CUPRINS

Introducere........................................................................................... .3

Cap 1. Calitatea definiţii, concept general...................................................4

1.1. Definiţii clasice ale calităţii………......………………….........……………..……4

1.2. Extinderea conceptului de calitate........................................................................5

1.3. Orientări actuale în definirea calităţii................................................…….……….6

1.4. Ipostazele calităţii …………………….................................…………….......…...7

1.5. Factori ai competivităţii …………………………………………………................8

1.6. Competitivitatea prin calitate …………..................................................……....11

Cap 2. Calitatea serviciilor-coordonata centrală a activităţii economice...................................................................................................................................13

2.1. Consideraţii generale privind calitatea produselor şi serviciilor................................13

2.2. Concepţia modernă privind calitatea în servicii...................................................15

2.3. Calitatea şi evoluţia sistemului asigurării calităţii serviciilor.................................19

Cap 3. Calitatea servicilor bancare.........................................................................24

3.1. Aspecte generale privind calitatea serviciilor bancare....................................24

3.2. Nevoia pe care o satisface serviciul bancar.........................................................25

3.3. Gradul de dezvoltare al serviciilor bancare comparativ cu alte ţări........................26

3.4. Produsele şi serviciile bancare...........................................................................27

3.4.1. Produse şi servicii bancare oferite clienţilor persoane juridice.................27

3.4.2. Produse şi servicii bancare oferite clienţilor persoane fizice..................28

Cap 4. Bancă Transilvania........................................................................................28

4.1.Istoria Băncii Transilvania...........................................................................................28

4.2. Obiectul de activitate a Băncii Transilvania...............................................................29

4.3. Structura organizatorica a Băncii Transilvania..........................................................29

4.3.1 Identitate de corporaţie.................................................................................29

4.3.2 Structura Acţionariatului si Managementul Băncii

Transilvania..........................................................................................................31

4.4. Piaţă. Concurenţa Băncii Transilvania........................................................................34

4.5.Analiza SWOT............................................................................................................36

4.5.1. Puncte forte.................................................................................................36

1

4.5.2. Puncte slabe................................................................................................37

4.5.3. Oportunităţi................................................................................................38

4.5.4. Ameninţări..................................................................................................39

4.6. Standardul ISO 9004 – partea a – II..........................................................................41

4.6.1. Produse şi serviciile.........................................................................41

4.6.2 Clienţii Băncii Transilvania.........................................................................46

4.6.2.1 Clienţii Retail................................................................................46

4.6.2.2 Clienţii IMM.................................................................................47

4.6.2.3 Clienţii Corporate..........................................................................48

4.6.2.4 Divizia pentru Medici....................................................................48

4.6.3. Produsele vedetã ale Băncii Transilvania....................................................49

4.7. Sistemul de Management al calităţii la Banca Transilvania.......................................50

4.7.1. Implementarea managementului calităţii la Banca Transilvania.................50

4.7.1.1 Programul Operaţional Dezvoltarea Capacitãţii

Administrative...........................................................................................50

4.7.1.2 Programul Operaţional Creşterea Competitivitãţii

Economice.................................................................................................51

4.7.1.3 Programul Operaţional Dezvoltarea Resurselor Umane................53

4.7.1.4 Programul Operaţional Mediu.......................................................54

4.7.2. Managementul riscului................................................................................56

4.7.3. Surse de finanţare.........................................................................................60

Bibliografie...................................................................................................................................63

2

Introducere

Calitatea reprezintã un factor determinant esenţial al competitivităţii unei întreprinderi

pe o anumită piaţă.

Calitatea strategica presupune obţinerea unui avantaj în fata concurenţilor prin oferirea în

mod constant de produse si servicii care satisfac mai bine nevoile si preferinţele legate de calitate

ale consumatorilor. Calitatea a devenit o necesitate impusa de concurenţa, deoarece numai

companiile care oferă cea mai bună calitate vor supravieţui în viitor.

In primul capitol al aceste lucrări sunt prezentate definiţiile clasice ale calitãţii, modul in

care s-a extins conceptul de calitate, ipostazele calităţii, care sunt factorii copetivitãţii şi

competivitatea prin calitate.

Cel de-al doilea capitol prezintă consideraţii generale privind calitatea produselor şi

serviciilor, concepţia modernă privind calitatea în servicii şi calitatea şi evoluţia sistemului

asigurării calităţii serviciilor.

In cel de-al treilea capitol al lucrării este prezentata calitatea serviciilor bancare si anume

aspecte generale privind calitatea serviciilor bancare, nevoia pe care o satisface serviciul bancar,

gradul de dezvoltare al serviciilor bancare comparativ cu alte ţări. Iar in finalul capitolului sunt

enumerate serviciule oferite de bănci atât pe persoane fizice cat si pe persoane juridice.

Cel de-al patrulea capitol şi ultimul al aceste lucrări, reprezintã studiu de caz. Acest

studiu de caz este făcut pe Banca Transilvania si nume istoria acesteia, obiectul de activitate,

structura organizatorica, piaţa si concurenţa, analiza SWOT, grupurile de clienţii cărora se

adresează, Sistemul de Management al calităţii, managementul riscului si sursele de finanţare.

3

Cap 1. Calitatea defininitii, concept general

Termenul provine din limba latină, de la cuvântul „qualis”, care poate fi tradus prin

expresia „fel de a fi”.

Odată cu progresele înregistrate în industrie, calitatea nu mai este doar un concept

filosofic, ci şi unul economic. Rolul calităţii în economie a crescut considerabil începând cu

anii ’80, când datorită reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine un

factor important de economisire.

Conceptul general de „calitate” se utilizează în diferite domenii, printre care se află şi cel

al producţiei de mărfuri şi servicii..

Sensurile acestui concept sunt de natură filozofică, tehnică, economică şi socială.

Calitatea, în sensul cel mai general, este o categorie filozofică ce exprimă însuşirile esenţiale ale

unui produs, serviciu care îl fac să se distingă de altele similare ce au aceeaşi destinaţie, respectiv

utilitate.

Impactul calităţii asupra economiei a avut, de sigur, consecinţe de altă natură şi

amploare decât în filosofie. În concepţia actuală calitatea a devenit o preocupare generală a

tuturor organizaţiilor şi se realizează prin intermediul managementului.

1.1. Definiţii clasice ale calităţii

Până la formularea definiţiei standard, calitatea a fost definită în diferite moduri de câtre

diverşi cercetători în domeniu.

J.M. Juran (denumit si „Guru mondial al calităţii” ) numea calitatea ca „aptitudinea sau

adecvata la utilizare.” P.

Crosby defineşte că „un produs/serviciu/activitate este de calitate dacă este potrivit necesităţilor”

(definiţii ce previzionează prezenţa clientului, utilizatorului) Ambele

definiţii prefigurează prezenta clientului. Produsul de calitate este apt sau adecvat pentru

utilizarea pe care i-o da clientul, respectiv, este potrivit necesitaţilor stabilite de client.

G.

Tagughi a formulat definiţia următoare: „calitatea este costul minim pe care un produs îl impune

societatii.” Definiţia se bazează pe principiile:

- a preveni este mai ieftin decât a prepara

- a face totul bine de la început.

P. Druker defineşte calitatea ca fiind „ceea ce clientul este dispus să plătească în funcţie

de ceea ce obţine şi valorifică; nimic nu ar avea performanţă şi fiabilitate fără indicatorul de

4

calitate”1.

Conceptul de calitate în economie se bazează pe teoria semnificaţiei elaborată de

Ioachim Von Uexküll. Corespunzător acestei teorii imaginea unui produs este reprezentată de

caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezintă o însuşire a produsului care îl diferenţiază de

altele şi derivă din valoarea sa de întrebuinţare, deci din proprietatea produsului de a satisface

o nevoie socială. Caracteristicile calitative exprimă tocmai modul în care se realizează

utilitatea, nivelul de satisfacţie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea în

managementul calităţii se urmăreşte identificarea şi măsurarea acestora pentru a cunoaşte

nivelul la care oferta producătorului se încadrează în cerinţele utilizatorilor.

Analiza calităţii produselor necesită mai întâi o împărţire a acestora pe clase de calitate,

în interiorul cărora produsele au caracteristici tipologice comune. Diferenţierea calitativă se face

între clase.

1.2. Extinderea conceptului de calitate

O definire mai largă a conceptului de calitate în economie, ar putea fi legată de trei

coordonate: eficienţă, mediu, funcţionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine

caracterizată de elemente economice, ecologice şi funcţionale. În prezent există două tendinţe

de apreciere a calităţii bunurilor. Prima leagă calitatea doar de utilizarea bunului şi analizează

separat eficienţa acestuia. A doua tendinţă ia în considerare eficienţa înglobată în calitate.

Fără îndoială că prima tendinţă nu poate fi acceptată, întrucât nu are capabilitatea de a defini

calitatea bunului sub toate coordonatele sale, aşa cum este considerată în managementul

calităţii şi în standardul ISO 9000/2000.

Făcând referire la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calităţii, J. Chové –director la

Philips Franţa, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia lărgirii

înţelesului calităţii, faptul că această nu înseamnă doar satisfacerea clienţilor, dar şi a

producătorilor şi a societăţii în general2. Calitatea nu mai este în prezent o preocupare doar

pentru organizaţii, ci şi a fiecărui individ, devenind un element de educaţie, de cultură, ceea ce

permite o mai bună înţelegerea necesităţii acesteia şi cunoaşterea a ce este mai bun în lume.

Calitatea este, de asemenea, o problemă de comportament care implică insistenţă în activitate,

reluare, revenire, tenacitate în muncă.

Deşi noţiune de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de

1 „Calitate – Competivitate : Competivitatea prin calitate” - Conf. univ. dr. Puiu Nistoreanu, pag 1042 „Managementul calitatii sistemelor tehnico-economice” - Conf.univ.dr. Ion IONITA, pag 8

5

la începutul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus în ştiinţa managementului doar de

aproximativ două decenii, când în Europa sa iniţiat activitatea de certificare, iar acţiunile

pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecărei organizaţii prin obiective şi structuri

organizatorice. Ca urmare managementul organizaţiei s-a îmbogăţit cu un domeniu nou

managementul calităţii.

Sfârşitul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nouă etapă în dezvoltarea

calităţii prin apariţia standardelor ISO 8402:1994 (preluat integral în standardul român

SR ISO 8402:1995, intitulat „Managementul calităţii şi asigurarea calităţii.

Vocabular”). In aceste standarde calitatea este definită ca „ansamblul caracteristicilor unei

entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate şi implicite.”

Termenul „entitate” înseamnă „ceea ce poate fi descris şi luat in considerare în mod individual”

ca, de exemplu: un produs sau un serviciu, o activitate sau un proces, o organizaţie, o

persoană, un sistem sau o combinaţie a acestora.

În anul 2001, acest standard a fost înlocuit de standardul EN ISO 9000:2000

(preluat integral în standardul român SR ISO 9000:2001, intitulat „Sisteme de

management al calităţii. Principii esenţiale şi vocabular”). Conform acestui standard,

„Calitatea reprezintă aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de-a

satisface anumite exigenţe.”

În conformitate cu acest nou standard, termenului „calitate” i se poate asocia

un calificativ (ca, de exemplu: „mediocră”, „bună”, „excelentă” etc.), iar prin

caracteristică „intrinsecă” se înţelege o proprietate inerentă, permanentă, specifică.

Principalele elemente dezbătute in standardele ISO din seria 9000, sunt asigurarea

calităţii şi controlul calităţii , care sunt unite într-un sistem al calităţii , elaborat pe baza unei

politici pentru calitate , care este componentă a managementului strategic3.

1.3. Orientări actuale în definirea calităţii

a) Orientarea spre produs

Calitatea este definită în acest caz ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de calitate

ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcţionali ai produsului,

ale căror niveluri fac posibilă diferenţierea calitativă dintre acestea.

b) Orientarea spre procesele de producţie

Calitatea este privită aici din perspectiva producătorului. Produsele aflate în fabricaţie

3 Managementul calităţii serviciilor - Sofia TOTOLICI, pag 3

6

sunt executate astfel încât să corespundă caracteristicilor stabilite prin proiect. Dacă produsul

finit îndeplineşte aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. Şi această orientare

are limite, practica dovedind că pentru cei mai mulţi consumatori aprecierea calitativă a

produsului este legată şi de reputaţia firmei care la fabricat.

c) Orientarea spre costuri

Calitatea produselor în acest caz este definită prin intermediul costurilor şi, implicit, a

preţurilor de vânzare. Un produs este considerat de calitate atunci când oferă anumite

performanţe la un nivel acceptabil al preţului. Cel mai important criteriu folosit este

cost/calitate.

d) Orientarea spre utilizator

Potrivit acestei orientări, calitatea bunului reprezintă aptitudinea de a răspunde

cerinţelor utilizatorului, acesta fiind în măsură să facă aprecierea asupra calităţii bunului.

Aşadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezintă corespondenţa cu cerinţele

consumatorului referitoare la funcţionalitate, preţ, termen de livrare, siguranţă, fiabilitate,

compatibilitate cu mediul, service etc. De altfel una dintre trăsăturile cele mai importante care

defineşte managementul calităţii totale derivă tocmai din relaţia client-furnizor, care este

generalizată , cuprinzând şi salariaţii organizaţiei (fiecare salariat deţine rolul de furnizor şi de

beneficiar pentru activităţile pe care le desfăşoară în cadrul procesului de fabricaţie a

produsului). Această situaţie este confirmată şi de definiţia calităţii prezentată în standardul

ISO 9000/2000, unde prin clienţi se înţelege atât clienţi externi, cât şi clienţi interni.

1.4. Ipostazele calităţii

Ipostazele sau faţetele calităţii unui produs, serviciu, reflectă modul în care sunt

percepute şi realizate cerinţele clienţilor referitoare la calitatea acestora. Două ipostaze ale

calităţii au rol hotărâtor în satisfacerea cerinţelor clienţilor: calitatea de concepţie – proiectare şi

calitatea de conformitate. Există însă şi alte puncte de vedere. În practică, calitatea produsului

este exprimată adesea prin calitate tehnică şi calitate comercială a bunului. Calitatea tehnică este

definită ca reprezentând conformitatea produsului cu documentele tehnice normative cum

sunt standardele, fişa tehnică etc., în timp ce calitatea comercială este determinată de factori

ca fiabilitate, mentabilitate, termen de garanţie, costuri de întreţinere, service acordat în

perioada de funcţionare4.

Standardul ISO 9000/2000, defineşte patru ipostaze ale calităţii produsului:

4 “Managementul calitatii sistemelor tehnico-economice” - Conf.univ.dr. Ion IONITA, pag 9 -10

7

- calitatea rezultând din definirea nevoilor referitoare la produs;

- calitatea concepţiei;

- calitatea conformităţii cu concepţia;

- calitatea care rezultă din susţinerea produsului pe durata ciclului de viaţă.

Deşi unele ipostaze pot fi mai importante la un moment dat, se consideră că toate

contribuie la asigurarea calităţii produsului în ansamblu.

1.5. Factori ai competivităţii

Pentru a obţine o poziţie avantajoasa pe piaţă de referinţa, agenţii economici sunt

determinaţi sa descopere factorii de competitivitate care ii vor plasa intr-o astfel de poziţie si le

vor permite obţinerea avantajului competitiv. De altfel, un agent economic cu o viziune de

marketing isi orienta strategia de marketing câtre piaţă, pentru a crea un produs sau un serviciu

mai competitiv, adaptat exigentelor si nevoilor consumatorilor vizaţi.

Cei mai importanţi factori, care pot contribui hotărâtor la competitivitatea unei

organizaţii, sunt consideraţi următorii: preţul produsului/serviciului, calitatea

produsului/serviciului, raportul calitate-preţ, costul produsului/serviciului, raportul cost/profit,

volumul vânzărilor realizate, economia de scara, tehnologia utilizata, timpul, managementul,

marketingul.

Dacă un produs sau un serviciu satisface o anumita nevoie a consumatorilor, acesta va fi

ales dacă preţul sau este mai mic decât cel al concurenţilor. Drept urmare, concurenţa prin preţ

devine un factor eliminator.

Dacă produsul sau serviciul oferit consumatorilor la acelaşi preţ este de o calitate mai

bună decât cel al concurenţilor, atunci fi preferat de câtre consumatori, calitatea devenind un

factor eliminator.

Raportul calitate-preţ surprinde cel mai bine modul de achiziţie a unui produs sau

serviciu de câtre marea majoritate a consumatorilor, evidenţiind in acelaşi timp competitivitatea

unei întreprinderi. Dacă la o anumita calitate a unui anumit produs sau serviciu se cere un preţ

mai mare decât cel practicat pe piaţă respectiva, atunci raportul calitate-preţ deveni un factor

eliminator pentru agentul economic in cauza, deoarece aceasta nu reuşeşte sa obtina profit decât

prin creşterea preţului la un produs (serviciu) de aceeaşi calitate cu cel oferit de câtre concurenţii

săi direcţi. Sau preţul de vânzare este acelaşi cu cel al concurenţilor, dar calitatea produsului

(serviciului) este inferioara.

Utilizarea acestor trei factori cantitativi ai competivitãţii determina permanent o

echilibrare a pieţei, deoarece o reducere a preţului sau o îmbunătăţire a calităţii

8

produselor/serviciilor oferite vor determina o reacţie din partea celorlalţi concurenţi, astfel încât

consumatorii vor fi permanent puşi in situaţia de a alege produsul sau serviciul cu cel mai bun

raport calitate/preţ

Pentru a fi eficienţi si competitivi agenţii economici vor căuta sa producă cu un cost cât

mai mic produsele sau serviciile oferite consumatorilor

Diferenţa dintre preţul de vânzare si costul de producţie devine profitul obţinut in urma

activităţii desfăşurate de agentul economic. Profitul, ca factor de competitivitate reprezintã in

acelaşi timp si o funcţie obiectiv urmărita de câtre acesta.

Chiar dacă maximizarea profitului reprezintă scopul oricărui agent economic, acest lucru

nu-i permite obţinerea competivitatii dacă profitul se realiza cu costuri mari. Pe termen lung,

agentul economic fi eliminat de pe piaţă de un concurent care înregistrează acelaşi profit dar cu

un raport cost/profit mai eficient. Exista situaţii, mai ales in cazul micilor întreprinzători, când

o firma poate intra pe o piaţă si obţine un profit mic pe baza unor costuri de producţie foarte

mici. in timp insa, lipsa posibilităţii de a aloca o parte din profit pentru dezvoltare, investiţii etc.,

adică exact lipsa competivitãţii sale o vor conduce la eliminarea de pe piaţă.

Volumul vânzărilor realizate, acest factor de competitivitate determina

dimensiunea agentului economic pe piaţă respecţi, mai ales atunci când pot fi calculaţi si o serie

de indicatori ai capacitaţii pieţei (cota de piaţă, cota reala de piaţă). Cu cât cota de piaţă deţinuta

de o întreprindere fi mai mare, cu atât se poate spune ca această ocupa o mare parte a pieţei, deci

deţine o poziţie competiţie.

Economia de scara este un factor calitativ, ce contribuie semnificativ la competitivitatea

unui agent economic. Cu cât acesta realiza o producţie mai mare cu costuri mai reduse interveni

curba de experienţa care determina economiile de scara.

Tehnologia utilizata, poate deveni un atu important al unui agent economic care

utilizează o capacitate de producţie moderna, deţine o ridicata capacitate de inoire si de integrare

a progreselor tehnologice înregistrate intr-un anumit domeniu de activitate.

Ca factor hotărâtor al obţinerii avantajului competitiv, timpul are in vedere viteza de

oferire a unui produs/serviciu, dar si viteza de reacţie a competitorilor in anumite situaţii. La

toate acestea se mai poate adăuga si rapiditatea" cu care consumatorii pot alege produsul/

serviciul oferit, dispunând de o mare varietate de surse de informare.

Managementul constituie intr-un factor competitiv decisiv atunci când

este folosit cu precădere de câtre acei manageri care reuşesc sa-si armonizeze resursele

disponibile si obiectivele propuse cu cerinţele pieţei. Cu alte cuvinte întregul sistem managerial

trebuie orientat câtre piaţă, astfel încât întreprinderea sa reuseasca sa destina o poziţie competiţie.

9

Dar acest lucru nu poate fi realizat fara aplicarea următorului factor de competitivitate.

Privit ca funcţie a întreprinderii marketingul devine unul dintre cei mai

semnificativi factori competitivi existenţi la momentul actual. Deoarece consumatorii se

orientează câtre acele produse/servicii care le satisfac cel mai bine nevoile, ei le vor alege pe

acelea care prezintă avantaje semnificative. Aşa cum preciza Philip Kotler „firmele cele mai

prospere sunt cele care reuşesc sa ofere clienţilor lor satisfacţia scontata, intelegand marketingul

nu ca pe o funcţie separata ci ca pe o filosofie de însuşit la nivelul întregii organizaţii. Ceea ce se

cere departamentului de marketing este identificarea categoriilor de consumatori si a nevoilor pe

care firma le poate satisface in mod continuu, precum si a modalităţilor prin care acest obiectiv

poate fi atins cu o eficienta sporita”. Dacă se considera o egalitate intre prosperitate si

competitivitate, atunci pe bună dreptate, viziunea de marketing, atât de necesara unei

intreprinderi ce acţionează pe o piaţă concurenţiala, presupune ca această sa fie orientata câtre

piaţă, ţinându-se cont de clienţi, dar si de concurenţi.

Este posibil ca pe viitor sa se contureze un nou factor de competitivitate, management-

marketingul, deoarece el îmbina cel mai bine toate procesele, relaţiile si acţiunile practice

necesare pentru desfăşurarea unei activităţi eficiente menite sa asigure o poziţie competiţie intr-

un domeniu de activitate. inteles si utilizat eficient, management-marketingul poate fi

transformat intr-un atu major al competivitãţii unei întreprinderi (organizaţii) moderne orientate

spre piaţă. Toţi aceşti factori ai competivitãţii unei întreprinderi trebuie cunoscuţi de câtre

manageri, deoarece fara o înţelegere corecta a rolului fiecăruia, obiectivele ce vizează eficienta si

profitabilitatea nu vor fi atinse. Deşi fiecare factor in parte ocupa un loc important in cadrul

viziunii strategice a unei întreprinderi, in ultimii ani, s-au observat o serie de schimbări in modul

de abordare a acestora. Astfel, practica a demonstrat ca specialiştii in marketing utilizează tot

mai frecvent noi acţiuni strategice in vederea obţinerii unor avantaje competitive. Dacă iniţial

concurenţa prin preţ a constituit o varianta strategica des utilizata de câtre agenţii economici,

astăzi, aceştia dezvolta noi acţiuni ce au in vedere diferenţierea produselor/serviciilor,

diversificarea gamei sortimentale, îmbunătăţirea calităţii ofertei, desfăşurarea unor activităţi

promoţionale eficiente, rapiditatea adaptării la nevoile consumatorilor, orientarea spre client etc.

Această reorientare spre alţi factori de competitivitate demonstrează caracterul dinamic al

competiţiei, precum si faptul ca fenomenul concurenţial cunoaşte noi lente datorita unui mediu

de afaceri aflat in continuă schimbare.

1.6. Competitivitatea prin calitate

Calitatea reprezintă un factor determinant esenţial al competitivităţii unei întreprinderi

10

pe o anumită piaţă. Astăzi nu mai este suficient să constatăm apariţia unor defecţiuni şi să

separăm produsele necorespunzătoare de cele corespunzătoare, întrucât, în condiţiile concurenţei

acerbe de pe piaţa mondială, se pune acum problema satisfacerii depline a cerinţelor şi

aşteptărilor utilizatorilor/beneficiarilor/clienţilor, precum şi cea a prevenirii apariţiei

defecţiunilor5. Calitatea

strategica presupune obţinerea unui avantaj în fata concurenţilor prin oferirea în mod constant de

produse si servicii care satisfac mai bine nevoile si preferinţele legate de calitate ale

consumatorilor. Calitatea a devenit o necesitate impusa de concurenţa, deoarece numai

companiile care oferă cea mai bună calitate vor supravieţui în viitor. Rezulta ca termenul de

calitate are un înţeles mai larg. El cuprinde o latura intrinseca sau tehnică legată strict de

caracteristicile si proprietăţile produsului sau serviciului. Din acest punct de vedere un produs

poate avea un nivel de calitate mai ridicat decât altul.

Calitatea unui produs sau a unui serviciu este principala caracteristica a produsului /

serviciului care face ca acesta sa se vândă. Factorii care determina succesul vânzării sunt mulţi si

variaţi. Ei includ condiţiile de piaţă, natura produsului / serviciului, imaginea create prin reclama,

particularităţile socio-culturale ale clienţilor, etc. Factorul major care asigura vandabilitatea unui

produs/serviciu este însa calitatea lui aşa cum a fost probata de câtre clienţi.

Vânzările repetate si susţinute pot fi obţinute numai pe baza produselor / serviciilor de

calitate la un preţ rezonabil. Interesul pentru o firma poate sa eşueze în anumite circumstanţe, în

ciuda unor produse / servicii de calitate, dar dacă produsele / serviciile sunt de proasta calitate

nici o firma nu se poate susţine pentru mult timp.

O slaba calitate a produselor / serviciilor duce în mod inevitabil la creşterea cheltuielilor

generale ale unei societati comerciale datorate în special următorilor factori:

- rebutarea produselor neconforme;

- costuri cu manopera de refacere a produselor neconforme;

- stocuri mari datorate produselor nevândute;

- pierdere de timp si bani pentru rezolvarea litigiilor cu clienţii

nemulţumiţi;

- penalizări datorate neîndeplinirii cerinţelor clienţilor;

Toate funcţiile legate de calitate pot fi grupate în cadrul unei societati comerciale în una

din categoriile:

- planificarea si ingineria calităţii;

- controlul calităţii;

5 Managementul calităţii serviciilor - Sofia TOTOLICI, pag 3

11

Cap 2. Calitatea serviciilor-coordonată centrală a activităţii economice

2.1. Consideraţii generale privind calitatea produselor şi serviciilor

O privire de ansamblu asupra economiei mondiale la sfârşitul secolului permite

evidenţierea următoarelor tendinţe: diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri pe

fondul creşterii gradului de penetrare a progresului tehnic, mondializarea pieţelor, creşterea

exigenţelor clienţilor.

12

În acest context, calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca factor determinant al

competitivităţii firmelor.

Conţinutul tehnic, economic şi social al conceptului de calitate rezultă din caracterul

complex şi dinamic al acestuia.

Din definiţia calităţii rezultă că un produs sau serviciu, pentru a-şi îndeplini misiunea

pentru care a fost creat, deci ca să aibă o anumită calitate, un grad de utilitate, trebuie să

îndeplinească un complex de condiţii tehnico-funcţionale, economice, psihosenzoriale,

ergonomice şi ecologice.

Multitudinea caracteristicilor de calitate de naturi diferite, determină necesitatea

clasificării astfel:

Fig 2.1 - Caracteristici de calitate

Proprietăţi fizice tehnice Proprietăţi chimice

Proprietăţi mecanice Caracteristici tehnico-funcţionale Fiabilitate

disponibilitate

13

Mentenabilitate

Caracteristici costul utilizării la beneficiar economice -cheltuielile de mentenanţă-

Calitate Caracteristici ergonomice : marfă-om sociale ecologice : marfă-mediu-om

Caracteristici estetice psihosenzoriale organoleptice

Între aceste grupe de caracteristici există relaţii de interdependenţă, de aceea evaluarea

calităţii se face printr-o sinteză a principalelor caracteristici din fiecare grupă, sau numai a unora

dintre ele, în funcţie de destinaţia produsului.

Caracterul dinamic al calităţii derivă din caracterul dinamic al nevoilor şi utilităţii.

Factorii care determină caracterul dinamic sunt:

Fig 2.2 - Factori care determină caracterul dinamic al calităţii

Progresul Exigenţele Competitivitatea

tehnico-ştinţific crescânde ale tehnică

consumatorilor

Ridicarea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, respectiv modernizarea şi

adaptarea cât mai fidel posibil la cerinţele pieţei, se realizează folosind una sau două căi:

Extensivă-caracterizată prin creşterea în timp a numărului de caracteristici utile ale

produsului (de exemplu, creşterea gradului de confort, de exploatare a

autoturismului)

Intensivă-prin îmbunătăţirea nivelului unor caracteristici de calitate (de exemplu

micşorarea consumului de carburant la autoturisme).

Cunoscând caracterul dinamic şi complex al calităţii produselor se poate afirma că în

evaluarea nivelului calitativ al produselor şi serviciilor trebuie să se ia în calcul mărimea

caracteristicilor din mai multe grupe, ponderate după importanţa pe care o au la un moment dat.

14

Focalizarea atenţiei către beneficiar evidenţiază principala cale prin care calitatea

influenţează competitivitatea.

2.2. Concepţia modernă privind calitatea în servicii

Serviciile reprezintă una din cele mai dinamice zone ale economiei moderne, fiind

totodată şi un domeniu de larg interes teoretic.

Redefinirea mărfii, în conformitate cu specificul economiei de piaţă, ca un bun care se

vinde şi se cumpără-definiţie simplă de maximă concentrare, reţinând ceea ce e esenţial pentru

un bun ce face obiectul unui act de comerţ permite şi totodată obligă la extinderea problematicii

merceologice în zona serviciilor.

O scurtă studiere a acestei problematici orientată spre servicii evidenţiază acest lucru:

Serviciile reprezintă corespondentele unor nevoi cel puţin la fel de numeroase ca nevoile

de bunuri materiale, dar cu un caracter mai complex şi mai eterogen; cunoaşterea esenţei şi

structurii acestor nevoi interesează major ştiinţa mărfurilor, care consideră acest aspect ca

fiind foarte important pentru cercetarea calitologică.

Gama serviciilor se alcătuieşte şi evoluează destul de asemănător cu sortimentul bunurilor

materiale, încât se poate vorbi de sortimentul serviciilor; oferta de servicii are,

particularităţile sale conferite în bună măsură de caracterul nematerial al multora dintre

ele, dar abordările specifice bunurilor materiale în zona serviciilor evidenţiază

compatibilităţi generalizate.

Cercetarea calităţii serviciilor deţine-ca şi în cazul mărfurilor-o poziţie centrală în

problematica serviciilor, atât din punct de vedere al politicii economico-sociale, unde se

evidenţiază o mare nevoie de lămuriri cât şi din punct de vedere teoretic.

Afirmarea problematicii protecţiei mediului evidenţiază elementele de incidenţă cu zona

serviciilor care sunt specifice şi studiului mărfurilor.

Interesul major şi crescând pentru protecţia consumatorilor e pus în lumină de faptul că

serviciile prezintă, pe lângă abordări comune mărfurilor tangibile şi nevoia unor abordări

comune foarte variate.

Cercetarea funcţiilor serviciilor reclamă demersuri cel puţin la fel de complexe ca cele

impuse în cazul mărfurilor.

Astfel, dacă produsele sunt considerate bunuri pentru nevoi distincte, altele decât cele

proprii (personale) şi destinate schimbului (vânzării-cumpărării), serviciile sunt considerate

activităţi oferite pieţei ori prestate în asociere cu vânzarea de bunuri sau „activităţi ce conferă

15

beneficii" sau, mai explicit, "bun economic de natura activităţilor umane (human worth)

concretizat într-o activitate fizică (labour), consiliere (advice), activitate managerială etc., altele

decât mărfurile cu atribute fizice”.

Problematica serviciilor se particularizează prin aceea că şi-a consacrat o terminologie

de bază cu privire la termenii implicaţi: producătorul de servicii este numit prestator, iar

consumatorul serviciului este client sau beneficiar.

Cu privire la obţinerea produselor şi serviciilor trebuie observat că asemănările se

grupează doar într-o zonă tipologică a serviciilor, respectiv în cazul serviciilor materiale,

ipostază în care se pot evidenţia elemente de tehnologie mai mult sau mai puţin specifice.

Serviciile în general, însă, prezintă numeroase elemente de particularitate „tehnologică”,

fiind, din acest punct de vedere originale şi chiar unice. Independenţa celor mai multe servicii de

materii prime şi tehnologii asigură serviciilor posibilitatea maximei folosiri la o nevoie definită.

Tipologia serviciilor constituie segmentul tematic cel mai des tratat în sursele

bibliografice din domeniu.

Între criteriile operaţionale tipologic, cea mai mare frecvenţă o au:

- Materialitatea (servicii materiale/imateriale)

- Adresabilitatea (personale/sociale)

- Scopul economic (profitabile/neprofitabile)

- Durata prestaţiei (permanente/ciclice/sezoniere/sporadice)

- Mobilitatea părţilor (prestate la sediul prestatorilor/prestate la client)

- Gradul de personalizare (personalizate/standard)

Evident, tipologia serviciilor este determinată de nevoi-factor esenţial al

genezei serviciilor.

Cum caracterul mereu mobil al nevoilor umane este dominant, la fel ca ierarhia acestor

nevoi, rezultă că şi tipologia serviciilor cunoaşte o neîntreruptă mişcare.

În consecinţă, din punct de vedere tipologic, serviciile prezintă mai degrabă particularităţi

decât asemănări cu produsele, cum se observă din simpla enumerare a criteriilor mai importante

de grupare.

În plus, a devenit foarte evidentă tendinţa de substituire a produselor prin servicii, acestea

preluând rolul produselor în tot mai multe situaţii, ca urmare a unor cauze obiective.

Gradul de satisfacere al numeroaselor nevoi este indiscutabil superior în cazul prestării

unui serviciu profesional, prompt, comod, de unde şi tendinţa restrângerii pieţei unor produse

generatoare de servicii şi extinderea corespunzătoare a pieţei serviciilor respective.

16

O trăsătură notabilă a serviciilor este dată de caracterul lor prin excelenţă marfar, orice

serviciu pretându-se numai pentru vânzare, fără excepţii.

Prestaţiile care nu ar îndeplini aceste condiţii nu întrunesc statutul de serviciu.

În cazul produselor, deşi se consacrase o definiţie care stabilea că marfa e un produs creat pentru

schimb şi apoi supus procesului de vânzare-cumpărare, realitatea evidenţiază alte ipostaze în care

bunuri materiale create pentru alte destinaţii decât schimbul, ajung în ipostaza de marfă

întâmplător, ceea ce denotă că trebuie considerat principiul după care caracterul de marfă este

deseori pasager şi întâmplător.

Concomitent, se întâlnesc situaţii în care produse destinate vânzării ajung nevandabile şi

se consumă în sistemul propriu.

În legătură cu caracterul exclusiv marfar al serviciilor trebuie precizat că, în cele mai

multe cazuri, momentul prestării coincide cu momentul schimbului, situaţie din care rezultă o

altă particularitate a serviciului, respectiv caracterul nestocabil, specific serviciilor imateriale.

Implicaţiile acestei trăsături vizează în primul rând domeniul prestării serviciilor, care trebuie să

creeze o capacitate de prestare, aptă să răspundă unei cereri deseori fluctuantă şi imprevizibilă

dimensional.

Totodată, reţeaua de prestare trebuie alcătuită astfel încât să poată susţine activitatea în

perioada de manifestare a cererii cu maximă intensitate, fără diminuare calitativă.

În privinţa factorilor care determină şi influenţează calitatea serviciilor, trebuie observat

că dacă în cazul produselor factorii materiali sunt majoritari, la servicii sunt prioritari factorii

nemateriali, situaţie determinată de caracterul preponderent nematerial al serviciilor.

În cazul serviciilor se delimitează cel puţin trei categorii de factori specifici calităţii.

Tabelul 2.1 - Factori specifici calităţii serviciilor

Nr. curent Factori specifici calităţii serviciilor

1. Factori care vizează fondul conceptual-perceptiv al celor implicaţi în

realizarea serviciilor, respectiv prestatorul şi clientul.

2. Condiţiile de oportunitate specifice prestării serviciului.

3. Factori tehnici antrenaţi.

17

Fondul conceptual-perceptiv al prestatorilor şi clienţilor este definit de următoarele

caracteristici: competenţa profesională, nivelul educaţiei, disponibilitatea prestatorului pentru

activitate în regim „stand-by”, flexibilitatea şi spiritul de „public-relations”.

Competenţa profesională are o implicaţie considerabilă asupra calităţii şi priveşte nu

numai pe prestator (factorul decisiv în realizarea serviciului de calitate superioară) ci şi pe client

(care are rolul său în colaborarea cu prestatorul, formulând comanda serviciului şi beneficiind de

serviciu în postură de cunoscător).

Numeroase servicii comune implică elemente tradiţionale şi elemente culturale specifice,

care pot avea o pondere importantă în aprecierea calităţii prestaţiei.

Disponibilitatea pentru prestarea de servicii în orice moment al manifestării cererii şi în

condiţii care să asigure maximă satisfacţie clientului constituie una din cerinţele exprese impuse

prestatorilor de servicii de manifestarea căreia depinde în bună măsură calitatea unui serviciu.

În strânsă legătură cu acest factor, interesează capacitatea de comunică re umană, bunele

maniere, flexibilitatea, capacitatea de a releva nevoia reală a clientului şi, complementar, asigură

acel „plus”, serviciului pe care nici un utilaj, oricât de perfecţionat, nu-l poate oferi, realizând

personalizarea serviciului.

Foarte important este că aproape toate condiţiile menţionate se referă deopotrivă şi la

client, constituind ceea ce deja s-a obişnuit să se spună „educaţia clientului”, factor notoriu

pentru calitatea serviciilor, care oricât de bine ar fi pregătite şi prestate rămân la un nivel calitativ

incert în lipsa unei educaţii adecvate a clientului.

Condiţiile de oportunitate constituie, de asemenea o particularitate a serviciilor şi se

referă la gradul de adecvare a prestaţiei, oportunitatea interesând cel puţin din trei puncte de

vedere: temporal, spaţial şi ca mod de prestare.

Într-o măsură mult mai mare decât la produse, la servicii interesează ca prestaţia să fie

realizată la timp, la locul potrivit şi cât mai adecvat cerinţelor clientului.

Factorii tehnici antrenaţi în domeniul prestării serviciilor se referă la totalitatea

elementelor de natură tehnico-materială care servesc nemijlocit sau mijlocesc prestarea de

servicii.

Implicaţiile factorilor tehnici asupra calităţii serviciilor sunt în bună măsură comune cu

cele specifice producţiei de bunuri.

Caracterul particular domeniului serviciilor este legat de posibilitatea etalării tehnicii

respective, consumatorul având posibilitatea vizualizării prestaţiei, ipostază care aduce un plus

de satisfacţie clientului, prin trăsăturile de modernitate şi dezanonimizare ce se adaugă prestaţiei,

această practică fiind în ascensiune.

18

Tot în rândul factorilor tehnici intră şi materialele, care constituie o parte din serviciu.

Unele tehnici moderne bazate pe deja răspânditele tehnici "instant" permit realizarea unor

produse relativ laborioase în faţa clientului.

2.3. Calitatea şi evoluţia sistemului asigurării calităţii serviciilor

Pentru servicii, liniile directoare ale unui sistem al calităţii sunt stabilite în standardul

ISO 9004-2.

Standardul menţionat împarte caracteristicile serviciului în două categorii:

- observabile

- susceptibile de a fi evaluate de către client

„O caracteristică a unui serviciu poate fi cantitativă (măsurabilă) sau calitativă (comparabilă) în

funcţie de modul în care această este evaluată şi după cum evaluarea este efectuată de către

organizaţia prestatoare de servicii sau de către client” SR-ISO-9004-2.

Tabelul 2.2 - Componentele sistemelor calităţii în servicii

Nr. curent Componentele sistemelor calităţii în servicii

1. Managementul aspectelor sociale ale serviciului

2. Considerarea interacţiunilor umane ca un element important al calităţii

serviciului.

3. Acordarea importanţei convenite asupra realizării, culturii şi imaginii de

marcă a organismelor de servicii.

4. Motivarea personalului şi ridicarea capacităţii acestuia de a răspunde

aşteptărilor clientului.

Exigenţele unui serviciu trebuie definite în mod clar, în termenii unor caracteristici

observabile şi susceptibile a fi evaluate de către client.

Acelaşi lucru se aplică şi pentru procesele de prestare de servicii, care trebuie, de

asemenea definite în termenii unor caracteristici ce influenţează direct executarea serviciului cu

toate că asemenea caracteristici nu sunt totdeauna observabile şi susceptibile.

O caracteristică a serviciului sau a prestării acestuia poate fi cantitativă (măsurabilă) sau

calitativă (susceptibilă de comparaţie) în funcţie de felul în care ea e evaluată şi de cel care

efectuează evaluarea (furnizorul clientului sau clientul).

19

În cea mai mare parte din cazuri controlul caracteristicilor serviciului şi păstrării

serviciilor nu pot fi obţinute decât stăpânind procedeul care furnizează serviciul.

Măsura şi controlul rezultatelor procedeului sunt esenţiale pentru obţinerea şi menţinerea

calităţii cerute a serviciului.

De regulă, nu este posibil să se recurgă la o inspecţie finală pentru a influenţa calitatea

serviciului în contact cu clientul cu toate că o acţiune colectivă e uneori posibilă pe durata

prestării serviciului.

Prestarea serviciului poate varia între o automatizare puternică (transmiterea unui

document prin telefax) până la o personalizare puternică (punerea unui diagnostic medical).

Cu cât procedeul e mai uşor de definit cu atât oportunitatea de a aplica principiile de structurare

şi disciplină ale unui sistem de asigurare a calităţii sunt mai mari.

În cazul instituirii unui sistem al calităţii în domeniul serviciilor, clientul constituie

punctul de convergenţă al tuturor acţiunilor preconizate.

Din această cauză, e recomandabil să se pună la punct şi să consemneze în scris politica

asupra calităţii.

Tabelul 2.3 - Coordonatele politicii calităţii

Nr. curent Coordonatele politicii calităţii

1. Nivelul serviciului care trebuie furnizat

2. Imaginea şi renumele furnizorului de servicii

3. Obiectivele calităţii serviciului

4. Modul de lucru pentru atingerea obiectivelor calităţii

5. Rolul personalului însărcinat cu punerea în aplicare a politicii referitoare

la calitate.

Obiectivele care se degajă dintr-o corectă politică referitoare la calitate trebuie să

cuprindă cel puţin următoarele aspecte:

- Satisfacţia clientului în legătură cu calitatea serviciului

- Măsura în care activităţile de servicii ţin seama de protecţia mediului

înconjurător şi a societăţii în general

- Eficacitatea furnizării/prestării serviciilor.

În legătură cu resursele pe care sistemul calităţii se bazează, se constată că în domeniul

serviciilor, personalul constituie principala resursă.

20

Motivarea personalului devine în asemenea împrejurări un element vital. Pentru a stimula

în asemenea momente motivaţia personalului, evoluţia sa, facultatea sa de comunică re şi de

acţiune, conducerea trebuie să acţioneze astfel:

- Să selecţioneze personalul în funcţie de aptitudinea de a răspunde criteriilor din

descrierea postului avut în vedere

- Să ofere fiecărui om din cadrul organismului posibilitatea de a se realiza graţie unor

metode de lucru coerente şi creative, oferind posibilităţi largi de participare

- Să furnizeze condiţiile de lucru care să stimuleze excelenţa şi relaţiile stabile de lucru

- Să se asigure de bună înţelegere a serviciilor de îndeplinit, a obiectivelor de atins şi a

modului în care ele afectează calitatea

- Să verifice că tot personalul se simte implicat şi că are o influenţă asupra calităţii

serviciului furnizat clienţilor

- Să recunoască şi să acorde consideraţia potrivită oricărei acţiuni care contribuie la

îmbunătăţirea calităţii

- Să evalueze periodic factorii care contribuie la stimularea personalului în a realiza

calitatea serviciului

- Să pună în aplicare planul de evoluţie profesională pentru tot personalul organismului

furnizor de servicii.

Dintre resursele materiale necesare realizării unui serviciu sunt:

Figura 2.3 - Resursele materiale necesare realizării unui serviciu

Echipamente şi

instalaţii pentru

prestaţia serviciului

Nevoi operaţionale,

cum sunt:

Dispoziţiile pentru

cazare, sistemele de

Logistica,instrumentaţia

şi echipamentele

necesare pentru

Documente

operaţionale şi

tehnice.

21

transport şi de

informaţii.

evaluarea calităţii

După ISO 9004-2, elementele principale sunt prezentate în standardul adoptat şi în ţara

noastră ca standard naţional.

Structura unui sistem al calităţii din sfera serviciilor nu diferă esenţial de aceea din

domeniul producţiei. Pentru servicii există unele aspecte specifice:

Conceptul prestaţiei unui serviciu poate fi realizat în faze distincte de lucru, făcând

obiectul unor proceduri distincte. Numeroase servicii cuprind următoarele faze:

Figura 2.4 - Fazele prestării unui serviciu

informaţii asupra luarea dispoziţiile facturarea

serviciilor oferite comenzii privind servi- serviciului

clienţilor ciul şi prestarea şi plata sa

sa.

Pentru cumpărarea de produse sau servicii, lista nominală a exigenţelor referitoare la

aprovizionare e util să cuprindă:

- Comenzi de aprovizionare însoţite de comenzi de specificaţii

- O selectare a furnizorilor calificaţi

- Un acord asupra condiţiilor de calitate şi de asigurare a calităţii

- Un acord asupra metodelor de verificare

- Controlul mărfurilor la sosire

- Înregistrări privind calitatea acestor mărfuri.

Serviciile noi sau modificate ca şi prestaţiile acestora trebuie să facă obiectul unei

calificări pentru a genera garanţia că sunt puse la punct în întregime şi că satisfac cerinţele

clientului. Calificarea trebuie să fie definită, planificată şi finalizată înaintea executării

serviciului iar rezultatele trebuie să fie documentate.

O recalificare periodică trebuie să fie efectuată pentru a garanta că serviciile continuă să

satisfacă nevoile clienţilor şi rămân conforme cu specificaţia serviciului ca şi pentru a identifica

îmbunătăţirile potenţiale în furnizarea şi controlul serviciului.

22

Orice persoană din cadrul furnizorului de servicii are datoria şi responsabilitatea de a

identifica şi semnala serviciile neconforme.

Trebuie luate toate măsurile pentru identificarea neconformităţilor potenţiale ale

serviciului înainte ca ele să afecteze clienţii. Sistemul calităţii trebuie să definească

responsabilităţile şi autoritatea referitoare la acţiunile corective.

Cap 3. Calitatea serviciilor bancare

3.1. Aspecte generale privind calitatea serviciilor bancare

Calitatea serviciilor bancare depinde foarte mult de legislaţia din sistemul financiar-

bancar, care trebuie să fie accesibilă, să nu permită abuzuri sau ilegalităţi, să nu permită multe

interpretări, să fie înţeleasă şi aplicată în spirit şi în literă, cu proceduri simple şi eficiente.

Acestea sunt condiţiile necesare ca o lege să cuprindă elementele care să-i confere calitate.

23

Legislaţia trebuie să asigure un mediu concurenţial financiar normal. Concurenţa

reprezintă unică formă de evoluţie consistentă a unei economii. O lege este bună numai are un

grad cât mai mic de permeabilitate la factorii exogeni.

Astfel, sistemul bancar are importanţă nu numai din punct de vedere al aspectului

operaţional, să fie cât mai aproape de clienţi, să atragă resurse, să ofere facilităţi , ci şi din punct

de vedere al calităţii serviciilor, pentru educarea consumatorilor în vederea economisirii şi

utilizării instrumentelor bancare, al corectitudinii operaţiunilor bancare. După mai bine de 15 ani

de tranziţie nu s-a reuşit să se ajungă la un grad de conştientizare, de maturitate, de

profesionalism pe care îl aveau agenţii economici, şi o mai mare parte din populaţie, înainte de al

doilea război mondial.

Calitatea serviciilor bancare diferă de la un tip de bancă la altul. Sunt multe bănci care

oferă facilităţi deosebite la nivel mondial, cum ar fi e-banking, computerizarea operaţiunilor

bancare, dar din păcate sunt folosite doar de o mică parte din beneficiari. Calitatea serviciilor

bancare mai este afectată şi de gradul ridicat al infracţionalităţii prin falsificarea unor

instrumente cum ar fi cec-urile biletele la ordin, cambiile care afectează facilităţile pe care le

oferă faţă de operaţiunile cu cash.

Calitatea serviciilor de creditare este afectată de restricţiile impuse la obţinerea

creditelor , restricţii care îşi au originea în situaţia relativ grea în care se află agenţii economici

care nu-şi respectă obligaţiile şi de aici apar credite restante cu influenţe negative asupra unor

bănci. Acordarea creditelor neperformante de unele bănci reprezintă cauza principala a

falimentelor bancare, pentru că ajung în imposibilitatea de a le încasa, atunci băncile consumă

din capital, ajung pe capital negativ şi sunt la un pas de faliment. Orice faliment are o incidenţă

negativă asupra imaginii sistemului bancar. Astfel, în România s-a constatat că nu există o

capitalizare suficientă din care cauză agenţii economici apelează prea mult la capitalul de

împrumut. În condiţiile unei pieţe de capital foarte slabă, agenţii economici nu pot lua credite la

termene convenabile.

Aici apare riscul atât pentru agentul economic care are scadenţe prea scurte, iar în

condiţii de inflaţie ridicată dobânzile cresc , cât şi pentru bănci pentru că nu pot oferi credite

fiind riscul foarte mare, deoarece agentul economic nu mai poate face faţă scadenţei. În cadrul

activităţii de creditare, concurenţa a condus la propunerea către clienţi a unor noi produse şi

servicii. Astfel, raportul de forţe între bănci şi întreprinderi s-a modificat în favoarea celor din

urmă; alinierea condiţiilor bancare în funcţie de preţul pieţei a obligat băncile la acordarea de

credite în condiţii mai favorabile comparativ cu perioadele precedente.

În condiţiile scăderii ratelor de dobândă, băncile au evitat deplasarea întreprinderilor

24

către surse de finanţare alternative prin alinierea la preţurile pieţei mai reduse. De asemenea,

băncile au adaptat la condiţiile concurenţei şi nivelul dobânzilor acordate pentru resursele

colectate de la clienţi. Rezultă astfel faptul că adaptarea condiţiilor debitoare şi creditoare, în

funcţie de concurenţa de pe piaţă, a condus la diminuarea veniturilor bancare şi majorarea

cheltuielilor respectiv la reducerea profiturilor bancare. Deşi legislaţia noastră este

armonizată cu cea europeană, conţine componente moderne, totuşi modalitatea de aplicare

produce distorsiuni în manifestarea pe piaţă. De exemplu, concurenţa de pe piaţa bancară este

grav afectată de intervenţia trezoreriei statului prin emisiunile de titluri de stat,cu risc zero. În

aceste condiţii băncile comerciale nu mai sunt interesate să se adreseze pieţei fireşti, ci investeşte

în aceste titluri. Influenţele se repercutează în creşterea dobânzilor bancare, reducerea creditului,

nediversificarea produselor bancare.

3.2 Nevoia pe care o satisface serviciul bancar

Sistemul bancar al unei ţări este definit prin reţeaua instituţiilor de credit rezidente în ţara

respectivă şi a relaţiilor economice în care componentele acesteia sunt parte. Reţeaua instituţiilor

de credit este exprimată de tipurile de bănci care funcţionează într-o ţară, iar relaţiile economice

din care acestea sunt parte – prin funcţiile pe care le îndeplinesc în economie. Băncile reprezintă

pe plan mondial un sector de activitate important şi influent. Majoritatea persoanelor fizice şi a

celor juridice apelează la serviciile băncilor, fie în calitate de deponenţi, fie în calitate de

beneficiari de credite. Băncile joacă un rol important în menţinerea încrederii în sistemul

monetar prin conexiunea strânsă pe care o au cu autorităţile de reglementare şi ale statului, ca şi

cu regulamentele impuse. De aici şi interesele generale deosebite pentru bună desfăşurare a

activităţii băncilor şi, în special, pentru solvabilitatea, lichiditatea acestora, şi pentru gradul de

risc aferent fiecărui tip de activitate.

Băncile oferă servicii pure sau însoţite de produse care servesc drept suport fizic pentru

serviciul de bază şi de asemeni oferă servicii secundare. Serviciile bancare se bazează pe

folosirea echipamentelor (automate de vânzare,calculatoare) şi pe utilizarea personalului calificat

care le prestează. Majoritatea serviciilor bancare necesită prezenţa consumatorului şi a

prestatorului în timpul realizării lor. În condiţiile inseparabilităţii producţiei de consum a apărut

preocuparea corelării serviciilor efectiv prestate cu aşteptările consumatorilor, în momentul

întâlnirii acestora.

Calitatea serviciilor bancare depinde în mare măsură de interacţiunea eficientă a

personalului de contact cu clienţii. Această la rândul ei este în strânsă corelaţie cu calităţile

personale ale angajaţilor, cu nivelul lor de instruire, cu ajutorul şi sprijinul pe care aceştia îl

25

găsesc în activitatea de prestare pe care o desfăşoară.

Printre necesităţile care se află la baza achiziţionării produselor/serviciilor bancare se

înscriu: siguranţa valorii depuse, care se referă la doua aspecte: siguranţa fizica a păstrării banilor

depuşi, încrederea că sumele respective nu se vor deprecia din punct de vedere monetar;

accesibilitatea la plata în numerar (cumpărătorii doresc să aibă acces la numerar în orice

moment); transferul banilor (cerinţa uşor de realizat în prezent, datorită dezvoltării intense a

tehnologiei), consultanţă financiară (care a devenit o necesitate stringentă a consumatorilor

datorită creşterii numărului şi complexităţii serviciilor financiare).

3.3 Gradul de dezvoltare al serviciilor bancare comparativ cu alte ţări

În principalele ţări dezvoltate, sistemele bancare sunt eterogene, respectiv, cuprind mai

multe tipuri de bănci, dar manifestă tendinţa de uniformizare în contextul procesului de

globalizare financiară.

Din punct de vedere al activităţii bancare şi al gradului de specializare este posibilă

stabilirea unei distincţii între două tipuri de sisteme bancare: modelul american, aplicat şi în

Japonia, bazat pe principiul unei specializări stricte a instituţiilor bancare şi sistemele bancare ale

Europei continentale, puţin specializate şi care funcţionează după modelul băncii universale. În

această ultimă categorie se include şi sistemul bancar din România.

Referitor la distribuirea creditelor, evoluţia acestora în perioada 1990-1998, în ţările

europene dezvoltate, evidenţiază o reducere a ponderii creditelor clienţilor în totalul activelor

bancare, în perioada 1998-2006 însa, în România tendinţa fiind de creştere a creditelor acordate

agenţilor economici. Pentru ansamblul instituţiilor de credit, s-a manifestat sporirea ponderii

creditelor acordate persoanelor fizice şi diminuarea celor acordate întreprinderilor.

Cauzele care au contribuit la diminuarea creditului bancar au fost următoarele: condiţiile

economice care au frânat tendinţa întreprinderilor de a se îndatora (creşterea moderată a PIB a

antrenat o cerere moderată de credite adresată băncilor), nivelul sporit al ratelor reale de dobândă

a descurajat îndatorarea şi a stimulat constituirea de fonduri proprii importante. Astfel, rata

autofinanţării întreprinderilor a înregistrat niveluri foarte ridicate (118,3% in 1997 în Franţa),

ceea ce a limitat recurgerea la credite bancare.

3.4. Produsele şi serviciile bancare

3.4.1. Produse şi servicii bancare oferite clienţilor persoane juridice

Principalele servicii bancare oferite clienţilor persoane juridice sunt:

- Produse de bază: conturi curente (în monedă naţională sau valută)

26

- Produse de economisire: conturi pentru depozite la termen în lei si valută (cu scadentă

la 30, 60, 90, 120, 180, 270 si 360 zile, existând posibilitatea capitalizării dobânzii), certificate

de depozit : disponibile în diverse combinaţii de sume în monedă naţională si pe diferite perioade

de scadentă

- Produse de creditare: credite în monedă naţională si valută pentru (necesităţi de

producţie, linii de credite, proiecte de investiţii, export, descoperit de cont, etc.), factoring,

forfetare

- Garanţii bancare (emitere de garanţii bancare si consultantă pentru diverse operaţiuni în

monedă naţională si valută, emitere de garanţii bancare pentru operaţiunile de leasing, emitere/

notificare a acreditivelor stand-by, emitere de rapoarte pentru clienţi, etc.)

- Carduri de debit/ credit (în lei/ valută )

- Operaţiuni valutare (plăţi/ încasări în numerar, schimburi valutare, operaţiuni de comerţ

exterior, incaso documentar, ordine comerciale de plată, emiterea si confirmarea acreditivelor,

avalizarea cambiilor, remiterea spre încasare a cecurilor comerciale, acceptarea si vânzarea

cecurilor de călătorie, etc.)

- Servicii diverse: cumpărarea - vânzarea de valută contra monedei naţionale sau a altei

monede; consultantă pentru evaluarea firmelor (pentru privatizare, fuziune, lichidare, mărire de

capital, etc.), evaluarea activelor (elaborarea de planuri de afaceri, elaborarea de studii de

fezabilitate, analizarea oportunităţilor de investiţii, efectuarea de analize financiare, finanţarea

proiectelor, realizarea de tranzacţii pe piaţă extrabursieră, etc.), utilizarea unor instrumente de

plată fără numerar , tranzacţii valutare (operaţiuni pe piaţă monetară internă si internaţională,

tranzacţii valutare - spot sau la termen – pe piaţă internă si internaţională, tranzacţii valutare cu

opţiuni pe piaţă internaţională), servicii bancare legate de emisiuni de titluri financiare,

managementul portofoliului de obligaţiuni, casete de valori.

3.4.2. Produse şi servicii bancare oferite clienţilor persoane fizice

Principalele servicii bancare oferite clienţilor persoane fizice sunt:

- Conturi curente ( în monedă naţională sau valută )

- Produse de economisire: conturi pentru depozite la termen (în monedă naţională si

valută, cu scadenţă la 30, 60, 90, 120, 180, 270 si 360 zile, dobânda fiind plătită la scadenţă sau

lunar), certificate de depozit (disponibile în diverse combinaţii de sume)

27

- Credite în lei/ valută (pentru construcţii de locuinţe, case de vacanţă, cumpărarea de

apartamente, cumpărarea de maşini, cumpărarea de teren pentru construirea de locuinţe,

cumpărarea de bunuri de larg consum)

- Carduri de debit/ credit (în lei/ valută) ;

- Tranzacţii valutare (operaţiuni pe piaţa monetară internă si internaţională, tranzacţii

valutare cu opţiuni pe piaţa internaţională, plăţi si încasări în numerar, schimburi valutare,

acceptarea si vânzarea cecurilor de călătorie, etc.)

- Servicii diverse (emisiuni de titluri financiare, casete de valori, etc.)

Cap 4. Bancă Transilvania

4.1.Istoria Băncii Transilvania

Istoria băncii a început in Cluj-Napoca, in 16 februarie 1994, din iniţiativa unor oameni

de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o bancă locala, un brand de Cluj. In data de 16

decembrie 1993 societatea bancara este inmatriculatã in Registrul Comeţului cu numărul

28

J12/4155/1993 si C.U.I RO 5022670, iar in 18 februarie 1999 in Registrul Bancar cu numărul

RB-PJR-12-019.

Spiritul antreprenorial al fondatorilor sãi a determinat consolidarea poziţiei Băncii

Transilvania, intr-o prima etapa, in Cluj si, ulterior, la nivel regional. Bancă si-a orientat la

început activitatea spre sectorul IMM si, datorita cererii pieţei, in scurt timp această a început sa

se dedice si domeniului retail. In anul 1997 Bancă Transilvania a devenit prima instituţie bancara

din România, care a fost cotata la Bursa de Valori Bucureşti. BT este cea mai mare instituţie

bancara cu capital majoritar romanesc, iar Bancă Europeana pentru Reconstrucţie si Dezvoltare,

care deţine 15% din capitalul social, este acţionar semnificativ.

Din anul 2002, Bancă Transilvania are un management modern, cu un know-how

internaţional, care a imprimat băncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere si flexibilitate. Un

alt moment important pentru bancă a fost anul 2003, când s-a schimbat identitatea de corporaţie,

conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a însemnat modificarea logo-ului băncii, precum si

implementarea unui concept nou, standard, privind unităţile sale.

În 2007, Bancă Transilvania a înfiinţat prima sucursală în afara României, la Nicosia în

Cipru. Potrivit preşedintelui Consiliului de Administraţie al băncii, Horia Ciorcilă, Bancă

Transilvania are în vedere intrarea pe piaţă Republicii Moldova ca una dintre variantele de

extindere pentru continuări creşterii după 2008. Ideea intrării în Moldova a fost susţinută si de

Roberto Marzanati, vicepreşedinte al Consiliului de Administraţie si reprezentant al BERD ca

acţionar principal al băncii.

Azi este una dintre cele mai importante instituţii financiar – bancare din România si una

dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori Bucureşti. O prioritate a activităţii

sale este perfecţionarea continuă a serviciilor si a angajaţilor, aşa încât calitatea sa fie cea care

face diferenţa. Bancă Transilvania este un jucător activ pe piaţă, devenind, datorita accelerării

implementării strategiei de creştere, o bancă recunoscuta la nivel national

4.2. Obiectul de activitate a Băncii Transilvania

Bancă Transilvania este un grup financiar român integrat, înfiinţat în Transilvania,

structurata pe patru linii de afaceri: retail, IMM, corporate si Divizia pentru Medici. Astfel,

bancă si-a format echipe specializate si un portofoliu complex de produse si servicii, pentru a

susţine dezvoltarea acestor trei direcţii. Bancă Transilvania are aproximativ 1,5 milioane de

clienţi activi. Fiind partenerul care îşi ţine întotdeauna promisiunile, misiunea Băncii

29

Transilvania este să asigure randamente superioare acţionarilor, să fie responsabili faţă de

comunitate. Echipa Băncii Transilvania este formată din peste 5000 de angajaţi care împărtăşesc

cultura organizaţională şi valorile BT, eforturile lor fiind canalizate în jurul aceluiaşi obiectiv:

calitatea muncii lor, pentru mulţumirea clienţilor.

Bancă Transilvania susţine comunitatea şi sprijină dezvoltarea acesteia, printr-o serie de

sponsorizări şi implicări în proiecte locale. Dat fiind volumul mare al cererilor de sponsorizare,

Bancă Transilvania face o selecţie iniţială, de interes major fiind cele legate de comunitate,

educaţie, dezvoltarea tinerilor. Bancă Transilvania a demonstrat ca, prin sprijinul acţionarilor si

prin planurile ambiţioase dezvoltate, a devenit o bancă puternica, deschisa, flexibila si moderna.

„Tu alegi, Bancă Transilvania se implică” este principiul care a marcat proiectul de

marketing comunitar iniţiat, în luna martie 2006, de Bancă Transilvania, proiect destinat

locuitorilor din Alba-Iulia, Bistriţa, Deva şi Sibiu. Ideea campaniei demarate de Bancă

Transilvania a fost aceea de a veni tot mai aproape de comunitatea din care face parte, acesta

fiind un aspect prioritar al activităţii sale de implicare socială. Campania a fost iniţiată prin

alegerea de către bancă, în colaborare cu autorităţile publice locale din cele 4 oraşe, a trei

proiecte, dintre care locuitorii din Alba Iulia, Bistriţa, Deva şi Sibiu au avut ocazia sa aleagă unul

dintre ele, în perioada 13 - 31 martie 2006, în oricare dintre unităţile BT din oraşele amintite.

4.3. Structura organizatorica a Băncii Transilvania

4.3.1 Identitate de corporaţie

Bancă Transilvania este prezenta in toate centrele economice importante din România,

deţinând peste 500 sucursale si agenţii. Bancă Transilvania beneficiază de un sistem informatic

performant, centralizat, care oferă clienţilor, ca principal avantaj, posibilitatea accesării contului

curent din oricare unitate din ţara

Grupul Financiar BANCĂ TRANSILVANIA, care oferă pieţei servicii integrate –

banking, administarea investiţiilor, finanţarea consumatorilor, leasing, tranzacţii mobiliare,

factoring, pensii private - prin intermediul companiilor sale: BT Asset Management S.A.I. S.A.,

BT Direct, BT Leasing, BT Medical Leasing, BT Securities, BT Finop Leasing IFN SA

si Compania de Factoring. In toate acţiunile sale, Bancă Transilvania are suportul Băncii

Europene pentru Reconstrucţie si Dezvoltare (BERD), care este acţionarul sau semnificativ,

precum si a altor acţionari puternici, cum sunt: Bank of Cyprus si IFC - divizie a Băncii

Mondiale.

Bancă Transilvania are si şapte sub-brand-uri: BT Café, BT Golf Cup, Academia BT, BT

Tennis CUP, Crosul BT, Clujul Are Suflet si Clubul Întreprinzătorului Roman. Dintre acestea,

30

proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Café, prima cafenea bancara din

România. Grupul financiar Bancă Transilvania deţine astfel de locaţii – în Bucureşti, Constanţa,

Timişoara, respectiv Cluj Napoca. BT Cafe este cel mai inedit proiect al Grupului Financiar

Bancă Transilvania. Conceput a fi un mediu informal, dar şi de relaxare, BT Cafe este un loc de

întâlnire a oamenilor de afaceri.

BT Golf Cup reprezintă un turneu cu tradiţie, competiţie care reuneşte, o dată pe an,

importanţi oameni de afaceri români şi străini, pasionaţi de golf.

Academia BT se adresează în exclusivitate angajaţilor băncii, obiectivul fiind acela de a

satisface nevoile de dezvoltare profesională a acestora. Bancă deţine trei astfel de locaţii, aflate

in Bucureşti si Cluj-Napoca.

Bancă Transilvania susţine, începând cu 2010, si tenisul, printr-un turneu care poarta

marca BT. Tennis Cup face parte din programul competiţional al Federaţiei Romane de Tenis,

categoria a 3-a care cuprinde, in total, 4 astfel de concursuri.

Clujul Are Suflet este una dintre fundaţiile Băncii Transilvania, prin intermediul căreia

BT da o şansa de integrare sociala tinerilor cu vârste cuprinse intre 14 si 20 de ani, proveniţi din

familii cu situaţie financiara modesta sau din sistemul de protecţie a copilului. Până acum, in trei

ani de activitate, bancă a ajutat peste 1.000 de tineri si a donat suma de 2.000.000 lei pentru

programele sociale si educaţionale desfăşurate la Centrul de zi Clujul Are Suflet, aflat tot in

Cluj-Napoca.

Crosul BT, unul dintre evenimentele sportive organizate de Bancă Transilvania.

Competiţia se adresat amatorilor de toate vârstele, persoanelor care nu sunt înscrise in cluburi

sportive.

Clubul Întreprinzătorului Roman, fondat de Bancă Transilvania in 2006, este prima

iniţiativa adresata oamenilor întreprinzători, pentru a oferi in mod continuu si gratuit, clasei

antreprenoriale, servicii si acces la informaţii relevante intr-un mediu interactiv, atât prin

traininguri si seminarii, cât si in mod virtual prin intermediul Internetului.

Denumirea aleasă – Transilvania, este un nume cu rezonanţă, cu semnificaţii importante.

Dincolo de factorul istoric, elementele definitorii sunt: seriozitatea, stabilitatea şi păstrarea

tradiţiilor ceea ce, în cazul Băncii Transilvania, înseamnă respectarea angajamentelor faţă de

clienţi. Un motiv în plus pentru această denumire a fost, evident, faptul că Sediul Central al

Băncii Transilvania se află în Cluj-Napoca, în Transilvania.

Logo-ul reprezintă un scut şi sugerează apărare - Bancă Transilvania are grijă de banii şi

de dorinţele clienţilor. Elementele siglei sunt :

- denumirea băncii (scris cu corp de literă special creat)

31

- scutul (semnificaţii: siguranţă, protecţie şi grijă)

- acronimele BT (cresc potenţialul de diferenţiere a semnăturii grafice)

- cele două linii de la bază ale scutului - elementul recurent al identităţii corporative a Băncii

Transilvania.

Culorile Băncii Transilvania sunt galben (doua nuanţe, cea deschisa fiind pentru fundal) si

negru, combinaţie care formează unul dintre cele mai puternice contraste.

Mesajul psihologic al culorilor este:

   Galben – distincţie, încredere, căldura

   Negru – credibilitate, loialitate, autoritate

   Ele sugerează apropiere, deschidere, siguranţa.

4.3.2 Structura Acţionariatului si Managementul Băncii Transilvania

Potrivit actelor constitutive ale băncii, nici un acţionar nu poate să deţină mai mult de 5%

din capitalul social al băncii decât cu aprobarea AGA. Bancă Europeană pentru Reconstrucţie si

Dezvoltare (BERD) este singurul acţionar căruia i-a fost permis să depăşească limita de deţinere.

BERD este cel mai important acţionar al băncii, cu un pachet de circa 15%. BERD a intrat în

acţionariatul Băncii Transilvania în anul 2001.

Din decembrie 2009 Bank of Cyprus (BoC) a devenit acţionar semnificativ, ajungând sa

destina 9,99% din acţiuni. Horia Ciorcila, preşedintele Consiliului de Administraţie si unul dintre

membrii grupului de la Cluj care a fondat bancă in 1994, controlează un pachet de aproape 5%.

Structura Acţionariatului după tipul de capital, la sfârşitul anului 2010, se prezintă astfel

Capital Roman - 51.74 % iar Capital Strain - 48.26 %.

Figura 4.1 Structura Acţionariatului la 31.12.2010

32

In imagine de mai jos avem o prezentare mai pe larg a Structurii Acţionariatului astfel:

1 - Persoane Fizice cu cetăţenia romana - 27.67%

2+3 - Persoane juridice cu capital roman - 24.07 % din care SIF - 15.08%

4 - Persoane Fizice cetăţeni ai altor tari - 2.47%

5 - Persoane Juridice cu capital străin - 45.79 %

Figura 4.2 Structura Acţionariatului la 31.12.2010

 

Managementul Băncii Transilvania este realizat de câtre Consiliul de Administraţie si

Comitetul Executiv de Management.

 Consiliul de Administraţie este compus din:

33

- Horia Ciorcila Preşedinte

- Roberto Marzanati Vicepreşedinte

- Robert C Rekkers Membru, Director General BT

- Peter Franklin Membru

- Carmen Retegan Membru

- Radu Palagheanu Membru

- Costel Ceocea Membru

Comitetul Executiv de Management este compus din:

- Robert C Rekkers Director General

- Nicolae Tarcea Director General Adjunct

- Leontin Toderici Director Executiv

- Lucia Pojoca Director Executiv

- Andrei Dudoiu Director Executiv

- Gabriela Nistor Director Executiv 

- Tiberiu Moisa Director Executiv

-  Luminita Runcan Director Executiv

- Mihaela Nadaşan Director Executiv

- Nevenca Doca Director Executiv

- Calin Bucur Director Executiv

Pe lângă Consiliul de Administraţie si Comitetul Executiv de Management, organisme

responsabile de conducerea tactica, respectiv operativa a băncii, având atribuţii expres

menţionate în Statut, Bancă Transilvania a adoptat o structura moderna de gestiune a activităţii

curente, având atât funcţiile de conducere cât si de consultare. Această structura cuprinde o serie

de comitete specializate în managementul principalelor categorii de risc:

- riscul de lichidare, risc valutar si de dobânda

- riscul operaţional

- riscul de creditare

Fiecare dintre aceste comitete este coordonat de câtre vicepreşedintele de resort si are în

componenta conducătorii de direcţii si departamente din Centrala.

Comitetul pentru Gestiunea Activelor si Pasivelor, prin toate acţiunile sale, asigura

îndeplinirea planului strategic, pentru domeniul pe care îl gestionează, având în vedere

optimizarea plasamentelor si resurselor băncii în ansamblul lor, menţiunea unei structuri

34

echilibrate si adaptate la condiţiile pieţei, urmărind totodată si maximizarea profitabilităţii. Prin

raportările săptămânale adresate Comitetului Director, acest Comitet constituie o veriga esenţiala

în fluxul informaţional din mediul extrem băncii câtre conducerea superioara si oferă soluţii

practice pentru escaladarea cu succes a dezechilibrelor macroeconomice, atât de frecvente într-o

piaţă emergenta.

În limitele bine precizate, Comitetul de risc privind Operaţiunile realizează

supravegherea tuturor sectoarelor băncii a căror activitate curenta implică riscuri operaţionale

pronunţate: decontări, informativa si comunicaţii, carduri. Gestionarea acestor categorii de

riscuri se realizează prin analiza eficientei si siguranţei canalelor de comunicaţie ale băncii si

formularea de propuneri de îmbunătăţire a acestor aspecte precum si prin urmărirea continuă a

întregii activităţi a băncii pentru a elimina eventualele fraude, erori, cazuri de acces neautorizat.

De asemenea, Comitetul are unele atribuţii legate de evaluarea calităţii serviciilor băncii si a

gradului de satisfacere a nevoilor clientelei.

Activitatea Comitetului de Credite vizează gestionarea eficienta a expunerii la riscul de

creditare pentru portofoliul agregat de credite al Băncii Transilvania, atât prin monitorizarea

indicatorilor cantitativi si a celor calitativi specifici procesului de creditate. Legătura intrinseca

între aspectele economice, juridice si de strategie proprie în cadrul acestui proces determina

strânsa colaborare a Comitetului de Credite si Risc atât cu departamentul juridic cât si cu

Comitetul pentru Gestiunea Activelor si Pasivelor. Organizarea unor structuri de monitorizare a

riscului pe principiul separării responsabilităţii de supraveghere si analiza, permite Comitetului

Director sa-si fundamenteze deciziile de conducere pe baza unei perspective sistemice oferite de

rapoartele prezentate de aceste comitete.

4.4. Piaţă. Concurenţa Băncii Transilvania

Potrivit informaţiilor furnizate de Ziarul Financiar in exclusivitate, „Topul celor mai mari

bănci din România in 2009” a suferit numeroase schimbări, multe instituţii de credit având o

evoluţie spectaculoasa. De asemăna Ziarul Financiar afirma ca „Bancă Transilvania, unul dintre

sprinterii anilor 2007-2008, a ajuns pe 8”. Tot Ziarul Financiar prezintă „Topul primelor 10

bănci după activitate la 31.12.2010” :

Tabelul 4.1 Top primelor 10 bănci după active

35

Conform tabelul de mai sus, Bancă Transilvania se clasează pe locul 5 in “Topul primelor 10

bănci după activitate” realizând o creştere de 3 poziţii fata de anul 2008, în apropierea HVB si

Alpha Bank .

Bancă deţine la sfârşitul anului 2010 un număr de 536 unitatea funcţionale din care 63

sucursale, Sediul Central BT, respective Centrul Regional Bucureşti, iar cota de piaţă se ridica la

5,9%, pe baza activelor bancare de la finalul primului trimestru 2010, fatã de 5,4% la finalul

anului 2009.

36

Bancă Transilvania a realizat in primul trimestru al anului 2010 un câştig net de 16

milioane lei (uşor sub 4 milioane de euro), in creştere fatã de primul trimestru din 2009, când

raporta un câştig de doar un milion de lei.

Fatã de finele anului 2009, in 2010 s-a înregistrat o creştere totala de clienţi de 1,04 ori,

de la 1.856.666 clienţi la 1.939.944 clienţi. Persoanele fizice au înregistrat o creştere cu 4,22%

( de la 1.671.916 la 1.742.485), iar persoanele juridice au crescut cu 7% (de la 184.741 la

197.459) In momentul de fatã sunt instalate 805 ATM-uri si 15.094 POS-uri, Internet Banking

BT 24 150.591 de utilizatori.

4.5.Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă un ghid util în formularea strategiei de piaţă a instituţiei

financiar-bancare.

4.5.1. Puncte forte

Un punct forte poate fi considerat orice abilitate particulară sau competenţă distinctivă

care va ajuta instituţia financiar-bancară în atingerea obiectivelor stabilite.

Unul din punctele forte îl reprezintã faptul ca este o bancă bine capitalizata, operand

majorări de capital social in fiecare an si, de asemenea, mărindu-si rezervele in mod constant.

Anul acesta Bancă Transilvania si-a majorat capitalul social cu 295,7 milioane lei, la 1,77

miliarde lei, prin capitalizarea rezervelor din profiturile din anii anteriori, si răscumpărarea a

maxim 0,95% din titluri, au declarat pentru Mediafax surse din acţionariat.Pentru suplimentarea

capitalului, bancă va emite 295,7 milioane de noi acţiuni, cu valoare nominala de un leu. Bancă

va capitaliza, astfel, rezervele constituite din profitul net al anilor precedenţi existente in sold la

finele anului trecut, in suma de 206,9 milioane de lei, si cele realizate din câştigul net din 2010,

in valoare de 88,7 milioane lei.

Acţiunile noi vor fi acordate gratuit acţionarilor înregistraţi la 20 mai in registrul ţinut de

Depozitarul Central.

Investitorii au aprobat si răscumpărarea a maximum 14 milioane de acţiuni (0,95% din

capitalul social), la un preţ egal cu cotaţia de la bursa din momentul efectuării achiziţiei si un

preţ maxim de 2 lei/titlu. Programul de răscumpărare se va derula pe o perioada de cel mult 18

luni de la publicarea deciziei in Monitorul Oficial.

Totodată, acţionarii au aprobat bugetul de venituri si cheltuieli pentru acest an, care

prevede un profit brut de 180 milioane lei, in creştere cu 33%, si active de 24 miliarde lei, in

urcare cu 11%. Bancă a încheiat anul trecut cu active de 21,589 miliarde lei si un profit net de

37

135 milioane lei. Veniturile bugetare ar urma sa avanseze cu 4%, la 1,506 miliarde lei, iar

cheltuielile vor fi cu 1% mai mari si vor însuma 1,326 miliarde lei.

Bancă estimează ca va constitui in acest an provizioane de 575 milioane lei, cu 4% mai

puţin decât in 2010, când provizioanele au fost de 600,1 milioane lei. Astfel, la finalul anului

provizioanele ar urma sa fie de 1,933 miliarde lei, cu 43% peste nivelul de anul trecut, de 1,356

miliarde lei.

Creditele ar putea sa avanseze cu 13%, la 15,097 miliarde lei, iar depozitele atrase sunt

programate sa crească cu 10%, la 18,86 miliarde lei. La finalul anului trecut, creditele cumulau

13,365 miliarde lei, iar depozitele erau de 17,219 miliarde lei.

Pentru întocmirea bugetului, bancă a luat in calcul o rata medie a inflaţiei de 4,8%, curs

leu/euro de 4,3 unitatea si euro/dolar de 1,35 unitatea.

Structura acţionariatului este faramitata, are un grad mare de atomizare; de asemenea,

prezenta BERD si a câtorva SIF-uri in structura acţionariatului constituie un punct forte al băncii.

4.5.2. Puncte slabe

Un punct slab este reprezentat de orice aspect al mediului intern companiei, care în cazul

în care nu poate fi convertit poate afecta realizarea indicatorilor de performanţă ai organizaţiei.

Punctele slabe ale băncii sunt, in general, punctele slabe ale sistemului bancar romanesc,

care alături de cel al altor state din Europa de Est, este printre cele mai expuse la riscurile

valutare aferente împrumuturilor acordate in monede străine, după cum se arata in studiul

agenţiei de evaluare financiara Standard&Poor's.

Se pune accent pe oferte care merg de la dobânzi mai reduse la credite, perioade de gratie

mai lungi, dar si produse financiare oferite la pachet, uitându-se tocmai baza pentru orice bancă,

dobânzile la depozitele atrase. Această face ca diferenţa dintre dobânzile la credite si cele la

depozite sa se menţină la un nivel ridicat, in comparaţie cu statele europene.

Puncte slabe ale site-ului: vizitatorul trebuie sa dea prea multe click-uri pentru a ajunge

la informaţia căutata. Site-ul se încărca destul de lent, mai ales dacă utilizatorul are o conexiune

slaba.

Atacuri inevitabile asupra bancomatelor băncii (bancomate-fantoma care au inselat

încrederea clienţilor), clonări ale cardurilor ( au adus pierderi băncii).

Expunerea prea mare a băncii pe anumiţi clienţi si de introducerea in portofoliul ei a unor

clienţi cu bonitate îndoielnica

38

4.5.3. Oportunităţi

O oportunitate sau o ocazie de marketing constituie o zonă a nevoii sau a

interesului potenţial al cumpărătorului, în care o firmă poate să-şi desfăşoare activitatea

profitabil. Această poate fi reprezentată de orice caracteristică a mediului extern care

poate crea condiţii avantajoase băncii în scopul atingerii obiectivelor specifice.

Consiliul de Administraţie al Băncii Transilvania (TLV) estimează ca instituţia de credit

va avea in acest an un profit brut de 180 milioane lei, in creştere cu 33% si active de 24 miliarde

lei, in urcare cu 11%, informează Mediafax.

Veniturile bugetare ar urma sa avanseze cu 4%, la 1,506 miliarde lei, iar cheltuielile vor

fi cu 1% mai mari si vor însuma 1,326 miliarde lei, potrivit bugetului de venituri si cheltuieli pe

care bancă îl va prezenta acţionarilor.

Bancă a consemnat in precedentul exerciţiu financiar venituri de 1,447 miliarde lei si

cheltuieli de 1,312 miliarde lei.

Cele mai mari venituri, de 750,1 milioane lei, sunt estimate sa provină din dobânzi, suma

fiind cu 1% peste cea de anul trecut.

In acelaşi timp, veniturile din comisioane ar urma sa crească cu 3%, la 368,4 milioane lei,

iar din vânzarea de titluri de stat BT mizează sa obtina 254,4 milioane lei, valoare in urcare cu

14%. Bancă a incaşa anul trecut 357,3 milioane lei din comisioane, iar veniturile din titluri au

fost de 223,5 milioane lei.

Din tranzacţiile de pe piaţă valutara, BT ar urma sa obtina venituri de aproape 114

milioane lei, cu 6% mai mult decât anul trecut, când a avut un venit de 107,1 milioane lei.

Bancă estimează ca va constitui in acest an provizioane de 575 milioane lei, cu 4% mai

puţin decât in 2010, când provizioanele au fost de 600,1 milioane lei. Astfel, la finalul anului

provizioanele ar urma sa fie de 1,933 miliarde lei, cu 43% peste nivelul de anul trecut, de 1,356

miliarde lei.

Cheltuielile cu personalul si cele din exploatare ar urma sa avanseze cu câte 4%, la 366

milioane lei si, respectiv, la 263 milioane lei.

Totodată, creditele ar putea sa avanseze cu 13%, la 15,097 miliarde lei, iar depozitele

atrase vor creste cu 10%, la 18,86 miliarde lei. La finalul anului trecut, creditele cumulau 13,365

miliarde lei, iar depozitele erau de 17,219 miliarde lei.

Pentru întocmirea bugetului, bancă a luat in calcul o rata medie a inflaţiei de 4,8%, curs

leu/euro de 4,3 unitatea si euro/dolar de 1,35 unitatea.

Conducerea BT a programat pentru acest an investiţii de 26,1 milioane euro numai in

bancă, iar 6 milioane euro in subsidiare. Cei mai mulţi bani urmează sa fie investiţi in sucursalele

39

băncii (7,4 milioane euro) si in IT Core (aproape 7,2 milioane euro).

Bancă isi propune sa ajungă la finalul anului la 2 milioane de carduri emise, un număr de

17.000 de POS-uri instalate si 200.000 de utilizatori ai serviciului BT24. Totodată, este

programata lansarea unui canal de comunică re electronica, BT Money Connect, prin care

clientul sa efectueze de la sediul sau operaţiuni de schimb valutar si depozite.

Bancă a început anul trecut sa facă angajări, atât ca urmare a creşterii de afaceri,

cât si pentru înlocuirea pe durata determinata a unor angajate care beneficiază de concedii de

maternitate/îngrijire a copilului. Astfel, numărul angajaţilor cu contracte de muncă active a

crescut cu 8%, la 5.737 fatã de 5.285 la finalul lui 2009.

De asemăna, Bancă Transilvania ţinteşte o cota de 15% pe piaţă cardurilor si sa ajungă la

2 milioane de carduri emise, explica Gabriela Nistor, directorul executiv de retail din cadrul

Băncii Transilvania.

Bancă a lansat programul Star BT, prin care clienţii persoane fizice beneficiază, pentru

orice plata cu un card de credit BT, de puncte de loialitate care se acumulează, dar si de rate fara

dobânda. Punctele de loialitate se acumulează pentru fiecare tranzacţie efectuata de client, in ţara

sau in străinătate, cu unul dintre cardurile de credit emise de bancă: MasterCard Forte,

MasterCard Forte pentru Medici, Visa Gold, Visa Gold BT - Rotary si Visa Platinum.

Valoarea unui punct este de 1 leu, iar punctele acumulate pot fi ulterior utilizate pentru

plata cumpărăturilor la comercianţii parteneri înscrişi in program.

Consiliul de Administraţie al Băncii Transilvania (TLV) estimează ca instituţia de credit

va avea in acest an un profit brut de 180 milioane lei, in creştere cu 33% si active de 24 miliarde

lei, in urcare cu 11%, informează Mediafax.

4.5.4. Ameninţări

Contrar oportunităţii, o ameninţare de mediu este o provocare lansată de o tendinţă sau o

evoluţie nefavorabilă care va conduce, în absenţa unei acţiuni defensive de marketing, la

deteriorarea vânzărilor sau a profitului. Ceea ce constituie o oportunitate pentru anumite

organizaţii aproape inevitabil va fi o ameninţare pentru altele.

Principalele ameninţări pe piaţă financiar bancara o reprezintã rata inflaţiei, instabilitatea

monedei naţionale, conjuctura economica a tarii nefavorabile, rata rezervelor minime mare,

număr mare de concurenţi.

Rata anuala a inflaţiei pe anul 2010 a fost de 7,96% fatã de 4,74% in 2009, creşterea fiind

in principal consecinţa majorării TVA cu 5 procente, începând cu cel de-al doilea semestru al

anului 2010.

40

Deficitul bugetar al României a fost in 2010 de 33,3 miliarde de lei, fiind diminuat fatã

de anul 209 de la 7,4% la 6,5% din PIB.

Produsul intern brut a scăzut cu 1,2% in anul 2009, mai puţin decât estimările oficiale ale

autoritarilor, care anticipau o reducere de 1,9 – 2%.

Sistemul bancar a încheiat anul 2010, pentru prima data din 1999, cu o pierdere neta de

307 milioane de lei, comparativ cu un câştig net cumulat de 815 milioane de lei in 2009.

Activele sistemului bancar, au urcat in 2010 cu 3,5% , ajungând la 341,8 miliarde lei la

sfârşitul lunii decembrie, cel mai scăzut ritm de creştere de la declanşarea crizei, in condiţiile in

care in 2009, avansul a fost de peste 5%(330,6 miliarde). In topul primelor 10 bănci după active,

Bancă Transilvania deţine locul cinci, cu un procent de 6,3% in active totale nete in sistemul

bancar.

In ceea ce priveşte valoarea bruta a creditelor acordate clientelei raportate la depozitele

atrase, nivelul acesteia a avansat de la 112,8% in decembrie 2009 la 113,46% la finalul anului

trecut, indicând lipsa necesarului de finanţare.

De la începutul anului 2010, Bancă Naţională a României a redus de trei ori dobânda de

politica monetara cu câte 0,5%, de la 8% la 6,50%, iar apoi cu inca 0,25% ajungând la 6,25% pe

an, cât este in prezent.

In mod automat Bancă Naţională a României a redus si dobânzile la facilitatea de credit

(credit Lombard), de la 12% la 10,25% pe an, si la facilitatea de depozit, de la 4% la 2,25%,

acestea fiind fixate intr-un culoar de plus/minus 4% fatã de dobânda de politica monetara.

Bancă cetrala a păstrat neschimbate pe parcursul anului 2010, nivelurile rezervelor

minime obligatorii (RMO), reprezentate de disponibilitati băneşti ale instituţiilor de credit, in lei

si in valută, păstrate in conturi deschise la Bancă Naţională a României, acestea fiind de 15%

pentru pasivele in lei si de 25% pentru cele in valută ale băncilor.

Rata medie de solvabilitate, calculata ca raport intre fondurile proprii si expunerea

neta, s-a plasat la 14,66%, semnificativ peste limita de 8% impusa de Bancă Naţională a

României (14,03% in 2009)

Moneda naţională a început anul 2010 la 4,2282 unitatea pentru un euro si l-a încheiat la

4,2848 unitatea pentru euro. Pe parcursul anului cursul de schimb atingând maxime de 4,3688

lei/euro in luna iunie si minime de 4,0653 lei/euro in luna martie. Fatã de dolarul american,

deprecierea monedei naţionale a fost in anul 2010 de 9,1% (3,6% in 2009), valoarea minima

fiind de 2,8388 lei/USD in luna ianuarie si valoarea maxima de 3,5697 lei/USD in luna iunie. La

31.12.2010, paritatea leu/USD a fost de 3,2045.

Contribuţia instituţiilor de credit la fondul de garantare a fost in 2010 de 0,2% din totalul

41

depozitelor garantate, plafonul de garantare per deponent si per instituţie de credit fiind egal cu

echivalentul in lei al sumei de 50.000 euro. Începând cu data de 01 ianuarie 2011, Fondul de

garantare a depozitelor in sistemul bancar a majorat contribuţia la 0,3% si plafonul de garantare a

depozitelor bancare la 10.000 EUR in echivalent lei, dublu fatã de nivelul actual. Termenul de

plata a compensaţiilor s-a redus la 20 de zile lucrătore de la data la care depozitele au devenit

indisponibile.

4.6. Standardul ISO 9004 – partea a – II

Standardul specifica cerinţele pentru un sistem de management al calităţii care poate fi

utilizat de o organizaţie pentru a creste satisfacţia clientului prin realizarea cerinţelor clientului şi

a cerinţelor de reglementare aplicabile. Standardul poate fi utilizat, de asemenea, de parţi interne

şi externe, inclusiv organisme de certificare pentru a evolua capabilitatea organizaţiei de a

îndeplini cerinţele clientului şi cele de reglementare aplicabile. Standardul este destinat atât

pentru a obţine satisfacţia clienţilor organizaţiei, cât şi a altor parţi interesate (furnizori, personal,

societatea civila, etc.)

Standardul ISO 9001:2000 tratează problema managementului calităţii din punct de

vedere extern, adică priveşte organizaţia titulară a unui sistem de management al calităţii din

punct de vedere al clientului. În acest context putem spune ca ISO 9001:2000 conţine un set de

cerinţe minime care, fiind îndeplinite de către o organizaţie, conferă un anumit nivel de încredere

pentru orice client al acelei organizaţii. Terminologia folosită în cadrul acestui standard este de

tipul „TREBUIE”. Acest lucru înseamnă că, o dată ce standardul este asumat de către o

organizaţie, cerinţele lui devin obligatorii pentru organizaţia respectivă.

De asemenea, Sandardul ISO 9004:2000 tratează problema managementului calităţii din

punctul de vedere al interesului intern, propriu managementului, salariaţilor şi acţionarilor

organizaţiei. ISO 9004:2000, prin aplicarea recomandărilor sale, are rolul de a conferi încredere

propriului management al organizaţiei. Terminologia folosită în cadrul standardului este de tipul

"ar trebui" sau "se recomandă". Acest lucru înseamnă că recomandările standardului pot fi

aplicate atât parţial, cât şi în totalitate.

4.6.1. Produse si serviciule

Portofoliul de produse si servicii al Băncii Transilvania este unul destul de diversificat, în

comparaţie cu cele ale altor instituţii financiar-bancare din România. De exemplu, Bancă

42

Raiffeisen, această oferă doar cinci tipuri de credite, pentru persoane fizice, unul

imobiliar/ipotecar, doua credite pentru nevoi curente, unul pentru autoturisme si un credit pentru

bunuri de consum. În comparaţie, BT oferă următoarele tipuri de credite pentru persoane fizice:

credite ipotecare, credite imobiliare, credite autoturisme, credite nevoi curente, credite pe card,

credite pentru cumpărări bunuri de consum, credite turistice, credite pe salariu, credite studii.

Se observa faptul ca, în timp ce BT are un portofoliu de credite diversificat în funcţie de

diferite destinaţii ale acestora, Bancă Raiffeisen se axează pe un număr relativ redus de tipuri de

credite, pe care le dezvolta si le adaptează condiţiilor pieţei.

Dar BT vine cu o oferta mult mai diversificata, menita sa întâmpine cât mai eficient

nevoile în permanenta schimbare ale clienţilor existenţi si potenţiali.

Bancă Transilvania acorda credite pentru studenţi sau absolvenţi de învatamânt superior,

cu diploma de licenţa. Obiectul creditului consta în acoperirea cheltuielilor cu plata studiilor sau

cheltuieli de genul: transport, cazare, taxe, hrana, etc. (în cazul studiilor în străinătate). De

asemenea, BT acorda credite turistice acelora care nu pot sa-si acopere cheltuielile legate de

petrecerea concediilor.

Astfel se doreşte o segmentare a pieţei, oferindu-se fiecărui segment credite specifice

nevoilor lor.

In ceea ce priveşte creditul pentru bunuri de consum, BT apelează la parteneri strategici,

dintre care cel mai important este Credisson. Credisson Internaţional este prima companie din

România specializata în credite de consum pentru populaţie. Acest parteneriat asigura Băncii

Transilvania 26,75% din plasamentele prin credite pentru bunuri de consum.

43

Tabel 4.2 Analiza SWOT - Bancă Transilvania (credite de consum)

Puncte tari:

-         flexibilitate

-         perioada de creditare lunga

-         garanţii multiple

-         rapiditate în acordare

Puncte slabe:

-         lipsa soft specific

-         documentaţie stufoasa

Oportunităţi:

-         dezvoltarea pieţei creditului de

consum

-         atingerea de noi pieţe prin

creşterea reţelei

Ameninţări:

-         băncile cu resurse ieftine

-         competiţie acerba

-         apariţia creditelor pentru

refinanţare

În ceea ce priveşte creditele de consum, BT se diferenţiază de concurenţa, în principal prin

flexibilitatea de care da dovada în tratarea situaţiilor care nu se încadrează, în prima faza, în

şablonul impus de politicile existente. Mai mult, pune la dispoziţia clienţilor o perioada destul de

lunga de creditare, acest lucru prezentând avantajul unor rate lunare mai mici. În comparaţie cu

celelalte bănci, Bancă Transilvania ia în considerare la acordarea creditului si alte venituri decât

cele salariale, cum ar fi: venituri din dividende, pensii, chirii, etc.

Mai mult, una dintre subsidiarele Grupului Financiar BT este destinat finanţării

persoanelor fizice pentru achiziţia bunurilor de folosinţa îndelungata, si anume – BT Direct.

Creditele acordate de această subsidiara nu sunt luate în calculul plasamentelor efectuate de câtre

piesa centrala a Grupului, Bancă Transilvania.

44

Tabel 4.3. Analiza SWOT - Banca Transilvania (credite imobiliare/ipotecare)

Puncte tari:

-         perioada de creditare lunga pentru

lei

-         luarea în calcul a tuturor

veniturilor dovedite

-         flexibilitate

Puncte slabe:

-         costul finanţării

-         documentaţie stufoasa

Oportunităţi:

-         cerere în creştere

-         parteneriate cu Developări

Imobiliari

Ameninţări:

-         creditele pentru nevoi

curente care nu necesita

avans

      ( canibalizarea produsului)

-         lipsa resurselor pe valută

Creditele imobiliare/ipotecare sunt printre cele mai căutate, alături de cele pentru nevoi

curente, iar BT deţine o cota de piaţă de 9%. Cererea pentru astfel de credite este în creştere, dar

si competiţia devine tot mai acerba. Masurile luate de BT pentru a atrage noi clienţi este de a

acorda o dobânda competitiva de 11% la creditul imobiliar in lei, pe 20 de ani, la care se adăuga

promoţia în desfăşurare pentru creditul ipotecar, care consta în oferirea unei cafetiere primilor

600 de contractant ai acestui tip de credit.

45

Tabel 4.4. Analiza SWOT - Bancă Transilvania (depozite)

Puncte tari:

-          dobânzi mari comparativ cu alte

bănci

-         dobânzi fixe pe toate perioada

contractului de depozit

Puncte slabe:

-         comision la retragerea

banilor din depozit

Oportunităţi:

-         creşterea cererii pentru depozite in

lei

Ameninţări:

-         dobânzile  real negative

Piaţă depozitelor este în scădere, acest lucru datorându-se tendinţei dobânzilor  de a deveni

real negative. Totodată, fluctuaţiile existente pe piaţă valutara, au condus la  păstrarea

economiilor în lei. Bancă Transilvania oferă în continuare dobânzi destul de ridicate în

comparaţie cu concurenţa, iar dobânzile sunt ferme pe toata perioada depozitului.

Principalii competitori pe piaţă cardurilor din România sunt BCR, BRD, Raiffeisen, HVB

Ţiriac si Bancpost. Bancă Transilvania deţine o cota de 10% din cardurile VISA si 7.55% din

piaţă cardurilor (dec. 2004), obiectivul pe anul 2005 fiind păstrarea acestei cote. 

Tabel 4.5. Analiza SWOT - Bancă Transilvania (carduri)

46

Puncte tari:

-         lipsa comisioanelor

-         carduri Co- Branded

Puncte slabe:

      -     contul de card si cardul nu sunt

online

-         lipsa unui soft specalizat

-         reţea de bancomate mica

Oportunităţi:

-         Creşterea cererii pentru

aceste instrumente de plata

-         Creşterea cererii de carduri

de credit

Ameninţări:

-         Cardurile inactive

Bancă Transilvania reuşeşte sa se diferenţieze de celelalte instituţii bancare prin adăugarea

la portofoliul sau de produse a unui credit pentru acţiuni, considerat ca fiind unul cu caracter

sezonier.  Obiectul creditului este finanţarea pentru cumpărarea de acţiuni cotate la Bursa de

Valori Bucureşti (BVB) numai  prin intermediul BT Securities precum si efectuarea viramentului

direct aferent participării la majorări de capital social (subscrieri).

4.6.2 Clienţii Băncii Transilvania

Activitatea Băncii Transilvania este structurată pe patru linii de afaceri: retail, IMM,

corporate și Divizia pentru Medici.

47

4.6.2.1 Clienţii Retail

Acestei categorii de clienţi, Bancă Transilvania vine in întâmpinarea nevoilor lor, printr-o

gama vasta de produse si servicii: cont curent, credite, depozite, carduri, direct debit, BT 24,

asigurări, fonduri de investiţii , etc.

Resursele atrasa de la segmentul Retail in 2010 sunt de 10.845 mil. lei (64% din resursele

totale atrase de la clientela), in creştere cu 13% fatã de nivelul înregistrat in 2009 (9.920 mil. lei).

Portofoliul de credite retail a atins valoarea de 5.042 mil. lei in 2010 (510.379 clienţi cu credite,

din care clienţi cu credite pe card 328.395), in creştere cu 3,3% fatã de valorile înregistrate la

2009. Creşterea plasamentului de credite retail a fost obţinuta in contextul desfasurarii in cursul

anului a unor campanii de promovare a creditării, la sfârşitul anului a înregistrat o uşoara

stagnare pe fondul consecinţelor generate de implementare OUG 50/2010 privind contractele de

credit pentru clienţi.

4.6.2.2 Clienţii IMM

Întreprinderile Mici si Mijlocii - prioritate strategica pentru Bancă Transilvania, cea mai

dinamica bancă româneasca, manifesta un interes real pentru nevoile IMM-urilor, dezvoltând

o relatie directa cu acestea, prin intermediul unei echipe profesioniste de specialişti IMM.

Rezultatul acestei relatii directe sunt produsele construite in conformitate cu nevoile

întreprinderilor mici si mijlocii, produse standardizate, rapide si curajoase.

Bancă Transilvania, Bancă Oamenilor Întreprinzători, susţine companiile in dezvoltarea

proiectelor finanţabile din fonduri europene oferind informaţii, servicii de consultanta si soluţii

de finanţare. Aşa s-a născut Clubul Întreprinzătorului Roman, o iniţiativa a Băncii Transilvania,

prin intermediul căruia se oferă suport si acces la consultanta segmentului de afaceri.

"Misiunea Clubului Întreprinzătorului Roman este sa sprijine întreprinzătorii romani, sa

exploreze si sa decidă informaţii asupra oportunităţilor oferite de lumea afacerilor astăzi. Se va

reuşi acest lucru, oferind membrilor beneficii cu valoare adăugata, asigurând accesul la

cunoaştere si creând premizele schimbului de experienţe. Încurajează creativitatea si inovaţia si

susţine spiritul antreprenorial romanesc".

Resursele generate din linia de business IMM, au crescut cu 29% pe parcursul anului

2010, ajungând la 1.783 milioane lei.

Plasamentele pe clienţii IMM, sunt de 1.170 milioane lei la sfârşitul anului 2010, in

scădere fatã de anul precedent, datorita inrautatirii mediului economic si problemelor înregistrate

de inteprinderile mici si mijlocii.

Produsul de credit adus pe piaţă in anul 2009, Creditul Gata Garantat cobranded cu

48

Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri (FNGCIMM), a avut o evoluţie

pozitiva si in 2010, fiind combinat cu acordarea unui număr de aproape 2.000 credite cu analiza

tradiţionala. Numărul clienţilor IMM activi la 31.12.2010 a fost de 103.955. Costul creditelor

pentru divizia IMM, deşi s-a menţinut si in 2010 la un nivel ridicat, a înregistrat o scădere cu 8%

comparativ cu costul înregistrat in 2009.

49

4.6.2.3 Clienţii Corporate

Bancă Transilvania lansează Contul de Business, dedicat clienţilor corporativi. Pachetul

inclus in Contul de Business continuă linia de servicii personalizate ale băncii, tocmai pentru a

oferi acestei categorii un tratament special, demn de clasa business.

In anul 2010 Bancă Transilvania si-a consolidat poziţia pe piaţă, prin atragerea unor

companii mari si robuste, astfel încât plasamentul diviziei a înregistrat o creştere in 2010 cu 16%

fatã de anul precedent, atingând un volum al plasamentelor de 5.658 mil. RON, ceea ce

reprezintã 45% din portofoliul Băncii Transilvania la sfârşitul anului 2010.

La 31.12.2010 divizia Corporate avea 9.526 clienţi active, diminuarea cu

15% fatã de anul precedent (11.143 clienţi in 2009) datorandu-se faptului ca in luna aprilie s-au

modoficât condiţiilor de incadrare a clienţilor pe segmente de afaceri, astfel încât mulţi clienţi au

fost recodificaţi la IMM.

Creşteri semnificative , de peste 15% fatã de anul 2009, s-au înregistrat in ceea ce

priveşte rulajul mediu al clienţilor corporate in conturile deschise la Bancă Transilvania. Bancă

si-a consolidate poziţia de centru de plaţi, in anul 2010 înregistrându-se o creştere de aproape

42% a numărului de facturi plătite la ghişeele băncii, până la o medie lunara de peste 1,4

milioane facturi, de asemenea s-a continuat încheierea de noi parteneriate cu furnizori naţionali

si locali de servicii.

50

4.6.2.4 Divizia pentru Medici Bancă

Transilvania a considerat sectorul medical unul dinamic, cu mare potenţial de dezvoltare in

sistem privat, ce atrage numeroase nevoi de finanţare personale si profesionale. Bancă

Transilvania a creat o echipa specializata - DIVIZIA PENTRU MEDICI pentru susţinerea si

încurajarea iniţiativei de privatizare a sectorului medical. Prin intermediul acestei noi divizii,

formata din medici si consultanţi financiari, Bancă Transilvania oferă soluţii de finanţare

prin produse si servicii bancare concepute special pentru medicii din sectorul public si privat.

In 2010 Divizia pentru Medici si-a menţinut poziţia de lider in sectorul medical

prin păstrarea unei abordări unice in sistemul bancar. Echipa specializata si produsele

dedicate constituie avantajul competitiv al aceste linii de business al Băncii Transilvania.

Divizia pentru Medici a atras in 2010 peste 2.700 de clienţi din sectorul

medical iar valoarea plasamentelor acordate sistemului medical privat a crescut cu 19%

ajungând la 615 mil. RON (516 mil. lei 2009).

Cardul de economii a fost lansat la finalul anului 2010, fiind un

produs care îmbina beneficiile unui depozit cu fexibilitatea unu cont curent. Valoarea totala a

resurselor atrase din acest sector a crescut cu 35% fatã de 2009 ajungând la 372 mil. lei.

„Cea mai susţinuta preocupare de a sprijini financiar

sectorul medical privat din România” , „Cel mai bun produs bancar pentru medici”, „Cea mai

complexa gama de produse financiare dedicate medicilor” sunt cele mai importante premii

obţinute in 2010. Divizia pentru Medici a participat la peste 20 de

conferinţe si congrese naţionale fiind un partener nelipsit al societarilor medicale specializate.

Tabel 2.1 Clienţii activi ai Băncii

Transilvania

Clienţi activi BT 31.12.2010 31.12.2009 2010/2009

Retail 1,295,373.00 1,240,634.00 104%

IMM 103,955.00 103,996.00 100%

Corporate 9,526.00 11,143.00 85%

Divizia pentru

Medici 18,203.00 15,488.00 118%

Total 1,427,057.00 1,371,261.00 104%

4.6.3. Produsele vedetã ale Băncii Transilvania

51

„Bancă Anului" pe piaţă cardurilor din România este Bancă Transilvania. Titlul a fost

primit in cadrul Galei No-Cash, organizata in Bucureşti, pentru performantele obţinute de BT in

anul 2010. Băncii Transilvania i-a fost decernat, de asemenea, premiul „Cel mai vândut card de

debit" - pentru Visa Electron, primind si distincţia „Premiera Anului", alături de Western

Union, pentru premiera mondiala in ceea ce priveşte lansarea serviciului de transfer de bani la

bancomat.

Bancă Transilvania este in top 3 emitenţi de carduri din România, cu un portofoliu format

din peste 1,8 milioane de carduri si o cota de piaţă de 15% in ceea ce priveşte mijloacele

alternative de plata. Numărul tranzacţiilor efectuate cu cardurile Băncii Transilvania a crescut, in

2010, cu aproape 4 milioane, fatã de anul 2009. Portofoliul BT cuprinde, de asemenea, aproape

20 de tipuri de carduri de credit si de debit, dintre care 4 sunt co-branded, dezvoltate împreuna cu

parteneri ai băncii.

Pentru desemnarea Băncii Transilvania ca „Bancă a Anului” pe piaţă cardurilor a fost

analizata performanţă Băncii Transilvania, in acest domeniu, pe baza a 7 criterii, printre care:

numărul de carduri si de conturi de card, produse si servicii lansate, număr de tranzacţii realizate

cu carduri ale Băncii Transilvania, reţea de bancomate si de POS-uri etc. Bancă Transilvania a

fost nominalizata, de asemenea, si la următoarele secţiuni: „Cea mai bună promovare” - pentru

campania „Plăteşte-ti cu cardul taxele si impozitele locale", respectiv „Cel mai de succes

program co-branded” - pentru cardul co-branded Visa Gold BT - Rotary.

4.7. Sistemul de Management al calităţii la Bancă Transilvania

Doar o zecime din băncile operând in România au reuşit până în prezent să implementeze

si să certifice un sistem de management al calităţii. Acestea au aflat astfel că principiile,

metodele si instrumentele managementului calităţii pot fi aplicate cu succes si în băncile noastre

( conform practicilor băncilor din străinătate) si că managementul calităţii poate fi un redutabil

mijloc de-a face fată concurentei tot mai dure de pe piaţă bancară. Succesul este posibil doar

dacă cerinţele, nevoile si aşteptările clienţilor sunt nu numai integral cunoscute, inclusiv în

dinamica lor, ci si anticipate, în scopul obţinerii si menţinerii unui grad de satisfacţie maxim, cu

scopul final de a fideliza clientul. Evaluarea măsurii în care satisfacerea acestora determină

satisfacţia clientului este esenţială.

4.7.1. Implementarea managementului calităţii la Bancă Transilvania

52

4.7.1.1 Programul Operaţional Dezvoltarea Capacitãţii Administrative

Obiectivul general al PO Dezvoltarea Capacitãţii Administrative este acela de a contribui

la crearea unei administraţii publice mai eficiente si mai eficace in beneficiul socio-economic al

societatii romaneşti.

Alocarea financiara pentru Programul Operaţional Dezvoltarea Capacitãţii

Administrative in perioada de programare 2007-2013 este de 246 milioane euro, din care 208

milioane din partea Uniunii Europene si 38 milioane de la bugetul de stat si bugetul local.

Autoritatea de Management pentru PO DCA este constituita in cadrul Ministerului

Administraţiei si Internelor. 

Axele prioritare tematice sunt :

AXA PRIORIŢARA 1

Îmbunătăţirea de structura si proces ale managementului ciclului de politici publice

1.1 - Îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor la nivel politico-administrativ

1.2 - Creşterea responsabilizării administraţiei publice

1.3 - Îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale

AXA PRIORIŢARA 2

Îmbunătăţirea calităţii si eficientei furnizării serviciilor publice, cu accentul pus pe procesul de

descentralizare

2.1 - Sprijin pentru procesul de descentralizare sectoriala a serviciilor

2.2 - Îmbunătăţirea calităţii si eficientei furnizării serviciilor

AXA PRIORIŢARA 3

Asistenta Tehnică

3.1 - Sprijin pentru implementarea, managementul general, evaluarea PO DCA si pentru

pregătirea viitorului exerciţiu de programare

3.2 - Sprijin pentru comunică rea si promovarea PO DCA

4.7.1.2 Programul Operaţional Creşterea Competitivitãţii Economice

53

Obiectivul general al POS-Creşterea Competitivitãţii Economice îl constituie creşterea

productivităţii întreprinderilor romaneşti pentru reducerea decalajelor fatã de productivitatea

medie la nivelul Uniunii Europene. Masurile întreprinse vor genera până in 2015 o creştere

medie a productivităţii de cca. 5,5% anual si vor permite României sa atingă un nivel de

aproximativ 55% din media UE.

Alocarea financiara pentru Programul Operaţional Sectorial Creşterea Competitivitãţii

Economice (POS CCE) in perioada de programare 2007 - 2013 este de 2.55 miliarde euro.

Autoritatea de Management pentru POS CCE este constituita in cadrul Ministerului

Economiei si Finanţelor 

Axele prioritare tematice sunt :

AXA PRIORIŢARA 1

Un sistem inovativ si eco-eficient de producţie

1.1. Investiţii productive si pregătirea pentru concurenţa pe piaţă a întreprinderilor, in special

IMM-uri;

1.2. Accesul IMM-urilor la finanţare;

1.3. Dezvoltarea unui antreprenoriat sustenabil.

AXA PRIORIŢARA 2

Cercetare, dezvoltare tehnologica si inovare pentru competitivitate

2.1 CD in parteneriat intre universitati/ institute de cercetare-dezvoltare si întreprinderi, in

vederea obţinerii de rezultate aplicabile in economie ;

2.2 Investiţii pentru infrastructura de CDI

2.3 Accesul întreprinderilor la activităţi de CDI (in special IMM-urile).

AXA PRIORIŢARA 3

Tehnologia informaţiei si comunicaţiilor pentru sectoarele privat si public

3.1. Susţinerea utilizării tehnologiei informaţiei

3.2. Dezvoltarea si eficientizarea serviciilor publice electronice

3.3. Dezvoltarea e-economiei

54

AXA PRIORIŢARA 4

Creşterea eficientei energetice si a siguranţei in aprovizionare, in contextul combaterii

schimbărilor climatice

4.1. Energie eficienta si durabila (îmbunătăţirea eficientei energetice si a sustenabilitatii

sistemului energetic);

4.2. Valorificarea resurselor regenerabile de energie pentru producerea de energie "verde";

4.3. Diversificarea reţelelor de interconectare in scopul creşterii siguranţei in aprovizionarea cu

energie.

AXA PRIORIŢARA 5

Asistenta Tehnică

5.1 Sprijin pentru managementul, implementarea, monitorizarea si controlul POS CCE;

5.2 Sprijin pentru comunică re, evaluare si dezvoltare TI.

4.7.1.3 Programul Operaţional Dezvoltarea Resurselor Umane

Numărul total de salariaţi la 31.12.2010 a fost de 6.575. Numărul angajaţilor cu contract

de muncă active a crescut cu 8% in 2010, la 5.737 fatã de 5.285 la finele lui 2009.Varsta medie a

angajaţilor s-a păstrat la 33 ani. Distribuţia pe sexe : 75,9 femei si 24,1% barbati.

Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman si creşterea

competivitatii , prin corelarea educaţiei si invatarii pe tot parcursul vieţii cu piaţă muncii si

asigurarea de oportunităţi sporite pentru participarea viitoare pe o piaţă a muncii moderna,

flexibila si incluziva a 1.650.000 de persoane.

Alocarea financiara pentru Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor

Umane (POS DRU) in perioada de programare 2007 - 2013 este de 3.47 miliarde euro.

Autoritatea de Management pentru POS DRU este constituita in cadrul in cadrul

Ministerului Muncii, Familiei si Protecţiei Sociale.

Axele prioritare tematice sunt :

AXA PRIORIŢARA 1

55

Educaţia si formarea profesionala in sprijinul creşterii economice si dezvoltării societarii bazate

pe cunoaştere

1.1 Acces la educaţie si formare profesionala iniţiala de calitate. Educaţie mai bună pentru toţi

1.2 Invatamant superior de calitate. Universitate pentru viitor

1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaţie si formare profesionala 

1.4 Calitate in FPC 

1.5 Programe doctorale si post-doctorale in sprijinul cercetării

AXA PRIORIŢARA 2

Corelarea invatarii pe tot parcursul vieţii cu piaţă muncii

2.1 Tranziţia de la şcoala la o viata activa 

2.2 Prevenirea si corectarea parasirii timpurii a scolii 

2.3 Acces si participare la FPC

AXA PRIORIŢARA 3

Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor si a întreprinderilor

3.1 Promovarea culturii antreprenoriale; 

3.2 Formare si sprijin pentru întreprinderi si angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii

3.3 Dezvoltarea parteneriatului si încurajarea iniţiativelor pentru parteneri sociali si societatea

civila

AXA PRIORIŢARA 4

Modernizarea Serviciului Public de Ocupare

4.1 Întărirea capacitãţii Serviciului Public de Ocupare pentru furnizarea serviciilor de ocupare 

4.2 Formarea personalului Serviciului Public de Ocupare

AXA PRIORIŢARA 5

Promovarea masurilor active de ocupare

5.1 Dezvoltarea si implementarea masurilor active de ocupare;

5.2 Promovarea sustenabilitatii pe termen lung a zonelor rurale in ceea ce priveşte dezvoltarea

resurselor umane si ocuparea forţei de muncă.

56

AXA PRIORIŢARA 6

Promovarea incluziunii sociale

6.1 Dezvoltarea economiei sociale; 

6.2 Îmbunătăţirea accesului si participării grupurilor vulnerabile pe piaţă muncii; Împreuna pe

piaţă muncii 

6.3 Promovarea egalitarii de şanse pe piaţă muncii

6.4 Iniţiativele transnaţionale pentru o piaţă incluziva a muncii.

AXA PRIORIŢARA 7

Asistenta tehnică

7.1 Sprijin pentru implementarea, managementul general si evaluarea POS DRU;

7.2 Sprijin pentru promovarea POS DRU si comunică re.

4.7.1.4 Programul Operaţional Mediu

Bancă Transilvania , prin activitatea desfăşurata, respecta legislaţia referitoare la protecţia

mediului înconjurător.

Împreuna cu Bancă Europeana pentru Recontructie si Dezvoltare bancă a format un

parteneriat prin care sunt finanţate proiecte ale firmelor, in scopul eficientizării producţiei si a

reducerii consumului de energie electrica. Bancă a implementat un sistem de management al

riscului de mediu si social, sistem prin care se urmăreşte identificarea si monitorizarea riscurilor

de mediu si sociale asociate proiectelor finanţate de bancă.

Obiectivul global al POS Mediu vizează îmbunătăţirea standardelor de viata ale

populaţiei si a standardelor de mediu si, in acelaşi timp, contribuie substanţial la îndeplinirea

angajamentelor de aderare a României la UE cu privire la protecţia mediului.

Totodată programul vizează reducerea decalajului existent intre Uniunea Europeana si

România cu privire la infrastructura de mediu atât din punct de vedere cantitativ cit si calitativ.

Această ar trebui sa se concretizeze in servicii publice eficiente, cu luarea in considerare a

principiului dezvoltării durabile si a principiului "poluatorul plăteşte".

Pentru perioada 2007-2013, fondurile alocate pentru finanţarea proiectelor din POS

Mediu este de 5,61 miliarde euro, din care 4,5 miliarde contribuţie din partea UE si 1,1 miliarde

euro din bugetul de stat si bugetele locale.

57

Autoritatea de Management pentru POS Mediu este constituita in cadrul Ministerului

Mediului. Axele prioritare tematice sunt :

AXA PRIORIŢARA 1

Extinderea si modernizarea sistemelor de apa si apa uzata

1.1 - Extinderea/modernizarea sistemelor de apa/apa uzata

AXA PRIORIŢARA 2

Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deşeurilor si reabilitarea siturilor istorice

contaminate

2.1 - Dezvoltarea sistemelor integrate de management al deşeurilor si extinderea infrastructurii

de management al deşeurilor

2.2 - Reabilitarea zonelor poluate istoric

AXA PRIORIŢARA 3

Reducerea poluării si diminuarea efectelor schimbărilor climatice prin restructurarea si

reabilitarea sistemelor de încălzire urbana pentru atingerea ţintelor de eficienta energetica in

localităţile cele mai afectate de poluare

3.1 - Reabilitarea sistemelor urbane de încălzire in zonele fierbinţi (hot-spot)

AXA PRIORIŢARA 4

Implementarea Sistemelor Adecvate de Management pentru Protecţia Naturii

4.1 - Dezvoltarea infrastructurii si a planurilor de management in vederea protejării

biodiversitatii si Natura 2000

AXA PRIORIŢARA 5

Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale in zonele cele mai

expuse la risc

5.1 - Protecţia împotriva inundaţiilor

5.2 - Reducerea eroziunii costiere

58

AXA PRIORIŢARA 6

Asistenta Tehnică

6.1 - Sprijin pentru managementul si evaluarea POS

6.2 - Sprijin pentru informare si publicitate

4.7.2. Managementul riscului

Managementul riscului este partea integranta a tuturor proceselor decizionale si de afaceri

in cadrul Băncii Transilvania. In calitate de furnizor de servicii financiare, activitatea băncii este

expusă unei mari varietatea de riscuri. Conducerea BT evaluează in mod continuu riscurile care

afectează atingerea obiectivelor băncii si ia masuri cu privire la orice modificare a condiţiilor in

care această isi desfasoara activitatea .Conducerea BT asigura existenta unui cadru adecvat de

administrare a activităţii in cadrul băncii, politici si mecanisme privind cadrul de administrare a

activităţii, corespunzătoare structurii, activităţii si riscurilor aferente.

Expunerea băncii la riscurile inerente afacerii prin operaţiunile si tranzacţiile zilnice

(inclusiv operaţiuni de dealing, creditare, activitate pe piaţă de capital) este identificata si

agregata prin infrastructura de management al riscului implementata in bancă: controale interne,

monitorizare operativa, nivele ierarhice de autorizare si validare a tranzacţiilor in sistemul

informatic al băncii.

Bancă realizează o evaluare a riscurilor identificate prin modele si metode de calcul

specific: un sistem de indicatori si limite aferente, o metodologie de evaluare a evenimentelor de

risc posibil a fi generatoare de pierderi, calcul de provizioane specifice de risc, calcule estimative

privind evoluţiile viitoare a valorii activelor.

Politica si procedurile implementate pentru un management efectiv al riscului au

capacitatea de a tempera riscurile inerente afacerii. Bancă a implementat proceduri de

supervizare si aprobare a limitelor de decizie si tranzacţionare pe persoana/unitate/produs.

Aceste limite sunt monitorizate zilnic/ saptamanal/ lunar in funcţie de specificul si derularea

operaţiunilor.

Raportata interna a expunerilor la riscurile se face pe linii de activitate si consolidat la

nivelul întregii bănci. Managementul băncii este informat permanent cu privire la riscurile

inerente derulării afacerii.

59

Exista 7 categorii de risc semnificativ, identificate la nivelul băncii: Risc de creditare,

Risc de lichidate, Risc operaţional, Risc de piaţă, Risc de rata a dobânzii din activităţi in afara

portofoliului de tranzacţionare, Risc reputational si Risc Strategic.

a. Risc de creditare

Cadrul administrării riscului de creditare este actualizat si imbunatatirii periodic, este

conceput pentru a acoperi toate expunerile de credit in activitatea bancara si cuprinde

următoarele componente de baza:

- un sistem de rating al contrapartidei individuale

- un sistem de evaluare la risc al tranzactiilor

- un sistem de evaluare a riscurilor pentru produse noi de creditare/modificari

semnificative a unor produse existente

- limite de concentrare regionala/sectoriala

- o metodologie de stabilire a preţurilor in funcţie de risc

- management active al portofoliului de credite

- o metodologie de monitorizare/revizie a creditelor post acordare

- o metodologie de provizionare aferenta riscului de creditare

Administrarea riscului de creditare se realizează prin:

- organizarea unui sistem de norme si proceduri in domeniu capabil sa creeze cadrul normative

care aplicat in procesul de creditare permite evitarea sau minimizarea declanşării riscurilor;

- dezvoltarea /îmbunătăţirea cadrului procedural de management al riscului de creditare

(strategia, politicile, normele privind administrarea riscului de credit); managementul fondurilor

proprii (monitorizarea expunerii agregate vs. fonduri proprii); efectuarea de simulări privind

calcului necesarului de capital conform Basel II; respectarea reglementarilor interne elaborate

conform Basel II (politica si procedura) privind adecvarea capitalului;

- existenta si revizuirea periodica a unui sistem ierarhic de aprbare a limitelor de expunere in

credite;

- monitorizarea riscurilor de creditare pe linii de afaceri si agregat la nivel de portofoliu;

- managementul expunerilor critice: clienţii cu credite clasificâti in clase de performanţă

inferioara, credite cu indicii de depreciere (valoarea recuperabila diminuata)

- structura organizatorica a băncii – exista departamente si comitete cu rol in supravegherea si

administrarea riscului de credit.

b. Risc de lichiditate

60

Profilul de risc de lichiditate pentru anul 2010 a fost adoptat “scăzut” datorita corelaţiei

structurale a activelor, respectiv pasivelor băncii, anume mixului de instrumente de fructificare a

excedentelor temporare de lichidităţii, dar şi a ponderii resurselor stabile, atrase de la clienţi in

totalul resurselor atrase. Bancă gestionează lichiditatea la nivel centralizat.

In stabilirea tipurilor de instrumente folosite de trezorerie pentru fructificarea

excedentelor temporare de lichiditate, principiile fundamentale sunt posibilitatea lichidizarii

rapide, fara afectarea importanta a randamentului initial al investitiei si profitabilitatea acestora.

In vederea gestiunii sanatoase a riscului de lichiditate, bancă urmareste permanent atragerea de

lichiditati prin operaţiunile de trezorerie, finantari externe, piete de capital. Indicâtorii de

lichiditate ai Băncii Transilvania sunt mentinuti la valori care sa se incadreze (conform

sistemului CAMPL) in cel mai nefavorabil caz in grupa 2.

De asemenea, se urmareste:

-corelarea ritmurilor de creştere resurse/ plaşamente;

-diversificarea gamei de instrumente utilizate, corelat cu apetitul la risc al institutiei

-alocarea adecvata a capitalului

c. Riscul Operaţional

Riscul operaţional reprezintã riscul de pierderi rezultate din derularea eronata a unor

procese, erori generate de sistemul informatic, pierderi rezultate din activitatea inadecvata a

angajatilor si alte evenimente externe. Bancă monitorizeaza continuu riscurile operaţionale

inerente ce decurg din activităţile curente ale clienţilor, practicile bancare, fraude, punerea in

aplicare a deciziilor de management, aspecte etice implicăte de angajatii BT.

Diminuarea expunerii la riscuri operaţionale se realizează prin: adecvarea permanenta a

documentelor normative la reglementarile legale si conditiile pieţei, pregatirea personalului,

implementarea de dezvoltari informatice si consolidare a sistemelor de securitate ale băncii,

utilizarea unor mijloace complementare de reducere a riscurilor (inchiderea unor polite de

asigurare impotriva riscurilor), aplicarea de de masuri pentru limitarea, reducerea efectelor

incidentelor de riscuri operaţionale identificâte, valorificarea recomandarilor si concluziilor

rezultate ca urmare a supravegherii permanente, actoalizarea planurilor de continuitate, evaluarea

şi testarea acestora cu regularitate.

d. Risc de piată

In vederea diminuarii riscurilor de piată inerente derularii operaţiunilor, bancă a adoptat o

abordare prudentiala in scopul de a proteja profitul băncii de variatiile de piată ale preţurilor, a

ratelor de dobanda, a cursurilor valutăre, care sunt toti factorii exogeni, externi, independenti.

61

Bancă Transilvania realizează evaluarea zilnica a tuturor pozitiilor băncii, marcarea la piată a

portofoliului de trading book si urmareste nivelele definite ca fiind “ de atentie” sau “critice”.

e. Risc de rata a dobanzii din activităţi in afara portofoliului de tranzactionare

Profilul de risc al ratei dobanzii din activităţi in afara portofoliului de tranzactionare in

Bancă Transilvania este adoptat ca fiind de tip “scazut” bancă avand stabilit un set de principii

stricte de gestiune, monitorizare a acestui tip de risc.

Adoptarea riscului de rata a dobanzii se face plecand de la dezideratul unei pozitii neutre

fatã de riscul ratei dobanzii la valutele principale – EUR sau USD si a unui management de tip

“agresiv” doar la moneda naţională. Bancă utilizeaza instrumente de gestiune de tipul analizei

GAP, static sau dinamic, precum si aceea a valorii economice a activelor.

f. Risc reputational

Rescul reputational reprezintã riscul inregistrarii de pierderi sau al nerealizarii profiturilor

estimate, ca urmare a lipsei de incredere a publicului in integritatea băncii. Profitul de risc

reputational a fost adoptat „scazut” pe baza mentinerii increderii publicului si a partenerilor de

afaceri in integritatea si poziţia economico-financiara a băncii.

Administrarea riscului reputational se realizează prin : efectuarea demersurilor pentru

atragerea celor mai buni parteneri, atat in ceea ce priveste clienţii cât si furnizorii, reducerea

barierelor pe noile piete, asigurarea preţurilor optime pentru produse si/sau servicii; recrutarea şi

pastrarea celor mai buni angajati; minimizarea litigiilor si reglementarilor riguroase; reducerea

situatiilor de criza si consolidarea credibilitatii băncii si increderea ationarilor; îmbunătăţirea

relatiilor cu actionarii; cresarea unui mediu mai favorabil pentru investitii şi pentru accesul la

capital.

g. Riscul strategic

Riscul strategic este riscul actual sau viitor de afacere negativa a profiturilor si capitalului

determinat de schimbări in mediul de afaceri sau de decizii de afaceri defavorabile, de

implementarea inadecvata a deciziilor sau de lipsa de reacţie la schimbările din mediul de

afaceri. Profilul de risc strategic al Băncii este adoptat „scăzut” pe baza următoarelor: practicile

de managementul riscului sunt o parte integranta a planificării strategice in cadrul BT, expunerea

la riscul strategic reflectă obiective strategice care nu sunt excesiv de agresive şi sunt

compatibile cu strategiile de afaceri dezvoltate respectiv iniţiativele de afaceri sunt bine

concepute şi susţinute de canale de comunicare, sisteme de operare si reţele de livrare adecvate.

62

4.7.3. Surse de finanţare

Bancă Transilvania are in continuare disponibile fonduri din facilitatea in valoare de 50

mil. euro de la IFC, destinata finanţării sectorului medical, precum şi o linie de finanţare a

sectorului rural primita din partea BERD. Datorita ritmului constant de creştere a resurselor de la

clienţi si a ritmului mai redus de creditare, bancă are la fine de 2010 o lichiditate foarte bună.

Portofoliul de creditare al Băncii Transilvania a crescut intr-un ritm constant,

înregistrând un sold de 13.365 milioane lei la 31.12.2010, mai mare cu 10% fatã de anul

precedent, in timp ce pe total sistem bancar, soldul creditelor pentru persoane fizice si companii

crescut cu numai 4,7% creşterea pe sistem fiind susţinuta in principal de majorarea cu 9,8% a

creditelor in valută. In ceea ce priveşte expunerea pe credite, ponderea este de 60,22% credite

pentru companii si 39,78% credite pentru persoane fizice, respective 61,83% credite in moneda

naţională si 38,17% denominat in valută.

S-a urmărit o diversificare a portofoliului astfel incât bancă sã nu aibă o expunere majorã

fatã de anume risc de creditare specific (risc generat din dependenta de un grup de clientela,

expunere majoritara fatã de un segment industrial, concertarea activităţii pe un număr redus de

produse ).

Soldul provizioanelor din activitatea de creditare a crescut fatã de anul 2009, de la 752

milioane lei, la 1.356 milioane de lei, din care 243 milioane reprezintã provizioane nedeductibile

fiscal. Acestea au fost constituite suplimentare, ca o abordare prudenta a managementului

riscului de credit, in condiţiile de piaţă existente. Raportul dintre total provizioane constituite

pentru credite si total credite neperformante este de 138% determinând un grad de acoperire

adecvat perioade actuale.

Din punct de vedere al depozitelor atrase de la clienţi nebancari, creste fatã de anul

2009 înregistrata de Bancă Transilvania este de 15%, in timp ce, pe total sistem bancar

depozitele bancare au crescut cu 5,8%.

Raportul credite / depozite înregistrează un nivel subunitar de 0,78 (0,81 in anul

2009), iar pe sistem bancar raportul a fost de 113,46% la 31.12.2010 (112,80% in 2009), Bancă

Transilvania a menţinut o rata optima a licitaţii, datorata bazei consistente de resurse atrase.

In acelaşi timp, a păstrat un nivel adecvat al capitalului şi a indicatorilor financiari

generali, in conformitate cu principiile bancare sănătoase, rata de solvabilitate a fost de 13,66%

cu profitul inclus (14,66% pe total sistem bancar)

Capitalurile proprii ale băncii la 31.12.2010 de 1.994.840 mii lei din care:

- capital social 1.470.600.998 lei, reprezentat de 1.470.600.998 acţiuni cu o

63

valoare nominala de 1 leu/acţiunea

- rezerve legale : 107.650.144 lei

- rezerve pentru riscuri bancare : 77.892.714 lei

- alte rezerve : 214.839.948 lei

- rezerve din reevaluare: 31.080.101 lei

Bibliografie

Managementul calităţii serviciilor - Sofia TOTOLICI

Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice - Conf.univ.dr. Ion IONITA

Calitate – Competivitate : Competivitatea prin calitate - Conf. univ. dr. Puiu Nistoreanu

www.bancătransilvania.ro

www.zf.ro

www.aeroquality.ro

www.stiucum.com

www.studentie.ro

64