Lecia 1

Lecia 1

MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI

1.1. Managementul i procesele de management

Managementul, abordat concomitent ca teorie i practic, este, n etapa actual, unul dintre cei mai importani factori generatori de performane economice la nivel de firm. Funcionalitatea , eficiena i eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficiena i eficacitatea managementului.

Literatura de specialitate din ara noastr s-a oprit, n ultimii ani, la evidenierea rolului i locului managementului n economia organizaiei, la clarificarea ipostazelor n care acesta poate influena comportamentul su economic i comercial. Astfel, managementul este:

a. tiin, n sensul c studiaz o categorie aparte de procese de munc, numite procese de management, relaiile pe care acestea le genereaz, n vederea descoperirii de principii i legiti ce le guverneaz i conceperii de instrumente care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. Ca atare, managementul poate fi abordat ntr-o tripl ipostaz:

teoretic - ce studiaz ? (procese i relaii de management)

metodologic de ce ? (pentru a descoperi principii, legiti, instrumente etc. care explic mecanismele de exercitare a funciilor manageriale i a sistemului de management)

pragmatic pentru ce ? (pentru a asigura realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate)

b. practic, n sensul c elementele de natur teoretico-metodologic sunt operaionalizate la nivel de firm i componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii i aciuni specifice.

Cei care exercit managementul poart denumirea de manageri, n cea mai mare parte persoane care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabiltilor cirscumscrise posturilor ocupate, adopt decizii prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane (numite executani sau subordonai)

c. activitate (poate c termenul de activitate este insuficient de cuprinztor pentru a evidenia amploarea i complexitatea managementului din acest punct de vedere), managementul presupune un grupaj de atribuii specifice, n a cror exercitare sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartiment sau chiar un compartiment. Astfel de atribuii vizeaz, cu prioritate, proiectarea , reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a componentelor sale majore metodologic, decizional, informaional, organizatoric.

Cea de-a treia i ultima ipostaz n care se afl managementul, d natere la confuzii. Sunt frecvente situaiile n care, atunci cnd se vorbete de management, sunt vizai cu prioritate cei care conduc. Managementul organizaiei a hotrt c, ncepnd cu 1 iunie a.c. aceasta s fie privatizat sau managementul organizaiei a decis ca cea mai bun variant de penetrare pe pia este Iat doar dou exemple de situaii n care noiunea de management se reduce la cei care conduc (mai cu seam cei situai pe niveluri ierarhice superioare adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, directorul general i directorii executivi).

Este bine tiut faptul c, n ipostaza de tiin, managementul este abordat (i cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management si a relaiilor pe care acestea le genereaz (numite relaii de management). Dac procesele de management se regsesc n ceea ce, generic numim, funcii ale managementului previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare -, relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care conduc i cei care execut n ceea ce privete exercitarea funciilor managementului.

n realitate, ce face un manager ?

innd cont c un manager conduce ali oameni, regsii ntr-o formul organizatoric bine delimitat i dimensionat (organizaia, compertimentul etc.) acesta trebuie s adopte decizii i s iniieze aciuni care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate.

Cu alte cuvinte, trebuie s:

prevad

organizeze

coordoneze

antreneze

controleze

evalueze

Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea sunt, aadar zone de interes pentru manager, sunt funcii ale managementului la nivelul crora cel care conduce i gestioneaz i pune n oper competena pentru obinerea de rezultate corespunztoare.

1.2. Sistemul de management i componentele sale

Managementul organizaiei, abordat sistemic, este cunoscut mai mult ca sistem de management, respectiv ansamblu de elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional etc. i relaiile dintre acestea, astfel conturate nct s permit realizarea obiectivelor.

Practic, sistemul de management se regsete la nivelul urmtoarelor patru subsisteme sau componente majore:

metodologic

decizional

informaional

organizatoric

Cteva consideraii referitoare la acestea credem c sunt necesare.

a. Metodologic, organizaia i managementul su sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil n derularea proceselor de management i a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i subsistemelor sale.

Instrumentarul managerial este constituit din sisteme, metode i tehnici de management la care apeleaz managerii pentru exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii. Cele mai importante sunt:

sisteme de management

managementul pe baza centrelor de profit

managementul prin obiective

managementul prin bugete

managementul prin proiecte

managementul pe baz de produs

managementul prin excepii

sistemul cost-or-producie (SCOP)

metode generale de management

diagnosticarea

delegarea

edina

tabloul de bord

metode i tehnici specifice de management

decizionale

de management prin costuri

de stimulare a creativitii

de analiz i proiectare a sistemului organizatoric i informaional

de eficientizare a muncii managerilor etc.

Pe lng funciile deja clasice ale subsistemului metodologic pot fi identificate i alte roluri ale instrumentarului managerial, ce atest importana deosebit n economia managementului organizaiei.

Acestea se refer la:

Rol de disciplinare a managerilor i executanilor

Rol de responsabilizare a acestora (a managerilor i executanilor)

Rol de imprimare a unor caracteristici de ordine i rigurozitate

Rol de facilitare a funcionrii normale a celorlalte componente manageriale decizional, informaional i organizatoric

Rol de eficientizare a domeniului condus, n sensul crerii i ntreinerii unor condiii favorabile pentru realizarea obiectivelor

Rol de facilitare a exercitrii funciilor manageriale

Rol de facilitare a derulrii componentelor procesuale activiti, funciuni

Rol de profesionalizare a managementului

Rol de facilitare a manifestrii competenei manageriale, abordat n dubl ipostaz de autoritate i competen propriu-zis

Obinerea de avantaj competitiv este dat i de competena managerilor firmelor romneti, concretizat, n primul rnd, n cunotinele manageriale posedate

Se asigur promovarea competenei veritabile, managerii care tiu management iau locul celor care conduc dup ureche

Frecvent, avem senzaia c toi tim s conducem.

n realitate, ni se pare c tim, percepem bine contextul, situaia etc., dar comportamentul atitudinal, decizional i operaional nu este ntotdeauna cel mai potrivit.

Metodologiile de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i componentelor sale se refer la:

metodologia global de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului organizaiei

metodologii specifice, la nivel de componente (subsisteme), axate pe proiectarea, reproiectarea i ntreinerea funcionrii acestora.

b. Decizional, managementul se regsete n decizii i mecanisme de fundamentare, adoptare i aplicare al acestora.

Deciziile sunt opiuni ale managerilor alese din mai multe posibile ce influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane (al cel unei alte persoane).

S nu uitm c decizia este condiia succesului economic, comercial i managerial al organizaiei i, n acelai timp, produsul managerial cel mai important al celor care conduc.

Ce nseamn o decizie de calitate, cum se adopt aceasta i care sunt mecanismele de remodelare decizional iat doar cteva probleme extrem de importante pe care le ridic abordarea acestei componente decizionale, i la care ncercm un rspuns n paginile care urmeaz.

Procesele decizionale i elementele de condiionare

Decizia de management este produsul unor procese decizionale, mai simple sau mai complexe, marcate de existena:

decidentului individual (manageri amplasai n diverse poziii ierarhice) sau de grup (organisme participative de management sau grupe de manageri constituite ad-hoc pentru rezolvarea decizional a unor probleme complexe)

obiectivului sau obiectivelor decizionale (de pild, asigurarea unei anumite dinamici indicatorilor economico-financiari)

mulimii variantelor decizionale, constituit din modaliti diverse de realizare a obiectivelor decizionale

mulimii criteriilor decizionale, n care se includ puncte de vedere ale decidentului, niveluri corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale condiiilor obiective

mulimii consecinelor decizionale, ce cuprinde rezultatele economice ale fiecrei variante decizionale, influenat de un anumit criteriu decizional

mediului ambiant, constituit din ansamblul factorilor exogeni organizaiei, ce se manifest n mai multe stri ale condiiilor obiective.

Tipologia deciziilor

Un manager adopt o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunt. Astfel, dac ia n considerare orizontul de timp i implicaiile asupra organizaiei, deciziile pot fi:

strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor i impact nemijlocit asupra organizaiei, n ansamblul su.

tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lun la un an, grad de detaliere a obiectivelor, invers proporional cu orizontul de timp.

curente, cu orizonturi mici de timp i impact asupra unei componente procesuale sau structurale a organizaiei.

Dac are n vedere natura variabilelor implicate i posibilitile de anticipare a rezultatelor, deciziile sunt:

certe, n care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie.

incerte, cu variabile parial necontrolabile i anticiparea cu aproximaie a rezultatelor.

de risc, n care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o anumit probabilitate.

Un alt element important n delimitarea deciziilor l constituie amploarea decidentului, criteriu dup care deciziile sunt:

individuale, adoptate de manageri individuali, amplasai pe diferite niveluri ierarhice.

de grup, adoptate de organisme participative de management.

Amploarea competenelor decidentului permite abordarea a dou tipuri de decizii:

avizate, ce nu pot fi operaionalizate fr acordul unor manageri amplasai pe un nivel ierarhic superior.

neavizate (independente), specifice unui manager, individual sau de grup, cu deplin autonomie decizional.

n fundamentarea i adoptarea deciziilor poate fi luat n considerare i numrul de criterii decizionale, n raport de care deciziile se delimiteaz n:

multicriteriale, cnd problema decizional ce urmeaz a fi rezolvat are la baz o multitudine de criterii.

unicriteriale, situaie n care adoptarea deciziei se face n funcie de un singur criteriu decizional (de maximizat ori minimizat).

Frecvena adoptrii deciziilor conduce la regsirea mai multor tipuri de decizii:

aleatoare, adoptate funcie de apariia unor probleme ce necesit intervenia managerului.

unice, adoptate de regul, o singur dat n viaa organizaiei.

periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru, lun etc.)

Amplasarea decidentului ntr-un anumit etaj al managementului permite delimitarea a trei tipuri de decizii:

de nivel superior, adoptate de organisme de management participative sau de manageri din ealonul superior (manager general, manageri executivi).

de nivel mediu, adoptate de manageri ai unor compartimente funcionale i operaionale.

de nivel inferior, adoptate de manageri din ealonul inferior al managementului (maitri .a.).

Coninutul procesului decizional

Adoptarea deciziilor strategico-tactice cele mai importante n economia organizaiei comport un parcurs metodologic specific, respectiv un proces decizional complex, structurat n mai multe etape, dup cum urmeaz:

Definirea problemei decizionale

Din multitudinea problemelor cu care se confrunt organizaia se alege una de natur strategico-tactic, a crei rezolvare decizional influeneaz considerabil domeniul condus. n acelai timp, o astfel de problem se definete n termeni ct mai cuprinztori, cu ajutorul unor variabile variate.

Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale

Definirea problemei decizionale este succedat de precizarea foarte clar a obiectivelor i criteriilor decizionale, elemente fundamentale ale unui proces decizional strategico-tactic. Se au n vedere sistemul categorial de obiective, corelaiile cu celelalte domenii ale organizaiei, influenele exercitate de variabilele mediului ambiant.

Precizarea variantelor decizionale

Se continu cu definirea principalelor modaliti de realizare a obiectivelor decizionale, respectiv a variantelor decizionale, etap n care creativitatea i stimularea acesteia joac un rol extrem de important.

Alegerea variantei optime (deciderea)

Din mulimea variantelor decizionale se alege una care satisface exigenele mai multor criterii decizionale i asigur realizarea obiectivelor previzionate.

Este etapa n care intervine instrumentarul decizional, cu att mai necesar cu ct problema decizional este mai complex. De calitatea metodelor i tehnicilor decizionale la care se apeleaz depinde n mare msur gradul de fundamentare a deciziei.

Aplicarea deciziei

Iniierea de aciuni pentru operaionalizarea deciziei adoptate implic demersuri adecvate n domeniul condus. n acelai timp, pot apare noi situaii decizionale, n a cror rezolvare este necesar implicarea managerului.

Evaluarea deciziei

Compararea rezultatelor obinute din aplicarea deciziei cu obiectivele previzionate permite determinarea eficienei acesteia i, implicit, cauzele unor abateri pozitive sau negative. Funcie de acestea, managerul se implic n adoptarea de noi decizii, asigurndu-se, astfel, continuitate proceselor decizionale.

c. Informaional, managementul nseamn date, informaii, fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale, mijloace de tratare a informaiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor.

Un manager modern nu poate conduce fr calculator, nu poate adopta decizii complexe, strategice sau tactice, fr sprijinul calculatorului electronic. Apelarea acestui instrument nu nltur ci, dimpotriv, crete rolul sistemului informaional. Dezvoltarea zonei informatice a acestuia nu face dect s dea noi dimensiuni informaiilor i celorlalte componente informaionale (proceduri, fluxuri i circuite informaionale) i s consolideze funciile decizional, operaional i de documentare pe care subsistemul informaional le ndeplinete n cadrul managementului organizaiei.

Componentele sistemului informaional

Aa cum a rezultat i din definiia de mai sus, componentele sistemului informaional se refer la:

date

informaii

fluxuri informaionale

circuite informaionale

proceduri informaionale

mijloace de tratare a informaiilor

Data este reprezentarea cifric sau letric a unui fenomen, proces, activitate, aciune etc.

Informaia este o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare i aduce un plus de cunoatere pentru destinatar, furnizndu-i elemente noi, valorificabile n exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revin.

Varietatea informaiilor vehiculate n cadrul organizaiei este asigurat de multitudinea de criterii folosite n clasificarea lor.

Astfel, dac se ia n considerare modul de prezentare, informaiile pot fi:

orale, transmise prin viu grai, greu controlabile i cu o mare vitez de circulaie.

scrise, consemnate pe hrtie, cu grad ridicat de conservare, ce necesit costuri modeste.

audiovizuale, ce implic echipamente speciale, au vitez mare de circulaie, foarte sugestive dar i foarte costisitoare.

Dac se urmrete direcia vehiculrii, informaiile se delimiteaz n:

ascendente, transmise de jos n sus i referitoare la gradul de realizare a obiectivelor i de aplicare a deciziilor.

descendente, transmise de sus n jos sub forma deciziilor, indicaiilor metodologice etc., dinspre manageri spre executani.

orizontale, ce circul ntre posturi amplasate pe acelai nivel ierarhic i asigur realizarea unor lucrri complexe ori derularea unor aciuni comune.

Dac se are n vedere gradul de prelucrare, informaiile pot fi:

primare, foarte analitice, diverse i neprelucrate

intermediare, aflate n diverse stadii de prelucrare i regsite n ealonul inferior al managementului ori la personalul din compartimentele funcionale.

finale, adresate managerilor din ealoanele medii i superior, foarte sintetice, complexe i uor valorificabile n adoptarea de decizii.

Din punct de vedere al provenienei, informaiile tratate de manageri i executani pot fi:

exogene, provenite mai cu seam de la suprasistemele din care face parte organizaia i au caracter predominant obligatoriu.

endogene, generate n cadrul organizaiei, foarte eterogene i atotcuprinztoare.

Destinaia informaiilor le delimiteaz n alte dou categorii:

interne, respectiv informaii adresate conductorilor i executanilor din cadrul organizaiei i cu un grad de agregare variabil, funcie de amplasarea ierarhic a beneficiarilor.

externe, destinate altor ageni economici, instituii, suprasisteme etc. cu un grad de agregare i de formalizare foarte ridicat i, de asemenea, foarte selective.

n sfrit, modul de organizare a tratrii permite desprinderea de informaii:

tehnico-operative, regsite cu precdere n ealonul inferior al managementului pentru a controla munca executanilor.

de eviden contabil, referitoare mai ales la aspectele economice ale activitilor organizaiei i utilizate n fundamentarea de decizii tactice i curente.

statistice, cu pronunat caracter postoperativ, foarte sintetice i utilizate n evaluarea gradului de realizare a obiectivelor i de proiecie a unor obiective noi.

Fluxurile informaionale sunt trasee parcurse de informaii de la emitor la destinatar, n timp ce circuitele informaionale evideniaz drumul informaiilor de la natere la distrugere sau arhivare.

Deosebirea fundamental dintre acestea este dat de lungime, cantitate de informaii vehiculat, cost al transmiterii.

Firesc, managerul poate fi emitorul sau beneficiarul unor informaii a cror circulaie se asigur prin mai multe tipuri de fluxuri i circuite informaionale.

Dac se au n vedere direcia i caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate (furnizori i beneficiari), fluxurile i circuitele informaionale pot fi:

verticale, stabilite ntre posturi sau compartimente amplasate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care exist relaii de subordonare nemijlocit (relaii de autoritate de tip ierarhic) i care permit vehicularea de informaii ascendente i descendente.

orizontale, regsite ntre posturi i compartimente situate pe acelai nivel ierarhic, ce faciliteaz circulaia de informaii orizontale.

oblice, stabilite ntre posturi sau compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite ntre care nu exist relaii de subordonare ci, de regul, relaii de autoritate de tip funcional. Coninutul lor este asigurat de informaii ascendente sau descendente.

Dup frecvena producerii, fluxurile i circuitele informaionale sunt:

periodice, repetate la anumite intervale de timp, funcie de periodicitatea proceselor de munc.

ocazionale, ce au o frecven aleatoare, funcie de apariia i manifestarea anumitor situaii n care este implicat organizaia.

Procedurile informaionale cuprind elemente referitoare la modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, operaiile de efectuat i succesiunea lor i se precizeaz suporii informaionali, formulele i mijloacele de tratare a informaiilor.

Aceast important component informaional se distinge prin cteva nsuiri eseniale, dup cum urmeaz:

caracter foarte detaliat

natur sofisticat, dat de instrumentarul matematic, economic, psihosociologic etc. utilizat

grad ridicat de formalizare care s permit utilizarea pe scar larg a calculatoarelor

caracter operaional pronunat

economicitate sporit, generat de axarea conceperii i funcionrii sistemului informaional pe principii, reguli etc. specifice

Dou categorii de mijloace de tratare a informaiilor caracterizeaz firmele n perioada actual:

manuale (stilou, creion, calculator de birou, main de dactilografiat etc.), cu vitez redus de tratare, cost sczut i posibilitatea apariiei a numeroase greeli.

automatizate (calculatoare), cu vitez de prelucrare extrem de ridicat, costuri, de asemenea, ridicate, memorie intern puternic, siguran n calcule i cu personal de specialitate (operatori, analiti, programatori etc.).

Funciile sistemului informaional

Componenta informaional a managementului ndeplinete trei funcii importante n cadrul acestuia:

a) Funcia decizional, prin care asigur elementele informaionale necesare fundamentrii i adoptrii deciziilor.

b) Funcia operaional, ce faciliteaz asigurarea suportului informaional necesar iniierii de aciuni solicitate de aplicarea deciziilor.

c) Funcia de documentare, prin care se asigur mbogirea i mprosptarea fondului de informaii din cadrul organizaiei.

Deficiene ale sistemului informaional

ndeplinirea acestor funcii necesit atenuarea sau eliminarea unor cauze care genereaz deficiene majore n funcionarea sistemului informaional.

n categoria unor asemenea disfuncionaliti semnalm:

filtrajul, respectiv modificarea intenionat a coninutului unei informaii datorit interveniei pe parcursul tratrii informaiilor a unor persoane interesate n modificarea mesajului informaional adresat beneficiarului.

distorsiunea, concretizat n modificarea neintenionat a mesajului informaional, ca urmare a diferenelor de pregtire a persoanelor implicate n transmiterea informaiilor, folosirii de supori informaionali neadecvai ori utilizrii de mijloace necorespunztoare n tratarea acestora.

redundana, reflectat n transmiterea acelorai informaii, pe canale informaionale paralele, folosind modaliti de prezentare diferite i avnd beneficiari diferii. ntre cauzele ce genereaz o astfel de deficien amintim coordonarea deficitar a unor componente manageriale.

Dac primele dou deficiene produc o dezinformare a beneficiarilor de informaii, redundana genereaz o apreciabil risip de timp i consum inutil de mijloace materiale.

suprancrcarea circuitelor informaionale, dat de manifestarea redundanei i de nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaional, se manifest prin transmiterea de informaii care depesc capacitatea de absorbie a acestora i provoac o sufocare a managerilor i executanilor cu informaii nerelevante.

d. Organizatoric, orice entitate de genul organizaiei are, ca principale componente:

organizarea formal, reglementat de acte normative, dispoziii cu caracter intern etc., concretizat, la rndul su, n:

organizarea procesual

organizarea structural

organizarea informal, ce cuprinde grupurile informale i legturile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de baz este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal i lund n considerare interesele comune, apartenena organizatoric, vechimea n munc, nivelul pregtirii profesionale, raporturile afective etc.

Organizarea procesual

Asigur delimitarea i dimensionarea sarcinilor, atribuiilor, activitilor, funciunile i corelarea lor cu componentele sistemului de obiective i componentele structurale (posturi, compartimente etc.)

Se manifest, n principal, prin componentele procesuale.

Funciuni, respectiv:

cercetarea-dezvoltarea

comercial

producie

resurse umane

financiar-contabil

Acestea condiioneaz realizarea obiectivelor derivate I.

Activiti, ce permit realizarea de obiective derivate de gradul II, astfel:

Cercetare-dezvoltare

concepie tehnic

previzionare

organizare managerial

investiii-construcii

Comercial

asigurarea i gestiunea resurselor materiale (aprovizionare i depozitare)

marketing

vnzri

relaii cu publicul (public-relations)

Producie

fabricaia (sau prestarea de servicii)

producia auxiliar

ntreinerea i repararea echipamentelor de producie

managementul operativ al produciei (programarea i lansarea produciei)

CTC-AQ

metrologia

Resurse umane

selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, pregtirea, perfecionarea, promovarea i protecia personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ

Financiar-contabil

financiar

contabil

bugetare

control financiar de gestiune

audit financiar, contabil i fiscal

Atribuiile compun o activitate i permit realizarea de obiective specifice

Sarcinile, procese de munc simple sau pri ale unor procese mai complexe, sunt circumscrise posturilor i contribuie la ndeplinirea obiectivelor individuale

Organizarea structural este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice ntr-o configuraie prestabilit, pentru realizarea obiectivelor.

Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric, adic un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice i relaiile dintre acestea, astfel concepute i dimensionate nct s asigure realizarea obiectivelor n condiii de eficien.

Componentele structurale importante sunt:

Postul

Cea mai simpl, dar i cea mai important component organizatoric, postul reprezint un ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene ce revin n mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale.

Elementele de definire a unui post sunt, aadar:

sarcinile, respectiv procese de munc simple sau pri ale unor procese de munc mai complexe

responsabilitile, adic rspunderea material, disciplinar, penal etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obinute din exercitarea sarcinilor

competenele (autoritatea), concretizat n libertatea decizional de care se bucur titularul postului pentru ndeplinirea obiectivelor

obiectivele individuale, exprimri cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz postul respectiv

Corespondena cantitativ dintre acestea asigur manifestarea triunghiului de aur al organizrii:

Fig. nr. 1 Triunghiul de aur al organizrii

Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului genereaz serioase dificulti n realizarea obiectivelor i, implicit, unele disfuncionaliti n structura organizatoric de ansamblu a organizaiei.

Funcia

Element de generalizare a posturilor, funcia cuprinde mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale. n raport de natura proceselor de munc preponderent exercitate, funciile sunt:

de management, la nivelul crora se adopt decizii prin care se faciliteaz exercitarea proceselor de management; acestea se delimiteaz n funcii de management de nivel superior (manager general, manageri executivi), funcii de management de nivel mediu (efi de compartimente funcionale i efi de secii de producie) i funcii de management de nivel inferior (efi de ateliere de producie, efi formaii de lucru, maitri)

de execuie, unde se deruleaz procese de execuie; ele se regsesc att n compartimentele funcionale, ct i operaionale (ingineri, economiti, contabili, tehnicieni .a.m.d.)

Compartimentul

Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o conducere unic i, de regul, pe acelai amplasament, exercit atribuii omogene i/sau complementare ce asigur realizarea unor obiective specifice.

Funcie de contribuia la exercitarea proceselor de management sau execuie, compartimentele se delimiteaz n:

compartimente funcionale, aflate n structura de management, ce exercit cu prioritate procese de management sau creeaz condiiile informaionale necesare pentru derularea acestora;

compartimente operaionale, a cror contribuie la exercitarea proceselor de execuie este decisiv.

Ponderea ierarhic

Numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhic. Dimensiunile acesteia variaz n raport de tipul de compartiment n care activeaz managerul, precum i n funcie de ipostaza n care se manifest structura organizatoric (este mai redus n compartimentele funcionale, comparativ cu cele operaionale). De asemenea, importana i complexitatea posturilor de management i execuie pot crea unele deosebiri semnificative n ceea ce privete mrimea ponderilor ierarhice.

Nivelul ierarhic

Structurile ierarhice sau ierarhic-funcionale pot fi stratificate n mai multe niveluri ierarhice. Acestea reprezint poziii succesive ale posturilor de management i execuie fa de cel mai important organism participativ de management (Adunarea general a acionarilor la societile comerciale, Consiliul de administraie la regiile autonome). Numrul de niveluri ierarhice d suplee structurii organizatorice, cu ct acesta este mai redus, cu att structura este mai aplatisat, facilitndu-se circulaia normal a informaiilor.

Relaiile organizatorice

Relaiile organizatorice, definite ca raporturi ntre posturi i compartimente, se regsesc n urmtoarele patru ipostaze:

a) relaii de autoritate, ce se stabilesc ntre posturi i compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleai niveluri ierarhice, funcie de natura lor sunt:

de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocit, ce apar i se manifest ntre posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaiile organizatorice dintre managerul general i managerii executivi sau dintre conductorul unui compartiment i componenii acestuia)

funcionale, stabilite ntre unele posturi sau compartimente i celelalte, primele furniznd indicaii metodologice cu privire la conceperea i derularea unor activiti, aciuni etc.

de stat-major, manifestate ntre un post sau compartiment, cu rol deosebit n economia organizaiei i celelalte subdiviziuni organizatorice ale cror aciuni sunt subordonate realizrii obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.

b) relaii de cooperare, ce se stabilesc ntre posturi sau compartimente amplasate pe acelai nivel ierarhic, n legtur cu realizarea unor situaii informaionale complexe sau derularea unor aciuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de Bugete i Previzionare, n legtur cu elaborarea bugetelor);

c) relaii de control, ce apar i se manifest ntre posturi sau compartimente cu sarcini (atribuii) n domeniul controlului i celorlalte subdiviziuni organizatorice;

d) relaii de reprezentare, stabilite ntre conducerea de nivel superior a organizaiei i posturi de management ce reprezint interesele acesteia n relaiile cu terii (ex. relaiile dintre Consiliul de administraie i managerul general).

Toate acestea, mpreun cu componentele procesuale, sunt consemnate n documente organizatorice specifice, pe care, n contextul organizaiei moderne, le tratm ca instrumente manageriale variabile. n categoria unor asemenea instrumente se includ:

regulamentul de organizare i funcionare

organigrama

descrierea de funcie

fia postului

Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde:

Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este regulamentul de organizare i funcionare.

Coninutul acestuia trebuie axat pe urmtoarele aspecte mai semnificative:

I. Caracteristici tipologice ale organizaiei

II. Sistemul de management

Caracteristici constructive i funcionale ale componentelor sale

subsistemul metodologic

subsistemul decizional

subsistemul informaional

subsistemul organizatoric

III. Managementul de nivel superior

Atribuiile, responsabilitile i competenele organismelor participative de management

Sarcinile, responsabilitile i competenele managerilor de nivel superior (managerul general i managerii executivi)

IV. Managementul de nivel mediu i inferior

Atribuiile, responsabilitile i competenele compartimentelor funcionale i operaionale

Organizarea informaional a fiecrui compartiment funcional i operaional

Dispoziii finale (data aprobrii i intrrii n vigoare a lor, organismul participativ de management care l-a aprobat, rspunderile personalului managerial i de execuie n legtur cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).

Organigrama

Vizualizarea structurii organizatorice se asigur de organigram. Ca reprezentare grafic a structurii organizatorice, organigrama ilustreaz (evideniaz), practic, toate componentele structurale de la post la relaiile organizatorice. Cel mai rspndit tip de organigram este organigrama piramidal, ordonat de sus n jos, ce se elaboreaz folosindu-se ca principale forme geometrice, dreptunghiurile i liniile, orizontale i verticale.

Fia postului

FIA POSTULUI

Descrierea postului

1. Postul.....................................................

2. Compartiment .......................................

3. Nivel ierarhic ........................................

4. Pondere ierarhic ..................................

5. Relaii organizatorice

5.1. de autoritate

ierarhice

funcionale

de stat-major

5.2. de cooperare

5.3. de reprezentare

5.4. de control

6. Obiective individuale

7. Sarcini-competene-responsabiliti

Cerinele postului

1. Competena profesional

1.1. Pregtire

1.2. Experien

1.3. Cunotine

1.4. Caliti i aptitudini

2. Competena managerial

2.1. Cunotine

2.2. Caliti i aptitudini

3. Cerine specifice

Descrierea de funcie

Similar fiei postului, descrierea de funcie evideniaz aspecte comune mai multor posturi ce intr n perimetrul unei funcii elemente de identificare a funciei, sarcini, responsabiliti i competene, cerinele funciei .a.

1.3. Organizaia obiect al managementului

1.3.1. Definire

Literatura de specialitate ofer o varietate de abordri ale organizaiei componenta structural i procesual a economiei i societii naionale, la nivelul creia se produc bunuri economice orientate spre satisfacerea nevoii sociale -, marcate profund de gradul de dezvoltare macroeconomic, de rolurile pe care managementul macroeconomic i social le atribuie acestora, de raporturile centralizare/ descentralizare existente la un moment dat n economie i n societate etc.

Indiferent de maniera de tratare a organizaiei, este unanim recunoscut faptul c aceasta reprezint un grup de persoane care deruleaz activiti comune orientate spre realizarea unui sau unor obiective.O definiie similar propune i R. Steers, ** n sensul c organizaiile sunt colectiviti de indivizi i grupuri care activeaz mpreun pentru a realiza obiective n comun mprtite.

Mai mult decat att, pornind de la originea cuvntului, derivat din grecescul organon (unealt sau instrument), M. Vlsceanu *** consider c organizaiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop, respectiv dispun de un set de obiective specifice i clare, iar structura lor intern este astfel proiectat nct s poat contribui la realizarea obiectivelor. Multiplicarea (extensia) acestora, precum i regsirea lor n, practic, orice domeniu al vieii economico-sociale au permis constatarea c societatea contemporan este o societate a organizaiilor, a crei bonitate este marcat decisiv de bonitatea organizaiilor care o compun. H. Mintzberg arta ( n 1989) c o societate a organizaiilor este cea n care organizaiile se infiltreaz i se insinueaz n vieile noastre ntr-un mod att de subtil nct deseori ajung nu numai s le controleze sau s le influeneze, dar s le i domine. Aa cum remarca i autoarea mai sus citat**** este o ironie a soartei c organizaia, probabil desemnat iniial s-i serveasc obiectivele, interesele i scopurile ajunge, n ultim instan, nu s-l sprijine ci s-l exploateze, nu s-i ofere beneficii i satisfacii, ci nemulumiri i suferine, nu s-i ofere un spaiu generos de gndire i aciune, ci, dimpotriv, s i-l limiteze pn la punctul n care uneori sunt ameninate insei libertatea i demnitatea.

De aici i necesitatea unei abordri n extenso a organizaiei i a mecanismelor sale intime de funcionare.

n primul rnd, aa cum arta O. Hoffman, organizaia este definit de: indivizii i grupurile, sarcinile i tehnologia, structura, procesele i, ca aspect esenial, managementul.*Intrri organizaionale din mediu

CapitalResurse umaneTehnologieReglementri guvernamentaleMaterii primeCondiii economice

Fig. nr. 2. Modelul de management i comportament organizaional

La rndul su, H. Mintzberg arta c, organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un manunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv pentru a produce un oarecare produs sau serviciu. Amitai Etzioni evideniaz faptul c organizaiile sunt anuiti sociale (sau grupri umane) construite i reconstruite n mod intenionat pentru a urmri obiective specifice.

Toate aceste definiii i altele la care ne-am referit scot n eviden cteva particulariti:

a. organizaiile sunt grupuri de oameni ce deruleaz procese de munc pentru realizarea unor obiective comune i specifice

b. organizaiile nu pot exista fr un management corespunztor, prin care se stabilesc obiectivele (previziune), se asigur condiiile procesuale i structural- organizatorice necesare realizrii lor (organizare), se asigur coordonarea eforturilor indiviziilor i antrenarea-motivarea lor funcie de rezultate, este controlat i evaluat adecvat prestaia fiecruia.

c. organizaiile dispun de o structur organizatoric formal, axat pe principii, reguli i relaii bine precizate i unanim nsuite i respectate de componenii grupului.

Fr a intra n detalii, dintr-o perspectiv predominant socio-uman *, organizaia este:

un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice

o colectivitate orientat pe urmrirea unor scopuri relativ specifice i care prezint structuri sociale relativ nalt formalizate.

o colectivitate ai crei participani urmresc interese multiple, att diferite ct i comune, dar care recunosc nsemntatea perpeturii organizaiei ca reprezentnd o resurs important. Structura informal este foarte puternic i permite nelegerea comportamentului organizaional mai bine dect o face structura formal.

un sistem de activiti interdependente ce leag coaliiile schimbtoare ale participanilor; sistemul este ntiprit n -, dependent de schimburile continue cu -, i formate de materiile care funcioneaz.

Trecerea n revist a coordonatelor care i determin apariia i funcionarea, permite evidenierea faptului c organizaia este o construcie socio-uman, este o realitate socio-cultural, a crei menire uman o reprezint satisfacerea, din multiple puncte de vedere, a individului care a creat-o.

Din aceast perspectiv, se contureaz dou modaliti de tratare a organizaiei: una funcionalist, conform creia problemele cu care se confrunt sunt subordonate realizrii performanelor sale, procesele de munc fiind un mijloc al ndeplinirii scopului organizaiei. Salariaii beneficiaz de putere mare pentru a realiza pe deplin contribuia lor la obinerea de rezultate*; o alt democratic, ce ofer angajailor un spaiu mai mare de control asupra unor aspecte importante ale muncii i vieii lor n organizaie. Acetia particip att la realizarea scopurilor organizaiei ct i la satisfacerea propriilor interese. Indiferent de abordare, evideniem faptul c organizaia este, concomitent:

surs a schimbrii i motivrii sociale

responsabil de succese i eecuri sociale

1.3.2. Tipologia organizaiilor romneti i strine

Vom prezenta, n continuare, cteva criterii de departajare a organizaiilor i, evident, principalele tipuri de organizaii, cu caracteristicile lor definitorii.

a. Forma de propietate i de gestiune a patrimoniului (axa public - privat):

organizaii publice (ce aparin sectorului public, gestionat de stat)

organizaii private (aparintoare sectorului privat)

organizaii independente sau nonprofit (acestea aparin sectorului privat independent sau nonprofit, dar pot fi considerate prin finaliti, prin oferirea spre consum a unor bunuri colective)

b. Modul de funcionare (sistemul de management dominant)

organizaii mecaniciste (birocratice)

organizaii organice (regsite i n managementul centrat pe om)

c. Structura organizatoric predominant

organizaii cu structura simpl

birocraii mecanice

birocraii profesionale

organizaii cu structuri decupate (divizionale)

adhocraia (organizaii cu structuri matriceale)

d. Modelele de analiz organizaional, centrate pe dou criterii: relaia dintre organizaii i mediu, respectiv funcionarea organizaiilor ca sisteme.

organizaii nchise i raionale

organizaii deschise i raionale

oganizaii nchise i naturale

organizaii deschise i naturale

e. Caracteristicile dimensionale

organizaii de dimensiuni mari (regsite mai ales n ipostaze de ntreprinderi sau firme)

organizaii de dimensiuni mijlocii

organizaii de dimensiuni mici

organizaii de dimensiuni foarte mici (microntreprinderi)

Not: Ultimele trei tipuri dau consisten sectorului IMM (ntreprinderi mici i mijlocii)

f. Apartenena naional

organizaii naionale

organizaii mixte

organizaii (ntreprinderi) internaionale

organizaii (ntreprinderi) multinaionale

organizaii (ntreprinderi) transnaionale

g. Apartenena la sectoarele economiei naionale

organizaii din sectorul primar

organizaii din sectorul secundar

organizaii din sectorul teriar (servicii)

h. Apartenena pe ramuri ale economiei

organizaii industriale

organizaii agricole

organizaii din comer

organizaii turistice

organizaii de transport

organizaii de construcii

organizaii de cultur

organizaii din invmnt

organizaii de cercetare- dezvoltare

organizaii din administraia public local i central

organizaii bancare

etc.

Tipologia prezentat scoate n eviden urmtoarele aspecte eseniale n abordarea managerial a acestora:

fiecare din aceste tipuri are un loc i un rol bine definite n economie i societate;

fiecare acioneaz ntr-un mediu ambiant, naional i internaional diferit, cu variabile cu intensiti diferite. Pe ansamblu, acest mediu este unul foarte complex, turbulent, imprevizibil, iar forma de reacie la provocrile sale poate fi inedit, funcie de profesionalismul managerilor.

fiecare dispune de un management specific, ce ncearc s valorifice att variabilele endogene, ct i exogene care marcheaz infiinarea i funcionalitatea respectivei organizaii.

fiecare valorific o gam variat de resurse (materiale, financiare, umane i informaionale) n obinerea de bunuri (produse sau servicii) orientate spre satisfacerea unor necesiti.

fiecare este marcat de procese de munc variabile (de management i execuie), a cror finalitate este condiionat decisiv de competena managerilor i executanilor.

n sfrit, gradul de dependen dintre diversele tipuri de organizaii este din ce n ce mai puternic, chiar n situaia n care descentralizarea managerial se amplific i, implicit, autonomia decizional i operaional este mai larg (ne referim cu prioritate la instituiile publice aa- zise descentralizate)

Revenind la tipologia organizaiilor chiar dac fiecare dispune de un loc i de un rol aparte n economie i societate, este minim aprecierea conform creia organizaia sau ntreprinderea are o importan aparte.

Aa cum preziceaz O. Nicolescu i I. Verboncu *, n abordarea organizaiei s-au conturat dou importante concepii: prima vizeaz prioritatea acordat organizaiei n contextul mai larg al activitilor economice, de profitabilitatea sa depinznd bunstarea tuturor actorilor economici i sociali, inclusiv a economiei naionale; cea de-a doua situeaz pe primul plan economia naional, subestimndu-se rolul ntreprinderilor componente.

Daca aceasta din urm este depit, este evident c, pentru a fi eficient, o economie naional trebuie s cuprind i s se bazeze pe ntreprinderi rentabile, competitive. De ce? Pentru c procesele de munc se concep i se deruleaz la nivelul acestora, adevrata substan economic se produce de ctre acestea, de profitabilitatea lor depinznd puterea economic i nivelul de trai ale marilor ri.

Organizaia sau ntreprinderea este, aadar, un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i anumite mijloace de munc, concretizate n produse i servicii, n vederea obinerii unui profit, de regul, ct mai mare.

Organizaia sau ntreprinderea au o sfer de curpindere mult mai larg, nu se rezum numai la domeniul economic, obiectul su de activitate putnd s fie din orice domeniu, cu condiia s aib n vedere obtnerea, de ctre ntreprinztori, de profit. In cadrul fiecrei ri, pe lang firme, care numericete predomin absolut, exist i numeroase instituii culturale, de nvmnt, sanitare etc. destinate s satisfac necesiti sociale ale populaiei, finanate de ctre stat, sindicate, diverse organizaii publice i fundaii etc.

Abordat ca sistem, organizaia prezint mai multe dimensiuni sau trsturi definitorii.

a) Organizaia este un sistem complex, ntruct ncorporeaz resurse umane, materiale, financiare i informaionale, fiecare dintre acestea fiind alcatuit dintr-o varietate apreciabil de elemente. Resursele umane sunt compuse din ansamblul salariailor ntreprinderii, care prezint caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului pregtirii, specialitii, postului ocupat, vrstei, sexului, vechimii n unitate etc. Ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, mpreun cu utilajele, cldirile i celelalte concretizri ale factorilor de producie, fiecare prezentnd anumii parametri dimensionali, funcionali i economici, constituie resursele materiale. Disponibilitile bneti, n numerar i la banc, aflate la dispoziia organizaiei, formeaz resursele sale financiare, informaiile, att de provenien exogen, ct i endogen, concretizate n previziuni, tehnologii, norme de consum sau calitate, evidene contabile sau tehnico-economice, statistici etc., formeaz resursele informaionale ale organizaiei. De reinut c cele patru categorii se combin dnd natere la diferite subsisteme n cadrul ntreprinderii, cum ar fi antierele, seciile de producie, atelierele, coloana de transport etc.

b) Organizaia este un sistem socio-economic, n sensul c, n cadrul su, grupele de salariai, ai crei componeni se afl n strans interdependen, desfsoar procese de munc generatoare de noi valori de intrebuinare. Calitatea resurselor umane de a fi principalele productoare de noi valori le confer o poziie central n cadrul ntreprinderii, a crei luare n considerare este esenial pentru eficacitatea activitilor desfurate.

Totodat, trebuie subliniat i faptul c organizaia este subsistemul de baz al economiei naionale, n care i desfsoar munca majoritatea populaiei, principala generatoare de venit naional. De aici decurg importana i implicaiile deosebite ale activitilor desfurate n cadrul su, pentru toate suprasistemele existente n economia naional, pentru ntreaga naiune.

c) Organizaia este un sistem deschis, n sensul c se manifest ca o component a numeroase alte sisteme cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul su de sistem deschis se exprim prin fluxul de intrri- utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie electric, informaii, bani- i prin ieirile sale, n principal produse, servicii, bani i informaii destinate sistemelor din care face parte. n ultimele decenii se amplific dimensiunea internaional a caracterului deschis al ntreprinderilor, expresie a adncirii diviziunii internaionale a muncii, a internaionalizrii activitilor economice. Trecerea la economia de pia amplific substanial caracterul de sistem deschis al firmelor romneti.

d) Organizaia este un sistem organic adaptiv, adic se schimb permanent, sub influena factorilor endogeni i exogeni, adaptndu-se att la evoluia pieei, ct i la cerinele generate de dinamica susinut a resurselor ncorporate. De reinut c ntreprinderea nu este un sistem pasiv, ci, la rndul su, influeneaz prin ieirile sale unele din caracteristicile sistemelor cu care intr n contact. Ponderea acestei influiene depinde de natura, marimea absolut i relativ a ieirilor pe care le genereaz etc.

e) Organizaia economic este un sistem tehnico-material, n sensul c ntre mijloacele de munc, materiile prime i materialele utilizate n cadrul su exist anumite legturi care se manifest prin dependena tehnologic dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate ntre compartimentele n care se realizeaz activiti de producie. Cel mai pregnant se manifest aceast caracteristic din cadrul firmelor industriale ale cror secii i ateliere sunt specializate dup principii tehnologice. De exemplu, o societate comercial constructoare de maini n care sunt organizate ateliere, ca: turntorie, prelucrri la cald, prelucrri la rece i asamblare.

f) Analiza firmelor industriale din economia romneasc relev caracterul lor predominant operaional. Concret, cea mai mare parte a proceselor de munc din cadrul acestora are un caracter efectoriu. Aorganizaiaia este valabil att pentru atribuiile de execuie, n primul rnd cele de producie, care reprezint majoritatea lor, ct i pentru cele de management. Procesele manageriale cu caracter strategic i tactic, dei deosebit de importante, dein la nivelul societilor comerciale i regiilor de stat nc o pondere redus, manifestndu-se sub forma deciziilor de perspectiv adoptate de eantionul superior al managementului, de regul adunarea general sau consiliul de administraie.

Rezultate organizaionalePerformane individualePerformane de grupEficacitatea organizaional

S

R

C

S sarcini

C competene

R responsabiliti

ORGANIZAIE

Indivizi i grupuri

Sarcini i tehnologie

Management

Proiect organizaional

Procese organizaionale

-conducere

- comunicare

- luarea deciziilor

- putere i politici

- conflicte i negociere

O. Nicolescu, I. Verboncu Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna economic, Bucureti, 2001, p.71

** Richard Steers Organizational Behaviour, New York, Harper Collins Publishers, 1991, p. 20

*** M. Vlsceanu, - Organizaiile i cultura organizaiei, Editura TREI, Bucureti, 1999, p. 35

**** M. Vlsceanu op. cit., p. 17

* Vezi Oscar Hoffman Management, Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucureti, 1999, p. 10 i

R. Steers, Organizational Behaviour, New York, Harper Collins Publishers, 1991, pag. 21

* Vezi M. Vlsceanu op. cit., p. 37-41

* Vezi i Bruce Wilson, Jenny Crozier From the Editors n revista RC 10 Newsletter, Asociaia Internaional de sociologie, nr. 35/1997, p.1.

* O. Nicolescu, I. Verboncu Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna economic, Bucureti, 2001, p. 71-75