1PERFORMANŢA ORGANIZAŢIILOR

Str patrascu voda, nr 7a, etj 1, ap 3

Performanţa este obţinută din modul cum organizaţiile sunt conduse. Conducerea este un proces de orientare a unei entităţi (organizaţie, vehicul) spre o ţintă. Variante de conducere sunt: management, administrare, gestionare, guvernare, pilotare, dirijare, cârmuire, manevrare, îndrumare, călauzire, etc. Fiecare din aceşti termeni se foloseşte într-un anumit context. De exemplu managementul este orientarea spre succes a unei organizaţii.

Managementul este o disciplina ce are un triplu scop: cunoaşterea elementelor esenţiale, a legilor şi a principiilor care stau la baza

procesului managerial, a activităţilor desfăşurate de un manager; cunoaşterea organizaţiei conduse. Organizaţia reprezintă un sistem ce poate fi o

întreprindere, o instituţie, o asociaţie. De asemenea trebuie cunoscute şi subsistemele organizaţiei (procese, compartimente);

formarea unor aptitudini manageriale, adică stăpânirea tehnologiei manageriale, deoarece prin pregătire şi calităţile manifestate, mulţi licenţiaţi vor deveni manageri.

Rolul disciplinei MANAGEMENT este să creeze o viziune sistemică asupra procesului de transformare şi să prezinte modurile de reuniune eficientă a forţei de muncă cu mijloacele de munca şi materia primă. Un manager conduce un proces de transformare, dar este obligat să-l conducă cu eficienţă, adică diferenţa dintre realizări şi obiective (e) să fie cât mai mică. Un manager trebuie să aibă performanţă, să obţină succese în munca sa. Peste tot resursele sunt limitate, sunt probleme multe de rezolvat. Managerii se deosebesc nu atât prin cunoştinţe şi experienţă, cât prin succesul avut

2.ACTIVITĂŢILE MANAGERIALECuvântul “Management” are un înţeles multiplu. El reprezintă atât un proces de conducere (a unei organizaţii: statul, armata, biserica, întreprinderea) cât şi o metaştiinţă (este o teorie unificatoare a unor concepte ştiinţifice ce provin din ştiinţe particulare, cu constatări provenite din practică, din experienţa de conducere).

“Managementul” mai înseamnă însă şi o disciplină didactică, după cum în ultimul timp prin “management” se înţelege grupul de conducători principali din organizaţie.

2.1. Teoria managerială

Standardele internaţionale (de exemplu ISO 9000/2000) definesc managementul ca activitatea de orientare spre succes a unui sistem socio-tehnic (o organizaţie). În limba engleză

„to manage” înseamnă a mânui, a dirija, a conduce, a administra, a se descurca, a realiza, a gospodări, a reuşi.

Principalele momente în dezvoltarea managementului

prima acţiune umană care a necesitat conducerea a fost probabil vânătoarea (cca. 10.000 î.H.);

conceptele conducerii se dezvoltă prin arta militară (China, Grecia şi Roma Antică cca. 500 î.H.) deoarece într-o bătălie viaţa oamenilor era pusă în joc;

apoi conceptele conducerii s-au perfecţionat în domeniul politic. Platon încearcă să identifice modul cum poate fi condus un stat (a scris “Republica” - cca. 400 î.H.);

biserica dezvoltă metodele de conducere, perfecţionate odată cu apariţia mănăstirilor (cca. 500 d.H.). O mare influenţă a avut-o ordinul cistercienilor (cca. 1000);

Renaşterea, expediţiile pentru descoperiri geografice, pun problema diviziunii muncii (Leonardo da Vinci-1400). Gânditori ca Machiaveli, Neagoe Basarab (cca. 1500) abordează din nou problema conducerii statului;

Revoluţia industrială (1780) generată de diviziunea muncii în industrie şi folosirea interschimbabilităţii (E.Withney) a dus la transformarea atelierelor în fabrici. Diviziunea muncii a apărut din observaţia că oamenii au limite fizice şi intelectuale. În paralel însă Descartes (în Discurs despre metodă,1637) care a introdus raţionalitatea în gândire, a făcut sugestia că o problemă trebuie divizată în părţi ce pot fi rezolvate separate. Diviziunea muncii a fost teoretizată de A. Smith ;

Bazele managementului ştiinţific au fost puse în industrie (Frederick Taylor cca. 1880). Anterior se poate vorbi de o conducere empirică. În SUA se apreciază că 1886 este anul începutului managementului ştiinţific. Atunci a avut loc o şedinţă a ASME care a discutat pentru prima dată aceasta problema /4/; Cartea lui F. Taylor – Principles of Scientific Management a apărut în 1911.

După primul război mondial se manifesta “revoluţia managerială”(cca. 1920, descrisă de James Burham ) care reprezintă separarea conducerii de proprietate ;

Învăţământul managerial a devenit posibil odată cu apariţia cărţii lui Peter Drucker “Principiile managementului” (1950) /7/. În 1949 în biblioteca din New York nu era nici o carte după care să se predea managementul ;

Anul 1968 reprezintă o separare între managementul mecanicist (clasic) şi cel organic (modern). Atunci a apărut Teoria contingenţei care implică adaptarea organizaţiei la mediu.

2.2. Funcţiile managementului

Management are unele funcţii specifice (funcţia este un grup de acţiuni conştiente desfăşurate pentru realizarea unui efect propus). H Fayol (1923) a definit pentru prima dată aceste funcţii şi le-a numit: prevedere, organizare, direcţionare, coordonare şi control /11/.

Prevederea înseamnă definirea unor obiective care trebuie atinse în viitor; Organizarea înseamnă crearea unei arhitecturi care permite atingerea obiectivelor; Direcţionarea înseamnă folosirea unor metode noncoercitive pentru a implica oamenii

din organizaţie în procesul de transformare; Coordonarea înseamnă introducerea unor comenzi suplimentare pentru a fi posibilă

adaptarea la schimbarea mediului; Controlul înseamnă constatarea faptului că s-au atins obiectivele preconizate.

Prevederea

Prevederea constă în totalitatea acţiunilor întreprinse de manager pentru a folosi informaţiile existente în vederea precizării viitorului, stabilirii traiectoriei ce va fi urmată. Ea implică stabilirea obiectivelor de atins şi transformarea lor într-un plan. Elementele prevederii sunt: prognoza şi planificarea.

Prognoza – este un studiu orientativ care ia în considerare elementele prezentului, evoluţia din trecut a diferitelor fenomene, tendinţa elementelor noi care pot apărea în viitor.

Planificarea înseamnă elaborarea unui plan, ce reprezintă un instrument de conducere a unei activităţi. El reflectă obiectivele de realizat, mijloacele folosite în acest scop şi termenele la care obiectivele trebuie atinse.

Activităţile din planificare sunt : - stabilirea obiectivelor şi a indicatorilor de realizare; - transformarea lor în acţiuni, cu respectarea strategiei ; - repartizarea resurselor.

Organizarea

Organizarea implică proiectarea unei structuri de conducere şi a procesului de transformare. Structurile de transformare asigură ieşirile dorite din sistem iar structurile de conducere managementul proceselor.

Structura este reprezentată de totalitatea posturilor de lucru diferenţiate pe nivele ierarhice.

Procesul este succesiunea de operaţii prin care se obţin produsele organizaţiei.

Direcţionarea

Direcţionarea înseamnă desfăşurarea de activităţi pentru implicarea subordonaţilor în procesul de transformare. Ea declanşează procese care conduc la schimbarea atitudinii subordonaţilor. În conducerea unipersonală comanda era atributul principal al conducerii şi nu lua în considerare factorii psihologici ce intervin în conducere. În managementul ştiinţific conţinutul funcţiei s-a îmbogăţit devenind direcţionarea acţiunilor. Ea cuprinde:

Antrenarea, adică învăţarea şi repetarea unor practici; Motivarea, care contribuie la crearea dorinţei de a acţiona; Comanda este ordinul prin care se trece la acţiune.

Coordonarea

Coordonarea reprezintă totalitatea comenzilor suplimentare pe care managerul le introduce în sistemul de conducere pentru a-i asigura o evoluţie potrivit traiectoriei stabilite. Este un atribut activ care corectează abaterile şi permite corelarea resurselor încât acestea să fie disponibile la timpul necesar, în cantitatea şi calitatea stabilită prin plan. Coordonarea se referă la:

Armonizarea fazelor de lucru; Sincronizarea fazelor, reprogramarea activităţilor întârziate; Reechilibrarea fazelor.

Controlul

Controlul urmăreşte modul de realizare a obiectivelor şi se realizează prin măsurarea rezultatelor obţinute faţă de prevederi şi introducerea unor corecţii în sistem, pentru ca în procesul următor de transformare să se folosească experienţa dobândită. Fazele necesare pentru control:

fixarea normelor sau a etaloanelor; evaluarea rezultatelor prin compararea lor cu normele; stabilirea măsurilor corective.

Procesul managerialAtributele manageriale (planificare, organizare, direcţionare, coordonare, control) nu sunt

separate între ele. Realizarea unui obiectiv implică o succesiune de activităţi manageriale descrise prin ciclul P – D – C – A. După concepţia lui Ed. Deming /9/ acestea reprezintă plan – do – check – act. Semnificaţia elementelor procesului managerial este următoarea:

P – pregătire (previziune, organizare şi direcţionare);D – derularea acţiunii (intervine coordonarea);C – constatare (prin control) ;A– acţiuni pentru interpretarea rezultatelor, concluzii pentru viitor, standardizarea

soluţiilor noi.

Tipuri de managementIniţial a existat o teorie unică a managementului, aplicată la toate nivelele ierarhice. După

1980 s-au conturat însă trei domenii distincte (fig.2.7): managementul strategic – stabileşte poziţia organizaţiei în mediu şi regulile după care se

conduce organizaţia; elaborează viziunea, misiunea, politica şi strategiile de urmat; managementul tactic – se ocupă cu combinarea resurselor existente sau care pot fi atrase,

pentru a se realiza obiectivele fundamentale; se proiectează structurile, procesele, procedurile, se definesc sistemele de control pentru productivitatea muncii, randamentul, stabileşte limitele de costuri, se evaluează modul de organizare, metodele şi procedurile de lucru. Se elaborează proceduri, reguli, metode pentru nivelul operaţional.

managementul operaţional – supraveghează desfăşurarea activităţilor necesare transformării resurselor în produse ale întreprinderii.

3FUNDAMENTELE ORGANIZAŢIILOR

Procesul de transformare necesar activităţilor comerciale, civice, publice, se desfăşoară în organizaţii. Organizaţiile sunt colectivităţi (grupuri umane) constituite voluntar şi deliberat pentru a îndeplini anumite scopuri . Ele sunt sisteme sociale şi pentru atingerea scopurilor au nevoie de management.Tendinţa oamenilor de a acţiona în grupuri este naturală, ei având un comportament social.

Organizaţiile sunt foarte diferite: întreprinderi, institute, societăţi ştiinţifice, asociaţii, fundaţii, şcoli, armata, biserica, statul, familia, mafia etc. Unele organizaţii sunt primare (familia) cu relaţii directe între oameni, altele sunt secundare (întreprinderea) cu relaţii

contractuale. Scopul organizaţiilor poate fi profitul (organizaţii lucrative) sau unele activităţi (organizaţii nonprofit), iar funcţionarea lor legală sau ilegală.

3.1 Teoria organizaţiilor

De-a lungul timpului s-au dat mai multe interpretări organizaţiilor: - teoria clasică consideră că organizaţia este un instrument social pentru atingerea

unui scop (în limba greacă organon este un instrument, unealtă); - teoria contractuală defineşte organizaţia ca o mulţime de contracte între diferiţi

subiecţi, contractul fiind fundamentul relaţiilor;- teoria simbolică vede organizaţia ca o reţea de semnificaţii subiective, împărtăşite de

membrii săi şi care fundamentează comunicarea;- teoria cognitivă: conform ei organizaţia este o mulţime de cunoştinţe care

fundamentează un sistem de reguli; organizaţiile învaţă;- teoria transformativă: organizaţia este un ansamblu de practici ce reprezintă

manifestarea unor procese conştiente şi inconştiente;- teoria darwinismului corporativ: organizaţiile sunt un ansamblu de elemente ce

evoluează sub presiunea schimbărilor din mediu dar şi a teoriilor, având un ciclu de viaţă (fig. 3.1)

- teoria comportamentală: organizaţia este o coaliţie de grupuri cu obiective orientate atât spre exterior cât şi în interior (coaliţia unor grupuri duce la dominarea şi exploatarea altora). Grupurile au interese şi scopuri diferite şi se află într-o luptă continuă pentru putere.

Organizaţiile lucrative se înfiinţează pentru a crea profit. Sunt reprezentate în special de întreprinderi şi institute de cercetare.

Întreprinderile sunt organizaţii care au ca scop obţinerea unui profit prin producţia de bunuri materiale sau oferirea de servicii. Sociologia apreciază că întreprinderea a devenit, în timpurile noastre, una din marile instituţii ale societăţii, alături de armată şi biserică /6/. Cu toate acestea nu este clar dacă acest lucru este urmarea crizelor, şomajului sau un semn al evoluţiei profunde a societăţii.

Şi Peter Drucker vede corporaţia ca o instituţie reprezentativă a societăţii. Ea oferă egalitate de şanse oamenilor şi condiţii de autorealizare. În acelaşi timp este o sursă de stabilitate şi de identitate comunitară. Stabilitatea însă este relativă iar societatea nu s-ar putea dezvolta în lipsa întreprinderilor.

Întreprinderea acţionează într-o anumită sferă de activitate. Activităţile dintr-o economie sunt cuprinse în două sfere: sfera producţiei şi sfera serviciilor.

În sfera producţiei se realizează produse. Sfera producţiei cuprinde ramurile economice: industria, agricultură, construcţiile. Ele au apărut datorită diviziunea muncii.

Metodologia din U.E. se referă la trei sectoare industriale:- industrie producătoare de bunuri de consum: alimentară, textile, aparate electrice,

mobilă;- industrie producătoare de bunuri de investiţii: echipamente, tehnică de calcul, mijloace

de transport;

- industria producătoare de bunuri intermediare: celuloză, chimie, metalurgie.În sfera serviciilor se realizează servicii. Serviciul este o prestaţie prin care se obţine o

utilitate cu valoare economică sau socială. Rezultatul muncii în acest domeniu nu are aspect material. Sfera serviciilor cuprinde servicii: interne, publice, comerciale (de piaţă).

În ultimul timp întreprinderile au devenit mai puternice, ele sunt esenţa sistemului economic contemporan. Au devenit suverane, globalizate (nu se mai mulţumesc cu comerţul internaţional). Au trecut de la respectarea suveranităţii naţionale la sustragerea de la controlul statelor. Suveranitatea nu mai aparţine regilor şi popoarelor /19/ ci companiilor. Institutele de cercetare sunt organizaţii care posedă cunoştinţe şi abilităţi de realizare a etapelor cercetării-dezvoltării. Activităţile pe care le desfăşoară sunt producţia de cunoştinţe şi vânzarea lor. Unele institute sunt societăţi comerciale, altele instituţii publice (INCD).

Faţă de întreprinderi, institutele se caracterizează prin: caracterul nerepetitiv al sarcinilor; permanenţa riscului şi incertitudinii asupra rezultatului; relaţii interdisciplinare pentru achiziţia de informaţii şi cunoştinţe; stimularea creativităţii prin motivare; oamenii sunt mai importanţi decât echipamentele; aprovizionarea se referă mai ales la achiziţionarea de cunoştinţe; vânzarea pune accent pe transfer tehnologic (nu este o simplă vânzare).

Organizaţiile nonprofit cuprind instituţiile publice, asociaţiile şi fundaţiile. Serviciile publice şi cele oferite de societatea civilă sunt servicii nonprofit, ele nu se desfăşoară pentru a obţine profit ci pentru a îndeplini un serviciu de care sectorul privat nu este interesat. Funcţionarea lor se face în condiţii de gestiune economică, adică cheltuielile trebuie să se încadreze în fondurile disponibile şi chiar să existe o economie. Instituţiile publice. Există două înţelesuri ale cuvântului instituţie:

- instituţii cutumiare: reprezintă obiceiuri încetăţenite (coada la o casă, crearea unei propietăţi). Ele sunt un ansamblu de valori, norme, uzanţe împărtăşite de un anumit număr de indivizi şi care au o anumită stabilitate.

- instituţii organizaţionale : reprezintă organizaţii precum o primărie sau un consiliu. Au şi ele o oarecare stabilitate şi îndeplinesc funcţii ce satisfac necesităţi ale societăţii.

Organizaţiile nonguvernamentale. Societatea civilă asigură participarea continuă a cetăţenilor la rezolvarea problemelor lor . Organizaţiile ei (asociaţii, fundaţii, societăţi, organizaţii de caritate, spitale, şcoli) creează un „bine public“ care nu poate fi evaluat economic. Serviciile oferite de voluntari susţin sectorul nonprofit. Managementul organizaţiilor nonprofit este diferit de cel al companiilor. Numărul colaboratorilor plătiţi este mic, sunt mulţi voluntari. Astfel nu sunt criterii severe pentru recrutarea personalului. Controlul calităţii sau controlul sarcinilor practic nu se fac. Se munceşte în special din entuziasm. Deşi au probleme cu fondurile, s-ar putea ca persoanele cu funcţii de conducere să aibă câştiguri mari.

3.2 Paradigmele organizaţiilor

Cele mai răspândite tipuri de abordări întâlnite în managementul organizaţional /13/ sunt:- abordarea morfologică, demers care încearcă să pună în evidenţă structura de

organizare şi verigile componente;- abordarea tipologică, pune în evidenţă, doar însuşirile definitorii sau dominante;- abordarea funcţională, consideră organizaţia un organism complex, aflat în continuă

transformare şi evoluţie, încât poate fi comparată cu un organism viu, biologic, a cărui existenţă este asigurată de îndeplinirea unor funcţii. Funcţia este un concept teoretic

abstract, utilizat pentru a ordona activităţile complexe şi variate ale organizaţiei (spre deosebire de funcţii, activităţile au un caracter concret);

- abordarea sistemică, încearcă să propună un model al întreprinderii, care să evidenţieze în principal, interacţiunile care au loc în cadrul ei.

Abordarea funcţională

Noţiunea de funcţiune la nivel de organizaţie a apărut ca urmare a studiilor referitoare la diviziunea muncii. Conducerea unei organizaţii are în vedere atingerea unor obiective. Obiectivele reprezintă caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite de organizaţie.

H.Fayol a definit pentru prima dată funcţiunile întreprinderii (1916) şi astăzi s-a ajuns la un consens cu privire la denumirea lor: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal Funcţiunea cercetare-dezvoltare cuprinde activităţile prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic, organizatoric al întreprinderii. Ea se referă la ansamblul de activităţi prin care se realizează şi se implementează programele. Se deosebesc următoarele activităţi principale:

a) cercetarea aplicativă (concepţia ştiinţifică);b) dezvoltarea produselor (proiectarea);c) dezvoltarea întreprinderii (investiţii şi construcţii);Functiunea producţie cuprinde activităţile prin care se realizează mişcarea,

transformarea, prelucrarea unor resurse primare, până la obţinerea unui produs finit, dar şi efectuarea unor lucrări sau prestarea unor servicii de utilitate socială prin care se crează condiţiile necesare desfăşurării fabricaţiei. Activităţile principale de producţie sunt:

a) programarea, lansarea şi urmărirea producţiei (P.L.U.): se determină cantităţile de produse ce trebuie realizate, comunicarea lor executanţilor, verificarea realizărilor.

b) fabricaţia - executarea produselor şi lucrărilor industriale conform cerinţelor de calitate şi termenelor stabilite.

c) controlul tehnic pe fazele procesului de producţie.d) mentenanţa utilajelor (întreţinerea şi reparaţiile) prin care se menţin

echipamentele în stare de funcţionare normală, prin preîntâmpinarea efectelor uzurii fizice.

e) producţia auxiliară - se asigură din surse interne SDV-urile, energia (electrică, termică, aburul şi apa) necesară producţiei de bază.

f) transportul intern - uzinal şi operaţional.Funcţiune comercială cuprinde activităţile prin care se identifică cererea clienţilor şi

sunt puse la dispoziţia clienţilor serviciile şi produsele întreprinderii, precum şi activităţile legate de procurarea materialelor şi a mijloacelor de muncă. Activităţile principale sunt:

a) marketing - adică studierea pieţei interne şi externe, cunoaşterea comportamentului consumatorilor, încheierea contractelor.

b) aprovizionarea - reuneşte atribuţiile care asigură procurarea materiilor prime, a combustibilului, a materialelor şi echipamentelor. Realizează depozitarea lor şi gestiunea stocurilor.

c) desfacerea - asigură expedierea produselor din întreprindere către clienţi. Este

nevoie de un sistem de transport extern întreprinderii.Funcţiunea financiară cuprinde activităţile prin care se asigură resursele financiare şi

evidenţa valorică a mişcării întregului patrimoniu. Deoarece reflectă valoric toate celelalte activităţi, ea are un caracter sintetic. Activităţile principale sunt:

a) finanţarea - ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor stabilite.

b) contabilitatea - reuneşte procesele prin care se înregistrază resursele materiale şi financiare. Calitatea evidenţei contabile (care conţine un important volum de informaţii) constituie un element cheie ce condiţionează eficacitatea procesului de conducere.

c) audit-ul financiar - ansamblul proceselor prin care se verifică respectarea normelor de păstrare şi utilizare a valorilor materiale. Scopul lui este prevenirea, descoperirea, şi recuperarea pagubelor.

Funcţiunea personal cuprinde activităţile prin care se asigură resursele umane, evidenţa lor, dezvoltarea şi menţinerea acestora. Activităţile de personal se desfăşoară în mare măsură prin cadrele de conducere.

Principalele activităţi sunt:a) administrarea personalului - selectarea, încadrarea, evidenţa, promovarea

salariaţilor;b) instruirea – pregătirea profesională; c) salarizare;d) sociale.Abordarea funcţională este un obstacol în performanţele unei organizaţii. Potenţialul de

creştere se găseşte în spaţiul alb dintre funcţii. Pericolul este ca funcţiile să devină mai importante decât clienţii. De aici a apărut ideea abordării procesuale.

Abordarea sistemică

Abordarea sistemică are la bază noţiunea de sistem. Sistemul

este o secţiune finită în timp şi spaţiu a realităţii, descriind un ansamblu de elemente interconectate prin legături reciproce şi care acţionează în comun pentru atingerea unui obiectiv prestabilit. Astfel un sistem presupune existenţa unor elemente, a unor relaţii şi a unui scop. Capacitatea de transformare a unui sistem (T), adică modul cum intrările se transformă în ieşiri, este determinată de structura sistemului. Structura este dată de mulţimea relaţiilor dintre elemente. Dacă unele relaţii sunt mai puternice, în cadrul sistemului se deosebesc subsisteme.

Valorile pe care le au variabilele sistemului la un moment dat constituie starea sistemului. Aceste valori exprimă în general întreaga evoluţie anterioară a sistemului şi determină în mare măsură comportarea sa ulterioară.

O altă noţiune utilizată în studiul sistemelor este aceea de stare entropică, care reprezintă proprietatea sistemelor de a conţine în interiorul lor perturbaţii care se opun realizării scopului. Utilizarea conceptelor T.G.S. pentru realizarea sistemelor, constituie obiectul ingineriei sistemelor. Ea este utilizată pentru proiectarea, utilizarea, mentenenţa şi dezafectarea sistemelor. Este alcătuită din:

- ingineria industrială – se ocupă de proiectarea, realizarea şi funcţionarea întreprinderilor;

- ingineria economică – caută soluţii pentru obţinerea competitivităţii la nivel de firmă, ramură industrială, economie naţională;

- inginerie financiară – caută combinaţii posibile a surselor de finanţare pentru obţinerea eficienţei.

4TEHNOLOGIA MANAGERIALĂ

În limba greacă cuvântul “tekhne” înseamnă “cum să faci”. Tehnologia indică modul cum se realizează o anumită activitate sau totalitatea cunoştintelor despre metodele de transformare a unor structuri. Metodele sunt pentru: Informarea se realizează prin percepere a unor semnale din mediul în care omul îşi desfăşoară activitatea. Informaţia este un semnal care aduce un plus de cunoaştere. Utilizarea informaţiei presupune ca semnalul să fie prelucrat, adică să fie supus la operaţii de filtrare, discriminare, stocare. Analiza se face pentru a identifica semnificaţia informaţiei primite. Analiza se realizează stabilind relaţiile dintre cauze şi efecte. Analiza presupune existenţa unor metode specifice diferitelor activităţi din organizaţie.

Elaborarea variantelor. Pentru acţiune se generează mai multe moduri posibile de actiune, fiecare variantă având unele consecinţe posibile. Generarea variantelor implică creativitate. Decizia reprezintă alegerea unei variante. Decizia se ia pe baza unei strategii şi nu pe bază de preferinţe. Strategia reprezintă un set de reguli folosite în decizie. Unele strategii se bazează pe optimizare, altele se bazează pe criterii de satisfacţie. Comunicarea deciziei. Trecerea la acţiune nu se poate face decât prin cunoaşterea deciziei. Importanţa comunicării creşte în condiţiile funcţionării sistemelor complexe, în care sunt diferenţe între nodul de decizie şi cel de executţie. Un manager consumă între 50-90% din timp pentru comunicare, din acest motiv ea este o operaţie critică.

4.1. Principiile managementului

Principiul reprezintă totalitatea noţiunilor de bază pe care se întemeiază o teorie ştiinţifică (în limba latină principium = început). El este un punct de plecare, o bază fundamentală, o lege care nu admite abateri. Caracteristicile unui principiu sunt: universalitatea (trebuie să derive din legi ale universului), necesitatea şi primordialitatea.

Principiul este ca o busolă care indică direcţia în cazul unei dileme. Chiar se vorbeşte de Conducere pe baza principiilor. Principiile trebuie să devină pentru organizaţie la fel de importante ca legile naturale, adică de la sine înţelese. Ele se schimbă greu, acţionează obiectiv, arată viziunea şi direcţia.

Fondatorii managementului stiintific au fost preocupaţi de definirea principiilor ce exista în acest domeniu.

Metoda reprezintă modul prin care se obţin rezultatele în procesul de conducere, maniera în care se utilizează funcţiile manageriale, calea de urmat (sau demersul făcut) pentru a realiza procesul managerial.

O metodă cuprinde procedee, instrumente, tehnici reguli şi politici.

4.2. Modelarea fenomenelor

Formularea unor concluzii asupra soluţiilor generate, se poate face prin analiza efectelor lor. Deoarece deseori este imposibil testarea soluţiilor în sistemul real, se recurge la folosirea unui model.

Modelul reproduce caracteristicile esenţiale ale sistemului examinat şi permite studiul lui în diverse condiţii. În accepţiunea curentă, cuvântul “model este folosit atât ca substantiv, reprezentând un construct al unui sistem, cât şi ca adjectiv, caracterizând un grad de perfecţionare sau idealizare.

Modelarea reprezintă ansambul relaţiilor ce se stabilesc între cele trei elemente definite anterior: R – realitatea, O – omul, M – modelul íR, O ,Mý.

Modelul este important în măsura în care analiza sa este mai accesibilă decât studierea obiectului supus cercetării şi prezintă avantaje atunci când cunoaşterea sistemului real implică riscuri nejustificate sau cheltuieli mari. De asemenea, cu ajutorul modelelor se pot repeta experienţele atât pe părţi ale sistemului real, cât şi pe ansamblu, experiementarea pe model eliminând influenţele exterioare ale datelor nesemnificative.

Clasificarea modelelor. Criteriile de clasificare sunt definite de : 1. Realitatea care este modelată. Astfel sunt modele imitative (folosesc aceleaşi proprietăţi ca şi

R) şi modele analogice ( folosesc alte proprietăţi);2. Omul care modelează. În acest caz sunt modele individuale (folosite de un singur om) şi colective ( folosite de un cerc larg de oameni). Pe baza lor este posibilă comunicarea.3. Forma modelelor. Modelele se prezintă ca: Imagini mentale: deseori sunt vagi, nestructurate, incomplete (modele conceptuale); Descrieri: folosesc limbajul natural, (genurile literale sau tipurile de producţie sunt modelele

descriptive) ; Constructe: la rândul lor sunt:

- fizice: pot fi iconice (o copie la altă scară -machete) sau simbolice (grafice, desene- sunt bidimensionale);

- matematice: deterministe (sunt descrise prin funcţii ce reprezintă scopul, restricţiile, condiţiile asupra variabilelor), sau stocastice (comportamentul este descris de o curbă de distribuţie -exemplu metoda Monte Carlo).

Elaborarea modelelor. Etapele ce se parcurg pentru a obţine un model sunt: modelarea logică - prin care se obţine un model conceptual; modelarea structurală - prin care se obţine modelul descriptive; modelarea sistemică - prin care se obţine un construct; finisarea modelului.

5EXTRAPOLAREA FENOMENELOR

Managementul unei organizaţii, conducerea ei conştientă, implică existenţa unei previziuni prin care organizaţia se transpune în viitor iar hotărârile prezente trebuie să corespundă unui mediu viitor. Managementul este prin definiţie previzional. P. Drucker scria că managerul are obligaţia să anticipeze viitorul, să încerce să-l modeleze. Realizările nu vor apare numai dacă le dorim.

Previziunea presupune sesizarea schimbărilor, anticiparea lor, cuantificarea efectelor. Preocuparea de a rezolva doar problemele curente, împiedică dezvoltarea în viitor a organizaţiei. Rezolvarea problemelor zilnice înseamnă rezolvarea unor probleme din trecut. Managerii dar şi ofiţerii învaţă în şcoli despre succese trecute. Doar că între timp mediul s-a schimbat.

5.1. Managementul timpuluiRealizarea unei previziuni implică o străpungere a viitorului, lucru care este în funcţie de

conceptele care există asupra timpului. Concepţia actuală despre timp în management rezultă din conceptele religioase, conceptele filosofice şi conceptele economice conturate în istorie.

5.2 Prognoza ştiinţifică

Prognoza reprezinta un studiu cantitativ şi calitativ asupra viitorului (stărilor viitoare ale mediului sau ale organizatiei). Spre deosebire de ea, diagnoza descrie starea actuală. Prognoza trebuie să facă distinctie între viitorii posibili (cu un anumit grad de probabilitate) şi imposibili, iar strategia trebuie să definească viitorii dezirabili şi indezirabili.

În cadrul întreprinderii se efectuează:- prognoze de dezvoltare: identifică alternativele posibile de dezvoltare ale întreprinderii

(mărime, profil, înzestrare tehnică, specializare, etc.);- prognoze de marketing: identifică volumul şi structura productiei, schimbări ce pot apare în

cererea de produse pe piata internă şi externă, apariţia unor noi situaţii economice;- prognoze ale forţei de muncă; identifică evolutia necesarului de forţă de muncă, schimbările

ce pot apare în structura sa.- prognoze economice: identifică profitul, beneficiul probabil, preţul probabil, costul probabil

al produselor;- prognoze tehnologice: identifică evoluţia cadrului tehnic al întreprinderii şi se referă la

produse (cum vor arăta, ce caracteristici vor avea), la tehnologii (ce procedee şi maşini unelte se vor folosi), la cursul inovatiei tehnologice. Starea lor este determinata de evolutia tehnologiilor sau de aparitia unor noi sisteme de produse. Metodologia prognozelor . Etapele ce sunt necesare pentru realizarea unei prognoze sunt:1. Stabilirea temei prognozei;2. Selectarea informaţiilor pentru prognoză; 3. Alegerea metodelor de prognoză;4. Efectuarea prognozei;5. Verificarea prognozei.Tema prognozei se poate referi la:

1. Reorientarea politicii organizaţiei pentru a evita dificultţăi ce pot apărea în viitor. Aceasta presupune: redefinirea obiectivelor ; modificarea strategiilor urmate;

2. Îmbunatatirea deciziilor operative în compartimentul cercetare-dezvoltare; în selectarea produselor ; pentru investiţii în echipamente; în politica de personal.

Capacitatea de adaptare la mediul viitor este dată de diversificarea mijloacelor de productie (adaptare tehnologică), de pregătirea forţei de muncă (adaptare profesională), de diversificarea produselor (adaptare la nevoile pieţei).

Informatiile necesare pentru prognoză trebuie culese din timp şi introduse într-o bancă de date. Din mediu apar semnale premergătoare unor schimbări semnificative şi pentru prognoză este necesar să se determine consecintele posibile la alegerea parametrilor, la politica stabilită şi la decizia adoptată. În acest scop toate semnalele trebuie să fie supravegheate. Metodele aplicabile în prognoza sunt în jur de 300 şi ele se clasifica în - metode explorative. Aceste metode se bazează pe date din perioada anterioară folosite pentru

a stabili evolutia în viitor ;- metode normative. Aceste metode pornesc de la un obiectiv prestabilit şi prin regresie se

ajunge la starea prezentă. Metodele aleg acele căi care asigură cea mai mare probalitate de realizare a obiectivului ;

- metode intuitive. Metodele sunt bazate pe perspicacitate, imaginaţie, experienţă şi puterea de sinteza a specialistilor în prefigurarea viitorului.Ca metode explorative se folosesc metoda Delphi, medoda Delbeq, extrapolarea

înfăşuratoarei, analiza seriilor cronologice, metoda scenariilor, lanturile Markov etc. O metoda normativa este metoda PATTERN .

E. Jantsch apreciază că intervalul de plauzibilitate pentru prognozele sociale este de circa 5 ani, pentru prognozele tehnologice de 30 ani, pentru cele economice de 10 ani, pentru bunurile de consum de circa 5 ani.

5.3. Planificarea activităţilor

Organizaţia, ce reprezintă un sistem complex, are nevoie pentru a fi condusă de existenţa unui plan. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie înfăptuite, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se acţiunile ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaţionale, timp). Planul devine astfel un instrument de conducere. Planificarea reprezintă totalitatea activităţilor necesare elaborării planului. Planificarea realizează o legătură între starea prezentă şi viitoare a unui sistem. În planificare se elaborează şi programe care reprezintă documente în care acţiunile sunt prezentate în ordinea desfăşurării lor în timp.

Planificarea strategică elaborează programe pentru situarea întreprinderii în cea mai bună poziţie posibilă pe piaţă (conform standardului francez X 50-105). Astfel se elaborează programe:

de dezvoltarea afacerilor; de dezvoltare instituţională (de investiţii); de dezvoltare a resurselor umane; de dezangajare; de alianţe.Planificarea tactică elaborează planuri de repartizare a resurselor. Se referă la cererea

pieţei de produse. Planificarea tactică apelează la următoarele concepte:

planificarea producţiei (operaţiilor); planificarea financiară; planificarea aprovizionării.Planificarea operativă numită şi programare operativă stabileşte sarcinile de executat pe

fiecare loc de muncă.

Planificarea operaţiilor

Planificarea implică realizarea următoarelor faze: pregătirea planului, elaborarea planului, implementarea planului, revederea planului.

Pregătirea planului de producţie se face pe baza obiectivelor. Obiectivele unei întreprinderi descriu o scară ce este formată din: obiective fundamentale, generale, derivate, specifice şi primare . Obiectivul fundamental decurge din misiunea ce şi-o fixează întreprinderea (de exemplu obţinerea unui anumit profit).

Pregătirea depinde de orizontul planificării. Alfred Marshall a identificat iniţial două orizonturi: termen scurt (nu impune schimbări în proces) şi termen lung (perioada necesară modificării proceselor). Astăzi se ia în considerare şi un termen mediu. Orizontul de timp influenţează costurile, producţia, deciziile.

Pentru a uşura elaborarea planului, în cadrul pregătirii se elaborează arbori de structură pentru: familii de produse, produse, materiale, componente, operaţii tehnologice.

Elaborarea planului. Din aceste considerente, se obişnuieşte ca planificarea să se facă pe trei orizonturi de timp: pe termen lung, pe termen mediu şi pe termen scurt (fig.5.5).

Pe termen lung se elaborează planul general de producţie (PGP) numit Plan Industrial şi Comercial. Această planificare se bazează pe obiectivele stabilite de conducerea superioară a întreprinderii, conform politicii şi strategiei sale, pe prognozele elaborate şi pe studiile de piaţă. Este o planificare de perspectivă, care descrie şi alternative pentru atingerea obiectivelor.

Pe termen mediu se elaborează planul agregat de producţie (PAP), care este de fapt planul de bază al întreprinderii. Planificarea pe termen mediu este de 6 luni până la 18 luni (de regulă 1 an). Ea depinde de stocurile necesare producţiei, de tipul utilajelor folosite şi de tipul întreprinderii. Trecerea de la planul general la cel agregat face ca el să devină concret, în PAP fiind specificată exact cantitatea din produsele ce se vor realizate.

Pe termen scurt se elaborează planul principal (MPS = Master Production Sheduling) ce indică la nivel de săptămână, de lună sau trimestru reperele ce vor fi realizate. Planificarea pe termen scurt depinde în principal de experienţa proprie a fiecărei întreprinderi, de timpul necesar lansării comenzilor în fabricaţie.

Planificarea financiară

Planificarea financiară se desfăşoară tot pe trei orizonturi (lung, mediu şi scurt) şi stabileşte costurile pentru planul de producţie. Ea se transpune în: bugetul de investiţii (planul financiar pe termen lung), bugete sectoriale (pe termen mediu) şi bugetul de trezorerie (pe termen scurt). Astfel sistemul bugetar este alcătuit din mai multe bugete Bugetul (de venituri şi

cheltuieli) permite cunoaşterea mijloacelor financiare şi asigură echilibrul între încasări şi cheltuieli.

Bugetul de investiţii este plan financiar pe termen lung. Investiţiile sunt luate în sens larg (echipamente, cercetare, instruire).

Bugetul comercial include costuri pentru distribuţie, publicitate, promovare, studii de piaţă, lansarea produselor noi (pentru marketing), etc.

Bugetul de producţie se elaborează pentru o gamă de produse şi acoperă costurile realizării produselor Bugetul de aprovizionare acoperă costurile materiilor prime cumpărate şi ale semifabricatelor realizate în exterior.

Bugetul de trezorerie exprima numerarul avut la dispozitie pentru a acoperi cheltuielile curente (salarii, chirii, telefoane). Dacă nu există numerar, trebuie făcute imprumuturi la care apar dobanzi, deci scade profitul. Bugetul de trezorerie (tabelul 5.3) se face lunar şi stabileste încasarile estimative şi platile ce trebuie făcute.

Planificarea aprovizionării

Planul de aprovizionare se desfăşoară pe trei orizonturi (lung, mediu şi scurt) stabilindu-se necesarul de materiale.

Pe termen lung trebuie cunoscute tipurile de materiale şi procentul costului materialelor în costul fabricaţiei, pentru încheierea unor contracte cadru.

Pe termen mediu trebuie cunoscut consumul mediu pe produs. Pe termen scurt trebuie cunoscut arborele materialelor.

6ARHITECTURA SISTEMELOR

Organizarea este funcţiunea managerială ce se referă la crearea unei arhitecturi prin care se conduc activităţile. Arhitectura reprezintă o reţea de relaţii în interiorul organizaţiei. Ea implică proiectarea structurilor şi proiectarea proceselor.

6.1. Proiectarea structurilor

Structura este un mod de grupare a elementelor unui sistem de transformare (oameni, echipamente). Gruparea se face în funcţie de obiectivele avute: fundamentale, generale, derivate, specifice şi primare.

Unui obiectiv primar îi corespunde o sarcină de îndeplinit. Sarcinile ce revin unui post constituie atribuţia postului. Pentru îndeplinirea sarcinii, se acordă o autoritate şi executantul trebuie să manifeste responsabilitate. Posturile se grupează în compartimente, în acestea

desfăşurându-se diferite activităţi prin care se realizează funcţiunile organizaţiei. Funcţiunile organizaţiei se manifestă la nivelul sistemului. Ele au o existenţă teoretică. Aceeaşi funcţiune se realizează prin activităţi care se regăsesc în mai multe compartimente.

Gruparea activităţilor în compartimente se realizează după omogenitatea lor (activităţi care folosesc aceleaşi metode şi tehnici), după frecvenţa lor (se grupează într-un compartiment activităţi între care se stabilesc legături frecvente), după importanţa activităţilor (pentru unele activităţi se constituie compartimente distincte).

Structura organizatorică este descrisă de compartimente, posturi, relaţii, şi nivele ierarhice.

Posturile de execuţie se grupează în formaţii (10-40 posturi, în funcţie de specificul procesului), posturile de concepţie în colective (6-10 persoane), posturile funcţionale în birouri (5-6 posturi).

Descrierea structurii se face în Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF). El stabileşte o modalitate de funcţionare a organizaţiei şi a compartimentelor. Cuprinsul său este următorul:Cap. I Fundamentele organizaţiei. Prezintă documente referitoare la înfiinţare, sediul, proprietatea, subordonări.Cap. II Structura organizatorică. Prezintă compartimentele, relaţiile între ele, comitete interfuncţionale, organigrama.Cap. III Atribuţii. Prezintă structurile compartimentelor, diagrama de relaţii, atribuţiile managerilorCap. IV Dispoziţii finale. Se referă la utilizarea, modificarea şi completarea ROF.

Pentru fiecare post există „Fişa postului” care arată sarcinile încredinţate, autoritatea de care se bucură, responsabilitatea pe care trebuie să o arate, relaţiile ce se pot stabili.

În general structurile de conducere au o formă piramidală sau orizontală.O. Williamson care a studiat structurile piramidale a distins structuri funcţionale

(„structuri U” = unitare) şi structuri multidivizionale („structuri M”).Structurile funcţionale descriu funcţiile organizaţiei. Acestea sunt adecvate când mediul

este stabil, posturile efectuează o gamă limitată de activităţi ce se modifică rar. Ele se adaptează greu la evoluţia cernţelor clienţilor, apar neînţelegeri între servicii iar coordonarea între compartimente se face greu.

Structurile multidivizionale descriu unităţile autonome din cadrul organizaţiei. Structura permite luarea deciziilor la nivele mai mici. Unităţile autonome (diviziile) se creează pe proiecte sau geografic. Fiecare unitate realizează activităţi diferite de celelalte dar toate folosesc resurse comune: bani, tehnologie, know-how. Fiecare unitate caută rentabilitatea maximă.

Structurile orizontale permit legătură multiple între indivizi, fără intermediari. Practic acestea sunt structuri matriceale şi laticeale.

Structurile matriceale permit coordonarea unor activităţi distincte (proiecte). Ele răspund mai bine cerinţelor specifice ale publicului dar generează şi conflicte deoarece şeful de proiect nu are autoritate directă asupra executanţilor. Structurile laticeale sunt tridimensionale, cu un număr mic de nivele ierarhice încât individul se simte în centrul activităţii. Structurile laticeale au o osatură (ca la un coş de nuiele) iar apoi la fiecare nivel posturile au legaturi multiple (ca la lanţurile Markov). În matematică laticea este o multime ordonata de multimi, fiecare mulţime (posturile de la un nivel) având legături superioare şi inferioare .

Structurile orizontale tind să se multiplice, sunt flexibile, variabile dar obscure şi complexe. Ele favorizează creativitatea permiţând optimizarea interacţiunilor cu mediul. În aceste structuri dispare subordonarea unică. Ele se pot aplica în cazul când un angajat lucrează în procente diferite pentru mai multe activităţi. Spre deosebire de teoria clasică a organizării care promova structuri rigide, teoria modernă cere flexibilitate şi adaptarea structurilor la condiţiile de mediu existente. Crearea structurii este urmată de stabilirea sarcinilor şi responsabilităţilor pentru fiecare activitate .

Mărimea organizaţiilor.

Literatura de specialitate a consacrat şase tipuri de organizaţii, în funcţie de personalul folosit (munca) şi resursele folosite (fonduri fixe, etc.): unipersonale; microîntreprinderi; mici; mijlocii; mari; foarte mari.

Întreprinderile mari, numite şi companii, sunt sub forma corporaţiei, grupului industrial sau concernului.

În ultimele decenii s-au înmulţit companiile ce-şi desfăşoară activitatea la scară planetară, ele fiind numite şi companii transnaţionale CTN.

6.2 Proiectarea proceselor

Obţinerea produselor sau a serviciilor se face cu participarea tuturor compartimentelor, fiecare contribuind cu ceva la produs. Şi cum produsul are o valoare, înseamnă că fiecare activitate contribuie la obţinerea valorii. Procesul este o succesiune de activităţi (de operaţii) care se desfăşoară pentru realizarea unui obiectiv . Astăzi întreprinderea este văzută mai mult ca o sumă de procese şi nu ca o sumă de activităţi.

Luând în considerare faptul că organizaţia privită sistemic are două subsisteme (managerial şi de execuţie), rezultă ca sunt două tipuri mari de procese , fiecare alcătuit la rândul său din alte subprocese. Identificarea proceselor din întreprindere se face pornind de la analiza fluxurilor (fluxurile de informaţii pentru procesele manageriale şi fluxurile de producţie pentru procesele de execuţie). Fluxul de informaţii reprezintă circulaţia informaţiilor (şi a documentelor) necesare pentru realizarea unor obiective, iar fluxul de producţie reprezintă circulaţia materiilor prime până se obţine produsul. Fluxul se caracterizează prin conţinut (informaţii sau materiale), volum, frecvenţă, calitate, formă, suport (documente sau produse neterminate) şi cost.

Procesele managerialeÎntr-o întreprindere sunt mai multe procese manageriale, dar critice pot fi considerate

următoarele:1. Procesul strategic – prin acesta se redefineşte scopul întreprinderii (misiunea sa), noile

căi de urmat precum şi noile competenţe pe care trebuie să le capete întreprinderea.2. Procesul de inovare – cuprinde activităţile care abordează concepţia produselor,

dezvoltarea lor, testarea şi lansarea comercială. 3. Procesul de comercializare (valorizare) – cuprinde activităţile prin care se

aprovizionează întreprinderea, contractarea produselor şi ajunge până la expedierea produselor finite. Cuprinde şi activităţile de decontare, deci activităţi financiare.

4. Procesul de marketing – începe cu alegerea segmentului de piaţă, prezentarea produsului pe piaţă şi merge până la promovarea vânzărilor. Aceste activităţi sunt cele care se focalizează pe clienţi, spre rezolvarea problemelor clienţilor.

5. Procesul calităţii – cuprinde activităţi care planifică produsul (se stabilesc caracteristicile), serviciile prevânzare şi postvânzare care se oferă clientului şi măsoară satisfacţia pe care produsul o oferă clientului.

6. Procesul informaţional – cuprinde activităţile prin care se culeg informaţii, se arhivează, dar şi comunicarea cu clientul şi controlul rezultatelor. Informaţia (şi informarea) are o serie de roluri importante în special de suport pentru desfăşurarea unor procese eficiente.

Procesele de execuţieProcesul de execuţie reprezintă o succesiune de activităţi (operaţii) care contribuie la

generarea unui rezultat prestabilit. O activitate transformă parţial intrările în ieşiri, ieşirea dintr-o activitate fiind intrarea în activitatea următoare. Fiecare activitate adaugă valoare. Procesul de producţie este alcătuit din procese tehnologice, procese de muncă şi procese naturale. Procesul tehnologic este o parte a procesului de producţie şi cuprinde totalitatea operaţiilor prin care are loc transformarea directă a obiectelor muncii. Procesele de muncă cuprind activităţile manuale ale executanţilor. Procesele naturale sunt cele desfăşurate preponderent sub acţiunea factorilor naturali (uscarea vopselei de exemplu).

Toate procesele din întreprindere pot fi reprezentate printr-o hartă a proceselor. Pentru fiecare proces se elaborează o fişă de proces care cuprinde: obiectivele,

responsabilul de proces, activităţile componente, datele de intrare, datele de ieşire, indicatorii de performanţă. Pentru supravegherea proceselor sunt desemnaţi responsabili de proces (numiţi uneori directori de produs) care răspund de buna desfăşurare a activităţilor Reengineering. Importanţa proceselor pentru organizaţie a dus la o mişcare de reorganizare a organizaţiilor (reengineering). Pentru aceasta trebuie determinaţi factorii critici de succes FCS. În acest scop, se elimină acţiunile care nu adaugă valoare şi se integrează unele acţiuni care anterior erau dispersate. Reorganizarea este o regândire fundamentală a afacerii pe baza proceselor. Clientul este nucleul întreprinderii. În jurul clientului se proiectează procesul principal alcătuit dintr-o mulţime de operaţii. După procesul principal urmează procesul suport care susţine procesul principal.

Modelul CMMI. În funcţie de gradul de folosire a proceselor în activitatea de conducere se poate determina maturitatea organizaţiei utilizând modelul CMMI. Acesta stabileşte maturitatea capabilităţii şi permite analiza dezvoltării organizaţiei. Modelul descrie cinci etape de dezvoltare a organizaţiei şi activităţile necesare trecerii la nivelul următor.

7SINERGIA SISTEMELOR

Sinergia se obţine din modul cum este direcţionat personalul. Funcţia managerială Direcţionare a avut în timp diferite denumiri: comandă, antrenare, implicare, direcţionare şi chiar conducere (în limba engleză directing şi leading). Direcţionarea este procesul care, servindu-se

de mijloace noncoercitive, conduce un grup de oameni la realizarea unui obiectiv. În esentă, este un proces de influenţare a unei persoane de către alta.

Direcţionarea se efectuează prin:- antrenare - clarificarea sarcinii, a modului de operare;- motivare - implicare, crearea dorinţei de a lucra;- comanda - ordinul de începere a acţiunii.

7.1. Grupul uman

Din punct de vedere psihologic, oamenii dintr-un colectiv (compartiment, instituţie) formează un sistem numit cel mai adesea grup uman. La nivelul organizaţiei grupul este un sistem social. Grupul de muncă este o unitate socială constituită dintr-un număr de oameni ce au ca scop realizarea sarcinilor de producţie, fiecare membru având anumite activităţi rezultate prin diviziunea muncii. Din punct de vedere tehnic, complexitatea activităţilor face ca un singur om să nu mai poată realiza individual o valoare de întrebuinţare, fiind necesar un grup de oameni.

Caracteristici generale ale grupurilor: sunt dinamice (structura se schimbă); prezintă o diversitate internă de caractere, de comportamente, de atitudini; diferenţierea grupurilor se face după obiectivele urmărite şi nu după proprietăţi izolate (bruneţi, funcţionari, ciclişti), după profesii, sex, vârstă sau elemente economice (muncitori, manageri); sunt limitate ca număr de oameni. Relaţiile în cadrul grupurilor pot fi relaţii funcţionale şi afective. cooperare - când există o dependenţă între oameni sau compartimente. La nivelul

organizaţiei se poate realiza cooperarea pentru că obiectivele derivă unele din altele; competiţie - două grupuri sau doi oameni sunt în competiţie când urmăresc ceva de la a treia

persoană (parte). Competiţie poate fi între două colective pentru realizarea aceleiaşi activităţi sau între două compartimente pentru aceleaşi resurse. La fel există competiţie între doi oameni pentru un post.

tensiune - înseamnă absenţa calmului, a păcii, un conflict latent care blochează activitatea. Uneori aceste tensiuni sunt artificiale, apărute dintr-o anume “ideologie a meseriei”. Un analist observa că “într-o întreprindere cei ce fac cercetare se simt iubiţi de Dumnezeu, iar cei de la financiar se cred chiar Dumnezeu”. Până nu se întelege ca toţi oamenii din organizaţie contribuie la realizarea obiectivelor, este greu de evitat astfel de interpretări.

conflict - este o bătălie deschisă între oameni sau grupuri. Relaţiile de colaborare sau competiţie se pot transforma în conflict.

Conflictele apar între oameni, între grupuri, între indivizi şi grupuri din cauza dependenţei activităţilor, comportamentului, resurselor limitate, avantajelor şi dezavantajelor unor meserii.

Şcoala clasică apreciază că un conflict apare din cauza coordonării deficitare. Şcoala comportamentală crede că este inevitabil conflictul. În concepţia lui Bergson conflictul stimulează schimbarea şi inovarea, deci el trebuie încurajat. K. Boulding crede că există un grad acceptabil al conflictului. M. Parker-Follet a identificat trei căi de soluţionare a conflictului:- dominarea - una din părţi devine complet satisfacută în dauna celeilalte părţi;- compromis -soluţia se găseşte la mijloc;- integrare - soluţia se găseşte prin creativitate

Scopul grupului este realizarea sarcinilor de producţie. Conducătorul are rolul cheie în realizarea scopului şi deci în eficienţa grupului. Eficienţa depinde de orientarea care se dă colectivului (grila managerială).

Eficienţa depinde în principal de manager. Pentru ca grupul să aibă eficienţă este necesar ca el să fie dimensionat precis, să se cunoască capacitatea lui şi a fiecărui membru, să fie definite riguros sarcinile, să fie folosită pregătirea permanentă, să se acţioneze pentru crearea unei organizaţii care învată, succesorul conducătorului să fie pregătit în cadrul grupului. Managerul trebuie să asigure pentru fiecare membru al grupului o relaţie cât mai buna între competenţă şi solicitare.

7.2 Echipa de lucru

Echipa reprezintă un grup de oameni care se sprijină reciproc în realizarea obiectivelor. Echipa este o entitate organizatorică, o structură socială care funcţionează o perioadă limitată de timp, cu un obiectiv unic, iar în interiorul ei există o colaborare care crează sinergie. Interacţiunea este nota distinctă într-o echipă.

Ciclul de viaţă al echipei. Echipa are un ciclu de viaţă care cuprinde etapele: formarea echipei, consolidarea echipei, maturizarea echipei, dizolvarea ei. Performanţele variază de-a lungul timpului. Pseudoechipa este un grup de oameni care consimt să lucreze împreună, dar nu au interese comune; echipa potenţială este atunci când a apărut o echipa dar încă nu se văd avantajele; la echipa adevărată oamenii înţeleg scopurile pe care le au; în echipa performantă oamenii formează un grup legat prin relaţii emoţionale.

Formarea echipei (team building) începe cu constituirea unui grup. Lucrul acesta îl face o persoana însarcinată cu conducerea grupului sau un manager interesat de grupul respectiv. Este necesar să se înţeleagă rolurile pe care le pot îndeplini persoanele din echipă, de exemplu: încurajare, susţinere, armonizare, înlăturarea barierelor.

Echipa are cca 5-8 membri. Dacă este nevoie de mai multe persoane, acestea se structurează în cercuri concentrice (structura circulară). S-a observat că mărimea echipei are influenţă asupra eficienţei.

Consolidarea echipei. După ce membrii echipei încep să lucreze împreună, prin succese şi eşecuri consecutive grupul începe să devină o echipă. Rolul de bază în consolidarea echipei îl are conducătorul echipei. Acesta trebuie să devină lider, un manager care crează o viziune a grupului, motivează personalul şi are o capacitate de comunicare foarte bună în interiorul echipei dar şi în exterior. Exemplul personal al liderului este determinant. Liderul construieşte încrederea între membrii echipei, stabileşte obiective clare, promovează procese decizionale participative.

Maturizarea echipei se obţine prin lucru. Prima problemă a echipei o constituie constituie repartizarea sarcinilor.

Importante sunt întâlnirile (şedinţele) echipei (briefing). În timpul şedinţelor se face o informare despre situaţia financiară a organizaţiei, pericolele care pot să apară, rezultatele auditurilor şi a studiilor de benchmarking. Se mai discută despre greşeli şi erori, se prezintă unele informaţii confidenţiale şi rapoarte individuale privind unele activităţi desfăşurate. Şedinţele consumă timp dar sunt esenţiale pentru funcţionarea echipei.

7.3. Activităţi de direcţionare

Antrenarea

Antrenarea înseamnă îndrumarea subalternilor pentru realizarea unor sarcini precise. Ea ţine de rolul formativ al managerului şi presupune discutarea cu executanţii a obiectivelor urmărite şi a modului cum se realizează sarcinile. Prin aceasta se realizează o pregătire a personalului, dar în acest cadru nu se învaţă meseria. Astfel executantul devine mai puternic din punct de vedere profesional (empowerment). Etape pentru antrenare sunt:

a) pregătirea executantului - oferirea de explicaţii şi cunostinţe; definirea activităţilor; identificarea a ceea ce ştie să facă; i se arată la ce serveşte;

b) demonstrarea de către manager: se arată şi se explică o fază; se evidenţiază punctele cheie şi modul de tratare;

c) exersarea de către executant pentru formarea de abilităţi : corectarea imediată a erorilor; explicitarea de către participant a punctelor cheie ;

d) execuţia sarcinii, şi urmărirea ei prin tutoralitate; monitorizare;

Motivarea

Rolul motivării este de a crea executanţilor voinţa de a lucra. Motivarea înseamnă crearea unui motiv. Acesta dă suportul energetic pentru acţiune. Pentru aceasta se acţionează cu un stimulent (prima, promovare, etc.). El devine un stimul pentru gândire (un excitant extern care provoacă analiza: bani, perspectiva). Motivul este mobilul intern care împinge la acţiune. Se face distincţie între motivul real şi cel prelucrat şi raţionalizat ulterior. Teorii care explică motivarea :

Teoria lui V. Vroom apreciează că fiecare angajat se aşteaptă la un anumit stimulent. În cazul neapariţiei stimulentului apare insatisfacţia. Prin analiză omul conştientizează unele nevoi (trebuinţe).

Teoria lui Maslow a definit o piramidă a nevoilor care cuprinde următoarele trepte : necesităţi fiziologice, care acoperă condiţiile de bază ale existenţei: hrană, aer, apă, somn;

necesităţi de siguranţă, care decurg din reflexul de apărare - căutarea siguranţei muncii: salariu lunar regulat, contract de muncă nelimitat ;

necesităţi sociale - omul are nevoie de un grup, de prieteni, de încredere, de satisfacţie; îl interesează poziţia organizaţiei în mediu, prestigiul ei ;

necesităţi de statut social - omul caută un loc respectat în grup, libertate, putere în cadrul grupului ;

necesităţi de autorealizare - omul doreşte să-şi dezvolte capacităţile proprii şi tinde spre perfecţiune.În ultimul timp teoria lui Maslow a fost simplificată de C.P.Alderfer prin teoria ERG care

afirmă că sunt nevoi existenţiale, relaţionale şi de dezvoltare. Teoria lui Herzberg adaugă că trebuie făcută distincţie pentru fiecare nevoie între două

praguri: mulţumire şi satisfacţie . Mulţumirea este un minim necesar, o stare de normal, pe când satisfacţia este factor de motivare. El observă ca sunt anumiţi factori care dau numai nemulţumire (relaţiile cu şefii) iar alţii care dau numai satisfacţii (recunoaşterea meritelor).

Studiile recente au arătat că stimulentele pot proveni chiar din activitatea desfasurată prin : acordarea de noi sarcini (enlargement) - operaţii similare ; îmbogăţirea activităţii (enrichment) - concentrarea la un post a unor operaţii structural

diferite; schimbarea sarcinilor (rotation); creşterea competenţei (empowerment) .

Comanda

Prin comandă se declanşează procesul ce duce la acţiune, la îndeplinirea unor sarcini. Ea se realizează printr-un ordin. Acceptarea lui depinde de : înţelegerea ordinului; posibilitatea de realizare (ordine executabile); concordanţa cu morala executantului; concordanţa cu rangul şi împuternicirea celui ce-l dă. Trebuie să existe un echilibru între ordin, autoritate şi responsabilitate. Când capată autoritatea, managerul trebuie să răspundă cu responsabilitate (simţ al datoriei). Autoritatea este dreptul de a comanda realizarea unei sarcini, de a cere sau interzice o acţiune. Ea presupune dreptul de a lua hotărâri, de a acţiona de sine stătător, de a influienţa. Autoritatea poate fi: oficială (dată de o funcţie) sau autentică (dată de personalitatea managerului).

Autoritatea dă putere de influenţare care poate fi: formală; informală; indusă (manipularea informaţională). Puterea nu este dată pentru totdeauna, ea face obiectul unor tranzacţii, manipulări, compromisuri. Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini atribuţiile, sarcinile şi acţiunile ce revin. Există o responsabilitate managerială (asumată prin contractul de management) şi o responsabilitate executivă (a executanţilor asumată prin contractul de muncă). Managerii au responsabilitate faţă de proprietari, faţă de cumpărători, faţă de stat, faţă de executanţi.

Stilul de conducere exprimă modul în care managerul îşi exercită atribuţiile, maniera în care acţionează, natura comportamentului său, metodele folosite şi a momentelor când le aplică. Astăzi s-au conturat următoarele stiluri : autoritar, democrat, tolerant. Când conducătorul şi colectivul sunt de valoare apropiată, distanţa dintre ei trebuie să fie mică şi se adoptă un stil democrat. Stilul autoritar se impune în cadrul unor operaţii repetitive, simple sau când se lucrează cu personal needucat cu disciplina muncii. Adoptarea unui anumit stil depinde de modul cum este văzută comportarea subalternilor. D. Mc.Gregor a emis trei teorii privind comportarea subalternilor. Teoria X porneşte de la premisa că omul participă la muncă doar din constrângere şi atunci este necesar stilul autoritar. Teoria Y consideră ca omul munceşte din plăcere şi atunci este necesar stilul democrat. Teoria Z îmbină cele două explicaţii şi aceasta impune schimbarea în funcţie de condiţii a stilului de conducere. Stilul de conducere se adoptă şi după atitudinea faţă de risc, faţă de optimizare, faţă de flexibilitatea structurilor, faţă de folosirea coerciţiei.

8 CONTROLABILITATEA SISTEMELOR

Controlabilitatea se obţine prin coordonare şi control. Scopul coordonării este obţinerea de date pentru faza următoare a activităţii, iar a controlului de a constata modul de realizare a unui obiectiv.

Reamintim că la nivelul unei organizaţii, obiectivele formează o ierarhie, toate derivând din scopul organizaţiei. Obiectivele sunt descompuse în acţiuni prin care ele se îndeplinesc, iar acţiunile au mai multe faze.

Obiectivul X- activitatea a ( cu fazele a1, a2, a3…)- activitatea b ( cu fazele b1, b2, b3…)- activitatea c

Coordonarea înseamnă supravegherea fazelor din cadrul unei activităţi, a faptului că se dezvoltă într-o manieră coerentă şi convergentă pentru a realiza obiectivul stabilit. Astfel coordonarea se referă la activităţi şi fazele lor.

Contolul înseamnă verificarea faptului că există o concordanţă între realizări şi obiectivele preconizate. El se referă la obiective.

8.1. Coordonarea activităţilor

Coordonarea reprezintă menţinerea ordinii în sistem după începerea acţiunilor, ca urmare a comenzii. Fiecare executant desfăşoară propria sarcină, care se descompune în faze. Între faze pot apare abateri. Fazele apar datorită structurii interne a acţiunilor. Abaterile între faze apar datorită comportării executanţilor, datorită stării utilajelor, a calităţii materiei prime, datorită acţiunii factorilor externi. Toţi aceşti factori fac să apară o variabilitate a acţiunii, care îi dau dinamism. Restabilirea ordinii înseamnă:

-armonizarea fazelor, adică înlăturarea contradicţiilor dintre executanţi;-sincronizarea fazelor, adică păstrarea ritmului;-echilibrarea fazelor, adică găsirea unor noi proporţii.Principalele modalităţi de coordonare /4/ sunt următoarele:

1. Prin manager, el fiind şeful comun al mai multor executanţi. 2. Autocoordonare – fiecare executant îşi urmăreşte ritmul, viteza şi în caz de abateri

informează managerul, care-i dă comenzi noi. 3. Coordonare prin regulamente. Când abaterile constatate se repetă. Se pot da soluţii scrise

anterior acţiunii.4. Coordonare prin proiecte. Directorii de produs sau de proiect realizează coordonarea

utilizând de regulă un plan.5. Coordonare prin compartimente specializate. Acestea elaborează o politică în domeniu,

stabilesc obiectivele şi un plan. 6. Coordonare prin comitete specializate. Acestea se ocupă de realizarea informării,

comunicării şi obţinerii acordului părţilor. 7. Coordonare laterală între doi executanţi succesivi sau două compartimente (ajustare).

Senzor

Tehnicile folosite pentru coordonare sunt graficele (Gantt, ordonanţare), tabloul de bord, sedinţele pe problemă, regulamente, compensarea (în acest scop este necesară utilizarea unor rezerve interne sau externe).

Metode de coordonare

Managementul prin obiective. Obiectivul reprezintă un scop care trebuie să fie realizat. Managerul stabileşte pentru colectivul său un număr de obiective şi întreaga lui atenţie este îndreptată spre îndeplinirea obiectivelor. Managementul prin excepţii. Metoda presupune că asupra unor probleme, conducătorul intervine doar în cazuri excepţionale, deoarece excesul de informaţii nu mai poate fi stăpânit de un om. Managementul prin proiecte. Proiectul este un proces nerepetitiv format dintr-un ansamblu de activităţi a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe. Metoda se aplică când se urmăreşte realizarea unui obiectiv. Pentru conducerea procesului se constituie forme organizatorice temporare ce funcţionează în paralel cu structura organizatorică de bază. Dacă toate activităţile din organizaţie se desfăşoară prin proiecte, ea devine “organizaţie agilă”.

Managementul prin sistem. Acestă metodă consideră organizaţia ca un sistem format la rândul lui din subsisteme. În funcţionarea lor, aceste subsisteme angrenează toate elementele sistemului .

Managementul prin buget. Bugetul este un plan financiar elaborat pentru o anumită perioadă de timp. El prevede, pe articole, cheltuielile ce se vor face şi veniturile ce pot apare .

Managementul prin buget implică extinderea planificării financiare. Dacă până în prezent doar organizaţia era centru de buget, în prezent astfel de centre pot fi compartimentul sau chiar o activitate.

8.2.Controlul rezultatelorControlul reprezintă o verificare a stadiului realizării obiectivelor. Pentru acesta se folosesc indicatorii ataşaţi obiectivelor. Constatarea aceasta este urmată uneori de introducerea unor corecţii în sistem. În limba franceză veche “contre-rôle” era un registru suplimentar ţinut pentru verificarea unui registru de bază numit “rôle”.

Controlul are două accepţiuni: Controlul static - constată stadiul de realizare a unui obiectiv (evaluare); Controlul dinamic - măsoară rezultatele obţinute şi stabileşte concluzii pentru

îmbunătăţirea funcţionării sistemului (reglare).După momentul efectuării controlului există :

controlul operativ – în timpul procesului de transformare; control preventiv – înainte de începerea activităţilor. Se avizează acţiunile şi

consumurile, se stabieşte dacă persoanele care le execută ştiu să le realizeze (reacţiile sunt feed-forward). Este un aspect al managementului previzional.

controlul final – (postfactum) în momentul când s-au încheiat activităţile (reacţiile sunt feed-back).

Alte tipuri de control:

auditul – evaluează capacitatea unei organizaţii de a îndeplini anumite sarcini. Auditul stabileşte dacă sunt îndeplinite condiţiile necesare obţinerii rezultatelor dorite. o autocontrolul – efectuat de executanţi;o controlul în lanţ – efectuat de executantul ce se succede în procesul de transformare;o controlul de specialitate – efectuat de organele specializate din organizaţie;o supervizarea – controlul deciziilor luate de subalterni;o monitorizare – controlul pe parcursul desfăşurării procesului şi stabilirea de măsuri

pentru realizarea obiectivelor. Constată gradul de realizare a obiectivelor.9

REPREZENTAREA CUNOŞTINŢELOR

Performanţele organizaţiei sunt condiţionate direct de informaţiile şi cunoştinţele folosite, adică de resursele informaţionale. Ele sunt reprezentate de triada: date – informaţii – cunoştinţe.

9.1. Managementul informaţiilor

Conceptul de informaţie. Din punct de vedere al Teoriei semnificaţiei, informaţia este un semnal cu caracter de noutate ce aduce plus de cunoaştere. Doar omul poate interpreta semnificaţia unui semnal. Fără această semnificaţie, informaţiile constituie date (descrieri prin cifre sau litere a unor acţiuni, procese). Norman Wiener crede că informaţia este o nouă stare a materiei, “ea nu este nici substanţă nici energie, informaţia este informaţie”.

Evaluarea informaţiilor. Informaţia este un produs special. Cel ce o vinde rămâne în posesia ei. Evaluarea informaţiilor se face folosind următoarele criterii:

- calitatea informaţiilor - este exprimată prin caracteristicile lor: veridicitatea (să fie adevărate), precizia (să aibă o probabilitate mare că sunt adevărate), acurateţea (să fie exacte), relevanţa (să prezinte semnificaţie pentru situaţiile particulare), oportunitate (să existe la momentul necesar), frecvenţă (cât de des apar).

- costul informaţiei: culegerea şi prelucrarea informaţiilor costă (J.F. Kennedy constata şi el că informaţia este scumpă dar nimic nu este mai scump decât lipsa ei).

- utilitatea: este apreciată după importanţa avută pentru decizie. Referitor la acest aspect Ishikawa scria: ”este nevoie să ne bazăm pe date, dar când aveţi o data păziţi-vă”. Deci sunt şi date false, eronate, subiective, lucruri nemăsurabile. Dacă nu sunt utilizate corect chiar şi datele precise sunt fără semnificaţie.

Căutarea informaţiilor. Dificultăţi în informare apar din:- cantitatea existentă: lipsă/exces. Trebuie utilizată distribuţia Pareto pentru a stabili

cantitatea necesară. În situaţii de criză excesul este la fel de periculos ca şi lipsa de informaţii; - accesul: publice/protejate. Informaţiile publice sunt în rapoartele anuale, în articolele

şi cărţile scrise de specialişti. Principalele metode de culegere sunt:- spionajul industrial: se penetrează sistemele informaţionale ale concurenţilor;

- investigarea: utilizează date publicate de concurenţi. Metode de investigare: cercetarea unor surse statistice, cercetarea directă (la consumatori, utilizatori, intermediari sau propriul sistem), efectuarea de experimente (în marketing) inclusiv prin simularea fenomenelor utilizând modele.Metode de protecţie a informaţiilor au evoluat în timp : ascunderea informaţiilor, paza informaţiilor, codificarea informaţiilor, siguranţa globală (protecţia surselor, a informaţiilor, a persoanelor care le prelucrează, protecţia flexibilă (clasificarea informaţiilor pe trepte, acces autorizat, protecţie punctiformă).

Sistemul informaţional. Sistemul informaţional este reprezentat de ansamblul informaţiilor, fluxurile informaţionale, procedurilor şi oamenilor care le prelucrează. Toate aceste elemente formează sistemul informaţional pentru management MIS (Management Informational System). Important este ca informaţia să fie culeasă şi prelucrată rapid. Sistemul informaţional / informatic are proceduri de culegere (pentru intrare), prelucrare (pentru transformarea informaţiilor şi căpătarea unor noi semnificaţi) şi transmitere. Sistemul informatic este o parte a sistemului informaţional care utilizează pentru execuţia operaţiilor informaţionale (colectare, pregătire, stocare, conversie, prelucrare, transmitere) mijloace automatizate (echipamente de prelucrare a datelor). La nivelul întreprinderii sunt şi sisteme informatice pentru conducerea proceselor tehnologice (utilizate pentru îmbunătăţirea randamentului instalaţiilor, urmărirea siguranţei în funcţionare a utilajelor, creşterea calităţii produselor) şi sisteme informatice pentru conducerea proceselor economice.

9.2 Managementul cunoştinţelor

Conceptul de cunoştinţe. Cunoştinţele sunt informaţii obţinute prin instruire sau experienţă, orientate spre acţiune. Cunoştinţele sunt diferite de informaţii „ele concentrează capital şi muncă” (P.Drucker).

Sunt două tipuri de cunoştinţe: Implicite – constau în modelele mentale, gândirea şi opiniile oamenilor. Fiecare angajat

are un bagaj de cunoştinţe implicite, care sunt prezente în acţiunile sale. În cea mai mare parte a organizaţiilor, cunoştinţele implicite sunt rar diseminate sau comunicate. Ele se pierd odată cu individul.

Explicite – aceste cunoştinţe pot fi codificate şi stocate în documente, în tehnologiile folosite, în sistemele de fabricaţie. Ele sunt la rândul lor:- cognitive (know – what, savoir-quoi), adică bazele unei discipline pe care

angajaţii le capătă prin formare extensivă;- aptitudini (know – how, savoir-comment) adică abilităţi de aplicare a regulilor

dintr-o disciplină pentru rezolvarea unor probleme complexe;- înţelegere (know – why, savoir-pourquoi) este sesizarea profundă a reţelei de

relaţii cauză – efect.Cunoştinţele sunt individuale sau organizaţionale.Managementul cunoştinţelor (KM – Knowledge Management) este un proces de

generare sau de captare de experienţă şi inteligenţă colectivă în organizaţie. Cunoştinţele sunt folosite pentru a stimula inovarea şi formarea continuă.

Pentru gestionarea cunoştinţelor, întreprinderile au început să implementeze Sisteme de management a cunoştinţelor organizaţionale (Organizational Knowledge Management System – OKMS). OKMS este un sistem care furnizează un ansamblu de cunoştinţe create în exterior,

permite utilizarea cunoştinţelor existente şi descoperirea de cunoştinţe noi folosind surse interne şi externe.

Managementul cunoştinţelor implică :1) identificarea potentialului de cunostinte;2) elaborarea unei optiuni strategice privind folosirea cunostinţelor;3) elaborarea planului de actiune strategică;4) identificarea, diseminarea şi utilizarea cunostintelor;5) redefinirea culturii organizaţionale şi a stilului de management.

10RELAŢIILE DE CAUZALITATE

Relaţiile dintre cauze şi efecte sunt stabilite prin analiză. Analiza este un proces de cercetare a informaţiilor despre o entitate (proces, fenomen, activitate), care se bazează pe examinarea fiecărui element component al întregului. Pentru analiză este necesar să se cunoască starea reală a entităţii; evoluţia ei în ultimul timp; metodele utilizabile pentru interpretarea informaţiilor.

10.1. Metode de analiză

Metode manageriale specifice

1. Diagrama Ishikawa (analiza cauză – efect)Această metodă identifică câteva din cauzele care contribuie la un anumit efect.

Cauzele se pot clasifica în şase grupe principale (6M): om, maşină, materiale, tehnologie, mediu metode de control (în limba engleză aceste cuvinte încep cu litera “M”). Pentru fiecare cauză principală M se pot identifica unele cauze secundare m. Pentru a uşura stabilirea cauzelor se poate utiliza metoda brainstorming.

2. Diagrama de afinitate (J.K)Metoda încearcă să stabilească înrudiri între cauze. În esenţă este o metodă brainstorming şi

se bazează pe lucrul în grup, unde fiecare participant îşi expune ideile. Pentru o anumită problemă se stabileşte o listă cu cauzele posibile. Apoi ideile sunt regrupate şi reordonate în clase

3. Digrama de relaţiiMetoda este un instrument ce permite ca pornind de la o problemă sau idee considerată

principală să se construiască legăturile logice de succesiune dintre elemente

Metodele logicii formale

1. Metoda concordanţei: dacă în toate cauzele observate se constată printre antecedentele fenomenului aceeaşi împrejurare comună, atunci aceasta este cauza fenomenului cercetat.

2. Metoda diferenţei: dacă împrejurările în care apare un rezultat şi împrejurările în care acesta nu apare se aseamănă între ele prin toate condiţiile în afară de una, prezentă în primul caz şi absentă în al doilea, atunci această împrejurare este cauza.

Metodele economice specifice:

1. Metoda descompunerii: Procesul se descompune după anumite criterii, de exemplu: momentul formării rezultatelor, locul de formare a rezultatelor, elementele componente.

2. Metoda comparaţiei. Fenomenul se studiază nu numai ca mărime în sine ci şi în raport cu un anumit criteriu luat ca bază de comparaţie. Tipuri de comparaţie: în timp, în spaţiu.

3. Metoda substituţiilor în lanţ. Metoda se foloseşte când un rezultat economic se obţine printr-un produs al factorilor de influenţă.

4. Metoda balanţelor. Metoda se foloseşte în cazul când între elementele fenomenului analizat există o relaţie de însumare (sau scădere).

10.2. Tipuri de analize

Controlling

Controlling înseamnă, prelucrarea unor date necesare analizelor operative, tehnico-economice, care sunt furnizate de celelalte compartimente ale organizaţiei, urmată de măsurile corective necesare, pornind de la un rezultat planificat. Deseori prin controllig se urmăreşte doar realizarea costurilor planificate.

Realizarea controlling-ului implică un sistem de rapoarte:

stabilirea unui sistem de indicatori economici (KS); formarea unei imagini de ansamblu asupra centrelor de cost (BAB); urmărirea investiţiilor; urmărirea decontării lucrărilor efectuate între firme; reevaluare managerială (MR).

Analiza diagnostic

Diagnosticul este o “judecată asupra unei situaţii sau a unei stări, stabilind trăsăturile esenţiale”.

În diagnostic, managerul nu are în cele mai multe cazuri un model de referinţă. Din această cauză analişti diferiţi pot ajunge la concluzii diverse şi chiar divergente, în funcţie de

normele de referinţă utilizate. Iar acestea sunt foarte multe. Principalele referinţe pot fi sectorul industrial, practicile din domeniu, o mare întreprindere concurentă, o întreprindere pilot.

Tipuri de diagnostic

general: porneşte de la poziţia unităţii în mediu şi analizează obiectivele ce şi le-a propus, sarcinile şi responsabilităţile stabilite, modul de decizie, instrumentele folosite;

parţial: se analizează un domeniu (producţie, vânzări, proiectare); specific: se face asupra unei probleme susceptibile de îmbunătăţire (calitate,

rentabilitate, costuri,etc.).Etapele analizei diagnostic

Pregătirea analizei; Documentarea prealabilă; Evidenţierea simptomelor semnificative; Identificarea punctelor slabe şi a cauzelor; Identificarea punctelor forte şi a cauzelor; Formularea recomandărilor; Postdiagnosticul.

Benchmarking

Pentru îmbunătăţirea activităţii întreprinderilor, managerii sunt tot mai mult atenţi la modul cum concurenţii (direcţi sau indirecţi) ce au succes pe piaţă rezolvă problemele, şi nu la soluţiile teoretice din literatură. Concurenţii şi cumpărătorii oferă, dacă sunt analizaţi, anumite “puncte de referinţă” (în lb.engleză benchmark). Analiza soluţiilor competitorilor sau a cerinţelor cumpărătorilor se face pe baza unei proceduri.

S-au conturat trei tipuri de benchmarking: strategic (compară întreprinderi), funcţional (compară compartimente) şi de produs (compară produse).

Procesul de benchmarking are următoarele etape :I. Planificare

1. identificarea punctelor cheie;2. identificarea concurenţilor;3. determinarea metodei de colectare a datelor.

II. Analiză4. determinarea decalajelor curente;5. proiectarea nivelurilor viitoare de performanţă.

III. Integrarea6. comunicarea constatărilor;7. stabilirea obiectivelor funcţionale.

IV. Schimbare8. Dezvoltarea planurilor de acţiune;9. Implementarea acţiunilor specifice şi realizarea unor progrese;10. Măsurarea noilor decalaje.

11 SOLUŢIONAREA PROBLEMELOR

Pentru a acţiona, managerul trebuie să aleagă o soluţie din soluţiile posibile. Generarea soluţiilor posibile apelează la creativitate, care duce la inovarea managerială.

11.1. Gândirea managerială

Creativitatea apare din “dezordinea mentală”. Factorii de care depinde creativitatea sunt legaţi de “entropia mentală”. Creativitatea apare din dezordinea existentă în gânduri.

Un proces mental utilizat pentru creativitate este asemănarea. Alte procese fundamentale ale gândirii sunt inferenţa şi disocierea (bisocierea). Inferenţa sau implicaţia (deducţie logică) este o legătură care există între două propoziţii logice pentru a forma a treia propoziţie. Inferenţa reprezintă tratarea teoretică a datelor pentru a trage concluzii logice, asociate observaţiilor efectuate. Inferenţa tinde către logică, bisocierea către dezordine.

Creativitatea este capacitatea omului sau grupului de oameni de a imagina o idee nouă, originală. Psihologia modernă apreciează că toţi oamenii sunt creatori (in grade diferite), renunţându-se la categoria de genii. Teorii ale creativităţii:

Teoria lui Walles – fazele creativităţii sunt pregătire, incubaţie, iluminare, verificare.

Teoria lui Parkins – creativitatea apare din cunoaştere, persistenţă, sârguinţă.

Teoria lui Sperry – despre funcţionarea creierului. Cele două emisfere ale creierului functionează în mod diferit. Cea dreaptă unde se află centrul care generează percepţia spatială, capacitatea de sinteză şi percepţia valorilor artistice este ca o „cutie neagră” pe când cea stângă unde se afla centrul auzului şi al capacităţii analitice este o “cutie transparentă”.

Pentru creativitate prin gândirea laterală se dezvoltă logic o problemă şi apoi se introduce aleator un element. Se face conexiunea între problemă şi acel element. De exemplu pentru a realiza un nou aparat pentru bucătărie s-au analizat activităţile din bucătărie şi s-a introdus aleator un cuvânt din dicţionar, floare. Dezvoltarea a fost bucătărie - floare- miros şi s-a dezvoltat un aparat, extractor de mirosuri.

Pentru a avea creativitate este necesar să existe oameni creatori şi un climat propice (creator). Persoanele creatoare îşi datoresc această calitate eredităţii şi educaţiei. Ele sunt inteligente (indice IQ-120), au un intelect sensibil, au talent de vorbitor, sunt interesate în comunicarea cu ceilalalte persoane, sunt curioase din punct de vedere intelectual, au toleranţă la ambiguitate, nonconformism, divergeţă a preocuparilor, persistenţă în muncă, iniţiativă, spontaneitate, simţul umorului. Inteligenţa este definită prin numărul de legături care funcţionează între neuroni (în creier sunt trei miliarde de neuroni între care sunt 10 la puterea 15 mld. legături). Creativitatea variază cu vârsta (fig.11.2), dar sunt şi exemple contrarii (Franklin a inventat lentilele bifocale la 78 ani, Verdi a scris Falstaff la 80 de ani). Climatul creator există dacă organizaţia este receptivă la ideile noi, dacă există imboldul de a produce (deşi motivarea trebuie să vină de la individ, managerul crează conditiile pentru presiuni auto-impuse, deoarece e mai putin probabilă apariţia creativităţii într-un mediu de delasare, decât în cazul unui management participativ). Trebuie tolerate curiozităţile, lăsată libertatea de a alege problemele şi de a schimba directţia cercetării, acordate stimulente pentru creativitate.

Tehnicile de creativitate se structurează într-un domeniu numit inventica. Ele nu-şi propun să facă dintr-o persoană necreatoare una creatoare, ci să amelioreze capacitatea de a crea. Principalele metode sunt /10/:

- metode pentru generarea ideilor – Analiza morfologică, Brainstorming, Sinectica etc. - metode de evaluare a ideilor – Analiza comparativă (avantaje/dezavantaje), Sortarea

ideilor (după criterii obligatorii), Metoda Castel, Evaluarea creativă, Creşterea incoerenţei, Sisteme de evaluare;

- metode de implementare a ideilor – Reprezentarea consensului, Analiza problemelor potenţiale (K-T).

11.2. Procesul Soluţionării Problemelor (PSP)

Rezolvarea problemelor ce apar în management a impus definirea unei tehnici cunoscute sub numele Procesul Soluţionării Problemelor (Problem Solving Process). Concepţia clasică de rezolvare nu este de regulă satisfăcătoare în management pentru că porneşte de la ideea că problema este formulată corect de la început. Tipuri de probleme1) reproductibile – gândirea reproductibilă apelează la sistematizarea şi la folosirea de

algoritmi;2) explicative – starea finală este bine cunoscută dar se cere găsirea cauzelor;3) euristice – începutul şi sfârşitul problemei sunt slab conturate, ambigui. Pentru rezolvare se

solicită capacităţile cognitive;4) inventive – starea iniţială este bine specificată, dar starea finală este mai slab conturată. Sunt

elemente care conduc prin combinare sau transformare la unirea stării iniţiale cu cea finală;5) optimizare – starea iniţială este bine cunoscută. Se cere o cale nouă de atingere a

obiectivelor.Soluţionarea unei probleme implică în mare identificarea ei, căutarea unor soluţii

(identificarea cauzelor prin analiză şi sinteză) şi stabilirea soluţiilor.

Identificarea problemei – se face în urma unor revizuiri succesive ce apar pe parcursul rezolvării. Formularea problemei porneşte de la unele observaţii sau de la unele simptome ce apar corelate cu un fenomen. Apoi se face abstractizarea enunţului în câteva trepte. Căutarea soluţiilor pentru problema concretă identificată, necesită identificarea cauzelor. Rezolvarea unei probleme curente, generează probleme viitoare încât la un moment dat sunt două tipuri de probleme: curentă şi potenţială. Pentru problema curentă se stabilesc acţiuni corective şi adaptive. Pentru problemele potenţiale este dificil să se analizeze relaţiile cauză-efect. Ele trebuie să fie anticipate. Sunt două tipuri de acţiuni ca pot fi planificate în problemele potenţiale: acţiuni preventive şi contingente.

Stabilirea soluţiilor. Pentru problema concretă se găsesc patru tipuri de soluţii provizorii. Acestea sunt analizate din punctul de vedere al implementării. Soluţiile sunt validate, se formulează concluzii şi se concretizează până devin definitive.

12OPTIMIZAREA DECIZIILOR

Decizia reprezintă alegerea modului de acţiune pentru realizarea unui obiectiv. Ea este necesară când apare o disonanţă între starea de fapt şi obiectivul urmărit. Între ele pot fi trei relaţii: consonanţă, disonanţă şi independenţă (conform Teoriei Disonanţei a lui Leon Festinger) .

Tipuri de decizii: După raţionalitate sunt decizii elaborate (există un proces decizional care cuprinde informare,

analiză şi elaborare variante) sau spontane (acte decizionale); După numărul de decidenţi sunt individuale sau de grup; După structură sunt formalizate sau intuitive. Deciziile formalizate se adoptă folosind modele

sau pe cale euristică. După tipul problemei sunt decizii de rutină sau decizii creative.

După implicaţie, sunt decizii:a) Strategice – se referă la perioade lungi de timp şi contribuie la realizarea obiectivelor

fundamentale. Pentru adoptare sunt necesare soluţii originale. Se apelează la ele când se abordează probleme noi, de complexitate mărită.

b) Tactice – se referă la acţiuni concrete şi la repartizarea resurselor. Ele nu vizează activitatea de ansamblu sau probleme majore ale domeniului. Orizontul lor este cuprins între o lună şi un an.

c) Curente – se referă la perioade de maxim câteva săptămâni şi contribuie la realizarea unor obiective specifice.

12.1. Adoptarea deciziilor

Elementele deciziei sunt: variantele, stările naturii şi criteriile . Variantele pentru luarea deciziei sunt stabilite prin creativitate. Criteriul individualizează o anumită latură a variantei. El permite compararea variantelor din

anumite puncte de vedere (în limba greacă este un mijloc de măsură, punct de vedere pentru definirea, aprecirea şi clasificarea lucrurilor).

Starea naturii reprezintă un complex de condiţii în care se desfăşoară o acţiune, identic pentru toate variantele, ce caracterizează o variantă.Tipuri de decizii matematice:

Decizii în condiţii de certitudine: când există o singură stare a naturii; Decizii în condiţii de risc: sunt mai multe stări ale naturii care apar cu o probabilitate

cunoscută; Decizii în condiţii de incertitudine: sunt mai multe stări ale naturii, alegerea unei variante

conduce la consecinţe diferite, cu probabilităţi de apariţie necunoscute.

Axiomele teoriei deciziei:

Axioma 1. Două variante Vi şi Vj pot fi comparate, decidentul putând stabili relaţii de preferinţă (>) sau de indiferenţă (~).

Vi > Vj Vi ~ Vj

Axioma 2. Relaţia de preferinţă este tranzitivă, iar relaţia de indiferenţă este tranzitivă şi simetrică.

Vi > V; Vj > Vk Vi > Vk

Axioma 3. În afara variantelor Vi şi Vj, decidentul poate lua în consideraţie o mixtură probabilistică.

V’ = [q Vi , ; (1 - q) Vj ] q – participarea variantei V’ la mixtură

Axioma 4. Fiind date variantele Vi >Vj > Vk, există o mixtură V’ > V j V’ = [q’ Vi , (1 – q’) Vk ] şi o mixtură V’’ < Vj

V’’= [q’’ Vi ,(1 – q’’) Vk ]

Axioma 5. Dacă Vi > Vj > Vk atunci mixtura [q Vi ,(1 - q) Vj ] este preferată mixturii [q Vj,(1 - q) Vk ].

Identificarea soluţiilor

Este importantă adoptarea unei decizii corecte pentru că sunt foarte mari consecinţele. De exemplu în economie diferenţa dintre o variantă bună şi una foarte bună poate fi de milioane de dolari. Din acest motiv J.P. Sartre spunea că libertatea de alegere este o povară dacă nu se găsesc nişte repere ce pot fi folosite. În rest, pe orice drum se merge, vor fi îndoieli că este cel bun. Deciziile se pot lua cu:

modelul raţional (von Neumann) – foloseşte teoria utilităţilor; modelul satisfacţiei (H. Simon) – foloseşte praguri de mulţumire ; modelul politic (Lindblom) - se bazează pe jocurile de putere dintre diferiţi actori. modelul anarhic (M. Cohen şi J. March) – porneşte de la observaţia că relaţia problemă -

soluţie este multiplă şi atunci alegerea soluţiei se face printr-o decizie aleatorie. Modelul raţional1. Decizii în condiţii de certitudine :

V j¿=max

j∑

j

uijunde V* - decizia adoptată

2. Decizii în condiţii de risc. Varianta aleasă este aceea căreia îi corespunde speranţa maximă de realizare

V j=maxj∑

i

p i u( x ij)pi – probabilitatea de apariţie a stării naturii

3. Decizii în condiţii de incertitudine. Varianta aleasă rezultă din aplicarea uneia din următoarele patru reguli:

Regula prudenţei (Wald): V* = max [min u (xij)] (se aplică în cazul când nu trebuie să apară varianta defavorabilă);

Regula optimistă (Hurwicz): V¿=max∑ pi

¿

u( x ij ) unde p i

¿

este probabilitatea estimată (se aplică când toate variantele sunt câştigătoare şi în acest caz se caută câştigul maxim;

Regula regretului (Savage): V ¿=min {max [ maxu ( xij )−u (x ij )] } se aplică când toate

variantele sunt defavorabile. În acest caz se caută varianta cea mai puţin defavorabilă.

Regula echiprobabilităţii (Laplace): V¿=max∑ pi

¿

u( x ij ) unde p i

¿

este probabilitatea estimată pi =1/n; n – numărul de stări ale naturii (regula se aplică când nu se cunosc date suplimentare despre variante).

12. 2 Decizii de grup

Procesul decizional în acest caz implică existenţa unei mulţimi de variante V = {V1 V2 … Vm } şi a unei mulţimi de decidenţi D = { D1 D2 … Dn}, fiecare decident făcând o ordonare proprie, deci adoptând propria decizie. Decizia colectivă se poate lua: Prin consens, dacă ordonările sunt congruente sau nu există opoziţie faţă de o variantă

avansată; Prin majoritate, când există o variantă predominantă; Prin majoritate calificată, când decidenţii nu au ponderi egale.

Grupurile iau decizii care implică un risc mai mare, pe când indivizii sunt mai conservatori. Grupul îşi asumă mai multe riscuri decât individul. Grupul este adecvat când se iau decizii strategice, pe când individul când se cere creativitate.

Luarea unei decizii colective consumă timp. Pentru a nu se pierde timpul, oamenii trebuie instruiţi pentru lucrul în grup. Participarea la luarea deciziilor constituie un factor de motivare şi apoi un vector de transmitere a deciziilor. Doar participarea la discuţii conduce la motivare, simpla lectură nu duce la implicare. Apare şi pericolul unei gândiri de grup (groupthink) care se manifestă prin optimism excesiv şi iluzia omnipotenţei. În acest caz J.Jones recomandă ca o persoană să aibe rolul „avocatul diavolului” iar liderul să se menţină imparţial.

Metoda ELECTREPentru deciziile de grup sau compararea variantelor decizionale se poate aplica metoda

ELECTRE. Ea permite selectarea unei variante Mi dintr-o mulţime de variante, ţinând seama de

o mulţime de criterii Cj, fiecare criteriu având o pondere Kj. Analiza variantei Mi după criteriul Cj

are un rezultat Aij. Indicatorul de concordanţă c (Mg Mh ) dă indicatii despre modul cum varianta Mg

depăşeşte varianta Mh din punct de vedere al importantei criteriului, iar indicatorul de discordanţă d(Mg Mh ) oferă informatii despre modul cum varianta Mg este depaşită de varianta Mh din punct de vedere al valorii criteriului.

În multimea M se poate stabili o relatie de surclasare dacă faţă de două valori prag p şi q (p corespunde concordantei iar q discordantei) se găseşte o varianta la care :

c (Mi , Mj ) > p şi d (Mi , Mj ) < q

Acestei relatii de surclasare i se asociaza un grafG (p,q ) = ( M, U (p,q) )Pentru alt prag (p`, q`) se obtine un graf G (p`,q`) care este un subgraf parţial al lui G (p,q

). Deci stabilind alte praguri se introduc în graful sinteza G0 noi legături.

Corupţia în procesul de decizie

Corupţia este o influenţă din afară asupra procesului de decizie, exercitată intenţionat pentru a încălca raţionalitatea. Constatări: Ea există în toate sistemele sociale; Se manifestă mai ales sub formă pecuniară; Apare la un interval de timp după o schimbare organizaţională importantă.

Scopul corupţiei este luarea unei decizii incorecte sau obţinerea unei decizii corecte.Reducerea corupţiei necesită un sistem de protecţie pe care trebuie să şi-l construiască

managerul: Trebuie create situaţii clare şi simple; Informarea completă a părţilor (transparenţa informaţiilor); Reprezentarea tuturor părţilor care sunt interesate în procesul decizional; Existenţa unei competiţii între centrele de decizie; Controlul deciziilor (pedepse pentru deciziile incorecte); Selecţionarea decidenţilor; Retribuirea bună a decidenţilor; Respectarea legilor. Imoralitatea şi fanatismul favorizează corupţia.

Aspecte psihologice ale deciziei Situaţii care influenţează decizia:

mulţumirea de sine : nu se observă simptomele, se ignoră, se evită problemele (metoda struţului);

abordare defensivă : se evaluează greşit riscului („nu mi se poate întâmpla mie”), se amână decizia (se va rezolva mai târziu), se neagă responsabilitatea ( este problema altcuiva);

panica – în criză (reală sau aparentă) se formulează rapid o alternativă fără a se aprecia consecintele negative.

13 RISCURILE SISTEMELOR

Riscurile în funcţionarea unui sistem industrial depind de modul cum este guvernat acesta şi de managerii lui.

13.1 Guvernarea corporatistă

Principiile guvernării. Guvernarea reprezintă ansamblul de procese, cutume, politici, legi care afectează modul cum o societate este condusă. Guvernarea corporativă se referă la ansamblul relaţiilor dintre proprietari (funcţionarea Adunărilor Generale A.G.A. sau a Consiliilor de Administrare C.A.) şi la relaţiile dintre manageri şi proprietari (numirea managerilor, evaluarea lor). Termenul de guvernare a fost folosit încă din 1937 de Ronald Coase în lucrarea sa The Nature of The Firm.

Momente importante în clarificarea problematicii guvernării pot fi amintite următoarele: J.Burnham a identificat în 1940 apariţia unei revoluţii manageriale în jurul anului 1925.

Acesta a reprezentat o separatie între proprietari şi manageri. Sociologii au început să definească întreprinderea ca o sumă de contacte (teoria

contractuală). Sunt contracte de muncă pentru executanţi, dar şi contacte de management pentru conducători. Managerii sunt văzuţi ca salariaţi.

Identificarea unei „asimetrii informaţionale”. De multe ori managerii au informaţii mai exacte decât proprietarii.

Influenţa managerilor asupra alegerii Consiliului de Administraţie în societaţile în care acţionariatul este disipat. Puterea managerilor devine mai mare decât cea a proprietarior.

Apariţia Teoriei agenţiei, dezvoltată de Mac Jansen şi W. Meklin (1976). Managerul este văzut ca agent al proprietarului.

Apariţia contractelor pentru împărţirea profitului (contacte de gainsharing sau de productivitate) a fost urmarea înţelegerii de către proprietari a rolului pe care îl au managerii dar şi salariaţii în crearea valorii. Profitul este împarţit între proprietari, manageri şi salariaţi, lucru ce duce la apariţia unei păci sociale.Guvernarea accentuează pe funcţia de control iar în unele cazuri, pe crearea viziunii.

Dreptul principal al acţionariatului este să fie informat. Structura difuză a acţionariatului nu poate impune guvernarea corporativă (corporaţia înseamnă asociaţia proprietarilor). O.E.C.D. a elaborat câteva principii referitoare la guvernarea corporativă:

trebuie specificate drepturile acţionarilor; acţionarii trebuie să se bucure de un tratament echitabil; trebuie specificat rolul grupurilor de interese în guvernarea corporaţiilor; informaţiile trebuie să fie trasparente; trebuie specificate responsabilităţile Consiliului de Administraţie.

Dezvoltarea afacerilor

Proprietarii sunt cei ce deţin o afacere. Afacerile reprezintă o relaţie economică între doi parteneri pentru un transfer de produse (bunuri / servicii) cu scopul de a obţine un profit. Afacerile sunt identificate de un întreprinzător. Întreprinzatorul dezvoltă noi afaceri. Doar 10% din oameni au această capacitate de inovare: de produse, tehnologii, afaceri. El îsi asumă riscuri legate de bani, familie, timp, iar prin realizările obţinute este recompensat pentru străduinţa şi inteligenţa lui.

La baza definirii afacerii stă o idee de afacere care reprezintă un ansamblu de concepte ce permit obţinerea succesului. Conceptele se referă la produsele (serviciile) oferite, clienţii care vor cumpăra şi la domeniul la care se referă

De la idee se trece la identificarea afacerii. În acest scop se face un studiu al pieţei. O afacere poate fi definită identificând simultan trei dimensiuni:

o piaţa (grupul clienţilor potenţiali şi grupul concurenţilor);o nevoi fundamentale ce trebuie satisfăcute prin produse;o tehnologiile folosite în domeniu pentru realizarea produselor;Pentru o afacere identificată ca posibilă se analizează dacă se poate realiza o structură

organizaţională numită unitate strategică de afacere. Ea se defineşte în raport cu oferta de produse, segmentul de piaţă şi competenţa . Analiza afacerilor. Pentru analiza S.B.U. s-au propus diferite modele de interpretare, mai cunoscute fiind modelele B.C.G., G.E. şi A.D.L., elaborate de firme de consultanţă de prestigiu. Acestea analizează relaţiile dintre produs (nevoi), client (piaţa), domeniu (tehnologie).

Relaţia produs – piaţă este analizată prin matricea BCG. Relaţia piaţă- domeniu de acţiune este analizată cu matricea ADL. Relaţia produs – domeniu este descrisă de matricea GE (General Electric) elaborată de firma McKinsey .

Structuri de proprietate Proprietatea comunitară Această formă de proprietate a apărut prin construirea de întreprinderi de către stat sau prin naţionalizări. În proprietatea comunitară sunt incluse: proprietatea statului – care cuprinde întreprinderi administrate de guvern (regii). Consiliul de

administraţie este numit de ministere; proprietatea publică – cuprinde întreprinderi administrate de un Consiliu numit de

reprezentanţii puterilor din stat (societăţi naţionale). Proprietatea privată are ca forme: proprietatea individuală (familială) ; proprietatea colectivă (cooperatistă) ; proprietatea societară (societăţile) ; proprietatea anonimă (companiile) ; proprietatea asociativă.

Dacă proprietarii deţin parţi sociale se formează o societate de persoane, dacă deţin acţiuni se formează o societate de capital. Teoriile moderne văd întreprinderea ca o organizaţie fondată pe o proprietate reprezentată de o societate a proprietarilor.Acţionarii aleg Consiliul de Administraţie. În Franţa şi Germania acesta se numeşte Consiliul de Supraveghere, care reprezintă interesul tuturor părţilor interesate, având ca membrii şi reprezentanţii muncitorilor. În afară de numirea directorilor, Consiliul de administraţie hotărăşte emiterea de noi acţiuni, angajarea de împrumuturi, investiţiile majore. Dar nu C.A. angajează întreprinderea în acţiunile desfăşurate ci directorul. Membrii C.A. nu pot semna contracte. C.A. nu răspunde legal de paguba adusă, riscul rămâne al acţionarilor. De aceea nu se aleg în Consiliu persoane incompetente, chiar dacă sunt rude sau prieteni. Consiliul de administraţie trebuie să respecte legile iar membrii lui să arate diligenţă (hotărârile luate să fie aceleaşi ca şi în cazul propriei afaceri). Informaţiile obţinute nu pot fi folosite în propriul interes (vânzare-cumpărare de acţiuni, deturnare de contracte etc.). Capitalul social este divizat în părţi sociale (%) sau acţiuni. Capitalul social este un capital de risc care se pierde în cazul falimentului. Companiile îşi formează capitalul social de la mii de persoane, prin emiterea de diferite tipuri de efecte financiare (hârtii de valoare). Hârtiile de valoare includ obligaţiuni, acţiuni şi documente de proprietate. Acţiunea conferă proprietarului ei dreptul de a participa la Adunarea Generală a Acţionarilor, la alegerea Consiliului de Administraţie, la aprobarea conturilor anuale, la repartizarea beneficiului, la repartizarea dividendelor şi la lichidarea firmei. Patrimoniu. Patrimoniu reprezintă totalitatea bunurilor şi drepturilor ce aparţin unei societăţi comerciale (activul). El este reprezentat într-un bilanţ de patrimoniu care ia în considerare şi datoriile (pasivul). Activul provine din Pasiv. El permit desfăşurarea lucrului. Sunt datorii (obligaţii) în exterior (fonduri împrumutate) şi faţă de proprietari (fonduri proprii).

Profitul. Diferenţa dintre venituri şi costuri formează profitul de lucru. Din acesta se plătesc obligaţiile. Întâi se plătesc cupoanele, apoi impozitele către stat (pe venituri). Rămâne profitul net care se împarte la coproprietari. Din el se plăteşte dividendul fix. Partea rămasă se împarte în două: o parte pentru dividendele obişnuite, cealaltă pentru investiţii. Dividendele apar din profitul net. Venituri - Cheltuieli = Profit de lucru Profit de lucru – cupoane - impozite = Profit net

13.2 Managerii întreprinderilor

Managerii sunt profesionişti angajaţi de proprietari să conducă întreprinderea (afacerea / afacerile societăţii comerciale). Produsul final al muncii unui manager este decizia şi acţiunile manageriale. Categorii de manageri1. Manageri de nivel inferior, numiţi şi manageri de linie. Conduc grupe de executanţi ;2. Manageri de nivel mediu (cadre). Conduc compartimente din organizaţie ;3. Manageri de nivel înalt. Ei coordonează o funcţiune a organizaţiei sau un ansamblu de funcţiuni.

Între Consiliul de Administraţie şi managerii de nivel înalt se încheie un contract de agenţie , managerul fiind un agent. Lui i se cere un serviciu loial, onest, să fie persoană de încredere, să existe respect mutual. Calităţile necesare managerilor:

morale: energie, fermitate, onestitate, iniţiativă; fizice: sănătate, îndemânare; intelectuale: înţelegere, asimilare, logică, memorie, intuiţie (deoarece informaţia abundă

sau lipseşte) ; cultura: generală, de specialitate, dar şi managerială (cu toate acestea o statistică arată că

80% din managerii francezi nu au studii de management).

Rolul managerilor. Rolul este o mulţime de aşteptări în comportament (ansamblul de atribuţiile care trebuie îndeplinite de un manager), rezultate din sarcinile interne şi externe ale organizatiei, deci un set de acţiuni asociat unei funcţii. Există însă: rol pe care vrea să-l joace, rol pe care crede că-l joacă, rol pe care alţii îl aşteaptă, rolul efectiv jucat, rolul care-i este imputat.

interpersonale : simbol, conducător, liant, reprezentant al grupului, asigură legătura cu exteriorul, supervizare (stewardship, care implică managementul riscului şi managementul etic).

informaţionale : monitor, diseminator de informaţii, purtător de cuvânt ; decizionale : întreprinzător, tactician, arbitru, negociator, îmbunătăţeşte activitatea,

asigură stabilitatea, corelează deciziile, angajează resursele. Principalele tipuri de manageri sunt tehnocraţii, liderii şi întreprinzătorii. J. Adair /14/

arată că unii manageri sunt lideri, iar alţii nu (sunt tehnocraţii).Tehnocratul este un specialist în efectuarea operaţiunilor manageriale. Definiţia dată de

OIM (1978) pentru manageri accentuează că ei: au instruire şi experienţă în conducere; se angajează pentru a primi un salariu; desfăşoară activităţi intelectuale bazate pe judecată; manifestă initiativă pentru îndeplinirea funcţei pe care au acceptat-o.

Liderul este un manager de tip particular, deoarece dintre toate atributele manageriale accentuează pe direcţionarea subordonaţilor, crearea unei viziuni, dezvoltarea comunicării. Pe când tehnocraţii se concentrează pe strategie, liderii accentuează pe cultura din organizaţie.

Relaţiile proprietarilor cu managerii. Contractele de agenţie descriu obligaţiile managerilor şi proprietarilor dar sunt incomplete pentru că nu pot prevedea toate situaţiile care ar putea să survină.

Rezolvarea conflictelor se face prin alegerea tipului de societate (deschisă sau închisă), prin stabilirea unui sistem de remunerare a managerilor (primesc până la 10% din acţiuni).