ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FFUUNNDDAAMMEENNTTEELLEE MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII

ORGANIZAŢIEI

CCAAPPIITTOOLLUULL 33

SSTTRRAATTEEGGIIAA OORRGGAANNIIZZAAŢŢIIEEII

11.. CCUUPPRRIINNSS CCAAPPIITTOOLL

33..11 CCoonncceepptteellee ddee ssttrraatteeggiiee,, mmaannaaggeemmeenntt ssttrraatteeggiicc şşii ppoolliittiiccăă aa oorrggaanniizzaaţţiieeii

3.1.1 Scurtă incursiune retrospectivă 3.1.2 Gamă variată a abordărilor strategiei 3.1.3 Strategia şi principalele sale caracteristici 3.1.4 Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele strategice şi politicile de firmă

33..22 CCoommppoonneenntteellee ssttrraatteeggiieeii 3.2.1. Abordări variate ale anatomiei strategiei 3.2.2. Misiunea organizaţiei 3.2.3. Obiectivele fundamentale 3.2.4. Opţiunile strategice 3.2.5. Resursele 3.2.6. Termenele 3.2.7. Avantajul competitiv

33..33 DDeetteerrmmiinnaannţţiiii ssttrraatteeggiieeii 3.3.1. Abordări ale condiţionării strategiei 3.3.2. Determinanţii endogeni 3.3.3. Determinanţii contextuali 3.3.4. Relaţia strategie-ciclu de viaţă al firmei

33..44 TTiippoollooggiiaa ssttrraatteeggiiiilloorr 3.4.1. Clasificarea lui Hofer şi Schendel 3.4.2. Sistematizarea lui Collins 3.4.3. Tratarea lui Mintzberg 3.4.4. Abordarea lui Porter 3.4.5. Tipologia strategiilor de firmă

33..55 RRoolluull ssttrraatteeggiiiilloorr ddee ffiirrmmăă 3.5.1. La nivel de organizaţie 3.5.2. La nivel de macroeconomie

BBiibblliiooggrraaffiiee

22.. MMOODD DDEE LLUUCCRRUU

11.. PPaarrccuurrggeeţţii,, ccuu aatteennţţiiee,, ccoonnţţiinnuuttuull ccaappiittoolluulluuii,, aall aanneexxeelloorr şşii

aall iinnffoorrmmaaţţiiiilloorr ssuupplliimmeennttaarree pprriimmiittee llaa ccuurrss ssaauu pprriinn nnootteellee

ddee ccuurrss

22.. LLooccaalliizzaaţţii,, îînn tteexxtt,, ccoonncceepptteellee pprriinncciippaallee şşii ccuuvviinntteellee--cchheeiiee

33.. PPaarrccuurrggeeţţii bbiibblliiooggrraaffiiaa ssuupplliimmeennttaarrăă

44.. RRăăssppuunnddeeţţii llaa îînnttrreebbăărriillee rreeccaappiittuullaattiivvee ssuubb ffoorrmmaa uunnoorr

eexxppuunneerrii vveerrbbaallee,, ddaarr şşii îînn ssccrriiss

55.. RReeaalliizzaaţţii tteesstteellee ddee aauuttooeevvaalluuaarree,, ffăărrăă aa aappeellaa llaa rrăăssppuunnssuurrii..

EEvvaalluuaaţţii rrăăssppuunnssuurriillee şşii rreelluuaaţţii ddooccuummeennttaarreeaa ppee bbaazzaa

mmaannuuaalluulluuii şşii aa bbiibblliiooggrraaffiieeii ssuupplliimmeennttaarree

66.. RReezzoollvvaaţţii ssttuuddiiiillee ddee ccaazz şşii eexxeerrcciiţţiiiillee,, eellaabboorraatteellee,,

aapplliiccaaţţiiiillee şşii rreeffeerraatteellee,, ccoonnsseemmnnâânndduu--llee îînn ccaaiieettuull ddee lluuccrrăărrii

ppeennttrruu sseemmiinnaarr

77.. CCoommpplleettaaţţii ccaaiieettuull ddee sseemmnniiaarr ccuu eexxeerrcciiţţiiiillee rreezzoollvvaattee îînn

ccaaddrruull sseemmiinnaarruulluuii,, ccuu aapplliiccaaţţiiiillee şşii rreeffeerraattuull îînnttooccmmiitt ddee

dduummnneeaavvooaassttrrăă şşii ccuu ccoonncclluuzziiiillee ddiinn ddeezzbbaatteerrii ssaauu ddiinn

rreeffeerraattee îînnttooccmmiittee ddee cceeiillaallţţii ccoolleeggii ddee ggrruuppăă

Da

Manual, notiţe

(1) Învăţare

(2) Rezumat şi cuvinte-cheie

(3) Consultare bibliografie

obligatorie şi suplimentară

(4) Întrebări

(5) Teste de autoevaluare

(6) Studii de caz, aplicaţii,

referate

(7) Seminar

Caiet de seminar

Documentaţie pentru examen

Nu

3. TEXTUL CAPITOLULUI. STRATEGIA ORGANIZAŢIEI

33..11 CCoonncceepptteellee ddee ssttrraatteeggiiee,, mmaannaaggeemmeenntt ssttrraatteeggiicc şşii ppoolliittiiccăă aa oorrggaanniizzaaţţiieeii

ÎÎnn ccoonncceeppeerreeaa şşii ffuunnddaammeennttaarreeaa aaccttiivviittăăţţiilloorr oorrggaanniizzaaţţiiiilloorr uunn rrooll

eesseennţţiiaall îîll aauu ssttrraatteeggiiiillee şşii ppoolliittiicciillee,, eellaabboorraattee ddee ccăăttrree oorrggaanniissmmeellee mmaannaaggeerriiaallee.. CCoonnccrreettiizzaarree eesseennţţiiaallăă aa pprreevviizziiuunniiii,, ssttrraatteeggiiiillee şşii ppoolliittiicciillee jjaalloonneeaazzăă ddeezzvvoollttaarreeaa ffiieeccăărreeii oorrggaanniizzaaţţiiii,, ddee ccoonnţţiinnuuttuull lloorr ddeeppiinnzzâânndd aaddeesseeaa ddeecciissiivv eeffiiccaacciittaatteeaa iinntteerrffaaţţeeii ccuu ssuupprraassiisstteemmeellee ddiinn ccaarree ffaaccee ppaarrttee,, mmăăssuurraa îînn ccaarree aacceesstteeaa îîşşii mmeennţţiinn şşii aammpplliiffiiccăă sseeggmmeennttuull ddee ppiiaaţţăă ooccuuppaatt,, pprrooffiittaabbiilliittaatteeaa oobbţţiinnuuttăă..

3.1.1. Succintă incursiune retrospectivă

Poate surprinzător pentru nu puţine persoane, frapate de modernitatea şi mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară. Interesante sunt, din acest punct de vedere, precizările pe care le face americanul Brian Quinn30 (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Referindu-ne strict la domeniul economic, merită să fie prezentate, fie şi succint, rezultatele cercetărilor întreprinse de unul dintre cei mai mari specialişti în management, Henry Mintzberg20. Pe baza examinării a 1495 de lucrări consacrate strategiei, el a identificat 10 şcoli de gândire managerială în ceea ce priveşte strategia. În tabelul nr. 1 se prezintă sintetic care sunt aceste şcoli şi trăsăturile lor definitorii referitoare la elaborarea strategiei - elementul cel mai important din punct de vedere al practicii manageriale.

Tabelul nr. 1

ŞŞccoolliillee ddee ssttrraatteeggiiii

Nr.crt. Denumirea şcolii strategice Elaborarea strategiei tratată ca un proces

1. Proiectare Conceptualizat 2. Planificare Formalizat 3. Poziţionare Analitic 4. Întreprenorială Vizionar 5. Cognitivă Mental 6. Învăţare Emergent (conturat în timp) 7. Politică Bazat pe putere 8. Culturală Ideologic 9. Environmentală (Mediului) Pasiv 10. Configurativă Secvenţial

Şcoli de gândire managerială

Din parcurgerea informaţiilor încorporate în tabel, rezultă marea varietate a

abordărilor strategiei, reflectare a diversităţii premiselor şi opticilor adoptate.

3.1.2. Gamă variată a abordărilor strategiei

Schimbării concepţiilor, privind organizaţiile în general şi firmele în special, i-a corespuns abordarea diferită a strategiei. Printre primii care au punctat importanţa deosebită a strategiei pentru firme şi au indicat conţinutul său a fost renumitul profesor american Peter Drucke, urmat de Chandler, Ansoff, Andrews, Hofer, Quinn, Mintzberg şi Porter.

3.1.3. Strategia şi principalele sale caracteristici

Din această definiţie a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii, obligatorii de întrunit:

a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei.

b) strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul operaţionalizării.

c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său - cel mai adesea - sau părţi importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale organizaţiei.

d) conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale organizaţiei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei.

e) strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfeţe cât mai eficace între organizaţie şi mediu, reflectată în performanţele organizaţiei.

f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor. Volens-nolens, conţinutul strategiei reflectă interesele

Autorii abordărilor

Definiţie

În accepţiunea noastră, prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Trăsături

proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de operaţionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.

g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaţie pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizaţie, care se exprimă prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataşamentele, aspiraţiile şi valorile executanţilor şi managerilor, manifestate în procesele de muncă. O strategie performantă proiectează un anumit comportament, care reflectă cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativă.

h) obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a precizat pentru prima dată Igor Ansoff2, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o constituie generarea unei valori adăugate cât mai substanţiale, recunoscută prin cumpărare de către clienţii firmei.

i) prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Prin aceasta, se desemnează nu numai însuşirea de noi cunoştinţe de către salariaţii unei organizaţii, dar şi transformarea lor în noi abilităţi care se reflectă în comportamentele şi acţiunile lor. Învăţarea organizaţională are în vedere - aspect esenţial în planul implementării strategiei - capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan şi M.Useen16 afirmau că ritmul de învăţare al organizaţiei este singurul care susţine menţinerea avantajului competitiv pe termen lung.

j) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea, cât şi în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.

k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câştig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, şi se trece la negocierea de tip câştig-câştig, în care ambele părţi implicate câştigă câte ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi şi a unui sistem relaţional, propice obţinerii de performanţe ridicate pe termen lung.

l) în firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un „business plan”, mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare şi implementare sunt bine precizate. O atare abordare este - aşa cum subliniau Peters şi Waterman în best-sellerul „În Search of Excellence”27 - definitorie pentru companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.

m) obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei organizaţiei

şi criteriul cel mai important de evaluare a calităţii sale. O strategie care nu vizează şi asigură obţinerea avantajului competitiv nu prezintă, în fapt, utilitate pentru organizaţia respectivă.

Strategia se operaţionalizează prin decizii strategice, care, potrivit lui Johnson şi Scholes32, prezintă mai multe caracteristici (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Cunoaşterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de formulare a strategiei, cât şi în cel de aplicare a sa. 3.1.4. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele strategice şi politicile de firmă

Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezultă că strategia nu prezintă acelaşi conţinut ca şi managementul strategic, cu care, din păcate, adesea, se confundă. Pentru a puncta mai bine această idee, facem apel la abordarea lui J. Pierce şi R. Robinson26.

Informaţiile din Fig.1 oferă o imagine mai completă şi comprehensibilă a ceea ce desemnează cei doi autori prin management strategic (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Tot în ideea delimitării cât mai riguroase a conceptului de strategie şi a evitării de confuzii, considerăm necesară precizarea raporturilor sale cu alianţa strategică.

Alianţele strategice sunt de două tipuri: verticală şi orizontală (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Din examinarea elementelor prezentate, rezultă deosebirile majore dintre strategie şi alianţa strategică. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Un ultim aspect se referă la raporturile dintre strategia şi politicile de firme.

Definiţie management strategic

Decizia strategică

Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni, concretizat în formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.

Definiţie alianţe

Potrivit majorităţii specialiştilor, prin alianţa strategică se desemnează o relaţie specială între două sau mai multe organizaţii, în care partenerii alocă o cantitate apreciabilă de resurse, într-o viziune pe termen lung, în vederea realizării unor obiective prioritare comune.

FFiigg.. 11.. MMooddeelluull mmaannaaggeemmeennttuulluuii ssttrraatteeggiicc2266

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau

tacticilor de către organizaţii.

Din cele prezentate, rezultă că politicile organizaţiei se deosebesc de strategiile acesteia, prin mai multe elemente (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). 3.2. Componentele strategiei 3.2.1. Abordări variate ale anatomiei strategiei

Din modul de definire al strategiei rezultă şi care sunt componentele sale. În mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflectă şi în accepţiunile diferite asupra elementelor care o compun. De precizat, însă, că diversitatea acestor accepţiuni este sensibil mai redusă decât a definirilor strategiei, probabil pentru că se referă la un domeniu mai concret, cu corespondente practice evidente, unde marja teoretizărilor este sensibil mai redusă. Schendel şi Hofer12, în binecunoscuta lor lucrare Strategy Formulation. Analitical Concepts, bazându-se pe examinarea unui mare număr de lucrări, în frunte cu cele ale lui Ansoff şi Chandler, delimitează patru componente ale oricărei strategii (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). O abordare sensibil diferită are J. Quinn30 şi Rothwell (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). 3.2.2. Misiunea organizaţiei

MMaaii ccoonnccrreett,, ppoottrriivviitt lluuii PPiieerrccee şşii RRoobbiinnssoonn,, mmiissiiuunneeaa ddeessccrriiee pprroodduussuull

oorrggaanniizzaaţţiieeii,, ppiiaaţţaa,, ddoommeenniiiillee tteehhnnoollooggiiccee pprriioorriittaarree,, îînnttrr--uunn aasseemmeenneeaa mmoodd îînnccââtt ssăă rreefflleeccttee vvaalloorriillee şşii pprriioorriittăăţţiillee ddeecciiddeennţţiilloorr ssttrraatteeggiieeii ddiinn oorrggaanniizzaaţţiiee.. CCaarraacctteerriissttiicc mmiissiiuunniiii eessttee ccăă nnuu rreepprreezziinnttăă oo eennuunnţţaarree ddee eelleemmeennttee ddee rreeaalliizzaatt ccuuaannttiiffiiccaabbiillee,, ccii oorriieennttaarree,, ppeerrssppeeccttiivvee şşii aattiittuuddiinnii.. PPeennttrruu oo mmaaii ddeepplliinnăă eeddiiffiiccaarree aassuupprraa aa cceeeeaa ccee îînnsseeaammnnăă oo mmiissiiuunnee,, îînn ttaabbeelluull nnrr.. 22.. pprreezzeennttăămm mmiissiiuunneeaa ssttrraatteeggiiccăă aa ccoommppaanniieeii NNIICCOORR ((pprreezzeennttaarreeaa ccoonnţţiinnuuttuulluuii,, îînn OO..

Definiţie politică

În esenţă, politica organizaţie cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţăglobali şi parţiali.

Abordări diverse

Definire Misiunea organizaţiei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor funda-mentale şi a concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de organizaţii similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.

Abordarea lui Pierce şi Robinson

NNiiccoolleessccuu,, II.. VVeerrbboonnccuu,, FFuunnddaammeetteellee mmaannaaggeemmeennttuulluuii oorrggaanniizzaaţţiieeii,, ccaappiittoolluull 33)).. 3.2.3. Obiectivele fundamentale

OObbiieeccttiivveellee ccoonnssttiittuuiiee pprriimmaa ccoommppoonneennttăă ooppeerraaţţiioonnaallăă aa ssttrraatteeggiieeii ccaarree

ssee ffoorrmmuulleeaazzăă,, ppoorrnniinndd ddee llaa mmiissiiuunnee pprriinn pprriissmmaa rreezzuullttaatteelloorr aannaalliizzeeii oorrggaanniizzaaţţiieeii şşii mmeeddiiuulluuii,, îînn iinntteerraaccţţiiuunneeaa lloorr.. Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: economice şi sociale (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în cuantificabile şi necuantificabile (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3) 3.2.4. Opţiunile strategice Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării, informatizarea activităţilor etc. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). 3.2.5. Resursele

Definiţie

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3 - 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor organizaţiei sau la componente majore ale acesteia.

Tipuri de obiective

Definiţie Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile organizaţiei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Definiţie

Resursele reprezintă totalitatea elementelor de natură fizică, umană, informaţională şi financiară, necesare ca input pentru ca strategiile să fie operaţionale

În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). 3.2.6. Termenele

Deşi în practică termenele nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de conţinut la care se referă, le tratăm separat, datorită implicaţiilor majore. Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă, perioadelor şi termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea, în perioadele de pregătire şi operaţionalizare, a opţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

3.2.7. Avantajul competitiv

Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate precedentele componente vizibile.

DDiinn aacceeaassttăă ddeeffiinniirree rreezzuullttăă cceellee ddoouuăă ccaarraacctteerriissttiiccii mmaajjoorree aallee

aavvaannttaajjuulluuii ccoommppeettiittiivv:: ssee rreeffeerrăă llaa uunnuull ssaauu mmaaii mmuullttee eelleemmeennttee ddee iimmppoorrttaannţţăă eesseennţţiiaallăă ppeennttrruu ccoonnssuummaattoorr,, cceeeeaa ccee îîll ddeetteerrmmiinnăă ssăă ccuummppeerree pprroodduussuull ssaauu sseerrvviicciiuull rreessppeeccttiivv;; ppaarraammeettrriiii llaa ccaarree ffiirrmmaa rreeaalliizzeeaazzăă eelleemmeennttuull rreessppeeccttiivv ttrreebbuuiiee ssăă ffiiee mmaaii bbuunnii ddeeccââtt cceeii rreeaalliizzaaţţii ddee cceeaa mmaaii mmaarree ppaarrttee aa ccoonnccuurreennţţiilloorr,, ddeeccii ssăă ssee ssiittuueezzee îînn ppaarrtteeaa ssuuppeerriiooaarrăă aa iieerraarrhhiieeii pprroodduusseelloorr ssaauu sseerrvviicciiiilloorr,, ffuurrnniizzaattee ddee iinndduussttrriiaa îînn ccaarree ssee îînnccaaddrreeaazzăă ffiirrmmaa..

Potrivit renumitului specialist Michael Porter28, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.

Definiţie

Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.

Definiţie

Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o organizaţie, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

Abordarea lui M. Porter

(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, o proporţie crescândă de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse în situaţia de a căuta să obţină avantaj competitiv la nivel internaţional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter28, în cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of Nations, subliniază strânsele interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel internaţional, prin prisma caracteristicilor economiei naţionale implicate. Teza de bază promovată este că patru categorii de factori ai mediului economic naţional favorizează sau defavorizează obţinerea de avantaj competitiv de către firmă, aşa cum rezultă din fig. nr. 2.

Fig. nr. 2 Factorii principali care determină avantajul competitiv naţional28

3.3. Determinanţii strategiei 3.3.1. Abordări ale condiţionării strategiei

Referitor la determinanţii propriu-zişi ai strategiilor, în literatura de specialitate se găsesc numeroase prezentări, în cvasitotalitate bazate pe abordarea contigency. Spre exemplu, I.Huo şi W.McKinley13 au în vedere, în principal, 3 determinanţi: eterogenitatea demografică naţională, venitul naţional pe locuitor şi nivelul de pregătire al forţei de muncă.

Michael Porter consideră ca determinanţi majori, ai strategiilor generice, următorii: furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul industriei şi producătorii de produse substituibile (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). În continuare, prezentăm un model elaborat de Anant Negandhi22, care sinte-tizează, într-o manieră complexă, interdependenţele şi influenţele, asupra strategiei şi eficienţei firmei, a unei părţi apreciabile dintre determinanţii consideraţi de noi

Abordări pe plan mondial

(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

În viziunea noastră, determinanţii strategiei de firmă se divizează, în funcţie de zona din care provin, în 2 categorii:

- endogeni - contextuali Asupra conţinutului acestora ne vom concentra în paragrafele următoare.

3.3.2. Determinanţii endogeni

În categoria determinanţilor endogeni ai strategiei includem în principal, elementele cuprinse în Fig. nr.4. Trasătura lor comună este aceea că ei se manifestă în cadrul firmei.

FFiigg.. nnrr.. 44.. DDeetteerrmmiinnaannţţiiii eennddooggeennii aaii ssttrraatteeggiieeii oorrggaanniizzaaţţiieeii

a) Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoană, fie de un grup de persoane, sub forma de asociaţi sau acţionari. Atunci când îşi îndeplineşte efectiv rolul de proprietar, acesta are o influenţă determinantă, mai ales asupra obiectivelor firmei şi a mărimii resurselor alocate (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

b) Managementul de nivel superior. Echipa managerială, care conduce efectiv firma, formată din directorul sau managerul general şi directorii executivi sau adjuncţi, împreună cu ceilalţi componenţi ai consiliului de administraţie, are

Managementul superior

PPrroopprriieettaarruull Dimensiunea firmei

Complexitatea organizaţiei

Cultura organizaţională

Determinanţii endogeni

Înzestrarea tehnică şi tehnologiile

Dispersia teritorială a subdiviziunilor

Potenţialul uman Potenţialul informaţional

Starea economică a organizaţiei

un impact major asupra tuturor componentelor strategiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). c) Dimensiunea organizaţiei. Indiferent cum este exprimată, prin unul sau mai mulţi indicatori - numărul de salariaţi, dimensiunea capitalului sau volumul vânzărilor - mărimea firmei constituie unul din principalii determinanţi ai strategiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). d) Complexitatea organizaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). e) Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Orice întreprindere, fie că execută produse sau furnizează servicii, posedă echipamente speciale şi foloseşte tehnologii pendinte profilului de fabricaţie (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). f) Dispersia teritorială a subdiviziunilor (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). g) Potenţialul uman al organizaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). h) Potenţialul informaţional al organizaţiei. În esenţă, acesta cuprinde ansamblul informaţiilor şi know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnică (brevete, proiecte etc.), economică (referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite, taxe etc.), juridică (legile, ordonanţele etc. care privesc firma), managerială (privind sistemul informaţional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.) etc. - pe care le posedă organizaţia (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). i) Starea economică a firmei. Deşi mai puţin tangibilă, comparativ cu quasi totalitatea determinanţilor prezentaţi, starea economică a unei organizaţii are o pondere semnificativă, nu rareori chiar decisivă în prefigurarea strategiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). j) Cultura organizaţională. În concepţia noastră, acest element reprezintă ultimul determinant major al strategiei. Cultura organizaţională prezintă, în viziunea lui Kotter şi Haskett17 două părţi - vizibilă şi invizibilă - a căror luare în considerare implică dificultăţi, sensibil diferite, în procesul elaborării strategiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

33..33..33.. DDeetteerrmmiinnaannţţiiii ccoonntteexxttuuaallii

În concepţia noastră, determinanţii contextuali ai strategiei pot fi rezumaţi la cei şapte, incluşi în figura nr.5. Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al organizaţiei, puterea de influenţă directă asupra lor, de către factorii decizionali din organizaţie fiind, de regulă, mai redusă.

FFiigg.. 99.. DDeetteerrmmiinnaannţţiiii ccoonntteexxttuuaallii aaii ssttrraatteeggiieeii oorrggaanniizzaaţţiieeii

a) Determinantul economic. Acesta reuneşte toate elementele de natură economică exogenă a organizaţiei, care influenţează, de o manieră semnificativă, strategia (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). .

b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentată de ansamblul elementelor manageriale, la nivel naţional şi teritorial, care au un impact sesizabil asupra strategiei firmei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). c) Determinantul tehnic şi tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, performanţele tehnologiilor ce pot fi achizi-ţionate, capacitatea creativ-inovativă a organizaţiilor tehnice specializate, calitatea cerce-tărilor ştiinţifice la care firma poate avea acces etc. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). d) Determinantul socio-cultural. Conţinutul său principal este reprezentat de următoarele elemente: structura socială a proprietăţii, ştiinţa, învăţământul, ocrotirea societăţii, mentalitatea (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

e) Determinantul ecologic. În sfera sa de cuprindere intră factorii naturali ai mediului - resursele naturale, apa, solul, vegetaţia, fauna, clima etc. Asupra strategiei firmei îşi manifestă influenţa, în principal, pe două planuri (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). f) Determinantul politic. Componenţa sa foarte cuprinzătoare - politicile interne şi externe ale statului respectiv în domeniul ştiinţific, educaţional sau militar, politica altor state, politica organizaţiilor internaţionale, politica marilor instituţii economice internaţionale etc. - se manifestă printr-un impact substanţial asupra activităţii oricărei firme, cât ar fi de mică (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Manageriali

Socio-culturali Determinanţi contextuali

Economici TTeehhnniiccii şşii tteehhnnoollooggiiccii

Juridici

Politici Ecologici

g) Determinantul juridic. O primă remarcă, acesta este de acelaşi tip ca şi precedentul, în sensul că reflectă în plan juridic problematica celorlalţi determinanţi prezentaţi (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Referitor la toţi determinanţii contextuali se impune o precizare majoră. Fiecare dintre ei are o sferă de cuprindere specifică, particularizată pentru fiecare organizaţie. Mai concret, un determinant pentru o firmă, indiferent de natura sa, cuprinde numai acele elemente contextuale care au un impact semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge necesitatea pentru managementul fiecărei organizaţii de a-i studia, cunoaşte şi lua în considerare nu în sine şi la modul general, ci în raport cu intercondiţionarea concretă a activităţilor sale. Pentru aceasta, folosirea de specialişti în domeniu - economişti, consultanţi manageriali, ingineri, politologi, jurişti etc. - este singura garanţie a reflectării, în strategia organizaţiei, a influenţelor contextuale semnificative, în dinamică a lor pe 3 - 5 ani, cât reprezintă orizontul strategic. 3.3.4. Relaţia strategie - ciclu de viaţă al firmei

În contextul abordării determinanţilor strategiei, considerăm necesar să punctăm un ultim aspect major, din păcate, frecvent omis chiar de reputaţi specialişti în dome-niu. Eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii şi, implicit, strategia sa depind, într-o măsură apreciabilă, de stadiul (faza) ciclului de viaţă în care se află firma. Deter-minanţii menţionaţi prezintă intensităţi şi modalităţi sensibil diferite de manifestare, în funcţie de faza de viaţă a firmei. Aspectele de abordat şi soluţionat, în plan strategic, variază şi sunt sensibil diferite în fiecare fază a ciclului de viaţă a firmei. (vezi fig. nr.6) (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Fig. 10 Ciclul de viaţă al firmei

Dependenţa startegiei de ciclul de viaţă al firmei

1 - Debut 2 - Dezvoltare 3 - Creştere sau expansiune 4 - Stagnare sau declin 5 - Confort 6 - Schimbare a proprietarului (vânzare, fuziune etc.) - neilustrată în figură - deoarece se poate produce în orice etapă a vieţii. 3.4. Tipologia strategiilor organizaţiilor

MMaarreeaa vvaarriieettaattee aa oorrggaanniizzaaţţiiiilloorr,, aa ccoonncceeppţţiiiilloorr ffaaccttoorriilloorr ddeecciizziioonnaallii iimmpplliiccaaţţii,, aa pprrooffeessoorriilloorr şşii cceerrcceettăăttoorriilloorr îînn mmaannaaggeemmeenntt ssee rreefflleeccttăă îînn pprrooffiillaarreeaa uunneeii ddiivveerrssiittăăţţii iimmeennssee ddee ssttrraatteeggiiii.. PPeennttrruu aa ffaacciilliittaa ccuunnooaaşştteerreeaa şşii aapplliiccaarreeaa eelleemmeenntteelloorr vvaalloorrooaassee ppee ccaarree llee ccoonnţţiinn,, ddee uunn mmaarree aajjuuttoorr eessttee ssiisstteemmaattiizzaarreeaa lloorr îînn mmaaii mmuullttee ccaatteeggoorriiii..

În continuare, prezentăm selectiv şi sintetic câteva dintre clasificările de strategii, cele mai cunoscute sau mai recente. 3.4.1. Clasificarea lui Hofer şi Schendel

Pornind, în principal, de la abordările lui Ansoff, Ackerman, Resenbloom, Newman şi Logan, G.W.Hofer şi D.Schendel12 delimitează 3 tipuri de strategii: a firmei, economică şi funcţională. Strategia firmei se ocupă de ansamblul aspectelor organizaţiei, acordând o atenţie deosebită aspectelor organizatorice. Strategia economică se ocupă - după cum sugerează şi numele - de problematica economică, axându-se asupra abordărilor de adoptat de firmă pentru a fi eficace într-o anumită industrie sau pe un anumit segment de piaţă. În sfârşit, strategia funcţională se concentrează asupra maximizării productivităţii resurselor, urmărind dezvoltarea de competenţe semnificative şi generarea de sinergie. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

3.4.2. Sistematizarea lui Collins

O interesantă abordare a strategiilor prezintă David Collins9, profesor la Harvard. Sunt delimitate patru tipuri de strategii - asiguratorie, dedicată, creştere treptată şi oportunistă - considerate generice pentru firmele contemporane (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). 3.4.3. Tratarea lui Mintzberg

Henry Mintzberg21, renumit pentru contribuţiile sale în domeniul strategiilor, efectuează complexe, uneori chiar inedite clasificări ale acestora.

Tipuri de strategii

Tipuri de strategii

Tipuri de strategii

O primă grupare a strategiilor le divide în statice şi dinamice (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

În aceeaşi lucrare, Generic Strategies: Toward Comprehensive Framework. Mintzberg avansează o altă clasificare a strategiilor, în principal în funcţie de vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate strategii de penetrare, dezvoltare a pieţei, dezvoltare a produsului şi diversificare (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). 3.4.4. Abordarea lui Porter

Din sinopticul tipologiei strategiilor nu putea, fireşte, să fie omise contribuţiile majore ale lui Michael Porter26. Potrivit acestuia, din punct de vedere al avantajului competitiv, strategiile se partajează în 3 categorii: bazate pe costuri, respectiv pe diferenţiere şi focalizate (vezi Figura nr.7)

Avantaj strategic Unicitate percepută Cost redus Întreaga industrie Diferenţiere Costuri foarte mici

Zona strategiei

Un anumit

Focalizată

segment

Figura nr. 7. Matricea strategiilor generice

Strategia generică bazată pe diminuarea costurilor implică transformarea firmei în cel sau într-unul din cei mai ieftini producători din ramura respectivă (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Strategia de diferenţiere are în vedere ca produsele firmei să fie unice în ramura de activitate respectivă, întrunind anumite atribute apreciate pe scară largă de cumpărători (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Strategia focalizată are în vedere segmente bine definite ale pieţei, pe acestea promovând fie preţ redus, fie produs diferenţiat (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Desigur, despre aceste trei tipuri de strategii generice, cărora Porter le-a consacrat trei cărţi ce l-au făcut celebru, se pot prezenta numeroase informaţii. Pentru scopul urmărit de a oferi o imagine generală asupra tipologiei sale, considerăm că ne putem rezuma la cele prezentate mai sus.

Strategii generale

3.4.5. Tipologia strategiilor de firmă

Pornind de la abordările manageriale teoretice şi pragmatice din alte ţări şi ţinând cont de situaţia din România, în tabelul următor prezentăm o tipologie a strategiilor, cu punctarea principalelor caracteristici pentru fiecare categorie de strategie.

Tabelul nr.2

TTiippoollooggiiaa ssttrraatteeggiiiilloorr ddee ffiirrmmăă

Criterii de clasificare

Tipuri de strategii şi

politici

Caracteristici principale

0 1 2 3 1 Sfera de

cuprindere - Globale - se referă nemijlocit la ansamblul

activităţilor organizaţiei - se caracterizează prin complexitate

ridicată şi implicare de resurse apreciabile - se concretizează în planuri sau programe vizând organizaţia în ansamblu său

- Parţiale - se referă la unele activităţi ale organizaţiei - se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate - se concretizează de obicei în programe sau planuri pe domenii - se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de către conducerea superioară executivă a firmei (managerul general)

2 Gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei

- Integrate - se elaborează de managerii organizaţiei împreună cu reprezentanţii suprasistemelor din care fac parte - situează pe primul plan corelarea activităţilor întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte -- eessttee ssppeecciiffiiccăă îînnttrreepprriinnddeerriilloorr ddee ssttaatt ssaauu ppuubblliiccee,, mmaaii aalleess ddiinn eeccoonnoommiiiillee ddee ttiipp ccoommuunniisstt,, ssuupprraacceennttrraalliizzaattee - se foloseşte şi la nivel de regii naţionale şi filiale autonome ale marilor societăţi

Tipologia generală a strategiilor

internaţionale sau naţionale - Independente - se elaborează independent de către

managementul superior al firmei - pe primul plan se situează maximizarea profiturilor organizaţiei sau supravieţuirea acesteia - este specifică firmelor private

3. Dinamica principalelor obiective încorporate

- Redresare - stabileşte obiective cantitative la nivelul celor realizate cu câţiva ani în urmă, superioare obiectivelor din perioada precedentă - se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate în trecutul apropiat

- Consolidare -- ssttaabbiilleeşşttee oobbiieeccttiivvee ccaannttiittaattiivvee iiddeennttiiccee ssaauu aapprrooppiiaattee cceelloorr ddiinn ppeerriiooaaddaa pprreecceeddeennttăă - se axează asupra perfecţionării laturilor calitative ale activităţilor întreprinderii

- Dezvoltare - stabileşte obiective sensibil superioare cantitativ şi calitativ celor din perioada precedentă - se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un apreciabil potenţial tehnic şi comercial

4. Tipul obiectivelor şi natura abordărilor

- Privatizare - are în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societăţi private - se bazează pe prevederile legislative privind reali-zarea privatizării şi pe viziunea managerilor şi specialiştilor din cadrul firmei privind modul de privatizare

- Restructurare - se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării parţiale sau integrale a activităţilor firmei în vederea asigurării premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale - implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi manageriale, adesea dificil de realizat şi de suportat de către salariaţi

- Managerială - constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale,

organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al organizaţiei - implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă şi o echipă managerială competentă şi fermă în acţiuni

- Joint-venture (societate mixtă)

- are în vedere asocierea unui partener străin permanent, care devine coproprietar - vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de resurse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe

- Inovaţionale -- ssee aaxxeeaazzăă ppee pprroommoovvaarreeaa rraappiiddăă aa pprrooggrreessuulluuii şşttiiiinnţţiiffiiccoo--tteehhnniicc,, ssuubb ffoorrmmăă ddee pprroodduussee nnooii şşii mmooddeerrnniizzaattee,, tteehhnnoollooggiiii ppeerrffeeccţţiioonnaattee,, nnooii ssiisstteemmee ddee oorrggaanniizzaarree eettcc.. - se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare şi de producţie

- Ofensive - situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale - se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producţie şi financiar al organizaţiei

- Specializare -- ssee aaxxeeaazzăă ppee rreessttrrâânnggeerreeaa ggaammeeii ddee pprroodduussee ffaabbrriiccaattee - se bazează pe existenţa unor produse, deosebit de competitive şi pe un puternic sector de concepţie tehnică

- Diversificare - se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate - se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil

- Organizatorice - se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil - se axează asupra perfecţionării organizării între-prinderii, considerată ca pârghie principală a creşterii competitivităţii - se bazează pe un potenţial organizatoric

ridicat, binecunoscut şi utilizat de conducerea firmei

- Informaţionale - se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al organizaţiei în condiţiile apelării masive la tehnica modernă de calcul - se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic şi culturi informatice la nivelul întregii firme

5. Natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor încorporate

- Economice - se bazează predominant pe studierea şi luarea în considerare a cerinţelor pieţei -- oobbiieeccttiivveellee şşii pprriinncciippaalleellee mmiijjllooaaccee ddee rreeaalliizzaatt pprreeccoonniizzaattee ssuunntt ddee nnaattuurrăă eeccoonnoommiiccăă şşii ssttaabbiilliittee ppee bbaazzăă ddee ccrriitteerriiii eeccoonnoommiiccee - obiectivul şi criteriul fundamental implicat este profitul - utilizată în cadrul firmelor private

- Administrativ - economice

- un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi organizaţiei, care impun anumite obiective, opţiuni strategice etc. sau restricţii privitoare la acestea - cerinţele pieţei nu au un rol determinant în stabilirea conţinutului acestora - o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare implicate nu sunt de natură economică - utilizate numai în firmele de stat, de regulă, cele din ţările cu economie comunistă

Pe lângă aceste strategii tipice, în ultimii ani au fost concepute şi

operaţionalizate şi alte strategii cu caracter complex, prin care se încearcă să se răspundă, în mod eficient, amplelor şi eterogenelor mutaţii ce se produc în epoca contemporană la nivel de mondosistem, macrosistem şi microsistem (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

În ultimul deceniu, o intensificare fără precedent, inclusiv în ţările est-europene, o înregistrează strategia dezvoltării firmelor mici (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

În contextul trecerii la economia şi – respectiv – firma bazate pe cunoştinţe, s-au conturat strategii focalizate pe capitalul intelectual (prezentarea

conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). 3.5. Rolul strategiilor de firmă

Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un instrument (modalitate) managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi creştere a competitivităţii organizaţiei. Fără a avea pretenţia unei abordări exhaustive, punctăm câteva dintre principalele raţiuni şi avantaje ale apelării la strategii. 3.5.1. La nivel de organizaţie

Formularea de strategii şi centrarea întregului management asupra lor favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai organizaţiei. Ca urmare, gradul de implicare constructivă a stakeholderilor în activitatea firmei va fi sensibil mai intens şi eficace.

Prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a organizaţiei pentru o perioadă relativ îndelungată (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluţiilor contextuale şi prin racordarea firmei la acestea, determină şi o reducere substanţială a riscurilor ce însoţesc inerent orice activitate economică (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Prin prefigurarea viitorului organizaţiei şi prin pregătirea acestuia, strategia asigură un fundament net superior pentru iniţierea, adoptarea şi aplicarea mulţimii celorlalte decizii tactice şi curente. Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în planul funcţionalităţii şi eficacităţii firmei.

Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării şi dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai dificile cu care firma este confruntată. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze şi să amplifice eficacitatea integrării organizaţiei în complexul şi dinamicul mediu contemporan în care este plasată.

Nu printre cele mai puţin importante avantaje figurează construirea şi dezvoltarea avantajului competitiv al organizaţiei. Element decisiv pentru supravieţuirea şi performanţele firmei în timp, avantajul competitiv nu poate fi de regulă - pentru perioade îndelungate - decât apanajul unei sau unor strategii proiectate şi aplicate profesionist.

TTooaattee aavvaannttaajjeellee pprreecceeddeennttee,, ddee oorrddiinn pprreeddoommiinnaanntt ccaalliittaattiivv şşii îînn ccvvaassiittoottaalliittaattee nneeccuuaannttiiffiiccaabbiillee,, ssee ccoonnccrreettiizzeeaazzăă îînn rreezzuullttaatteellee ssaauu ppeerrffoorrmmaannţţeellee eeccoonnoommiiccee aallee oorrggaanniizzaaţţiieeii.. PPrraaccttiiccaa mmaannaaggeerriiaallăă aa ffiirrmmeelloorr ddiinn

ţţăărriillee ddeezzvvoollttaattee ddeemmoonnssttrreeaazzăă ccăă ffiirrmmeellee,, ccaarree îîşşii bbaazzeeaazzăă aaccttiivviittaatteeaa ppee ssttrraatteeggiiii,, oobbţţiinn rreezzuullttaattee eeccoonnoommiiccee nneett ssuuppeerriiooaarree cceelloorrllaallttee.. ÎÎnn sspprriijjiinnuull aacceesstteeii aaffiirrmmaaţţiiii,, pprreezzeennttăămm rreezzuullttaatteellee uunneeii aannaalliizzee eeffeeccttuuaattee ddee ddooii ssppeecciiaalliişşttii aammeerriiccaannii SS.. TThhuunnee şşii RR.. HHoouussee3366 îînn 1188 ffiirrmmee ppeerreecchhii ddee ddiimmeennssiiuunnii mmaarrii şşii mmiijjlloocciiii,, îînn iinndduussttrriiiillee aalliimmeennttaarrăă,, ffaarrmmaacceeuuttiiccăă,, ooţţeell,, cchhiimmiiee şşii ccoonnssttrruuccţţiiii ddee mmaaşşiinnii,, ppeennttrruu oo ppeerriiooaaddăă ddee 77 aannii.. 3.5.2. La nivel de macroeconomie

Deşi, poate, unor adepţi ai economiei de piaţă li se pare surprinzător la prima vedere, un al doilea plan de evidenţiere a rolului strategiilor de firme este la nivel de economie naţională.

Apelarea la strategii de către firme determină, aşa cum s-a accentuat, fortificarea lor, creşterea performanţelor obţinute. Ca urmare şi contribuţia lor la bugetul naţional va fi net superioară (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Un al doilea avantaj major al proliferării strategiilor de firmă rezidă în favorizarea dezvoltării activităţilor economice, la nivel regional şi naţional (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Al treilea - şi, din punct de vedere naţional, cel mai important - este creşterea performanţelor de ansamblu ale economiei naţionale, reflectată în volumul şi dinamica produsului intern brut, venitului naţional şi ale celorlalţi indicatori macroeconomici (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

Din cele prezentate rezultă, credem, cu pregnanţă, multiplele roluri şi avantaje pe care le au strategiile de organizaţii atât la nivelul acestora, cât şi în planul economiei naţionale. Aceasta explică de ce, în ultimele două decenii, cvasitotalitatea firmelor mari şi mijlocii şi o parte apreciabilă din firmele mici din ţările dezvoltate au trecut la elaborarea şi aplicarea sistematică de strategii.

44.. RREEZZUUMMAATTUULL CCAAPPIITTOOLLUULLUUII ÎÎnnttrruuccââtt aa mmaannuuaalluull vviirrttuuaall ccoonnssttiittuuiiee oo pprreezzeennttaarree rreezzuummaattiivvăă aa

ccuurrssuulluuii ssccrriiss,, nnuu mmaaii eessttee nniiccii nneevvooiiee şşii nniiccii ppoossiibbiill ssăă ffaacceemm rreezzuummaatt llaa rreezzuummaatt..

55.. CCUUVVIINNTTEE CCHHEEIIEE

- Strategie - Şcoli de gândire strategică delimitate de H. Mintzberg - Strategie organizaţională - Management strategic - Alianţă strategică

- Modelul managementului strategic - Politica firmei - Misiunea organizaţiei - Obiective fundamentale - Opţiuni strategice - Resurse ale strategiei - Termene strategice - Avantaj competitiv - Avantaj competitiv durabil - Determinanţi endogeni ai strategiei - Determinanţi contextuali ai startegiei - Ciclu de viaţă al firmei - Tipuri de strategii - Clasificare a strategiilor - Categoriile de strategii delimitate de către H. Mintzberg - Strategie bazată pe diminuarea costurilor - Strategie de diferenţiere - Strategie focalizată - Strategie globală - Strategie parţială - Strategie de consolidare - Strategie de dezvoltare - Strategie de redresare - Strategie integrată - Strategie independentă - Strategie de privatizare - Strategie managerială - Strategie joint-venture - Strategie ofensivă - Strategie inovaţională - Strategie de specializare - Strategie de diversificare - Strategie economică - Strategie administrativ-economică

66.. BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIIEE 66..11.. BBiibblliiooggrraaffiiee oobblliiggaattoorriiee

11.. OO.. NNiiccoolleessccuu,, II.. VVeerrbboonnccuu,, FFuunnddaammeenntteellee mmaannaaggeemmeennttuulluuii oorrggaanniizzaaţţiieeii,, EEddiittuurraa TTrriibbuunnaa EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeşşttii,, 22000022,, ccaappiittoolluull 22

66..22.. BBiibblliiooggrraaffiiee ssuupplliimmeennttaarrăă

1. Andrews, K. - Business Policy, Test and Cases, Homewood, Richard Irwin Inc.Boston, 1965

2. Ansoff, L. - Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York, 1965.

3. Aubert, N. º.a. - Management. Aspects humains et organisationnels, Edition Presse Universitaires de France, Paris, 1992

4. Barnard, Ch. The Functions of the Executive, Harper & Row, New York, 1954

5. Bracker, S. A. Kinki - Strategic Management, Plent Clasing and Social Responsabilitees; An Integrative Process Mode, Emploee Responsabilities and Right Journal, nr. 3 / 1989

6. Buonocare, A. - Older & Wiser: Mature Emploees and Career Guidance, Management Review, nr. 9, 1992

7. B. Chakrovarthy, Flexible Commitment – A Key to Strategic Succes, in Strategy & Leadership, nr. 3, 1996

8. Chandler, A. - Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise, Harper & Row, 1962

9. Collins, D. - The Strategic Management of Uncertainty, European Mana-gement Journal, nr. 2, 1992

10. Cornescu, V., Mihaela ªerb - Strategia dezvoltării întreprinderii, Editura Politică, Bucureºti, 1989

11. Georgescu, G. (coord.) - Reforma economică ºi dezvoltarea durabilă, Editura Economică, Bucureºti, 1995

12. Hofer, G.M. D. Schendal - Strategy Formulation, Analitical Concepts, West Publishing House, 1978

13. Huo, I.P., McKinley, W. - Nation as a Context for Strategy: The Effects of National Characteristics on Business Level Strategies, in Management International Review, nr. 2, 1992

14. King, W.R., Cleland, D.I. - Strategic Planning and Policy, Van Nostrand, Reinhold, New York, 1978

15. King, P. - Business Strategy, BPP, Management Education, Aldine House, London, 1991

16. Kochan, Th.A., Useen, M. - Transforming Organisation, Oxford University Press, Oxford, New York, 1992

17. Kotter, J., Heskett, J. - Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992

18. Myer, A.D., Tsuo, A.S., CHinings, .R. - Configurational Approaches in Organizational Analysis, Academy of Management Journal, vol. 6, 1993

19. Miller, D. - Toward a New Contigency Approach: the Search for Organizational Gestalts, Journal of Management Studies, nr. 1, 1991

20. Mintzberg, H. - Strategy Formation: School of Thought, in Fridericson, W. - Perspectives on Strategic Management, Harper & Row, New York, 1990

21. Mintzberg, H. - Generic Strategies; toward Comprehensive Framework, in Shrivastava, P., Lamb, R. - Advance in Strategic Management , JAI Press, London, vol. 5. 1988

22. Negandhi, A. - Cross Cultural Management Research: Trend and Future Directions, Journal of International Business Studies, nr. 3, 1983

23. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, Editura Economică, Bucureºti, 1995

24. Nicolescu, O - Noutăþi în managementul internaþional, Editura Tehnică, Bucureºti, 1993

25. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management şi eficienţă, Editura Nora, Bucureşti, 1994

26. Peters, J., Waterman, T., In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1984

27. Pierce, J., Robinson, R. - Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991 28. Porter, M. - Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan

Press Ltd., London, 1990 29. Porter, M. - Changing Patterns of International Competition,

California Management Review, nr. 2, 1980 30. Quinn, J.B. - Strategies for Change, Logical Increamentalism,

Homewood, Richard Irwin, 1980 31. Rothwell, R. - Successful Industrial Innovation: Critical Factors for

the 1990's, R&D Management, nr.3, 1992 32. Johnson, Scholes, Explaning Corporate Strategy, după King, P. -

Business. Strategy, BPP, Management Education, London, 1991 33. P. Romer, Two Strategies for Economic Development: Using Ideas and

Producing Ideas, in D. Klein, The Strategic Management of Intellectual Capital, Butterworth-Heinemann, Boston, 1998

34. Smith, H., Zeart, P. - Small Firms as Configurations of Structural, Strategies and Individual Characteristics, comunicare RENT VII Workshop, Tampere, 1994

35. ªtefănescu, P. - Bazele marketingului, Bucureºti, 1995 36. Thune, S.S., House, R. - Where Long Range Planning Pays Off,

Business Horizonts, nr. 8, 1970 37. Tushman, M.L., Romanelli, E. - Organizational Revolution; a

Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation, in B.L. Staw si L.L. Cumming, Research in Organizational Behaviour, JAI Press Greenwich, Connecticutt, 1985

38. Want, J.H. - Creating a Corporate Strategy in Support of a Global Strategy, in International Executive, nr.5, 1990

39. P. Ward, D. Bickford, K. Leong, Configuration of Manufactoring Strategy, Business Strategy, Environment and Structure, in Journal of Management, vol. 22, no. 4, 1996

40. x x x A Business Drives New IBM Strategy, in International Consultant News, vol. 2, no. 2, 2000

41. x x x Global Strategic Alliances Payoff and Pitfalls, in Organizational Dynamic, nr.3, 1991

42. x x x Economie politică, Editura Economică, Bucureºti, 1995

7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Cum a evoluat conţinutul conceptului de strategie în decursul timpului? 2. Care sunt principalii specialişti pe plan mondial în domeniul strategiei? 3. Definiţi strategia orgnaizaţională. 4. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei? 5. În ce constă managementul strategic? 6. Definiţi alianţa strategică. 7. Care este specificitatea politicii organizaţiei? 8. Enumeraţi componentele strategiei. 9. În ce constă misiunea organizaţiei? 10. Definiţi şi caracterizaţi obiectivele fundamentale. 11. În ce constă opţiunea strategică? 12. Care sunt cele mai frecvent utilizate opţiuni strategice? 13. În ce constă conţinutul resurselor strategiei? 14. Definiţi termenele strategice şi punctaţi importanţa lor. 15. Ce este avantajul competitiv? 16. Care sunt principalele contribuţii ale lui M. Porter în domeniul avantajului

competitiv? 17. În ce constă “diamantul naţional” al lui M. Porter? 18. Care sunt principalele abordări pe plan mondial ale determinanţilor

strategiei? 19. Enumeraţi şi caracterizaţi determinanţii endogeni ai strategiei. 20. Enumeraţi şi caracterizaţi determinanţii exogeni ai strategiei. 21. În ce constă relaţia dintre strategie şi ciclul de viaţă al firmei? 22. Care sunt principalele tipologii ale strategiilor pe plan mondial? 23. Caracterizaţi tipurile de strategii cuprinse în tipologia prezentată în manual. 24. Care sunt principalele roluri ale strategiilor la nivel de organizaţie? 25. În ce constau rolurile strategiilor de firmă la nivel naţional?