Ştefan Cojocaru Managementul de caz în asistenţa socială

Capitol (6) din volumul „Metode apreciative în asistenţa socială: Ancheta, Supervizarea şi Managementul de caz”, Editura Polirom, Iaşi 2005

6.1. Managementul de caz în România6.2. Definiţii ale managementului de caz6.3. Forme ale managementului de caz

6.3.1. Managementul de caz centrat pe resurse6.3.2. Managementul de caz centrat pe rezultate6.3.3. Managementul de caz centrat pe problemă6.3.4. Managementul de caz apreciativ

6.4.Funcţii ale managementului de caz din perspectiva serviciilor integrate6.4.1. Funcţia de raţionalizare6.4.2. Funcţia de marketing6.4.3. Funcţia de intermediere6.4.4. Funcţia de dezvoltare

6.5. Funcţii ale managementului de caz din perspectiva modelului abilitare-facilitare6.6. Rolurile managerilor de caz6.7. Etapele managementului de caz6.8. Managementul de caz - între abilitare personală şi facilitare socială6.9. Dimensiuni ale managementului de caz

6.9.1. Durata cazului6.9.2. Intensitatea frecvenţei contactului cu clientul6.9.3. Proporţia numărul de cazuri pentru un manager de caz6.9.4. Tipul de serviciu6.9.5. Disponibilitatea6.9.6. Locaţia6.9.7. Orientarea clientului6.9.8. Advocacy şi îndrumarea spre servicii alternative6.9.9. Nivelul de instruire în managementul de caz

6.9.10. Autoritatea în managementul de caz6.10.Indicatori ai calităţii managementului de caz

2 1

6.1. Managementul de caz în România

Managementul de caz în asistenţa socială din România a devenit o practică recunoscută, chiar impusă prin lege de noul pachet legislativ în domeniul asistenţei sociale. Prin consultarea specialiştilor din domeniu, Autoritatea Naţională pentru Protecţia Drepturilor Copilului a elaborat standardele minime obligatorii privind managementul de caz în domeniul protecţiei copilului (vezi Anexa 4), ce reuşesc să traseze nişte linii directoare în practica asistenţei sociale din domeniu, pe care le considerăm esenţiale pentru dezvoltarea în continuare a unor practici profesioniste. Acest lucru marchează, alături de celelalte standarde, o maturitate a practicii asistenţei sociale prin recunoaşterea unor modele de bună practică în domeniu.

Managementul de caz este văzut ca o formă de articulare a tuturor intervenţiilor (sociale, medicale, psihologice etc.) pe care le realizează diferite categorii de specialişti în vederea maximizării eficienţei acestor intervenţii specifice. Orientată spre rezolvarea problemelor diferitelor categorii de beneficiari, asistenţa socială din România pare că începe să-şi consolideze aria de competenţe, practicile şi eficienţa în ceea ce priveşte rezultatele. Din păcate, chiar dacă domeniul asistenţei sociale s-a dezvoltat foarte mult, am rămas în urmă în ce priveşte procesul de contractare a serviciilor sociale către organizaţiile nongu-veraamentale şi alocarea unor fonduri pentru evaluarea serviciilor publice şi private. Textul de lege invocat are unele neclarităţi, cum ar fi: utilizarea sintagmelor manager de caz şi responsabil de caz fără o explicitare clară, modalităţile de admitere a clienţilor în anumite servicii şi ieşirea acestora din sistemul de asistenţă socială pe diferite planuri ale protecţiei - local şi judeţean -, lipsa unor explicaţii în ceea ce priveşte planul de servicii şi planul individual de protecţie, care par instrumente diferite, deşi, în esenţă, sunt unul şi acelaşi lucru, şi, în final, lipsa unor criterii clare, cunatificabile şi măsurabile pentru fiecare standard în parte. Dincolo de aceste neclarităţi, considerăm că promovarea managementului de caz în România prin stabilirea unor standarde minime obligatorii reprezintă o etapă importantă în dezvoltarea unor servicii de calitate în domeniul asistenţei sociale.

Practica asistenţei sociale din România s-a dezvoltat preponderent centrată pe problemă. Managementul de caz, aşa cum se întâlneşte în formele sale practice, mai mult sau mai puţin elaborate, este şi el tributar paradigmei deficienţei, în documentările făcute de noi în anul 2004 privind venitul minim garantat acordat persoanelor din mediul rural am întâlnit comune în care peste 80% dintre gospodării beneficiau de această formă de sprijin din partea autorităţilor. Această soluţie la problema sărăciei, paradoxal la prima vedere, nu a rezolvat ceea ce şi-a propus; dimpotrivă, centrarea pe problemă a făcut să crească dependenţa faţă de aceste venituri şi să accentueze unele probleme sociale. Aceasta se datorează, din punctul nostru de vedere, faptului că intervenţia a fost gândită doar prin prisma paradigmei deficienţei, fără a lua în calcul posibilitatea de a schimba sistemul care generează problema. Mai mult decât atât, unele cazuri particulare întâlnite în comunităţile respective, chiar dacă par hilare, conduc la ideea că această problemă s-a accentuat; oameni care şi-au vândut animalele, au distrus unele bunuri, au renunţat la unele activităţi productive tocmai pentru a beneficia de venitul minim garantat. Modelul deficienţei este atât de solid înrădăcinat în mentalitatea românească, încât întâlnim cazuri speciale în care persoane plecate la muncă în străinătate beneficiază de acest ajutor social. Unul dintre scopurile managementului de caz este şi reducerea vulnerabilităţii persoanei prin activităţi specifice, cum ar fi consilierea, terapia şi intervenţia socială, în funcţie de tipurile dominante de vulnerabilitate prezentate în debutul volumului. De aceea, în capitolul de faţă ne propunem să lansăm idei legate de alte forme de management de caz care pot fi mai eficiente şi mai productive pentru reducerea vulnerabilităţii sociale, a dependenţei şi marginalizării.

6.2. Definiţii ale managementului de caz

Managementul de caz reprezintă un concept care desemnează o metodă de coordonare şi integrare a serviciilor medicale şi sociale ce a fost folosit în accepţiuni diferite. este „o metodă de a oferi servicii, prin care asistenţii sociali profesionişti evaluează nevoile clientului şi ale familiei sale în colaborare cu el, coordonează, monitorizează, evaluează şi susţine clientul pentru a accesa servicii

2

sociale care să răspundă acestor nevoi" (NASW, 1992: 1). Această definiţie a managementului de caz în asistenţa socială pune accent în mod deosebit pe nevoile clientului şi pe modul în care serviciile oferite răspund acestor nevoi. Alţi autori au văzut în managementul de caz „un set logic de paşi şi un proces de interacţiune în cadrul reţelei de servicii prin care se asigură că beneficiarii primesc serviciile de care au nevoie într-o formă de sprijin eficace, eficientă şi la un cost acceptabil" (Weil şi Karls-, 1985 : 2). Observăm că şi aceşti doi autori pun accent pe nevoile beneficiarilor pentru a defini managementul de caz, dar satisfacerea nevoilor prin intervenţia propusă este evaluată în funcţie de eficacitate şi eficienţă, caracteristici specifice managementului, în definiţia anterioară, managementul de caz este văzut şi ca o formă de intervenţie în reţea, sprijinind, astfel, funcţiile de gestionare a resurselor reţelei şi de facilitare a accesului la aceste resurse. Rubin (1987: 212-222) plasează rădăcinile managementului de caz „la nivelul reabilitării vocaţionale, sănătăţii publice şi asistenţei sociale", fiind o strategie complexă de integrare a serviciilor oferite beneficiarului.

Dincolo de varietatea definiţiilor date managementului de caz, influenţate de modelele experimentate şi teoretizate, există încă o mare confuzie şi o slabă standardizare. Fiecare furnizor de servicii sociale a adaptat forma managementului de caz în funcţie de nevoile clienţilor, de resursele disponibile şi de categoriile specifice ale potenţialilor beneficiari. Definiţiile managementului de caz sunt dependente de variaţiile generate de designul acestuia, de modul cum este văzută intervenţia şi coordonarea sa, de implicarea beneficiarilor, de răspunsurile clienţilor la modificarea situaţiei în care se găsesc şi de modelele promovate în practica asistenţei sociale. face legătura dintre micro- şi macropractica asistenţei sociale, fiind o componentă esenţială în managementul îngrijirii şi al asistenţei, iar definiţii diverse au asimilat managementul de caz de la intervenţia terapeutică până la coordonarea resurselor comunitare. Depăşind varietatea tipurilor de clienţi ai serviciilor, structura managementului de caz este similară pentru diferite categorii de persoane beneficiare de servicii, dar activităţile propuse sunt adaptate caracteristicilor fiecărei categorii în parte: evaluarea iniţială, planificarea intervenţiei, monitorizarea, evaluarea rezultatelor etc. In aceeaşi direcţie, se poate spune că tehnicile de intervenţie ale managementului de caz pot fi transferate şi către alte categorii profesionale, către alte domenii de intervenţie.

Formele managementului de caz au fost stabilite de unii autori pornind de la scopurile acestora: sociale, de îngrijire primară şi medico-sociale (Loomis, 1998: 219-225). Autorul consideră că există trei categorii de scopuri:

a) scopurile sociale - sunt cele care au ca principiu faptul că oamenii trebuie să trăiască în comunitate. Moore consideră că „obiectivul principal al abordării managementului de caz în practica asistenţei sociale este de a păstra indivizii în grupurile primare cu suport din partea organizaţiilor formale" (1990:446). De aceea, managementul de caz are un caracter temporar, serviciile suntoferite pe o perioadă scurtă, pentru depăşirea situaţiilor dificile;

b) scopurile îngrijirii primare - sunt influenţate de abordarea medicală a îngrijirii, iar managementul de caz este văzut ca o formă de coordonare a serviciilor medicale oferite diferitelor categorii de pacienţi;

c) scopurile medico-sociale - sunt stabilite urmărind echilibrul situaţiei persoanelor defavorizate şi prevenirea unor alte probleme la populaţiile vulnerabile din perspectiva serviciilor integrate medico-sociale.

Merrill reia aceste forme ale managementului de caz (social, îngrijire primară şi management de caz medico-social), pe care le argumentează în funcţie de categoria de clienţi deserviţi şi de tipurile de servicii coordonate (Merrill, apud Kaplan, 1990: 64) (vezi tabelul 16).

Tabelul 16. Tipuri ale managementului de caz

Management de caz Populaţia deservită Tipuri de servicii

Scopurile Sănătos Bolnav Social M edical

Social X X

îngrijire primară X X

Medical/Social X X X

3

Sursa : Kaplan (1990: 65)

Managementul de caz este văzut şi ca o „metodă de intervenţie pentru a le oferi servicii clienţilor care necesită îngrijire pe termen lung" (Rothman, 1991: 520), pornind mai mult de la modelul medical al îngrijirii. Bazele teoretice ale managementului de caz permit utilizarea acestuia pentru diferite categorii de populaţii vulnerabile şi defavorizate. Nu există nici o categorie care nu poate beneficia de servicii adaptate metodei managementului de caz. în condiţiile în care furnizorii de servicii trebuie să se adapteze permanent la realitatea socială, aceştia sunt constrânşi să schimbe permanent modalităţile de abordare a problemelor şi să lucreze împreună cu beneficiarii, să apeleze la metoda managementului de caz, care este, „probabil, cea mai bună tehnologie pentru a asista organizaţiile pentru a răspunde cererilor de servicii moderne venite din partea clienţilor... Este, de asemenea, cea mai operativă strategie pentru a împuternici clienţii să negocieze pentru dezvoltarea complexă a sistemului de servicii" (Moore, 1992: 421).

Din perspectiva lui Rothman, managementul de caz încorporează două funcţii esenţiale (1991: 520): a) consilierea individuală, oferirea sfaturilor şi terapiei clienţilor din comunitate; b) conectarea clienţilor la reţeaua de servicii din comunitate oferite de organizaţii guvernamentale şi nonguvernamentale. Din acest punct de vedere, managementul de caz are un caracter complex, micro- şi macrosocial, ca formă de intervenţie la nivel individual, dar şi la nivel comunitar, ce necesită resurse pentru a putea fi aplicat: „Managementul de caz este viabil numai în măsura în care resursele comunităţii sunt disponibile să susţină un nivel de viaţă acceptabil pentru clienţi. Fără resurse financiare şi servicii de sprijin, managementul de caz poate deveni o proiectare a unei iluzii a responsabilului de caz, care, în timp, se tranformă într-o presiune asupra politicienilor şi liderilor comunităţii pentru a răspunde nevoilor membrilor comunităţii" (Rothman, 1991: 521).

Managementul de caz a fost gândit şi ca un „proces de facilitare a serviciilor pentru clienţi prin care să obţină rezultate" (Perlman et al., 1985), proces prin care clienţii primesc servicii adaptate nevoilor lor pentru îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă. Managementul de caz este „un proces creativ şi colaborativ ce necesită abilităţi pentru realizarea evaluării, consiliere, educaţie, modelare şi advocacy, al cărui scop e de a dezvolta funcţionarea socială optimă a clientului deservit" (Sullivan et al., 1992: 198).

6.3. Forme ale managementului de caz

Pentru a ilustra diferenţele în ceea ce priveşte formele managementului de caz, considerăm că un punct de plecare în acest demers este analiza SWOT (Mocanu şi Schuster, 2001: 116-118), a punctelor tari (strengths), a punctelor slabe (weaknesses), a oportunităţilor (opportunities) şi a ameninţărilor (threats). Această metodă este utilizată în asistenţa socială pentru analiza unei situaţii a sistemului client, constituind un punct de plecare în stabilirea unui set de intervenţii.

Dacă managementul de caz se orientează, în primul rând, către administrarea şi gestionarea

4

resurselor existente la nivelul clientului şi obţinerea altora din partea serviciilor sociale sau a reţelelor sociale cărora clientul le aparţine, vorbim de un management de caz centrat pe resurse. Luarea în atenţie, în mod deosebit, a obiectivelor şi rezultatelor intervenţiei propuse ne direcţionează spre folosirea unui management de caz centrat pe rezultate, în această situaţie, intervenţiile asistentului social sunt orientate către identificarea oportunităţilor şi fructificarea lor, precum şi către reducerea ameninţărilor, a barierelor existente sau potenţiale, care pot împiedica obţinerea rezultatelor dorite. Abordarea situaţiei clientului din perspectiva „paradigmei deficienţei" prin luarea în calcul, în principal, a punctelor slabe, a disfunc-ţionalităţilor şi ameninţărilor ne condiţionează să utilizăm un management de caz centrat pe problemă. Analiza problemei presupune identificarea punctelor slabe ale situaţiei particulare a clientului şi a mediului în care acesta acţionează, precum şi a piedicilor pe care le întâmpină pentru rezolvarea propriei probleme. Renunţarea la această viziune care urmăreşte intervenţia la nivelul disfunţionalităţilor sociale şi orientarea către punctele tari ale sistemului client, către oportunităţile acestuia ne condiţionează să apelăm la managementul de caz apreciativ. Această tipologie a managementului de caz se remarcă datorită simplităţii şi aplicabilităţii criteriilor de diferenţiere care orientează intervenţia asistentului social, în practică, putem întâlni forme combinate ale acestor forme, iar iniţiativa, experienţa şi creativitatea asistentului social în lucrul cu clientul său îşi pun amprenta pe specificul managementului de caz utilizat. Cea mai răspândită formă a managementului de caz în practică este cea care se orientează spre problemă, cu variaţii ale modului cum se pune accent pe resurse sau pe rezultate, în continuare, ne propunem să explicităm aceste forme ale managementului de caz, aducând în atenţia practicienilor câteva caracteristici specifice ale fiecăreia.

6.3.1.Managementul de caz centrat pe resurse

Managementul de caz centrat pe resurse pune accent în mod deosebit pe managementul resurselor, concentrându-se asupra eforturilor necesare pentru realizarea unor obiective, asupra costurilor financiare şi asupra timpului necesar unei intervenţii eficiente. Atunci când apelează la servicii sociale, clientul potenţial beneficiar acordă o atenţie deosebită lipsei de resurse şi cererea sa de ajutor urmăreşte tocmai atragerea unor noi resurse necesare satisfacerii anumitor nevoi. Asistentul social ce e manager de caz în evaluarea iniţială a situaţiei clientului porneşte de la această sesizare, care este o realitate identificată de client; este punctul de plecare pentru intervenţia socială care, involuntar, condiţionează asistentul social să gândească în termeni de resurse. Pentru a răspunde solicitării prin care clientul doreşte să obţină mai multe resurse, asistentul social construieşte împreună cu clientul său un inventar al resurselor şi apoi aceştia stabilesc un obiectiv în funcţie de resursele existente, cele potenţiale şi cele necesare. Managementul de caz devine o formă de administrare a resurselor, iar asistentul social încearcă să răspundă solicitării de sprijin venite din partea clientului său prin identificarea unor noi resurse, deoarece resursele determină şi condiţionează evoluţia situaţiei clientului.

6.3.2.Managementul de caz centrat pe rezultate

Managementul de caz centrat pe rezultate porneşte, în primul rând, de la analiza oportunităţilor şi ameninţărilor văzute prin prisma unor obiective stabilite pentru rezolvarea problemei clientului, în acest caz, intervenţiile se orientează spre rezultatele aşteptate în lucrul cu clientul prin fixarea unor obiective măsurabile şi urmărirea atingerii acestora prin utilizarea resurselor disponibile. Acest tip de management de caz porneşte de la kleea că orice client are resurse disponibile, dar care nu sunt utilizate de el pentru că nu este conştient de ele. Prin intervenţia asistentului social, clientul este ajutat să distribuie resursele pe care le are şi să le administreze în funcţie de obiective stabilite împreună pentru schimbarea situaţiei sale în sensul dorit; clientul eac motivat de atingerea obiectivului, iar acest obiectiv determină modificări ale cuuqjui tamentului său printr-o proiectare imaginară într-o situaţie dezirabilă.

Pentru a putea fi urmărite, rezultatele aşteptate trebuie să fie măsurabile cantitativ şi calitativ, iar monitorizarea efectelor pe care le au intervenţiile managerului de caz se face prin intermediul unor indicatori care operaţionalizează obiectivele; astfel, asistentul social are la îndemână un sistem de

5

măsurare a indicatorilor şi a practicii sociale. Indicatorii sunt concepuţi astfel încât să măsoare atât rezultatele de implementare, cât şi cele de impact; indicatorii de implementare sunt cei ce măsoară modalitatea de desfăşurare a activităţilor propuse, iar cei de impact măsoară rezultatele pe care le are intervenţia la nivelul situaţiei clientului; cu alte cuvinte, primele cuantifică ceea ce se face şi cum se face, iar cele din urmă ce se modifică în situaţia clientului. Pentru a ajunge la rezultate viabile, managerul de caz trebuie să stabi-liească termene intermediare de măsurare a rezultatelor şi termene-limită pentru îndeplinirea unor activităţi de către el sau de către client, în managementul de caz centrat pe rezultate, este necesară stabilirea unor termene cât mai imediate prin operaţionalizarea activităţilor în etape a căror îndeplinire conduce la obţinerea unor rezultate de implementare. Pe parcursul lucrului la caz, asistentul social realizează măsurări precise prin intermediul indicatorilor urmăriţi (cantitativi şi calitativi), necesare oferirii unor feedbackuri clientului legate de contribuţia acestuia la obţinerea rezultatelor dorite; se obţin rezultate semnificative dacă măsurarea este făcută mai des şi dacă îi sunt oferite clientului informaţii legate de rezultate, pe care uneori acesta nu le sesizează. Monitorizarea intervenţiei şi a rezultatelor ajută asistentul social să-şi clarifice aspecte legate de activitatea sa, deoarece, în general, în managementul de caz centrat pe rezultate realizăm ceea ce măsurăm sau construim ceea ce vom măsura. Măsurarea indicatorilor stabiliţi nu înseamnă o cercetare la nivelul cazurilor instrumentate de asistentul social, ci o formă de control şi verificare a rezultatelor fiecărui caz în parte.

Orientarea spre rezultate este eficientă dacă managerul de caz stabileşte modalităţi de recompensare a clientului în funcţie de rezultatele sale, dacă rezultatele obţinute de client sunt apreciate pentru a menţine motivaţia acestuia în urmărirea planului de acţiune şi dacă asistentul social păstrează un grad ridicat de implicare şi interes ale clientului prin informarea periodică a acestuia privind rezultatele obţinute. In fiecare raport de evaluare a rezultatelor pe care-1 întocmeşte managerul de caz sunt completate şi rezultatele anterioare; prin aceasta se construieşte un istoric al schimbărilor survenite la nivelul situaţiei clientului care este util în procesul de supervizare şi la nivelul analizei cazuisticii.

6.3.3.Managementul de caz centrat pe problemă

Managementul de caz centrat pe problemă utilizează paradigma deficienţei şi porneşte în analiza cazului de la punctele slabe, problemele cu care se confruntă clientul şi piedicile pe care acesta le întâmpină în rezolvarea lor. Chiar dacă se spune că există forme de intervenţie orientate spre soluţii, acestea sunt gândite tot în sfera de înţelegere a disfuncţionalităţilor, ca un răspuns la problemă; abordarea centrată pe disfuncţii, pornind de la analiza unei probleme, urmăreşte diminuarea sau anularea cauzelor ce au generat-o sau reducerea efectelor pe care le are asupra clientului; de cele mai multe ori, cauzele disfuncţionale nu mai pot fi îndepărtate şi rămâne viabilă doar intervenţia ce îşi propune să diminueze efectele pe care le are acea problemă. Soluţia astfel identificată devine un cadru de referinţă şi de analiză a situaţiei clientului care condiţionează dezvoltarea unui plan de acţiune utilizând resursele clientului existente şi potenţiale. Devenit prizonierul abordării centrate pe problemă, managerul de caz răspunde solicitărilor venite din partea clienţilor în aceeaşi logică: există probleme care trebuie rezolvate; în cadrul experimentării supervizării apreciative prezentată în capitolul anterior, am putut observa că acest tip de management este mai puţin eficient faţă de cel apreciativ. Managementul centrat pe problemă urmăreşte, în principal, reintegrarea socială a persoanelor marginalizate şi îmbunătăţirea calităţii vieţii celor defavorizate.

6.3.4.Managementul de caz apreciativ

Managementul de caz apreciativ porneşte de la ideea că fiecare client al serviciilor sociale are puncte tari şi este capabil să exploateze oportunităţile pe care le are. Perspectiva apreciativă se centrează mai ales pe reducerea vulnerabilităţii sociale prin schimbarea cadrelor de referinţă pe care le au clienţii serviciilor sociale şi schimbarea perspectivei de abordare a realităţii a acestor clienţi. Unele studii bazate pe metode cantitative sugerează beneficiile unei intervenţii bazate pe punctele tari în utilizarea managementului de caz pentru persoanele dependente de droguri, în studiul coordonat de Siegal (apud

6

Rothman, 1991) au fost analizate rezultatele managementului de caz apreciativ aplicat unui număr de 632 de subiecţi dependenţi de droguri; analiza statistică a datelor demonstrează faptul că o treime din persoanele incluse în cercetare au renunţat la consumul de droguri. Managementul de caz apreciativ valorizează, în primul rând, resursele disponibile ale clientului şi ale mediului său, pentru că managementul de caz propune o schimbare a situaţiei clientului prin intervenţii la nivel individual şi la nivelul sistemului sau al contextului în care clientul acţionează.

După cum se poate observa în subcapitolul „Strategii de negociere în procesul de supervizare", în supervizare se manifestă un proces paralel de transfer şi contra-transfer dinspre supervizat înspre supervizor şi invers, care, în final, se regăseşte în modul de lucru al asistentului social cu clientul său. în figura 14 sunt prezentate schematic etapele managementului de caz apreciativ şi modul cum acesta este influenţat de stilul de supervizare. Umărind schema menţionată, putem observa că etapele managementului de caz apreciativ reproduc fidel etapele supervizării apreciative:

1. Etapa cunoaşterii este faza de cunoaştere reciprocă dintre asistent social şi beneficiar, în care asistentul social încurajează clientul să descopere evenimentele pozitive din istoria sa personală legată de problema ce 1-a determinat să ceară ajutor, întrebările puse de asistentul social clientului său ar putea fi de tipul: Ce anume apreciezi cel mai mult la familia ta ? Ce succese ai avut în trecut ? Cum explici aceste succese ale tale ? Cine a mai participat la realizarea acestor succese ? Ce succese ai avut tu într-o situaţie similară ? Când te-ai simţit cel mai bine în relaţia cu soţul tău ? Care este cel mai important lucru cu care ai contribuit la rezolvarea unei probleme similare în trecut ? Care este cel mai important lucru cu care a contribuit familia ta la schimbarea situaţiei tale ? Ce calităţi ale tale ai folosit pentru a-ţi schimba situaţia ? O serie de întrebări dintre acestea sunt preluate din practica asistenţilor sociali care au fost supervizaţi apreciativ în cadrul experimentului prezentat în capitolul anterior.

2. Etapa viziunii este etapa prin care asistentul social sprijină clientul să-şi creezeo viziune pozitivă pornind de la succesele pe care le-a avut în trecut. Viziunea esteexprimată sub forma unor propoziţii provocative, la timpul prezent, în cazurilesupervizate apreciativ din studiul nostru, am identificat câteva propoziţii de acest

7

tip: îmi cunosc bine situaţia, resursele şi depăşesc situaţia în care mă aflu; apreciezsprijinul pe care-l mi-l acordă familia pentru a păstra copilul cu mine; mă sprijinpe colaborarea cu asistentul social pentru a trece peste situaţia asta; familia meadoreşte să rămânem împreună în armonie ; o să recunosc mereu eforturile pe carele face familia mea pentru a mă ajuta; sunt persoana cea mai interesată deschimbarea propriei mele situaţii etc. în această etapă a managementului de caz estefoarte important ca, după stabilirea viziunii, clientul să ajungă în faza de elaborarea propoziţiilor provocative; lipsa acestora împiedică obţinerea rezultatelor dorite,din cauza lipsei de mobilizare a clientului.

3. Etapa programării este etapa stabilirii planurilor specifice pentru realizareaviziunii şi acest lucru se construieşte de către client sau se co-construieşte de cătreel împreună cu cei din mediul său. întrebările asistentului social au fost de tipul: Ceputem face cu toţii ca să-l ajutăm pe X să-şi depăşească situaţia ? Ce întreprindemcu toţii pentru ca acest client să aprecieze sprijinul pe care-l primeşte din parteacelorlalţi ? Ce facem pentru ca X să se intereseze de situaţia sa ? Ce trebuie făcutpentru ca familia să dorească să-l ajute pe X ? Ce pot f ace rudele pentru ca X să afleaprecierile legate de el ? în documentaţia existentă în dosarele cazurilor supervizateapreciativ au fost identificate aceste tipuri întrebări, care au fost utilizate în lucruldirect cu clientul. Documentarea şedinţelor de întâlnire şi a rapoartelor de vizităilustrează această modalitate de abordare a asistentului social în relaţie cu clienţii săi.

4. Etapa acţiunii este etapa de aplicare a planului construit în colaborare cuasistentul social şi cu persoanele de referinţă ale clientului. O schiţă a planului sepoate prezenta sub forma: a) clientul se întâlneşte bilunar cu asistentul social şiparticipă activ la procesul de descoperire a resurselor proprii şi a succeselor sale;b) clientul se întâlneşte cu rudele sale şi discută despre succesele pe care le-aînregistrat; clientul este deschis la succesele rudelor şi le încurajează pe acestea înîntreprinderile lor; c) clientul valorizează experienţa sa şi a celorlalţi din jurul săuşi le comunică acest lucru când are un succes; d) clientul apreciează succesele mebrilor familiei şi recunoaşte în f aţa lor aceste succese ; e) clientul îşi construieşte în mediul său o viziune legată de ceea ce-şi doreşte şi îşi întocmeaşte planul de acţiune etc. Acest plan urmăreşte atât acţiunile clientului, cât şi ale asistentului social în relaţie cu el.

Trecând prin aceste etape, au fost observate diferenţe semnificative între cazurile instrumentate apreciativ şi cele care au fost centrate pe problemă. Tipul de supervizare folosit a demonstrat că influenţează stilul managementului de caz utilizat de asistentul social. Abordarea apreciativă a cazului a dus la rezultate mai bune decât cea care a fost orientată spre problemă şi rezolvarea acesteia. Rezultatele studiului nostru sunt prezentate în capitolul anterior.

6.4. Funcţii ale managementului de caz din perspectiva serviciilor integrate

Sistemele integrate de îngrijire sunt un răspuns, o soluţie pentru costurile ridicate ale serviciilor medicale şi sociale, modele de servicii bazate pe comunitate, care combină serviciile medicale cu cele sociale. Reabilitarea bazată pe comunitate a persoanelor cu dizabilităţi reprezintă un model de serviciu integrat construit în urma unor studii detaliate comparate despre şansele de integrare socială a acestor persoane. Pentru a analiza funcţiile managementului de caz, Moore ia în considerare două variabile pe care le pune în relaţie cu managementul de caz: a) gradul de integrare a serviciilor; b) nivelul resurselor disponibile pentru oferirea serviciilor. Considerat o variabilă dependentă, managementul de caz poate avea patru funcţii (Moore, 1992: 418-423) care pot fi reprezentate prin următoarea matrice:

Funcţii ale managementului

de caz

Gradul de integrare a serviciilor

Nivelul resurselor

8

Raţionalizare Ridicat (+) Scăzut (-)

Marketing Ridicat (+) Ridicat (+)

Intermediere Scăzut (-) Ridicat (+)

Dezvoltare Scăzut (-) Scăzut (-)

Figura 15. M atricea m anagem entului de caz (adaptare după M oore, 1992)

6.4.1.Funcţia de raţionalizare

Aceasta caracterizează situaţia în care există un nivel scăzut al resurselor, dar funcţionează multe servicii sociomedicale integrate, în acest caz, managementul de caz este văzut ca o metodă de distribuke şi alocare a resurselor în cel mai bun mod posibil, alocarea resurselor disponibile pentru serviciile care necesită o intervenţie rapidă din partea furnizorilor de servicii, precum şi pentru dimensionarea eficientă a serviciilor în funcţie de resursele existente. Observăm că, din acest punct de vedere, serviciile dezvoltate sunt dependente de resursele existente şi sunt puse în directă corelaţie cu ele. In această abordare a serviciilor se ţine cont, în principal, de resursele existente.

6.4.2.Funcţia de marketing

Existenţa resurselor la un nivel ridicat şi dezvoltarea unor servicii integrate într-un grad înalt fac ca managementul de caz să îndeplinească această funcţie de marketing, adică aceea de a stabili serviciile care satisfac în cea mai mare măsură nevoile clienţilor şi adaptarea serviciilor pentru a fi cât mai accesibile clienţilor. Inspirată din practica marketingului economic, această funcţie pune accent pe latura socială şi nu implică vânzarea unor servicii, ci adaptarea ofertei de servicii la cererea generată de nevoile clienţilor. Este funcţia managementului de caz care ia în calcul, în principal, nevoile clienţilor.

6.4.3.Funcţia de intermediere

Este situaţia generată de existenţa unor resurse disponibile, a unor resurse nealocate care pot oferi oportunităţi pentru dezvoltarea unor servicii ce se află la un nivel scăzut de integrare. Această funcţie este activată în principal în cadrul sistemelor de servicii fragmentate, iar rolul managementului de caz e acela de a acumula informaţii despre serviciile existente şi alocarea unor resurse pentru pachete de servicii dezvoltate prin întrepătrunderea celor existente, în această situaţie, managerul de caz are şi rolul de a suplini lipsurile de integrare a serviciilor, aceasta fiind cheia realizării unor astfel de conexiuni, pentru a consolida structuri de servicii integrate. Această abordare a făcut să apară servicii bazate pe comunitate, forme de îngrijire şi asistenţă pe termen lung a persoanelor cu dizabilităţi etc.

6.4.4. Funcţia de dezvoltare

Este prezentă în situaţia în care atât nivelul integrării serviciilor, cât şi cel al resurselor existente sau disponibile sunt reduse, în această situaţie (extrem de frecventă) managerii de caz trebuie să identifice serviciile disponibile pentru diferite probleme ale clienţilor, servicii care nu sunt dezvoltate în comunitate în lipsa resurselor necesare pentru o intervenţie eficientă. Structura fragmentară a serviciilor, inexistenţa, de multe ori, a serviciilor specializate, lipsa fondurilor şi a resurselor umane transformă managementul de caz într-o metodă de impulsionare a dezvoltării, a

9

adaptării unor servicii la resursele existente.

6.5. Funcţii ale managementului de caz din perspectiva modelului abilitare-facilitare

Punând accent pe abilitarea personală şi facilitarea accesului la serviciile oferite de furnizorii de servicii sociale, Moore evidenţiază zece funcţii ale managementului de caz (1990: 446):

1. evaluarea abilităţii individuale de a răspunde provocărilor din mediu urmăreşte, în principal, creşterea capacităţilor individului, client al unor servicii,de a se adapta condiţiilor exterioare, în funcţie de situaţia sa particulară şicondiţiile de mediu;

2. evaluarea capacităţii familiei şi a grupului primar de a oferi îngrijire este unadintre funcţiile managementului de caz care urmăreşte identificarea posibilităţilor şi disponibilităţii familiei sau a grupului de apartenenţă al clientului;

3. evaluarea resurselor din sistemul formal de îngrijire reprezintă toate activităţileîntreprinse de managerul de caz pentru identificarea resurselor diponibile însistemul guvernamental şi nonguvernamental, măsurarea acestora, apreciereanivelului de răspuns la problemele clientului avut în vedere;

4. abilitarea indivizilor în utilizarea resurselor personale pentru a răspundeprovocărilor mediului reprezintă deja o funcţie de intervenţie bazată pe resursele personale ale clientului; orientările actuale ale managementului de cazpun din ce in ce mai mult accent pe resursele clienţilor tocmai pentru a asiguradurabilitatea intervenţiei;

5. abilitarea familiilor şi a grupurilor primare pentru a îmbunătăţi capacitateaacestora de a oferi îngrijire pune la încercare grupurile, intervine prin metodespecifice pentru dezvoltarea abilităţilor şi încurajează aceste structuri pentru ase implica în îngrijirea clientului;

6. facilitarea negocierii indivizilor pentru resursele existente în familie, în grupulprimar sau în instituţii care oferă servicii; deja această funcţie este orientatăfoarte mult spre mediu, urmărindu-se creşterea accesului clientului la resursele informale (existente în mediul de proximitate) şi formale (existente în instituţii specializate);

7. facilitarea schimburilor între familie şi grupul primar, pe de o parte, şi sistemul formal, pe de altă parte, este funcţia care se bazează pe tranzacţii între cele două sisteme, pe schimburi reciproce orientate către satisfacerea nevoilor clienţilor. Deja în unele servicii sociale din România se practică modelul contractului dintre furnizorul de servicii şi familia clientului, tocmai pentru creşterea resposabilităţii familiei şi a instituţiei în oferirea unor servicii controlabile prin schimburi reciproce de informaţii;

8. evaluarea continuă a nevoilor clienţilor reprezintă o funcţie importantă pentruasigurarea flexibilităţii serviciilor oferite. Multe dintre servicii sunt oferite înfuncţie de nevoile potenţialilor beneficiari tocmai pentru a răspunde permanent acestor nevoi. Din practica asistenţei sociale existente, în serviciileoferite unor categorii de populaţie nu este îndeplinită această funcţie - deexemplu, beneficiari ai venitului minim garantat care nu au situaţia reevaluatăşi sunt asistaţi în continuare;

9. evaluarea gradului în care indivizii sunt sprijiniţi de familie sau de grupulprimar şi de furnizorii de servicii; această funcţie urmăreşte monitorizareamodului în care clienţii serviciilor au beneficiat de sprijin, cum s-au adaptatserviciile nevoilor clienţilor şi cum sunt utilizate pentru abilitarea clientuluide servicii sociale şi/sau medicale;

10. evaluarea modului în care eforturile familiei sau ale grupului primar suntintegrate celor ale sistemului formal; această funcţie a managementului decaz urmăreşte să măsoare, în primul rând calitativ, compatibilitatea şi coerenţadintre intervenţia familiei şi cea a instituţiei.

1

Observăm că toate aceste funcţii identificate de Moore pun accent în mod deosebit pe aspectele legate de implementarea planului de abilitare şi facilitare în detrimentul laturilor de impact. Evaluarea avută în vedere de aceste aspecte funcţionale ale managementului de caz pune accent întotdeauna pe o latură acţională, şi nu pe efectele pe care le are intervenţia asupra situaţiei clientului.

6.6. Rolurile managerilor de caz

Fayol (1949) propune cinci funcţii ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul. Cu mici modificări, aceste funcţii ale managementului identificate au rămas valabile şi astăzi. Unii autori au definit managementul de caz pornind de la funcţiile managerilor de caz: recrutarea cazurilor, evaluarea iniţială, stabilirea obiectivelor şi planificarea serviciilor, implementarea planurilor de intervenţie, monitorizarea şi evaluarea (Loomis, 1988: 219-225). Pentru Weil, caracteristicile managementului de caz pot fi stabilite prin funcţiile şi abilităţile managerului de caz, şi anume: „diagnostician, planificator, organizator comunitar, consultant, terapeut şi responsabil de advocacy" (1985: 29-71); de asemenea, managerul de caz este responsabil de elaborarea şi implementarea planului specific de intervenţie împreună cu clientul.

Rolurile managerului, reluate după Mintzberg, sunt următoarele (Wolk e t al., 1994 : 155): roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri de luare a deciziilor. The Case Management Society of America (1998) stabilea patru funcţii-cheie ale managerului de caz: 1) evaluare; 2) planificare, 3) conectare; 4) advocacy (apudHa.Uet al., 2002: 133).

Din cauza diversităţii extraordinare a tipurilor de cazuri sociale, a caracteristicilor populaţiilor vulnerabile, a condiţiilor socioculturale diferite, a resurselor disponibile, este greu de evidenţiat toate modelele managementului de caz şi toate funcţiile pe care le îndeplinesc managerii de caz. Unii autori consideră că modelele managementului de caz „variază în funcţie de rolurile managerilor de caz" (Netting, 1992: 161) şi pun în relaţie rolurile managerilor de caz cu modele ale managementului de caz. Accentul pus pe rolurile managerilor de caz conduc la stabilirea unor modele ale acestei metode. Rolurile managerilor de caz sunt următoarele (Weil şi Karls, 1985):

a. rezolvarea problemelor - aceasta este o funcţie clasică de intervenţie văzută cao modalitate de identificare a soluţiilor la problemele clienţilor. Orice cazsocial este instrumentat pentru a se găsi şi a se urmări implementarea unorsoluţii pentru rezolvarea sau, cel puţin, diminuarea problemei;

b. sprijinul public şi advocacy reprezintă o activitate desfăşurată de managerulde caz pentru a influenţa luarea unei decizii în cadrul furnizorilor de servicii,al autorităţilor locale în favoarea clientului său. Sprijinul public reprezintăactivitatea concentrată asupra obţinerii unui suport din partea cetăţenilor, asocietăţii civile, a mass-media şi a altor persoane care pot influenţa luareaunei decizii favorabile în urma procesului de advocacy;

c. intermedierea între agenţii sau persoane reprezintă un rol al managerului decaz care realizează planul de servicii şi se asigură că acele servicii recomandateexistă în comunitate şi le sunt accesibile clienţilor. Managerul de caz intermediază accesul la servicii diverse pentru clienţii pe care-i reprezintă şicontactează persoanele responsabile, cu putere de decizie, ce administreazăaceste servicii. Accesul la serviciile respective se face în funcţie de politicaorganizaţională, comunitară şi pe baza unor contracte de parteneriat; pentrua evita unele erori legate de elaborarea planului de servicii, managerul de cazse documentează în legătură cu serviciile oferite în comunitate şi cu criteriilede accesibilitate pe care trebuie să le îndeplinească clienţii acestora;

d. planificarea socială - managerul de caz, prin planurile de servicii pe care lerealizează îndeplineşte această funcţie, ce are rolul de a stabili obiective clareşi măsurabile pentru fiecare client în parte, modalităţi de realizare a activităţilor, termene-limită, planuri de evaluare şi monitorizare etc.;

e. organizarea comunitară - managerul de caz are un rol activ în ceea ce priveştedistribuirea şi alocarea resurselor existente în comunitate pentru clienţii pe

1

care îi deserveşte; aceasta nu înseamnă că managerul de caz se implică înadministrarea şi gestionarea diferitelor servicii sociale din comunitate, ci areun rol important în articularea acestor servicii în cadrul intervenţiilor propusela nivelul clienţilor;

f. monitorizarea serviciilor - înseamnă, în primul rând, culegerea unor informaţiilegate de serviciile din comunitate, criteriile pe care trebuie să le îndeplineascăpotenţialii beneficiari, verificarea permanentă a capacităţii acestor servicii şia „gradului de ocupare" a lor etc.;

g. evaluarea - managerul de caz este şi un evaluator, atât al situaţiei clienţilor săi(evaluare realizată în diferite momente ale intervenţiei: iniţială, periodice şifinală), cât şi al serviciilor existente; atunci când managerul de caz realizeazăplanul de servicii pentru un client, el urmăreşte şi impactul pe care îl auintervenţiile diferiţilor specialişti pe ariile lor de competenţă;

h. consultanta - managerul de caz este, la rândul său, şi un consultant pentru ceilalţi practicieni din domeniul social şi pentru celelalte instituţii care oferă servicii sociale diferitelor categorii de persoane vulnerabile şi defavorizate;

i. colaborarea - pentru a-şi îndeplini sarcinile, managerul de caz colaborează cu ceilalţi specialişti ce lucrează pe caz, cu reprezentanţii altor instituţii cu care clienţii săi intră în contact, cu alţi manageri de caz, atunci când responsabilităţile lor se intersectează;

j. coordonarea - aceasta este, prin excelenţă, un rol al managerului de caz; după ce a realizat planurile de servicii, managerul de caz se asigură că fiecare specialist care intervine în situaţia clientului său urmăreşte obiectivele stabilite în cadrul planului; el coordonează echipa interdisciplinară care lucrează pe caz nu pentru că ocupă o poziţie ierarhică, ci pentru că în cadrul echipei, construită uneori după modelul matriceal, este coordonatorul pentru cazul său;

k. consilierea - este activitatea de sprijin pentru clienţii serviciilor sociale, iar managerul de caz realizează aceasta lucrând direct cu clientul său. Scopurile consilierii pot fi multiple, dar în primul rând se urmăreşte sprijinirea clientului în a-şi înţelege situaţia, a-şi reduce gradul de vulnerabilitate ce-1 caracterizează la un moment dat, a analiza condiţiile în care trăieşte, a identifica soluţii şi a decide în privinţa acţiunilor viitoare;

l. înregistrarea şi monitorizarea progreselor - înregistrarea progreselor se face prin documentarea în cadrul dosarului clientului, iar monitorizarea acestora este utilă pentru evaluarea intervenţiilor şi a efectelor pe care le au pentru analiza rezultatelor şi a modelelor celor mai eficiente de intervenţie, pentru luarea unor decizii în ceea ce priveşte succesele şi eşecurile activităţii.

6.7. Etapele managementului de caz

Managementul de caz are ca principal scop îmbunătăţirea calităţii vieţii beneficiarilor de servicii sociale şi medicale, prin oferirea unor servicii profesioniste de îngrijire, protecţie, educaţie, consiliere şi sprijin. Pentru a întocmi planul individualizat de intervenţie, managerul de caz implică clientul/beneficiarul în toate etapele intervenţiei. White descrie şase paşi în desfăşurarea managementului de caz (1996: 92-96):

1. identificarea şi recrutarea cazurilor;2. evaluarea situaţiei iniţiale;3. planificarea îngrijirii sau a serviciului asistenţial;4. coordonarea;5. urmărirea cazului după intervenţie;6. reevaluarea cazului.

Pornind de la unele modele clasice (Merrill, 1985; Rothman, 1991; Rapp şi Chamberlain,

1

1985; O'Connor, 1988), putem surprinde următoarele etape ale managementului de caz prezentate în continuare.

1. Accesarea agenţiei/Cererea de ajutor este realizată de client sau în numele clientului, prin referire de către o altă agenţie care oferă servicii comple mentare sau prin autoreferire. Cererea de ajutor reprezintă un indicator al vulnerabilităţii sociale a persoanei potenţial beneficiare.

2. Admiterea se face de către organizaţia ce oferă de servicii în urma identificării problemei şi a situaţiei clientului şi a verificării modului în care agenţia poate răspunde nevoilor acestuia. Clientul primeşte informaţii despre serviciile agenţiei, despre regulile stabilite în cadrul serviciului social respectiv şi asistentul social îi oferă informaţii pentru ca acesta să-şi poată construi un nivel al expectanţelor adaptat posibilităţilor personale şi ale agenţiei.

Evaluarea iniţială a situaţiei clientului, potenţial beneficiar al unor servicii sociale şi/sau medicale, urmăreşte să culeagă informaţii privind beneficiarul, situaţia sa particulară; se culeg informaţii de la client şi de la familia acestuia, se realizează o evaluare complexă, se adună date din documentele existente în agenţie şi din cele puse la dispoziţie de client, care atestă anumite probleme(de exemplu, certificate medicale, evaluări, alte documente care atestă aspecte ale situaţiei sale).

4. Stabilirea obiectivelor se face împreună cu clientul şi se realizează în funcţie de situaţia particulară a acestuia; se stabilesc obiective pe termen scurt şi pe termen lung, care vizează implementarea (procesul de realizare) şi impactul (rezultatele aşteptate ce măsoară modificările intervenite în situaţia clientului).

5. Planificarea intervenţiei constă în stabilirea, împreună cu beneficiarul, a unor obiective pentru rezolvarea problemelor cu care acesta se confruntă şi operaţionalizarea lor în activităţi; succesul intervenţiei prin managementul de caz este observabil şi măsurabil deoarece obiectivele stabilite pentru realizarea schimbării situaţiei clientului îndeplinesc condiţiile SMART: sunt specifice, măsurabile, abordabile, realiste şi încadrabile în timp (Şt. Cojocaru, 2004b : 39-42). Este important în această etapă ca asistentul social să implice clienţii să participe la elaborarea planului de intervenţie.

6. Identificarea resurselor este etapa de inventariere a resurselor beneficiarului şi a celor din mediu pe care le poate folosi în beneficiul său, conform planului personalizat de intervenţie.

7. Consilierea şi terapia urmăresc oferirea suportului pentru identificarea problemelor,

1

elaborarea unui evantai de soluţir şi sprijinirea beneficiarului în ale gerea celei mai convenabile soluţii.

8. Coordonarea interagenţii urmăreşte obţinerea unor informaţii relevante despre resursele clientului şi ale mediului său din cadrul reţelei de servicii sociale; acestea pot fi obţinute prin telefon, întâlniri, reţeaua informală, documentare şi dezvoltarea unor noi resurse; la aceste demersuri efectuate de asistentul social se pot adăuga şi iniţiativele beneficiarului de a culege informaţii de laalte organizaţii care oferă servicii.

9. Conectarea clienţilor la alte resurse este situaţia în care beneficiarii unor servicii sociale pot fi sprijiniţi în obţinerea unor resurse complementare serviciilor primite de la alte organizaţii. Din acest punct de vedere, Rothman afirmă că este o practică des întâlnită şi numeşte managerul de caz „însoţitor de călătorie" al clientului (1991: 524).

10. Monitorizarea este procesul de verificare permanentă a indicatorilor stabiliţi în cadrul planului de intervenţie, pentru a putea sesiza evoluţia cazului. Acest lucru poate folosi la schimbarea intervenţiei şi a tipului de lucru la caz, dacă nu se observă o schimbare în bine a situaţiei clientului, la îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi a impactului pe care-1 au ele.

11. Reevaluarea situaţiei clientului se face periodic, în funcţie de indicatorii luaţi ca reper la debutul intervenţiei de caz.

12. Evaluarea rezultatelor se realizează pentru a măsura efectele pe care le-a avut intervenţia, pentru a identifica cele mai eficiente modalităţi de intervenţie şi se finalizează cu raportul de închidere a cazului.

13. Advocacy de caz înseamnă influenţarea luării unor decizii de către autorităţi, cu privire la rezolvarea favorabilă a cazului.

6.8. Managementul de caz - între abilitare personală şi facilitare socială

După cum am observat, cele mai multe definiţii ale managementului de caz sunt focalizate pe echilibrul dintre persoană şi mediu, dintre practica serviciilor directe şi a celor comunitare: „Conceptul de management de caz combină cele mai bune idei ale practicilor din serviciile directe cu cele mai bune idei ale practicilor comunitare în numele unor populaţii la risc specifice" (DeGennaro, apud Moore, 1990: 444).

Între client şi mediul său există tranzacţii reciproce şi un schimb mutual de tip sistemic (Germain şi Gitterman, 1987), care pot fi direcţionale prin managementul de caz la nivel formal (prin facilitarea accesului la resursele agenţiilor din comunitate) şi la nivel informai (în procesul de ajutor stabilit în relaţia asistent social - beneficiar).

Managementul de caz presupune atât o abordare liniară de tip cauză-efect, cât şi una nonliniară. Din perspectiva relaţiei dintre beneficiar şi mediul său, managementul de caz poate fi privit dintr-o perspectivă ecologică, „deoarece se centrează pe individ văzut în mediul său" (Germain, 1990).

O'Connor face distincţie între practica managementului de caz şi sistemul managementului de caz. Prima se referă la activităţile practice care participă la implementarea planului de intervenţie particular. Sistemul managementului de caz se referă la structura administrativă, la relaţiile dintre organizaţii, la resursele formale şi informale ale comunităţii în care se oferă practic managementul de caz (O'Connor, apudMoore, 1990: 445).

Moore (1990) construieşte un model al managementului de caz pornind de la două funcţii principale ale managerului de caz, cea de abilitator şi cea de facilitator: Din punctul său de vedere, asistenţii sociali sunt abilitatori pentru că maximizează potenţialul indivizilor şi grupurilor primare pentru a dezvolta independenţa acestora şi facilitatori pentru că negociază şi îmbunătăţesc legăturile dintre instituţii, organizaţii şi oamenii care au probleme. Această caracteristică a managerului de caz a fost preluată de la Lowy, care ia în considerare „relaţiile formale ale indivizilor cu instituţiile ce au nevoie de sprijin, iar managerul de caz integrează componentele de mediu şi relaţiile procesului de sprijin" (1985 : 155).

Graficul de mai jos pune în relaţie cele două funcţii centrale ale managementului de caz:

1

abilitarea şi facilitarea. Gradul de complexitate al abilitării şi facilitării poate fi pus în relaţie în funcţie de fiecare caz în parte (vezi figura 17). Diagrama managementului de caz ne ajută să vizualizăm situaţia iniţială a beneficiarului, să proiectăm planul de intervenţie şi să monitorizăm progresele înregistrate. Astfel, pentru managerul de caz care lucrează pentru un bătrân văduv cu probleme medicale care nu are resurse familiale, principala preocupare va fi aceea de a-1 ajuta să acceseze serviciile comunitare la domiciliu. Cu alte cuvinte, abilitarea pentru maximizarea potenţialului grupului primar este redusă şi facilitarea se reduce doar la accesul la servicii de îngrijire la domiciliu (cazul A, reprezentat pe grafic).

Un manager de caz care lucrează pentru reintegrarea unui copil abandonat în maternitate se implică atât în abilitarea familiei copilului, a rudelor, cât şi la nivelul instituţiilor ce pot oferi asistenţă (direcţii pentru protecţia copilului, maternitate, primărie, organizaţii nonguvernamentale etc.). în acest caz, abilitarea şi facilitarea sunt foarte ridicate (cazul C, reprezentat pe grafic). Sunt cazuri în care intervenţia managerului de caz este medie, ceea ce înseamnă că lucrează cu individul şi cu familia sa, dar şi cu instituţia principală ce este responsabilă pentru rezolvarea problemei (cazul B, reprezentat pe grafic). Un exemplu ar fi prevenirea abandonului şcolar în cazul unui copil din mediul rural care neglijează şcoala din cauza muncilor din gospodărie. Managerul de caz, lucrează cu copilul, cu familia acestuia, dar şi cu şcoala.

6.9. Dimensiuni ale managementului de caz

Complexitatea managementului de caz poate fi mai bine înţeleasă prin delimitarea caracteristicilor specifice acestuia. O abordare din această perspectivă au întreprins-o Ridgely şi Willenbring (1992), care au analizat cinci modele ale managementului de caz pornind de la o serie de 12 dimensiuni: 1) durata; 2) frecvenţa contactului cu clientul; 3) proporţia numărul de cazuri pentru un angajat; 4) focalizarea pe serviciu; 5) tipul de serviciu; 6) disponibilitatea; 7) locul; 8) direcţionarea clientului; 9) advocacy şi îndrumarea spre servicii alternative; 10) nivelul de instruire în management de caz; 11) autoritatea în managementul de caz; 12) structura echipei managementului de caz. Aceste dimensiuni pot folosi la organizarea managementului de caz şi la evaluarea sa prin operaţionalizarea fiecărei dimensiuni.

6.9.1. Durata cazului

Această dimensiune a managementului de caz este dependentă de caracteristicile programului, de efectele anticipate ale intervenţiei şi de resursele disponibile. De exemplu, în cazul intervenţiei în situaţie de criză, care urmăreşte evitarea abandonului şi instituţionalizarea copilului, durata acesteia este limitată de la câteva săptămâni până la câteva luni. Intervenţia asistentului social este temporară şi urmăreşte echilibrarea sistemului client prin sprijin, suport moral şi material, identificarea unor soluţii, mobilizarea resurselor clientului etc. Furnizorii de servicii sociale folosesc această dimensiune a managementului de caz pentru a stabili reguli clare pentru toţi potenţialii beneficiari ai serviciului respectiv (de exemplu, cele mai multe centre maternale din România au stabilit perioada de maxim şase luni de găzduire şi asistenţă pentru mame şi copil şi, în cele mai numeroase cazuri, perioada de trei luni de urmărire postgăzduire; managementul de caz în programe de adopţie naţională fixează, conform legislaţiei, termenul-limită de doi ani de urmărire postadopţie etc).

Există situaţii în care toate cazurile instrumentate într-un anumit serviciu social au o perioadă de asistenţă raportată nu la un termen-limită, ci la nevoile clientului. Cazul este considerat încheiat atunci când beneficiarul serviciului oferit nu mai are nevoie de acesta. De exemplu, în cadrul programelor de integrare profesională a tinerilor ce au terminat o formă de educaţie vocaţională, managementul de caz este oferit numai până în momentul în care clienţii şi-au găsit un loc de muncă; consilierea pre- şi posttestare HIV are o durată limitată în cazul în care persoana testată nu este seropozitivă, nu mai are nevoie de suport oferit în cadrul acestui serviciu etc.

Pentru unele programe, sunt oferite servicii profesioniste pe o perioadă stabilită în funcţie de limita minimă de timp în care trebuie oferite servicii pentru diferite categorii de clienţi. De exemplu,

15

există programe de reintegrare a foştilor deţinuţi care beneficiază de servicii de consiliere pe o perioadă de minim şase luni; alte programe, cum ar fi reintegrarea socială a victimelor traficului de fiinţe umane, care stipulează asistenţă pentru perioade mai mari (minim 12 luni). Aceste perioade minime pentru asistenţă sunt stabilite în funcţie de rezultatele obţinute în programe similare. Este adevărat că, uneori, limitele acestea sunt dependente şi de resursele materiale, financiare şi umane disponibile, dar e important ca aceste limitele să fie fixate în funcţie de rezultatele maxime pe care le poate avea intervenţia specializată şi de reducerea riscului de recidivă. Din cercetarea noastră privind supervizarea apreciativă putem observa că o intervenţie pe o perioadă mai scurtă de trei luni pentru reducerea riscului de abandon al copilului este ineficientă.

De asemenea, există servicii sociale care nu au fixată o limită de timp ca formă de management al intervenţiei. Cele mai multe programe de acest fel se adresează diferitelor categorii de persoane dependente: persoane cu dizabilităţi, persoane vârstnice etc. Managementul de caz nu stabileşte o limită minimă sau maximă, nici o perioadă optimă pentru intervenţiile specializate. Acestea sunt oferite în funcţie de nevoi, dar şi de potenţialul beneficiarilor. Am văzut că, în condiţiile în care nu sunt dezvoltate anumite servicii pentru diferite categorii de persoane, practica asistenţei sociale ne ajută şi chiar ne obligă să ajungem la stabilirea unor durate optime de intervenţie. De aceea, atunci când nu dispunem de multă experienţă în oferirea unor servicii specializate, este necesară evaluarea periodică a activităţilor desfăşurate, a rezultatelor de implementare şi a celor de impact pentru stabilirea acestei perioade optime de intervenţie.

6.9.2.Intensitatea frecvenţei contactului cu clientul

Analizând ceea ce se întâmplă în relaţia manager de caz - client, ne dăm seama că frecvenţa întâlnirilor are un rol important atât în stabilirea şi consolidarea relaţiei, cât şi în evitarea dependenţei care se dezvoltă în general în această relaţie. Teoreticienii şi practicienii asistenţei sociale consideră că această frecvenţă poate fi stabilită atât în funcţie de nevoile clientului, de potenţialul său, cât şi de rezultatele aşteptate într-o anumită perioadă limitată. Sunt programe în care managerul de caz se întâlneşte zilnic cu clientul său, mai ales în anumite perioade (de exemplu, poate fi un caz în situaţie de criză ce debutează cu întâlniri zilnice, plasamentul unui copil la asistent, materna! presupune contacte zilnice imediat după plasament, la fel şi consilierea unei persoane instituţionalizate, mai ales în prima perioadă). Alte servicii sociale presupun întâlniri lunare sau chiar trimestriale (de exemplu, evaluarea progresului înregistrat în cazul unei adopţii naţionale se face trimestrial). Sunt şi servicii în care managementul de caz se stabileşte de la o intervenţie la alta, în funcţie de nevoile clienţilor, fără a exista o frecvenţă standard stabilită. Servicii mobile oferite la domiciliu pentru copiii cu dizabilităţi oferă un exemplu în acest sens; sunt situaţii în care managerul de caz se deplasează săptămânal, în altele lunar, în funcţie de nevoile fiecăruia în parte, şi rolul acestuia este de a contacta şi a coordona echipa de specialişti ce oferă servicii specifice (logopedic, kinetoterapie, ergoterapie etc.).

6.9.3.Proporţia numărul de cazuri pentru un manager de caz

Calitatea şi eficienţa unui manager de caz sunt condiţionate şi de numărul de clienţi pentru care lucrează. De aceea, încărcătura cazuistică trebuie să fie fixată în funcţie de tipologia clienţilor, de specificul serviciilor, de obiectivele intervenţiei. Se consideră o proporţie mică de cazuri pentru un număr mediu de 18-20 de cazuri active raportate la un manager de caz. Este exemplul unui asistent social ce se ocupă de o reţea de asistenţă maternală pentru care oferă servicii diverse. Peste acest număr, practica a demonstrat că eficienţa şi calitatea serviciilor oferite de asistentul social scade vizibil. Proporţia numărului de cazuri este mare dacă managerul de caz lucrează cu un număr mare de persoane, fără să fie afectată calitatea serviciilor oferite; de exemplu, un număr mediu de 45 de cazuri active de cazuri de familii aflate în programe de prevenire a abandonului şi a instituţionalizării prin menţinerea copilului în familie poate fi considerat optim; un număr mai redus de cazuri înseamnă slaba ocupare a poziţiei de către asistentul social, iar un număr mai mare reprezintă o piedică în oferirea unor servicii de calitate.

1

6.9.4.Tipul de serviciu

În funcţie de tipul de serviciu oferit, se poate vorbi de un management de caz prin care se asigură de către aceeaşi instituţie o paletă largi de servicii pentru clienţi, de un management al serviciilor oferite de alte instituţii, de management de caz în cadrul unor servicii specializate. Un criteriu utilizat pentru specificarea unor categorii diferite de management de caz este cel referitor la numărul persoanelor care primesc în acelaşi timp servicii de la managerul de caz; din acest punct de vedere, întâlnim servicii oferite grupurilor de clienţi (cum ar fi grupurile de suport, grupurile terapeutice, grupurile de educaţie parentală etc.) şi servicii personalizate (cum ar fi serviciile de consiliere şi sprijin pentru femeia gravidă predispusă la abandonul copilului).

6.9.5.Disponibilitatea

Există servicii sociale care oferă asistenţă 24 de ore pe zi, cum ar fi: adăposturile pentru victimele violenţei domestice, centrele de primire în regim de urgenţă, prevenirea şi combaterea abuzului asupra copilului, telefoanele de tip helpline etc. Alte servicii sunt oferite doar în timpul programului obişnuit de lucru (de exemplu, serviciul de consiliere şi sprijin pentru părinţi, serviciul de prevenire a abandonului) şi altele sunt în timpul de lucru normal şi atunci când apar evenimente deosebite (de exemplu, serviciul de protecţie a copilului în regim de asistenţă maternală).

6.9.6.Locaţia

Din perspectiva locaţiei serviciilor oferite, întâlnim:• servicii oferite la birou (de exemplu, servicii de consiliere a victimelor

violenţei domestice, a tinerelor mame, servicii de informare etc.);• servicii oferite la birou şi pe teren (serviciul de adopţie, care presupune lucrul

cu familia, inclusiv evaluarea acesteia la domiciliu, serviciul de asistenţămaternală, serviciul de intervenţie în caz de abuz asupra copilului etc.);

• servicii oferite numai la domiciliul clienţilor (servicii mobile pentru copiii cudizabilităţi şi părinţii acestora, servicii la domiciliu pentru persoane de vârstaa treia etc.);

• servicii oferite prin telefon şi Internet (servicii telefonice de tip helpline,consiliere online, servicii de informare şi consultanţă etc.);

• servicii oferite în comunitate, în principal campaniile de informare-educare--comunicare, de mobilizare a comunităţii, campaniile de sensibilizare a comunităţii etc.

6.9.7.Orientarea clientului

Din acest punct de vedere, managementul de caz este influenţat de modul in care sunt direcţionaţi clienţii spre diferite servicii sociale; în unele cazuri, clienţii sunt orientaţi spre servicii oferite în comunitate de alţi furnizori de servicii; în altele, sunt direcţionaţi spre servicii oferite de organizaţie şi, nu în ultimul rând, există situaţii în care clienţii sunt sprijiniţi să-şi stabilească obiective, să-şi planifice şi să decidă în ceea ce priveşte desfăşurarea unor activităţi. Cu alte cuvinte, această dimensiune a managementului de caz clarifică, în final, cine sprijină clientul pentru a-şi rezolva problemele; poate fi organizaţia din care managerul de caz face parte, pot fi alte instituţii din comunitate sau însuşi clientul.

6.9.8.Advocacy şi îndrumarea spre servicii alternative

Advocacy este un set de activităţi destinate sprijinirii clienţilor sau beneficiarilor de servicii

1

sociale pentru a-şi rezolva problemele prin influenţarea deciziei la nivelul autorităţilor. Cele mai răspândite forme de advocacy realizate de managerii de caz sunt: advocacy de caz şi advocacy de grup. Primul proces vizează ajutarea unei persoane dezavantajate, vulnerabile sau marginalizate prin activităţi specifice de influenţare a deciziei autorităţilor. Al doilea vizează modificarea unei situaţii care afectează un număr mai mare de persoane şi care presupune promovarea adoptării unor noi practici instituţionale, a modificărilor legislative etc.; managerul de caz se implică în advocacy de grup atunci când descoperă elemente comune la un număr mare de persoane care generează o problemă, iar rezolvarea acesteia presupune o intervenţie colectivă. Practic, acest proces urmăreşte creşterea accesului persoanelor la serviciile oferite în cadrul comunităţii, promovarea unor noi servicii care să răspundă unor nevoi ale populaţii şi unor cereri explicite pentru astfel de servicii, găsirea unor alternative în situaţia în care nu există suficiente servicii comunitare, stimularea, susţinerea şi acompanierea clienţilor în obţinerea drepturilor legale.

6.9.9.Nivelul de instruire în management de caz

În standardele de calitate privind managementul de caz sunt prevăzute condiţii în ceea ce priveşte pregătirea şi nivelul de studii ale managerilor de caz; standardul 9 (vezi Anexa 4) prevede explicit aceste condiţii pentru ca o persoană să fie manager de caz: să aibă studii superioare în asistenţă socială şi experienţă de cel puţin trei ani în servicii pentru copil şi familie; au prioritate la angajare profesionişti cu pregătire specială în managementul de caz şi cei cu experienţă specifică pe serviciul respectiv. Standardele minime obligatorii în managementul de caz acceptă şi posibilitatea ca persoanele care au studii socioumane, altele decât de asistenţă socială, să ocupe poziţia de manager de caz, dar trebuie să aibă „experienţă de cel puţin cinci ani în serviciile pentru copil şi familie" (Ordin nr. 69/2004), punând accent şi pe pregătirea specifică în managementul de caz.

6.9.10. Autoritatea în managementul de caz

Autoritatea managerului de caz este dată şi de poziţia sa de intermediar între clienţi şi diferite servicii sociale, de funcţiile pe care le îndeplineşte în instrumentarea cazurilor; el „asigură implicarea şi conlucrarea, pe parcursul tuturor etapelor managementului de caz, a unei echipe de profesionişti, de regulă multidisciplinară şi, după caz, interinstituţională, precum şi intervenţia punctuală a unor specialişti colaboratori atunci când este necesar" (Ordin nr. 69/2004). Managerul de caz este responsabil cu această colaborare instituţională şi reprezintă un motor pentru integrarea serviciilor existente în comunitate, pornind de la nevoile clienţilor şi de la identificarea modalităţilor de rezolvare a problemelor acestora. Din acest punct de vedere, această dimensiune a managementului de caz identifică grade diferite de autoritate în serviciile sociale; există servicii în care managerul de caz are autoritate ridicată şi control administrativ, în alte servicii managerii de caz au puţină autoritate, mai mult o funcţie de persuasiune şi mediere, iar în altele au inclusiv autoritate financiară. Autoritatea managerului de caz este construită de modul în care managementul instituţiei gândeşte serviciile oferite şi rolul managerului de caz în cadrul acestor servicii.

6.10. Indicatori ai calităţii managementului de caz

Managementul de caz are ca scop eficientizarea intervenţiei sociale pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor prin referire la resursele comunitare, îndeplinirea planificării, obţinerea rezultatelor dorite, evaluarea practicii sociale întreprinse în cadrul lucrului de caz, modul de organizare şi eficienţa lucrului în echipă, colaborarea cu factorii implicaţi în rezolvarea problemei clientului, educaţia familială şi individuală şi întreprinderea unor campanii de advocacy de caz sau de grup.

Calitatea managementului de caz poate fi măsurată şi apreciată în funcţie de trei direcţii principale : a) nivelul rezolvării problemei; b) procesul de management; c) satisfacţia clientului.

a) Nivelul rezolvării problemei poate fi evaluat prin modul în care au fost stabilite obiective tangibile şi gradul de atingerea acestora, prin măsurarea schimbărilor intervenite în situaţia beneficiarului

1

în funcţie de obiective stabilite şi prin sesizarea schimbărilor din comportamentul beneficiarului şi reducerea dependenţei faţă de serviciile oferite. Pentru a evalua modul în care serviciile au răspuns nevoilor clienţilor şi impactul pe care 1-a avut serviciul oferit beneficiarilor, se stabilesc indicatori cantitativi şi calitativi capabili să măsoare modificările survenite în rândul clienţilor serviciilor sociale. La acest nivel, este vorba despre o evaluare de impact care măsoară modificări, în funcţie de indicatori obiectivi.

b) Procesul de management - calitatea acestuia poate fi măsurată prin nivelul costurilor serviciilor oferite către beneficiar (calculul cost per beneficiar), prin evaluarea nivelului de utilizare a resurselor disponibile şi aprecierea adecvării serviciilor oferite la nevoile clientului. Pentru evaluarea procesului de management pot fi utilizate mai multe criterii: al pertinenţei, al confor-mităţii, al eficacităţii şi al eficienţei. Criteriul pertinenţei are ca efect adecvarea dintre obiectivele propuse pentru rezolvarea problemei clienţilor şi activităţile întreprinse în cadrul procesului de management de caz. Criteriul conformităţii urmăreşte să aprecieze măsura în care ceea ce se desfăşoară este conform activităţii dorite. De multe ori, există tendinţa de a face o disociere între ceea ce se face efectiv şi ceea ce se afirmă. Orice evaluator al procesului de management din cadrul instituţiei sau din afara ei trebuie să urmărească în detaliu dacă activitatea care se desfăşoară este conform exigenţelor afirmate ale serviciului în cauză. Urmărirea acestui criteriu conduce, în primul rând, la aprecierea calităţii serviciilor sociale propuse. Criteriul eficienţei este, poate, cel mai cantitativ criteriu deoarece urmăreşte măsurarea modului în care activitatea desfăşurată în managementul de caz produce rezultatele aşteptate în cadrul celui mai bun raport posibil calitate/cost.

c) Satisfacţia clientului - este evaluat modul în care beneficiarul caracterizează serviciile primite, gradul de satisfacţie faţă de acestea şi faţă de rezultatele obţinute. Analiza modului cum percep clienţii serviciile sociale oferite de agenţie este un indicator al oricărui proces de evaluare a calităţii acestor servicii.

Managementul de caz este o metodă de lucru în asistenţa socială care tinde să se dezvolte şi în România. Cerinţele managementului de caz creează condiţii pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite de diferite instituţii de asistenţă socială şi adaptarea permanentă a acestora la nevoile şi solicitările existente. Din punctul de vedere al macropracticii în asistenţa socială, managementul de caz reprezintă o orientare personalizată către client şi o premisă importantă a dezvoltării unor servicii integrate pentru diferite categorii de populaţii vulnerabile şi defavorizate, considerate mai eficiente şi mai puţin costisitoare. Modelele prezentate reprezintă o încercare de clasificare pe baza unor documentări teroretice şi a unei experienţe practice, de promovare a unor noi modele de acţiune capabile să dezvolte capacităţi instituţionale şi personale de răspuns la situaţiile cu care se confruntă asistenţii sociali în practica lor profesională.

1