Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor

8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor

httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 132

UNIVERSITATEA

SPIRU HARETFacultatea deManagement

Financiar ContabilConstanța

983107983119983108983098 983117983094

983108983113983123983107983113983120983116983113983118983105983098983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156983157983148 983141983139983144983145983152983141983145



UNIVERSITATEA



MANAGEMENTUL ECHIPEI

Managerul şi munca lui icircn cadrul organizaţiilor constituie subiect de dezbatere şi uneori de

controversă atacirct icircn plan teoretic cacirct şi icircn practică Toţi cei implicaţi icircn procesul managerial icircşi

deplasează atenţia asupra potenţialului uman şi propun soluţii noi care iau icircn calcul aspecte ignorate

sau parţial cunoscute icircn prezent Una după alta organizaţiile economice icircşi modifică structurile

abandonează ierarhiile rigide caută soluţii organizatorice care valorifică creativitatea şi talentul

membrilor lor folosesc tot mai des lucrul icircn echipă

Constituirea echipelor icircn cadrul organizaţiilor porneşte icircn multe cazuri de la nevoile tot mai

complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual dar şi de la o veche nevoieumană evidenţiată ca important factor motivaţional cu mulţi ani icircn urmă de către Maslow aceea de

apartenenţă la grup

Conceptele de grup şi de echipă nu sunt sinonime Scopul pentru care sunt constituite

structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că icircn timp ce toate echipele pot fi privite

ca grupuri nu toate grupurile sunt echipe Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi

se ajută icircntre ei pentru a icircndeplini obiectivele organizaţiei

Aşadar o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează icircntre ei pentru icircndeplinirea unui

obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei Icircn mediul de afaceri de astăzi echipele apar ca o cerinţă

pentru obţinerea succesului iar managerii icircncearcă icircn mod constant să transforme grupurile icircn echipe



UNIVERSITATEA



1 Caracterizarea echipei componenţa echipei competenţe necesare

membrilor echipei

Potrivit Dicţionarului explicativ al limbii romacircne echipa reprezintă un grup de oameni care sub

conducerea unui şef icircndeplinesc icircn acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună

Echipa este un grup restracircns de persoane cu abilităţi complementare dedicate unui scop

comun aceloraşi standarde de performanţă şi unor metode comune pentru care se consideră reciproc

responsabile (adaptare după Katzenbach şi Smith 1993)

Există mulţi termeni care descriu munca icircn grup icircn cadrul organizaţiilor (de exemplu echipe

de proiectare grupuri de lucru echipe de icircmbunătăţire a calităţii) şi felul icircn care icircşi desfăşoară

activitatea (cu administrare autonomă cu ghidare autonomă cu reglare autonomă semiautonom

autonom cu autoconducere echipe autorizate) Aceştia pot genera confuzii icircn organizaţii atunci cacircnd

se discută şi se introduce lucrul bazat pe echipă Ce icircnseamnă deci grup de lucru Este vorba de

colectivul de persoane implicate icircn organizaţii ce icircndeplinesc sarcini icircn vederea realizării obiectivelor

organizaţiei din care fac parte Ele au aceleaşi obiective globale de lucru autoritatea necesară

autonomia şi resursele cerute de scopurile propuse

Munca indivizilor icirci afectează semnificativ pe cei din afara sau din interiorul organizaţiilor

Membrii echipei depind icircn mare măsură unul de celălalt icircn privinţa performanţei ei se percep ca fiind

un grup iar ceilalţi icirci privesc ca atare Trebuie să lucreze uniţi interdependent şi să se susţină reciproc

pentru a atinge obiectivele echipei avacircnd roluri bine definite şi unice Rareori sunt mai mult de 10 De

asemenea organizaţia din care fac parte icirci vede ca pe o echipă

Ce icircnseamnă acest lucru icircn practică Icircn primul racircnd membrii grupului icircşi distribuie obiectivele

icircn funcţie de ceea ce face fiecare icircn al doilea racircnd beneficiază de autonomie şi control reale astfel

icircncacirct pot lua deciziile necesare cu privire la atingerea obiectivelor fără a cere permisiunea altei

autorităţi manageriale Icircn plus au obligaţii şi răspunderi inclusiv controlul bugetului Membrii depind

neapărat unul de celălalt şi trebuie să interacţioneze pentru a icircndeplini sarcinile comune Ei au o

identitate organizaţională ca grup şi o funcţie organizaţională bine definită (de exemplu icircntr-o echipăde icircngrijiri primare de sănătate găsim doctori surori şi asistente) Icircn sficircrşit echipa nu este suficient de

mare pentru a fi numită pe drept cuvacircnt organizaţie care are o structură internă cu relaţii verticale şi

orizontale concretizate icircn subgrupuri Icircn practică aceasta icircnseamnă că o echipă are icircntre 3 şi 14

membri (ideal ar fi să nu depăşească 6-8)

Există multe tipuri de echipe icircn organizaţii

- Echipe de consiliere şi implicare de exemplu comitete de luare a deciziilor

manageriale cercuri de control al calităţii (CC) grupuri de implicare a personalului

- Echipe de servicii şi producţie de exemplu echipe de asamblare echipe de

icircntreţinere construcţie exploatare minieră şi transport aerian comercial echipe

departamentale echipe de vacircnzare şi de icircngrijire a sănătăţii



UNIVERSITATEA



- Echipe de proiectare şi dezvoltare de exemplu echipe de cercetare echipe de

confecţionare a unor noi produse echipe de softuri

- Echipe de intervenţie şi negociere de exemplu unităţi militare echipe operatorii şiechipe sindicale de negociere

Icircn accepţia utilizată icircn acest modul termenul ldquoechipărdquo se referă la un grup de lucru unitar

relativ permanent alcătuit din egali şi supervizorul lor imediat

Un grup de lucru nu este automat o echipă Grupul icircşi cacircştigă dreptul de a se numi echipă

numai dacă membrii acestuia şi supervizorul se tratează unii pe alţii cu respect şi dacă funcţionează

foarte productiv

Care este diferenţa dintre echipă şi grup

Reilly şi Jones (1974) au definit cele patru elemente care deosebesc echipa de grup

OBIECTIVE COMUNE

Membrii echipei trebuie să aibă obiective comune sau un motiv de lucru icircmpreună Icircn cazul icircn

care membrii grupului lucrează icircn cea mai mare parte separat cu familiile supervizorul trebuie să

identifice nişte proiecte icircn care aceştia să fie implicaţi icircmpreună altfel grupul neputacircnd deveni echipă

Interdependenţă

Membrii grupului trebuie să depindă unii de alţii ndash ei trebuie să perceapă că au nevoie unii de

experienţa abilităţile şi angajarea celorlalţi pentru a atinge nişte obiective comune O echipă nu se

poate construi icircn lipsa icircncrederii care nu se poate dobacircndi decacirct prin realizarea icircmpreună a sarcinilor

Atunci ldquoEu ştiu că mă pot baza pe tine şi tu ştii că te poţi baza pe minerdquo

Angajare

Membrii grupului trebuie să fie devotaţi ideii că icircmpreună se iau decizii mult mai eficiente

decacirct izolat ei trebuie să fie convinşi că ldquoDouă capete gacircndesc mai bine decacirct unul trei mai bine

decacirct două etcrdquo

Responsabilitate

Pentru obţinerea unor rezultate semnificative pentru toţi membrii grupului aceştia trebuie să

fie responsabili unii faţă de alţii Grupul icircnsuşi trebuie să fie responsabil ca unitate funcţională icircn cadrul

unui context organizaţional mai larg

Transformarea unui grup icircn echipă icircnseamnă mai mult decacirct să te asiguri că există cele patru

elemente - obiective comune interdependenţă angajare şi responsabilitate Cacircnd creăm o echipă

scopul nostru este să ajutăm un grup să se transforme icircntr-o unitate caracterizată de coeziune ai

cărei membri nu numai că icircmpărtăşesc aceleaşi standarde icircnalte de realizare a sarcinilor de grup darau şi icircncredere unii icircn alţii se sprijină reciproc şi icircşi respectă unii altora trăsăturile individuale care icirci

caracterizează ca persoane



UNIVERSITATEA



Cum să construieşti o echipă de succes Răspunsul pare să se sprijine icircn mare măsură pe

cercetările lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare şi Training Industrial ndash Cambridge Pentruprima dată s-a afirmat că managerii care doresc să-şi construiască echipe formate numai din oameni

extrem de inteligenţi pot greşi Contrar aşteptărilor cea mai dezastruoasă echipă este cea alcătuită

exclusiv din oameni foarte inteligenţi Belbin şi echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le

pot juca membrii unei echipe

conducătorul (chairman) Este individul stabil dominant extrovertit care este văzut ca un

lider al echipei din care face parte chiar şi atunci cacircnd nu este conducătorul acesteia El veghează

asupra echipei şi coordonează eforturile acesteia icircn vederea atingerii obiectivelor propuse Se distinge

prin preocuparea pe care o are pentru obiective Are o inteligenţă medie şi se remarcă icircn primul racircnd

prin caracter Este disciplinat şi impune autodisciplină Este dominant dar icircntr-un mod relaxat şi

pozitiv (nu este dominator) Icircn mod normal are icircncredere icircn oameni şi devine prudent doar atunci

cacircnd apar motive reale Observă atent şi evaluează comportamentele indivizilor icircn echipă le identifică

rapid punctele forte şi punctele slabe şi icirci canalizează pe oameni către activităţile icircn care se descurcă

cel mai bine Este conştient de faptul că resursele umane ale echipei trebuie folosite cacirct mai eficient

posibil Asta icircnseamnă că el este unul dintre cei care stabilesc rolurile şi sarcinile fiecăruia icircn echipă

şi de asemenea el este primul care observă golurile apărute şi le elimină Comunică uşor icircn ambele

sensuri şi este uşor de abordat Conducătorul este cel care clarifică obiectivele şi stabileşte agenda

selectează problemele pe care le va rezolva echipa stabileşte priorităţile dar icircn nici un caz nu dominădiscuţia El ascultă reţine ideile şi sugestiile exprimate şi dacă trebuie să ia o decizie se asigură mai

icircntacirci că toată lumea şi-a exprimat părerea

adjunctul (shaper) Cel care icircndeplineşte acest rol icircn echipă este nerăbdător dominant

extrovertit Cei care au observat atent echipele icircn acţiune sugerează că acestea trebuie să aibă un

lider ldquosocialrdquo care să fie conducătorul echipei şi separat un lider de ldquosarcinirdquo care se ocupă de

proiecte bine definite Icircn cazul nostru adjunctul este liderul ldquode sarcinirdquo iar conducătorul este liderul

ldquosocialrdquo Icircn cazul icircn care nu există conducător sau acesta nu este lider adjunctul este liderul echipei

Adjunctul este plin de energie este impulsiv emotiv prompt la provocări (pe care le adoră) Deseori

generează discuţii contradictorii dar nu ţine supărarea Din toată echipa el este cel mai dispus la

paranoia poate ajunge să creadă icircn conspiraţii şi să se simtă victima acestora Icircntotdeauna este

deschis la discuţii icircncearcă să unească ideile şi obiectivele icircntr-un singur proiect posibil de realizat

pe care se străduieşte apoi să-l rezolve aducacircndu-şi deseori un aport mai mare decacirct conducătorul

Nonconformistul (plant) Cel care icircndeplineşte acest rol icircn echipă este dominant deştept

introvertit El este sursa de idei originale face sugestii şi propuneri Este numit ldquoomul ideerdquo Este

evident că şi ceilalţi au idei Ceea ce diferenţiază ideile lui faţă de cele ale celorlalţi membri ai echipei

este originalitatea şi stilul radical cu care abordează problemele şi obstacolele Este membrul echipei

cu cea mai mare putere de imaginaţie şi cel mai inteligent El icircncepe primul să caute soluţii noi la

problemele cu care se confruntă echipa şi intuieşte corect linia de acţiune care trebuie abordată de

către echipă Se preocupă mai mult de probleme majore decacirct de detalii Este de icircncredere şi

neinhibat icircntr-un mod care nu caracterizează introvertiţii Critică ideile celorlalţi membri



UNIVERSITATEA



ai echipei ofensacircndu-i adesea Icircn acest mod doreşte să pregătească terenul pentru ideile sale Nu

acceptă critici aduse ideilor sale şi devine ofensiv dacă acestea sunt respinse Se supăra şi refuză să

contribuie la binele echipei Pentru a se obţine de la nonconformist ceea ce este mai bun este nevoiesă fie tratat cu grijă şi să fie flatat mai ales de către conducătorul echipei Icircn cele mai multe cazuri

această grijă se justifică pentru că nonconformistul dă echipei scacircnteia vitală Există icircnsă icircn anumite

situaţii şi dezavantaje legate de faptul că adesea nonconformistul va dedica timp şi energie creatoare

ideilor care icircl entuziasmează chiar dacă acestea nu răspund nevoilor sau obiectivelor echipei

Evaluatorul (monitor) Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit Icircntr-o

echipă echilibrată noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte inteligenţi Spre

deosebire de nonconformist evaluatorul este mult mai realist Temperamentul său icircl desemnează ca

fiind serios şi nu foarte entuziast Contribuţia sa constă icircn analiza măsurată şi la rece el nu va

propune niciodată icircnceperea unui proiect pe care icircl consideră greşit Deşi prin natura sa este mai mult

critic decacirct creator el nu critică de dragul de a critica Va face acest lucru doar dacă va constata o

fisură icircn planul de acţiune Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpăni bine şi a lua decizii Destul

de curios el este cel mai puţin motivat membru al echipei entuziasmul şi euforia nefăcacircnd parte din

construcţia sa Acest aspect oferă un avantaj compensator obiectivitatea Evaluatorul are o mare

capacitate de a asimila interpreta şi analiza un mare volum de informaţii Nu este ambiţios dar este icircn

competiţie mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui adică adjunctul sau conducătorul Este

important pentru evaluator să fie deschis să accepte noul Cu toate că este puternic şi te poţi bizui pe

el icirci lipsesc jovialitatea căldura spontaneitatea El are icircnsă o calitate care icircl face indispensabil icircnechipă modul icircn care judecă lucrurile

Muncitorul (company worker) Acest membru al echipei este icircnainte de toate stabil şi

supus El este organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile icircn sarcini bine definite pe

care oamenii să le poată duce la icircndeplinire Este preocupat de ceea ce este fezabil iar contribuţia sa

majoră este traducerea icircn practică a proiectelor stabilite La fel ca şi conducătorul el are un caracter

puternic şi este disciplinat Se remarcă prin faptul că este sincer integru demn de icircncredere şi nu se

descurajează uşor Doar o schimbare bruscă de plan ar putea să-l deranjeze pentru că este vulnerabil

la situaţiile instabile care se schimbă repede Şi pentru că are nevoie de structuri stabile icircntotdeauna

va icircncerca să le construiască Dacă i se transmite o decizie el va elabora un program de punere icircn

aplicare Dacă va avea la dispoziţie un grup de oameni şi un obiectiv el va elabora o organigramă

viabilă Muncitorul lucrează eficient sistematic metodic dar există uneori riscul să devină inflexibil

Investigatorul (resource investigator) Acest membru al echipei este stabil dominant

extrovertit Icircn mod sigur el este cel mai plăcut membru al echipei Este relaxat sociabil ldquode treabărdquo

foarte interesat de ce se icircntacircmplă icircn jurul său Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt pline de

entuziasm cu toate că uneori investigatorul are tendinţa de a renunţa la un lucru la fel de repede cum

l-a icircnceput El este acel membru al echipei care merge ldquoicircn afarărdquo şi aduce informaţii şi idei pe care le

rdquopovesteşterdquo grupului Icircşi face prieteni uşor şi are multe relaţii icircn afara echipei Rareori icircl găseşti la

birou iar dacă este acolo atunci mai mult ca sigur vorbeşte la telefon Abilitatea sa de a stimula ideile

şi de a icircncuraja inovaţia icirci face pe majoritatea oamenilor să-l confunde cu un om care are idei icircn fapt

el nu are acea originalitate radicală pe care o are nonconformistul dar observă rapid relevanţa noilor



UNIVERSITATEA



idei Dacă ar avea o slujbă individuală şi nu ar fi icircnconjurat de colegi s-ar plictisi imediat s-ar

demoraliza şi ar deveni ineficient Icircn cadrul echipei se simte bine şi obţine rezultatele dorite Poate

icircnregistra eşecuri atunci cacircnd este atras de idei noi care icirci deplasează interesul de la sarcinile curente Coechipierul (team worker) El este hotăracirct extrovertit fără tendinţă de dominare Este cel

mai sensibil membru al echipei cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi Coechipierul este

cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi Este cel mai sociabil cel mai

popular membru al echipei şi are o mare capacitate de comunicare El ţine echipa unită icirci sprijină pe

ceilalţi şi are o mare doză de loialitate Dacă cineva vine cu o idee coechipierul o va sprijini Ca

promotor al unităţii şi armoniei el este cel care contrabalansează neicircnţelegerile şi discordia provocate

de nonconformist şi adjunct şi ocazional de către evaluator Detestă confruntările personale şi are

mereu tendinţa de a le evita Rolul său este foarte evident atunci cacircnd echipa este icircn dificultate

Aversiunea faţă de neicircnţelegeri şi certuri icircl face uneori să fie indecis Totdeauna el va fi cel care luptă

icircmpotriva destrămării echipei

Fricosul (Finisher) Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură am afirma că acest

personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost Nu se simte bine pacircnă cacircnd nu verifică personal

fiecare detaliu şi pacircnă nu se asigură că totul se desfăşoară corect Este grijuliu şi permanent

preocupat pentru activitatea echipei Se preocupă de ordine de respectarea termenelor limită de

icircndeplinirea programului De obicei icirci canalizează pe membrii echipei către icircndeplinirea sarcinilor ce

le revin icircnsă uneori poate avea efect demoralizator Adesea există riscul ca el să scape din vedere

obiectivele majore şi să se preocupe mai ales de detalii minore

O dată identificate aceste roluri putem să icircnţelegem de ce constituirea unei echipe complete

şi echilibrate este o problemă complicată Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face icircn mod evident

echipa mai slabă aşa după cum prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce echipa la

eşec Spre exemplu o echipă cu prea mulţi nonconformişti va produce multe idei dar acestea nu vor

fi duse la icircndeplinire o echipă alcătuită icircn icircntregime din nonconformişti şi adjuncţi este inteligentă dar

va fi ldquobătutărdquo de o echipă bine alcătuită Icircntrebarea care se pune icircn mod firesc este următoarea ce se

va icircntacircmpla icircn cazul icircn care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe Răspunsul pe care putem

să-l oferim este următorul oamenii icircşi asumă şi roluri secundare şi icircn consecinţă vor icircncerca să-şi

dubleze rolurile icircn echipă realizacircnd două funcţii icircn loc de una Dacă privim mai atent cele opt roluri

observăm că ele se icircmpart icircn două mari categorii patru au preocupări şi orientări pentru lumea din

afara echipei (muncitorul evaluatorul coechipierul şi fricosul) icircn timp ce ceilalţi patru sunt preocupaţi

exclusiv de ceea ce se petrece icircn interiorul echipei (conducătorul nonconformistul investigatorul şi

adjunctul) Experimentele efectuate au demonstrat că cei care domină echipa şi tind să-şi impună

părerile sunt contrar aşteptărilor cei care privesc lumea exterioară

Cacircnd formăm echipe trebuie să mergem dincolo de trăsăturile relativ stabile ale indivizilor

cum ar fi personalitatea gacircndindu-ne la motivaţia cunoştinţele şi deprinderilor cerute de lucrul icircn

grup Aceasta include

ndash preferinţele pentru munca icircn echipă

ndash perspectiva individualistă sau colectivă icircn colaborarea cu ceilalţi



UNIVERSITATEA



ndash deprinderi sociale de bază ca receptivitatea comunicarea şi cooperarea

ndash capacitatea de a lucra icircn echipă care presupune colaborare interes pentru grup şi

conştiinţă interpersonalăDeprinderile sociale cuprind

capacitatea de ascultare activă - receptivitatea la ce spun ceilalţi şi abilitatea de a

pune icircntrebări

comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare ţinacircnd cont de receptor

mesaj şi mediu

vigilenţa socială - conştientizarea reacţiilor celorlalţi şi icircnţelegerea felului icircn care se

comportă

autocontrolul - sensibilitatea faţă de efectele pe care le are comportamentul nostru

asupra celorlalţi

altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi

căldura şi cooperarea

răbdarea şi toleranţa - acceptarea criticilor şi rezolvarea calmă a frustrărilor

Asemenea deprinderi sunt deosebit de valoroase pentru performanţa echipei şi ar putea

constitui criterii de selecţie a membrilor

Caracteristici ideale ale unei echipe eficiente

Toţi membrii grupului urmăresc standarde icircnalte de calitate

Atmosfera din grup este neformală comfortabilă şi relaxată Cacircnd apar critici acestea

sunt constructive şi nu creează disconfort nu se fac atacuri la persoană

Membrii discută mult şi toată lumea participă Oamenii se ascultă unii pe alţii toate

punctele de vedere sunt ascultate există o atmosferă suportivă

Membrii au mare icircncredere reciprocă şi se bazează unii pe ceilalţi

Membrii inclusiv conducătorul sunt loiali unii altora

Membrii grupului icircnţeleg clar şi acceptă obiectivele generale şi specifice şi sarcinile

echipei

Deciziile se iau prin consens (este clar că există un acord general şi toată lumea edispusă să-l respecte) iar dezacordurile se discută

Cacircnd se trece la acţiune se dau şi se acceptă sarcini clare

Conducătorul nu domină echipa şi nici nu i se supune fără rost

Se oferă liber ajutor reciproc

După cum se vede din scopul icircn care se constituie echipa şi din trăsăturile unui

membru munca icircn echipă impune obligaţii fiecărui membru icircn parte Oricine lucrează cu

echipe trebuie să ţină cont de acest lucru şi să aprecieze efortul pe care trebuie să-l depună

membrii grupului cacircnd se străduie să se transforme icircntr-o echipă eficientă



UNIVERSITATEA



Factori care definesc o echipă unită

Au fost analizaţi şi dimensionaţi 12 factori care definesc echipa unită factori ce contribuie la

creşterea coeziunii de echipă şi a performanţei ei profesionale1 Toţi membrii echipei trebuie să aibă un obiectiv comun acceptat şi cacirct mai apropiat de

obiectivele lor personale

2 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rol clar deţinut icircn cadrul echipei rol care

trebuie să se potrivească cacirct mai bine caracteristicilor personale ale salariatului

3 Toţi membrii echipei trebuie să cunoască priorităţile echipei şi să le accepte chiar şi

atunci cacircnd intră icircn conflict cu priorităţile personale

4 Munca membrilor echipei trebuie să se desfăşoare după standarde şi norme formalizate

(scrise) pentru a-şi putea evaluaautoevalua calitatea muncii depuse şi rezultatele obţinute

5 Procesul decizional trebuie să fie transparent participativ şi formalizat pentru a genera

pro-activitatea iniţiativa şi confortul psihologic al membrilor echipei

6 Sincronizarea icircn muncă trebuie să fie un proces exersat şi conştient

7 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă dezvoltat sentimentul de macircndrie privind

apartenenţa sa la echipă

8 Fiecare membru al echipei trebuie să icircşi păstreze sentimentul de unicitate personală să

se simtă acceptat icircn cadrul echipei şi apreciat bdquoaşa cum este elrdquo

9 Membrii echipei trebuie să simtă eficienţa muncii icircn echipă să simtă că se icircnregistrează

un proces real şi că acţiunile lor sunt icircncununate de succes10 Membrii echipei trebuie să aibă icircncredere unii icircn alţii şi mai ales să fie siguri că fiecare

membru al achipei depune tot efortul de care este capabil pentru succesul echipei

11 Membrii echipei trebuie să recunoască şi să gestioneze conştient şi constructiv

conflictele interne pentru a evita scăderea randamentului şi demotivarea

12 Conducerea echipei trebuie să recunoască şi să se adapteze conştient la diversele

situaţii pentru a asigura eficienţa maximă a echipei



UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA



2 Organizarea echipei Documente organizatorice Organigrama

Regulamentul de Organizare şi Funcţionare Descrierile de funcţii Fişa

postului Etape icircn formarea unei echipe eficiente

Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte (tehnice economice

sociale etc) care de fapt coincide cu exercitarea funcţiunilor sale presupune conceperea şi

realizarea unei structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi le-a fixat

şi implicit a scopurilor urmărite de componenţii săi Este vorba de constituirea unor elemente

structurale ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de servire) şi funcţionale

care să contribuie după caz la obţinerea producţiei servirea acesteia şi la exercitarea funcţiilor

managementului

Din manifestarea funcţiei de organizare icircn toată complexitatea activităţilor circumscrise

rezultă icircntregul sistem de organizare al unităţii economice care are rolul de a asigura desfăşurarea icircn

condiţii normale a activităţilor specifice funcţiunilor acesteia şi ale funcţiilor managementului

Organizarea structurală constă icircn gruparea funcţiunilor acţiunilor atribuţiilor şi sarcinilor icircn

funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora icircn subdiviziuni organizatorice icircn scopul realizării lor

pe grupuri de persoane icircn vederea asigurării unor condiţii cacirct mai bune pentru icircndeplinirea

obiectivelor unităţii economice Rezultatul organizării structurale icircl reprezintă structura organizatorică

Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor al subdiviziunilororganizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate icircncacirct să asigure premisele

organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin

ansamblul obiectivelor sarcinilor competenţelor şi responsabilităţile asociate care icircn mod

permanent revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al unităţii economice

Icircn raport de structura şi importanţa lor obiectivele postului sunt structurate icircntr-un sistem

piramidal astfel icircncacirct prin asamblarea lor formează obiectivul sau obiectivele generale ale unităţii

economice Icircn acest sistem piramidal obiectivele fiecărui post apar ca obiective individuale şi

constituie criterii de evaluare a muncii prestată de ocupantul său

Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii Atribuţia este ansamblul de sarcini

identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate iar sarcina este cea mai mică unitate

de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o procedură

stabilită

Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare din

punct de vedere al sferei de cuprindere al autorităţii şi al responsabilităţii După natura competenţelor

responsabilităţilor şi sarcinilor funcţiile pot fi de conducere (managerială) şi de execuţie

Funcţia de conducere (managerială) se caracterizează prin implicarea titularilor de post icircnluarea deciziilor cu privire la activitatea altor componenţi ai unităţii economice are o sferă mai largă de

competenţe şi responsabilităţi icircn exercitarea funcţiilor managementului



UNIVERSITATEA



Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe şi responsabilităţi limitate nu exercită

funcţii ale managementului are ca principală sarcină să transpună icircn practică deciziile adoptate de

ocupanţii posturilor cu funcţii de management

Organigrama

Structura funcţională poate fi reprezentată grafic prin organigramă care evidenţiază modul de

grupare a organismelor posturilor de conducere compartimentelor şi relaţiilor organizatorice dintre

acestea distribuite pe niveluri ierarhice

Organigrama reprezintă elementele componente ale structurii distribuite pe nivele şi linii

ierarhice existente redate prin semne distincte Ea poate fi apreciată ca un instrument deosebit de

important pentru informare şi analiză a organizării conducerii cacirct şi icircn activitatea de cercetare şi

proiectare a acesteiaPrin intermediul organigramei se pot evidenţia erori de subordonare a diferitelor posturi sau

compartimente a gradului de icircncărcare a cadrelor de conducere se pot face aprecieri asupra

respectării unor principii generale de elaborare a structurii etc

Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori

ndash mărimea icircntreprinderii

ndash dispersarea geografică a subunităţilor componente

ndash natura produselor lucrărilor şi serviciilor

ndash tipul de producţie

ndash sistemul informaţional

ndash numărul şi calificarea personalului

ndash obiectivele strategice

Din punct de vedere al sferei de cuprindere organigramele pot fi

organigrame generale (care reprezintă structura pentru toată icircntreprinderea)

organigrame parţiale (care prezintă structura doar pentru unele părţi ale icircntreprinderii)

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre

ele organigramele pot fi

rectangulare (verticale şi orizontale) circulare

Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhică pe verticală iar posturile şi

compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice şi poartă denumirea de ldquorectangular

verticalărdquo sau ldquopiramidalărdquo Aceste organigrame sunt cele mai frecvente datorită uşurinţei icircn

construcţie şi expresivităţii lor

Icircn practica elaborării organigramelor se mai utilizează uneori şi organigrame circulare La

acestea scara ierarhică este radiară elementele structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice

avacircnd icircn origine conducătorul faţă de care se stabileşte scara ierarhică

Pentru a putea icircndeplini funcţia de instrument de informare de analiză şi cercetare

organigrama trebuie să respecte anumite reguli printre care amintim



UNIVERSITATEA



Compartimentele şi posturile de conducere se reprezintă grafic prin dreptunghiuri a căror

mărime şi grosime a liniilor trebuie corelată cu importanţa obiectivelor autorităţii şi responsabilităţii

postului sau compartimentului Aceste dreptunghiuri trebuie să conţină anumite informaţii şi seprecizează caracteristicile acestora

Relaţiile organizatorice apar pe suprafaţa organigramei ca o reţea de vectori fiecare avacircnd

originea icircntr-un post superior iar săgeata icircntr-un post subordonat Dacă icircn organigramă sunt

prefigurate toate tipurile de relaţii organizatorice aceasta devine mai completă dar icircn acelaşi timp

mai greu de urmărit Icircn organigramele de ansamblu se redau relaţiile cele mai caracteristice iar icircn

cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaţii Se recomandă ca relaţiile organizatorice de

subordonare ierarhică să fie prezentate prin linii continue cele de subordonare funcţională prin linii

icircntrerupte iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate icircn legenda amplasată icircntr-o anumită parte a

planşei

Posturile şi compartimentele ce alcătuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelaşi nivel

indiferent de importanţa lor icircn realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice

Elaborarea organigramelor respectacircnd principalele reguli precizate mai sus va asigura o

utilitate sporită a acestora icircn activitatea de analiză a structurii organizatorice din unitatea economică

Regulamentul de Organizare şi Funcţionare

Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este documentul sintetic intern elaborat cu

aportul tuturor compartimentelor aprobat de conducere care detaliază concepţia structurii deorganizare a unităţii configuraţia atribuţiile şi competenţele compartimentelor componenţa colectivă

şi numerică a personalului necesar

Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare se bazează pe tehnica definirii

funcţiilor adică detalierea elementelor care formează conţinutul funcţiei rolul poziţia atribuţiile sau

sarcinile responsabilitatea autoritatea legăturile

Nu există un model standard pentru regulamentul de organizare şi funcţionare dar icircn general

el trebuie să cuprindă următoarele părţi

Partea I cuprinde

- informaţii privind baza legală a constituirii şi funcţionării sistemului respectiv

- o succintă prezentare a obiectului de activitate

- organigrama generală

- organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale (daca este

necesar)

- prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale (obiective specifice sau

individuale sarcini autoritate şi responsabilităţi ale conducerii colective şi individuale)

Partea a II-a cuprinde descrierea icircn detaliu a compartimentelor şi a funcţiilor icircncorporate

pentru primele prezentacircndu-se obiectivele si atributiile acestora Descrierile organizatorice ale

compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor icircn organigramă acestea grupacircndu-se pe

module corespunzator subordonării conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv



UNIVERSITATEA



Fişa postului

Fişa postului reprezintă descrierea sarcinilor generale de munca pe care trebuie să le

icircndeplinească persoana care ocupă un post standardelor de performanţă limitei de autoritate şirelaţiilor dintre compartimente

Pentru structurarea fişei postului ar trebui făcute analize de muncă orientate către fişa postului

nu pentru o birocraţie inutilă ci pentru ca aceasta să-şi atingă scopurile care sunt

ajută la definirea postului pentru noii titulari

serveşte drept punct de pornire pentru icircntocmirea anunţurilor de recrutare

este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor

Reguli pentru icircntocmirea fişei de post

- stilul de comunicare clar şi concis

- se folosesc propoziţii scurte se utilizează verbe pentru a exprima actiuni

- descrierea activităţilor completă concretă exactă

- se va evita folosirea specifică pentru genul masculin feminin

- se selectează cele mai importante funcţiuni ale postului

- se precizează standardele de performanţă

- se declară clar nivelul de subordonate dar şi cel de reprezentare icircn relaţia cu

exteriorul departamentuluiorganizaţiei

Elementele fişei postului

1 Compartimentul de muncă

- se va preciza compartimentul biroul sau serviciul icircn care titularul postului icircşi va desfăşura

activitatea

2 Număr persoanepost

- se va preciza numărul de persoane pe post (1)

3 Rolul

- se va preciza rolul titularului postului icircn realizarea obiectivelor icircntreprinderii

4 Formarea profesională

- se va preciza educaţia minimă necesară

- ca nivel (nivelul minim de studii necesare ndash medii superioare)

- ca specialitate (care este calificarea sau specializarea obţinută prin educaţie necesară

pentru ocuparea postului

5 Experienţa profesională


- icircn muncă (cicircţi ani vechime icircn muncă sunt necesari pentru ocuparea postului)



UNIVERSITATEA



- icircn specialitate (cicircţi ani vechime icircn specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)

- icircn management (cicircţi ani vechime icircn conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea

postului)- icircn organizaţie (cicircţi ani sunt necesari să lucreze icircn organizaţie pentru ocuparea postului)

6 Capacitatea profesională

- se vor menţiona calificările specializările instruirile necesare atingerii standardelor de

performanţă

7 Calităţi personale

- se vor menţiona calităţile personale necesare ocupării postului (ex spirit de echipă

punctualitate spirit de observaţie inteligenţă creatoare stăpacircnire de sine)

8 Responsabilităţi (atribuţii lucrări sarcini)

- se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele

activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel icircncacirct să fie atins scopul pentru care există

postul)

9 Poziţia icircn organigramă

- se vor preciza următoarele relaţiibull Relaţii de autoritate ierarhică (pe cine are subordonaţi)

bull Relaţii de autoritate funcţionala (pe cine are subordonaţi pe o anumita problemă pe un anumit

domeniu)

bull Relaţii de autoritate de stat major (pe cine poate icircnlocui)

bull Relaţii de reprezentare (cu cine poate interacţiona din afara organizaţiei si pe ce probleme

poate reprezenta organizaţia)

bull Relaţii de cooperare (cu cine colaborează icircn mod direct)

bull Relaţii de control (pe cine poate controla icircn mod direct)

10 Limitele decizionale

- se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situează postul

11 Condiţii de muncă

- condiţiile de muncă prevăzute icircn contractul de muncă

12 Perspectiva profesională

- se va preciza care este următorul nivel ierarhic la care poate să ajungă ocupantul postului



UNIVERSITATEA



Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi

poate crea un model propriu Important este să cuprindă

- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale

icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu

care cooperează

- limitele de competenţă

Etape icircn formarea unei echipe eficiente

Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei

pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii

despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe

care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale

echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu

incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale

despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este

stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor

Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt

vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale

icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi

practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se

manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-

dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a

obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să

creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor

Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze

sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv

Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin

reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la

planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra

acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că

echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de

punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)

Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea

constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul

căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să

intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie



UNIVERSITATEA



organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn

legătură cu mediul icircn care acţionează



UNIVERSITATEA



3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare

a performanţelor

Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua

perspective majore

- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei

- este o reflectare a culturii organizationale

De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in

echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -

poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul

rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa

Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte

formulate in tabelul urmator

Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului

de evaluare a performantelor

1 Ce trebuie evaluat (care sunt

rezultatele si comportamentele angajatului

ce trebuie observate si apreciate)

Realizarea descrierii posturilor Stabilirea

standardelor de performanta pentru fiecare

post

2 Cine trebuie sa realizeze

evaluarea

Desemnarea persoanei care va efectua

evaluarile

3 Ce modalitati de evaluare se

folosesc

Alegerea metodei de evaluare a

performantei

4 Cum este comunicat rezultatul

evaluarii

Sustinerea interviului de evaluare

Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de

performanta pentru fiecare angajat si post

Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului

respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un

anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru

disciplina)

Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care

determina indeplinirea obiectivelor postului



UNIVERSITATEA



Categorii de atribute ce pot fi urmarite

- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta

acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor

organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor

- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate

- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si

colegii

In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au

fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile

aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat

Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei

şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a

metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces

Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor

efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn

general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn

multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de

evaluare

Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a

recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn

măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc

obiectivelor grupului şi organizaţiei

Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci

caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor

care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare

Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de

evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii

Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică

managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care

o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca

salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori

să-şi evalueze şeful

Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări

constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie

corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din

exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de

evaluare necesită timp şi este costisitor



UNIVERSITATEA



Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de

domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de

apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ

mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă

Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor

sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată

Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai

cunoscute sunt următoarele

- grila de evaluare

- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei

de distribuţie normală)

- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)

- metoda managementului prin obiective (MBO)

- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor

Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări

de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu

bull scalele de evaluare

scale de evaluare grafice

scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată

scala pe puncte

scale de evaluare axate pe comportament

scale de observare a comportamentului

bull metodele comparative de evaluare a performanţei

compararea simplă sau ierarhizarea

compararea pe perechi

compararea prin distribuţie forţată

bull tehnica incidentelor critice

bull metoda listelor de verificare sau de control

bull eseurile scrise

bull analiza unui anumit domeniu

bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă

bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate

Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi

şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului

este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o

anumită calitate sau dimensiune profesională



UNIVERSITATEA



Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu

fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici

specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă

disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc

Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor

dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce

reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă

deosebită

Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare

varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante

ca de exemplu

bull scale de evaluare grafice

bull scale de evaluare cu paşi multipli

bull scala standardizată

bull scala pe puncte

bull scale de evaluare axate pe comportament

bull scale de observare a comportamentului

Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de

calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor

Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate

datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de

conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea

performanţelor diferiţilor angajaţi

Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor

etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod

normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo

ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să

nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale

este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să

depăşească nouă

O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la

calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă

competenţă scrupulozitate

Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi

de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor

(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat

se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate



UNIVERSITATEA



Scala de evaluare prin calificative

1 2 3 4 5

slab satisfăcător mediu bine excelent

Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)

Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei

Nu are nevoie de prea

multă supervizareLucrează cu acurateţe

şi este riguros icircn cea

mai mare parte a

timpului

Nu necesită decacirct osupervizare minimă

Aproape icircntotdeauna

este riguros şi exact

Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea

calităţii

Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt

fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de

performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte

bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau

pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau

caracteristica evaluată

Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale

dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de

scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau

gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea

calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea

deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ

Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar

icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a

calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a

scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )



UNIVERSITATEA



Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de

folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o

metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne

comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei

caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi

factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)



UNIVERSITATEA



4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de

conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale

conflictelor

Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie

agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă

Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate

perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de

oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri

privind aşteptările comportamentale şa

Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat

Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi

rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului

reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un

punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se

implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn

procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să

gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea

conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente

Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna

eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către

atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate

de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce

la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează

negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară

Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi

conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de

vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă

icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează

şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic

cu sine icircnsuşi şi creativ

Sursele de conflict

1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea

de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un



UNIVERSITATEA



asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn

mod deschis şi corect informaţii relevante

2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi

să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo

3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord

asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile

pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri

nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia

4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează

conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari

care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai

uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi

nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi

necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate

posibile cauze de conflict

5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii

resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca

resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi

icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci

planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute

anumite situaţii

6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente

colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat

Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile

celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi

eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii

acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri

obiective şi metode de lucru diferite

7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut

profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)

din alt grup constituie o importantă cauză de conflict

Efectele conflictelor inter-grupuri

Asupra grupurilor competitive

bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze

bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai

organizat mai orientat către atingerea obiectivelor

bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară



UNIVERSITATEA



bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec

satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi

Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict

bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic

bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul

grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus

sunt ignorate

bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii

Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade

Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de

menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse

Asupra grupului icircnvingător

bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea

bull devine mai neorganizat

bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri

bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil

bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante

Asupra grupului icircnvins

bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul

murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii

bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn

interiorul grupului

bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină

bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută

bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri

Strategii icircn managementul conflictelor

Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile

Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să

ducă la creşterea şanselor de reuşită

bull definirea precisă a subiectului disputei

bull icircngustarea terenului de dispută

bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare

Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă

icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de

aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se

trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau



UNIVERSITATEA



icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot

beneficia ambele părţi

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori

ndash seriozitatea conflictului

ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)

ndash rezultatul considerat adecvat

ndash puterea de care beneficiază managerul

ndash preferinţele personale

ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului

Modalităţi de soluţionare a conflictelor

Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc

acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural

Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate

negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)

problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia

cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă

pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai

degrabă să rezolve conflictul

Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare

cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile

scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că

atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o

relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd

(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru

a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se

proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa

Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv

Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării

cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de

ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate

fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict

emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante

mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu

pot fi rezolvate aşa de uşor

Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea

reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn



UNIVERSITATEA



conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru

toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul

normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea

unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de

interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor

dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)

şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un

proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei

necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare

Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre

cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii

Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu

există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza

obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin

urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să

renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată

ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci

cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care

ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre

părţi

Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea

confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să

găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă

diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un

conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din

cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un

proces dinamic de interacţiune

Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni

după ce conflictul s-a declanşat Astfel

A ) Reducerea sau limitarea conflictului

Strategii pe termen scurt

bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul

conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi

desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre

specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de

Comerţ şi Industrie

bull persuasiune



UNIVERSITATEA



bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa

bull constracircngerea

bull cumpărarea Strategii pe termen lung

bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea

O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de

strategii

Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn

conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere

Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi

interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care

intermediază comunicarea

Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu

autoritate de decizie

B ) Soluţionarea conflictului

Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este

reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective

acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare

bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre

manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea

dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre

departamente

bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie

obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o

soluţie creativă icircn locul compromisului

C) Prevenirea conflictelor

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei

Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe

verticală care presupune mai multe niveluri

bull participarea la locul de muncă

bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară

Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie



UNIVERSITATEA



bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie

bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă

bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante

bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau

să-l stimuleze să participe la elaborarea lor

bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive

bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să

părăsească terenul cu o oarecare demnitate

Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii

bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor

bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn

urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora

bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor

organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare

bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec

neobservate putacircnd duce la un comportament creator

bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre

posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale



UNIVERSITATEA



Bibliografie

Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom

Iaşi 2005

Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009

Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press

Bucureşti 2003

Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica

Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007

Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice

ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm

Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la

practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm



UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA



MANAGEMENTUL ECHIPEI

Managerul şi munca lui icircn cadrul organizaţiilor constituie subiect de dezbatere şi uneori de

controversă atacirct icircn plan teoretic cacirct şi icircn practică Toţi cei implicaţi icircn procesul managerial icircşi

deplasează atenţia asupra potenţialului uman şi propun soluţii noi care iau icircn calcul aspecte ignorate

sau parţial cunoscute icircn prezent Una după alta organizaţiile economice icircşi modifică structurile

abandonează ierarhiile rigide caută soluţii organizatorice care valorifică creativitatea şi talentul

membrilor lor folosesc tot mai des lucrul icircn echipă

Constituirea echipelor icircn cadrul organizaţiilor porneşte icircn multe cazuri de la nevoile tot mai

complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual dar şi de la o veche nevoieumană evidenţiată ca important factor motivaţional cu mulţi ani icircn urmă de către Maslow aceea de

apartenenţă la grup

Conceptele de grup şi de echipă nu sunt sinonime Scopul pentru care sunt constituite

structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că icircn timp ce toate echipele pot fi privite

ca grupuri nu toate grupurile sunt echipe Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi

se ajută icircntre ei pentru a icircndeplini obiectivele organizaţiei

Aşadar o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează icircntre ei pentru icircndeplinirea unui

obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei Icircn mediul de afaceri de astăzi echipele apar ca o cerinţă

pentru obţinerea succesului iar managerii icircncearcă icircn mod constant să transforme grupurile icircn echipe



UNIVERSITATEA




membrilor echipei




































UNIVERSITATEA










foarte productiv



OBIECTIVE COMUNE




Interdependenţă





Angajare




Responsabilitate











UNIVERSITATEA










































UNIVERSITATEA











































UNIVERSITATEA











































UNIVERSITATEA







pune icircntrebări


mesaj şi mediu


comportă


asupra celorlalţi















echipei











UNIVERSITATEA





























UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA












managementului




















stabilită








UNIVERSITATEA






Organigrama



































UNIVERSITATEA













planşei














Partea I cuprinde





necesar)









UNIVERSITATEA



Fişa postului




















activitatea



3 Rolul












UNIVERSITATEA








performanţă







postul)




domeniu)














UNIVERSITATEA







care cooperează

































UNIVERSITATEA







UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA




membrilor echipei




































UNIVERSITATEA










foarte productiv



OBIECTIVE COMUNE




Interdependenţă





Angajare




Responsabilitate











UNIVERSITATEA










































UNIVERSITATEA











































UNIVERSITATEA











































UNIVERSITATEA







pune icircntrebări


mesaj şi mediu


comportă


asupra celorlalţi















echipei











UNIVERSITATEA





























UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA












managementului




















stabilită








UNIVERSITATEA






Organigrama



































UNIVERSITATEA













planşei














Partea I cuprinde





necesar)









UNIVERSITATEA



Fişa postului




















activitatea



3 Rolul












UNIVERSITATEA








performanţă







postul)




domeniu)














UNIVERSITATEA







care cooperează

































UNIVERSITATEA







UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA










foarte productiv



OBIECTIVE COMUNE




Interdependenţă





Angajare




Responsabilitate











UNIVERSITATEA










































UNIVERSITATEA











































UNIVERSITATEA











































UNIVERSITATEA







pune icircntrebări


mesaj şi mediu


comportă


asupra celorlalţi















echipei











UNIVERSITATEA





























UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA












managementului




















stabilită








UNIVERSITATEA






Organigrama



































UNIVERSITATEA













planşei














Partea I cuprinde





necesar)









UNIVERSITATEA



Fişa postului




















activitatea



3 Rolul












UNIVERSITATEA








performanţă







postul)




domeniu)














UNIVERSITATEA







care cooperează

































UNIVERSITATEA







UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA










































UNIVERSITATEA











































UNIVERSITATEA











































UNIVERSITATEA







pune icircntrebări


mesaj şi mediu


comportă


asupra celorlalţi















echipei











UNIVERSITATEA





























UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA












managementului




















stabilită








UNIVERSITATEA






Organigrama



































UNIVERSITATEA













planşei














Partea I cuprinde





necesar)









UNIVERSITATEA



Fişa postului




















activitatea



3 Rolul












UNIVERSITATEA








performanţă







postul)




domeniu)














UNIVERSITATEA







care cooperează

































UNIVERSITATEA







UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA











































UNIVERSITATEA











































UNIVERSITATEA







pune icircntrebări


mesaj şi mediu


comportă


asupra celorlalţi















echipei











UNIVERSITATEA





























UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA












managementului




















stabilită








UNIVERSITATEA






Organigrama



































UNIVERSITATEA













planşei














Partea I cuprinde





necesar)









UNIVERSITATEA



Fişa postului




















activitatea



3 Rolul












UNIVERSITATEA








performanţă







postul)




domeniu)














UNIVERSITATEA







care cooperează

































UNIVERSITATEA







UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA











































UNIVERSITATEA







pune icircntrebări


mesaj şi mediu


comportă


asupra celorlalţi















echipei











UNIVERSITATEA





























UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA












managementului




















stabilită








UNIVERSITATEA






Organigrama



































UNIVERSITATEA













planşei














Partea I cuprinde





necesar)









UNIVERSITATEA



Fişa postului




















activitatea



3 Rolul












UNIVERSITATEA








performanţă







postul)




domeniu)














UNIVERSITATEA







care cooperează

































UNIVERSITATEA







UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA







pune icircntrebări


mesaj şi mediu


comportă


asupra celorlalţi















echipei











UNIVERSITATEA





























UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA












managementului




















stabilită








UNIVERSITATEA






Organigrama



































UNIVERSITATEA













planşei














Partea I cuprinde





necesar)









UNIVERSITATEA



Fişa postului




















activitatea



3 Rolul












UNIVERSITATEA








performanţă







postul)




domeniu)














UNIVERSITATEA







care cooperează

































UNIVERSITATEA







UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA





























UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA












managementului




















stabilită








UNIVERSITATEA






Organigrama



































UNIVERSITATEA













planşei














Partea I cuprinde





necesar)









UNIVERSITATEA



Fişa postului




















activitatea



3 Rolul












UNIVERSITATEA








performanţă







postul)




domeniu)














UNIVERSITATEA







care cooperează

































UNIVERSITATEA







UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA












managementului




















stabilită








UNIVERSITATEA






Organigrama



































UNIVERSITATEA













planşei














Partea I cuprinde





necesar)









UNIVERSITATEA



Fişa postului




















activitatea



3 Rolul












UNIVERSITATEA








performanţă







postul)




domeniu)














UNIVERSITATEA







care cooperează

































UNIVERSITATEA







UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA












managementului




















stabilită








UNIVERSITATEA






Organigrama



































UNIVERSITATEA













planşei














Partea I cuprinde





necesar)









UNIVERSITATEA



Fişa postului




















activitatea



3 Rolul












UNIVERSITATEA








performanţă







postul)




domeniu)














UNIVERSITATEA







care cooperează

































UNIVERSITATEA







UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA






Organigrama



































UNIVERSITATEA













planşei














Partea I cuprinde





necesar)









UNIVERSITATEA



Fişa postului




















activitatea



3 Rolul












UNIVERSITATEA








performanţă







postul)




domeniu)














UNIVERSITATEA







care cooperează

































UNIVERSITATEA







UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA













planşei














Partea I cuprinde





necesar)









UNIVERSITATEA



Fişa postului




















activitatea



3 Rolul












UNIVERSITATEA








performanţă







postul)




domeniu)














UNIVERSITATEA







care cooperează

































UNIVERSITATEA







UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA



Fişa postului




















activitatea



3 Rolul












UNIVERSITATEA








performanţă







postul)




domeniu)














UNIVERSITATEA







care cooperează

































UNIVERSITATEA







UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA








performanţă







postul)




domeniu)














UNIVERSITATEA







care cooperează

































UNIVERSITATEA







UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA







care cooperează

































UNIVERSITATEA







UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA







UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA




a performanţelor


perspective majore
















post


evaluarea


evaluarile


folosesc


performantei


evaluarii







disciplina)





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA









colegii











evaluare






















UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA











- grila de evaluare











scala pe puncte




















UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA










deosebită



ca de exemplu



















depăşească nouă










UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA




1 2 3 4 5



Face greşeli

repetate

Neatent face

deseori greşeli

Corect de

obicei




mai mare parte a

timpului





calităţii



















UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA











UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA





conflictelor




























Sursele de conflict





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA























anumite situaţii



















UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA









sunt ignorate















interiorul grupului

















UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA









































UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA






















părţi

















bull persuasiune



UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA






bull separarea

bull medierea

bull apelul

bull confruntarea


strategii















departamente













UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA























UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA



Bibliografie


Iaşi 2005



Bucureşti 2003









UNIVERSITATEA





UNIVERSITATEA



Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor

Documents

Transcript of Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor