Managementul Proiectelor Adrian Danet 1

CAPITOLUL I - PROIECTUL I GESTIUNEA LUI1.1 PreambulAceast carte este (dup tiina autorului) prima apariie editorial din Romnia care trateaz comprehensiv subiectul managementului proiectelor. Abordri pariale ale acestui sistem de management au fost fcute fragmentar, ca subcapitole sau chiar simple referine bibliografice n manualele de management general. n ara noastr exist numeroase entiti (n special firme cu capital strin) care practic - unele la nivel de excelen - managementul proiectelor (MP). Altele ns utilizeaz de multe ori tehnici i instrumente aparinnd MP ntr-un mod nesistematic i ntmpltor; prin aceast utilizare netiinific valoarea adus de metodologia MP (ca tot unitar) se pierde. De aceea autorul i-a definit un dublu obiectiv: - ntr-o prim parte s prezinte aspectele de natur teoretic strict necesare nelegerii sistemului MP, oferind astfel cititorului un set de instrumente practice (sub forma unor schie, formulare, reguli, etc.) care s alctuiasc un model de referin ce poate fi adaptat n orice organizaie cu un minimum de efort i un maximum de efect; - partea a doua a acestui demers tipografic este consacrat unor modaliti de cretere a eficacitii muncii unui conductor ce acioneaz n MP (de fapt este o pledoarie ampl pentru un management eficient sdit pe un substrat fertil de leadership), pornind de la ideea c, printr-o armonizare perfect a intereselor personale cu cele profesionale un manager poate s-i determine colaboratorii (subordonaii) s realizeze minuni. n cadrul acestei abordri rolul echipei - ca sum a indivizilor i a relaiilor dintre ei - n succesul proiectului este crucial. De aceea partea de final a crii cuprinde elemente (principii, concepte, reguli dar i tehnici) de formare a echipei, de lucru n cadrul acesteia, de negociere, delegare, etc. eseniale unei bune desfurri a activitii n MP. Un bun leader este acela care, atunci cnd oamenii pe care i-a condus au atins obiectivul aude exclamaia: Uite ce lucru minunat am putut s facem! (Sun Tzu) Triunghiul conceptual pe care s-a bazat aceast abordare este redat mai jos (figura 1.1.1):

Tehnici (metode)

Echipa proiectuluiFigura 1.1.1

Om (leaderul de proiect)

De ce s-a optat pentru titulatura de leader de proiect mai degrab dect pentru mult uzitatul manager de proiect? Rspunsul este unul singur: aptitudinile de leadership sunt eseniale unui conductor de proiect n timp ce aptitudinile manageriale sunt doar foarte importante.

2009 Adrian DANET pentru www.account.ro blog de educatie financiara

1

1.2 Proiectul. Despre ce este vorba ?Nimeni nu poate realiza lucruri mari cu eforturi mici. (Euripide) De ce s ne complicm existena discutnd despre proiecte? Munca este munc, indiferent cum i-am spune. Absolut corect, dar (... prima parte a frazei n care apare un dar pregtete descrcarea unui sac de tiin n capul cititorului inocent care nu a fcut dect s deschid cartea ...) nu orice munc depus echivaleaz cu un proiect. n anii care au trecut i din ce n ce mai des n anii ce vin, vrem s ntreprindem tot mai multe (efect maxim) consumnd ct mai puine resurse (efort minim). Vrem s construim blocuri sau poduri n timp record, utiliznd ct mai puine resurse (materiale, umane, informaionale, etc.) i ct mai ieftin. Totodat, cerinele contractuale impun adesea constrngeri legate de un nivel rezonabil de calitate al produsului rezultat. Pentru a fi competitivi trebuie s facem din ce n ce mai mult, mai ieftin, mai repede i mai bine i toate acestea cu un buget firav. Construcia unui baraj, deschiderea unui nou magazin, o campanie electoral, lansarea pe pia a unui nou produs, campania publicitar pentru un detergent nou sau recrutarea unui director executiv pentru o firm sunt proiecte. Ce le difereniaz de munca obinuit? Proiectele au cteva caracteristici specifice: - Au o dat de nceput i una de sfrit identificabile (limit de timp); - Au prevzut un buget aprobat n limitele cruia trebuie s se ncadreze; - Sunt planificate, executate, controlate i finalizate; - Creeaz o entitate (produs, serviciu sau chiar idee) unic n felul su - care nu a mai existat nainte de respectivul proiect; - n mediul proiectelor exist ntotdeauna un grad de risc; - Consum resurse; - n general proiectul are un responsabil - leaderul de proiect (LP). Proiectele pot implica munca unui singur om sau a 100.000 din 5-6 organizaii. Ele se pot termina n cteva ore (zile) sau pot dura ani buni. n general un proiect este finalizat atunci cnd s-a atins n mod indubitabil obiectivul stabilit; alteori el poate muri de la sine atunci cnd este clar pentru toi cei implicai ideea c obiectivul nu este tangibil. Un proiect reprezint un set de activiti (sarcini) executate pentru a atinge un anumit obiectiv. Cert este faptul c de cele mai multe ori un manager rspunde att de munca ordinar (cotidian) ct i de elaborarea i finalizarea unor proiecte. De multe ori el realizeaz doar faptul c are prea multe lucruri de realizat ntr-un interval prea scurt de timp i caut o metod de a pstra controlul. Prin prisma abordrii specifice MP munca este privit n dou ipostaze: operaii cotidiene (munca obinuit ) proiecte gestiunea lor se realizeaz prin managementul operaiilor gestionate prin managementul proiectelor

Firete, n cadrul proiectelor exist destul de mult munc obinuit ( mai ales n faza de execuie ). Exerciiu practic: Alctuii o list cu ceea ce avei de fcut sptmna aceasta i sptmna viitoare. mprii o coal de hrtie n 2 coloane intitulate: Proiecte respectiv Munc obinuit. Dac n coloana Proiecte se gsete cel puin o activitate atunci lectura acestei cri v va fi cu siguran de folos. (figura 1.2.1) Munc ordinar Proiect O scrisoare de mulumire ctre Elaborarea unei reclame pentru un produs al firmei 2 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro blog de educatie financiara

un furnizor

dumneavoastr Deschiderea filialei din Cluj a firmei

A face cafeaua n fiecare A asigura prnzul pentru delegaia de invitai din Frana diminea Aducerea unui medicament nou pe pia Implementarea unui sistem de control al preurilor Participarea la edine Efectuarea unei sesiuni de training pentru managerii firmei Implementarea unui sistem de verificare a calitii conform Conducerea ntlnirii de lucru ISO 9001 sptmnale a managerilor din secia pe care o conducei Schimbarea structurii organizatorice a firmei Reorganizarea compartimentului de vnzri a produciei Figura 1.2.1

1.3 Managementul proiectelorDumnezeu i ajut pe cei ce se ajut singuri. (Benjamin Franklin) Unii ar spune c managementul proiectelor (MP) nseamn munca depus de LP (...i destul de rar de echipa lui ...) pentru ducerea unui proiect la bun sfrit. Alii, pe bun dreptate susin c MP este un sistem bazat pe 2 piloni: Resurse materiale i financiare i Oameni. Managementul proiectelor reprezint aplicarea contient a unui set coerent de: principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea, demararea, desfurarea i finalizarea cu succes a unui proiect. Lumea este plin de binevoitori; unii doresc s munceasc i toi ceilali doresc s-i lase s o fac. (Anonim) Schematic MP este un proces contient i controlat ce caut s ating cele 4 laturi ale ptratului de mai jos (figura 1.3.1):


3

120 milioane i nici un leu mai mult ! BUGET

Trebuie s fie perfect!

Trebuie s fie gata astzi ! TIMP

Managementul proiectelor

CA LITATE

Toat lumea trebuie s fie mulumit

ATEPTRILE PARTICIPA NILOR

Figura 1.3.1 MP reprezint un corp de cunotine aplicate coerent n scopul gestionrii bugetului, timpului alocat, calitii i ateptrilor participanilor la un proiect. A. TIMPUL Fiecare proiect trebuie finalizat ntr-o anumit perioad de timp. Un nou model de autoturism va fi lansat la o anumit expoziie internaional de profil, o cas trebuie s fie terminat la o anumit dat contractual, un drum trebuie deschis publicului ntr-o anume zi, anunat anterior, etc. Constrngerile de timp pot fi: - obiective: - subiective : de exemplu venirea anotimpului rece, data unui eveniment; a) interne - stabilite de LP, de o autoritate ierarhic oarecare; b) externe - stabilite de un client.

De ce intereseaz natura constrngerilor de timp? De obicei nclcarea unei constrngeri subiective externe (de exemplu o anumit dat stipulat n contract ca zi de finalizare) aduce cu sine penalizri contractuale.

4


O constrngere subiectiv intern este una relativ; n procesul de cutare a alternativelor viabile LP va evalua fezabilitatea acestei date n raport cu calitatea cerut, respectiv bugetul proiectului (aa-numitul trade-off respectiv negocierea, cutarea unui compromis acceptabil ntre cele 4 laturi menionate). O constrngere obiectiv este n general obligatorie; LP va putea s acioneze numai asupra celorlalte 3 laturi. Ce nseamn cutarea unei soluii de compromis? Ptratul buget-timp-calitate-ateptri descris anterior este valabil numai ntr-un proiect ideal. Realitatea ne arat c, de cele mai multe ori, avem de a face cu un dreptunghi n care cercul MP atinge doar 3 laturi. Apar astfel situaii de genul (figura 1.3.2):BUGET

TIMP

CALITATE

ATEPTRILE PARTICIPANILOR

Figura 1.3.2 Calitatea produsului finit nu poate fi asigurat ntruct, de exemplu, bugetul este unul limitat. Soluiile problemelor care pot apare de aici ar putea fi: a) mrirea bugetului (figura 1.3.3)BUGET

TIMP

CA LITAT E

ATEPTRILE PARTICIPAN ILOR

Figura 1.3.3 b) compromisul (trade-off) ntre calitate i timp va aciona n defavoarea factorului timp. Se poate renegocia programul proiectului astfel nct s se ating cerinele de calitate (figura 1.3.4).


5

BUGET

TIMP

CALITATE


Figura 1.3.4 Exemplu: Context: Cei 2 asisteni ai unui LP de la o fabric de utilaj greu, angrenai ntr-un proiect important, dezbat problema ncercrilor privind rezistena la rupere a unui reper. Programul prevede executarea a 18 teste n data de 23 aprilie XX (mari). Sarcina respectiv se gsete pe drumul critic. Bugetul alocat acestor teste este de 15 milioane lei. Dan: Chiria instalaiilor de la LAMEXIM este de 30 milioane lei pe ziua de testare. Cele 18 ncercri ale noastre le-am putea finaliza cel mai probabil n 10 ore. Hai s privesc lucrurile optimist i s iau n calcul 8 ore. E clar c va trebui s le pltim cele 30 milioane, n loc de 15 milioane ct am prevzut (propunere de compromis la factorul Buget pentru a asigura calitatea cerut n timpul alocat). Mihai: Dar dac am lucra smbt 27 aprilie? Nu au pe nimeni planificat la ncercri i cred c am putea negocia o reducere de tarif la jumtate. Ne-am ncadra n buget dar am pierde 3 zile ( propunerea de compromis la factorul Timp pentru a respecta bugetul i calitatea cerut). Dan: Dac judec bine lucrurile (trade-off - compromisul) este mai important s ne ncadrm n bani dect s terminm cu 3 zile mai trziu. Rmnem la varianta 2. O alt situaie posibil (figura 1.3.5):

6


BUGET

TIMP

CALITATE


Figura 1.3.5 Cerinele i ateptrile participanilor nu pot fi satisfcute n cadrul proiectului. Cauze: - se lucreaz ntr-un ritm infernal, fr a se ine cont de oamenii ce formeaz echipa; - intervalul de timp este foarte scurt sau se cere o calitate deosebit; - bugetul este redus, stimularea material nu exist, motivaia echipei este redus; - nevoile clientului nu au fost bine definite. Se pot construi cteva tipuri de asemenea situaii posibile dar concluzia care s-a desprins deja este c, n aproape toate cazurile, nu se poate optimiza relaia timp / calitate / buget / ateptrile participanilor. n general lumea MP este o lume a echilibrului temporar, n care a gsi o soluie acceptabil este OK. Dorina de a optimiza un sistem cu multe variabile, n care Murphy este la el acas poate fi un demers sortit eecului, chiar utiliznd instrumente matematice rafinate. Chiar dac are cei mai buni specialiti la ndemn, un LP nu poate s prevad toate situaiile posibile din viitor. El nu poate ncorseta incertitudinea i riscul asociat viitorului n modele stricte i neechivoce. Compromisul ntre cele 4 elemente menionate exist permanent n judecata unui LP. El este prezent de la etapa studiului de fezabilitate i pn la finalizarea proiectului. Plastic spus, abilitatea de a gsi o soluie cu costuri acceptabile (nu neaprat minime) n contextul dat este una dintre cele mai importante abiliti ale unui LP. Regula lui Pareto aplicat aici ar spune: caut o soluie acceptabil i apoi pune-o n aplicare. De la nivelul de acceptabil i pn la cel de cea mai bun soluie exist doar 10% ctig n timp ce efortul (intelectual, timp consumat, implicarea altor persoane) de a ajunge de la acceptabil la cea mai bun soluie va fi de 90%. Altfel spus pentru fiecare 10 uniti monetare ctigate vei utiliza 90 uniti monetare. n acest context, a doua abilitate personal a LP util n MP este aceea de a nu pierde din vedere pdurea din cauza copacilor. Tendina de a controla absolut totul exist i este una chiar nsemnat. Fiind persoana care rspunde de ntreaga desfurare a proiectului un LP perfecionist va dori s pstreze controlul asupra tuturor detaliilor. Nu trebuie uitat c egalitatea despre care vorbete Constituia Statelor Unite este n primul rnd o egalitate a timpului. Cu toi avem 24 de ore ntr-o zi, timp n care trebuie s muncim, crem, s ne bucurm de via, de familie, de realizrile noastre i s ne recuperm forele pentru urmtoarea zi de munc. LP este un (...biet i amrt ...) om care poate s se concentreze doar asupra ctorva lucruri deodat. Firete, cu toii ne-am dori s ajungem s realizm cteva sarcini n paralel precum o fcea Napoleon dar asemenea performane sunt rare. Atunci cnd LP i pierde timpul 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro blog de educatie financiara 7

ocupndu-se de detalii, de munca de rutin, fcnd lucruri pe care le-ar putea face mult mai bine (sau mai repede ori mai ieftin) o alt persoan, proiectul are de suferit. Teoria informaiei postuleaz c, pe msur ce informaia se agreg (circul de jos n sus, de la generatorii ei la manageri) ea i pierde specificitatea (copacii dispar) dar ctig relevan (ncepe s apar conturul pdurii) (figura 1.3.6). L P

Detalii

A sisteni ai L P

Supervizori

Executani

Figura 1.3.6 LP are de gsit permanent un echilibru ntre dorina sa natural de a ti tot ceea ce este relevant pentru succesul proiectului i misiunea sa de a veghea la derularea normal a ansamblului proiectului. Factorul limitativ aici este TIMPUL. (figura 1.3.7)

LP

Fiecare platan suport o nc rctur de m axim 24 ore. um

Detalii Ansam blu

Figura 1.3.7 Managerul dispune de cteva instrumente pentru a-i face viaa n cadrul proiectului suportabil. Ele sunt prezentate detaliat n capitolele din partea de final a crii: Delegarea, Managementul timpului, Leadership, etc. B. BUGETUL Bugetul reprezint a doua mare constrngere a unui proiect. Proiectele sunt specifice mediului afacerilor care este n mod evident condus de concepii de eficien i eficacitate. Rata profitului, marja brut, 8 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro blog de educatie financiara

valoarea actualizat net sau rata intern de rentabilitate sunt noiuni care trebuie s se regseasc n judecata i vocabularul unui LP. n linii mari eficiena nseamn a face lucrurile CUM trebuie (un proces eficient este cel care maximizeaz raportul efect / efort) n timp ce eficacitatea nseamn a face lucrurile CARE trebuie (a da o direcie, o orientare, o viziune eforturilor echipei). Eficiena este apanajul managerilor iar eficacitatea este prima i cea mai important caracteristic a leaderilor. Bugetul este adesea aprobat odat cu programul proiectului. De multe ori ns planul se schimb iar bugetul nu. Aceasta nsemn c LP trebuie s vegheze atent la gurile prin care se scurg banii alocai proiectului. Tentaia cea mai natural la nceputul proiectului este de a se cheltui mult ntr-un timp scurt (E de unde!). Urmeaz o etap de calm i apoi spre jumtatea proiectului una de panic (Am fcut doar 50% din ce trebuie i am cheltuit 70% din bani! Ceva e putred. Gata! De acum nainte controlm totul pn n detaliu). Spre sfritul proiectului cnd este evident pentru toat lumea c banii nu ajung se apeleaz la sponsorii proiectului. LP face o cerere de fonduri, o susine i o justific n faa conducerii. Dup ce a obinut-o toat lumea respir uurat, proiectul se finalizeaz i ncepe un altul Pentru a evita aceste derapaje bugetul trebuie structurat n cadrul unei matrici bidimensionale (figura 1.3.8):

Centrele de costuri

pot fi:

centre geografice: Braov, Bucureti, etc. centre organizatorice: echipa de design, cea de dezvoltare sau de publicitate faze ale proiectului: planificarea, execuia sau finalizarea activiti: producie, transport, birotic, etc. Figura 1.3.8

Timpul

luni trimestre sptmni faze ale proiectului

Controlul este asigurat astfel pe poriuni mici sau astfel spus riscul bugetar se mparte n elemente care se pot controla permanent. Regula de aur a respectrii bugetului ntr-un proiect este: MPARTE I SUPRAVEGHEAZ Avnd la dispoziie 400.000.000 lei pentru birotic tentaia de a cheltui rapid toat suma pentru aparatura relativ util este destul de mare. Dac ns matricea costurilor este definit anterior atunci se tie clar ce sum este disponibil n orice moment (figura 1.3.9). Calculator 50 milioane 2 buc. 50 milioane 2 buc. Centrul de costuri - tip de echipament Copiator Imprimant Software Consumabile 50 milioane 20 milioane 50 milioane 5 milioane 1 buc. 2 buc. 30 milioane 50 milioane 10 milioane 2 buc. 15 milioane 20 milioane Reparaii 10 milioane 10 milioane 9

Luna I Luna II Luna III Luna IV


Luna V

-

-

-

-

20 milioane

10 milioane

Figura 1.3.9 Acest instrument permite reportarea rezervelor de fonduri de la o lun la alta. Dac, de exemplu, n prima lun nu s-au cheltuit 5.000.000 lei pentru consumabile ci doar 3.000.000 lei, restul de 2.000.000 lei pot fi cheltuite n luna urmtoare, n cadrul aceleiai destinaii bugetare (consumabile). n cadrul unei organizaii bazat pe proiecte, este uzitat alocarea unui cod bugetar pentru fiecare proiect. ntr-un proiect codul bugetar se ramific, se adncete pn la un nivel care este considerat suficient n respectiva organizaie. Regula general privind gradul de detaliere a informaiei este una de eficien: cheltuiala fcut cu obinerea unei informaii trebuie s fie cel puin acoperit din beneficiul adus de utilizarea ei. La limita absurdului se poate imagina un proiect n gestiunea cruia s se cunoasc exact i n orice moment posesorul unui anumit creion, al unei anumite rulete, al unui ciocan (care are un numr de serie, o fi de utilizare, etc.). Sisteme de acest gen sunt ncercri sortite eecului. S-au fcut i se mai fac uneori tentative de a reduce i controla costurile procednd de maniera de mai sus. Ca n orice sistem economic trebuie cutat o zon de accesibilitate (ideal este firete optimul economic) - figura 1.3.10Cost V aloare Prag economic Costul obinerii, prelucrrii i stocrii inform aiei

Zona eficient V >C

Zona de m anifestare iraional V < C

V aloarea inform aiei

G radul de detaliere al inform aiei

Figura 1.3.10 n etapa de planificare a proiectului se genereaz aa numita structur de separare a muncii (n limba englez WBS - work breakdown structure). SSM - structura de separare (alocare) a muncii - reprezint un subsistem al proiectului, format din elementele care definesc i descriu amnunit integralitatea proiectului respectiv anvergura sa. Codul bugetar alocat de companie proiectului va fi detaliat pe fiecare palier corespunztor SSM - ului. De exemplu codul 6AL25P poate indica codul bugetar al articolului. Proiect 6 Amenajare lac Srata Nume leader A Andreescu Nume antier L Lunca 3 Tip cheltuial 2 Cheltuieli cu motorina Luna 5 Mai Destinaie P Producie

ntr-o alt entitate organizatoric acelai cod poate avea semnificaia: 10 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro blog de educatie financiara

Compartiment 6 Design

Proiect pe anul n curs A Design caroserie Dacia Nova

Etapa din cadrul proiectului L Prototipaj arip

Stadiul din cadrul etapei 2 Ambutisare

Responsabil 5 Ionescu

Tip cheltuial P Intern atelier mecanic 2

C. CALITATEA Calitatea, cu ansamblul ei evolutiv de concepte: asigurarea calitii, controlul calitii, managementul calitii totale, etc. reprezint un deziderat major al oricrei firme. Ideea de bine fcut de prima dat i dovedete valabilitatea din plin n lumea MP. O discuie ampl a ceea ce nseamn managementul calitii totale ca parte a MP are loc ntr-un capitol consacrat special calitii n mediul proiectelor. Prin definiie proiectul reprezint un domeniu n care incertitudinea i riscul sunt la ele acas. Pentru a putea asigura o calitate acceptabil a produsului finit LP trebuie s fie susinut de o ntreag orientare pentru calitate a ntregii firme. Cultura organizaional care recompenseaz performana n domeniul calitii, abordarea proactiv (ce pot face eu?) mai degrab dect cea reactiv (cum pot s rspund la ce mi se ntmpl?), orientarea ctre satisfacerea i excederea cerinelor clientului sunt premise de baz ale excelenei n MP. D. ATEPTRILE PARTICIPANILOR Participanii la un proiect se pot mpri n dou grupe mari: participanii direci: sunt cei care iau contact nemijlocit cu proiectul, sub o form sau alta: - LP; - echipa sa; - conductorii ierarhici i managerii funcionali care primesc rapoarte referitoare la derularea proiectului; - clientul (destinatarul proiectului); - consultanii interni i externi; - sponsorii sau finanatorii proiectului; participanii indireci: interesul lor exist dar prezena lor n cadrul proiectului este una incidental: - mas-media; - concurenii; - comunitatea n mijlocul creia se desfoar proiectul; - organismele autoritii publice (reprezentanii statului); - orice alt persoan care are un interes (declarat sau ascuns n cadrul proiectului). Un proiect perfect este cel n care toat lumea este mulumit iar o asemenea perfeciune este rezervat numai divinitii. Ceea ce poate face LP este s ncerce s satisfac cerinele i exigenele pertinente i oportune ale participanilor importani din cadrul proiectului . Aceasta nseamn de cele mai multe ori: stabilirea unui flux informaional compatibil cu nevoile fiecrui participant, motivarea echipei, definirea unui sistem fluent de comunicare formal i informal, etc. Un instrument cu aciune benefic pentru clarificarea prioritilor proiectului este Harta participanilor la proiect. Astfel, pentru fiecare participant care are o influen major asupra proiectului LP va gsi rspunsul la ntrebrile: 1. Dorete ca proiectul s aib succes ? Dac rspunsul este NU atunci orice succes trebuie rapid adus la cunotina acestei persoane (entiti). Logica care st la baza regulii este urmtoarea: atunci cnd vor simi succesul aproape, aceste persoane vor dori s se implice i s demonstreze meritele lor, altminteri inexistente (psihologia obolanului, care vine pe corabie odat cu primul sac de gru i care o prsete primul la pericol). Tot aa, la apropierea succesului acest tip de persoane vor dori s-i aroge beneficiile realizrii, ele vor ncerca, n msura n care le st n putin s ia friele n mini i s conduc triumfal proiectul dincolo de linia de fini. De aceea, trebuie obinut ct mai rapid o schimbare a atitudinii, mai des dac este vorba 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro blog de educatie financiara 11

de un personaj cu influen n desfurarea proiectului (cum ar fi un vicepreedinte sau un director adjunct al firmei). 2. Poate bloca proiectul ? Atenie! A nu se confunda o antipatie de ordin personal (LP poate s nu fie foarte iubit de o mulime de oameni) cu o aciune de natur s prejudicieze proiectul. O persoan cu putere de decizie care poate s pun bee n roate nseamn de multe ori un proiect mort n fa! Dac el este totui aprobat atunci termenul sau bugetul pot fi de-a dreptul imposibile. De multe ori o discuie deschis (ntre 4 ochi) cu respectiva persoan poate oferi ansa unei rezolvri. Cheia este aflarea nevoilor acestor persoane (ascunse sau manifestate) precum i motivaia lor. Nu trebuie uitat faptul c un om are 2 motive pentru a avea o anumit atitudine: un bun motiv i adevratul motiv. Dac LP reuete s afle motivele reale ale insatisfaciei acestor persoane bttorita cale spre eec se poate ngusta mult 3. Susine vizibil proiectul ? Dac rspunsul este negativ, exist un motiv pentru acest lucru. Relevarea acestui motiv odat cu gsirea unei ci de mulumire a acestei persoane poate transforma un spectator neutru ntr-un suporter declarat. Cu ct un proiect are mai muli suporteri declarai, care s-l susin vizibil, cu att ansele de succes cresc. Un experiment simplu a fost fcut ntr-o gar din SUA. Dou adolescente i aruncau una alteia un disc de material plastic. Cnd discul era aruncat unei a treia persoane aceasta putea reaciona negativ (admonestndu-le), caz n care nimeni din sala de ateptare a grii nu mai intra n joc. Dac ns reacia era pozitiv i a treia persoan se altura adolescentelor, rnd pe rnd circa 86% din cei prezeni intrau n joc. [I] (pag. 14) Este evident faptul c omul tinde s imite comportamentul semenilor si . nchipuii-v ct de radical poate s fie acest comportament n cazul dus la extrem al unei persoane linguitoare, care este contient de puterea efului su i care dorete s-i fie pe plac. De cte ori nu ai auzit discuii care se pot nscrie n tiparul vechii glume: - Directorul mi-a zis la edin: F raportul de marketing ct mai repede! - i tu ce i-ai spus? - I-am replicat suprat: Nu !!! ... ncape nici o discuie, domnule director. Am s-l fac chiar acum! 4. Este afectat n mod negativ i direct de rezultatul proiectului? ntotdeauna interesul personal primeaz n faa interesului firmei sau al proiectului. Acesta este un fapt pe care 99,9% din oameni l accept. Dac facei parte din cei 0,1% care constituie excepia de la aceast regul suntei nite caractere de invidiat. Un LP nelept va reui s suprapun cele dou tipuri de interese, s le aduc ntr-o zon comun astfel nct motivaia personal s acioneze n direcia susinerii proiectului. Un membru al echipei care i simte cariera periclitat de succesul proiectului poate deveni cel mai periculos duman al acestuia. Dac ns acestei persoane i s-a oferit o motivaie (posibilitatea unei avansri, o mrire de salariu, un bonus la finalizarea proiectului, etc.) atunci toat energia canalizat spre un scop distructiv va fi utilizat spre finalizarea proiectului. 5. Este afectat de aciunile ntreprinse n cadrul proiectului? Dac activitile proiectului risc n mod inevitabil dar legitim s lezeze munca, ideile, produsele altui participant, acesta trebuie ntiinat ct mai devreme asupra riscurilor. Un participant neavizat care-i vede munca dus pe apa Smbetei va percepe acest lucru ca pe un afront personal. El va putea pune destule bee n roate sau, mai ru, poate ncerca diverse manevre oculte pentru a se rzbuna. 6. Poate proiectul s fie finalizat fr implicarea sa? Un participant-cheie, fr de care proiectul se poate finaliza prematur nu trebuie exclus din nici o etap important (de la definire, execuie i pn la finalizare) a proiectului. Clientul care aprob produsul livrat n final este cel mai important participant-cheie. Riscul de a ine clientul departe este acela ca la sfrit el s se declare nemulumit de rezultate. O consultare permanent i mai ales obinerea unor aprobri (acceptri) pariale de-a lungul proiectului fac mult mai uoar finalizarea sa. Odat semnat i acceptat 12 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro blog de educatie financiara

procesul-verbal de recepie a fundaiei, a structurii de rezisten, a umpluturii, a instalaiilor electrice i sanitare, etc., de-a lungul a 12-14 luni ct dureaz, de exemplu, construcia unui sediu, va fi destul de greu, dac nu chiar imposibil pentru un client s spun: Nu sunt mulumit. Scara de aici nu e turnat cum trebuie i nici grinda aceasta nu prea arat bine acolo unde e. Circuitul informaional trebuie s fie dirijat ctre un asemenea participant ntr-un mod n care s-l ajute s neleag ce se petrece cu adevrat n cadrul proiectului. Ca LP trebuie s tii ntotdeauna pe cine v putei baza n susinerea unei propuneri i cu cine vei avea de luptat. Informaia este preioas. Utilizai-o! La sfritul analizei se poate ntocmi Harta participanilor la proiect (figura 1.3.11).Susine proiectul i manifest Nu-i arat vizibil opinia inteniile STLPUL DE SUSINERE UMRUL DE PLNS Blocheaz proiectul i manifest Nu-i arat vizibil opinia inteniile

OSCILANTUL

DOMNUL NU

OMUL RU

Figura 1.3.11 Aceste documente sunt confideniale, pentru uzul exclusiv al LP. Apariia lor n public v va face mari probleme. Imaginai-v un coleg artnd triumftor hrtiile directorului dumneavoastr: Uitai cu ce se ocup LP. Practic i acuz colegii de sabotaj! Cum adic, X nu dorete succesul firmei noastre? Este inadmisibil aa ceva! O schem sintetizatoare a ceea ce nseamn MP este prezentat n figura 1.3.12:


13

Oameni

Echipament BUGET (RESURSE)

Bani

RISC PERFORMAN Eficien CUM? Eficacitate CE?

TIMP

CALITATE cantitate tehnologie performan atribute conform cu specificaiile

OBIECTIV Nevoile clientului - exprimate - implicite - neverbalizate

ATEPTRILE PARTICIPANILOR Finanatori Acionari Firm Echip Leaderul de proiect

Figura 1.3.12 MP pune n centrul aciunilor sale atingerea obiectivului planificat, care nseamn mai apoi clieni satisfcui. Problemele cele mai mari pot s apar atunci cnd nu se ating simultan cele 4 laturi - figura 1.3.13

program neaprobat TIMP Rezultate incomplete (obiective neatinse) BUGET insuficient

necunoscut CALITATE ATEPTRILE PARTICIPANILOR neclarificate

Figura 1.3.13 Drumul unui proiect, de la faza de conceptualizare i pn la cea de finalizare nu este unul drept . Situaia urmtoare (figura 1.3.14) CONCEPT Figura 1.3.14 14 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro blog de educatie financiara FINALIZARE

este una ideal; de cele mai multe ori ns lucrurile se petrec dup o schem asemntoare cu cea de mai jos (figura 1.3.15):

puncte de ntoarcere

informaii suplimentare

FINALIZARE CONCEPT

primire feed-back

for majorFigura 1.3.14

1.4 Harta miniiEste un instrument care permite LP s defineasc i s-i rafineze cunotinele i informaiile de o manier holist, aa cum de altfel gndete creierul (emisfera dreapt). Creierul nostru este un mecanism cibernetic extraordinar. Din punct de vedere funcional (nelegnd prin funcional finalitatea utilizrii sale n cadrul MP) el este structurat n 2 mari componente: emisfera stng i emisfera dreapt [II] (pag. 42) - figura 1.4.1

Emisfera dreapt

Emisfera stng

q

* rtt0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0

1 0 1 1

Figura 1.4.1 controleaz partea stng a corpului non-verbal spontan intuitiv simultan sentiment art muzic controleaz partea dreapt a corpului verbal logic analitic secvenial fapt matematic, tehnic, tiin limbaj 15


spaial gndire n imagini (holistic) nu percepe timpul viziune orientare direcie leadership motivare atingere vizualizare simire construirea echipei limbajul corpului, expresia feei, tonalitatea vocii recunoaterea unei persoane global vizualizeaz creativitate, inovaie ansamblu aciune spontan direcie permisiv a gndi multidimensional nuane de gri

liniar gndire n cuvinte percepe timpul traseu detalii organizare management proceduri cuvnt logic analiz utilizarea echipei cuvinte judecata rece pas-cu pas trage concluzii tradiionalism, conservatorism amnunte grija pentru amnunte precizie formularea clar a problemei a despica firul n patru alb i negru

Cele 2 emisfere cerebrale lucreaz n armonie, se completeaz reciproc i interrelaioneaz n fiecare secund. Sistemul format din ele realizeaz decodificarea informaiilor din mediul extern ntr-o reprezentare unitar, ce completeaz caracteristicile specifice emisferei drepte cu atributele gestionate de emisfera stng. n ncercarea de a transpune aceast reprezentare a creierului ntr-un spaiu bidimensional - foaia de hrtie - s-a definit instrumentul de lucru numit harta minii. Modalitate de construire a acestei hri este urmtoarea: Pasul 1 - se aeaz obiectivul n centru (figura 1.4.2); acesta poate fi orice: obiectivul proiectului, tema unei prezentri, subiectul central al unei cri, etc. Pasul 2 - notai conexiunile, punctele de sprijin ale obiectivului, respectiv paii de urmat pentru a-l realiza ori ideile principale ale discursului sau principalele puncte de atins n cazul unei cri, aa cum v vin ele n minte (figura 1.4.3)

putere

es

te

tic

a

ec o no m ie

ecologie

Automobilat lit e

Automobilv itna

ez

tio

a

Figura 1.4.2

fu

nc

Figura 1.4.3

16 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro blog de educatie financiara

Pasul 3 - adugai idei secundare, idei teriare (derivate), unii-le i legai-le aa cum credei de cuviin (aa cum inspiraia sau mai bine spus creierul le vede) (figura 1.4.4) Pasul 4 - utilizai culori, imagini, desene, schie sugestive, simboluri pentru a mbogi i clarifica schia. Testul final de coeren este dat numi i numai de creierul dumneavoastr; dac, privind figura nelegei efectiv tot ceea ce ai reprezentat, atunci este OK (figura 1.4.5)

co n

su m

m ic

D

ie

se

l

co n

sum

m ic

D

ie

se

l

ca

!ta li z at or

ca

ta

li z

at

or

ie

ie

fu

om

om

re

on

lo

on

cu

cu

lo

a

a

re

ec

fo rm a

ec

fu n ct io n a l it a te

nc tio na li t at e

fo rm a

eco

lo g ie

esteticam od

ecoa

lo g ie

esteticam od

Automobil

Automobil

a

v it

e

te r

te r

e

pu

v it ez

ez a

pu

Figura 1.4.4

Important este faptul c nu exist hri mentale bune sau proaste; orice hart este util celui care a desenat-o; un altul poate nu nelege nici mcar despre ce este vorba... Dac acest instrument v poate ajuta servii-v de el n orice ocazie: prezentri, edine, procesul de luare a deciziei, generare de idei, cuvntri, luare de notie, etc. n general aceast hart ar putea avea o organizare de tipul (figura 1.4.6):

Imagine

e

un

ra

xi

ne

co

Un al doilea obiectiv principal

id

ee

te

Alternativa

Figura 1.4.6


rt

ia

a150 0 c m 3

mai bun decat XL4

$ $

150

0 c m3

Figura 1.4.5

Punct de decizie (SAU logic)

Imagine

Obiectiv principal

i d e e p r in c i p a l a

NU EXISTA NICI O RESTRICTIE SAU REGULA

id ee se cu nd ar a

17

Dup elaborarea hrii se vor centraliza, cuantifica i decoda conceptele i ideile-cheie. Prin rafinri i analize succesive se pot identifica grupe mari de probleme care pot cauza eecul unui proiect; n cadrul acestor grupe mari se pot diferenia categorii de cauze i n ultim instan cauzele primare. Odat cunoscute cauzele se pot identifica soluiile pe termen scurt i cele pe termen lung pentru ameliorarea procesului (metoda clasic de rezolvare a problemelor din cadrul managementului calitii totale) - figura 1.4.7

Efecte nedorite

Cauze

Soluii aciuni corective

aprute

existente tratarea neconformitii

posibile

existente dar nemanifestate incipiente posibile Figura 1.4.7 aciuni preventive

1.5 Principiile productivitii n cadrul MPCele 4 laturi ale MP descrise anterior (vezi figura 1.3.12) reprezint transpunerea n acest domeniu a principiilor generale ale productivitii, aa cum ar trebui ele abordate de un bun manager [III] - figura 1.5.1 1. Calitatea 2. Cantitatea 3. Economia 4. Atitudinea - gradul n care produsul final satisface (excede) nevoile consumatorului; - ct se produce pe unitatea de timp; - costuri, beneficii, rata profitului, etc.; - cum satisfacem ateptrile persoanelor (entitilor) implicate n activitatea firmei.CINE / CE face Fia postului

ct de bine - calitate

ct de mult i rapid cantitate CT face CUM face Proceduri (principii) ct de ieftin - economie ct de bine acceptat atitudine

Figura 1.5.1 Cei 4 factori prezentai trebuie s se gseasc ntr-un echilibru permanent; orice exces dintr-unul se face n defavoarea celorlali 3. 18 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro blog de educatie financiara

Persoanele orientate spre calitate sunt aplecate spre detalii; pentru ele nu conteaz ct timp au alocat muncii lor; important este c a ieit ceva de care pot fi mndri, chiar dac din punct de vedere al eficienei economice situaia este dezastruoas. Fraza dup care se conduc este: Dac ceva merit s fie fcut, atunci merit s fie fcut bine!. Pe de alt parte oamenii orientai ctre cantitate doresc s vad aciune, dinamism, micare. Facei! este ndemnul lor. Cei ce valorizeaz economia spun: Un ban economisit este un ban ctigat. Au tendina de a reduce costurile, chiar cu riscul reducerii cifrei de afaceri pentru a face economii. Adepii atitudinii spun: E OK cu mine dac e OK i cu tine. Ei caut s se simt bine n mijlocul unui colectiv n care toi ceilali se simt bine. Pot lsa lucrurile s scap de sub control tocmai din dorina de a face plcere celor din jurul lor. Modelul de productivitate prezentat mai sus ncearc s fac o trecere de la viziunea dual: alb - negru, bine - ru, mult - puin la o viziune gradual, n care apar i se manifest cu preponderen nuana n defavoarea puritii absolute. - figura 1.5.2Zon de eficien (raional)

Zon de ineficien (iraional)

Zon de ineficien (iraional)

Prea puin Punct de eficien maxim

Prea mult

Calitate

Atribute prea puin expeditiv lips de grij las c merge i aa uor-uor ce poi face astzi las pe mine; poate poimine nu mai trebuie ! exces de costuri resurse suprautilizate claustrarea ntr-un turn de filde nu-mi pas de cei din jur att timp ct mi fac treaba

Cantitate

Economie

Atitudine

ntrebri care se pun Cum meninem standardele? Suntem cei mai buni? Poate fi fcut altfel? Cum putem grbi lucrurile? Care sunt obstacolele? Ce facem apoi? Putem utiliza eficient ce avem? Este practic? Cum limitm riscul? Care sunt opiniile membrilor echipei? Va fi o idee acceptat? Cum vom avea feed-back?

Atribute prea mult cutarea perfeciunii a respinge tot ceea ce nu este perfect implicarea n prea multe proiecte a lsa proiecte n curs pentru a lua alte proiecte supraplanificarea neacceptarea riscului pierderea oportunitilor confuzie datorat prea multor opinii a nu face ceva de teama de a nu-l atinge (leza) pe cellalt a dori s-i mulumeti pe toi 19


Figura 1.5.2 Starea de perfoman este un punct de echilibru fragil, influenat de toi aceti 4 factori. Fiecare dintre ei poate ns fi rafinat i descompus n componentele sale primare; de exemplu: Atitudinea Motivarea = = funcie {Motivare, Cunotine, Timp, Comportament, Aptitudini} funcie {Dorine, Necesiti , Aspiraii, Disconfort, Fric, Privare, Timp }, etc.

Cteva opinii recente [IV] au identificat 7 aa-numite prime principii ale MP, nelegnd prin aceast formulare reguli (legi) fundamentale, ... axiomatice ... ce explic relaia dintre dou sau mai multe seturi de variabile ... i reflect o anumit scar a valorilor; acestea se bazeaz pe cteva presupuneri-cheie: a) b) c) d) e) Fiecare membru al echipei muncete pentru atingerea unui obiectiv comun Fiecare este onest n relaiile sale cu cei din jur Exist un nivel suficient de experien, cunotine i aptitudini Fiecare dorete succesul proiectului Toi participanii la proiect tiu cine este clientul proiectului

Cele 7 principii sunt: 1. Implicare Un proiect viabil presupune un nivel echitabil de implicare din partea tuturor participanilor importani; implicarea maxim este la nivelul celui ce ofer resursele i a echipei proiectului. Aceasta nseamn o viziune ct de ct comun (a finanatorului i a membrilor importani din echip) asupra a ceea ce proiectul va presupune, n termeni de obiectiv, risc asumat, procese de producie, etc. Finanatorul va oferi de bun credin resursele iar echipa va face uz de suma abilitilor i cunotinelor membrilor ei pentru a defini o strategie a proiectului adaptat gradului de risc i specificitii organizaiei finanatorului respectiv a clientului. 2. Succes Modul de a msura succesul (respectiv obiectivul proiectului - att n termeni de procese ct i de produse) se definete la nceputul proiectului, att ca baz pentru stabilirea strategiei de abordare a proiectului ct i pentru o evaluare obiectiv post-factum, la sfritul proiectului. Trebuie s existe un consens ntre toi participanii importani la proiect relativ la: - produsul proiectului, respectiv rezultatul msurabil al acestuia (cantitate, calitate, relevan, eficacitate, etc.); - procesele din interiorul proiectului (timp, metode, tehnologie, costuri, eficien, etc.); - data la care se va msura succesul proiectului. Pn la urm succesul unui proiect se judec mai ales n termeni de satisfacie a clientului i numai apoi n termeni subsecveni de respectare a bugetului, a calitii produsului, a intervalului de timp specificat. Este de preferat un client mulumit de compromisurile (trade-off) fcute n cursul proiectului dect un client nesatisfcut cruia i se prezint produsul proiectului ce respect ad-literam specificaiile contractuale. 3. Compromis (trade-off) Cele patru variabile ale MP (calitate, timp, buget i ateptri ale participanilor) trebuiesc armonizate pentru a realiza succesul proiectului. Interrelaiile dinte aceste 4 aspecte sunt complexe; fiecare la rndul su trebuie s fie un factor tangibil, realizabil i pertinent iar suma lor s conduc la un obiectiv fezabil (n condiii de eficien acceptabil att pentru client ct i pentru echipa proiectului). 4. Strategie Pentru a avea un risc acceptabil proiectul trebuie mai nti planificat i apoi executat. Ideea ar putea s par un aspect de bun-sim, de la sine neles; nu trebuie uitat ns c lumea MP este una n care se gsesc diferite tipuri de proiecte n care nimic nu se cunoate de la nceput - aceste proiecte sunt eminamente riscante; posibilitile de ctig sunt mari dar probabilitatea de realizare a acestui ctig este foarte mic. 20 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro blog de educatie financiara

5. Control Politicile i procedurile de lucru eficiente i eficace trebuiesc instaurate nc din faza de debut a proiectului pentru a asigura bunul control al resurselor alocate respectiv al proceselor de lucru. Dac principiul strategiei arat CE trebuie fcut, principiul controlului arat CUM trebuie fcute lucrurile, respectiv indic o schi a drumului de urmat (baseline) - baza de comparaie pentru ceea ce s-a fcut (msur a progresului). Controlul incumb de asemenea ca fiecare persoan implicat n proiect s aib un rol i o responsabilitate clar definit, evident pentru toi ceilali. 6. Canal de comunicare unic Pentru deciziile care afecteaz semnificativ viaa proiectului, pentru ajustrile de obiectiv i pentru diferenierea strategiilor trebuie s se fac auzit o singur voce. Clientul i va delega autoritatea unei singure persoane care va comunica cu LP. La fel, finanatorul va desemna o unic autoritate care s decid alocarea resurselor. n ceea ce privete proiectul, unicul responsabil pentru organizarea i desfurarea acestuia este LP; ntre cei trei se stabilete un canal privilegiat de comunicare; orice alte indicaii, preri, opinii sau recomandri altele dect cele exprimate prin acest canal sunt fcute n nume personal. Responsabilitatea unic a LP trebuie mpletit cu autoritatea de a decide alocarea resurselor aa cum crede el de cuviin; mai important este (privind lucrurile dintr-un punct de vedere pragmatic, al conducerii firmei i al clientului) s se ating obiectivele; cum exact s-au atins ele reprezint buctria intern n care numai LP este stpn. 7. Cultura Managementul firmei trebuie s asigure un mediu propice desfurrii muncii membrilor echipei la nivel i cu randament maxim. Cultura organizaiei are un rol crucial n acest sens; dac firma recompenseaz inovaia, leadership-ul, creativitatea, orientarea proactiv atunci i mediul de lucru este unul favorabil obinerii de performane notabile. Oricum LP va trebui s transmit membrilor echipei sale o mic doz de urgen, o idee de stres pozitiv, pentru a ncuraja apariia performanei.

1.6 Proiectele i structura organizatoric a firmeiDin punctul de vedere al racordrii mediului proiectelor la structura organizatoric a unei firme se ntlnete n practic o varietate de situaii. La un capt al continuului se afl organizaiile care triesc din proiecte, care sunt structural gndite prin prisma proiectelor (de exemplu o firm de construcii unicat sau una de consultan). La polul opus se gsesc firme care au avut de-a face foarte rar n existena lor cu proiecte majore (o banc sau o firm de comer en-gros, de exemplu). Prima idee care se cere enunat este urmtoarea: nu exist o structur organizatoric ideal, dup cum nu exist o structur bun ori una rea; tot ceea ce se gsete n mediul economic sunt structuri mai mult sau mai puin adecvate tipului de activitate pe care-l desfoar respectiva entitate. Teoria adaptabilitii sugereaz ideea c o organizaie flexibil, mic, avnd o ierarhie de tipul piramid turtit se poate mai rapid adapta mediului i cerinelor sale. Adepii acestei teorii (small is still beautiful) compar firma mic cu un iaht uor ce se poate ntoarce atunci cnd vntul se schimb pe civa metri, n comparaie cu un petrolier (o firm gigant) cruia i sunt necesari civa kilometri buni pentru a face aceeai manevr. Nu trebuie uitat totui faptul c multe proiecte care au marcat istoria civilizaiei omeneti au fost demarate i finalizate de organizaii mari, cu mijloace financiare suficiente, pentru care construcia unui zgrie-nori de tipul Empire Building State sau a unui pod cum este Golden Gate a nsemnat angajarea unor resurse nsemnate. Gradul de adaptare al unei structuri la mediul proiectelor se judec n principal dup natura, tipul i mrimea proiectelor abordate. Clasificarea agreat de Project Management Institute distinge 3 posibile structuri: - organizaie funcional - organizaie matriceal - organizaie bazat pe proiecte 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro blog de educatie financiara 21

Organizaia funcional Este bazat pe o schem organizatoric de tipul prezentat n figura 1.6.1, n care dreptunghiurile negre reprezint structurile ce iau parte ntr-un proiect:Director General Divizie Departament Departament Departament Divizie Departament Departament Divizie Departament Divizie

Departament

Sectiune

Sectiune

Sectiune

Sectiune

Figura 1.6.1 n ceea ce privete acest tip de structur, pentru o organizaie n care proiectele sunt rare, se poate spune c echilibrul ntre funcionalitate i control este atins. Avantajele sunt numeroase. Competenele sunt bine stabilite, circuitul informaional este unul pus la punct, procedurile sunt implementate iar controlul global este unul relativ uor. Pe de alt parte, la faza de bugetare este relativ facil mprirea bugetelor pe subuniti. Ca un dezavantaj major al acestui tip de structur se poate meniona faptul c viteza de reacie la schimbare este una destul de mic. Atunci cnd nu se stabilesc canale informale pe acelai palier ierarhic circuitul aprobrilor succesive poate s duc la ntrzieri n derularea proiectelor. Atunci cnd mentalitile sunt ngrdite n limitele funcionale ale departamentului respectiv a inova devine destul de greu; n general o asemenea organizare nu este una care s duc la produse de avangard. Dac autoritatea formal nu este bine definit (o persoan numit ca LP) atunci lipsa de asumare a responsabilitii poate deveni o problem, la fel ca i lipsa unei orientri preponderente ctre client i nevoile sale. Unul din managerii funcionali obligat s joace dou roluri simultan (LP i manager al departamentului su) va tinde s neglijeze proiectul (ceva trector fr vreo posibilitate de a avansa n cadrul lui) n favoarea activitii sale curente, acolo unde el i construiete de fapt cariera. Planificarea este defectuoas, de multe ori dou entiti planific i chiar execut acelai grup de sarcini; rezistena la schimbare i adaptabilitatea redus tind s fie probleme cronice ale acestui tip de organizare. Organizaia bazat pe proiecte Schema care st la baza acestui tip de entiti este (figura 1.6.2):Director General Proiect A LP Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Proiect B LP Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Proiect C LP Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei

Figura 1.6.2 Structura este ideal pentru mediul MP, cu o singur condiie: s existe un flux permanent de proiecte noi. Leaderul fiecrui proiect are deplina autoritate, responsabilitate i control asupra proiectului. El decide alocarea resurselor, el stabilete ncrctura de munc, el definete (sau cel puin influeneaz n mod direct) modalitile de motivare pentru membrii echipei (creteri salariale, promovri, etc.) .


Aceast modalitate de organizare permite identificarea clar a lipsei de performan n planificarea, execuia sau controlul proiectului. Schimbrile pot fi implementate rapid, acolo unde situaia o cere. Canalele de comunicare sunt optime iar echipa este n general loial proiectului i LP. Dezavantajul major al acestui tip de structur este dat de costul meninerii ei, mai ales n situaiile (inerente de altfel) n care numrul de proiecte se reduce. Dac nu exist puni de comunicare ntre personalul din proiecte diferite, structura tinde s creeze o separaie n caste, fiecare persoan aparinnd altui LP. Competenele tehnice tind s se plafoneze; n schimb lucrul n acelai mediu cu persoane cu alte competene tinde s ajute la formarea unei viziuni multidisciplinare a personalului. ntr-o asemenea organizaie cariera unei persoane este relativ incert. O variant a acestei organizri este una de tip bazin cu resurse (figura 1.6.3):Director General LP1 LP2 LP3

Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei




Figura 1.6.3 Pe msur ce apar proiectele i acestea sunt repartizate unui LP, el i formeaz echipa i o conduce pn la finalizarea proiectului, dup care membrii se vor regsi n cadrul unei alte echipe conduse de un nou LP. Avantajul major al structurii organizatorice de mai sus este dat de adaptabilitatea foarte mare precum i de posibilitatea utilizrii la nivel maxim a competenelor salariailor. Orientarea ctre client este mult mai uor realizabil; comunicarea decurge destul de fluent; personalul este antrenat i instruit fcnd training (mai ales n varianta on the job). Dezavantajul principal este dat de existena numeroaselor conflicte. Permanent resursele umane vor constitui un capitol la care fiecare LP va avea ceva de obiectat. ntotdeauna un nou proiect care pare mai important dect unul n curs va solicita o parte din cei care sunt angrenai ntr-un proiect aflat n derulare. Apar inevitabil tensiuni, probleme de respectare a planificrii muncii tehnicienilor i specialitilor, etc. Organizaia matriceal ncearc s contrabalanseze atuurile primului din cele dou moduri de organizare prezentate cu avantajele celeilalte, diminund dezavantajele ambelor. Structura tipic poate fi (figura 1.6.4):Director General Departament Departament Departament

Proiect 1

Figura 1.6.4 Exist aici dou tipuri de responsabilitate: - cea funcional (angajatul raporteaz direct managerului su de linie pentru chestiunile administrative) 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro blog de educatie financiara 23

- cea a proiectului (pentru chestiunile ce in direct de proiect, angajatul raporteaz LP) Uneori structura aceasta definete un departament aparte, ce coordoneaz coerent toate proiectele din firm i care are n subordinea sa toi LP din cadrul organizaiei. (figura 1.6.5)Director G en eral MP Com itet de control al p roiectelor (LP 1) P roiect 1 (LP 2) P roiect 2 (LP 3) P roiect 3 Departam ent Departam ent Departam en t

Figura 1.6.5 Dac structura matriceal este una puternic atunci angajaii tind s-i dedice 100% eforturile proiectului; ntr-o structur mai lax exist riscul ca participarea s devin de tip part-time. n faza de planificare a resurselor trebuie s se aeze la aceeai mas att LP ct i managerul de linie (funcional) iar responsabilitatea trebuie asumat n comun. Canalele de comunicare sunt un aspect critic al structurii matriceale. Pe de o parte att LP ct i managerul funcional doresc s preia controlul asupra activitii subordonailor iar pe de cealalt parte loialitatea salariailor se manifest n general n favoarea managerului de linie (practic eful lor direct). Conflictele apar cu siguran i ele pot fi chiar majore. Principalele surse de conflict sunt: prioritile, asignarea personalului la anumite sarcini, programul proiectului i datele la care resursele (echipament, resurse umane, etc.) vor fi disponibile pentru utilizare n cadrul proiectului. Rezolvarea unor asemenea conflicte se face de cele mai multe ori pe cale ierarhic. Avantajele structurii matriceale include o mai mare adaptabilitate a organizaiei fa de situaia structurii funcionale. Schimbarea este perceput mai rapid, iar LP are posibilitatea de a-i defini propriul rspuns la schimbare, n msura n care politica proiectului i procedurile stabilite de el nu intr n conflict cu cele elaborate de managerul de linie. Totodat aceste politici i proceduri pot varia de la proiect la proiect; acest fapt mbuntete capacitatea de reacie global a companiei la schimbare. Principala problem este ns legat de diluarea autoritii si a responsabilitii. Este foarte uor pentru oricare din cei doi manageri implicai s arunce vina pe umerii celuilalt: LP - managerul funcional nu mi-a oferit tot suportul i ajutorul exact atunci cnd aveam nevoie de el.

Managerul de linie - LP nu tie s-i conduc proiectul. I-am oferit exact ceea ce am avut disponibil la momentul respectiv. Informaia trebuie s circule att pe vertical ct i pe orizontal. Majoritatea salariailor implicai n proiect trebuie s genereze un numr aproape dublu de documente ce conin aceeai informaie pentru simplul motiv c fiecare superior o dorete prezentat i sistematizat n alt mod. Prioritile se pot schimba foarte rapid, la fel ca i volumul de munc. 24 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro blog de educatie financiara

Echipa implicat n proiect trebuie s se obinuiasc cu un set dublu de proceduri i reguli, unul emannd de la managerul lor direct iar cellalt de la LP; controlul este i el unul dublu. Ambiguitatea rolurilor jucate este i ea un dezavantaj major; fidelitatea i loialitatea sunt concepte destul de fragile i flexibile. De multe ori sunt prea multe capete implicate n luarea unei decizii lsnd loc liber orgoliilor, intereselor pe termen scurt i chiar conflictului. Supervizarea dubl nseamn timp pierdut pe jumtate; doi efi nseamn de dou ori mai mult timp pierdut n edine, raporturi, analize. Leciile nvate n cadrul proiectului sunt mai greu transmise colegilor dect n cadrul organizrii pe proiecte. Totodat, n termeni de motivare i de atitudine LP conduce un centru de profit; el aduce bani firmei n timp ce managerul de linie gestioneaz costuri; ideea de Cine aduce bani n firm i cine i cheltuiete? apare ori de cte ori LP trebuie s justifice cheltuieli inutile. Organizarea matriceal este una complex. Pe ct de multe beneficii poate ea aduce pe att de mult grij trebuie avut n definirea ei. Ea este structura optim ntr-un mediu complex care se schimb rapid, unde expertiza multifuncional este o premis a succesului. Sintetiznd tipurile de organizare a MP se poate construi imaginea de mai jos; la un capt al continuului se afl o organizaie pur orientat pe proiecte, la cealalt extremitate se gsete o companie fixat ntr-o structur pur tradiionalist (funcional). (figura 1.6.6)

Aspectul funcional (orientarea tradiional) Orientarea pe proiecte

Rolul managerului funcional / LP-ului

Organizare funcional Slab

Matrice

Organizare pe proiecte

Puternic

Figura 1.6.6 Mai jos este reprezentat schema unei structuri matriceale n care sunt identificabile urmtoarele entiti: - leaderii de proiect ; - proiectele care se afl la un moment dat n desfurare (1 - n); - numrul de persoane din fiecare departament ce alctuiesc echipa proiectului ( - ). (figura 1.6.7)


25

Director General

COMITET DE PROIECTE

Structur funcional obinuit

Proiecte 1 2 . . . n

Departamentul A B ... M

Figura 1.6.7

-

O structur de tipul celei prezentate mai sus am definit-o mpreun cu unul din partenerii firmei noastre; ea a fost afiat pe peretele din holul principal al acestuia. Schema respectiv cuprinde n plus numele celor implicai n fiecare proiect i reprezint o radiografie a activitii firmei la un moment dat, permind tuturor angajailor s sesizeze natura i amploarea evenimentelor ce se petrec n organizaie. n fiecare sptmn se fac actualizri (dac este cazul) n ceea ce privete apariia unui eventual nou proiect, nchiderea unuia finalizat ori realocrile de persoane de la un proiect la altul, etc.

1.7 Controlul proiectulProiectul este prin definiie un sistem dinamic i complex ce implic un ansamblu de subentiti precum i multitudinea relaiilor dintre ele. Acolo unde apar cel puin dou persoane, apare un mnunchi de interese, puncte de vedere i conflicte latente. ntrebarea pe care i-o pune LP cel mai adesea la nceputul proiectului este Cum s fac lucrurile s mearg?. Iat cteva considerente pentru care rspunsul nu poate fi unul simplu. a) Pentru a gestiona, a msura i a controla total un sistem dinamic trebuie conceput un alt sistem cel puin la fel de complex care s stocheze on-line informaii referitoare la acest prim sistem, s le prelucreze i s le prezinte n timp real. Acest lucru este total neeconomic i inutil n cazul MP. b) Pentru a putea gsi o msur a sentimentelor, tririlor, frustrrilor i motivaiilor interioare ale unor participani la proiect ar trebui s le invadm acestora intimitatea, s-i supunem la fel i fel de teste de natur psihologic, s le descriem complet personalitatea, temperamentul, s considerm liberul arbitru i libertatea de a alege ca fiind nite amnunte insignifiante. Actul reflex n lumea animal este unul simplu (figura 1.7.1):


informaie aciune Stimul aciune (reflex) Percepia lui CENTRU DE RSPUNS

Figura 1.7.1 Rspunsul este unul automat. La acelai stimul se va obine ntotdeauna acelai tip de rspuns. n cazul contiinei oamenilor ns, lucrurile stau (din fericire) altfel (figura 1.7.2).ceea ce ni se ntmpl (stimul) Contiin, educaie, principii, conjunctur, stare emoional, oboseal, etc. o multitudine de rspunsuri posibile rspuns ales (preferat)

Procesul de decizie interioar (LIBERTATEA DE A ALEGE ) LIBERUL ARBITRU

Figura 1.7.2 c) Pentru a asculta toate punctele de vedere ale tuturor celor implicai n proiect (care pot fi sau nu pertinente, oportune sau mai puin oportune, bune sau proaste, oferite cu rea intenie sau cu bun credin) trebuie consacrat un interval de timp enorm; acest lucru presupune costuri uriae. Din aceste trei cauze i nu numai, sistemul (ntregul) reprezentat de proiect trebuie descompus i gestionat la nivelul subsistemelor sale componente (mai uor de condus). Trebuie totui inut minte adevrul conform cruia sistemul (proiectul) este mai mult dect suma componentelor; sistemul cuprinde i integralitatea relaiilor dintre aceste componente. O main (sistemul) merge pentru c fiecare component critic merge la rndul su (motor, cutie de viteze, mecanism de direcie, etc.). Totodat raporturile dintre ele sunt respectate (mecanismul bielmanivel angreneaz arborele cotit, acesta la rndul su angreneaz pinioanele din cutia de viteze, etc.). La fel, proiectul merge dac subansamblele sale (subsistemele) merg la rndul lor (riscul este cunoscut, informaia circul, procesele se desfoar controlat, echipa este motivat, etc.). Toate aceste ingrediente conduc la succesul proiectului. O a doua parte a rspunsului Cum s facem lucrurile s mearg? este : Sensul i direcia trebuiesc stabilite la baz. Proiectele se desfoar i sunt posibile n primul rnd datorit oamenilor care lucreaz n cadrul lor. Un colectiv de oameni se mic brownian, animai de un ansamblu de fore, mai mult sau mai puin vizibile (prietenii, interese, orgolii, revendicri, etc.). Totodat, din exterior sunt impuse anumite coerciii (figura 1.7.3):


27

interesele efilor

controlul informaiei principii morale grija pentru familie dorina de a avansa n carier FACTORI INTERNI

directive (uneori contradictorii) FACTORI EXTERNI politica firmei ierarhie

Figura 1.7.3 Aceast situaie trebuie s se transforme ntr-una schematizat mai jos (figura 1.7.4):Finalizarea proiectului

Frontul schimbrii

Fore directoare

viziune directive obiective

leadership informaie strategie

motivare politica firmei atitudini, etc.

Figura 1.7.4 n al treilea rnd : accentul trebuie pus pe a controla mai degrab procesul dect produsul finit. Acest principiu derivat din managementul calitii este esenial n MP. Odat aprut un produs finit neconform acesta va trebui reprelucrat, rebutat, declasat, etc., proces ce implic costuri ale non-calitii suplimentare, reealonarea programului, etc. Controlnd procesul, controlm calitatea a ceea ce iese pe poarta proiectului nostru. Mai departe, putem controla factorii de influen printr-o serie de tehnici i metode de lucru cu oamenii, prin cultivarea unor abiliti manageriale, printr-o planificare atent i riguroas. (figura 1.7.5)


Materii prime Echipamente Informaie Oameni

PROIECTUL (proces de producie)

Produse finite Informaie Oameni

factori de influen F1 ...................................... Fn Figura 1.7.5 Factorii: F1, F2, , Fn pot fi: planificarea, studiul aprovizionrilor, delegarea, stilul de management operaional, motivarea, evaluarea subcontractanilor, etc. Dac fiecare factor este stpnit n proporie de 90% atunci i succesul va fi asigurat 90%. O idee care trebuie menionat este aceea c, n cadrul MP, ca i n multe alte domenii ale vieii, nu exist perfeciune ci suficient de bine, acceptabil. Excelena n MP nu nseamn neaprat desvrire. A excede ateptrile participanilor la proiect i mai ales ale clienilor este atributul miestriei n MP. Propoziia enunat nu este un ndemn la compromis, la non-calitate i la mediocritate. Din contr, acolo unde se poate atinge performane cu eforturi rezonabile acest lucru trebuie fcut. Totui, s presupunem c, pe o scar de la 1 la 10 toi factorii care acioneaz asupra unui proiect sunt stpnii la nivel de nota 7. S admitem, pentru simplificarea raionamentului c este vorba de 6 asemenea factori. Proiectul, respectiv combinarea celor 6 factori duce la un rezultat global de: 7 x 7 x 7 x 7 x 7 x 7 = 76 =117. 649 Dac ns din aceti 6 factori, 3 ar fi la un nivel de miestrie (nota 10) iar 3 la un nivel submediocru (nota 4 din 10), rezultatul final va fi : 4 x 10 x 4 x 10 x 4 x 10 = 64. 000, de 1,83 ori mai mic dect primul. Logica MP ne arat c situaia de tipul A este de 1. 83 ori mai bun dect situaia B. (figura 1.7.6)Situatia B

Situatia ADelegare

Circulaia informaiei 8 6 4 2 0 Cerinele clientului

Circulaia informaiei 10 8 6 4 2 0

Delegare

Cerinele clientului

Planificarea

Motivarea

Planificarea

Motivarea

Comunicarea

Comunicarea

Figura 1.7.6 S admitem c unul din factorii de mai sus este egal cu zero (managerul nu reuete s comunice). Proiectul este, conform teoriei de mai sus sortit eecului sau, raionali fiind, putem spune c el are o foarte mare probabilitate de eec. De aceea, contribuia marginal a fiecrui factor critic n cadrul unui proiect este crucial. Dac LP tie c-i lipsesc cu desvrire anumite abiliti el le poate i trebuie s le aduc n interiorul proiectului fie prin training fie prin nregimentarea n echip a unei persoane ce posed aceste abiliti.


29

Idealul este ca echipa, pe ansamblul ei s ating nota maxim (10 din 10) la toi factorii de care depinde n mod clar succesul unui proiect. Trebuie menionat faptul c sunt anumite caliti i abiliti pe care LP nu le poate cuta n exteriorul su. Charles Schwab era unul din oamenii crora Andrew Carnegie le pltea un salariu de un milion de dolari pe an pentru capacitatea sa de a colabora cu oamenii. Schwab mrturisea: Cred c puterea mea de a trezi entuziasmul oamenilor cu care lucrez este cel mai preios capital al meu i sunt convins c unicul mijloc de a descoperi ce e mai bun n oameni este prin aprecieri i ncurajri. Nu exist nimic altceva care s ucid mai grabnic ambiia cuiva dect critica superiorilor. Eu nu critic niciodat pe nimeni. Cred n stimularea oamenilor la munc. Deci sunt gata oricnd s laud n loc s dezaprob i s fac observaii. Dac mi place ceva, aprob cu nsufleire i laud din belug. [V] (pag.44) A motiva un subordonat, a ti s-i organizezi timpul i s delegi este mult mai important dect a avea competene tehnice sau chiar economice. Un bun tehnician sau un economist - asisteni ai LP pot s ajute extraordinar de mult dar o discuie prost gestionat cu o persoan important n angrenajul proiectului care s-i reduc la zero motivaia este dezastruoas. LP trebuie n primul rnd s controleze relaiile sale cu cei din jur. Dei contractele sunt parafate cu numele firmelor semnatare, dei aprobrile se dau pentru persoane juridice, totui n procesul de negociere, convingere, susinere a unui punct de vedere avem de-a face cu oameni. Nici un LP din lume nu are timpul fizic pentru a se ocupa de tot ceea se ntmpl n cadrul proiectului. Abordarea unui proiect ntr-o manier global, holist, de tipul: hai s facem totul aici i acum este un demers sortit eecului. Calea bttorit de alii ( ... i ce sens ar avea s reinventm roata ...) este aceea de a descompune proiectul n elemente mici, controlabile i uor asignabile unei persoane ce posed integralitatea competenelor tehnice cerute pentru ducerea la bun sfrit a sarcinii respective. Apare aici o capcan, aceea ca LP s se degreveze de integralitatea sarcinilor sale i s se ocupe doar de relaiile umane. Este o atitudine extrem care trebuie evitat. Un LP care deleg toate sarcinile nu este privit ca un vizionar de ctre subordonaii si ci ca o persoan care dorete s scape de rspundere, lsnd-o n seama echipei sale. Sunt momente n care este inevitabil s pui mna pe creion, pe hrtie sau chiar pe un ciocan (pentru a da un exemplu gritor i pentru a mobiliza echipa ntr-un moment dificil). Un alt pericol pe care este bine s-l anticipm este acela al ncadrrii ntr-un tipar, al respingerii ideilor inovatoare. Ori de cte ori omorm n fa idei de genul Dar de ce aa?, Oare nu putem face asta mai rapid, mai ieftin, mai bine, altfel ?, de fapt distrugem smna cea mai important din munca noastr smna creativitii. Ai dreptate ntotdeauna, fie c spui POT, fie c spui NU POT. (Henry Ford) Dac nu ar fi existat oameni care s se ntrebe De ce? astzi am fi avut felinare n loc de curent electric i am fi zburat nc cu balonul frailor Wright, dac nu cumva i ei i-ar fi spus Cum s zboare omul? Doar psrile zboar!. (...Vorba unui prieten, astzi am fi navigat pe Internet la lumina lumnrii...). Iat un exemplu pe care l-am observat n activitatea de pn acum a firmei noastre. n cadrul consultanei pe care am avut-o am remarcat faptul c LP s-a implicat singur n elaborarea planului proiectului. La prezentare lui n faa echipei sale a fost evident pentru noi (consultanii din exterior) c nu s-a insistat de loc pe anumite aspecte semnificative ale proiectului. Autoritatea acestui LP era incontestabil n cadrul grupului. Nimeni nu a curajul s ntrebe: De ce aa i nu altfel?. Chestionai ulterior membrii echipei au mrturisit Riscam s m aleg cu o replic acid de tipul sau Probabil c data viitoare, la un alt proiect LP mi-ar fi delegat tocmai mie aceast sarcin pentru a nu-i vedea (vezi Doamne!) autoritatea tirbit. 30 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro blog de educatie financiara

n MP nu trebuie s existe automatisme. Chiar dac dou proiecte seamn foarte mult, tiparul unuia nu trebuie aplicat orb n cazul celuilalt. ntotdeauna exist o cale mai bun, ntotdeauna se pot face anumite lucruri mai rapid, ori mai ieftin, ori mai inteligent. Cheia rezolvrii unei situaii genul celei prezentate mai sus ar fi ca LP s mpart fiecrui membru al echipei sarcina de a planifica un segment de activitate urmnd ca, dup ce fiecare i-a fcut treaba, s aib loc o edin de armonizare a prerilor. n mod evident vor apare conflicte pentru c abordrile diferite surprind problema i rezolvarea ei din mai multe unghiuri de vedere. Creativitatea i conflictul dirijat sunt germenii progresului . O alt parte a rspunsului la ntrebarea: Cum s fac lucrurile s mearg? este: accept conflictul, caut-l i rezolv-l n faza lui incipient. Conflictul constructiv este cheia mbogirii cunotinelor. Un conflict este o mrturie clar a faptului c ceva se schimb ori deja s-a schimbat. Dac a aprut schimbarea trebuie s apar ct de curnd i adaptarea la schimbare. Un conflict rezolvat atunci cnd nc nu s-a transformat ntr-o cruciad personal poate servi ca liant la cldirea unei echipe. Dac ns conflictul a depit un anumit prag i ajunge s ia forme distructive de manifestare atunci el este greu de canalizat spre interesul proiectului. Singura constant din lumea de astzi este schimbarea. Ca LP trebuie s accepi i s caui schimbarea. Chiar dac planul pe care l-ai construit este perfect, poi s fii sigur c el nu va fi respectat 100%. De fapt dac ai reuit s anticipezi 80% din evenimentele viitoare eti un foarte bun planificator. Sunt LP care iau planificat proiectele pn n cele mai mici detalii refuznd apoi cu ndrjire schimbarea: Nu e planificat s facem asta. Nu o facem. Punct. Nu uita: planul este un instrument menit s te asiste. Nu deveni din posesorul planului sclavul lui. Schimbri de prioriti apar tot timpul. Poate directorul adjunct al firmei (cel care a aprat iniial proiectul) a plecat din organizaie i stlpul tu principal de ajutor s-a nruit. Bugetul planului tu devine tot mai mic, i se cer obiective nerealiste, i se dau oamenii pe care alii i-au refuzat. Se mai ntmpl . Planul trebuie adaptat permanent la realitate. O schimbare minor n ipoteze poate conduce la schimbri majore ale planului ns n toate cazurile planificarea trebuie s se opreasc la pragul economic menionat mai nainte. Nu trebuie planificate toate detaliile; rezonabil este s se planifice liniile mari, pn acolo unde LP poate influena i controla realizarea planului. Situaia trebuie s evolueze dup schema de mai jos (figura 1.7.7):Limita controlului Limita planificrii

Limita influenei

Limita controlului, influenei i planificrii

Figura 1.7.7 Nu planifica lucruri pe care nu le poi influena i mai ales nu le poi controla. Este absurd s scrii n planul tu c tehnicianul X va fi implicat n proiectul tu n luna august dac el are deja aprobarea efului su direct de a pleca n concediu n acea lun. Pe de alt parte una din cele mai importante abiliti manageriale este aceea de a avea ncredere n oamenii din jurul tu i de a investi n ei.


31

Crezul nostru de consultani i traineri este ilustrat cel mai bine de analogia urmtoare: Orice vapor are de o crm. Aceasta poate avea cteva sute de kilograme pentru un vas mare i a o mica de unul singur este dificil. Totui, pe crm se gsete un mic dispozitiv (crma crmei) care are 1-2 kg i care se mic foarte puin naintea crmei, orientnd-o. Acest dispozitiv este att de uor nct chiar i un copil, cu mna goal l poate manevra (...i deci poate schimba direcia unui vas uria...). Atunci cnd ne aflm ntr-un proces consultan n cadrul unei organizaii greoaie, conservatoare de tipul vaporului, suntem convini c o mn de oameni (crma crmei) cu putere de decizie pot s devin motorul de care are nevoie firma pentru a-i schimba direcia. Ei vor deveni (prin training, prin contientizarea cilor optime de urmat) acel diamant lefuit care va lumina organizaia i o va orienta pe calea cea bun. Totul este ca omul din vrful piramidei (managerul general) s accepte i s induc n organizaia sa principiul att de plin de coninut: The power of one is to do something. Anything. (ntr-o traducere care invariabil pierde savoarea expresiei originale: Puterea fiecruia este s fac ceva. Orice.) n procesul de adaptare a firmei la mediu exist dou procese. Pe de-o parte informaia gsit n exterior trebuie capturat, sistematizat, adaptat firmei i apoi diseminat n organizaie. Pe de alt parte, ncepnd chiar de la primul om care ia contact cu noul apare manifestarea clar a sindromului schimbrii. Persoana parcurge treptele schimbrii (de la refuz, la o atitudine neutr apoi la manifestarea interesului i sfrind cu acceptarea i interiorizarea schimbrii). Aceste dou procese paralele i complementare sunt influenate de 4 factori: 1. Cultura companiei; 2. Motivarea pe care o au oamenii de a se adapta schimbrii; 3. Comunicarea n organizaie; 4. Trainingul (instruirea). O virtute a unei entiti (n cazul de fa echipa implicat n proiect) este aceea de a uita ceea ce nu trebuie. Inabilitatea de a uita lucruri care nu trebuiesc memorate se poate dovedi uneori o piedic n luarea deciziilor sau n analizarea unei situaii. Prin anii 60 -70 veneau la studii n ara noastr ceteni ai unor ri din fostul bloc comunist. Astfel, la Academia Militar, n cadrul orelor de Tactic a fost prezentat spre analiz o problem specific. Grupul de 30 de studeni (20 romni i 10 asiatici) a fost mprit n trei uniti de lucru. Fiecare dintre ele trebuia s vin n maximum 4 ore cu o soluie tactic. Primul grup de studeni romni a terminat n 2 ore, cel de-al doilea (tot romni) n 2,5 ore iar grupul de asiatici a cerut o amnare de 24 ore. A doua zi, la aceeai disciplin studenii asiatici, cu fee obosite de nesomn dezbteau nc problema, neputnd ajunge la o soluie acceptabil. Care era esena acestui comportament? Fiind obinuii cu attea concepte i modaliti de a aborda o problem de acest gen, nu puteau gsi n lucrrile lui Clausewitz, n Arta Rzboiului a lui Sun Tzu i n alte strategii (tradiionale sau moderne) un punct comun. Pcatul lor era acela c ncercau s mulumeasc pe toat lumea; cutau o soluie (inexistent de altfel) care s fie optim privind lucrurile din punctul de vedere al tuturor autorilor menionai. Orice ntreprindere posed un set de cunotine, alctuit att din componente formale (proceduri, manuale, fiele ale posturilor, etc.) ct i din cultura nescris a firmei (ansamblul de reguli implicite, respectate de toat lumea). Aceast baz de cunotine, alturi de setul de valori morale al tuturor angajailor dicteaz comportamentul ntr-o anumit ipostaz. (figura 1.7.8)


+A B C ...

N XMembrii firmei

Figura 1.7.8 Partea negativ (partea care trebuie uitat ori schimbat) este compus din verbele: a fura, a mini, a face lucrurile ca n vremurile de alt dat, raiunile de a te opune schimbrii, etc. Partea pozitiv (ansamblul de cunotine care trebuiesc diseminate n organizaie i invitaia la o schimbare comportamental) se livreaz n cadrul trainingului n pachete structurate, identificnd necesitile fiecrei persoane printr-o analiz personal. n cadrul acestor seminarii se discut mai ales aspectele ce cldesc cultura firmei - se prezint idealul de paradigm pe care ar trebui s-l creeze oamenii din respectiva entitate organizatoric, se vinde ideea de schimbare, de mbuntire, de abordare proactiv, de mutaie a rigiditii managerului ctre flexibilitatea leaderului, etc. n principiu MP ca sistem de management are o serie de avantaje: - focalizare pe obiective; - dezvoltarea accelerat a abilitilor personalului; - motivarea personalului; - coordonare ntre departamente; - control mai bun al resurselor firmei; - rentabilitate mrit; - calitate sporit a produselor; - reducerea costurilor; - controlul mai bun al lucrrilor unicat; - controlul proiectelor complexe; - relaii mbuntite cu clientul; - rspuns rapid la cerinele din exterior; - minimizarea riscului asociat unui proiect. i dezavantaje: - probleme privind autoritatea i responsabilitatea membrilor echipei; - schimbri dese ale job description-ului; - tendina izolrii obiectivelor proiectului de obiectivele funcionale; - dezvoltarea unor atitudini exclusiviste; - necesitatea unei abordri complexe; - regulile firmei nu se pot aplica n mod constant; - dificulti de ordin managerial. - ... de fapt MP este arta crerii iluziei c tot ceea ce s-a ntmplat este rezultatul unei serii de aciuni predeterminate i deliberate, cnd de fapt a fost vorba de noroc chior. H. Kerzner ... MP interacioneaz cu elemente luate din alte sisteme ori abordri ale managementului (figura 1.7.9):


33

Managementul participativ Management concentric (Management by wandering around) Managementul calitii totale Managementul prin principii Managementul contingenei (situaional)

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul prin obiective

Managementul prin excepii

Managementul prin colaborare (Herzberg)

Figura 1.7.9 Managementul proiectelor are cteva caracteristici eseniale: - se bazeaz pe stabilirea unui sistem riguros de obiective; - instituie un sistem de control continuu; - bugetul de cheltuieli este defalcat pe centre de producie; - resursele financiare sunt controlate permanent; - LP rezolv situaiile care nu pot fi rezolvate de echip (excepiile); - echipa este atras n mod deliberat n procesul de producie prin utilizarea unor tehnici de motivare, comunicare, definire eficient a responsabilitilor; - promoveaz calitatea - unul din stlpii de susinere ai MP; - leadership-ul este baza colaborrii. Abordarea de fa a MP include prin definiie raportarea la cele 8 atribute ale excelenei n afaceri, aa cum au fost ele definite de Peters i Waterman, fr de care calitatea, orientarea ctre client i satisfacerea integral a nevoilor sale sunt doar concepte sterile [VI] (pag. 31): Nr. crt. 1 Atributul excelenei nclinaia spre aciune Ct aproape client mai de Descrierea atributului Experimente de mici dimensiuni, uor de organizat, cu scopul de a genera cunotine, interes i angajare. Managerii se manifest deschis, implicndu-se personal n orice domeniu prin utilizarea unei comunicri active i spontane ceea ce constituie aa numitul Management by Wandering Around - MBWA Satisfacerea clientului este pentru firm obsesiv. Cerinele clienilor sunt luate n consideraie pe ntregul ciclu de proiectare - producie comercializare. Se ncurajeaz preluarea riscurilor. Se tolereaz eecurile. Inovatorii sunt stimulai s-i apere proiectele preferate pn la finalizarea deplin. O structur flexibil permite salariailor inventivi s se organizeze n grupuri mici de pasionai care pot transpune n via proiecte diverse. Multe persoane creative sunt ncurajate s-i ia de lucru acas, realiznd produse de succes. Indivizii sunt tratai respectuos i demn. Se cultiv entuziasmul, ncrederea i spiritul de familie. Compartimentele de lucru sunt de mici dimensiuni i intime (umane). Oamenii sunt ncurajai s se bucure de realizrile lor. O filosofie clar a companiei este propagat i respectat ntocmai.

2

3

Antreprenoriat i autonomie

4 5

Productivitate prin oameni Competena -


6 7 8

Valorile personale sunt recunoscute deschis i nu pe ascuns (nu sunt nmormntate). Leaderii reprezint modele pozitive i nu figuri de tipul F cum zic eu i nu cum fac eu! Se promoveaz ataarea managerului la afacerea pe care o cunoate cel Aderen mai bine. Se pune accent pe dezvoltarea intern i nu pe fuziunea cu alte firme. Structur Autoritatea este descentralizat ct mai mult posibil. Staff-ul de la vrf simpl, cu staff este minimal; talentele sunt stimulate s se manifeste liber, n cmpul de minim aciune. Coexistena Un control strns n plan strategic i financiar este contrabalansat de toleranei cu autonomie, descentralizarea autoritii i crearea de oportuniti pentru exigena creativitate. motorul valorilor

n cadrul relaiei matriceale ntre interesul pentru producie i cel pentru factorul uman [VII] (pag. 308), MP se situeaz n cea mai favorabil poziie (figura 1.7.10).

Interes pentru factorul uman RIDICAT Management country club Management axat pe munca n echip (MP)

Management instituional

Management srcit

Management axat pe autoritate i supunere

SLABFigura 1.7.10

RIDICAT

Interes pentru producie

De altfel cartea caut s ofere un modest rspuns la ntrebrile: - cum s abordm proiectul? - cum s eficientizm activitatea n cadrul lui? - cum s eliminm aspectele negative? - cum s ne ncadrm n buget, timp, oferind calitatea ateptat de participanii la proiect? Primul palier (capitolele I-III) rspunde la aspectul tehnic al ntrebrii iar a doua parte (capitolul IV) la abordarea behaviourist a acesteia. n mod sigur, n acest nceput de mileniu am realizat cu toii faptul c informaia difer fundamental de cunoatere. Suntem saturai de informaie (Internet, cri, televiziune) dar, paradoxal suntem din ce n ce mai nsetai de cunoatere. Creierul uman a fost conceput ca o entitate de prelucrare a informaiei iau nu una de stocare a acesteia. Numai trecut prin filtru gndirii umane informaia devine cunoatere. Autorul i propune s ofere schia unei soluii tehnice, o ncercare de a defini un ansamblu de instrumente metodologice prin care LP poate controla numeroasele aspecte ale proiectului de destinul 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro blog de educatie financiara 35

cruia rspunde. Folosirea acestor instrumente nu pot garanta automat succesul unui proiect (dac ar fi aa atunci arta MP ar fi de fapt redus la tiin pur); ele ns asist un LP dornic de a se perfeciona n a avea o viziune ct mai exact asupra realitii. Cartea de fa este rezultatul unei percepii care, prin definiie este una subiectiv, vag complet, relativ exact i conform cu imaginea despre realitate a autorului ei; de aceea gndurile exprimate aici pot s fie uneori nepotrivite altui sistem de valori ... Pilonii care au ghidat ns acest demers sunt: - un set de principii personale care sunt i cele adoptate de firma de consultan i training pe care o conduce; - o viziune proprie asupra vieii, lumii i asupra societii n ansamblul su (paradigma proprie); - puncte de vedere ale unor specialiti materializate n alte cri, numeroasele site-uri dedicate MP de pe reeaua Internet, discuii cu LP n cadrul consultanei oferite partenerilor notri (organizaii proactive i energice sau refractare i rezistente la schimbare, ncepnd de la firme formate din 2-3 persoane la societi comerciale mari, cu sute de angajai); - dorina de a nu reinventa roata (...dect atunci cnd este cazul...).


Managementul Proiectelor Adrian Danet 1

Documents

Transcript of Managementul Proiectelor Adrian Danet 1