Man Proiectelor in Afaceri

7/28/2019 Man Proiectelor in Afaceri

1/114

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

IN AFACERI- Suport de curs n format ID -

AUTORI: Lect.univ.dr. Mihaela DIMITRESCU

Asist.univ.drd. erban RANU


2/114

Managementul proiectelor in afaceri 2

Universitatea Hyperion 2011

Introducere

Istoria recent a produs modificri importante pentru toti cei care doresc s fac o analiz structural a

ultimilor cincizeci de ani. Prbuirea sistemului comunist n statele central i est europene din n perioada 1989-1990 a

reprezentat un moment crucial n istoria secolului XX , iar tot ceea ce a urmat acestui repreyint schimbri ale cror

efecte sunt multiple i se vor resimi pentru o lung perioad.

Reconstrucia european care a urmat a fcut posibil o nou abordare a structurii europene prin demararea

discuiilor privind o reconstrucie a Europei, o unificare ntre Vestul democratic i Estul fost totalitar, o

remprire a influenelor geopolitice, economice i strategice. Statele occidentale au contientizat ajutorul de care au

nevoie rile foste comuniste n procesul de tranziie, precum i necesitatea adoptrii unor soluii pentru eliminarea

decalajelor de natur economic dintre regiuni i pentru evitarea unei reveniri la un regim totalitar. Iar soluia a fostgsit n integrarea rilor central i est europene n structurile Uniunii Europene, ntr-un sistem ce ar putea s

garanteze evoluia acestor state ctre un sistem democratic stabil, cu o economie de pia viabil i toate avantajele ce

decurg de aici.

Obiectivul integrrii europene a nsoit procesul democratizrii Estului, iar europenizarea s -a substituit n

mare parte democratizrii. Aici rezid, cu siguran, marea ans a Europei postcomuniste n raport cu alte ri ieite

din totalitarism. Scopul tranziiei este clar: o democraie similar celei din Vestul Europei. Pn n 1989 i colapsul

socialismului, oamenii din rile central i est europene nu au participat realmente la istoria contemporan, avnd nvedere c au fost exclui de la procesul de integrare european i nefiind contieni de noul caracter al unei Europe

transnaionale. Exist o prpastie mental sau cultural care putea fi considerat drept cel mai mare impediment n

calea spre integrarea europena, mai ales n situaia n care orientrile politicilor guvernamentale sunt ndreptate spre o

mentalitate nvechit, conducnd la divergene legate de naionalism, revendicri de frontier, etc.

nc de la nfiinarea ei, Comunitatea Europeane a urmrit interconectarea sistemelor economice ale statelor

membre. Pornit iniial ca o uniune vamal, cu scopul de a integra economia Germaniei ntr-un sistem european

mutual, Comunitatea European i-a dezvoltat cu timpul componenta politic, ntrind instituiile comune de la

Bruxelles i adugnd, prin Tratatul de la Maastricht, embrionul unei componente militare viznd integrarea Uniunii

Europei Occidentale n nou creata Uniune European.

Dup desfurarea revoluiilor anticomuniste din partea captiv a Europei, n cursul anului 1989, statele care

porniser din 1957 pe drumul unificrii europene s-au artat n mare msura nepregtite s-i asume din mers marile

provocri politice i economice cu care s-au vzut brusc confruntate.

n perioada Rzboiului Rece, Europa a fost mprit nu numai n dou sisteme politice ci i n dou

mentaliti sau culturi politice diferite. Ceea ce poate fi privit ca fiind i mai dureros este mprirea sa fizic n dou


3/114



n ceea ce privete infrastructura, iar acest tip de cortin de fier nc exist ntre Europa de Vest i Europa de Centru i

Est. Conexiunea lips dintre cele dou subregiuni se regsete la nivelul sistemului de transporturi i comunicaii,

care sunt foarte slab dezvoltate n Europa de Centru i Est; iar lipsa unei infrastructuri moderne de comunicaii este

unul din principalele obstacole n integrarea sau europenizarea rilor central i est europene, fapt ce include itransferul de capital i abiliti manageriale din Vest.

Procesul de europenizare a fost iniial considerat unul strict economic, att de rile Vest europene, ct i de

rile Est europene. Curnd ns accentul a czut asupra procesului socio-politic prin care era necesar s treac rile

din Europa de Est. A nceput s se vorbeasc despre o interrelaionare ntre procesul de transformri economice i cel

de democratizare politic. Aceasta deoarece, pe de o parte, revigorarea economic este necesar pentru consolidarea

poltic a noilor democraii, iar, pe de alt parte, experiena din rile Sud-Europene a artat c transformrile

economice au la baz multiple pre-condiionri socio-politice. i se pare c procesul politic, dei mult mai dificil, este

mai important dect integrarea economic n sine.

Interogaiile suscitate de ctre lrgirea la Est a Uniunii Europene se dezvolt n jurul consideraiilor

economice, dar i al compatibilitii politice. Extinderea spre Est reprezint o provocare major a responsabilitii UE,

innd cont de rolul pe care aceasta i l-a asumat n nlturarea consecinelor totalitarismului. n acelai timp, factorii

internaionali sunt cel puin la fel de importani ca i cei interni.

Schimbrile majore petrecute n Europa de Est dup cderea regimurilor totalitare-comuniste au determinat

statele din aceast zon s adopte modelul economiei de pia, vznd n Uniunea Europeanun sprijin i acordnd

procesului de integrare n aceasta o importan major, care s conduc la redresarea i relansarea lor din punct de

vedere economic.

Pentru ducerea la ndeplinire a dezideratelor extinderii europene, care a inclus i Romnia din anul 2007, au

fost create linii de finanare prin diferite programe de mare anvergur, care au plecat de la marile instituiile europene:

Comisia European, BEI, Banca Mondial, etc. Aceste fonduri prin programe specializate de tipul ISPA, PHARE,

SAPARD, sau prin instrumentele puse la dispoziie prin utilizarea fondurile structurale auavut i au rolul re a reduce

decalajele de orice fel din interiorul UE, de a asigura frontierele, mai ales cea dintre fosta Uniune Sovietic, i de a

permite o dezvoltare interetnic i intercultural dispus n mod uniform la nivel comunitar.

Prezentul suport de curs are la baz lucrarea Managementul Proiectelor1i abordeaz o tematic deosebit de

atractiv la nivelul economiilor europene. Orice site de job-uri manageriale cantoneaz detaat pe primul loc oferta

1Aceast lucrare a fost realizat cu asistena financiar a Guvernului Romniei prin Fondul pentru Dezvoltare Regional al

Regiunii de Dezvoltare CENTRU, n proiectul CENTRUL REGIONAL DE MANAGEMENT I DEZVOLTARE. CENTRULREGIONAL DE MANAGEMENT I DEZVOLTAREsusinut de Consoriul Management i Dezvoltare din Tg. Mures (formatdin Universitatea Petru Maior, Asociaia Start-Expres, Incubatorul de Afaceri EFI-ROM) i cofinanat de Guvernul Romniei -

prin Programul RO 9807.01 - Politici regionale i Coeziune, este menit s susin dezvoltarea unor proiecte de interes pentru

Regiunea 7 - Centru, care cuprinde judeele: Alba, Mures, Harghita, Covasna, Sibiu, Braov. Centrul include Agenia pentrumanagementul resurselor umaneAMRU i Agenia de dezvoltare local ADL i acioneaz pentru creterea competenelor i
http://www.upm.ro/http://www.upm.ro/http://www.guv.ro/http://www.guv.ro/http://www.guv.ro/http://www.guv.ro/http://www.upm.ro/


4/114



generoas de locuri de munc pentru efide proiecte sau membrii ai echipelor de lucru n proiectele manageriale, ca o

adaptare prompt a mediului socio-economic la multiplele i rapidele schimbri tehnologice i tehnice, a concurenei

acerbe i a globalizrii accentuate.

Inovaia reprezint un factor fundamental, motor al lumii pe care o trim, iar managementul proiectelor creeaz

posibilitatea ca rezultatele unei gndiri novatoare s fie materializaten termenii acceptai de factorii interesai: utilizatori,

clieni, organisme, proiectani, executani, subfurnizori. Cuplarea celor dou noiuni de management i proiect

expliciteaz coninutul disciplinei tiinifice: administrarea unor planuri cu caracter de unicitate, n care activitile

prevzute a fi derulate au un coeficient de risc ridicat, astfel nct rezultatele obinute s se ncadreze n parametrii

prestabilii n special n direcia performanelor tehnice, consumuri de resurse i termene de execuie.

Seneca, filozofnd arta c pentru un vas care nu tie ctre ce port se ndreapt, nici un vnt nu este

favorabil prefigura cele trei funciuni principale ale managementului proiectelor:

-planificarea diferitelor activiti care trebuie s fie realizate ntr-o perioad determinat, menionnd mijloacele

materiale i umane care trebuie disponibilizate pentru a realiza proiectul;

- execuia, operaionalizarea activitilor prevzute n ordinea i succesiunea prestabilit;

- controlul, prin compararea planificrii cu rezultatele obinute;

- calculul abaterilor i analiza acestora, astfel nct s se poat asigura realizarea proiectului.

Prezenta lucrare se adreseaz conductorilor organizaiilor care iniiaz i gestioneaz proiecte sociale,

economice, tehnice, industriale, precum i studenilor, prezentndu-le cteva consideraii fundamentale n crearea i

implementarea proiectelor. Sunt abordate cu prioritate: modelarea i simularea sistemelor, riscurile n managementul

proiectelor, metodele de lucru specifice, analiza economic a proiectelor, echipa de lucru, teme cu coninut analitic,

consistent i rafinat.

CUPRINS

capacitii manageriale, crearea de noi oportuniti de locuri de munc, ct si pentru asistarea persoanelor (fizice, juridice)

implicate n dezvoltarea economic i social a zonei.


5/114



Unitatea de nv are 1ACTIVITATEA PERFORMANT BAZAT PE PROIECTE

Unitatea de nv are 2CARACTERISTICILE, OBIECTIVELE I PRINCIPIILE ELABORRIIUNUI PROIECT

Unitatea de nv are 3NOIUNI GENERALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR ICONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Unitatea de nv are 4FAZELE I PROCESELE PROIECTULUI

Unitatea de nv are 5MANAGEMENTUL RISCURILOR IN CADRUL PROIECTELOR

Unitatea de nv are 6MANAGEMENTUL TIMPULUIN PROIECTE

Unitatea de nv are 7CONINUTUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DE AFACERI

Unitatea de nv are 8DIFERENELE DINTRE GESTIUNEA I DIREC IILE PROIECTELOR

Unitatea de nv are 9CICLUL DE VIA AL PRODUSELOR PROIECT

Unitatea de nv are 10PROIECTUL I ECHIPA DE LUCRU

Unitatea de nv are 11CULTURA ORGANIZA IONAL CA SUPORT N MANAGEMENTULPROIECTELOR

BIBLIOGRAFIE

7

14

24

34

42

54

59

67

76

85

105

114


6/114



Unitatea de nvare 1

ACTIVITATEA PERFORMANT BAZAT PE PROIECTE

Timp de studiu individual estimat: 4h

Dup parcurgerea acestei unit i de nv are, studentul:

- Va fifamiliarizatcu conceptul de proiect- Va tis identificeperforman ele- Va cunoa tecaracteristicile unui proiect- Va de ineabilit i de apreciere a proiectelor

Cuprinsul unit ii de studiu

Definirea conceptului de proiect

Managerul de proiect

NU UITA!

INTREBRI DE CONTROLPROPUNERI DE REFERATE

BIBLIOGRAFIE SPECIFIC UNIT II DE NV ARE 1


7/114


8/114



ntreprinse n perioada derulrii unui proiect sunt scutite de riscuri, incertitudini, ezitri, etc. spun adevrul. Este o

pornire ctre o zon necunoscut, deoarece nu exist niciun punct de sprijin, neexistnd dou proiecte identice sau

proiecte care se repet. Elementul de noutate, diferen ierea, specificitatea vor aprea de fiecare dat n mod diferit,

raportat la unul sau mai multe dintre aspectele sale economice, sociale, administrative, politice sau fizice. De aceeaproiectul este alctuit dintr-o sum de activit i, a cror finalitate contribuie la realizarea unui scop. n rnd sens,

afirmm c un proiect nu se poate realiza dac nu este sus inut de un grad ridicat de resurse calde i reci adic,

att resurse umane ct i financiare. Pentru ca aceste resurse s poat fi utilizate ntr-un mod coerent i n termeni de

eficacitate, proiectul trebuie s aib un scop bine definit, care urmeaz s fie derulat sus inut de un buget.

Privit n ansamblul su, proiectul este proces nerepetitiv care realizeaz o un produs nou, unicat, bine definit,

la nivelul unor organiza ii cu activitate specific.

Proiectul are drept caracteristic, o ac iune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activit i

componente cu caracter inova ional de natur diferita. Aceste elemente sunt realizate ntr-o manier organizat

metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate ob inerea cu succes de

noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

Din experien a interna ional, din succesele diferitelor companii care au un management orientat pe

obiective i coordinat prin proiecte, se poate trage concluzia c proiectele au fost cele care au structurat eficient

organiza iile, au creat un sistem de circuit al documentelor care poate oferi o imagine clar a strii de fapt dintr-o

institu ie la un moment dat, au contribuit la cre terea competitivit ii i , implicit, a expertizei.

Un proiect este o activitate unic, ce urmre te realizarea ntregului produs, avnd un termen de ncepere a

activit ii i un termen de ncheiere a activit ii, iar toate opera iile trebuie s fie ordonate n acest interval.

Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar i realizat o singur dat pentru a crea produse

sau servicii unicat. Proiectul contrasteaz astfel cu procesele i opera iunile, care sunt de regul

permanente sau cvasi-permanente. Proiectul reprezint o realizare care are un obiectiv definibil, consum

resurse i se afl sub constrngerea unor elemente precum timpul, costurile i calitatea.

Astfel putem afirma c un proiect este un mod de a lucra, un mod de a-i organiza pe oameni i un

mod de a gestiona activit i, o manier de organizare i de coordonare a muncii. n aceste condi ii,


9/114



conducerea, managementul proiectului are ca principal int un anume produs sau rezultat, iar n

momentul realizrii respectivului rezultat, proiectul nceteaz, nu mai este necesar.1

Proiectele nu au aprut doar o dat cu dezvoltarea finan rilor i a fondurilor structurale. nc din cele mai

vechi timpuri, marile construc ii care dinuie i n zilele noastre au avut la baz un proiect, chiar dac nu n formautilizat astzi: o idee, o loca ie, un plan, responsabil, echipa de coordonare, resurse, parteneri, etc.; ne putem gndi

n acest sens la Marele Zid Chinez, Catedralele vestite ale lumii, Complexul de cldiri al Vaticanului, Parthenonul,

Acropolele, Cldirea Operei din Sidney, Epire State Building, Palatul Parlamentului, Mnstirile din Moldova,etc.

Cea mai celebr propunere de proiect se cunoa te din anul 1802, cnd Albert Mathie, unul dintre inginerii lui

Napoleon, a desenat planul unui un tunel care traversa Canalul Mnecii i unea Fran a de Marea Britanie.

Construirea acestui tunel sub canal nu este nou, dar cea mai clar a venit din partea inginerului francez. Ideea nu a

fost abandonat, existnd n timp mai multe variante i propuneri. n aceste condi ii, la sfr itul anului 1990 firma

Transmanche Link, un consor iu de 10 companii franceze i engleze ti, au terminat primul tunel continuu sub

Canalul Englez. Monitorizarea i managementul acestui proiect care s-a materializat dup aproape dou sute de ani a

fost una realizat de profesioni ti i speciali ti n materie, iar tunelul a fost un triumf n domeniul construc iilor.

Modificrile economice i estimrile financiare eronate sau dep ite din cauze excep ionale, au fcut ca estimrile

costului de 4500 milioane de lire sterline, s fie de multe ori dep ite, fapt care a determinat consor iul s fie ntr-o

permanent identificare i cutate de poten iali finan atori i/sau fonduri suplimentare. ntrzierile au fcut ca data

deschiderii s fie amnat, dar a amplificat i nemul umirile bancherilor legate de dobnzi i penalit i de

ntrziere care ajunseser la aproape de 1000 milioane de lire sterline. Timpul a trecut, lucrrile au continuat, iar nanul 1994 a fost deschis tunelul principal din cadrul proiectului Eurotunel2. Tunelul principal a fost deschis n 1994 i

a ajutat la nceperea opera iunilor la Eurotunel. Acesta a fost un pas important intr-un proiect uria .

Din defini ie putem observa c apare ideea c fiecare proiect este unic i, deci, experien a precedent este

mic i ai o ans s folose ti ce ai nv at. Exista i o incertitudini i riscuri n ini ializarea i derularea

proiectelor, i anume:

varia iile legate de costul ratei infla iei

Modificri sau schimbri specifice

apar condi ii i situa ii nea teptate dificile

1Trevor L. Young,Managementul proiectelor de succes,Editura Rentrop & Straton, 2008

2n 1994 costul tunelului era de 8400 milioane de lire sterline n material rulant i infrastructur. Transportul francez a fcut o

investiie similar. Pn la final, proiectul a angajat 14.500 de persoane i a costat 3 milioane pe zi.
http://www.rs.ro/autor/Trevor%20L.%20Young.htmhttp://www.rs.ro/autor/Trevor%20L.%20Young.htmhttp://www.rs.ro/autor/Trevor%20L.%20Young.htmhttp://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succes-425.htmlhttp://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succes-425.htmlhttp://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succes-425.htmlhttp://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succes-425.htmlhttp://www.rs.ro/autor/Trevor%20L.%20Young.htm


10/114



activit ile dureaz mai mult dect se preconiza

Din punctul de vedere al rezultatelor re inem faptul c proiectele i dep esc de obicei planurile i

bugetele1.

Cteva exemple vor fi evidente pentru argumentarea celor afirmate mai sus:

n anul 1994 Biblioteca Englez a fost construit doar la jumtate din parametri i, dup 12 ani de

construc ii, costul s-a triplat ajungnd la 450 milioane de lire sterline. din verificrile care au urmat a reie it

c nicio autoritate (House of Commons, ministere, conducerea bibliotecii, cei care au contractat construc ia)

nu a avut nici cea mai mica idee despre termenul de finalizare, cnd va fi deschis i dat n folosin sau

care va fi costul final.

In 1995 Aeroportul Interna ional din Denver a costat 4.9 milioane de dolari, fa de valoare estimareaini ial de 2 milioane de dolari. Termenul pentru darea n folosin a fost prelungit cu 18 luni fa de

planificarea fcut la demararea proiectului.

De i sunt multe exemple care arat c proiectele pot fi derulate cu succes nu putem trece cu vederea acele

proiecte care sunt sortite e ecului sau ntmpin diferite greut i n derulare i/sau implementare. Dup un studiu

efectuat de Project Management Association Asocia ia Managerilor de Proiect - a reie it c abaterile de orice fel

de la linia ini ial demonstreaz c cel mai important lucru este un management performant e ecurile ne arata cat de

important este s avem un management al proiectului foarte bun, deoarece rezultatele studiului au artat c din 1449de proiecte doar 12 respecta graficele legate de buget i timp.

2. Managerul de proiect

Vorbind despre proiecte i despre conducerea sau coordonarea acestora, apare no iunea de

manager de proiect. Un manager de proiecteste o persoan care de ine responsabilitatea pentru finalizarea

tuturor componentelor unui proiect, fie sub calitatea de atribu ie profesional, n cadrul unui post cu norm

ntreag, fie ca sarcin de ndeplinit ntr-o situa ie dat. Munca pe care o face un manager de proiect

variaz ntr-adevr de la un proiect la altul, dar, n esen , managerul de ine responsabilitatea pentru

definirea sferei de cuprindere a activit ii din cadrul proiectului, pentru planificarea activit ii i

determinarea necesarului de resurse, pentru organizarea alocrii resurselor i pentru ducerea la ndeplinire a

lucrrilor necesare i solu ionarea oricror eventuale probleme sau dificult i.


11/114



Succesul unui proiect poate fi cuantificat lundu-se n considerare att specifica iile tehnice men ionate n

documentele oficiale puse la dispozi ia de finan ator, ct i cele folosite de pr ile implicate n scrierea i,

ulterior, implementarea proiectului (manager de proiect/consultant, proiectan i, constructori, beneficiari etc.).

Prerile personale ale acestora trebuie luate n considerare deoarece, de multe ori, acestea dau un plus de valoare

proiectului care pot s duca la ndeplinirea scopului economic i social declarat. Toate acestea sunt asemenea unor

piese ale unui puzzle care, mbinate, dau un proiect de succes.1

Din activitatea fiecruia dintre noi, rela ionat cu defini ia prezentat mai sus, fiecare persoan realizeaz

sau i propune o serie de proiecte, plecnd cu exemplele de la redecorarea unei case, organizarea unei mese festive

sau schimbarea unei ma ini. Da, este un proiect, o idee pe care o voi transforma n realitate folosind o cantitate de

resurse, ntr-o anumit ordine, ntr-un anumit interval de timp.

Nu to i factorii care influen eaz succesul sunt previzibili sau u or de anticipat.Pentru a avea un

proiect de succes trebuie avute n vedere evaluri permanente materializate prin scurte liste de control,

note de ndrumare specifice, puncte de urmrire, acoperind ntregul proces de gestionare a proiectelor, n

scopul mririi anselor de succes. Toate sunt modalit i folosite n testarea teoretic si practic, avnd

scopul de a sprijini demersul demarat prin respectivul proiect.2

Pe de alt parte succesul proiectului, mai ales a celor pe fonduri structurale, const n respectarea

unui pachet de un instrumente i elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului. Acestea pot fiexplicitate formal, ca factori critici pentru reuita proiectului, sau pot fi pur i simplu tacit nelese ntre

managerul de proiect i acel cineva care dirijeaz sau sponsorizeaz proiectul. De fapt i de drept, una dintre

primele ndatoriri i aptitudini eseniale ale unui bun manager de proiect pe fonduri structurale care

administreaz un proiect bine administrat este aceea de a face s existe claritate n privina factorilor

explicii ai succesului i de a-i aduce treptat la lumin pe cei implicii sau nemrturisii. n cadrul unor

proiecte, rezultatele vor fi sub forma unui simplu set de elemente materiale, dar alte proiecte pot avea un set

foarte complex de factori interdependeni. n unele cazuri, acetia pot fi chiar contradictorii, obligndu -l pe

manager s jongleze permanent cu gradele de prioritate i importan ale fiecruia.3

Ca o concluzie, trebuie subliniat faptul c proiectele ndeplinesc i finalizeaz un anumit obiectiv

nscris n lista specifica iilor clar conturate. Managementul de proiect de succes implica ndeplinirea

obiectivelor legate de:

1http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/

2http://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succes

3http://www.fondurile-structurale.com
http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/http://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succeshttp://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succeshttp://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succeshttp://www.fondurile-structurale.com/http://www.fondurile-structurale.com/http://www.fondurile-structurale.com/http://www.fondurile-structurale.com/http://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succeshttp://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/


12/114



ndeplinirea obiectivelor prin ncadrarea n timp

ndeplinirea obiectivelor prin ncadrarea n costurile planificate

ndeplinirea obiectivelor prin ncadrarea n nivelul de performan planificat

acceptarea rezultatelor de ctre client sub forma beneficiilor poten iale de pe urma folosiriimanagementului de proiect

Managerul de proiect trebuie s urmreasc permanent urmtoarele aspecte:

identificarea responsabilit ilor func ionale care vor asigura tuturor activit ilor finalitate

minimizarea nevoii de a se ntocmi rapoarte aproape continuu, referitor la activit ile derulate.

identificarea necesarului de timp pentru buna planificare a agende de proiect

identificarea metodologiei prin care se va finaliza proiectul si va fi predata clientului lucrarea.

Msurarea permanent a indicatorilor principali ai proiectului (financiari, timp, resurse atrase) i

evaluarea intermediar a utilizrii tuturor resurselor pe care proiectul le-a folosit pentru finalizarea

proiectului.

NU UITA!

Este important de re inut c managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor implica i pentru a realiza nsiguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performanta stabilite. MP

con ine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg din calitatea de leadership. Atributulde modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfa legate de domeniu,cost, timp, calitate, performan .


13/114



INTREBRI DE CONTROL

1. Care sunt obiectivele care trebuie ndeplinite n proiecte?2. Care sunt aspectele care sunt permanent n atribu iile managerului de proiect?3. Ce modele de proiecte pute i identifica din istoria evului mediu i cea modern?

PROPUNERI DE REFERATE

Proiecte n via -proiecte n management

MAnagerul de proiect: o pozi ie necesar sau artificial?

BIBLIOGRAFIE SPECIFIC UNITII DE NVARE 1

1. Andrew J. DuBrin, Managementul contemporan aplicat , Burr Ridge, Illinois, 1994

2. Barnard,Chester, Functions of the Executive , Harvard University Press, 1983

3. Charnow, Montana Management, Barrons, New York, , 2000

4. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea

elitelor, Editura Victor, Bucure ti, 2010


14/114



Unitatea de nvare 2

CARACTERISTICILE, OBIECTIVELE I PRINCIPIILE ELABORRII

UNUI PROIECT




- Va fifamiliarizatcu conceptul de proiect- Va tis identificeperforman ele- Va cunoa tecaracteristicile unui proiect- Va de ineabilit i de apreciere a proiectelor


Etapele premergtoare demarrii unuiproiect

Principiile elaborrii unui proiect

Factorii de succes

Caracteristicile definitorii ale managerului de proiect

NU UITA!

INTREBRI DE CONTROLPROPUNERI DE REFERATE



15/114



1. Etapele premergtoare demarrii unui proiectPentru a demara un proiect trebuie avute n vedere o serie de aspecte care in de principalele caracteristici ale

acestuia.

Scopul trebuie ndreptat ctre o anumit problem bine identificat, clar, care, prin instrumentele asigurate de

proiect, astfel c stabilirea temei proiectului trebuie s fie sus inut de vectori obiectivi (reali ti).

Nu trebuie omis aspectul de complexitate, avnd n vedere c n cadrul unui proiect i desf oar activitatea

un numr mare de persoane, cu diferite specializri, din diferite domenii de activitate i/sau din institu ii

partenere

Activitatea colectiv a persoanelor implicate n proiect

Durata proiectului trebuie bine raportat la timpul i spa iu de lucru de lucru/activitate, fiind bine

determinate.

Trebuie respectat caracteristica de unicitate, avnd n vedere c proiectele sunt aprobate n msura n care

sus in noutate n domeniul sau activitatea pentru care sunt elaborate.

Pentru a sintetiza cele enumerate mai sus trebuie spus c proiectele au definite a ezarea i delimitarea lor n timp

i spa iu prin intermediul datelor de nceput i de sfr it. Fondurile alocate proiectelor sunt limitate, iar finan area

se face cu respectarea unor anumite condi ii impuse de finan ator, astfel c trebuie alocat o aten ie sporit tuturortipurilor de resurse financiare, umane i materiale. Nu trebuie uitat aspectul de multifunc ionalitate a proiectelor,

aspect care poate duce la dep iri ale limitelor de resurse alocate ( chiar daca proiectele sunt multiculturale i/sau

multifunc ionale). Managementul de proiect pe de alt parte implic planificarea i monitorizarea:

Planificarea de proiect

definirea cerin elor de efort/activitate (define work requirements)

definirea cantit ii i calit ii de efort care trebuie ntreprins,

definirea resurselor necesare Monitorizarea proiectului

urmrirea evolu iei proiectului (Tracking progress)

compararea rezultatelor efortului de proiect ntreprins,

compararea rezultatului efortului de proiect realizat cu cel planificat.

realizarea corec iilor, ajustrilor, elementelor i opera iunilor de reglaj.


16/114



2. Principiile elaborrii unui proiectPrincipiile dup care trebuie elaborat un proiect ce poate deveni viabil i competi ional sunt urmtoarele:1

a. In primul rnd, un manager de proiect trebuie s se focuseze pe dimensiunile proiectului ntreprins. Managerulva corela toate cerin ele proiectului cu timpul avut la dispozi ie, cu bugetul i nivelul de calitate acceptat

de sponsorii i ac ionarii proiectului respectiv. n acela i timp, el trebuie s pstreze aten ia echipei pe

care o coordoneaz asupra realizrii tuturor scopurilor propuse.

b. Planificarea este punctul forte. Aceasta trebuie s fie bine fcut, s fie detaliat i sistematic. Planurileechipei reprezint funda ia proiectului de succes i, mai mult dect att, pentru ca orice eveniment exterior

poate zdruncina planul ini ial, managerul de proiect trebuie s fie o persoan cu multiple abilit i i

experien solid pentru a putea face fa acestor " ocuri". Astfel, planificarea i replanificarea reprezint

modalit ile prin care un management de proiect de succes se poate derula.

c. Managerul de proiect trebuie s fie n permanen gata de interven ie i aceasta stare s o transmit imembrilor echipei sale. Pentru ca toate proiectele presupun numeroase eforturi, limite de timp, bani, resurse,

ntreaga echipa trebuie s fie n permanent alert, pentru a putea face fa concuren ei. Chiar dac

majoritatea membrilor au numeroase priorit i, este foarte important ca managerul de proiect s reu easc s

le men in aten ia tuturor asupra priorit ilor i mai ales asupra deadline-urile proiectului.

Toate particularit ile proiectului, inclusiv activit ile sale, trebuie s fie vizualizate i comunicate n detaliu.

Pe scurt, managerul de proiect i echipa s trebuie nc de la nceput s contureze n min ile fiecrui membru al

echipei o imagine global a ntregului demers. n acest fel se asigura faptul c toate eforturile depuse de ace tia sunt

focusate n aceea i direc ie. Din acest motiv trebuie evitate pe ct posibil descrierile incomplete, vagi, care pot

provoca nelmuriri, pierderi mari de timp, energie i bani.

1DupHR-Consulting Romania Principii pentru un management de proiect de succes, 2007

http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/strategie
http://www.hr-romania.ro/page_autori.php?autId=183http://www.hr-romania.ro/page_autori.php?autId=183http://www.hr-romania.ro/page_autori.php?autId=183http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/strategiehttp://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/strategiehttp://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/strategiehttp://www.hr-romania.ro/page_autori.php?autId=183


17/114



Un amnunt foarte important este cel al construirii i evolu iei unui proiect. Acesta trebuie realizat gradual, pe

segmente succesive, din aproape n aproape. Pierderile financiare i riscurile sunt prea mari dac se sar anumi i pa i

intermediari. Iar efectele negative ce decurg din aceasta omitere (inten ionat sau nu) necesit foarte mult timp pentru

a fi "retu

ate".

Orice proiect are nevoie de aprobri ferme din partea sponsorilor. Mai mult dect att, fiecare pas intermediar

trebuie s fie bine conturat i prezentat sponsorului sau beneficiarului pentru a primi acordul de trecere la urmtoarea

etap din evolu ia proiectului respectiv. Astfel, persoanele care au puterea de a refuza sau determina revizuiri ale

etapelor dup ce acestea au fost realizate sunt nevoite s verifice i s aprobe pa ii intermediari nc de la construirea

lor.

Succesul unui proiect este corelat cu o analiza amnun it a nevoilor pe care le are proiectul respectiv n

ob inerea rezultatelor dorite. Managerul de proiect trebuie s se asigure n permanenta ca activitatea sa i a echipeipe care o conduce decurge optim. Foarte mul i manageri de proiect ajung s spun: "Mereu am avut impresia ca

avem suficient timp pentru a termina acest proiect. As fi vrut s putem relua i s facem bine totul de la nceput!"

Important este faptul ca toate proiectele trebuie s dispun de suficient timp pentru "a fi fcut totul bine de la nceput"!

Din acest motiv, managerul de proiect trebuie s se " lupte" pentru acest timp, demonstrnd sponsorilor i top

managerilor de ce acesta este necesar i de cat timp are nevoie pentru a putea ob ine rezultate de calitate.

Responsabilitatea managerului trebuie s fie n conformitate cu autoritatea sa. Nu este suficient s fie doar

responsabilul rezultatelor proiectului. Managerul de proiect trebuie s ob in suficient autoritate pentru a executa

toate responsabilit ile care i sunt alocate, precum i autoritatea pentru a dobndi i coordona resursele, a cere i

ob ine ajutorul sponsorilor i a lua decizii corespunztoare care influen eaz succesul proiectului.

Sponsorii i ac ionarii proiectului trebuie s fie activi, nu doar consumatori pasivi. Majoritatea pretind autoritatea de

a aproba desf urarea proiectului n ntregime i nu doar pe anumite segmente. O dat cu acesta autoritate vine,

inevitabil, i responsabilitatea de a fi participant activ de la primele stadii ale proiectului pn la final.

Managerul de proiect trebuie s aduc n echipa sa pe cei mai buni oameni i s fac n a a fel nct s-i pstreze n

respectiva formul. Orice i oricine ar periclita proiectul trebuie ndeprtat la timp pentru a nu afecta rezultatele

finale. Pentru a-i coopta pe cei mai buni - cu abilit i, experien i calificri multiple - managerul de proiect

trebuie s le ofere acestora o serie de beneficii atractive. De asemenea, managerul de proiect trebuie s i ajute

echipa s se protejeze de ntreruperile din exterior. Un alt rol al acestuia este acela de a le oferi membrilor echipe i

instrumentele i condi iile necesare pentru a- i utiliza la maxim talentele.


18/114


19/114



Obinerea beneficiilor asociate proiectului n mod normal, persoana sau organizaia care a iniiat

proiectul a dorit livrabilele datorit faptului c acestea i ofer anumite beneficii utile. Un exemplu obinuit

din lumea firmelor ar fi realizarea unui nou sistem informatic, care, la rndul lui, are ca beneficiu costuri mai

mici sau o calitate mai nalt ntr-un alt compartiment al firmei.

Abilit ile de management al proiectelor sunt din ce n ce mai solicitate n toate institu iile i

tipurile de organiza ii i la toate nivelurile. Men inerea unui echilibru ntre cerin ele clientului, proiect,

echipa i organiza ie a ajuns s fie o adevrat provocare pentru gestionarea timpului i stabilirea

priorit ilor. Aici i pune amprenta rolul unui manager de proiect n stpnirea acestui proces de

echilibrare. Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care trebuie s

introduc elementul de schimbare, s corespund necesit ilor exprimate ntruct nu se poate produce orice

pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce clientul / utilizatorul dore te. Managementul proiectului este

proces de planificare, organizare i control al fazelor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un

obiectiv bine definit care are n mod uzual restric ii de timp, resurse i cost.

Necesit ile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi n elese de realizatorul sau

furnizorul produsului / serviciului, care trebuie s in cont i de impactul pe care l va avea produsul /

serviciul asupra colectivit ii. Aceasta lege este valabil pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi

domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie

un consor iu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s gestioneze to i parametrii tehnici,

economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum i rela iile dintre

ace tia. Pentru aceasta se are n vedere impactul asupra ac iunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de

produc ie i de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe no iunea de serviciu a teptat

de utilizator, produsul nefiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfac ia este msurat mai mult sub

raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul proiectului.


20/114



4. Caracteristicile definitorii ale managerului de proiect

Managerul de proiect trebuie s aib drept caracteristici definitorii competen a profesional i

managerial, capacitatea de a lucra n echipa, pragmatismul, claritatea i simplitatea n ac iuni, respectulfa de client i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun

informa ie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de

proiect este persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilit ilor i competentelor atribuite postului

ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i ini iaz ac iuni ce influen eaz

comportamentul decizional i ac ional al altor persoane numite executan i sau parteneri, cu scopul

cre terii eficientei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care

are drept activitate/ profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activit ilor de

concep ie, organizatorice i general administrative ale structurii din care face parte (echipa, organiza ie,

societate, consor iu de proiect, etc.). Managerul trebuie s rentabilizeze activitatea celor care l pltesc.

Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de solu ii tehnice i logistice. Pot

exista diferen e considerabile intre mai multe propuneri de proiect pentru aceea i specifica ie a unui

client. Singura solu ie care se promoveaz este cea aleas de client sau care se presupune ca va satisface un

poten ial client innd cont ca angajamentul proiectului nu se limiteaz doar la detalii tehnice, ci cuprinde

i ndeplinirea tuturor condi iilor sociale, politice, economice, culturale i comerciale specifice. Deseori,

consultan ii v vor repeta (n majoritatea cazurilor nainte de semnarea cazurilor i depunerea proiectelor -

cnd vine vorba de proiecte pentru fonduri europene) c obiectivul lor este de a- i termina proiectele la

timp, n limitele bugetului pe care beneficiarul l poate aloca, cu asigurarea calit ii. Din aceasta fraz care

poate prea interminabil i prin care orice persoan este atacat de cuvntul PROIECT n mod obsesiv, pot

rezulta anumite condi ii pe care unii le iau drept criterii ale succesului unui proiect.1

Dac ntreba i un consultant/manager de proiect la ce se refer prin la timp sau n limitele bugetului sau cu

asigurarea calit ii, v v-a da probabil o explica ie cu referire la specifica iile Ghidului Solicitantului pe care l

folose te pentru a scrie proiectul, se va referi la durata sesiunii de depunere a proiectelor, el ne tiind probabil ce

nseamn un proiect de calitate pentru beneficiarul proiectul sau pentru cel care acord finan area. Totu i, cum se

poate judeca reu ita unui proiect avnd n vedere ceea ce vrea fiecare de la un proiect:

1http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/
http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/


21/114



un finan ator vrea ca un proiect aprobat i contractat, dup implementare, s aduc valoare zonei n care a fost

realizat (ori prin crearea unor noi servicii [apa, canalizare, educa ie, sntate - n cazul APL] ori prin crearea de

noi locuri de munc i cre terea nivelului competitivit ii mediului de afaceri,etc);

beneficiarii vor ca proiectul s fie func ionabil n primul rnd, profitabil, cu o rata de recuperare a investi ieifoarte mare si,ca n urma realizrii acestuia, s beneficieze de cele mai bune echipamente i facilit i posibile;

proiectan ii vor adoptarea celei mai bune solu ii de proiectare posibile, indiferent de lucrarea ce trebuie executat

( fie sistem de apa i canalizare,fie construc ie de hal industrial sau doar o cldire de birouri);

consultan ii vor s termine proiectul n limita bugetului de timp i cheltuieli pus la dispozi ia (dac e posibil, s

se fac i unele economii);

Conform Manualului Gower de Management de Proiect, criteriile succesului unui proiect, fie vorba de un proiect

implementat n cadrul unei companii, fie vorba de un proiect scris pentru ob inerea de fonduri nerambursabile sunt:

Produsul livrat de proiect i atinge scopul economic i social declarat;

Aduce un profit pentru proprietar, finan ator sau promotor;

Satisface nevoile proprietarului, operatorilor sau utilizatorilor, consumatorilor i comunit ii;

Proiectul ndepline te obiectivele prestabilite;

Acestea sunt ndeplinite n condi iile cerute de func ionalitate i la calitatea cerut;

Sunt ndeplinite n condi ii adecvate de timp i de cost;

Proiectul satisface nevoile echipei de proiect;

Activitatea depus aduce un profit echipei de proiect.

NU UITA!

Pentru a demara un proiect trebuie avute n vedere o serie de aspecte care in de principalele caracteristici aleacestuia. Managementul de proiect pe de alt parte implic planificarea i monitorizarea. Exist mai multe principiidup care trebuie elaborat un proiect ce poate deveni viabil i competi ional. Succesul unui proiect este corelat cu oanaliza amnun it a nevoilor pe care le are proiectul respectiv n ob inerea rezultatelor dorite. Managerul de proiecttrebuie s se asigure n permanenta ca activitatea sa i a echipei pe care o conduce decurge optim.Managerul deproiect trebuie s aduc n echipa sa pe cei mai buni oameni i s fac n a a fel nct s-i pstreze n respectivaformul. Orice i oricine ar periclita proiectul trebuie ndeprtat la timp pentru a nu afecta rezultatele finale. Pentru a-

i coopta pe cei mai buni - cu abilit i, experien i calificri multiple - managerul de proiect trebuie s le ofere


22/114



acestora o serie de beneficii atractive. De asemenea, managerul de proiect trebuie s i ajute echipa s se protejeze dentreruperile din exterior. Un alt rol al acestuia este acela de a le oferi membrilor echipei instrumentele i condi iilenecesare pentru a- i utiliza la maxim talentele.

INTREBRI DE CONTROL

1. Care sunt factorii de succes care trebuie urmri i n proiecte?2. Care sunt asteptrile actorilor implica i n proiecte?3. Care sunt principiile dup care trebuie elaborat un proiect?


Portretul robot al mnaagerului de proiect


23/114




1. Andrew J. DuBrin, Managementul contemporan aplicat , Burr Ridge, Illinois, 19942. Barnard,Chester, Functions of the Executive , Harvard University Press, 19833. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura CH Beck, Bucureti 20084. L.Schatz ,Managing By Influence, 1986, New Jersey5. Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor6. Muchelli, A. , Arta de a influena, Editura Polirom, Iai, 20027. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, 1999,8. Pnioar O., Pnioagr G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 20059. Pnioar, G., Pnioar I., Motivarea eficient, Editura Polirom, Iai, 200510.Petrescu I., Management social, Editura Expert, 200411. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman,Ed. Expert, Bucureti, 200612.Simionescu, A., Condurache Ghe., Manual de inginerie economic, Editura Dacia, 2001


24/114



Unitatea de nvare 3

NOIUNI GENERALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR I

CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR



- Va fifamiliarizat cu no iunile generale ale managementului proiectelor- Va tis identifice aspectele tehnologice i func ionale care definesc proiectele- Va cunoa teaspectele managementului proiectelor- Va de ineabilit i de identificare a conceptelor managementului proiectelor


Percep ia asupra managementului proiectelor

Legtura Managementului Proiectelor cu alte discipline ale tiinei

Caracteristicile unui proiect

Premise pentru derularea proiectelor

NU UITA!

INTREBRI DE CONTROL

PROPUNERI DE REFERATEBIBLIOGRAFIE SPECIFIC UNIT II DE NV ARE 3


25/114



1. Percep ia asupra managementului proiectelorOdat cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaiei i mijloacelor de

comunicare, un loc tot mai important ncepe s-l ocupe desfurarea activitii unei firme/asociaii/instituii

pe baz de proiecte. n prezent, se consider c 50 % dintre activitile companiilor mari sunt conduse dup

principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea, instituiile publice sau private, ca i

organizaiile non-guvernamentale au nceput diverse proiecte att la nivel naional, ct i internaional. Se

pot realiza proiecte n orice domeniu de activitate (sntate, economie, politic, informatic, drept etc.)

Managementul proiectelor poate fi perceput ca o tiin, ca o art sau ca o tehnic, prin care se

realizeaz un anumit scop. Odat cu revenirea Romniei la economia de pia, s -a simit tot mai mult

necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza ct mai structurat i de a justifica cererile pentruschimbare, pentru mbuntire sau finanare a ceva deja existent sau propus a se nfiina. De multe ori ns,

proiectele nseamn pentru unele persoane doar o cerere pentru finanare, n special de la o surs extern, pe

ct posibil nerambursabil. Aceasta este i o prim greeal n nelegerea managementului proiectelor i de

multe ori aceste proiecte sunt respinse de la nceput. De aceea, se impune ca persoanele care se implic ntr-

un proiect s cunoasc foarte bine care sunt obiectivele i scopurile unui proiect i cum ar putea acesta s

contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv, deoarece se spune c

Succesul reprezint realizarea progresiv a unui SCOP bine stabilit.Programul poate reprezenta o strategie local, regional, naional sau internaional; acesta se

transpune n realitate prin proiecte i se deruleaz de regul pe parcursul mai multor ani. Ex. de programe:

PHARE (avnd finanare de la Uniunea European, unul din cele mai cunoscute programe, creat n 1989, la

nceput pentru Polonia i Ungaria), un program de informatizare, FIDEL (prin care s -au alocat fonduri de

investiii pentru dezvoltarea economic local), programul pentru mbuntirea managementului

universitar, programul de aciune comunitar din domeniul sntii publice (2003 -2008), programe de

cercetare-dezvoltare i de stimulare a inovrii etc.

Deseori se nregistreaz unele confuzii n definirea proiectului, a planului de afaceri sau a unui studiu

de fezabilitate. Prezentm, n continuare, cteva din definiiile date acestor termeni.

Proiectceea ce intenionm s facem. (Larousse)

scopulpe care l urmrim, imaginea pe care ne-o formm despre ceea ce vom ntreprinde i mijloacele pe

care le vom folosi (Le Robert)


26/114



un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou (Institutul de Managementul

Proiectelor)

un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o perioad de timp determinat i

urmnd un plan de aciune stabilit (OECD)

Proiectele sunt aadar activiti unice, complexe, care au anumite obiective, avnd un grad ridicat de noutate,

o limit de timp pentru realizarea lui i care necesit structuri organizatorice i metode speciale. Obiectivul urmrit l

reprezint crearea unui valori noi (produs/structur/serviciu/idee etc.)

Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii

problemei. Este necesar ca obiectivele s fie cuantificabile i s se stabileasc limite de timp pentru atingerea lor.

Scoprezultatul favorabil ce se ateapt de la un proiect, nefiind necesar ca acesta s fie cuantificabil.

Operaieo activitate primar cu caracter de rutin

Plan de afaceri:Are rolul de a scoate n eviden situaia organizaiei la un moment dat, precum i a

mediului concurenial n care i desfoar activitatea.

Studiu de fezabilitate: Are rolulde a justifica necesitatea/oportunitatea punerii n practic a unei

idei sau a continurii ei, lundu-se n calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare i a

mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv.

Programgrup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii care nu ar rezulta dac ele

ar fi conduse separat.

Managementul proiectelor (project management) cuprinde structurile organizatorice necesare

derulrii proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelaiile dintre

acestea. Este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Managementul proiectelor

presupune aplicarea contient a unui set coerent de principii, reguli, cunotine, metode, tehnici,

instrumente utilizate n planificarea, organizarea, conducerea i controlul unui proiect.

Concepia integrat asupra managementului proiectelor ia n considerare 4 elemente de baz ale unui proiect:

Timpul

Bugetul (resurse)oameni, tehnologii, bani

Calitatea (o anumit tehnologie, performan, anumite caracteristici ale unui produs)


27/114



Ateptrile participanilor (finanatori, membrii echipei de proiect, managerul de proiect, beneficiari,stakeholderii

- cei implicai n realizarea proiectelor angajai, acionari, furnizori, organisme de interes public etc.)

Operaie Proiect

Activitate permanent

Mijloace (resurse) cunoscute

Decizie reversibil

Mediu cunoscut

Activitate temporar

Mijloace (resurse) previzionate

Decizie ireversibil

Mediu estimat i fluctuant

Repetitiv Inovant

Risc sczut Risc ridicat

Tabel: Analiza comparativ ntre operaie i proiect

Caracteristici Program Proiect

Amplasarea spaiului Mare (naional/internaional) Punctual/Local

Poziionarea n ansamblul

investiiilor

Instrumente de amplasare a strategiei Componente ale

programelor/Iniiative

Buget Global i ajustabil Fix

Durat Nedefinit, ani Luni, ani

Rolul echipei Planificare, coordonare, supervizare Implementare direct

Tabelul : Analiza comparativ ntre program i proiect


28/114



i n rile mai dezvoltate, managementul proiectelor a cunoscut o evoluie rapid, odat cu schimbrile care

au aprut n cadrul unei instituii. Dintre aceste noi abordri, amintim:

Globalizarea

Creterea accentuat a informatizrii i a reelelor informatice tot mai ample, apariia magistralelor informaticeRenunarea la structuri ierarhice foarte complexe i trecerea la forme liniare prin ncurajarea muncii n echip,

formarea angajailor astfel nct s fie specialiti n mai multe domenii i creterea rolului fiecruia dintre acetia la

realizarea unui proiect.

2. Legtura Managementului Proiectelor cu alte discipline ale tiinei

Managementul proiectelor reprezint un domeniu complex, care apeleaz la cunotinele teoretice i practice

din diverse alte domenii:

- management general- statistic i teoria probabilitilor- drept- economic, politic i etic- informatic.

MP implic aadar abordarea integrat a urmtoarelor tipuri de management:

- managementul timpului(va rspunde la urmtoarele ntrebri: Care sunt activitile care trebuie realizate n cadrulproiectului i ct dureaz fiecare? Cum vor fi aceste ordonate? Cum vor fi acestea controlate?)

- managementul costuluiplanificarea i estimarea resurselor ce urmeaz a fi utilizate, realizarea bugetului,controlul costurilor

- managementul calitiiplanificarea atingerii unui anumit nivel al calitii, controlul calitii- managementul resurselor umane formarea echipei proiectului, alegerea managerului de proiect i a celorlalte

persoane implicate n proiect, delegarea sarcinilor

- managementul comunicriicuprinde distribuirea informaiilor ntre diferite persoane participante la proiect,managementul conflictelor, modalitile de comunicare

- managementul riscului(va rspunde la urmtoarele ntrebri: care sunt riscurile care pot aprea i cum pot fiacestea diminuate? Care vor fi activitile care trebuie ntreprinse n cazul apariiei acestora?)

- managementul integrrii proiectelor se refer att la integrarea proiectului n strategia programului sau ainstituiei care l lanseaz, ct i la integrarea scopului proiectului n misiunea instituiei care realizeaz proiectul,

a integrrii scopului proiectului cu obiectivele sale.


29/114



3. Caracteristicile unui proiect

Nu orice efort ntreprins este echivalent cu un proiect. Caracteristicile unui proiect sunt aadar:

Limit de timp (dat de nceput i de sfrit bine stabilite) i localizare bine delimitat n spaiu

Are anumite obiective bine definite i un scop care trebuie ndeplinite ca rspuns la o problem pe care

ne-am propus s o rezolvm.

Are prevzut un buget aprobat n limitele cruia trebuie s se ncadreze

Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare)

Consum resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la nceputul activitilor)

Este o activitate complex, care implic riscuri specifice

Are un responsabil leaderul de proiect, iar rspunderile fiecrui membru din echipa care particip la

proiect sunt bine definite

Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul s se realizeze n continuare

Creeaz o valoare nou produs/serviciu/idee/structur unic i cu un grad ridicat de noutate

Necesit o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale.

Proiectele pot dura cteva zile/luni/ani n funcie de complexitatea lor. n cazul proiectelor mari, de anvergur,

aceste vor fi divizate n componente mai uor de coordonat, numitesubproiecte.

Un obiectivse definete complet prin patru componente obligatorii:

- atributul, coninutul obiectivului: pre, calitate, fiabilitate etc.;- scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut i utilizat de conductor: nivel

(calitativ), grad (de absenteism) etc.;

- norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior;- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care trebuie determinat i datat.

Modificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv care impune, la rndul su, o alt strategie.Stabilirea obiectivelor este o etap de baz n elaborarea unui proiect i cuprinde un ansamblu de activiti

prin realizarea crora trebuie s gsim o soluiereal la ntrebarea unde dorim s ajungem la sfritul

proiectului?. Aceasta presupune o anticipare i o evaluare a unei situaii viitoare posibile. Pentru a fi viabil,

un obiectiv va avea urmtoarele caracteristici SMART:

- Specific: claritatea obiectivuluice, cine, cum, pentru cine, cnd, unde facem?- Msurabil: n orice moment este bine s tim nivelul la care am ajuns;- Abordabil/aprobat (attainable): se refer la posibilitatea de realizare a unui obiectiv;


30/114



- Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem i cu cele care vor fi acceptate dinpartea finanatorului i este necesarntr-un anumit context, oferind o soluie la o problem care trebuie

rezolvat;

- ncadrare n Timp (timely)proiectul are o anumit limit de timp pentru realizarea lui.Alturi de aceste 5 caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc un obiectiv, mai sunt necesare

nc 3 condiii pentru ca el s poat fi realizat:

- s fie nelese i acceptate de toi membrii echipei care lucreaz la proiect- s fie bine definite responsabilitatea i autoritatea pentru realizarea lui (de obicei, managerul de proiect)- s corespund misiunii i celorlalte obiective ale instituiei care realizeaz proiectul

Ex. de obiective bine definite:- depistarea precoce a cancerului mamar n judeul Braov prin realizarea unui screening n toate

localitile judeului pn la data de 31 decembrie 2003 la femeile de peste 30 de ani;

- realizarea unei baze de date necesare pentru raportrile provenite de la medicii de familie i despecialitate la CAS Cluj pn la data de 1 octombrie 2004;

- construirea unui centru de plasament pentru copiii orfani din judeul Arge pe o suprafa de 4 000 m2 ,avnd un cost total de 500 000 euro pn la data de 1 februarie 2004.

Obiectivele de baz pot fi clasificate n trei mari categorii: obiective de specialitate, de cost, de

termen. n funcie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate n trei grupe mari:

- proiecte de investiii: renovarea unei universiti, construcia unui nou sediu- proiecte de cercetare i dezvoltare: dezvoltarea unei tehnologii noi, elaborarea unui soft, stabilirea

morbiditii ntr-un jude

- proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare, introducerea unui nou sistem dedistribuie.

Obiectivele unui proiect trebuie s se integreze obiectivelor organizaiei care l realizeaz i abia

dup ce acestea au fost clar definite, s fie reajustate i n funcie de cerinele programului din care face parte

proiectul respectiv i nu invers (pornind de la instituia din care facem parte, cunoatem mai bine resursele

de care dispunem, problemele pe care le avem i posibilitile de rezolvare a lor).


31/114



4. Premise pentru derularea proiectelor

Pentru ca un proiect s aib rezultatul dorit, sunt necesare urmtoarele cerine din partea celor

implicai:

- concepie comun asupra problemei de rezolvat pentru toi participanii la proiect- clarificarea poziiilor celor implicai i definirea clar a temei de proiect, premis de baz pentru

demararea proiectului (se definesc obiectivele proiectului, se elaboreaz strategia, se planific

mijloacele, instrumentele i etapele necesare)- accesul la informaii i asigurarea unor informaii de calitate i n timp util la cei care le folosesc n

luarea unor decizii sau pentru derularea unor activiti

- circuitul informaional standardizat urmeaz de regul structura organizaiei, contribuind ntr-o maremsur la acceptarea sau la respingerea proiectului de ctre angajaii organizaiei

- o evaluare realist la nceputul proiectului asupra resurselor i tehnicilor de care dispune organizaia

NU UITA!

n prezent, se consider c 50% dintre activitile companiilor mari sunt conduse dup principiile

impuse de managementul proiectelor, iar instituiile publice sau private, ca i organizaiile non-

guvernamentale au nceput diverse proiecte att la nivel naional, ct i internaional . Managementul

proiectelor poate fi perceput ca o tiin, ca o art sau ca o tehnic, prin care se realizeaz un anumit scop.


o limit de timp pentru realizarea lui i care necesit structuri organizatorice i metode speciale. Obiectivul

urmrit l reprezint crearea unui valori noi (produs/structur/serviciu/idee etc.)

Managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul

organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelaiile dintre acestea. Este n acelai timp i un concept


32/114



integrat de conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea contient a unui set coerent de

principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea, organizarea, conducerea i

controlul unui proiect.

Managementul proiectelor reprezint un domeniu complex, care apeleaz la cunotinele teoretice i

practice din diverse alte domenii:management general, statistic i teoria probabilitilor, drept, economic,

politic i etic, informatic.Nu orice efort ntreprins este echivalent cu un proiect.

Un obiectiv se definete complet prin patru componente obligatorii:atributul obiectivului, scar de

msur, norm i un orizont de timp. Pentru a fi viabil, un obiectiv va avea a a-numitele caracteristici

SMART: Specific, Msurabil, Abordabil/aprobat, Realist, ncadrare n Timp (timely).

INTREBRI DE CONTROL

1. Artai diferena i relaia dintre proiect i program.2. Care sunt elementele de baz ale unui proiect?3. Prezentai caracteristice unui proiect4. Prezentai caracteristice proiectelor rezumate n sintagma SMART


Proiect vs. intui ie

Consecin e ale lipsei de obiective


33/114




1. Andrew J. DuBrin, Managementul contemporan aplicat , Burr Ridge, Illinois, 19942. Barnard,Chester, Functions of the Executive , Harvard University Press, 19833. Charnow, Montana Management, Barrons, New York, , 20004. Cole, G. A. Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 20005. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane n administratia publica, Editura Economica, Bucuresti, 20016. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor,

Bucureti, 2010

7. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura CH Beck, Bucureti 2008 8. H.Fayol, General and Industrial Management, Landas Pitman&Sons, 19499. Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. Tribuna

Economic, 2001

10.L.Schatz ,Managing By Influence, 1986, New Jersey11.Legea privind Codul de conduit a funcionarilor publici, Monitorul Oficial nr.157, din 23 februarie 2004.12.Legea privind Statutul funcionarilor publici nr. 188/1999 cu modificrile i completrile ulterioare13.Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Ed.IV, Bucuresti, 200314.Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor15.Muchelli, A. , Arta de a influena, Editura Polirom, Iai, 200216.Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, 1999,17. Pnioar O., Pnioagr G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 200518.Pnioar, G., Pnioar I., Motivarea eficient, Editura Polirom, Iai, 200519.Petrescu I., Management social, Editura Expert, 200420. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman,Ed. Expert, Bucureti, 200621.Simionescu, A., Condurache Ghe., Manual de inginerie economic, Editura Dacia, 2001


34/114



Unitatea de nvare 4

FAZELE I PROCESELE PROIECTULUI



- Va fifamiliarizat cu fazele proiectului- Va tis identifice tipurile de procese caracteristice unui proiect- Va cunoa tecaracteristicile unui proiect- Va de ineabilit i de trasare a fazelor unui proiect


FAZELE I PROCESELE PROIECTULUI

NU UITA!

INTREBRI DE CONTROLPROPUNERI DE REFERATEBIBLIOGRAFIE SPECIFIC UNIT II DE NV ARE 4


35/114



Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via similar, trecnd prin mai multe etape/faze,

n cadrul crora se desfoar mai multe procese. Derularea proiectelor prin aceste structuri bine delimitate reduce

gradul de nesiguran, crete controlul modului de desfurare a proiectului i permite luarea deciziilor dup fiecare

faz. n fiecare etap se urmrete obinerea unor rezultate clare (deliverables) intermediare sau finale: specificareacerinelor pentru un produs, realizarea unui prototip, a unei baze de date etc. Aceste rezultate vor fi analizate la

sfritul etapei, prin compararea cu rezultatele propuse a se obine i se va determina continuarea sau terminarea

proiectului.

Fazcuprinde activitile n urma crora vom obine rezultatele scontate

Proceso serie de aciuni ntreprinse pentru a obine anumite rezultate

Fazele unui proiect sunt:

- conceperea proiectului- planificarea proiectului- implementarea proiectului- evaluarea/controlul i revizuireaproiectului

Etapele de planificare, execuie i control fac parte din ciclul de via al proiectului, sunt interdependente i

succesive.

Fig: Fazele/procesele unui proiect

1. n faza de concepere aproiectului, managerul, membrii echipei de proiect i deintorii de intere sau afectai de

proiect (stakeholderii) se ntlnesc pentru a confirma faptul c realizarea unui astfel de proiect va rezolva o problem

existent, care a fost identificat, punnd bazele procesului de planificare.

5. Terminare

1.

4. Control 3. Execuie

2. Planificare

Studiu de

fezabilitate


36/114



Activitile care trebuie efectuate n aceast prim faz vor include urmtoarele:

identificarea problemei

analiza problemei

identificarea soluiilor posibile

selectarea celei mai bune soluii

definirea scopului i a obiectivelor proiectului

definirea intereselor stakeholderi-lor

alegerea membrilor iniiali care vor face parte din echipa de proiect

o analiz preliminar cost/beneficiu

2. Planificarea reprezint faza cea mai important a unui proiect i nceputul ciclului de via pentru proiectul n cauz.

Succesul unui proiect rezult de fapt printr-o bun planificare, o bun execuie i un control oportun. Planificarea ajutla reducerea riscului i la anticiparea viitorului, la mbuntirea eficienei i eficacitii muncii echipei

Planificarea este faza ncare trebuie gsite modalitile prin care cerinele specificate de beneficiar/utilizator

s poate fi puse n practic. Activitile care se vor ntreprinde sunt:

detalierea scopului

prezentarea jaloanelor (milestones = finalitatea unor activiti dintr-o anumit categorie bine definit; ex.:

instruirea personalului n cazul construirii unui centru de excelen)

definirea activitilor i descrierea secvenei de derulare a lor

identificarea resurselor i a costurilor necesare

dezvoltarea unui grafic de timp

stabilirea ipotezelor de lucru i realizarea unor studii de fezabilitate

mprirea proiectului n diverse activiti/sarcini (activities/tasks) este necesar din mai multe motive:

- proiectul apare ca o niruire logic de activiti care ajut la determinarea graficului optim de timp- activitile vor putea fi uor de controlat i evaluat- se determin mai uor necesarul de personal i calificrile acestuia


37/114



Proiect

Subproiect 1 Subproiect 2 Activitate 3.1

Activitate1.1 Activitate 2.1 Activitate 3.2

Activitate1.2 Activitate 2.2

Activitate 1.3. Activitate 2.3

Figura: Descompunerea proiectului n subproiecte i activiti

n aceast etap se realizeaz analiza SWOT pentru instituia care realizeaz proiectul, relevnd

condiiile mediului intern i a celui extern.

n managementul proiectelor, planificarea nseamn cei 8P:

Paradigm/Politici/Proceduri CUM facem?- aceasta se refer la viziune firmei, ceea ce dorete aceasta s obin

pe viitor; politicile au n vedere stabilirea scopurilor, ca modaliti de atingere a strategiei, iar procedurile

reprezint modalitile de aciune prin care vor fi realizate obiectivele propuse.

PersonalCINE face?

ProgramCND facem?

Performane CE facem?

Pre CT face?

3. Implementarea proiectuluiva cuprinde activiti ca monitorizare, managementul riscurilor la care este expus

proiectul, terminarea proiectului.

4. n etapa de evaluare a proiectului, va fi conceput strategia de evaluare.

Procesele unui proiect. Conform Institutului de Managementul Proiectelor, procesele componente ale MP sunt:

- de iniiere- de planificare- de execuie- de control- de nchidere, acestea fiind la rndul lor formate din alte procese.

Procesele sunt legate ntre ele, prin faptul c rezultatele unora devin intrri pentru altele. Astfel, fiecare proces

poate fi descris prin 3 elemente de baz:

- intrrielemente dup care are loc execuia- instrumente i tehnicimecanisme aplicate intrrilor pentru obinerea ieirilor


38/114



- ieirirezultatele procesului1. Procesul iniierii2. Procesele planificrii se mpart n dou mari categorii:Fundamentale

- planificarea scopului de baz al proiectului- descrierea scopului prin descompunerea rezultatelor principale n componente mai mici- definirea i estimarea activitilor, estimarea duratei lor- realizarea planificrii calendaristice- planificarea resurselor- estimarea costurilor- ntocmirea bugetelor costurilor- realizarea planului proiectului prin punerea laolalt a rezultatelor planificrii celorlalte procese sub forma unui

document coerent

Ajuttoare

- planificarea calitii- formarea echipei de proiect- planificarea organizaional identificarea i distribuirea rolurilor din proiect, a responsabilitilor- identificarea riscurilor i managementul riscurilor (riscul este determinat de totalitatea cauzelor care conduc la

ntrzieri sau nerealizri n cadrul proiectelor, cauze care pot fi cuantificate anticipat, dar nu ntotdeauna

cunoscute)

- planificarea modurilor de comunicare ntre participanii la proiect- planificarea achiziiilor- planificarea cererilor de produse/servici

Procesele planificrii

Procesele execuiei cuprind, de asemenea, un proces fundamental execuia planului proiectului i procese

ajuttoare:

- verificarea scopului- distribuirea informaiei la toi cei implicai n proiect n timp util- dezvoltarea echipeiprin dezvoltarea abilitilor individuale i de grup- cereri/solicitri de oferte, propuneri pentru buna desfurare a activitilor- selecia furnizorilor- administrarea contractelor


39/114



3. Procesele controluluiEste necesar efectuarea controlului periodic n timpul unui proces pentru a identifica abaterile de la plan i

corecturile care trebuie efectuate.

Procesele fundamentale se regsesc n raportrile periodice privind execuia proiectului (starea proiectului,prognoze pentru viitorul proiectului) i controlul global al schimbrilor.

Procesele ajuttoare sunt:

- controlul schimbrii scopului- controlul planificrii calendaristice- controlul costurilor- controlul calitii- controlul rspunsurilor la riscuri

4. Procesele nchiderii vor fi:- nchiderea contractelor- msuri administrative de nchidere culegerea i diseminarea informaiilor pentru a da form legal operaiunii de

nchidere a proiectului.

Postanaliza derulrii proiectelor este o component carecapt o importan din ce n ce mai mare. Aceasta se

datoreaz faptului c experiena acumulat pe parcursul realizrii unui proiect va conduce la evitarea unor greeli din

trecut pentru noile proiecte.

Exist i situaii n care proiectele se pot termina n mod anormal. Cauzele care stau la baza acestor eecuri

sunt:

planificarea iniial greit

resursele alocate insuficiente

schimbrile survenite n strategia i interesele instituiei

plecarea unor oameni cheie din proiect

depirea timpului prevzut


40/114



NU UITA!

n prezent, se consider c 50% dintre activitile companiilor mari sunt conduse dup principiile

impuse de managementul proiectelor, iar instituiile publice sau private, ca i organizaiile non-

guvernamentale au nceput diverse proiecte att la nivel naional, ct i internaional . Managementul

proiectelor poate fi perceput ca o tiin, ca o art sau ca o tehnic, prin care se realizeaz un anumit scop.


o limit de timp pentru realizarea lui i care necesit structuri organizatorice i metode speciale. Obiectivulurmrit l reprezint crearea unui valori noi (produs/structur/serviciu/idee etc.)

Managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul

organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelaiile dintre acestea. Este n acelai timp i un concept

integrat de conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea contient a unui set coerent de

principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea, organizarea, conducerea i

controlul unui proiect.

Managementul proiectelor reprezint un domeniu complex, care apeleaz la cunotinele teoretice i

practice din diverse alte domenii:management general, statistic i teoria probabilitilor, drept, economic,

politic i etic, informatic.Nu orice efort ntreprins este echivalent cu un proiect.

Un obiectiv se definete complet prin patru componente obligatorii:atributul obiectivului, scar de

msur, norm i un orizont de timp. Pentru a fi viabil, un obiectiv va avea a a-numitele caracteristici

SMART: Specific, Msurabil, Abordabil/aprobat, Realist, ncadrare n Timp (timely).

INTREBRI DE CONTROL

1. Descriei fazele unui proiect2. Descriei procese unui proiect3. Din ce constau procesele fundamentale i din ce constau procesele ajuttoare4. Prezentai succint coninutul termenului *8P*


41/114




Procesele planificrii n managementul proiectelor


1. Andrew J. DuBrin, Managementul contemporan aplicat , Burr Ridge, Illinois, 19942. Barnard,Chester, Functions of the Executive , Harvard University Press, 19833. Charnow, Montana Management, Barrons, New York, , 20004. Cole, G. A. Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 20005. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane n administratia publica, Editura Economica, Bucuresti, 20016. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor,

Bucure ti, 2010

7. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen , Editura CH Beck, Bucure ti 20088. H.Fayol, General and Industrial Management, Landas Pitman&Sons, 19499. Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. Tribuna

Economic, 2001

10.L.Schatz ,Managing By Influence, 1986, New Jersey11.Legea privind Codul de conduit a funcionarilor publici, Monitorul Oficial nr.157, din 23 februarie 2004.12.Legea privind Statutul func ionarilor publici nr. 188/1999 cu modificrile i completrile ulterioare13.Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Ed.IV, Bucuresti, 200314.Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor


42/114



Unitatea de nvare 5

MANAGEMENTUL RISCURILOR IN CADRUL PROIECTELOR



- Va fifamiliarizat cu no iunea de risc- Va tis identifice sursele de riscuri- Va cunoa temodul de func ionare al managementului riscurilor- Va de ineabilit i de identificare a amenin rilor


Identificarea i analiza riscurilor

Evaluarea riscurilor

NU UITA!INTREBRI DE CONTROLPROPUNERI DE REFERATE



43/114



Managementul unui proiect implic, pe lng altele, i un management al riscului, deoarece proiectele se

deruleaz ntr-un mediu care presupune un anumit grad de risc (datorat caracterului de nou tate i unicitate al

proiectului), putnd conduce la nendeplinirea total sau parial a obiectivelor propuse.Scopul unui manager de proiect este s ncerce s nlture marea diversitate a riscurilor la care este supus un

proiect sau s minimizeze efectele acestora.

Riscul - msura probabilitii i a consecinelor de a nu atinge un obiectiv al proiectului; implic noiunea de

incertitudine i are ntotdeauna asociat un cost.

- un eveniment care are efecte negative (n acest context, un eveniment care va avea efecte pozitive asupra

unui proiect reprezint o oportunitate)

- o problem care nu primete rspuns (o problem= o ntrebare fr rspuns)- o apariie posibil a unei situaii, de regul nefavorabil, pentru care nu se cunosc cu certitudine caracteristicile, dar creia i

pot fi asociate:

Un numr de variante posibile;

Valorile posibile pentru fiecare variant;

Posibilitile de apariie a fiecrei valori.

A preciza toate valorile probabile nseamn:

A enumera strile posibile prin care proiectul trec succesiv;

A stabili valorile probabile pentru fiecare stare posibil;

A estima probabilitatea apariiei fiecrei stri i a fiecrei valori.

Riscurile se concretizeaz cel mai frecvent prin:

- nerespectarea termenelor- depirea bugetului aprobat- nencadrarea n parametri (cantitativi sau calitativi) de performan i calitate stabilii.Apariia unui risc poate determina apariia unui alt risc, acestea fiind intercondiionate (ex. depirea perioadei de

finalizare pentru o anumit faz va duce la necesitatea angajrii unui fore de munc suplimentare pentru fazele

ulterioare, ceea ce poate conduce la o depire a bugetului)

Probabilitatea de manifestare a riscurilor n ceea ce privete termenele de timp poate crete:

- cu att mai mult cu ct termenul de realizare pentru un proiect este mai scurt- dac subproiectele din componena unui proiect au termene critice(n aceast situaie trebuie s le fie alocat o

atenie sporit subproiectelor respective, ca i modului de intercondiionare ntre acestea)

- dac proiectele au o durat lung de derulare (pe parcursul mai multor ani); este posibil ca dup o anumitperioad, structura organizatoric stabilit la nceputul proiectului s nu mai fie valabil dup un timp.


44/114



Componentele principale ale unui risc sunt:

evenimentul nedorit i cauzele care determin apariia acestuia

probabilitatea apariiei acelui eveniment

efectul pe care l are evenimentul asupra derulrii proiectului.

Probabilitatea de apariie a unui risc i efectul pe care l produce n cazul n care riscul este prezent sunt variabile

independente. Astfel, exist:

- riscuri cu impact mare i cu probabilitate mare- riscuri cu impact mare i cu probabilitate mic- riscuri cu impact mic i cu probabilitate mare,analiza lor fiind efectuat n aceast ordine.

Sursele de manifestare a riscurilorse pot determina prin utilizarea diagramei cauz efect (os de pete a

lui Ishiwara) (v. fig. 6.1). Pentru fiecare efect nedorit (care s-a manifestat n proiecte anterioare), se vor reprezenta

grafic cauzele posibile pentru fiecare categorie cauzal major (personal, metode, tehnic, timp etc.), mergnd

progresiv pn la aflarea cauzelor de baz. n acest fel, vor putea fi identificate cauzele care apar mai frecvent, pentru

a gsi soluii de rezolvare a lor pentru proiectele ulterioare.

Cauze: Timp Metode Personal

Fig. 6.1: Diagrama cauz efect

Sursele majore de risc pentru un proiect sunt cel mai adesea:

a) planul proiectului:

Efectul nedorit


45/114



- obiective nefezabile- inexistena unui plan detaliat care s ia n considerare toate cele 4 elemente caracteristice unui proiect (timp,

buget, calitate, ateptrile participanilor)

-

nu existplanuri de contingen

(aciunile care vor fi ntreprinse n cazul de manifestare a unor evenimentenedorite)

- nu este specificat bugetul pentru fiecare activitateb) echipa de proiect- lipsa unor abiliti personale i profesionale ale membrilor echipei pentru buna desfurare a proiectului- lipsa unei motivaii suficiente- lipsa unei informri corespunztoare n legtur cu scopul, obiectivele, responsabilitatea i rolul fiecrui membru

n cadrul proiectului

- lipsa unei comunicri eficiente ntre membri participani la proiectc) organizarea- alocarea nejudicioas a resurselor necesare pentru diferite activiti- inexistena unor controale i evaluri riguroase pe parcursul derulrii proiectului- insuficienta definire a metodelor de lucru dorite n proiectd) clientul- nu s-a fcut analiza nevoilor clientului- specificaiile dorite nu sunt clare- clientul este inut n afara fluxului informaionale) suportul managerial- managerii de top nu susin proiectul- este ncurajat munca individual, nu cea n echip- nu au fost definite clar prioritile organizaiei

Rolul unui manager de proiectn ceea ce privete managementul riscurilor este:

- de a analiza, identifica i evalua riscurile- de a gsi metodele de diminuare a riscurilor sau a aciunilor care trebuie realizate pentru ca proiectul s poat fi

derulat n continuare (managementul riscurilor ca atare).


46/114



1. Identificarea i analiza riscurilorRiscul este o caracteristic inerent i inevitabil a unui proiect, dei gradul de risc poate varia foarte mult.

Definiia riscului, ca o probabilitate de a se realiza o situaie favorabil sau o pierdere, este o definiie foarte general.

Cum putem recunoate un risc cnd planificm si estimm un proiect?Pentru identificarea riscurilor, orice manager de proiect trebuie s i pun urmtoarele ntrebri:

ce reprezint riscul pentru proiectul n curs?

ce reprezint riscul pentru o anumit activitate a proiectului?

care sunt riscurile care pot aprea?

care este probabilitatea lor de manifestare?

Spunem c un proiect este sensibil la risc dac atunci cnd n cazul producerii riscului respectiv pot fi

periclitate aspectele eseniale ale proiectului.

Ex.: O persoan care lucreaz ntr-un post cheie, cu acces larg la informaii cu circulaie limitat asupra unui proiect

de dezvoltare a unui nou produs, se simte la un moment dat nemulumit i prsete firma. Lund cu ea cunotinele

dobndite, persoana respectiv, se angajeaz la o alt firm, care este principalul concurent al celei pe care a prsit-o.

Aceast situaie pericliteaz ntregul proces de dezvoltare a noului produs, pentru c devine clar c firma

concurent i va dezvolta ea nsi, foarte repede, un produs competitiv. Prin urmare un asemenea proiect este

sensibil la riscul transmiterii unor cunotine specializate ctre o firm rival.

Riscurile pot fi: interne(se refer la organizaia care realizeaz proiectul membri echipei, resurse etc.) sau

externe (schimbri ale pieei, aciuni guvernamentale).

Modalitile de identificarea riscurilor depind ntr-o mare parte de caracteristicile specifice proiectului n derul

Man Proiectelor in Afaceri

Documents

Transcript of Man Proiectelor in Afaceri