus există: strategie turistică nediferenţiată, adoptată într-o perioadă nu prea îndepărtată de majoritatea întreprinderilor de turism. Este o strategie care are la bază tratarea pieţei turistice ca un ansamblu. Adoptând o astfel de strategie, întreprinderea va realiza un produs turistic şi va concepe un program de marketing care se va adresa majorităţii consumatorilor potenţiali. Evident că, pentru a asigura realizarea propriilor produse turistice vor fi necesare o intensă activitate promoţională şi puternice şi numeroase canale de distribuie.Principala raţiune şi motivaţie a adoptării unei strategii de marketing turistic nediferenţiat este cea economică, întrucât această strategie nu obligă la efectuarea unor studii de piaţă de amploare iar publicitatea nu trebuie făcută nuanţat, deci cu cheltuieli foarte mari. strategie turistică de marketing diferenţiată care presupune atât conceperea de produse turistice diferite, cât şi programe de marketing adresate diverselor segmente de piaţă care se află în zona de preocupare a întreprinderii turistice. O astfel de strategie poate conduce într-o perioadă de timp relativ scurtă la câştigarea unei poziţii solide pe fiecare segment de piaţă. Îmbrăţişată de un număr crescând de întreprinderi turistice, strategia diferenţiată presupune o diversificare a produselor turistice însoţită de canale de distribuţie şi reţele de comercializare corespunzătoare. Specializarea

87

lucrătorilor şi specialiştilor din întreprinderile care adoptă acest tip de strategie este benefică pentru ridicarea calităţii prestaţiei turistice. Trebuie menţionat însă, că strategia diferenţiată reclamă cheltuieli mai mari datorită necesităţii de a proiecta noi produse turistice, de a le modifica pe cele existente, de a efectua cercetări de piaţă şi publicitate diferenţiate. strategie bazată pe conceptul de marketing concentrat. Este o strategie potrivită, şi prin urmare utilizată pentru întreprinderile turistice care au un potenţial economic limitat şi care încearcă să câştige anumite poziţii pe anumite pieţe. Întreprinderea va aborda acel segment de piaţă unde îşi poate crea avantaje şi unde îşi poate câştiga o poziţie solidă. Specializarea strictă în producerea, distribuţia şi promovarea produselor turistice facilitează obţinerea de economii, însă dependenţa directă dintre dezvoltarea întreprinderii şi segmentul de piaţă respectiv comportă anumite riscuri.

Opţiunea pentru una sau alta dintre strategiile privind piaţa turistică nu este întâmplătoare. Considerentele care susţin una sau alta dintre strategii trebuie corect identificate şi evaluate şi, în mod obligatoriu, se vor considera cât mai realist atât oportunităţile, cât şi restricţiile pieţei turistice.

Se va avea în vedere deci: potenţialul economic şi turistic, capacitatea întreprinderii turistice de a avea şi de a atrage resurse; omogenitatea produsului turistic; stadiul dezvoltării produsului turistic; omogenitatea pieţei turistice; strategiile de marketing ale concurenţilor.

Dacă, de exemplu, resursele unei întreprinderi turistice sunt prea limitate, este necesară adoptarea unei strategii concentrate.

Dacă produsul turistic prezintă numeroase caracteristici de omogenitate (serviciile asigurate într-o staţiune obişnuită de munte) în raport cu alte produse turistice, se impune o strategie

88

nediferenţiată. Diferenţierea produsului turistic este slab reprezentată, fiind vorba de o ofertă turistică nediferenţiată. Intr-o astfel de situaţie, pentru mulţi turişti este dificilă, uneori chiar foarte dificilă sesizarea unor elemente de individualizare ale produsului turistic.

Dimpotrivă, strategiile diferenţiate sau concentrate se recomandă în cazul produselor turistice diferenţiate.

Raportul dintre strategia turistică de marketing şi evoluţia produsului turistic se concretizează în mai multe opţiuni posibile.

Astfel, în stadiul de introducere a unui produs turistic nou pe piaţă, întreprinderea turistică va fi interesată să dezvolte o cerere de bază pentru produsul respectiv. Aceasta înseamnă că întreprinderea turistică va adopta o strategie de marketing nediferenţiată. Aşadar, întreprinderea turistică se adresează pieţei turistice în ansamblul ei şi, în final, va selecta doar o parte din turişti, cei care vor constitui un anumit segment de piaţă. Se presupune că aceştia vor fii turiştii care se vor decide să achiziţioneze produsul turistic respectiv;

Strategia de marketing diferenţiată devine necesară pe măsură ce produsul turistic evoluează, iar piaţa turistică pentru acest produs turistic se îndreaptă spre saturaţie. Mai trebuie precizat faptul că, omogenitatea pieţei turistice care corespunde unui grad de uniformitate a nevoilor, preferinţelor şi motivaţiilor solicită o strategie de marketing nediferenţiată, iar o piaţă eterogenă solicită o strategie de marketing diferenţiată sau concentrată.

In contextul în care se fac opţiuni pentru o strategie sau alta, de mare importanţă pentru orice întreprindere turistică estre modul în care concurenţa îşi formulează propriile strategii. Astfel, pe partenerii care procedează la o segmentare amplă a pieţei este dificil să-i concurezi dacă se adoptă o strategie nediferenţiată, aceasta pentru că este necesară lansarea şi susţinerea unor produse turistice individualizate care să prezinte oportunităţi de afirmare comparativ cu produsele concurente. Un astfel de demers este costisitor şi posibil de suportat doar de întreprinderile puternice.

Elemente interesante privind strategia de marketing turistic se pot evidenţia dacă se are în vedere ciclul de viaţă a produsului.

89

Prin ciclul de viaţă a produsului turistic se înţelege succesiunea etapelor pe care acesta le parcurge, respectiv lansarea, creşterea, maturizarea şi declinul. O strategie de marketing trebuie să fie în relaţie cu ciclul de viaţă a produsului turistic.

Din acest motiv, strategiile care se adoptă trebuie să aibă în vedere principalele elemente de caracterizare ale celor patru faze ale ciclului de viaţă a produsului turistic.

Astfel, strategia care se adoptă în perioada de lansare a produsului turistic trebuie să ţină cont de:

cheltuielile de promovare care sunt mari sau foarte mari. Activităţile promoţionale trebuie să fie intense pentru că este necesară informarea turiştilor privind calităţile şi avantajele oferite de noul produs. Pentru că aceste cheltuieli sunt mari vânzările cresc lent; preţul de cost care este ridicat datorită exploatării insuficiente a capacităţilor de producţie. Acest lucru se explică prin faptul că în faza de lansare cererea este mai redusă, situaţie de altfel firească; cererea turistică este într-o formă primară, nediferenţiată; piaţa turistică, slab reprezentată sub raportul numărului de concurenţi; faptul că un număr mic de segmente de turişti şi de regulă cei cu bani iau decizia de cumpărare.

Strategia care se impune în următoarea fază, cea de creştere, va avea în vedere faptul că:

produsul turistic a fost bine primit şi se înregistrează o creştere, de regulă rapidă, a volumului de vânzări; deşi activităţile de promovare au o tendinţă de scădere, ele rămân la un nivel ridicat; scăderea cheltuielilor de promovare va fi făcută proporţional cu creşterea veniturilor; deoarece în această fază nu s-a ajuns la o folosire maximă a capacităţilor de producţie, nu este posibilă o lărgire a penetraţiei pe piaţa turistică, iar preţurile vor fi menţinute la un nivel ridicat;

90

dacă în urma informaţiilor de caracterizare a comportării în consum a produsului turistic se va putea realiza o creştere a calităţii acestuia, în mod cert sunt asigurate condiţiile pentru posibila penetrare pe noi segmente de piaţă. In acest fel, pentru produsul turistic se stimulează cererea selectivă; numărul de concurenţi pe piaţa turistică este în creştere.

Strategia adoptată în perioada de maturitate a produsului turistic trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

volumul vânzărilor scade stabilându-se la nivelul acelor clienţi care, prin consumul unui produs turistic, recunosc satisfacerea propriilor nevoi. Pentru un astfel de produs turistul va manifesta o anumită fidelitate; preţurile vor fi mai mici, apropiate de nivelul costurilor. Acest lucru este explicat prin faptul că are loc o utilizare a capacităţilor de producţie mai apropiată de maxim; cheltuielile cu promovarea vor fi la un nivel normal, corespunzător volumului vânzărilor. O sporire a cheltuielilor de promovare nu va avea un aport semnificativ în creşterea vânzărilor.Toate aceste aspecte vor solicita din partea conducerii întreprinderii turistice realizarea unor servicii complementare, îmbunătăţirea unor caracteristici ale produsului şi segmentarea mai pronunţată a pieţei.

In faza de declin, strategia de marketing turistic va avea în vedere faptul că are loc o reducere a segmentelor de piaţă. Din acest motiv, nu are sens încercarea de a realiza o gamă mai variată de prestaţii turistice. De asemenea nu se impune o intensificare a activităţii promoţionale.

Ca regulă generală, trebuie precizat că strategia unei întreprinderi turistice trebuie să fie proiectată şi operaţionalizată în funcţie de disponibilităţile pe care le probează o întreprindere turistică. Din acest motiv, întreprinderile mici, dacă se confruntă cu

91

concurenţi puternici, vor adopta strategii care să se concretizeze în realizarea de produse turistice diferenţiate, de bună calitate şi care să ofere un avantaj semnificativ în raport cu produsele realizate de acei concurenţi care domină principalele segmente de piaţă.

De asemenea, se vor studia cele mai rentabile sectoare ale pieţei turistice unde, prin folosirea unei politici de preţuri moderate şi apelându-se la o campanie promoţională corespunzătoare se va încerca întărirea poziţiei propriilor produse turistice.

Pentru întreprinderea turistică mare, cea mai avantajoasă strategie este cea care are în vedere inovaţia, adică realizarea unor produse turistice noi, cu îmbunătăţirea continuă a distribuţiei şi promovării.

Pentru întărirea poziţiilor pe piaţa turistică şi pentru a-şi extinde influenţa asupra domeniilor în care se consideră puternică, marea întreprindere turistică poate adopta o strategie de fortificare care va avea în vedere o extindere a imaginii sau a mărcii întreprinderii.

Având un potenţial turistic şi economic însemnat, întreprinderea turistică mare va putea realiza produse turistice bune şi interesante, va putea îndeplini la un nivel performant obiectivele propuse.

8. Producţia turistică

92

Turismul, ca ramură a economiei naţionale are drept obiectiv principal satisfacerea unei mari diversităţi de necesităţi, preferinţe şi năzuinţe, ca o completare, reconfortare şi deconectare a solicitărilor fizice şi intelectuale la care este supus un individ angajat într-un proces de muncă.

Pentru a răspunde acestor solicitări, turismul este organizat într-o vastă reţea de întreprinderi polimorfe care acţionează pe piaţa turistică.

În perspectiva dezvoltării activităţii de turism este firesc ca unul din principalele obiective ale acestuia să se refere la problemele legate de producţia turistică şi de dezvoltarea acesteia.

Producţia turistică în comparaţie cu producţia industrială prezintă o serie de particularităţi datorate atât dimensiunilor cât şi condiţiilor de desfăşurare.

Cu toate acestea, în cazul proceselor de producţie din întreprinderile turistice se pot identifica tehnologii de fabricaţie, procese industriale, faze şi operaţii.

Ca funcţiune de bază a întreprinderii turistice, producţia turistică cuprinde ansamblul de procese şi activităţi prin care materiile prime şi materialele prin intermediul mijloacelor de producţie sunt transformate de către om, în servicii de turism şi în preparate culinare.

Spre deosebire de aprovizionare sau desfacere, neavând un contact direct cu mediul ambiant, producţia turistică îl serveşte, livrându-i propriile produse şi servicii, apelând pentru acesta la celelalte compartimente din întreprinderea turistică.

Acesta este motivul pentru care conducerea producţiei turistice va elabora şi adopta acele decizii care să permită o livrare de produse şi servicii conform cererii efective şi potenţiale a consumatorilor. Livrarea de produse şi servicii se va face în anumite condiţii de cantitate şi calitate şi la costuri minime care trebuie să asigure profitabilitatea întreprinderii turistice.

Premisa necesară realizării obiectivelor conducerii producţiei turistice constă în asigurarea, pe de o parte, a unei structuri organizatorice, a unei structuri economice şi de consum

93

corespunzătoare, iar pe de altă parte a specificului producţiei de bunuri şi a producţiei de servicii.

Remarcând caracterul distinct al celor două procese de producţie - bunuri materiale şi respectiv servicii - trebuie subliniată particularitatea lor comună, respectiv convergenţa activităţilor de producţie ceea ce presupune o coordonare a tuturor factorilor care participă la realizarea celor două tipuri de producţie.

Aceasta nu exclude şi o abordare a celor două procese în mod diferenţiat, lucru de altfel impus de specificităţile lor, concretizate atât în modalităţile diferite de exprimare a rezultatelor finale ale acestora cât şi de productivitatea muncii diferită, care se realizează în cadrul celor două tipuri de activităţi.

8.1. Producţia de preparate culinare

Producţia de preparate culinare este o activitate care implică multiple operaţii de transformare a materiilor prime alimentare în preparate culinare. Transformarea are loc conform specificaţiilor din reţetele de fabricaţie şi din planurile de meniu.

Producţia de preparate culinare prezintă, comparativ cu producţia industrială şi o serie de caracteristici:

varietate sortimentală deosebită; zilnic, procesul de producţie începe cu faza de aprovizionare a bucătăriilor cu materiile prime alimentare. Acest lucru este impus de caracterul de unicat sau de serie mică al producţiei culinare; la nivelul unei întreprinderi turistice pot exista un număr mare de secţii de producţie de acelaşi fel; durata operaţiilor componente ale procesului de producţie este scurtă sau foarte scurtă; gradul de mecanizare este redus; imposibilitatea stocării producţiei, ceea ce face ca nerealizarea acesteia să determine nerecuperarea, de cele mai multe ori totală, a cheltuielilor efectuate.

94

Particularităţile producţiei de preparate culinare determină o anumită abordare din punct de vedere decizional, abordare care să permită a creştere a productivităţii muncii. Astfel, în atenţia conducerii vor sta în permanenţă acele decizii care să permită:

creşterea calificării lucrătorilor productivi; mecanizarea şi automatizarea operaţiilor care permit acest lucru; o permanentă corelaţie între volumul operaţiilor necesare desfăşurării fiecărei faze precum şi alocarea resurselor umane necesare desfăşurării eficiente a proceselor de muncă.

La fel ca în producerea de servicii, şi în cazul producţiei de preparate culinare, sistemul informaţional-decizional trebuie astfel proiectat încât să facă posibilă operaţionalizarea cât mai corectă a activităţilor pe fiecare fază a tehnologiei de fabricaţie. Este vorba de:

planificarea producţiei zilnice; recepţia cantitativă şi calitativă a materiilor prime alimentare; pregătirea materiilor prime pentru fabricaţie (curăţire, spălare, tranşare) şi lansarea lor în producţie; fabricaţia propriu-zisă (mixarea alimentelor, fierberea, coacerea); distribuţia preparatelor culinare; întreţinerea şi repararea utilajelor.

În ceea ce priveşte organizarea muncii, este recomandată o anumită flexibilitate, cel mai corect principiu dovedindu-se organizarea fabricaţiei pe secţii distincte. Acest lucru rezultă din faptul că, în cazul preparatelor pe bază de carne şi de legume, pregătirea materiilor prime se realizează în secţii special amenajate şi corespunzător dotate cu utilaje (maşini de tocat, malaxoare, maşini de curat legume, camere frigorifice, etc.).

8.2. Producţia de servicii

95

Producţia serviciilor reprezintă al doilea mare sector de bază al activităţii de producţie din întreprinderile de turism. Acest lucru se datorează, pe de o parte, ponderii mari pe care serviciile o au în veniturile întreprinderii turistice, iar pe de altă parte, volumului mare de resurse umane, materiale şi financiare necesar desfăşurării acestui tip de producţie.

Cuprinzând un mare ansamblu de operaţii a căror finalitate este concretizată în servicii de cazare, igienă, agrement sau tratament, realizarea acestora are loc într-o mare diversitate de secţii de producţie şi de către un număr mare de salariaţi, de regulă specializaţi pe fazele tehnologiei de fabricaţie. Specificul fiecărui tip de serviciu trebuie avut în vedere atunci când se elaborează şi se adoptă deciziile privind organizarea, funcţionarea şi administrarea producţiei de servicii.

Decizii corecte de conducere a producţiei de servicii vor putea fi adoptate numai în condiţiile precizării foarte exacte a particularităţilor fiecărui tip de serviciu. Astfel, în ceea ce priveşte cazarea, organizarea tehnologiei de realizare a acestui serviciu trebuie să aibă în vedere faptul că unitatea de cazare pentru orice turist reprezintă un domiciliu temporar. O cameră de hotel, în cele mai multe dintre situaţii, trebuie să asigure un confort sporit chiar celui pe care un turist îl are la domiciliul lui permanent. De regulă pretenţia turiştilor se ridică la un asemenea nivel. Deci, fiecare componentă a acestui serviciu trebuie realizată la un nivel de exigenţă cât mai apropiat de maxim. Această situaţie trebuie asigurată atât pe durata sezonului turistic, cât şi în extrasezon.

Producţia serviciului de cazare se diferenţiază în două etape distincte:

înaintea consumului serviciului de către client este perioada în care echipa managerială a întreprinderii turistice trebuie să asigure o serie de activităţi care să pregătească apartamentul sau camera pentru închiriere. In acest scop, vor fi antrenate diferite secţii şi ateliere ale întreprinderii turistice care vor proceda la curăţirea camerei, holului,

96

verificarea diferitelor instalaţii comune ale hotelului sau individuale ale camerei de cazare. în timpul consumului, când personalul operativ trebuie să asigure recepţia şi toate serviciile curente aferente sejurului, telefon, telex, telefon, etc.

De modul în care echipa managerială a întreprinderii turistice asigură conducerea operativă a producţiei serviciilor de cazare depinde calitatea acestora. Calitatea producţiei de servicii depinde de:

gradul de calificare şi disciplină al personalului operativ în realizarea diferitelor operaţiuni; performanţele tehnice ale utilajelor şi ale celorlalte mijloace de muncă; gama serviciilor complementare oferite turistului.

Una dintre componentele majore ale produsului turistic este agrementul, care este un sistem complex, eterogen de servicii cu caracter temporar sau permanent oferit la nivel individual sau de grup în scopul creării unei stări de bună dispoziţie şi deconectare.

Agrementul, ca element al producţiei de servicii, se individualizează în funcţie de preferinţele, vârsta sau sănătatea celor pentru care este produs sau în funcţie de mediul natural sau artificial, sezonul sau condiţiile climaterice.

La realizarea serviciilor de agrement contribuie mai multe compartimente atât din întreprinderea turistică cât şi din cea de alimentaţie publică şi chiar din alte întreprinderi, de transport, muzee, parcuri, etc.

Datorită complexităţii producţiei serviciilor de agrement conducerea operativă se asigură la un nivel ierarhic mai înalt decât în cazul producţiei serviciilor de cazare.

Producţia serviciilor complementare contribuie la ridicarea calităţii serviciului de cazare, aceasta pentru că, serviciile complementare vin în întâmpinarea unor cerinţe complexe şi integrale ale clienţilor, exprimate întotdeauna la un ridicat nivel de exigenţă.

Serviciile complementare sunt grupate în: servicii obligatorii care intră în oferta normală a hotelului respectiv. In funcţie de categoria de

97

încadrare a hotelului, serviciile obligatorii pot fi: transportul bagajelor, lift, furnizarea de diferite informaţii; servicii la cerere care, în raport cu funcţionalitatea hotelului şi de dotarea acestuia se pot oferi turistului, mărindu-se în acest fel competivitatea serviciilor. La rândul lor, aceste servicii pot fi gratuite (trezirea la o anumită oră, rezervarea de locuri, parcarea) sau contra cost (închirieri, spălatul lenjeriei, etc.).

Dacă se doreşte amplificarea şi dezvoltarea generală a activităţilor din întreprinderea de turism şi de alimentaţie publică, în mod obligatoriu este necesar ca echipa managerială să abordeze la acelaşi nivel de importanţă toate activităţile de producţie, indiferent că este vorba de producţia de preparate culinare sau de producţia de servicii.

8.3. Decizia în conducerea producţiei turistice

Managementul producţiei turistice constă în adoptarea unui şir de decizii privind organizarea, exploatarea şi controlul sistemului proiectat.

Abordând toate domeniile de activitate legate de producţia turistică, managementul producţiei turistice va adopta o serie de decizii cu efecte de lungă durată referitoare la :

alegerea şi proiectarea produsului turistic;

98

stabilirea echipamentelor tehnologice şi a tehnologiilor necesare elaborării şi lansării în fabricaţie a produsului turistic; organizarea propriu-zisă a producţiei de bunuri şi servicii.

Pe de altă parte, activităţile de proiectare şi planificare operativă a producţiei, controlul producţiei, al muncii, al cheltuielilor şi întreţinerea sistemului de producţie vor rezulta în urma elaborării şi adoptării unor decizii operative.

Una dintre deciziile pe termen lung de mare importanţă, care trebuie adoptată, este cea care are în vedere alegerea din mai multe produse sau variante de produs a acelui produs care corespunde obiectivelor întreprinderii turistice şi care are cele mai mari şanse de realizare pe piaţă.

Stiinţa marketingului oferă numeroase instrumente de realizare a acestui deziderat. Folosind numeroasele informaţii oferite de cercetarea de marketing se poate întocmi o "grilă de evaluare a produselor" care permite alegerea practică a unui produs din mai multe posibile, obligând de fapt conducerea, atât la o autoevaluare a produselor turistice posibile, cât şi la o analizare a propriei activităţi desfăşurate în comparaţie cu alte întreprinderi turistice concurente.

Aplicarea grilei în procesul decizional presupune parcurgerea mai multor etape:

stabilirea pentru fiecare produs turistic în parte a principalilor factori de caracterizare prin care se poate asigura succesul pe piaţa turistică a produsului respectiv; determinarea importanţei fiecărui factor în succesul final al produsului respectiv. Suma importanţei factorilor este egală cu unitatea; analiza activităţii întreprinderii raportată la condiţiile mediului concurenţial. Acest lucru este obligatoriu dacă se urmăreşte stabilirea forţei competitive a fiecărui factor de succes. Aprecierea se face prin notarea factorilor de succes începând de la 1, foarte slab, terminând cu 10, foarte competitiv;

99

se calculează scorul final, ca sumă a notelor acordate factorilor de succes, note care se ponderează cu coeficientul de importanţă al fiecărui factor. Relaţia matematică folosită pentru aprecierea

competitivităţii fiecărui factor de succes al produsului turistic este:

unde:Sf - scorul final;Wi - importanţa factorilor de succes. Suma trebuie să fie egală cu 1;Qi - aprecierea privind forţa competitivă a întreprinderii turistice repartizată pe factorii de succes; i - index de numărare a factorilor de

succes; i =1,,,n.

Un exemplu de utilizare a grilei de evaluare este prezentat în tabelul 8.1.*

Tabel 8.1.

Nr.crt.

Factori de succes

Importanţa factorului de succes

Forţa competitivă a întreprinderii

Scor parţial

0 1 2 3 4=2*3

1. Imaginea întreprinderii

0,15 8 1,2

2. Marketing 0,10 9 0,93. Personal 0,25 7 1,754. Amplasare 0,15 4 0,85. Facilităţi

acordate 0,05 3 0,15

* Sursa: Radu Emilian, "Management în servicii", Academia de Studii Economice, Catedra de turism şi servicii, Bucureşti, 1995.

100

(8.1.)

clienţilor6. Finanţe 0,05 8 0,47. Inovare 0,10 7 0,78. Producţie 0,15 6 0,99. Total 1,0 - 6,8

Practica mondială arată că un produs care întruneşte un scor mai mic de 6,5 puncte este considerat fără perspectivă, abandonându-se toate acţiunile de promovare a lui în acea formă.

Deciziile privind volumul şi structura serviciilor şi în special ale produselor culinare trebuie astfel elaborate încât să aibă în vedere toate aspectele legate de caracteristicile acestui tip de producţie şi anume:

producţia nu poate fi stocată pentru că preparatele culinare au un grad mare de perisabilitate, ele neputând fi păstrate de la o zi la alta. Aceasta înseamnă că serviciul nerealizat (neconsumat) într-o zi este pierdut, recuperarea celei mai mari părţi din cheltuieli neputându-se realiza ulterior; dependenţa foarte mare între produsul turistic şi factorii climaterici a căror influenţă poate fi de durată mai mare sau mai mică; caracterul sezonier al cererii turistice; variaţiile mari în cererea populaţiei; concurenţa puternică la care sunt supuse produsele turistice de alte produse turistice sau neturistice; interdependenţa mare între cererea turistică şi veniturile populaţiei.

De asemenea conducerea întreprinderii turistice trebuie să aibă în vedere faptul că, în deciziile privind conducerea operativă a producţiei turistice, procentul de risc încorporat este mai mare decât în cazul producţiei de bunuri materiale.

Procesul de conducere a producţiei turistice presupune şi efectuarea unui control permanent atât sub aspectul cantităţii şi calităţii produselor , cât şi al costurilor acestora.

În ceea ce priveşte controlul costurilor sunt aplicate diferite metode, dintre care cele mai cunoscute sunt:

101

pragul de rentabilitate care este o metodă de analiză economică şi a cărei aplicare presupune:

delimitarea costurilor fixe care nu variază într-o anumită perioadă de timp şi a costurilor variabile. Cele mai importante costuri fixe sunt amortizarea mijloacelor fixe, cheltuielile cu iluminatul şi încălzitul hotelurilor şi secţiilor de producţie, cheltuielile cu combustibilul pentru fabricarea hranei. Cheltuielile variabile sunt acele cheltuieli care se modifică în raport cu variaţia valorii producţiei de bunuri şi servicii. Aceste cheltuieli se referă la materii prime, materiale, combustibili şi energie electrică tehnologice, salariile personalului operativ; calculul pragului de rentabilitate care se face după următoarea relaţie matematică:

unde:R - pragul de rentabilitate;Cf - totalul costurilor;P - preţul unitar (mediu);Cv - costul variabil pe unitatea de produs sau serviciu.

Pragul de rentabilitate reprezintă acel grad de utilizare a capacităţilor de producţie care permite recuperarea în întregime a costurilor, însă fără a obţine un profit. Sub acest prag capacitatea de producţie va înregistra pierderi, iar peste acest prag se vor înregistra beneficii.

Analiza pragului de rentabilitate se poate aplica în toate secţiile de producţie ale întreprinderii turistice, laboratoare de producţie culinară, hoteluri, spălătorii, coafură, frizerie, etc. cu condiţia existenţei unui sistem informaţional care să permită diferenţierea celor două

102

(8.2.)

tipuri de costuri, respectiv costuri fixe şi costuri variabile.

Astfel, pentru preparatele culinare, calculul pragului de rentabilitate se poate face pe fiecare sortiment în parte sau pe grupe de preparate, eliminând din producţie acele preparate care consumă un timp de muncă mare şi un volum mare de materii prime sau materiale cu preţ ridicat.

Pentru hoteluri sau alte unităţi de cazare, determinarea unui grad de ocupare minim de la care se pot obţine beneficii, serveşte la dirijarea turiştilor spre acele unităţi care înregistrează pierderi; analiza (ingineria) valorii este o a doua metodă de analiză a costurilor. Această metodă, printr-o abordare funcţională a produsului turistic urmăreşte ca funcţiile acestuia să fie concepute şi realizate cu cheltuieli minime de muncă vie şi materializată, la o calitate corespunzătoare cerinţelor beneficiarilor şi în concordanţă cu condiţiile şi necesităţile de consum ale turiştilor.

Referitor la controlul cantităţilor produselor obiectivul principal constă în satisfacerea volumului cererii de consum. În acest scop se urmăreşte pe lângă mărimea indicelui de utilizare a capacităţilor de producţie şi corelarea acestui indice atât cu rata rentabilităţii producţiei, cât şi cu gradul de satisfacere a cererii de consum a consumatorilor întreprinderii turistice.

În ceea ce priveşte producţia de preparate culinare, principalii factori care acţionează asupra mărimii capacităţii de producţie şi asupra gradului de folosire a acesteia sunt:

mecanizarea operaţiilor din procesul de producţie; concentrarea şi specializarea producţiei; regimul de lucru, adică numărul de schimburi; durata reparaţiilor mijloacelor de muncă; ritmul schimbării sortimentelor de producţie, schimbare care poate fi zilnică sau sezonieră; organizarea ştiinţifică a producţiei şi a muncii; gradul de calificare a forţei de muncă.

103

Pentru unităţile de cazare, dezvoltarea extensivă presupune construirea unor noi unităţi, în vreme ce valorificarea intensivă se realizează prin asigurarea funcţionării pe toată durata anului a tuturor camerelor.

Controlul calităţii producţiei de servicii se concretizează în realizarea corespunzătoare a tuturor fazelor de producţie a serviciului de cazare care, în acest fel, va putea asigura toate condiţiile de confort stabilite. In cazul producţiei de preparate culinare se va controla respectarea reţetelor de fabricaţie, respectarea structurii sortimentale stabilite prin planul de meniu, utilizarea materiilor prime de calitate, respectarea fazelor de preparare şi asigurarea unui consum raţional.

8.4. Cateringul industrial

Dinamica fluxului turistic determină o permanentă fluctuaţie a intensităţii cererii de produse culinare, fluctuaţie care se manifestă pe orele unei zilei, situaţie care complică şi îngreunează satisfacerea exigenţelor turiştilor.

Cauzele acestei situaţii se datorează insuficienţei locurilor de servire a mesei precum şi prelungirii timpului de servire.

În plus, datorită sistemului de producţie a preparatelor culinare în bucătăriile proprii întreprinderii turistice cu respectarea în amănunt a planului-meniu, timpul afectat executării comenzilor se prelungeşte destul de mult.

Sistemul de producţie a preparatelor culinare în bucătăriile unităţilor operative prezintă mai multe dezavantaje şi anume:

un necesar de forţă de muncă reprezentat în principal prin bucătari, cofetari şi patiseri greu de acoperit; utilizarea neraţională a personalului operativ cu calificare deosebită. Acest fenomen capătă o intensitate alarmantă în perioadele de sezon de vârf şi în special pe litoral;

104

greutăţi în satisfacerea cererii de consum în perioadele de vârf; nefolosirea unor metode ştiinţifice de determinare a necesarului de porţii sau meniuri cu consecinţe negative în asigurarea necesarului de materii prime, care în unele situaţii sunt în exces, iar în altele în lipsă; dotarea bucătăriilor cu utilaje moderne de preparare precum şi întreţinerea acestora obligă întreprinderea turistică la investiţii însemnate cu repercursiuni în cazul produselor; utilizarea neraţională a utilajelor tehnologice.

Toate aceste neajunsuri au făcut ca să fie căutate şi găsite noi modalităţi de organizare a producţiei de preparate culinare.

O soluţie care în mare măsură a eliminat dezavantajele producţiei de preparate culinare în unităţile operative a fost producţia centralizată şi industrializată a preparatelor culinare respectiv cateringul.

Sistemul acesta are drept obiectiv atât producerea unor preparate finite, gata de consum, cât şi a unor semipreparate de tip ”gospodina”.

Sistemul catering oferă unităţilor de alimentaţie publică posibilităţi sporite de a-şi adopta oferta de preparate culinare la o cerere de consum uneori deosebit de exigentă a clienţilor.

Avantajele care apar datorită practicării sistemului catering sunt următoarele:

reducerea necesarului de personal şi a sezonalităţii utilizării lui; lărgirea gamei de preparate culinare; satisfacerea la un nivel ridicat a cererilor clienţilor şi în special în perioadele de aglomeraţie. Acest lucru este posibil prin existenţa în unitatea de alimentaţie publică a stocurilor de produse culinare "gata de consum"; preparatele culinare au o calitate constant superioară prin controlul eficient al respectării reţetarelor şi a tehnologiilor de fabricaţie;

105

posibilitatea utilizării unor utilaje de înalt randament care asigură păstrarea calităţilor organoleptice, aspect şi miros şi a calităţilor igienico-sanitare ale preparatelor; reducerea pierderilor datorate păstrării preparatelor culinare în stoc; asigurarea îmbunătăţirii serviciului oferit de unităţile operative atât pe seama reducerii timpului de servire, cât şi a introducerii unor forme rapide de deservire; posibilitatea utilizării judicioase a spaţiului construit al unităţilor de alimentaţie publică, spaţiile destinate bucătăriilor punând fi folosite în alt scop.

Extinderea sistemului catering în practica producerii preparatelor culinare depinde de o serie de elemente cum ar fi:

un anumit necesar zilnic de porţii care trebuie să corespundă capacitatăţii fabricii; alegerea unor metode eficiente de conservare a alimentelor. Aceste metode trebuie folosite atât în fabrică, cât şi în unităţile operative de alimentaţie publică; parametrii consumului de energie electrică şi termică pe care îi presupune acest sistem; sezonalitatea activităţii unităţilor operative; raza de activitate a întreprinderii turistice şi a fabricii de preparate culinare; profilul fabricii de preparate culinare; sistemul de ambalare preconizat, precum şi transportul preparatelor culinare la unităţile operative.

În practica turismului internaţional, introducerea în exploatare a sistemului de catering a condus la obţinerea unor rezultate economice superioare şi a unor avantaje de natură economică şi socială, avantaje pe care trebuie să le aibă în vedere fiecare întreprindere turistică.

Această situaţie, cu toate dificultăţile care trebuie depăşite, justifică adoptarea sistemului catering şi în ţara noastră, sistem care să cuprindă toate formele sale, adică, nu numai prelucrarea

106

primară a alimentelor şi a semifabricatelor, ci şi obţinerea de preparate culinare.

Promovarea sistemului catering permite ridicarea turismului la un nivel de competitivitate ridicată, comparabilă cu cea de pe plan mondial.

107

9. Desfacerea producţiei turistice

In activitatea întreprinderii turistice, managementul desfacerilor are o importanţă deosebită, întrucât dezvoltarea ei este în mare măsură dependentă de eficienţa cu care produsele turistice sunt realizate pe piaţă. Realizarea produselor turistice pe piaţă reprezintă cel mai fidel barometru al modului în care cerinţele consumatorilor sunt satisfăcute şi, prin aceasta este atins scopul pentru care întreprinderea turistică a fost creată şi există.

Caracterizată prin numeroase particularităţi datorate produselor şi serviciilor desfăcute, precum şi datorită locului şi modului cum acestea sunt comercializate, fundamentarea deciziilor privind managementul desfacerii trebuie să se bazeze pe cunoaşterea amănunţită a tuturor factorilor care condiţionează această activitate.

O definiţie dată managementului desfacerilor apreciază că acesta reprezintă "planificarea, îndrumarea şi controlul activităţilor personalului care se ocupă cu vânzările, inclusiv recrutarea, selectarea, instruirea, echiparea, repartizarea, programarea, supravegherea, salarizarea şi cointeresarea acestui personal".

9.1. Rolul marketingului în conducerea desfacerilor

În managementul desfacerilor, cercetarea de marketing are un rol deosebit, deoarece aceasta, prin metode, tehnici şi instrumente specifice permite o cunoaştere foarte exactă a cerinţelor care se manifestă pe piaţa turistică. Cunoaşterea pieţei

108

turistice este indispensabilă pentru conducerea întreprinderii de turism, ajutând-o să-şi orienteze strategiile şi să-şi fundamenteze deciziile.

Pentru a înţelege rolul marketingului în managementul desfacerilor este necesară efectuarea unei analize a principalelor domenii în care cercetarea de marketing este puternic reprezentată.

Un prim domeniul în care cercetarea de marketing este puternic reprezentată este cel al produsului turistic. Principala particularitate a întreprinderilor de turism este că acestea desfac un produs specific, reprezentat de fapt printr-un complex de mai multe servicii şi bunuri.

De felul în care, din punct de vedere cantitativ şi calitativ se realizează o combinaţie între bunuri şi servicii, se asigură specificitatea produselor turistice între diferitele întreprinderi turistice.

Raportată la o zi, realizarea unui produs turistic cuprinde mai multe componente:

la un prim nivel, realizarea produsului turistic înseamnă asigurarea unei camere într-un spaţiu de cazare şi asigurarea serviciilor de hrană; la cel de-al doilea nivel, realizarea produsului se identifică prin:

serviciile care alcătuiesc cazarea de un anumit tip, hotel, motel, vilă, căsuţă, etc., încadrată într-un anumit tip de confort; serviciile de agrement pe care întreprinderea turistică le asigură turiştilor; preparatele culinare incluse într-un meniu complet; serviciile care însoţesc procesul de servire al mesei indiferent de tipul de unitate, restaurant sau bar;

la un al treilea nivel de realizare a produsului turistic este vorba de o serie de alte servicii oferite de întreprinderea turistică: cameră single cu baie, televizor, telefon, transport la aeroport, hotel, închirieri

109

de echipamente sportive, servire meniu la cameră, etc.De menţionat că această categorie de servicii poate fi realizată la un nivel de exigenţă corespunzător numai în condiţiile unei coordonări corespunzătoare între toate compartimentele întreprinderii turistice.

Piaţa turistică este al doilea domeniu în care cercetarea de marketing este prezentă. Piaţa reprezintă locul unde, în condiţiile respectării unor exigenţe bine conturate, întreprinderea turistică îşi realizează produsele. Din acest motiv, toate activităţile întreprinderii turistice se concretizează în foarte mare măsură în acest perimetru.

Pentru conducerea întreprinderii turistice cercetarea pieţei turistice înseamnă:

sursă de informaţii pentru fundamentarea deciziilor;

sursă de idei pentru proiectele unor acţiuni viitoare ale întreprinderii. În relaţiile sale cu piaţa, întreprinderea turistică trebuie să manifeste receptivitate la dinamica mereu accentuată a acesteia, să utilizeze oportunităţile acesteia, să se adapteze rigorilor pieţei evitând sau neutralizând restricţiile şi piedicile existente. In final, prin propriile strategii întreprinderea turistică trebuie să încerce o influenţare a pieţei turistice; identificarea acelor segmente de consumatori care apelează la produsele întreprinderii turistice. Acţiunile întreprinderii turistice vor fi îndreptate prioritar spre aceste segmente de cumpărători, urmărind satisfacerea deplină a nevoilor acestora în condiţiile păstrării specificului întreprinderii şi a creşterii calităţii servirii;

Al treilea domeniu în care cercetarea de marketing îşi aduce o contribuţie esenţială este distribuţia. Distribuţia se află în relaţie de dependenţă directă cu caracteristicile pieţei. Modalităţile în care produsele turistice vor ajunge pe piaţă depind de aceste caracteristici ale pieţei turistice, adică de natura pieţei şi de condiţiile în care are loc consumul produselor.

110

Principala caracteristică a distribuţiei pe piaţa turistică este că produsele turistice nu parcurg drumul de la întreprinderea turistică la consumator, ci consumatorul trebuie să parcurgă această distanţă.

Pentru a întâlni produsul turistic care ar putea să-i satisfacă nevoile de consum, consumatorul trebuie să dispună de o serie de informaţii care trebuie să fie cât mai complete, informaţii care să-i ofere garanţia că ceea ce solicită va găsi la momentul şi locul potrivit.

Distribuţia produselor turistice către viitorii consumatori se face prin intermediari, respectiv prin agenţii de turism şi în mod direct.

Prima formă de distribuţie este eficientă atât pentru întreprinderea turistică deoarece asigură premisele unei planificări riguroase a utilizării capacităţilor de producţie şi de desfacere, cât şi pentru consumator, oferindu-i acestuia garanţia satisfacerii corespunzătoare a nevoilor de consum.

Cea de a doua formă este distribuţia directă a produselor turistice de către întreprinderea turistică. Produsele turistice distribuite în acest mod au un conţinut mai puţin complex.

În ambele forme de distribuţie, distribuţia fizică se realizează în mod asemănător în sensul că locul consumului coincide cu cel al desfacerii.

Această particularitate a distribuţiei poate constitui un atu însemnat pentru întreprinderea turistică, atu care, corect valorificat poate însemna o modalitate puternică de creştere a eficienţei activităţii întreprinderii.

Afirmaţia anterioară este corectă, pentru că, pe de o parte întreprinderea de turism poate desface cantităţi sporite de produse, iar pe de altă parte consumatorii, în funcţie de gradul de satisfacere a nevoii de consum, pot solicita produse noi. Acest lucru este posibil numai în măsura în care întreprinderea turistică va fi capabilă să-şi materializeze eforturile de diversificare sortimentală şi de îmbunătăţire calitativă a propriilor produse.

Al patrulea domeniu în care cercetarea de marketing este puternic reprezentată este cel al promovării desfacerilor. Promovarea cuprinde un complex de acţiuni de informare a consumatorilor potenţiali privind calitatea produselor turistice,

111

privind amplasarea spaţială şi temporară a acestora, adică toate acele precizări referitoare la locul şi la momentul unde produsele turistice pot fi găsite în vederea consumului.

Informarea turistului este necesară din mai multe motive:

creşterea nevoilor pentru consumul turistic care în multe ţări capătă aspectul unei adevărate explozii; folosirea eficientă a capacităţilor de producţie care să permită o realizare corespunzătoare din punct de vedere cantitativ şi calitativ a produselor şi serviciilor; necesitatea conceperii unor acţiuni de convingere a consumatorilor potenţiali asupra necesităţii refacerii capacităţii de muncă prin activităţi turistice. În acest scop consumatorii vor fi informaţi despre cadrul natural, tradiţiile istorice şi religioase, infrastructura generală şi specifică, ambientul economico-social, adică despre toate componentele produsului turistic. Din anumite puncte de vedere, însăşi întreprinderea turistică, prin produsele şi serviciile pe care le oferă poate fi considerată ea însăşi o componentă a ambientului economico-social.

In mod cert, particularităţile produsului turistic vor determina numeroase particularităţi ale activităţii de promovare. Astfel, în domeniul promovării produselor turistice se pot deosebi două mari categorii de mijloace de promovare:

care atrag turistul, deci care asigură consumul produselor întreprinderii turistice. Este vorba de publicitate gratuită, distribuţie prin intermediul agenţiilor de turism, diferite evenimente speciale naturale sau artificiale, adică acele împrejurări pe care întreprinderea turistică le poate folosi pentru promovarea propriilor produse. In categoria acestor evenimente utilizate de întreprinderea turistică în campania de promovare a produselor sale intră: aniversarea unui anumit număr de ani de funcţionare a întreprinderii, congrese, întâlniri sportive, descoperiri arheologice, etc.

112

care stimulează revenirea consumatorilor. Principalele acţiuni din această categorie sunt: diversitatea şi calitatea serviciilor turistice, varietatea preparatelor culinare, comportamentul personalului de deservire, consfătuirile cu consumatorii.

Dacă informaţiile din prima categorie trebuie să declanşeze dorinţa unui consumator potenţial să se deplaseze în locuri necunoscute, informaţiile din a doua categorie trebuie să confirme tot ceea ce s-a difuzat anterior şi care trebuie imediat concretizat într-o sporire a vânzărilor. În plus, revenirea consumatorilor la unităţile întreprinderii turistice poate fi stimulată printr-o reclamă de reamintire.

La nivelul compartimentului de desfacere din întreprinderea turistică, este important să se cunoască contribuţia fiecăreia dintre cele două mijloace de promovare la realizarea unui spor în desfacere. In acest fel este posibilă atât alegerea celor mai eficiente mijloace de promovare, cât şi stabilirea realistă a resurselor umane şi materiale necesare.

Importanţa activităţii de promovare face ca întreprinderea turistică să aibă în structura sa organizatorică un compartiment de promovare care stabileşte fundamentarea mijloacelor de informare a consumatorilor şi stimularea vânzărilor.

Alături de acest compartiment specializat în activitatea de promovare mai sunt antrenate şi alte componente ale întreprinderii turistice. Este vorba de:

compartimentul personal care selecţionează, promovează şi perfecţionează specialiştii din domeniul promovării; compartimentul salarizare care aplică sisteme stimulative de salarizare; compartimentul financiar care, pe baza unor analize de specialitate, aprobă bugetele programelor promoţionale.

113

9.2. Organizarea sectorului de desfacere

Specificul activităţi de desfacere, elementele bazei tehnico-materiale care asigură condiţiile corespunzătoare servirii şi consumului de produse şi servicii, numărul mare de personal utilizat în desfacere, dimensiunile serviciului de desfacere fac din aceasta cea mai importantă componentă a structurii organizatorice dintr-o întreprindere turistică.

În ceea ce priveşte personalul utilizat în activitatea de desfacere acesta reprezintă o "componentă de bază a puterii sinergetice a întreprinderii".

Importanţa acestei categorii de personal se deduce din:

rolul pe care îl are în asigurarea utilizării eficiente a resurselor materiale şi financiare; contribuţia esenţială în realizarea funcţiei sociale a întreprinderii turistice; comunicarea permanentă pe care o întreţine cu cumpărătorii prin intermediul unităţilor de cazare şi alimentaţie publică; culegerea permanentă de informaţii din mediul ambiant, informaţii necesare conducerii strategice şi tactice a întreprinderii turistice.

Toate aceste motive fac ca la nivelul conducerii superioare a întreprinderii turistice să se acorde o atenţie deosebită organizării activităţii personalului operativ de desfacere, ale cărei principale direcţii sunt:

stabilirea unui grad optim de încărcare a personalului, astfel încât timpul de lucru să fie utilizat în întregime; preocupările permanente privind calificarea, disciplina şi calitatea muncii; stabilirea unui necesar optim de personal;

114

repartizarea corespunzătoare pe formaţii de lucru a graficului de lucru, a sarcinilor de lucru, a competenţelor şi responsabilităţilor pe fiecare lucrător.

Formaţiile de lucru necesare pentru servirea consumatorilor se alcătuiesc în funcţie de mai multe criterii:

tipul unităţii, gradul de confort şi formele de servire utilizate; numărul locurilor de cazare; gama produselor şi serviciilor desfăcute. Astfel, în funcţie de specificul muncii prestate, aceasta poate fi organizată în:

trei schimburi: recepţie, centrala telefonică; două schimburi: pentru personalul care asigură întreţinerea spaţiilor de cazare şi prestează alte tipuri de servicii pentru turişti.

Definirea atribuţiilor lucrătorilor din sectorul de desfacere are un rol foarte important în următoarele direcţii:

uşurarea activităţilor de organizare a muncii; folosirea judicioasă a personalului de conducere prin încercările de folosire corespunzătoare a unor metode moderne de conducere; satisfacerea relaţiei post de lucru-salariat. Acest deziderat este posibil de realizat dacă un lucrător este bine pregătit profesional şi corespunde cerinţelor postului pe care îl ocupă; îmbinarea corespunzătoare a relaţiei între interesele personale ale salariaţilor şi interesele generale ale întreprinderii turistice.

9.4. Estetica produsului turistic

La fel ca orice produs industrial, care trebuie să satisfacă simultan dezideratul de a fi util şi estetic, şi produsul turistic, acel ansamblu de bunuri şi servicii destinat diferitelor

115

categorii de consumatori, trebuie să se înscrie pe aceleaşi coordonate.

De altfel, una din funcţiile de bază ale ofertei turistice este cea de armonizare a frumosului cu utilul.

Estetica produsului turistic capătă alte dimensiuni şi alte semnificaţii întrucât trebuie recunoscut faptul că turismul modern este departe de a mai însemna o sumă de oferte izolate şi necondiţionate. Turismul este o industrie care presupune numeroase implicaţii, între care cea mai importantă constă în cunoaşterea foarte exactă a cererii turistice, a cunoaşterii deopotrivă a dorinţelor, preferinţelor şi exigenţelor consumatorilor de produse turistice.

Utilizând cercetarea de marketing în realizarea tuturor acestor cerinţe se poate conferi ofertei turistice atât funcţionalitate cât şi estetică.

Dacă ne referim în general la conceptul de estetică turistică, acesta poate fi tratat doar în corelaţie cu conceptul de design, deci cu conceptul de estetică industrială. De fapt, în limba engleză, design înseamnă proiectare estetică. Relaţia de asociere design-estetică turistică poate fi acceptată dintr-un suport material comun al acestor două categorii, suport care constă în primul rând în asemănări deloc de neglijat între produsul industrial şi cel turistic. Astfel ambele produse:

sunt supuse aceloraşi factori restrictivi de utilitate şi economicitate; au o destinaţie foarte concretă; au caracter de serie deşi în cazul produselor turistice predomină seria mică şi unicatele; sunt rezultatul unor procese de concepţie şi de execuţie, diferenţierea profesiunilor reclamate de cele două momente fiind foarte evidentă.

În fine, între produsul turistic şi cel industrial există o anumită interferenţă întrucât produsul turistic include produse industriale chiar dacă acestea din urmă, primind destinaţie turistică, primesc şi o serie de caracteristici care le diferenţiază de produsele industriale fără destinaţie turistică. De exemplu, un autocar destinat turismului are amenajări suplimentare.

Alte particularităţi ale produsului turistic se datorează:

116

caracterului complex. Această particularitate rezultă din faptul că întotdeauna produsul turistic nu reprezintă un obiect singular ci un ansamblu de obiecte şi servicii oferite consumatorului; importanţei care trebuie acordată proiectării de mediu ambiant. Realizarea produsului turistic înseamnă în primul rând o proiectare de mediu şi mai puţin o proiectare de obiecte. Aceasta înseamnă că este necesară o ambianţă, respectiv o combinare între un mediu artificial şi unul natural. De aici rezultă o importantă particularitate a produsului turistic şi anume: caracterul de serie al produsului turistic este mult mai puţin vizibil decât în cazul produselor materiale. De regulă, produse turistice de aceeaşi natură şi cu aceeaşi destinaţie diferă semnificativ datorită modului de integrare în ambianţa creată.

Toate aceste particularităţi ale produsului turistic fac ca estetica turistică să fie diferită de designul industrial deşi modul de abordare şi principiile rămân aceleaşi.

Dacă se face o referire strictă la estetică, valoarea estetică finală a unui produs turistic depinde de rezolvarea mai multor probleme, dintre care cele mai importante sunt:

amplasarea produsului turistic, respectiv alegerea unui cadru natural. Această alegere se face în funcţie de obiectivele care se urmăresc prin realizarea produsului turistic, adică:

satisfacerea unor cerinţe zonale dintr-o anumită localitate; valorificarea unor zone geografice; extinderea unei staţiuni turistice deja existente.

Amplasarea produsului turistic trebuie să reprezinte o opţiune fundamentală care să aibă în vedere, în egală măsură, posibilităţile existente sau de viitor, condiţiile de acces, ineditul şi farmecul zonei, relieful, clima, tradiţiile culturale, istorice şi religioase etc. crearea unei ambianţe generale. Prin crearea unei anumite ambianţe generale se va urmări integrarea unui mediu artificial propriu activităţii

117

turistice cu mediul natural ales. Prin mediul artificial se înţelege infrastructura generală şi turistică, respectiv: căi de acces şi comunicaţie, clădiri ca ambient general dar şi de originalitate, dotări sociale şi cu caracter turistic, zone verzi amenajate, instituţii social-culturale etc. Ambianţa generală trebuie să se concretizeze într-un cadru estetic puternic personalizat, atât prin elemente naturale nemodificate, cât şi prin elemente materiale create de om. Rezultate pozitive se pot obţine dacă integrarea celor două laturi ale cadrului estetic poate genera o ambianţă estetică inedită.

Mai trebuie menţionat faptul că un mediu ambiant de o puternică forţă estetică poate fi obţinut prin două sisteme:

de tip organizat, care sugerează rigoare, simetrii, funcţionalitate, durabilitate, caracteristici care pentru mulţi turişti înseamnă securitatea pe care şi-o doresc şi în acest fel o şi obţin; de tip neorganizat, care sugerează frumuseţe naturală, puritate.

Opţiunile pot fi în egală măsură acceptate, problema fiind, din punctul de vedere al întreprinderii turistice, de a identifica posibilele categorii de turişti care preferă unul sau altul dintre tipurile de creare a ambientului. Acest lucru poate fi realizat doar printr-o segmentare a pieţei, deci printr-o amplă activitate de cercetare de marketing, criteriul de segmentare fiind în primul rând unul de ordin motivaţional.

Problema raportului dintre mediul turistic natural şi cel artificial a făcut obiectul mai multor opinii. Aceste opinii sunt extrem de interesante şi extrem de influente deoarece oferă numeroase soluţii practice pe care conducătorii întreprinderilor turistice le pot adopta.

Mulţimea de opinii converge însă spre două direcţii suficient de personalizate:

necesitatea păstrării identităţii geografice, culturale şi ecologice a zonei respective; necesitatea utilizării mediului natural ca o sursă potenţială de proiecte care se pot materializa în

118

funcţie de imaginaţia şi profesionalismul specialistului din turism. Aşa cum spunea americanul Olgert Puraus, elementele potenţiale materiale ale mediului natural se pot transforma în experienţe materiale utile activităţilor din întreprinderea turistică. Aceste opinii, care în totalitatea lor au fost verificate de practică au fost exprimate la "Congresul Internaţional de Estetică", ediţia VII-a, Bucureşti, 1972.

O altă problemă, de mare importanţă în demersul de a se conferi produsului turistic o anumită estetică, este analizarea interioarelor din hoteluri, restaurante, cluburi, baruri, cazinouri, discoteci, etc. Elementele care trebuie avute în vedere când se procedează la amenajarea sau reamenajarea interioarelor sunt:

culoarea, adică ambianţa cromatică a încăperilor. Cromatica este importantă pentru că, între dimensiunile şi destinaţia încăperilor pe de o parte, şi culorile sau combinaţiile de culori pe de altă parte, există relaţii de dependenţă foarte clare şi foarte important de a fi respectate.De exemplu, sălile mici nu pot crea o atmosferă intimă dacă au o cromatică rece, nuanţe albastru sau verde. Această cromatică rece este recomandată sălilor mari, săli de recepţie, restaurante, care trebuie să degaje o atmosferă sobră şi calmă; mobilierul trebuie să aibă o astfel de culoare care să nu fie neutralizată de culoarea de fond; obiectele de exterior nu trebuie să se confunde cu culorile de fond ale mediului natural care, de cele mai multe ori sunt fie verde pentru munte, fie albastru pentru mare; vestimentaţia, pe lângă rolul său funcţional, are şi unul estetic care, prin colorit şi formă trebuie să se încadreze în specificul ambianţei turistice;

O altă problemă care concură la realizarea esteticii produsului turistic este ambianţa sonoră care devine întotdeauna un element indispensabil creării unei atmosfere reconfortante. Esenţa ambianţei sonore constă în alcătuirea unor programe

119

muzicale adecvate atât pe categorii de turişti cât şi pentru diferitele momente ale zilei.

Aşadar, la realizarea valorii estetice a unui produs turistic participă numeroase acţiuni, importante atât din punct de vedere al ambianţei generale cât şi din perspectiva elementelor de structură ale acesteia.

Multitudinea factorilor şi acţiunilor de creare a esteticii produsului turistic face dificilă o evaluare a acesteia, nelipsind totuşi destule criterii de apreciere.

Se poate vorbi cu adevărat de o estetică a produsului turistic dacă:

există un anumit grad de noutate şi de originalitate al acestuia; s-a realizat o armonie atât pe ansamblu, cât şi pe elementele structurale, între mediul natural şi cel artificial; se poate identifica o valoare artistică a formelor arhitecturale, ale cromaticii şi decoraţiilor ornamentale.

Trebuie menţionat faptul că, chiar dacă estetica produsului turistic corespunde pe deplin acestor criterii de evaluare, ea trebuie completată şi de satisfacerea unor cerinţe funcţionale ale produsului turistic, deci o apreciere globală care se poate realiza în spiritul conceptului de design.

9.5. Estetica publicităţii turistice

Între orice produs turistic destinat pieţei şi estetica din creaţia publicitară există o legătură foarte directă şi foarte importantă. Această apreciere trebuie făcută în contextul adevărului că, publicitatea turistică reprezintă o particularizare a marketingului promoţional manifestat în procesul de realizare a produsului turistic.

Pentru a se asigura o înţelegere cât mai corectă a relaţiei estetică - publicitate turistică amintim etapele care

120

trebuie parcurse pentru a se elabora mesajul publicitar. Aceste etape sunt:

cercetarea segmentelor de piaţă în vederea identificării motivelor posibile de cumpărare a produsului turistic. Aceste motive ar putea reprezenta o parte dintre obiectivele unei campanii publicitare; determinarea "axei psihologice" a campaniei publicitare comparând şi stabilind punctul de convergenţă al motivaţiilor de cumpărare cu particularităţile şi calităţile produsului turistic; conceperea pe baza "axei psihologice" a "ideii de evocare" a produsului turistic; exprimarea "ideii de evocare" a produsului turistic printr-un mesaj sau anunţ publicitar; alegerea tipului de suport publicitar, suportul de comunicaţie, pentru transmiterea mesajului de la emiţător la receptor; testarea şi difuzarea mesajului publicitar.

Începând cu exprimarea "ideii de evocare" a produsului turistic, se intră în zona de interferenţă a marketingului cu estetica, aşadar se trece la colaborarea dintre specialistul de marketing şi creatorul artistic. Rolul specialistului de marketng este de a elabora textul, sloganul, mesajului publicitar.

Un simplu text însă nu este de cele mai multe ori suficient pentru a atrage şi a reţine atenţia receptorului, adică să fie citit şi înţeles, deci receptat. Din acest motiv, apare necesitatea completării textului publicitar cu o imagine artistică în măsură să atragă atenţia, chiar să şocheze receptorul.

Dacă specialistul, prin redactarea textului mesajului a construit o "schemă comunicativă", artistul creator, prin imaginea artistică pe care o conferă textului realizează o "schemă creativă", implicând categoric o compoziţie estetică.

În funcţie de tipul de suport publicitar ales, elementele compoziţiei estetice pot fi:

compoziţii grafice, cromatice sau fotografice dacă sunt folosiţi suporţi de tip video ca panouri, afişe, ziare şi reviste;

121

compoziţii sonore şi muzicale pentru suporţi tip audio; imagini filmate însoţite de textul sonor pe fond muzical pentru suporţi video-audio: TV, filme publicitare.

În cazul anunţului publicitar, mesajul estetic se descifrează doar prin intermediul textului, de unde rezultă rolul său extrem de important. In anunţul publicitar atenţia este focalizată asupra textului, producându-se un transfer din sfera estetică implicită în sfera semantică explicită. Numai în acest fel, se poate asigura receptarea unui text publicitar.

Estetica mesajului publicitar - ilustraţia artistică trebuie "să vorbească", de unde expresia "retorica imaginii publicitare".

Obţinerea unei "retorici a imaginii publicitare" cât mai efective, în măsură să determine receptarea textului publicitar, constituie principalul obiectiv al esteticii publicitare. Subordonate acestui obiectiv sunt:

modul de organizare a semnelor grafice şi a cromaticii; diferitele combinaţii de linii, suprafeţe, forme şi culori; integrarea armonioasă a textului publicitar şi a semnului de marcă a produsului în cadrul compoziţiei artistice care formează imaginea estetică a anunţului publicitar.

Efectul retoric cel mai puternic se obţine prin folosirea suporţilor audio-vizuali unde se poate realiza unica combinaţie de text, mişcare, muzică şi culoare.

În concluzie, se poate afirma că estetica publicitară face parte integrantă din creaţia publicitară, care de fapt reprezintă o aplicare a conceptului de design în marketingul promoţional.

Interdependenţa dintre marketing şi estetica turistică apare cel mai evident în domeniul publicităţii.

De asemenea, nu se poate pune problema rezolvării estetice a mesajului publicitar fără a avea la bază "ideea de evocare" a produsului turistic.

122

În fine, nu se poate vorbi de un marketing promoţional eficient, esenţial pentru activitatea de desfacere a întreprinderii turistice, fără o estetică a creaţiei publicitare capabilă să evoce prin imagini artistice elocvente calităţile produsului turistic.

10. Conducerea activităţii de personal în turism

Ceea ce caracterizează actuala realitate socio-economică este fenomenul schimbării, din ce în ce mai rapid şi profund. Saltul înainte, remarcat în cele mai multe situaţii, a influenţat şi influenţează conceptul şi modalităţile de realizare a diferitelor activităţii din zona serviciilor turistice.

Din acest motiv, cerinţele cărora trebuie să le facă faţă personalul din sectorul serviciilor de turism sunt din ce în ce mai numeroase şi mai diversificate. Nivelul de exigenţă al serviciilor a ajuns foarte ridicat, satisfacerea acestora nefiind simplă sau indiferentă.

În permanenţă personalul din turism, indiferent că este vorba de personalul de conducere sau de cel operativ, trebuie să se adapteze acestor exigenţe, mereu mai ridicate ale clienţilor. De altfel, se recunoaşte faptul că pe măsura creşterii standardului de viaţă a populaţiei, nevoile sociale ating cote ridicate şi foarte ridicate. Această tendinţă generală se întâlneşte şi în turism

Din punct de vedere al managementului resurselor umane, în turism, adaptarea la condiţiile mediului este posibilă doar în condiţiile în care activităţile aflate în legătură cu factorul uman vor

123

fi abordate într-o viziune nouă, fundamentată ştiinţific. Este vorba de un număr mare de activităţi între care mai importante sunt: recrutarea, selecţionarea, angajarea, integrarea, pregătirea şi perfecţionarea, condiţiile de muncă şi de viaţă, asistenţa sanitară, asistenţa şi protecţia socială.

Este necesară acordarea unei atenţii speciale managementului resurselor umane pentru că, doar o conducere eficientă exercitată creează premisele obţinerii unor rezultate care să corespundă înzestrării tehnice din întreprinderile turistice, să fie conformă tendinţelor actuale de evoluţie.

Întregirea imaginii importanţei managementului resurselor umane în ansamblul activităţii întreprinderii turistice poate fi realizată prin aprecierea unanim recunoscută de teoreticienii şi practicienii managementului şi anume că dezvoltarea întreprinderii turistice, ca de altfel a oricărei întreprinderi depinde într-o mare măsură de calitatea conducerii.

10.1. Particularităţile muncii cadrelor de conducere

Pentru a se putea aborda particularităţile muncii de conducere în turism, trebuie lămurită în primul rând delimitarea sferei funcţiilor managerului.

Deşi părerile specialiştilor sunt diferite, vom accepta acea concepţie prin care o persoană poate exercita funcţii de conducere indiferent de nivelul ierarhic pe care se află. Conform acestei concepţii se au în vedere inclusiv conducătorii formaţiilor primare de lucru, adică şefii de echipă, de bucătărie, de laborator, care activează în unităţile operative şi de alimentaţie publică în turism.

Ca o caracterizare generală a muncii managerilor din întreprinderea turistică, trebuie arătat că, în ciuda proliferării conducerii colective, rolul conducătorului rămâne extrem de important în întregul proces de gestionare şi valorificare a resurselor întreprinderilor.

124

Rezultat al subsumării a numeroase calităţi psihologice, imaginea managerului nu este cu siguranţă una unică, particularităţile diferitelor sectoare de activitate determină particularităţi ale muncii de conducere. Particularităţile se referă la o serie de cerinţe minime şi obligatorii care trebuie regăsite la fiecare cadru de conducere din întreprinderile de turism.

În mare măsură, procesul de producţie determină caracterul muncii de conducere. Referitor la acest raport trebuie arătat că principalii participanţi în procesul de producţie se delimitează în două categorii, şi anume:

executanţii care acţionează asupra obiectelor muncii în mod direct, modificându-le conţinutul şi dimensiunile în conformitate cu obiectivele fixate anterior de către conducători; cadrele de conducere care acţionează tot asupra obiectelor muncii însă prin intermediul executanţilor, administrându-le acţiunile în vederea realizării aceloraşi obiective fixate, elaborate de ei sau de alţii.

Deci, conform atribuţiilor, cele două categorii de personal, prin mijloace specifice de influenţare îşi aduc contribuţia în mod caracteristic la procesul de producţie.

Influenţând în permanenţă acţiunile subordonaţilor, caracteristica esenţială a muncii managerilor, se regăseşte într-un mixaj între artă şi ştiinţă. Remarcând în evoluţia managementului o permanentă alternanţă între caracterul său de ştiinţă şi artă, în ultima perioadă există un anumit echilibru argumentat de:

existenţa unor teorii, principii, norme, metode, tehnici şi instrumente, toate în ansamblul lor fundamentând caracterul de ştiinţă al managementului; faptul că implementarea în practică a oportunităţilor ştiinţifice depinde în mare măsură de experienţa, talentul şi intuiţia managerilor.

Este evident deci, că pe lângă argumente ştiinţifice, profilul psiho-socioprofesional al managerului influenţează în mod sensibil orientarea activităţii conducătorului. Există mai multe caracteristici ale muncii managerului a căror înţelegere este esenţială atât din

125

punct de vedere al teoriei managementului, cât şi al practicii de management

Una dintre cele mai importante caracteristici ale muncii managerului din turism este dubla profesionalizare a cadrelor de conducere.

Din momentul în care un individ devine manager, el dobândeşte pe lângă profesia de bază şi pe cea de conducător. Cât revine specializării de bază şi cât revine meseriei de conducător este un raport care depinde în mare parte de autoritatea şi de nivelul ierarhic pe care se află conducătorul. Astfel, pe măsură ce se înaintează pe scara ierarhică, necesarul de cunoştinţe de specialitate este mai redus, după cum, la nivelele ierarhice inferioare, managerii trebuie să posede numeroase şi solide cunoştinţe tehnice de specialitate. Este cazul conducătorilor unor magazine, hoteluri sau bucătării.

Tot în legătură cu dubla specialitate, în diverse lucrări de specialitate s-a încercat o nominalizare a specializărilor de bază care ar fi cele mai indicate pentru profesiunea de conducători. Argumentele în favoarea uneia sau alteia dintre specializări, cea de inginer, economist sau jurist sunt desigur fundamentate. Sunt importante, pe de o parte, asigurarea unei corespondenţe între specializare şi evoluţia viitoare a managerului, iar pe de altă parte, necesitatea asigurării pentru posturile de conducere a unor conducători cu un profil complex, polivalent şi interdisciplinar.

Alături de dubla specializare, în formarea şi perfecţionarea viitorilor manageri trebuie avute în vedere şi o serie de trăsături care privesc personalitatea, ţinuta morală, curajul asumării riscului, aptitudinea de a decide, capacitatea de muncă, sănătatea, etc.

O altă caracteristică a muncii de conducere se referă la răspunderea morală şi juridică pe care trebuie să şi-o asume un conducător, munca de conducere având multiple efecte asupra conducătorului, inclusiv asupra vieţii personale.

În ceea ce priveşte răspunderea juridică exercitată în cadrul general al acesteia, cetăţenii având aceleaşi obligaţii în raport cu legile statului, există însă şi o particularitate care deosebeşte răspunderea juridică a unui conducător de răspunderea juridică a unui executant. Astfel:

executantul răspunde doar pentru propriile acţiuni;

126

conducătorul răspunde atât pentru propriile acţiuni cât şi pentru acţiunile subordonaţilor, indiferent că le-a cunoscut sau nu, indiferent că a fost sau nu prezent la producerea lor.

Răspunderea morală poate fi caracterizată prin următoarele: nu este rezultatul unor reglementări oficiale; este asumată de conducător conform propriei conştiinţe; se referă nu numai la relaţiile de serviciu ci şi la viaţa personală sau de familie şi chiar la răspunderea morală a membrilor de familie; neasumarea răspunderii morale atrage răspunderea juridică; acţiunile conducătorului în raport cu subordonaţii trebuie să prevină acţiuni ale acestora din urmă care să contrazică legile statului.

O altă particularitate a muncii de conducere este caracterul său puternic creator şi ştiinţific.

Apreciată ca fiind o producţie originală, munca de conducere, spre deosebire de munca executorie, trebuie să ofere soluţii noi şi deosebite în conformitate cu numeroasele situaţii inedite care apar, soluţii care de multe ori încorporează un anumit grad de risc, mai mare sau mai mic.

Caracterul creator al muncii de conducere sporeşte pe măsura creşterii gradului de autonomie al întreprinderilor turistice şi implicit al muncii conducătorilor.

Autoritatea, este altă particularitate a muncii conducătorului şi se concretizează în înţelegerea, acceptarea şi îndeplinirea deciziilor de către subalterni.

Autoritatea conducătorului reprezentând una dintre principalele premise ale unui management eficient este rezultatul interacţiunii mai multor factori obiectivi şi subiectivi.

Factorii obiectivi sunt: autoritatea, care reprezintă cadrul legal în care conducătorul îşi exercită drepturile şi obligaţiile sale în raport cu munca subordonaţilor. Autoritatea este rezultatul structurii formale a întreprinderii turistice;

127

autoritatea este independentă de calităţile personale ale conducătorului.

Factorii subiectivi care conturează şi completează autoritatea reală a cadrelor de conducere sunt:

pregătirea generală şi de specialitate, care condiţionează buna şi corecta cunoaştere a proceselor de producţie şi de muncă; utilizarea unor metode, procedee, tehnici şi instrumente moderne de conducere; exigenţa personală şi exigenţa faţă de alţii, principialitatea, umanismul, tactul, rapiditatea şi flexibilitatea în gândire, fermitatea acţiunii, independenţa în acţiune, curajul.

Activitatea cadrelor de conducere care conferă superioritatea şi respectul acestora în raport cu subalternii trebuie întreţinută astfel încât să fie evitate situaţii de genul următor:

autoritate lipsită de responsabilitate, datorată acceptării voite sau nu a dispoziţiilor venite de sus care îngrădesc în mod periculos autoritatea reală a conducătorului; autoritate bazată pe teamă care determină un comportament rigid, o lipsă de colaborare. O astfel de autoritate duce la producerea unor tensiuni în relaţiile cu subalternii, provocând deteriorarea continuă a climatului de muncă; autoritate neprincipială, consecinţa lipsei de obiectivitate în relaţiile de muncă, cu aceleaşi repercursiuni negative în climatul de muncă. Indiferent de cauze şi natură, autoritatea subminează în mod continuu şi uneori iremediabil eficienţa muncii de conducere.

Una dintre caracteristicile muncii de conducere căreia, mai ales în ultima perioadă, i s-a acordat o mare importanţă este suprasolicitarea ca rezultat al activităţii intense, de mare varietate. Solicitarea poate fi pusă în legătură directă cu munca de conducere dar şi în afara atribuţiilor unui manager, atribuţii corespunzătoare nivelului său de autoritate şi competenţă.

128

Cauzele care generează suprasolicitare intelectuală şi fizică, având consecinţe dintre cele mai serioase asupra eficienţei muncii managerilor sunt:

utilizarea neraţională a timpului de muncă; rezolvarea unor probleme minore care intră în aria de competenţă şi autoritate a subalternilor; şedinţele numeroase, prost pregătite şi incorect desfăşurate; incorecta structurare a timpului de muncă al conducătorului, structurare concretizată în ponderi inadecvate privind corespondenţa, convorbirile telefonice, audienţele, rezolvarea unor probleme personale.

Suprasolicitarea mai poate fi cauzată şi de: insuficienta pregătire profesională sau lipsa unor calităţi minime care se cer unui manager; înclinarea spre rezolvarea individuală a unor sarcini complexe de mare dificultate; practicarea pe scară redusă a delegării, principala metodă de degrevare de sarcini minore sau sarcini care pretind un volum mare de muncă brută sau de rutină; neacordarea unei independenţe efective subordonaţilor care să creeze cadrul minim necesar promovării iniţiativei proprii şi a asumării de responsabilităţi; indisciplina subordonaţilor şi a colaboratorilor care obligă managerul să intervină des şi decisiv atât în procesul de producţie, cât şi de muncă, să recurgă la măsuri administrative care obligă la un consum mare de timp; sistemul informaţional greoi, inflexibil, cu circuite informaţionale neraţionale care vehiculează informaţii redundante sau nesemnificative, fără valoare informaţională şi fără consistenţa necesară fundamentării deciziilor şi a elaborării lor în timp util.

Toate aceste cauze generează o serie de consecinţe asupra muncii conducătorului:

129

un avansat grad de oboseală; o permanentă criză de timp care impietează asupra rezolvării sarcinilor profesionale; o afectare a stării de sănătate, existând boli specifice ale sistemului nervos şi ale aparatului digestiv şi cardiovascular, numite "boli ale conducătorilor".

Dacă în funcţiile de conducere sunt femei, problemele privind suprasolicitarea capătă valenţe în plus datorită particularităţilor psihosociale şi preocupărilor multiple ale femeii.

10.2. Informarea managerului şia întreprinderii turistice - element definitoriu al

managementului

Un management participativ şi eficace caracterizat, pe de o parte prin implicarea în procesul decizional atât a conducătorilor cât şi a executanţilor, iar pe de altă parte prin practicarea pe scară largă a delegării de sarcini, presupune asigurarea facilităţii comunicării şi informării managerului şi a întreprinderii turistice. Facilitatea comunicării se impune datorită necesităţii stabilirii unui contact permanent între manageri şi subordonaţi, prima şi cea mai importantă condiţie a colaborării şi cooperării, a creării unui climat propice promovării iniţiativelor membrilor unei întreprinderi.

Informarea managerului apare ca fiind obligatorie datorită necesităţii raportării permanente a activităţilor care au loc într-o întreprindere turistică la exigenţele şi dinamica mediului. In condiţiile unei complexităţi tot mai evidente a activităţilor dintr-o întreprindere, timpul de muncă fizic al managerului devine tot mai limitat, managerul nemaiputând studia întreaga literatură de specialitate. Acest lucru poate fi suplinit printr-o informare concretă, completă şi oportună.

Informarea este o componentă indispensabilă a oricărei activităţi intelectuale şi se referă la furnizarea de informaţii către

130

o persoană, informaţii care în prealabil au fost supuse într-o oarecare măsură la una sau mai multe prelucrări, selectări şi aprecieri. Persoana sau grupul de persoane pot fi un conducător sau grup de conducători. In acest fel, se poate vorbi de o informare managerială care apare ca absolut necesară deoarece un conducător are dreptul şi obligaţia de a cunoaşte în amănunt problematica unei întreprindere turistice. Informarea trebuie înţeleasă ca un proces de o anumită complexitate prin care obiectele, evenimentele şi fenomenele din mediul ambiant sunt identificate, caracterizate, analizate şi prezentate unui individ sau mai multor indivizi care manifestă faţă de acestea un anumit interes. Dezvoltarea acestui proces, oricare ar fi conţinutul şi dimensiunile lui, nu este posibilă fără informarea conducătorilor şi a întreprinderii.

Scopul informării este de arăta membrilor unei întreprinderi turistice ce trebuie să facă , cum trebuie făcut ceva şi cum pot afla tot ceea ce este necesar pentru a-şi îndeplini sarcinile. Pentru o întreprindere în ansamblul ei, scopul informării se regăseşte în crearea unui climat de muncă propice desfăşurării activităţilor.

Un manager prin informare: poate înţelege mai uşor rolul pe care el îl au cei din subordinea lui; se poate integra mai uşor în activitatea colectivului; îşi poate exprima nevoile şi aspiraţiile asigurând prima premisă a satisfacerii lor; îşi îmbogăţeşte fondul de cunoştinţe profesionale; are şansa de a participa la realizarea obiectivelor întreprinderii.

Pentru manageri, informarea rămâne activitatea de bază, fiind principala modalitate de a accede şi beneficia de oportunităţile care apar la un moment dat în mediul exterior. Aceasta pe plan concret înseamnă modernizarea, retehnologizarea, restructurarea şi reorganizarea întreprinderii turistice.

Informarea poate fi o metodă de conducere pentru că reprezintă interfaţa dintre manager şi subordonaţii lui. Prin

131

informare, concretizată în comandă şi execuţie managerul cere ceva subordonaţilor iar aceştia urmează să facă ceea ce li s-a cerut. De asemenea, prin informare un manager aduce la cunoştinţa subordonaţilor problemele privind felul în care întreprinderea este gestionată.

Informarea este importantă pentru fiecare membru al întreprinderii deoarece:

se poate cunoaşte măsura în care rezultatele muncii lui sunt apreciate de societate, deci dacă munca lui este competitivă; se poate cunoaşte care sunt caracteristicile postului pe care îl ocupă, deci care sunt obiectivele, nivelele de competenţă formală şi profesională şi care sunt sarcinile şi responsabilităţile; se poate cunoaşte care este sistemul de nevoi la care se poate raporta, care sunt condiţiile în care nevoile pot fi îndeplinite, care este motivaţia care să asigure atingerea obiectivelor postului, concomitent cu satisfacerea unor nevoi individuale; se poate cunoaşte care sunt limitele cunoaşterii profesionale şi ale nivelului de cultură. In această situaţie, cu ajutorul managerului, un individ poate declanşa un proces de educaţie, de instruire sau pe amândouă.

Pentru a fi eficientă, informarea trebuie să îndeplinească mai multe condiţii:

să fie corectă, premisa obligatorie unei activităţi decizionale realiste şi eficace; să apeleze doar la informaţii care prezintă interes pentru destinatar; să fie continuă, ştiindu-se că este puţin probabil ca un subiect să fie complet epuizat, existând întotdeauna o rezervă de noi informaţii care să completeze descrierea şi cunoaşterea unui eveniment, fenomen sau proces; să fie repetată, pentru că, în funcţie de situaţie, reluarea unei informaţii deja cunoscute îi ajută pe oameni să nu uite;

132

să fie multilaterală, asigurându-se astfel penetrarea informaţiilor într-un cerc cât mai larg de indivizi, lucru benefic atât pentru indivizi cât şi pentru manageri şi pentru întreprinderea turistică în ansamblul ei; să fie controlabilă din punct de vedere al conţinutului, calităţii şi frecvenţei de apariţie a informaţiilor; să se caracterizeze atât prin precizie cât şi prin sistematizare. In acest fel, utilitatea şi posibilitatea de utilizare a informaţiilor sunt mult mai mari; să fie optimă din punct de vedere al informaţiilor vehiculate în întreprindere. In acest sens este important ca la nivelele ierarhice superioare informaţiile să fie prelucrate şi agregate; să contribuie decisiv la cunoaşterea realităţii. In acest fel se confirmă un adevăr verificat în practică şi anume, acela conform căruia, un manager va şti să conducă dacă are convingerea că cel mai important atu al său este cunoaşterea cât mai corectă şi exactă a mediului intern şi extern al întreprinderii turistice.

In ceea ce priveşte tipologia informării trebuie arătat că există:

informarea curentă, prin care unui manager i se aduc la cunoştinţă elementele de descriere ale unui eveniment, fenomen sau proces care există sau apare ca noutate într-o întreprindere. Informarea curentă are în vedere un anumit nivel de detaliere şi se face permanent sau periodic; informarea retrospectivă, care are drept obiectiv fenomenele trecute; informarea prospectivă, care are în vedere situaţii viitoare; informarea internă, care are ca emitenţi şi receptori componente aflate în întreprinderea turistică (compartimente şi posturi de conducere sau execuţie);

133

informaţia externă exercitată între întreprindere şi mediul extern. Informaţiile se obţin din mediul ambiant sau se transmit mediului ambiant în principal prin structurile formale ale întreprinderii dar şi prin cele informale; informarea constructivă, care semnalează evaluativ ceea ce s-a făcut şi ceea ce nu s-a făcut, ceea ce s-a făcut bine sau ceea ce s-a făcut mai puţin bine într-o întreprindere. Informarea constructivă are un rol decisiv în identificarea şi prezentarea noului care apare în întreprindere sau în afara ei; informarea ştiinţifică şi obiectivă, cel mai puternic aliat al unui manager;

Informarea este eficientă dacă: rezultatele obţinute sunt conforme cu obiectivele fixate; reflectă corect modul de organizare şi funcţionare a întreprinderii, deci dacă evidenţiază părţile slabe şi forte ale sale; asigură o bună integrare a membrilor unei întreprinderi; reuşeşte să armonizeze activităţile membrilor unui colectiv; reuşeşte să convingă fiecare angajat asupra locului şi rolului său în întreprindere.

Toate aceste elemente reprezintă tot atâtea argumente în încercarea de a demonstra că informarea are o importanţă foarte mare în activitatea managerului. Din acest motiv, acordarea a cca. 15-20% din ziua sa de muncă activităţii de informare este în mare măsură obligatorie

10.4. Raţionalizarea muncii cadrelor de conducere

Condiţiile concrete de desfăşurare a muncii managerilor au necesitat şi încă mai necesită găsirea unor metode de

134

eficientizare atât a muncii acestora, cât şi a muncii celor pe care îi conduc.

De altfel, raţionalizarea muncii managerilor constituie una din componentele prioritare ale întregii activităţi de management, prioritate perfect fundamentată, dacă se are în vedere faptul că, pe de o parte, suprasolicitarea şi folosirea nejudicioasă a timpului de muncă este o realitate a muncii managerului, iar pe de altă parte, că timpul de muncă fizică, ca cea mai importantă resursă pentru manager, este limitat.

O eventuală acţiune de raţionalizare a activităţii managerului este posibilă doar în condiţiile analizei utilizării timpului de muncă. In condiţiile existenţei mai multor stiluri de conducere, analiza utilizării timpului de muncă al managerului devine indispensabilă.

Ca metode de analiză a utilizării timpului de muncă, diagnoza şi autodiagnoza presupun utilizarea mai multor tehnici de lucru, dintre care cele mai cunoscute sunt:

observarea; fotografierea zilei de muncă; analiza postului; diagrama responsabilităţilor; analiza periodică a respectării programului zilnic de muncă; analiza documentelor; chestionarul şi interviul.

In foarte multe situaţii, analiza duratei zilei de muncă a managerului evidenţiază o depăşire uneori substanţială a duratei legale a acesteia, fenomen existent, în special la cadrele de conducere de nivel mediu.

Astfel, durata medie a zilei de muncă efectivă a cadrelor de conducere este de 10 ore, iar ca particularitate, predominantă este suprasolicitarea pe ansamblu cât şi în anumite perioade ale zilei.

Pentru a-şi atinge scopul, raţionalizarea muncii managerului trebuie să aibă în vedere:

rezolvarea tuturor sarcinilor care revin managerului; desfăşurarea unei munci planificate, sistematice şi continue;

135

cunoaşterea necesarului de timp pentru fiecare lucrare care se desfăşoară precum şi momentul propice pentru declanşarea unei acţiuni.

Toate aceste activităţi supuse unui proces de raţionalizare trebuie privite în intercondiţionarea lor şi în condiţiile abordării globale a tuturor acestor activităţi.

În ceea ce priveşte sistematizarea muncii cadrelor de conducere este vorba în special de îndeplinirea sarcinilor care au un caracter repetitiv şi periodic, activităţi care nu pot fi considerate ca având, în mod exclusiv, caracter de rutină.

Dacă ordinea de desfăşurare a acestor activităţi este cât mai logică, se poate crea un sentiment de siguranţă, care este absolut necesar unei munci eficiente.

Continuitatea muncii cadrelor de conducere reprezintă un deziderat mai greu de realizat, date fiind desele întreruperi din activitatea curentă, la care orice conducător este obligat să facă faţă.

Cu toate acestea, este necesară asigurarea unei anumite continuităţi în activitate datorită faptului că în mare măsură munca de conducere este una creatoare, care presupune o concentrare intelectuală deosebită şi care, prin absenţă poate genera pe lângă o irosire de timp util şi oboseală şi desigur reducerea randamentului.

Pentru a fi cu adevărat eficient, efortul de raţionalizare trebuie să se bazeze pe mai multe principii:

acordarea unei atenţii egale tuturor problemelor supuse raţionalizării; alegerea unor metode de lucru care să corespundă atât specificului muncii de conducere cât şi stilului de management adoptat de conducător; acordarea unei atenţii deosebite muncii ordonate şi disciplinate; racordarea permanentă a muncii managerului la manifestarea condiţiilor interne şi externe ale întreprinderii, racordare posibilă prin aprecierea obiectivă a acesteia.

136

Activitatea de raţionalizare a muncii de conducere dispune de o serie de metode care urmăresc o ridicare a nivelului potenţial al muncii. Una dintre metodele importante de raţionalizare a muncii managerilor este programarea activităţii. Programarea activităţii de conducere este necesară întrucât neutilizarea raţională a timpului de muncă este principala cauză a suprasolicitării.

Ţinând cont de factorii care influenţează modul de folosire al timpului de muncă de care dispune un cadru de conducere, la elaborarea programului de muncă trebuie avute în vedere o serie de principii:

asigurarea unei sincronizări între alcătuirea programului de muncă şi cerinţele cadrelor de conducere situate pe nivele ierarhice superioare; alcătuirea programului de muncă în conformitate cu condiţiile interne şi externe în care întreprinderea turistică îşi desfăşoară activitatea; precizarea duratei pentru care programul de muncă este valabil precum şi termenul de realizare a acestuia; prezentarea sarcinilor în ordinea importanţei de execuţie a acestora; prevederea unei rezerve de timp necesare rezolvării problemelor noi care nu au putut fi anticipate şi care trebuie executate în perioada de operaţionalizare a programului.

Concretizarea muncii de programare a activităţilor înseamnă mai multe forme de planificare şi anume:

planuri anuale, semestriale sau trimestriale care cuprind sarcinile generale ale conducerii; planuri pentru termene scurte, de una sau două săptămâni. Aceste planuri sunt considerate principalele instrumente de lucru prin intermediul cărora se coordonează toate activităţile din cadrul compartimentelor întreprinderii turistice. În categoria acestor planuri sunt incluse şedinţele, deplasările în interesul serviciului;

137

planul zilnic sau calendarul de termene în care sunt descrise toate activităţile care urmează să se desfăşoare precum şi intervalul afectat lor. De remarcat faptul că un mare număr de conducători nu lucrează pe baza unui plan zilnic, motivând faptul că elaborarea lui necesită un timp de muncă suplimentar, care oricum este insuficient, iar planul este greu de utilizat şi mai ales respectat. Cu toate acestea, acei conducători care totuşi utilizează planul zilnic de activitate îi susţin necesitatea, apreciind rolul său, deosebit de important în ordonarea muncii managerilor, şi contribuţia semnificativă a acestuia la eliminarea unor surse de omitere a unor activităţi.Planul zilnic de activitate reprezintă cea mai bună modalitate de utilizare a timpului de muncă al conducătorului, timp care reprezintă simultan cea mai importantă resursă a acestuia, dar şi cea mai limitată. Aceasta pentru că timpul nu poate fi stocat, închiriat, cumpărat şi împrumutat, ceea ce înseamnă că pierderea, de timp, dacă se realizează, este definitivă.

Astfel, în vederea utilizării cât mai bune a timpului de muncă de către managerii întreprinderii de turism, trebuie avute în vedere o serie de sugestii, dintre care cele mai importante sunt:

prezentarea la birou înaintea sau cel puţin odată cu şeful. Punctualitatea are aceeaşi importanţă atât pentru şeful direct cât şi pentru subalterni; părăsirea biroului se va face numai la terminarea serviciului. Aceasta pe lângă faptul că produce o impresie bună subalternilor, reprezintă prima premisă a rezolvării sarcinilor în întregime; vor fi evitate pierderile de timp, îndeosebi în prima parte a programului. Acest lucru este foarte important dacă se are în vedere faptul că productivitatea muncii este diferită în anumite perioade ale zilei; rezolvarea problemelor de serviciu în timpul programului de lucru, aceasta deoarece practica luării

138

lucrului acasă este neproductivă din mai multe puncte de vedere:

se dovedeşte defectuoasa organizare a timpului de muncă, care ar putea însemna o incapacitate efectivă de a rezolva problemele de serviciu, incapacitate datorată exclusiv unor cauze de natură profesională; poate să apară fenomenul de neglijare sau de amânare a rezolvării problemelor familiale; absenţa deconectării de la problemele de serviciu curente nu va permite recuperarea efortului datorat solicitărilor la care este supus un conducător;

evitarea întreruperii unei activităţi din cauza unei convorbiri telefonice, care ar putea fi una de durată. Această atitudine devine cu atât mai necesară cu cât este vorba de acţiuni pentru a căror desfăşurare s-a solicitat participarea unuia sau mai multor subalterni; nu se vor amâna nici una dintre audienţele anunţate ca fiind urgente; nu se va părăsi biroul fără să se anunţe locul unde poate fi găsit; rezolvarea unei probleme va fi începută cu partea ei cea mai actuală şi importantă; o problemă, oricât ar fi de complexă nu trebuie lăsată nerezolvată; nu va fi semnată o corespondenţă dacă nu a fost rezolvată de cel în a cărui competenţa intră acest lucru; corespondenţa va fi triată şi transmisă direct celor implicaţi în rezolvarea problemelor respective; orice şedinţă va fi anunţată din timp, cu 3 sau 4 zile înainte, va fi pregătită cu atenţie eliminând orice confuzie în rândul participanţilor.

Programul zilnic de lucru al unui conducător trebuie structurat foarte precis, astfel încât să se permită abordarea problemelor atât cronologic, cât şi în ordinea importanţei lor.

De exemplu, structura programului zilnic de activitate pentru un administrator de hotel ar putea fi următoarea:

139

o oră trebuie rezervată pentru informări referitoare la evenimentele petrecute în timpul nopţii: intrări, ieşiri, evenimente, reclamaţii şi rezolvarea problemelor referitoare la acestea; 6 ore sunt rezervate pentru atribuţii curente de conducere, constând în:

repartizarea sarcinilor zilnice pe subalterni; analiza rapoartelor privind gradul de ocupare a hotelului; stadiul curent al aprovizionării cu materii prime şi materiale; rezolvarea problemelor agenţiilor de turism care ţin de competenţa sa; repartizarea corespondenţei, şefilor de compartimente sau de echipe, în vederea soluţionării curente; efectuarea de controale; întocmirea de materiale la scadenţă; comunicaţii cu exteriorul; audienţe;

o oră trebuie rezervată pentru: verificarea şi semnarea corespondenţei; discuţii cu subalternii şi clienţii; inspecţia hotelului şi a împrejurimilor; consultarea presei de specialitate şi a cotidienelor;

O altă metodă de raţionalizare a muncii de conducere este utilizarea raţională şi intensivă a secretariatului.

În condiţiile actuale ale desfăşurării activităţii de secretariat, rolul său în raţionalizarea muncii cadrelor de conducere este desigur minor. Concretizat în mare măsură doar în activităţi de triere a corespondenţei, dactilografierea lucrărilor, stabilirea legăturilor telefonice, activitatea de protocol, munca de secretariat nu-şi poate depăşi propria sa condiţie actuală.

Adevărata muncă de secretariat are şi alte multe atribuţii care-i conferă rolul său de complementaritate pentru fiecare cadru de conducere.

140

Secretariatele pot îndeplini numeroase şi importante activităţi. Cele mai importante activităţi sunt:

asistarea directă a conducerii care se concretizează în efectuarea de lucrări de specialitate cum ar fi: stenodactilografiere, corespondenţă după model, traduceri, formalităţi financiare, programarea şi evidenţa acţiunilor conducătorului şi subalternilor, sarcini administrative; tratarea informaţiilor şi a documentelor care cuprind activităţi cum ar fi: corespondenţă, sortarea şi clasarea documentelor, comunicarea deciziilor, documentarea de specialitate a conducătorilor; legătura cu partenerii, aceasta referindu-se la stabilirea legăturii telefonice, evidenţierea unor date importante în legătură cu partenerii (nume, adresă, telefon, fax), informarea asupra solicitărilor apărute în lipsa conducătorului; reprezentarea, ceea ce înseamnă: primeşte şi îndrumă dacă este cazul diverşi parteneri ce doresc să intre în legătură cu conducătorii sau diverse compartimente, asigură o ambianţă plăcută de lucru atât pentru colaboratori cât şi pentru parteneri.

O ultimă modalitate care contribuie la raţionalizarea muncii conducătorului întreprinderii turistice este folosirea unor mijloace materiale cum ar fi:

asigurarea dotării biroului cu un mobilier confortabil şi cu materiale necesare desfăşurării activităţii; amenajarea modernă şi funcţională a camerei de lucru; utilizarea unor mijloace moderne şi variate de comunicaţie (telefon, fax, interfon, dictofon, copiatoare, calculatoare, etc.); ţinerea la zi a jurnalului zilnic de activitate, a dosarului de lucrări în curs de realizare, a listei pentru reamintirea problemelor de rezolvat.

141

10.6. Competenţa managerială

Definită ca fiind capacitatea managerului de a percepe cât mai realist mediul intern şi extern, de a avea păreri şi iniţiative proprii, precum şi de a face evaluări corecte şi oportune, competenţa managerială trebuie considerată şi apreciată din perspectiva mai multor factori. Cei mai importanţi factori care participă la conturarea şi influenţarea competenţei manageriale sunt:

priceperea şi aptitudinea de conducător. In aptitudine se regăsesc talentul, iscusinţa de acţiona rapid şi eficient atât în situaţii normale cât şi în situaţii dificile. Pe lângă aptitudini, care de fapt sunt abilităţi înnăscute, un manager trebuie să posede şi deprinderi, care se câştigă în timp prin experienţă; comportamentul şi personalitatea managerului. Prin personalitate se înţelege "ansamblul însuşirilor spirituale şi profesionale pe care se fundamentează deciziile şi acţiunile" unui manager. Comportamentul care poate fi pasiv, anticipativ şi activ, reprezintă modul în care managerul reacţionează la diferitele influenţe care apar în interiorul sau din exteriorul unei întreprinderi. O îmbinare optimă a celor două caracterizări (personalitatea şi comportamentul) permite formarea unui manager bun. Un astfel de manager, de fapt, "se face şi nu se naşte". Un manager este bun dacă:

înţelege corect atât misiunea, scopurile şi obiectivele muncii sale cât şi atribuţiile subordonaţilor lui; descrie clar sarcinile care urmează să le transmită subordonaţilor; ascultă şi însuşeşte puncte de vedere ale subordonaţilor, este încredinţat că poate asigura resursele necesare îndeplinirii sarcinilor lui şi ale

142

subordonaţilor. In caz de deficit de resurse, trebuie să găsească soluţii de acoperire; reuşeşte să stabilească standarde de evaluare ale subordonaţilor, pe care trebuie să le comunice înainte de a stabili performanţele; reuşeşte să asigure întregul fond de recompense, care din multe puncte de vedere, reprezintă cel mai bun argument în antrenarea în muncă a subordonaţilor; reuşeşte să asigure un feed-back corespunzător, care să-i permită efectuarea promptă a unor controale care se impun în procesul de stabilire a performanţelor; este prompt în acordarea de consultanţă ori de câte ori este solicitat; manifestă grijă şi interes faţă de subordonaţi, fără să întreţină cu aceştia relaţii personale; reuşeşte să câştige încrederea subordonaţilor impunându-se prin respectarea promisiunilor şi prin recunoaşterea greşelilor; ia singur decizii care intră în competenţa sa şi apelează la subordonaţi atunci când este vorba de deciziile echipei pe care o conduce;

deprinderile manageriale care reprezintă nivelul final al procesului de acomodare într-un anumit tip de muncă, deci şi în cel de conducere. La acest nivel se poate ajunge prin activarea tuturor aptitudinilor şi comportamentelor managerilor adaptate la procesul de muncă. Managerul competent trebuie să posede trei tipuri de deprinderi:

manageriale tehnice, ceea ce presupune posedarea unor cunoştinţe de specialitate; manageriale conceptuale, care reprezintă un anumit mod de a percepe întreprinderea, mod bazat pe concepţia sistemică şi abordarea strategică a evoluţiei ei;

143

manageriale interumane, care se referă la calitatea managerului de a lucra cu oamenii.

In concluzie se poate afirma că, ceea ce îl caracterizează pe un manager de succes sunt în egală măsură deprinderile interpersonale excepţionale şi calităţile conceptuale. Importanţa lor este dovedită de faptul că în anii '80 acestea au fost principalele cauze care au determinat performanţele de excepţie din economia japoneză.

144

AN 3 MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Documents

Transcript of AN 3 MANAGEMENTUL SERVICIILOR