Management Operational Si Metoda Punctului Critic

ELEMENTE DE MANAGEMENT OPERATIV (OPERAŢIONAL) A PROGRAMELOR DE FABRICAŢIE

64

CAPITOLUL 5

ELEMENTE DE MANAGEMENT OPERATIV

(OPERAŢIONAL) A PROGRAMELOR DE FABRICAŢIE

5.1. Elaborarea programelor de fabricaţie

Elaborarea programelor de fabricaţie reprezintă o condiţie esenţială pentru desfăşurarea eficientă a activităţii de producţie a unei firme.

Prevederile programului de fabricaţie trebuie sa aibe în vedere cele două componente (direcţii) ale mecanismului „cleşte” (sau „menghină”) aferent activităţii oricărei firme. Principiul acestui mecanism (sau fenomen) este prezentat schematic în figura 5.1.

Fig. 5.1. Acţiunea mecanismului „cleşte” („menghină”) în elaborarea programelor de fabricaţie

Conform acestui principiu al mecanismului „cleşte”, programul de fabricaţie prevăzut (prescris) trebuie sa aibe în vedere în principal următoarele două aspecte:

Posibilităţile reale (tehnice şi economice) ale firmei, exprimate atât prin dotări, cât şi prin capabilitate (calificarea şi competenţa forţei), pe de o parte, iar pe de altă parte Cererea (piaţa), evoluţia ei şi modalităţile de satisfacere a acestora.

Obiectivul principal al urmăririi şi analizei operative a producţiei (a programului de fabricaţie) este furnizarea organelor de decizie (structurilor de conducere de la toate nivelurile firmei) a unor informaţii concrete privind următoarele probleme:

ACTIVITATE FIRMĂ

CAPACITATE PRODUCŢIE

(CAPABILITATE)

CERERE PIAŢĂ


65

Respectarea prevederilor cantitative temporale (pe unitatea de timp alocată), pe fiecare dintre sortimentele producţiei aferente programului de fabricaţie. Respectarea prevederilor calitative14. Cauzele eventualelor nerespectări (neîndepliniri) ale programului de fabricaţie prevăzut. Modalităţi de eliminare a acestor cauze.

Componenţa (alcătuirea) unui program de fabricaţie este prezentată în tabelul 5.1.

Tabelul 5.1. Componenţa unui program de fabricaţie

Nr. crt

Denumire sortiment (produs)

Cantitate prevăzută

(u.m.)

Cantitate realizată15

(u.m.)

Observaţii (cauze nerealizări şi măsuri propuse)

0 1 2 3 4

Pentru creşterea eficienţei activităţii de urmărire şi analiză

operativă a producţiei, este utilă prelucrarea automată (calculată) a datelor necesare. În acest sens, aplicarea principiului „excepţiei” (al semnalării abaterilor pozitive sau negative) este foarte importantă – principiu reprezentat schematic în figura 5.2.

Se remarcă necesitatea analizei comparative permanente a programului de fabricaţie prevăzut (prescris, planificat, propus) cu cel realizat. În urma acestei analize comparative, în funcţie de erorile existente între cele două programe de fabricaţie (erori pozitive, >0, care reprezintă depăşiri , sau erori negative, <0, care se constituie în nerealizări), pe baza analizei efectelor respectivelor erori se iau deciziile necesare.

14 Elemente specifice managementului calităţii producţiei vor fi prezentate într-un capitol distinct. 15 La această rubrică vor fi înregistrate numai produsele finalizate (pregătite pentru vânzare) şi

corespunzătoare calitativ (cu certificat de calitate).


66

Fig. 5.2. Schema algoritmului aplicării principiului „excepţiei” în urmărirea şi analiza operativă a producţiei

STRUCTURI DE CONDUCERE(toate nivelurile)

PROGRAM DE FABRICAŢIE PREVĂZUT (PROPUS, PLANIFICAT)

PROGRAM DE FABRICAŢIE REALIZAT

ERORI (Abateri)

ANALIZĂ EFECT

ANALIZĂ EFECT

OPTIMIZAREA PROGRAMULUI DE FABRICAŢIE (MĂSURI)

NOUL PROGRAM DE FABRICAŢIE PREVĂZUT

(< 0) Nerealizări

(> 0) Depăşiri

(< 0) (> 0) (< 0) (> 0)


67

5.2. Analiza ritmicităţii producţiei Ritmicitatea producţiei reprezintă un aspect foarte important al managementului programului de producţie, care are drept scop realizarea programului de fabricare prevăzut şi la termenele fixate. O definire principială a ritmicităţii producţiei constă în: „modul de realizare a obiectivelor de producţie programate pe subdiviziuni temporale”. Adoptarea subdiviziunii temporale aferente analizei ritmicităţii producţiei (zi, săptămână, decadă, lună, trimestru, an) se face în directă corelaţie cu caracterul producţiei (unicat, de serie mică, de serie mijlocie, de serie mare, de masă).

Fig. 5.3. Corelaţiile dintre caracterul producţiei şi subdiviziunile temporale de analiză a acesteia

- Corelaţie principală; - Corelaţie secundară Analiza ritmicităţii producţiei urmăreşte în principal trei aspecte şi anume:

Caracterizarea situaţiei existente. Evoluţia ei faţă de perioadele anterioare. Eventualele cauze care au determinat neritmicitatea şi

efectele produse.

CARACTERUL PRODUCŢIEI

SUBDIVIZIUNE TEMPORALĂ DE ANALIZĂ

UNICAT (Prototip)

SERIE MICĂ

SERIE MIJL.

SERIE MARE

MASĂ

TRIMES-TRU

LUNĂ

DECADĂ

SĂPTĂ-MÂNĂ

ZI

AN


68

În figura 5.4. este prezentată schema algoritmică a managementului analizei ritmicităţii producţiei.

Fig. 5.4. Schema algoritmică a managementului analizei ritmicităţii producţiei

Principalele procedee utilizate pentru analiza şi caracterizarea ritmicităţii producţiei sunt:

Analiza indicilor producţiei pe subdiviziuni de timp (variaţiile sensibile faţă de indicele mediu pe întreaga perioadă caracterizează situaţiile de neritmicitate).

CARACTERUL PRODUCŢIEI

ALEGEREA SUBDIVIZIUNII

TEMPORALE DE ANALIZĂ

CUANTIFICAREA SITUAŢIEI EXISTENTE

ANALIZA DINAMICII

(EVOLUŢIEI)

ANALIZA CAUZELOR

ANALIZA EFECTELOR PRODUSE

(< 0) (> 0)

OPTIMIZAREA RITMICITĂŢII PRODUCŢIEI


69

Analiza ponderii producţiei pe subdiviziuni de timp. Analiza coeficienţilor sintetici ai ritmicităţii (Kr).

5.3. Modele de calcul a coeficienţilor de ritmicitate a producţiei (Kr)

Pentru calculul coeficienţilor de ritmicitate a producţiei sunt

uzitate mai multe modele dintre care se remarcă următoarele trei: Modelul abaterilor pozitive. Modelul abaterilor negative. Modelul producţiei realizate.

Elementele principale ale acestor modele de calcul a ritmicităţii producţiei sunt prezentate în continuare.

Modelul abaterilor pozitive

Acest model are la bază relaţia:

100100

1

gKr∆−= [%]

Unde: ∆g - este suma abaterilor pozitive (a producţiei) pe subdiviziuni de timp şi este dată de relaţia:

∆g = ∑i

ig∆

În care: ∆ ig = gi,1 – gi,0

Unde: i – este sortimentul produsului; 1 – reprezintă indicele pentru realizat; 0 – reprezintă indicele pentru prevăzut.


70

Modelul abaterilor negative Relaţia care defineşte acest model este:

0r Q

q∆1=K

2 -

Unde: ∆q - este suma abaterilor negative pe subdiviziuni temporale şi se calculează cu o relaţie similară cu cea a sumei abaterilor pozitive (∆ iq = qi,1 – qi,0); Q0 – reprezintă nivelul prevăzut al producţiei. Modelul producţiei realizate

Acest model este definit de relaţia:

VPRVPRCRP

=K3r

Unde: VPRCRP – reprezintă Valoarea Producţiei Realizate în Contul

Ritmicităţii Prevăzute; VPR – este Valoarea Producţiei Realizate.

Principalele cauze care pot genera o ritmicitate necorespunzătoare a producţiei (activitate neritmică) sunt:

Neasigurarea nivelului necesar (cantitativ şi calitativ) a celor trei tipuri de resurse: umane, financiare şi materiale. Neintrarea în funcţiune la termenele stabilite a obiectivelor de investiţii. Nerealizarea la termenele prevăzute a parametrilor proiectaţi la noile capacităţi de producţie. Opriri accidentale în funcţionarea utilajelor.

Neritmicitatea în activitatea de producţie generează o serie de efecte nefavorabile, printre care pot fi menţionate:

Imobilizări ale capitalului în stocuri de produse finite, care se formează în perioadele de vârf şi încetinirea pe aceasta bază a vitezei de rotaţie.


71

Neritmicitatea în livrarea producţiei, cu consecinţe asupra capacităţii de plată. Utilizarea necorespunzătoare a forţei de muncă şi activelor fixe. Scăderea nivelului calitativ al producţiei cu efectele care decurg de aici.

5.4. Managementul operaţional al producţiei prin metoda punctului critic (Break Even)

Metoda punctului critic (sau a pragului de rentabilitate, sau a punctului mort) este o metoda de bază în analiza atât a rentabilităţii pe produs, cât si a rentabilităţii pe întreaga activitate. Această metodă de analiză este utilizată cu succes în toate cele trei faze ale activităţii economico-industriale ale unei firme şi anume:

Faza de diagnoză a utilizării capacităţilor de producţie existente. Această fază presupune inclusiv stabilirea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie (ηCP), indicator care se calculează cu relaţia:

ηCP = 100×CPCP

max

ef [%]

Unde: CPef – este capacitatea de producţie efectivă (utilizată); CPmax – este capacitatea de producţie maximă (instalată).

Faza de proiectare de noi capacităţi de producţie. Faza de prognozare a activităţii de producţie.

Procesul decizional (de luare a deciziilor) la nivelul unei firme trebuie să aibe în vedere în permanenţă corelaţiile dintre următorii factori:

Volumul de activitate. Nivelul costurilor. Profit.

Metoda punctului critic are la baza şi presupune cuantificarea acestor corelaţii. În figura 5.5 sunt prezentate schematic aceste corelaţii.


72

Fig. 5.5. Schema principalelor corelaţii analizate prin metoda punctului critic

CP – Capacitatea de producţie; K – Capital. Să definim noţiunea de punct critic. Prin definiţie, punctul critic (denumit si punct de echilibru, sau

prag de rentabilitate, „point mort” în franceză, sau „break-even” în engleză) reprezintă acel nivel cantitativ al producţiei (volumul producţiei) la care cheltuielile totale sunt egale cu încasările din vânzarea producţiei (nu se obţine nici profit, nici pierdere, sau altfel spus „profit zero”)

Pentru stabilirea punctului critic (a pragului de rentabilitate) atât la nivelul unui produs, cât şi pe întreaga activitate de producţie a unei firme este necesară gruparea costurilor (cheltuielilor) în două mari categorii şi anume:

Costuri (cheltuieli) fixe (convenţional constante) – sunt cheltuielile variabile pe unitatea de produs, dar a căror suma este constantă. Aceste cheltuieli îşi micşorează valoarea unitară (pe unitatea de produs) odată cu creşterea volumului producţiei, creştere obţinută prin îmbunătăţirea utilizării capacităţii de producţie. În figura 5.6. este prezentată dependenţa Cheltuieli fixe (CF) – Volumul producţiei (VP).

Fig. 5.6. Variaţia cheltuielilor fixe (CF) cu volumul producţiei (VP)

VOLUMUL ACTIVITĂŢII:

- Industriale (CP) - Economice (K)

NIVELUL COSTURILOR

PROFITUL FIRMEI

METODA PUNCTULUI CRITIC

CF

VP

y = c

c


73

Costuri (cheltuieli) variabile - sunt cheltuielile constante pe unitatea de produs (suma lor creşte direct proporţional cu volumul producţiei). Cheltuielile variabile sunt de două categorii şi anume: Cheltuieli variabile iniţiale (figura 5.7) Cheltuieli variabile finale (figura 5.8)

Fig. 5.7. Variaţia cheltuielilor variabile iniţiale (CV,i) cu volumul producţiei (VP)

Fig. 5.8. Variaţia cheltuielilor variabile finale (CV,f) cu volumul producţiei (VP)

Gruparea costurilor în fixe sau variabile se poate face prin mai multe metode, dintre care se remarcă:

Metoda superior – inferior Metoda celor mai mici pătrate

Câteva exemple tipice de cheltuieli fixe sunt prezentate în continuare:

Chirii privind mijloacele fixe (altele decât utilajele şi mijloacele de transport). Cheltuieli de reparaţii mijloace fixe (altele decât

utilajele şi mijloacele de transport). Cheltuieli energetice – clădiri. Cheltuieli administrativ – gospodăreşti.

CV,f

VP

y = b x + c

α = arctg b

c

CV,i

VP

y = a x

α = arctg a


74

Cheltuieli de regie. Impozite pe terenuri, clădiri. CAS (Contribuţia la Asigurări Sociale). Contribuţii Şomaj. Cheltuieli de amortizare (altele decât utilajele şi

mijloacele de transport). Exemple tipice de cheltuieli variabile:

Cheltuieli cu materii prime şi materii destinate producţiei. Cheltuieli de reparaţii a utilajelor şi mijloacelor de

transport. Cheltuieli de administrare şi chirii utilaje şi mijloace de

transport. Cheltuieli energetice în scopuri tehnologice (şi de

transport). Cheltuieli de desfacere. Cheltuieli de publicitate şi reclamă comercială.

Reprezentarea grafică a metodei punctului critic

Fig. 5.9. Reprezentarea grafică a metodei punctului critic

ΣChelt ΣVen

VP

y = a x

α2 = arctg a

α1 = arctg b

c

y = b x + c

y = b x

PC

XPC

YPC

PR

XPR

ZPrP ZPrPP

O

V (1)

VF (4)

F (2) VI

(3)

YPR

C


75

Conform reprezentării grafice a metodei punctului critic (vezi figura 5.9), se definesc următoarele patru drepte:

(1) Dreapta O-V – dreapta încasărilor (veniturilor), de ecuaţie:

y = ax (2) Dreapta C-F – dreapta cheltuielilor fixe, de ecuaţie: y = c (3) Dreapta C-VI – dreapta cheltuielilor variabile iniţiale, de

ecuaţie: y = bx

(4) Dreapta C-VF – dreapta cheltuielilor variabile finale, de ecuaţie:

y = bx + c La intersecţia dintre dreapta O–V (a veniturilor) şi dreapta C–VF

(cheltuieli variabile finale) se determină punctul critic PC. Rezultă astfel prin metoda grafică, ordonata punctului critic (xPC), care reprezintă volumul producţiei aferente punctului critic PC

Sistemul de ecuaţii aferent metodei punctului critic este:

bac

=xsistemuluirezultatulinPr)2(c+bx=y)1(ax=y

PC⇒

Pentru calculul veniturilor şi respectiv cheltuielilor variabile finale aferente punctului critic se înlocuieşte valoarea xPC în ecuaţia (1) şi respectiv (2)

Pentru veniturile aferente punctului critic:

baacyPCven −

=

Cheltuielile variabile finale aferente PC

cba

bcy finPCchelt +−

=var

Pentru obţinerea unui anumit profit PR, sistemul devine

bacx

cbxyaxy

−+=⇒

++== Pr

)4(Pr)3(

Pr


76

În cadrul reprezentării grafice a metodei punctului critic se disting următoarele trei zone:

1) Zona Profitului Prevăzut (ZPrP), pentru x є [xPC; xPR] 2) Zona Profitului Peste Prevederi (ZPrPP), pentru x > xPR 3) Zona Pierderilor (ZP), pentru x < xPR Reprezentarea grafică a punctului critic poate să conţină şi alte

drepte, cum ar fi: Cererea pieţei interne şi externe. Cheltuielile pentru C-D (cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică). Necesarul de fond de rulment.

Pe baza metodei punctului critic, prin aplicaţii care pentru o eficienţă ridicată pot fi efectuate computerizat (situaţie în care calculele se pot derula inclusiv în sistem iterativ), managerul de producţie are posibilitatea de a cuantifica permanent starea de rentabilitate specifică a firmei. Exemple concrete de astfel de aplicaţii pentru cazuri din industria materialelor vor fi prezentate în partea aplicativă a monografiei.

Management Operational Si Metoda Punctului Critic

Documents

Transcript of Management Operational Si Metoda Punctului Critic