1

LOGISTICA M ĂRFURILOR

• Manualul recomandat – Bălan, C., Logistica, Ediţia a III-a, revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2006

Obiective principale ale cursului

Obiective generale: − Disciplina îşi propune să contribuie la însuşirea de către studenţi a noţiunilor

fundamentale privind conexiunile logisticii cu activităţile de marketing. − În cadrul activităţilor didactice ale disciplinei vor fi prezentate conceptele

principale privind conexiunile logisticii cu marketingul, informatica etc. Prin aceasta se va crea atât baza de cunoştinţe necesară pentru alte discipline de specialitate cât şi baza pentru formarea şi dezvoltarea unei gândiri manageriale în domeniul logisticii.

Obiective specifice: − Disciplina îşi propune să contribuie la formarea competenţelor viitorilor

absolvenţi pentru dezvoltarea de activităţi specifice privind conexiunile logisticii cu activitatea de marketing.

- Acest nou domeniu interdisciplinar – logistica - are ca obiective specifice dimensionarea şi corelarea fluxurilor de informaţii, de bunuri materiale şi de persoane care servesc la aducerea (livrarea) obiectelor fizice în cantităţile şi sortimentul cerut la momentul potrivit şi locul indicat.

Conţinutul tematic al cursului

Tema nr. 1. Conceptul de logistică şi conţinutul acesteia

1.1. Conceptul de logistică 1.2. Caracteristicile şi obiectivele logisticii 1.3. Evoluţia şi factorii logisticii 1.4. Distribuţia fizică şi logistica 1.5. Mixul activităţii logistice

Tema nr. 2. Locul sistemului logistic în cadrul distribu ţiei 2.1. Conţinutul şi structura sistemului logistic 2.2. Sistemul logistic integrat 2.3. Corelarea activităţilor lanţului logistic Tema nr. 3. Marketingul şi logistica 3.1. Conţinutul şi evoluţia relaţiilor dintre logistică şi marketing 3.2. Interfaţa dintre logistică şi marketing 3.3. Relaţiile dintre logistică şi mixul de marketing 3.3.1. Relaţiile dintre logistică şi produs 3.3.2. Relaţiile dintre logistică şi preţ 3.3.3. Relaţiile dintre logistică şi promovare 3.3.4. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie Tema nr. 4. Servirea clienţilor – element de bază al logisticii 4.1. Conţinutul servirii clienţilor şi elementele acesteia 4.1.1. Conceptul de servire a clienţilor 4.1.2. Componentele servirii clienţilor

2

4.1.3. Cuantificarea nivelului de servire 4.2. Elementele servirii clienţilor 4.2.1. Disponibilitatea produselor în stoc 4.2.2. Durata ciclului unei comenzi 4.2.3. Retragerea produselor de pe piaţă 4.3. Rolul şi importanţa servirii în activitatea firmei 4.3.1. Influenţa servirii clienţilor asupra cifrei de afaceri a firmei 4.3.2. Influenţa servirii clienţilor asupra rentabilităţii firmei 4.4. Alegerea strategiei de servire logistică a clienţilor Tema nr. 5. Achiziţionarea de mărfuri 5.1. Conţinutul şi obiectivele achiziţionării de mărfuri 5.1.1. Conceptul de achiziţionare 5.1.2. Rolul achiziţionării de mărfuri 5.2. Cumpărarea, centru de profit 5.3. Stabilirea (alegerea) surselor de cumpărare 5.3.1. Adoptarea deciziei privind sursele de cumpărare 5.3.2. Identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorilor 5.3.3. Cumpărarea şi realizarea produselor cu forţe proprii 5.3.4. Managementul bazei de furnizori 5.4. Cumpărarea cantităţii potrivite la timpul potrivit 5.5. Relaţiile dintre cumpărător şi vânzător Tema nr. 6. Locul transportului mărfurilor în cadrul sistemului logistic 6.1. Importanţa şi rolul transportului de mărfuri 6.2. Tipologia transporturilor 6.2.1. Principalele modalităţi de transport 6.2.2. Transportul intermodal 6.2.3. Analiza comparativă a modurilor de transport 6.3. Procesul decizional în transporturi 6.3.1. Principalele decizii strategice şi operaţionale privind transporturile 6.3.2. Strategiile de preţ privind transportul mărfurilor 6.3.3. Evaluarea şi selecţia transportatorilor 6.3.4. Evaluarea transporturilor şi stabilirea rutelor

Tema nr. 7. Importanţa canalelor de distribuţie în activitatea logistică 7.1. Conceptul de canal de distribuţie. Structura acestuia 7.2. Participanţii la activitatea canalului de distribuţie 7.3. Elaborarea unei strategii a canalului de distribuţie 7.3.1. Proiectarea canalului de distribuţie 7.3.2. Stabilirea dimensiunilor canalului de distribuţie 7.3.3. Administrarea canalului de distribuţie 7.4. Locul intermediarilor în activitatea canalului de distribuţie 7.4.1. Importanţa intermediarilor în activitatea canalului 7.4.2. Tipologia intermediarilor 7.5. Particularităţi ale canalelor de distribuţie 7.5.1. Tipuri de canale de distribuţie 7.5.2. Particularităţile canalelor de distribuţie a bunurilor de consum

3

7.5.3. Particularităţile canalelor de distribuţie a altor bunuri 7.5.4. Distribuţia pe Internet Tema nr. 8. Locul depozitării m ărfurilor în cadrul sistemului logistic

8.1. Rolul şi funcţiile depozitelor 8.2. Tipologia depozitelor 8.3. Amplasarea depozitelor 8.3.1. Variante de amplasare a depozitelor 8.3.2. Metode practice de amplasare a unuia sau a mai multor depozite 8.4. Organizarea interioară şi aranjarea mărfurilor în depozit

Tema nr. 9. Stocurile în sistemul logistic 9.1. Importanţa stocurilor în sistemul logistic 9.1.1. Conceptul de stoc. Rolul şi funcţiile stocurilor în activitatea firmei 9.1.2. Tipologia stocurilor 9.2. Gestiunea stocurilor 9.2.1. Costurile generate de stocaj 9.2.2. Restricţiile unui sistem de gestiune a stocurilor 9.2.2.1. Principalele categorii de restricţii ale unui sistem de gestiune a stocurilor 9.2.2.2. Evoluţia cererii 9.2.2.3. Nivelul de serviciu 9.2.2.4. Costul stocajului 9.2.2.5. Sistemul informaţional

9.3. Planificarea şi normarea stocurilor 9.3.1. Planificarea stocurilor în condiţii de certitudine 9.3.2. Planificarea stocurilor în condiţii de incertitudine 9.3.3. Normarea stocurilor 9.3.3.1. Conceptul de normare a stocurilor. Necesitatea normării 9.3.3.2. Metode de normare a stocurilor 9.4. Controlul stocurilor 9.4.1. Controlul continuu şi controlul periodic al stocurilor 9.4.2. Metode de control a stocurilor 9.4.2.1. Metoda „ just-in-time” (JIT) 9.4.2.2. Metoda planificării cerinţelor materiale (MRP) 9.4.2.3. Metoda planificării cerinţelor de distribuţie (DRP) 9.4.3. Controlul agregat al stocurilor

Tema nr. 10. Organizarea activităţii logistice 10.1. Conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia 10.2. Evoluţia structurilor organizatorice

10.2.1. Structuri organizatorice clasice 10.2.2. Structuri organizatorice moderne 10.2.3. Factorii de influenţă ai structurilor organizatorice

10.3. Mutaţii şi tendinţe în organizarea activităţii logistice 10.3.1. Stadii în evoluţia organizării logistice 10.3.2. Restructurări şi reproiectări în organizarea logistică

Tema nr. 11. Tendinţe în evoluţia logisticii şi a lanţului de aprovizionare-livrare 11.1. Realităţi şi evoluţii în logistică

4

11.1.1. Logistica şi dezvoltarea durabilă 11.1.2. Cuantificarea performanţelor logistice ale organizaţiei 11.1.3. Tendinţe şi strategii logistice în Europa

11.2. Mutaţii în evoluţia lanţului de aprovizionare-livrare 11.2.1. Factorii de care depinde funcţionarea lanţului de aprovizionare – livrare

11.2.2. Impactul lanţului de aprovizionare-livrare asupra organizaţiei 11.2.3. Rolul reconfigurării în buna funcţionare a lanţului de aprovizionare - livrare 11.2.4. Tendinţe în domeniul lanţului de aprovizionare – livrare 11.3. Impactul soluţiilor electronice în logistică şi în lanţul de aprovizionare - livrare

11.4. Mutaţii în evoluţia distribuţiei

1. Bibliografia minim ă obligatorie:

• Bălan, C., Logistica, Ediţia a III-a, revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2006

• Pistol, M. Gh., Bazele logisticii, www.spiruharet.ro • Şerbulescu, L., Pistol, M. Gh., Creţoiu, R.I, Logistica mărfurilor , în curs de

apariţie la Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2010 • Şerbulescu, L., (coordonator), Pistol, L., Butnaru, A., Gârdan, D. A., Geangu,

I.P., Creţoiu, R.I, Stoica, A.M., Logistica mărfurilor – Studii de caz, în curs de apariţie la Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2010

• Şerbulescu, L., Merceologie industrială, Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2005

• Posea, C., Managementul logisticii firmei, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2005

2. Bibliografie facultativ ă:

• Băşanu, Gh., Pricop, M., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2004

• Butnaru, A., Transporturi şi asigurări internaţionale de mărfuri , Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2002

• Cârstea Gh., Asigurarea şi gestionarea resurselor materiale, Editura Economică, Bucureşti, 2000

• Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop N., AL., Marketing - Dicţionar explicativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003

• Gattorna J. L., Managementul logisticii şi al distribuţiei, Editura Teora, Bucureşti, 2001

• Lădar L., Prada S., Managementul asigurării resurselor materiale, Editura Solness, Timişoara, 2002

• Ristea, A. L., Purcărea, Th., Tudose, C., Distribuţia mărfurilor , Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996

• Şerbulescu, L., Elisei, A., Merceologia mărfurilor alimentare şi expertiza merceologică, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2005

5

• Şerbulescu, L., Bondrea, A. A., Gârdan, D. A., Geangu, I. P., Managementul mărcii şi imaginii de marcă, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2007

• Vasiliu, C., Felea, M., Mărunţelu, I., Caraiani, Gh., Logistica şi distribuţia mărfurilor – Note de curs, Editura ASE, Bucureşti, 2008

5. Prezentarea lecţiilor (capitolelor)

Tema I. CONCEPTUL DE LOGISTIC Ă ŞI CONŢINUTUL ACESTEIA

Introducere în tema tratată În literatura de specialitate se consideră că logistica reprezintă o arie esenţială a

activităţii firmei moderne. De altfel, în ultimii 10-20 de ani, se face tot mai mult referire la termenul de logistică, domeniul acesteia înregistrând mutaţii cu adevărat spectaculoase. Asemenea mutaţii, unele de natură practică, altele de natură conceptuală, s-au concretizat în reorientarea de la focalizarea pe distribuţia fizică, la analiza întregului sistem logistic.

Concepte cheie 1. logistica mărfurilor 2. distribuţie fizică 3. sistem logistic 4. lanţ de aprovizionare-livrare 5. management logistic 6. managementul lanţului de aprovizionare-livrare 7. nivel de servire a clienţilor 8. canale de marketing 9. operaţiuni logistice 10. lanţul valorii 11. managementul forţelor de vânzare 12. activităţi de sprijin 13. canale de distribuţie 14. lanţ de furnizare 15. sistem de distribuţie fizică 16. gestiunea stocurilor 17. logistică integrată 18. sistem logistic integrat 19. logistică strategică 20. operatori logistici 21. circuitul fizic al mărfurilor 22. logistica de distribuţie 23. managementul distribuţiei fizice 24. canal logistic 25. mixul activităţii logistice 26. rupturi de stoc Rezumatul temei

6

I.1.1.CONCEPTUL DE LOGISTIC Ă

În literatura de specialitate se consideră că logistica reprezintă o arie esenţială a activităţii firmei moderne. De altfel, în ultimii 15-20 de ani, se face tot mai mult referire la termenul de logistică, domeniul acesteia înregistrând mutaţii cu adevărat spectaculoase. Asemenea mutaţii, unele de natură practică, altele de natură conceptuală, s-au concretizat în reorientarea de la focalizarea pe distribuţia fizică, la analiza întregului sistem logistic, logistica progresând de la stadiul de sursă a operaţiilor de distribuţie fizică, operaţii desfăşurate în mod separat, la stadiul actual de sursă de valoare adăugată şi avantaj competitiv, bazat pe conceptul de lanţ de aprovizionare-livrare.

Asemenea mutaţii au condus şi la apariţia unor termeni noi, unii consideraţi sinonimi, fiind utilizaţi pentru a descrie în ultimă instanţă, acelaşi domeniu – logistica. Avem în vedere termeni precum distribuţia fizică, logistica, managementul logistic, managementul lanţului de aprovizionare-livrare etc.

Fiecare dintre aceşti termeni se referă în general la un set de activităţi desfăşurate pentru a îndeplini două obiective:

• oferirea unui nivel de servire a clienţilor care să răspundă aşteptărilor acestora;

• crearea şi funcţionarea unui sistem logistic care să asigure conformitatea globală cu cerinţele clienţilor.

Într-o astfel de abordare, la nivelul unei firme având ca obiect de activitate producţia, sistemul logistic va cuprinde trei componente de bază: distribuţia fizică, activităţile de susţinere a producţiei şi aproviziunarea.

a) Distribu ţia fizică are în vedere punerea la dispoziţia clienţilor a produselor solicitate, urmărindu-se oferirea de utilităţi de formă, cantitate, timp şi loc, solicitate şi aşteptate de cei plasaţi în avalul canalelor de marketing în care firma este implicată.

b) Deşi activitatea de producţie propriu-zisă nu intră în aria responsabilităţilor logistice, sistemul logistic include şi atribuţiuni de asigurare a materialelor, componentelor şi produselor în curs de prelucrare, potrivit necesarului solicitat în vederea realizării producţiei stabilite. Desigur, activităţile de susţinere a producţiei au în vedere fluxurile materiale din interiorul firmei.

c) Activit ăţile de aprovizionare (cumpărare, achiziţionare, procurare) a materiilor prime, materialelor, produselor finite necesare procesului de producţie intră în sfera operaţiunilor logistice, o asemenea componentă referindu-se la relaţiile ce se stabilesc între firmă şi furnizorii ei, respectiv cei plasaţi în amonte faţă de întreprindere.

Operaţiunile logistice se corelează cu lanţul valorii, aceasta reprezentând principalul instrument de identificare a unor noi modalităţi de creare a unei valori tot mai mari pentru client. Lanţul valorii include două categorii de activităţi, respectiv activităţile primare şi cele de susţinere.

a) Activit ăţile primare se referă la acele activităţi implicate în mişcarea fizică a materiilor prime, materialelor şi produselor finite, de producţia de bunuri şi servicii, de marketing şi vânzări. În rândul activităţilor primare se includ: logistica orientată spre interiorul firmei (recepţie, manipulare, depozitare, stocare, programarea mijloacelor de transport, returnări de mărfuri etc.); producţia (activităţi de asamblare, ambalare, întreţinere a echipamentelor, testare, administrarea unităţilor de producţie);

7

logistica orientată spre exteriorul firmei (distribuţia produselor finite); marketingul şi vânzările (activităţi de publicitate, stabilirea preţurilor, alegerea canalelor de distribuţie, managementul forţelor de vânzare etc.); serviciile (menţinerea sau creşterea valorii produsului după vânzare).

b) Activit ăţile de sprijin sunt cele care, pe de o parte, susţin activităţile primare, iar pe de alta, se sprijină reciproc. În această categorie se includ, în principal: cumpărarea (achiziţionarea materiilor prime, a materialelor, a consumabilelor etc.); dezvoltarea tehnologică; managementul resurselor umane, cu tot ceea ce presupune aceasta; infrastructura firmei (management general, planificare, finanţe-contabilitate etc.).

I.1.2. CARACTERISTICILE ŞI OBIECTIVELE LOGISTICII

În opinia lui Philip Kotler, logistica implică planificarea, implementarea şi controlul fluxului fizic de materiale, produse finite, informaţii între punctul de origine şi punctul de consum, în scopul satisfaceri nevoilor clientului şi obţinerii unui profit corespunzător.

În prezent importan ţa şi rolul logisticii sunt tot mai mari, urmare a cel puţin trei considerente.

a) În primul rând, distribuţia se constituie într-un element de primă însemnătate în servirea clienţilor, în satisfacerea cerinţelor tot mai exigente ale acestora. De altfel, din ce în ce mai mult, o logistică eficientă se constituie în elementul câştigător în atragerea şi păstrarea clienţilor. Firmele de prestigiu, firmele serioase ştiu că pot atrage tot mai mulţi clienţi, că îi pot păstra numai în condiţiile în care distribuţia fizică se ridică la pretenţiile acestora.

b) În al doilea rând, logistica reprezintă un important element de costuri în activitatea oricărei firme. Costurile activităţilor logistice sunt tot mai ridicate, iar în aceste condiţii, firmele trebuie să-şi intensifice preocupările pentru desfăşurarea unei logistici eficiente, pentru a-şi perfecţiona eficienţa sistemului de distribuţie fizică, astfel încât să-şi reducă vizibil costurile, cu implicaţii pozitive, atât pentru ele, cât şi pentru clienţi. În acest domeniu există încă serioase rezerve, în prezent utilizându-se destul de puţin instrumentele moderne de decizie pentru coordonarea activităţilor de transport, pentru gestionarea eficientă a stocurilor, pentru o depozitare şi o manipulare eficientă a mărfurilor.

c) În al treilea rând, evoluţiile pe planul tehnologiei informaţiilor influenţează în mod hotărâtor activitatea logistică, contribuind din plin la îmbunătăţirea distribuţiei fizice a mărfurilor. În acest sens, utilizarea într-o tot mai mare măsură a calculatoarelor, a sistemelor electronice de scanare la locul de vânzare, a codurilor uniforme de produse, a înregistrărilor prin satelit, a schimburilor electronice de date şi a transferurilor electronice de fonduri au permis firmelor să-şi creeze sisteme avansate pentru procesarea comenzilor, pentru controlul stocurilor, pentru planificarea şi optimizarea transporturilor şi a rutelor de transport. În aceste condiţii, orice comerciant cu amănuntul, conectat la furnizorii săi, poate să-şi comande şi să primească în cel mai scurt timp posibil mărfurile de care are nevoie, la rândul lor, producătorii şi angrosiştii pot dispune de informaţii exacte şi pertinente legate de nivelul şi structura stocurilor aflate în reţeaua cu amănuntul, de nevoile acestora, având astfel posibilitatea să răspundă într-un timp optim cerinţelor lor şi implicit ale populaţiei.

8

d) În al patrulea rând, nevoia perfecţionării activităţii logistice a fost impusă şi de creşterea varietăţii produselor, a gamei sortimentale a acestora. Dacă la începutul secolului trecut într-un magazin se găseau la vânzare mai puţin de 1000 de mărci de produse, în prezent, într-un magazin de genul Bucur Obor, Unirea etc. se comercializează zeci sau chiar sute de mii de sortimente de produse. În aceste condiţii, activităţile aferente comercializării acestora (comandarea, transportul, depozitarea, manipularea, controlul stocurilor etc.) ridică probleme complexe.

I.1.3. EVOLUŢIA ŞI FACTORII LOGISTCII

Evoluţia logisticii, atât pe plan conceptual, cât şi operaţional, este un proces istoric, ce a cunoscut mai multe etape. Asemenea etapizări au constituit preocupări continue ale literaturii de specialitate, mai cunoscute fiind cele ale profesorului Donald Bowersox, pentru piaţa americană şi cele ale specialiştilor englezi.

În concepţia profesorului Donald Bowersox, principalele etape în evoluţia logisticii se prezintă astfel:

a) coordonarea operaţiunilor de distribuţie fizică, respectiv a transportului, depozitării, stocării şi prelucrării comenzilor. Printr-o asemenea coordonare se urmărea asigurarea în timp util a servirii clienţilor, în condiţii de eficienţă;

b) regruparea personalului, a resurselor umane ale firmei implicate în activitatea de distribuţie, urmărindu-se astfel creşterea eficienţei managementului acestei activităţi;

c) logistica integrată sau, în unele lucrări, sistemul logistic integrat, reprezintă o etapă distinctă în evoluţia logisticii, apărută în deceniul al noulea al secolului trecut. Cei doi termeni au în vedere deplasarea mărfurilor printr-un lanţ de verigi consecutive de valoare adăugată, care au menirea să asigure ajungerea produsului (serviciului) la momentul şi locul potrivit, în forma şi cantitatea solicitată;

d) logistica strategică, o etapă specifică anilor'90 ai secolului trecut, acest termen fiind definit ca utilizarea competenţei şi alianţelor logistice din întregul canal de distribuţie, în vederea obţinerii avantajului competitiv. De fapt, un asemenea tip de logistică urmăreşte existenţa unei alianţe interorganizaţionale, alianţă ce permite combinarea activelor şi performanţelor unei companii (trust, consorţiu, grup de firme etc.) cu serviciile oferite de alţi operatori logistici.

Şi pe alte pieţe, inclusiv pe cele europene, evoluţia logistici a fost asemănătoare, fiind influenţată în mare măsură de conceptele importate de peste Ocean. Astfel, dacă ne-am referi la Anglia, stadiile procesului de dezvoltare a logisticii în secolul XX se prezintă astfel:

a) în deceniul al 6-lea şi începutul celui următor, sistemele de distribuţie nu erau planificate. În această perioadă, distribuţia mărfurilor se realiza cu ajutorul mijloacelor de transport ce aparţineau producătorilor;

b) În deceniul al 7-lea şi începutul celui de-al 8-lea se preia din SUA conceptul de distribuţie fizică. Acum producătorii reconsideră distribuţia şi îşi dezvoltă operaţiuni de acest gen, tot acum managementul se implică în activitatea de distribuţie;

c) În deceniul al 8-lea se produc mutaţii deosebite în domeniul distribuţiei. Astfel, în primul rând, distribuţia este inclusă în structura managementului funcţional al organizaţiei, iar în al doilea rând, se modifică raportul de forţe dintre producători şi

9

detailişti, în favoarea celor din urmă, ca urmare a faptului că marile lanţuri de magazine îşi crează propriile structuri de distribuţie;

d) În deceniul al 9-lea, începând cu anii’80 se manifestă o creştere a profesionalismului în domeniul distribuţiei. În această perioadă apar tendinţe noi, precum centralizarea distribuţiei, reducerea masivă a stocurilor, utilizarea calculatoarelor şi, nu în ultimul rând, se dezvoltă operatorii specializaţi în activităţi logistice. Este stadiul în care este recunoscută de către tot mai mulţi participanţi la procesul distribuţiei necesitatea unor sisteme logistice integrate, logistica prezentând o importanţă cu totul deosebită în activitatea oricărei firme.

I.1.4. DISTRIBUŢIA FIZIC Ă ŞI LOGISTICA În ultimele decenii literatura de specialitate a utilizat diverşi termeni pentru a

descrie fluxul fizic al mărfurilor de la producător la consumatorul individual sau la utilizatorul industrial. Primul dintre acesti termeni este cel de distribu ţie fizică, termen înlocuit în timp de altele, precum logistica de distribuţie, managementul lanţului de aprovizionare/furnizare sau mai simplu, logistică. Deşi există încă voci care consideră că logistica nu este altceva decât o altă denumire a distribuţiei fizice, cele două concepte nu se suprapun. Concepţia potrivit căreia cele două noţiuni sunt sinonime subestimează atât rolul, dar mai ales costul deplasării şi stocării materiilor prime, materialelor, produselor semifinite, ca şi cele ale planificării şi ale sistemului informaţional utilizat. De asemenea, o astfel de concepţie ignoră cauzele întârzierii livrărilor, creşterii stocurilor de produse finite şi a celor de transport. De fapt, distribuţia fizică este doar o componentă a logisticii, aceasta din urmă incluzând şi alte două componente, respectiv aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. Potrivit definiţiilor tradiţionale, distribuţia include acele activităţi desfăşurate de firmă pentru a face produsul accesibil şi disponibil pentru client, ea concetrându-se asupra segmentului din aval al circulaţiei mărfurilor. În aceste condiţii, logistica interacţionează cu distribuţia, prin intermediul distribuţiei fizice. Ar mai trebui menţionat aici şi faptul că dacă am înlocui termenul de distribuţie cu sintagma „canale de marketing” plus logistică, am facilita integrarea logisticii în marketing, ca o componentă a mixului, o asemenea integrare corespunzând accentului care se pune pe utilitatea de loc.

I.1.5. MIXUL ACTIVIT ĂŢII LOGISTICE Realizarea funcţiei logistice de a asigura bunurile şi serviciile cerute la locul şi

momentul potrivit, în condiţii de eficienţă economică, presupune desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni interdependente, intercorelate, operaţiuni ce constituie mixul activităţii logistice. Un asemene mix este format din două categorii de activităţi: de bază şi de susţinere. Sunt incluse în categoria activităţilor de bază acele operaţiuni cheie, ce se desfăşoară aproape în toate canalele logistice, cele mai semnificative fiind: asigurarea nivelului de servire, gestiunea stocurilor, prelucrarea comenzilor etc. spre deosebire de activităţile de bază, cele de susţinere se realizează în funcţie de condiţiile specifice ale firmelor, ele contribuind la realizarea misiunii logisticii. Din rândul activităţilor de susţinere, cele mai importante se referă la depozitare, manipularea produselor, ambalare, activităţi legate de fluxurile informaţionale logistice etc.

În cele ce urmează, vom face o prezentare succintă a ambelor categorii de activităţi, începând cu cele de bază.

10

a) Elementul de referinţă pentru funcţionarea oricărui sistem logistic îl reprezintă realizarea unui anumit nivel de servire. Un asemenea nivel de servire impune o serie de cerinţe de natură logistică, cerinţe stabilite, la rândul lor, în funcţie de aşteptările clienţilor.

b) Cumpărarea prezintă o importanţă covârşitoare în crearea de valoare în cadrul lanţului logistic.

c) Transportul joacă un rol esenţial în buna funcţionare a sistemului logistic, el asigurând utilitatea de timp în cadrul activităţii desfăşurate.

d) O altă componentă de bază a sistemului logistic o constituie gestiunea stocurilor , aceasta oferind utilitatea în timp aşteptată de client.

e) Ultima activitate de bază a lanţului logistic pe care o analizăm este prelucrarea comenzilor, care prezintă un impact deosebit asupra performanţei logistice, materializat în mărimea intervalului de timp de la transmiterea comenzii de către client şi până la primirea efectivă a produsului dorit, precum şi în declanşarea operaţiunilor de livrare a mărfurilor şi oferire a serviciilor.

I. Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale 1. În ce constă conceptul de logistică? 2. Precizaţi caracteristicile şi obiectivele logisticii. 3. Precizaţi importanţa şi rolul logisticii. 4. În ce constă evoluţia şi factorii logisticii? 5. Care este raportul dintre distribuţia fizică şi logistică? 6. În ce constă mixul activităţii logistice? Aplicaţii I. TESTE GRIL Ă 1. Activităţile de aprovizionare a materiilor prime, materialelor, produselor finite

necesare procesului de producţie intră în sfera operaţiunilor logistice ? Răspuns: Da

1. Distribuţia fizică are în vedere: a) punerea la dispoziţia clienţilor a produselor solicitate b) transportul mărfurilor c) asigurarea mărfurilor

Răspuns: a Tema II. LOCUL SISTEMULUI LOGISTIC ÎN CADRUL DISTRI BUŢIEI Introducere în tema tratată În condiţiile în care distribuţia fizică deţine o pondere semnificativă în preţul cu

amănutul al mărfurilor, logistica nu mai poate fi privită doar ca un simplu ciclu de activităţi de facilitare a circuitului mărfurilor de la producător la consumatorul final, ci ca un sistem complex, menit să eficientizeze politica de marketing a firmei moderne. De altfel, în ultima perioadă de timp, literatura de specialitate utilizează tot mai frecvent singtagma de sistem logistic, menită să descrie acea activitate care conduce la conectarea

11

firmei cu clienţii şi furnizorii săi, prin intermediul a două fluxuri intercorelate, respectiv fluxul mărfurilor şi cel al informaţiilor.

Concepte-cheie

1. distribuţia inversă 2. mixul logistic 3. depozitarea produselor 4. manipularea fizică a produselor 5. sistemul informaţional logistic 6. sistem logistic integrat 7. lanţul de aprovizionare-livrare 8. canal logistic

Rezumatul temei II.2.1. CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA SISTEMULUI LOGISTIC Din perspectiva marketingului, principalul obiectiv al sistemului logistic îl

reprezintă asigurarea serviciilor de natură logistică, potrivit cerinţelor clientului. Altfel spus, sistemul logistic urmăreşte ca la un cost cât mai mic, să se asigure cât mai multe utilităţi de natură logistică, astfel încât nivelul satisfacerii nevoilor consumatorului să fie cât mai ridicat din punctul de vedere al logisticii produsului.

Administrarea, conducerea unui asemenea sistem este o sarcină complexă şi, de cele mai multe ori, destul de greu de realizat. Un asemenea proces trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele trei elemente:

a) deşi diferite ca natură, activităţile componente ale lanţului logistic au menirea ca împreună să asigure un flux eficient între originea şi destinaţia produsului.

b) În mod automat, o decizie ce vizează o anumită activitate logistică poate determina o decizie în alt domeniu al distribuţiei fizice.

c) De multe ori o decizie luată în domeniul logistic va fi resimţită pe un alt plan funcţional al întreprinderii.

Dintre activităţile ce compun sistemul logistic, cele mai importante sunt următoarele: transportul, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea, condiţionarea, expediţia şi recepţia produselor, distribuţia inversă şi fluxurile informaţionale privitoare la logistica produselor.

În cele ce urmează, ne vom referii succint la unele dintre acestea. a) Transportul produselor este considerată cea mai importantă activitate a

logisticii, componenta esenţială a mixului logistic. De altfel, transportul logistic deţine circa două treimi din costurile aferente tuturor activităţilor logistice. Alegerea celei mai potrivite variante pentru transportul unui anumit produs presupune luarea în discuţie a mai multor criterii, obiective sau chiar subiective, legate de disponibilitatea mijloacelor de transport la locurile dorite, costurile transportului, durata transportului, siguranţa în respectarea termenelor, adaptabilitatea la circuitele specifice de transport impuse de particularităţile fiecărui produs, măsura în care se asigură accesul la locurile dorite etc.

b) Deciziile privind stocarea sunt la fel de importante în activitatea logistică, în condiţiile în care această componentă a sistemului logistic se situează pe al doilea loc ca pondere în totalul costurilor. Printr-o gestiune eficientă a stocurilor pot fi aduse

12

importante economii de fonduri, economii care trebuie însă coroborate cu o creştere continuă a calităţii serviciilor oferite clienţilor.

c) Un loc aparte şi tot atât de important între activităţile ce compun lanţul logistic îl deţine depozitarea produselor. Aspecte precum amplasarea, proiectarea şi alegerea spaţiilor de depozitare angrenează numeroase decizii. În practică, nu în toate cazurile se apelează la unităţi proprii de depozitare, deseori utilizându-se spaţii ce aparţin altor agenţi economici, specializaţi în prestarea unui asemenea gen de servicii.

d) Manipularea fizică a produselor exercită un puternic impact asupra eficienţei activităţii logistice. Deciziile în ceea ce priveşte această componentă a sistemului logistic se referă la stabilirea mărimi optime a cantităţii de produse manipulate, alocarea spaţiilor pentru depozitarea mărfurilor şi pentru manipularea acestora, alegerea echipamentelor de depozitare şi a celor de manipulare manuală, parţial mecanizată sau mecanizată în totalitate.

e) O componentă de seamă a distribuţiei fizice, ce poate aduce o contribuţie hotărâtoare la creşterea eficienţei circuitului produselor, o reprezintă fluxurile informa ţionale privitoare la logistica produselor, sistemul informaţional logistic vehiculând, de fapt, toate informaţiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera distribuţiei fizice.

II.2.2. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT Realizarea obiectivelor logisticii, respectiv asigurarea bunurilor şi serviciilor

solicitate de consumator la momentul şi locul solicitat, în condiţii care să contribuie la creşterea profitabilităţii firmei, presupune desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni intercondiţionate, care funcţionează sub forma unui sistem. De altfel, în ultimii ani, literatura de specialitate abordează problematica logisticii într-o nouă viziune, ce se bazează pe conceptul de logistică integrată.

Aceasta presupune abordarea logisticii de distribuţie în strânsă legătură cu logistica de aprovizionare şi cu logistica internă de producţie. O asemenea abordare fragmentată a componentelor logisticii a influenţat în mod negativ îndeplinirea misiunilor logistice, apărând o serie de conflicte între compartimentele firmei care desfăşurau de fapt activităţi specifice aceluiaşi obiectiv al firmei, respectiv asigurarea cu bunuri şi servicii a consumatorilor la timpul şi locul solicitat, altfel spus asigurarea unei activităţi logistice corespunzătoare. Dacă avem în vedere doar conflictele intercompartimentale, ar trebui amintite şi cele referitoare la:

a) Gestiunea stocurilor şi transport . Astfel, accelerarea circulaţiei mărfurilor presupune reducerea stocului mediu aflat în depozit. Acest lucru înseamnă, în mod obligatoriu, creşterea numărului şi fregvenţa deplasărilor la furnizori, altfel spus, creştere cheltuielilor cu transportul mărfurilor.

b) Depozitare şi transport . În condiţiile în care se doreşte diminuarea costurilor aferente depozitării, se ajunge la creşterea cheltuielilor de transport.

c) Ambalare, transport şi depozitare. Decizia de reducere a cheltuielilor cu ambalarea mărfurilor afectează sigur calitatea acestora, mai ales în cursul operaţiunilor de transport şi de depozitare.

13

d) Transport şi marketing . Decizia de diminuare a cheltuielilor de transport prin expedierea unor cantităţi mari de produse şi utilizarea mai eficientă a capacităţii mijloacelor de transport poate conduce la creşterea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor fiecărui client.

e) Gestiunea stocurilor şi marketing . În condiţiile în care se urmăreşte creşterea nivelului de servire, aceasta are repercursiuni asupra costului stocajului, al costului de menţinere a unui sortiment corespunzător de produse în stoc.

f) Gestiunea stocurilor de producţie. Producătorii urmăresc fabricarea şi livrarea unor loturi de mari dimensiuni, care permite scăderea relativă a costurilor, ca efect al avantajelor economiilor de scară.

II.2.3. CORELAREA ACTIVIT ĂŢILOR LAN ŢULUI LOGISTIC Realizarea obiectivelor distribuţiei fizice impune adoptarea unei viziuni

sistematice, care să asigure corelarea şi integrarea activităţilor şi subordonarea lor unui anumit scop. Aceasta deoarece, într-un canal logistic, deşi componentele instituţionale au sarcini comune, acestea sunt determinate succesiv. Într-un asemenea context, se simte nevoia asigurării interacţiunii elementelor ce constituie lanţul logistic. Managementul unei asemenea logistici urmăreşte obţinerea unui nivel de servire dorit, în limita costurilor necesare atingerii acestui scop. O asemenea abordare presupune direcţionarea eforturilor de conducere a distribuţiei fizice pe trei planuri distincte.

O primă direcţie o reprezintă alegerea celei mai bune formule organizatorice, astfel încât să se reuşească integrarea şi coordonarea activităţilor logistice în interiorul firmei.

O a doua direcţie de acţiune se referă la aspectul interfuncţional al coordonării, prin care se urmăreşte integrarea eficientă a funcţiei logistice alături de cunoscutele funcţii ale organizaţiei economice, soluţionarea diferitelor situaţii conflictuale care pot apare, precum şi subordonarea tuturor căilor de acţiune întreprinse cerinţelor realizării optimului global.

În sfârşit, cea de a treia direcţie de acţiune are în vedere realizarea unei conduceri la nivel interorganizaţional, printr-o cooperare adecvată. Avem în vedere relaţiile din interiorul canalului de distribuţie, între intermediarii aflaţi pe circuitul parcurs de mărfuri, pe de o parte, şi prestatorii de servicii, în favoarea acestora, pe de altă parte.

Pornind de la asemenea aspecte, nu trebuie omis faptul că o coordonare a activităţilor ce se succed în procesul de satisfacere a consumatorilor presupune aducerea pe piaţă a produsului în cantităţile potrivite cu cererea, la timpul potrivit şi la locul potrivit, cu dorinţele consumatorului. În realizarea acestor trei obiective acţionează însă două mari restricţii: costurile şi serviciile. Astfel, pentru a satisface corespunzător cererea, va fi necesară servirea cumpărătorilor sub forma unei oferte de produse bogate şi variate, consideraţiile de cost impunând însă o gestiune eficientă a politicii de aprovizionare şi de stocare. În al doilea rând, aducerea produsului la locul potrivit presupune servicii pentru înfiinţarea mai multor puncte de depozitare, amplasate, pe cât posibil, cât mai aproape de cumpărători. Şi de acestă dată, restricţiile de cost vor dicta reducerea numărului acestor puncte şi păstrarea rezervelor de mărfuri în doar câteva depozite mai mari. De asemenea, aducerea mărfurilor la timpul potrivit ar impune, de pildă, folosirea transportului aerian, care însă este foarte costisitor. Asemenea costuri de

14

transport vor determina folosirea unor mijloace mai ieftine, cum sunt mijloacele feroviare sau cele rutiere.

Activitatea practică scoate în evidenţă două direcţii principale prin care se tinde către optimizarea ansamblului logisticii, a întregului sistem. O primă direcţie este cea a integrării verticale a sistemului distribuţiei, respectiv concentrarea, sub raport organizatoric, a diferitelor faze sucesive ale logisticii. Astfel, deseori, însuşi producătorul desfăşoară, printr-o reţea logistică proprie, circulaţia produselor sale pînă la consumator. În acelaşi timp, există şi comercianţi cu amănuntul, mai ales în rândul celor mari, care îşi asumă funcţiile distribuţiei fizice specifice angrosiştilor. În ambele cazuri, gradul de concentrare este mai mic sau mai mare, după cum se includ sau nu în aceleaşi structură organizatorică activităţile colaterale, realizate, de regulă, de prestatorii de servicii.

Cea de-a doua direcţie de optimizare a activităţii logistice o constituie punerea în mişcare a unor pârghii şi instrumente care să acţioneze asupra şirului de intermediari. Această iniţiativă aparţine, în cele mai multe cazuri, producătorului, el putând apela la măsuri precum: impunerea preţului final, utilizarea sistemului de marje, bonificaţii şi rabaturi care stimulează intermediarii, dar îi şi obligă să se încadreze în anumite limite de cheltuieli.

II. Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale 1. Precizaţi conţinutul şi structura sistemului logistic. 2. În ce constă sistemul logistic integrat? 3. În ce constă corelarea activităţilor lanţului logistic? 4. Precizaţi activităţile ce compun sistemul logistic. 5. Precizaţi relaţia dintre gestiunea stocurilor şi transport. 6. Precizaţi relaţia dintre gestiunea stocurilor şi marketing. 7. Precizaţi relaţia dintre gestiunea stocurilor şi producţie. Aplicaţii II.TESTE GRIL Ă 1. Activităţile ce compun sistemul logistic sunt următoarele: a) transportul b) stocarea c) depozitarea Răspuns: a+b+c 2. Transportul produselor este considerată cea mai importantă activitate a

logisticii? Răspuns: Da

Tema III. MARKETINGUL ŞI LOGISTICA Introducere în tema tratată În prima parte a secolului 20, activităţile logistice făceau parte din marketing. De

altfel, raporturile dintre logistică şi marketing au constituit obiectul mai multor controverse. În multe cazuri, în anumite perioade, teoria şi practica de marketing s-au concentrat numai asupra promovării şi dezvoltării produsului, neglijând alte aspecte, la

15

fel de importante, legate de depozitarea şi transportul mărfurilor sau de controlul şi gestionarea stocurilor. În condiţiile în care obiectivele şi deciziile din domeniul logistic sunt strâns legate de cele de marketing - şi avem aici în vedere atât aspectul satisfacerii cerinţelor şi asteptărilor consumatorilor, cât şi cel al profitabilităţii – este normal să se exprime păreri diferite în ceea ce priveşte raportul dintre logistică şi marketing.

Concepte cheie 1. controlul şi gestionarea stocurilor 2. cost logistic integrat 4. operaţiuni logistice 5. managementul canalului de marketing Rezumatul temei III.3.1. CONŢINUTUL ŞI EVOLU ŢIA RELA ŢIILOR DINTRE

LOGISTIC Ă ŞI MARKETING Vom analiza evoluţia istorică a relaţiilor, dintre logistică şi marketing aşa cum

este aceasta văzută de către literatura de specialitate. O etapizare a istoriei acestor relaţii a fost realizată de către doi specialişti americani, respectiv William Haris şi James Stock, care au indentificat patru principale etape de evoluţie: perioada conceptualizării, perioada integrării, perioada separării şi perioada reintegrării. Câteva lucruri despre fiecare în parte:

a) Perioada conceptualizării este perioada în care logistica mărfurilor (identificată atunci în distribuţie) se bucură de o atenţie mai mare decât cea de care se bucură marketingul. Acum se pun bazele conceptuale ale distribuţiei, ca domeniu distinct.

b) Perioada integrării este perioada în care pieţele se extind, populaţia se concentrează în zonele urbane, iar producţia cunoaşte o dezvoltare susţinută. Se face simţită necesitatea dezvoltării activităţilor de distribuţie.

c) Perioada separării marketingului de logistică (perioada dezintegrarii, cum mai este denumită de către literatura de specialitate) este o perioadă mai complexă, mai agitată. Acum (este vorba despre perioada dintre anii ’50 şi ’60 ai secolului trecut) specialiştii în domeniu încep să pună în discuţie separarea logisticii de marketing, cele două încep să fie privite ca activităţi şi discipline distincte.

d) Perioada reintegrării marketingului cu logistica îşi face debutul în anii ’80. Reintegrarea reprezintă o stare de fapt, confirmată de atenţia tot mai mare acordată logisticii în studiile şi manualele de marketing, de dezbaterea problematicii logisticii în simpozioanele şi reuniunile consacrate în principal marketingului.

În ceea ce ne priveşte şi având în vedere condiţiile concrete din ţara noastră, apreciem că în prezent, la nivelul firmei este necesară corelarea activitătilor, obiectivelor şi deciziilor din domeniul marketingului şi logisticii. Apreciem că integrarea logisticii şi marketingului are un dublu efect. Astfel, marketingul are posibilitatea de a îndeplini în mai mare masură rolul de componentă a strategiei globale a firmei, iar aplicarea conceptelor de marketing în ceea ce priveşte comportamentul consumatorului facilitează îndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului.

III.3.2. INTERFA ŢA DINTRE LOGISTIC Ă ŞI MARKETING

16

În abordarea problematicii complexe pe care o presupune interfaţa dintre marketing şi logistică trebuie pornit de la idea că logistica este considerată, de regulă, drept o sursă de cheltuieli, de costuri şi din această perspectivă întotdeauna s-a pus accentul pe creşterea eficienţei activităţilor logistice, prin minimizarea resurselor implicate, altfel spus, a costurilor. Aceasta înseamnă o mai bună utilizare a mijloacelor de transport, reducerea duratei de stocare a produselor, găsirea unor procedee noi, mai puţin costisitoare, de manipulare etc. Pe de altă parte, există pericolul real ca întradevăr sistemul logistic să funcţioneze cu cheltuieli minime, dar ca acesta să se dovedească a fi incapabil să asigure serviciile logistice la nivelul calităţii aşteptat de clienţi. Eficacitatea operaţiunilor logistice trebuie să fie evaluată în raport cu obiectivele care stabilesc performanţa de marketing a organizaţiei. În condiţiile în care activităţile de natură logistică sunt considerate adecvate numai în măsura în care concordă cu strategia de marketing a firmei, marketingul şi logistica nu pot şi nu trebuie să fie privite separat în cadrul acesteia. Altfel, se va pierde o sursă reală de avantaj competitiv, existând riscul unei decalaj nefavorabil faţă de cerinţele clienţilor.

În ceea ce priveşte activităţile de marketing aflate la interfaţa cu logistica, ies în evidenţă următoarele:

a) stabilirea obiectivelor de marketing, cu tot ceea ce presupune acest lucru (alegerea pieţei ţintă, stabilirea gradului de acoperire teritorială a volumului vânzărilor şi a nivelului de servire a clienţilor) se constituie într-un obiectiv (cu mai multe subobiective) care determină amploarea şi mai ales valoarea resurselor logistice necesare;

b) proiectarea produsului se află la interfaţa cu logistica, urmare a influenţei sale asupra tipului de spaţii de depozitare, dar şi asupra mijloacelor de transport necesare şi a gradului de utilizare a acestora;

c) stabilirea preţurilor - prin posibilităţile de recuperare a cheltuielilor din domeniul logistic şi a celor de asigurare a dezvoltării infrastructurii logistice chemate să asigure nivelul dorit de servire a clienţilor;

d) proiectarea campaniilor de promovare se constitue în activităţi aflate la interfaţa dintre marketing şi logistică în ceea ce priveşte momentul de declanşare, aria teritorială şi cantitatea de produse vizate, toate acestea impunând un anumit nivel al efortului logistic;

e) alegerea canalelor de distribuţie, respectiv stabilirea intermediarilor la care urmează să apeleze firma pentru a vinde produsele constitue o decizie ce influenţează gradul de implicare a firmei în activitatea de logistică.

Analizând problematica interfeţei din cealaltă perspectivă, respectiv activităţile de logistică aflate la interfaţa cu marketingul, se observă următoarele:

a) aprovizionarea, ca urmare a influenţei acesteia asupra capacităţii firmei de a îndeplini cerinţele clienţilor, atât sub forma aspectului cantităţii şi calităţii produselor, cât şi al periodicităţii şi ritmicităţii livr ărilor;

b) localizarea depozitelor, ca urmare a posibilităţii de a influenţa capacitatea firmei de a oferi clienţilor un serviciu logistic prompt, de a asigura disponibilitatea produselor rapid. Desigur, avem în vedere toate categoriile de spaţii de depozitare, fie cele tradiţionale, fie centrele de distribuţie;

c) gestiunea stocurilor - prin modalităţile de reducere la minimum posibil a stocurilor şi implicit a costurilor stocării, ca urmare a cuceririlor din domeniul informaţional, cu toate implicaţiile acestora (reaprovizionare rapidă şi automată);

17

d) onorarea comenzilor - avem în vedere atât intervalul mediu de timp de la primirea comenzilor până la livrarea produselor către client, cât şi oferirea produselor comandate în cantitatea şi sortimentul solicitate de către clienţi;

e) ambalarea produselor, sub aspectul înlăturării deteriorării mărfurilor pe parcursul operaţiunilor logistice, reducerea la minimum a numărului de defecte, asemenea aspecte având un impact negativ direct atât asupra imaginii produsului, cât şi asupra firmei furnizoare şi, nu în ultimul rând, asupra costurilor totale;

f) transportul mărfurilor - datorită rolului acestuia în asigurarea utilităţilor de timp şi de loc solicitate de client, în condiţiile menţinerii calităţii produselor în decursul deplasării lor în canalele de distribuţie.

III.3.3. RELA ŢIILE DINTRE LOGISTIC Ă ŞI MIXUL DE MARKETING

Între logistică şi mixul de marketing există o serie de interferenţe, de relaţii complexe. Asemenea relaţii se manifestă cu fiecare componentă a mixului, componente care în viziunea marketingului reprezintă mijloace pe care firma le poate utiliza în mod profitabil, în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite, în funcţie de caracteristicile mediului extern în care acţionează. Între cele patru componente ale mixului de marketing pe care le vom analiza în cele ce urmează (produs, preţ, promovare şi distribuţie) există, de asemenea, relaţii logistice specifice, manifestându-se grade diferite de interacţiune între ele.

În acelaşi timp, în activitatea desfăşurată, componentele mixului interacţionează şi cu alte variabile, precum investiţiile de capital, investiţiile în domeniul calităţii, managementul resurselor umane, managementul calităţii etc.

Armonizarea relaţiilor dintre logistică şi fiecare componentă a mixului de marketing trebuie să se constituie într-o preocupare permanentă şi atentă a celor responsabili - marketeri sau logisticieni. Într-un asemenea context, în continuare vom încerca să facem o prezentare a relaţiilor în cauză, respectiv relaţiile între logistică şi fiecare dintre cele patru componente de bază ale mixului (produs, preţ, promovare şi distribuţie).

III.3.3.1. RELAŢIILE DINTRE LOGISTIC Ă ŞI PRODUS La prima vedere, s-ar putea spune că relaţiile dintre logistică şi produs s-ar

rezuma la proiectarea sistemului logistic în funcţie de tipul produselor pe care le oferă firma furnizoare. Astfel, este evident faptul că, de regulă, caracteristicile produselor indică modul în care urmează a se realiza distribuţia fizică a acestora. Practica în domeniu demonstrează însă că există şi alte puncte de interferenţă a logisticii cu produsul. Avem în vedere, în principal, următoarele patru aspecte:

a) implicarea specialiştilor în logistică în proiectarea produsului, aceştia punând la dispoziţia celor care se ocupă de dezvoltarea unor noi produse informaţii pertinente, pe baza cărora se identifică variantele de produs care au cele mai avantajoase costuri logistice.

b) asigurarea inputurilor necesare. Astfel, în funcţie de cererea clienţilor din piaţa ţintă, logisticienii vor asigura disponibilitatea produselor necesare. Prin sistemul de aprovizionare, firma va obţine materiile prime, materialele, componentele şi produsele finite necesare pentru a onora comenzile primite.

18

c) menţinerea calităţii produselor, păstrarea de către logisticieni a caracteristicilor produsului lansat în fabricaţie pe întregul flux fizic, până ajunge la client. În acest sens, logisticienii trebuie să urmarească o serie de aspecte referitoare, în principal, la: utilizarea unor ambalaje adecvate de protecţie, apelarea la acele procedee de manipulare care să menţină integritatea produsului, respectarea vecinătăţilor admise în spaţiile de depozitare, urmărirea intrărilor şi a ieşirilor din depozite, evitându-se astfel expirarea termenelor de garanţie sau de valabilitate, asigurarea transportului în condiţii corespunzătoare, specifice fiecărui produs în parte.

d) intervalul de onorare a comenzilor. În ultima perioadă, noile condiţii tehnologice, precum şi mutaţiile intervenite la nivelul cererii clienţilor au determinat reducerea semnificativă a ciclului de viaţă al produsului. În acelaşi timp, uzura morală îşi face apariţia într-un timp scurt, uneori chiar foarte scurt de la momentul lansării produsului.

III.3.3.2. RELAŢIILE DINTRE LOGISTIC Ă ŞI PREŢ O importantă componentă a costurilor totale este reprezentată de costurile aferente

activităţilor logistice, care pot reprezenta între 10 şi 30% din valoarea vânzărilor. Costurile logistice se pot structura în trei categorii, respectiv costurile de transport şi manipulare, costurile legate de stocuri şi costurile de funcţionare a sistemului logistic.

În contextul celor prezentate, impactul activităţilor logistice asupra preţului , ca element al mixului, va fi determinat de mai mulţi factori , cei mai importanţi fiind absenţa cheltuielilor de transport la client, preţul de livrare uniform, nivelul de servire logistică şi aplicarea unor reduceri de preţ.

a) În conditiile în care, în mod obişnuit, cheltuielile de transport nu privesc clientul, menţinerea preţului la un nivel scăzut poate fi realizată prin practicarea unor condiţii de livrare potrivit cărora costurile de transport sunt suportate de client, după ce acesta preia marfa fie de la unitatea de producţie, fie de la depozitul furnizorului.

b) Încercarea de a raspunde aşteptărilor clienţilor potenţiali se poate concretiza în efectuarea transportului de către client. În aceste condiţii, în preţul de livrare va fi introdus un cost mediu de transport, care se va stabili în funcţie de distanţa medie de la furnizor la client.

În acest fel, costurile vor fi absorbite de către furnizor, atunci când clienţii se află la distanţe mai mari decât distanţa medie luată în calcul, sau vor apărea costurile „fantomă”, suportate de către clienţii situaţi la distanţe mai mici decât distanţa medie.

c) Cel de-al treilea factor, nivelul de servire logistică, influenţează în mod hotărâtor preţul plătit de client. În acest sens, în activitatea practică s-a putut observa că începând de la un anumit punct, creşterea nivelului de servire necesită o creştere mai accentuată a mijloacelor utilizate şi implicit a costurilor logistice. De asemenea, s-a observat faptul că uneori, creşteri relativ mici ale nivelului de servire au condus la mărirea substanţială a costului menţinerii nivelului respectiv.

d) Desigur, firma furnizoare poate recurge la un sistem de preţuri care să favorizeze comenzile în cantităţi mari de produse. Într-o asemenea situaţie, firmele pot practica un sistem de reduceri de preţuri. Acest lucru este posibil ca urmare a economiilor de scară obţinute de vânzător, economii ce se transferă parţial clientului care cumpără un volum mai mare de produse decât în mod obişnuit.

19

III. 3.3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTIC Ă ŞI PROMOVARE Relaţiile dintre logistică şi promovare trebuie să aibă un caracter continuu, deşi la

prima vedere s-ar putea spune că cele două activităţi au obiective cu totul diferite. Dacă logistica, aşa cum am stabilit, include totalitatea fluxurilor fizice ale produsului de la producător la consumator (utilizator), mixul promoţional vizează obiective cognitive, comportamentale la nivelul clienţilor, fie ei actuali, fie (mai ales) potenţiali, stimularea dorinţei de a cumpăra, crearea şi dezvoltarea imaginii produsului şi a firmei. În activitatea firmei, principalele aspecte care vizează existenţa relaţiilor dintre logistic ă şi promovare se referă la:

a) lansarea noilor produse. Desigur, în etapa introducerii pe piaţă din cadrul ciclului de viaţă al produsului, cea mai importantă componentă a mixului este promovarea. Deşi caracteristicile noului produs sunt, în cele mai multe cazuri suficiente, pentru ca acesta să patrundă pe piaţă, este absolut necesară susţinerea acestuia pe pieţele câştigate, astfel încât să fie stimulată încercarea produsului, să i se menţină imaginea iniţială şi să-i genereze o anumită notorietate.

b) aplicarea unor reduceri de preţ, prin acordarea de discounturi cantitative. În acest caz, stabilirea „pragului” de la care urmează să se apeleze la reduceri de preţuri presupune o colaborare strânsă între marketeri şi logisticieni. Aceasta, deoarece este necesară identificarea la timp a disfuncţionalităţilor logistice care pot fi generate de alegerea cantităţii „prag”.

c) diminuarea stocurilor existente atunci când se constată că o serie de produse au o circulaţie lentă; În asemenea cazuri, logisticienii sunt cei care trebuie să propună marketerilor o campanie de promovare, pe o anumită perioadă de timp. Urmare acesteia, clienţii vor beneficia de reduceri de preţuri pentru acele produse pe care nu le cumpără de obicei.

III. 3.3.4. RELAŢIILE DINTRE LOGISTIC Ă ŞI DISTRIBU ŢIE Problematica existenţei naturii relaţiilor dintre logistic ă şi distribu ţie este mai

complexă. În condiţiile în care distribuţia, privită ca sistem, este alcătuită din două subsisteme, respectiv, canalele de distribuţie (de marketing) şi distribuţia fizică, iar în prezent există încă păreri potrivit cărora logistica nu este altceva decât distribuţia fizică, problemele teoretice sunt destul de complicate. Logistica include, alături de distribuţia fizică şi alte două componente, respectiv aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. Într-un asemenea context, relaţiile dintre logistică şi mixul distribuţiei vor fi reflectate sub urmăătoarele aspecte:

a) Relaţia dintre distribu ţia fizică şi canalele de marketing. Reamintim faptul că managementul canalului de marketing constitue o componentă importantă a strategiei distribuţiei, având un conţinut mult mai amplu în comparaţie cu managementul distribuţiei fizice. Aceasta deoarece managementul canalului de marketing are în vedere toate fluxurile majore din cadrul canalului (produs, proprietate, negociere, informaţie, promovare etc.), în timp ce distribuţia fizică, subsistem al logisticii, este focalizată asupra fluxului produsului.

b) Outputurile sistemului de distribuţie. Desigur, sistemul de distribuţie este evaluat în funcţie de nivelul de servire a clienţilor, nivel ce se poate cuantifica, evalua prin intermediul a cinci indicatori principali: dimensionarea lotului (numărului de unităţi de produs pe care le poate cumpăra clientul cu ocazia unei comenzi), timpul de aşteptare

20

(intervalul mediu de timp necesar clientului pentru a intra în posesia produselor comandate), descentralizarea pieţii, altfel spus, comoditatea spaţială (proximitatea produselor pentru cumpărători şi gradul de comoditate a cumpărării din punctul de vedere al clientului), varietatea produselor (dimensiunea gamei sortimentale oferite de către furnizor, capacitatea sistemului de distribuţie de a onora comenzile, în structura cerută de clienţi) şi serviciile suplimentare (gama de servicii de valoare adăugată).

c) Alegerea tipurilor de canale de marketing este determinată, din perspectiva relaţiei logistică - distribuţie, de tipurile de funcţii tranzacţionale, logistice şi de facilitare pe care trebuie să le îndeplinească membrii canalului.

d) Stabilirea intermediarilor are aceeaşi importanţă pentru concretizarea strategiei de distribuţie. În practică, nu toţi intermediarii de un anumit tip pot sau doresc să facă parte dintr-un canal de marketing, alături de orice altă firmă. Pentru evaluarea intermediarilor, furnizorul stabileşte o serie de criterii, în funcţie de care va analiza capacităţile şi performanţele fiecărui intermediar în parte.

f) Etapa de creştere a ciclului de viaţă al produsului, etapă în care distribuţia devine componentă prioritară a mixului în vederea maximizării cotei de piaţă.

III. Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale 1. Precizaţi evoluţia relaţiilor dintre logistică şi marketing. 2. În ce constă interfaţa dintre logistică şi marketing? 3. Care sunt relaţiile dintre logistică şi produs? 4. Care sunt relaţiile dintre logistică şi preţ? 5. Care sunt relaţiile dintre logistică şi promovare? 6. Care sunt relaţiile dintre logistică şi distribuţie? 7. Care sunt activităţile de marketing aflate la interfaţă cu logistica? 8. Precizaţi impactul activităţilor logistice asupra preţului. 9. În ce constă nivelul de servire logistică? 10. Care este relaţia dintre distribuţia fizică şi canalele de marketing? 11. Precizaţi modul de alegere a tipurilor de canale de marketing. Aplicaţii III. TESTE GRIL Ă 1. Perioada reintegrării marketingului cu logistica îşi face debutul: a) în anii’50 b) în anii’80 c) în anii’90 Răspuns: b 2. Eficacitatea operaţiunilor logistice trebuie să fie evaluată în raport cu

obiectivele ce stabilesc performanţele de marketing a organizaţiei? Răspuns: Da Tema IV. SERVIREA CLIEN ŢILOR - ELEMENT DE BAZ Ă AL

LOGISTICII

21

Introducere în tema tratată În ultimă instanţă, rezultatul activităţii logistice îl reprezintă nivelul de servire a

clienţilor, care influenţează în mod semnificativ eficienţa activităţii desfăşurate. În aceste condiţii, nivelul servirii, indiferent cum va fi acesta cuantificat, se constituie într-un mijloc de primă importanţă de diferenţiere faţă de concurenţi, dar şi de creştere a satisfacţiei clienţilor şi, implicit, a loialităţii acestora.

Concepte cheie 1. servirea clienţilor 2. durata ciclului unei comenzi 3. management al lanţului de aprovizionare-livrare 4. stoc de tranzit 5. trasabilitatea produsului 6. gestiunea stocurilor 7. strategia de servire logistică a clienţilor Rezumatul temei IV.4.1. CONŢINUTUL SERVIRII CLIEN ŢILOR ŞI ELEMENTELE

ACESTEIA IV.4.1.1. CONCEPTUL DE SERVIRE A CLIENŢILOR Literatura de specialitate nu este unanimă în a defini conceptul de servire a

clienţilor. De altfel, o asemenea definire este o operaţiune dificilă, urmare a complexităţii aspectelor pe care le implică. Cu toate acestea, trebuie menţionat că există o serie de încercări de clarificare a conceptului în cauză. Desigur, servirea logistică se constituie într-o parte componentă a servirii clienţilor, ca rezultat al tuturor activităţilor desfăşurate de firmă. În aceste condiţii, stabilirea principalelor componente ale servirii clienţilor, ca de altfel şi cuantificarea nivelului de servire sunt absolut indispensabile pentru succesul politicii firmei în domeniul logisticii. Se poate spune că termenul de servire a clienţilor poate fi analizat din cel puţin trei unghiuri de vedere (perspective), respectiv:

a) abordarea bazată pe conceptul de activitate - este o abordare care pune accentul pe managementul servirii clientului;

b) abordarea bazată pe nivelul de performanţă – pune accentul pe posibilităţile de măsurare;

c) abordarea nivelului de servire ca filozofie a managementului reflectă importanţa acordată de marketing satisfacerii nevoilor clienţilor.

Practic, definirea corespunzătoare a servirii clienţilor presupune considerarea simultană a tuturor celor trei dimensiuni amintite mai înainte.

Literatura de specialitate structurează elementele servirii clienţilor în trei categorii distincte: pre-tranzacţionale, tranzacţionale şi post-tranzacţionale.

a) Intră în categoria elementelor pre-tranzacţionale acele componente ale servirii care au rolul de a crea un climat propice servirii clienţilor. Asemenea elemente sunt

22

legate de politicile şi programele firmei şi facilitează dezvoltarea unor relaţii bune între furnizor şi client.

b) În cea de-a doua categorie, a elementelor tranzacţionale intră acele componente ale servirii clienţilor care sunt determinate de îndeplinirea efectivă a funcţiei logistice.

c) Cea de-a treia categorie de elemente, cele post-tranzacţionale, se referă, în principal, la serviciile care asigură obţinerea de către client a beneficiilor aşteptate.

Asemenea servicii prelungesc procesul de vânzare după momentul în care clientul a intrat în posesia produsului. Sistemul logistic al firmei trebuie să funcţioneze în astfel de condiţii, încât să se poată satisface cerinţele referitoare la elementele generatoare de avantaj competitiv şi să se evite diminuarea componentelor de “igienă” sub nivelul aşteptat de către client. Analizând servirea clienţilor din perspectiva performanţei furnizorului, clienţii pun, de regulă, accentul pe următoarele elemente de natură calitativă:

a) viteza, un element de primă însemnătate ce caracterizează nivelul de servire. Acest element are în vedere mai multe categorii de timp, precum timpul de

preluare a comenzii, timpul de asamblare a comenzii şi timpul de livrare; b) consecvenţa, se referă la capacitatea firmei de a respecta o anumită durată a

timpului de livrare, de-a lungul unui număr mai mare de cicluri de performanţă. Mărimea timpului de livrare, variaţia acestuia determină creşterea costurilor suportate de clienţi, în condiţiile constituirii unor stocuri de siguranţă, suplimentare pentru a evita întârzierea livrărilor;

c) flexibilitatea, se referă la capacitatea firmei de a îndeplini cerinţele speciale sau aşteptate ale clienţilor;

d) capacitatea de redresare reflectă posibilitatea firmei de a găsi soluţii adecvate în situaţiile în care sistemul logistic nu funcţionează în mod corespunzător. În asemenea situaţii, este necesară elaborarea şi existenţa unor planuri de rezervă, mai ales atunci când: probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mică decât pentru evenimentele incluse în procesul de planificare obiţnuit; producerea evenimentului ar genera prejudicii majore; aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate înainte de producerea sa;

e) seriozitatea, are în vedere capacitatea firmei de a îndeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de produse şi de performanţă operaţională. Seriozitatea furnizorului este reflectată, de asemenea, şi de capacitatea ei de a furniza clientului informaţii despre operaţiunile logistice şi stadiul onorării comenzilor.

IV.4.1.3. CUANTIFICAREA NIVELULUI DE SERVIRE Rolul logisticii este acela de a oferi produsul potrivit, la timpul potrivit, în starea

potrivită şi în condiţiile de servire aşteptate de client. Intervine deci în formulă şi servirea la un anumit nivel, acest lucru trebuind să fie măsurat, să fie cuantificat. În activitatea practică, măsurarea nivelului de servire se face prin intermediul unor indicatori absoluţi sau relativi, indicatori care vor reflecta fie situaţia servirii la un moment dat, deci în profil transversal (exemplu: nivelul stocului de tranzit, ponderea comenzilor executate în numărul total al celor primite etc), fie evoluţia servirii în timp, deci în secţiune longitudinală. De asemenea, în practică, evaluarea performanţelor se face şi prin intermediul unor indici de variaţie ai variabilelor ce caracterizează nivelul de servire. Astfel, se calculează indicele numărului comenzilor executate complet într-o perioadă

23

considerată curentă (lună, trimestru, an), faţă de perioada anterioară, sau indicele de variaţie a reclamaţiilor primite în semestrul curent, faţă de acelaşi semestru al anului trecut etc.

Desigur, în afară de stabilirea variabilelor ce urmează să fie cuantificate, în cadrul procesului de măsurare este necesară şi alegerea unităţilor de măsură, fie ele cantitative, fie valorice. Se recurge astfel la unităţi cantitative, precum unitatea de ambalaj, linia de produse, kilogramul, tona, litrul etc. În cazul în care se recurge la unităţi valorice, pot apărea unele dificultăţi atunci când variabilele sunt măsurate în secţiune longitudinală, în situaţia unor modificări ample ale preţurilor.

Un alt aspect, tot atât de important, ce trebuie avut în vedere cu ocazia măsurării nivelului de servire este gradul de agregare a datelor, respectiv un grad înalt sau unul scăzut de agregare. În practica logisticii, se recurge pentru un grad înalt de agregare a datelor în cazul în care este necesară măsurarea nivelului de servire care caracterizează întreaga ofertă a firmei, în timp ce în situaţia în care se urmăreşte evoluţia nivelului de servire pentru un anumit produs sau articol se apelează la un grad scăzut de agregare a datelor.

În cele ce urmează vom prezenta câteva exemple de variabile de măsurare a servirii clienţilor:

a) Variabile absolute: numărul (volumul, valoarea) comenzilor primite; numărul (volumul, valoarea) returnărilor de produse; numărul rupturilor de stoc; numărul volumul, valoarea comenzilor anulate; numărul liniilor de produse anulate; timpul scurs de la primirea comenzii şi până la livrarea mărfii către client; numărul (valoarea) reclamaţiilor primite; numărul (volumul, valoarea) comenzilor executate în regim de urgenţă; numărul comenzilor expediate în stare incompletă; timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului logistic etc.

b) Variabile relative: ponderea articolelor inexistente în stoc, în raport cu numărul total al articolelor din gama furnizorului; ponderea comenzilor executate în raport cu numărul total al celor primite; ponderea comenzilor executate în mod corespunzător, în raport cu numărul total al celor primite; ponderea comenzilor executate într-un anumit timp de la data primirii lor; ponderea comenzilor care ajung în stare bună la clienţi; ponderea timpului de asamblare a comenzii, în raport cu durata totală a comenzii; ponderea reclamaţiilor primate pentru un anumit produs, în numărul total al reclamaţiilor primite; ponderea retururilor, în volumul (valoarea) totală a livrărilor etc.

IV.4.2. ELEMENTELE SERVIRII CLIEN ŢILOR IV.4.2.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR ÎN STOC Disponibilitatea produselor în stoc, care este una din componentele de primă

însemnătate ale servirii clienţilor, reprezintă probabilitatea existenţei produselor în momentul în care acestea sunt solicitate de către clienţi. În vederea stabilirii nivelului stocului de produse, firma va avea în vedere mai mulţi parametri, precum cererea estimată, particularităţile produsului şi vitezei de circulaţie a acestuia, dar şi contribuţia lui la vânzările şi profitul firmei.

În vederea cuantificării disponibilităţii produselor în stoc se apelează la trei indicatori de bază: frecvenţa rupturilor de stoc, indicele de execuţie şi numărul livrărilor de comenzi complete.

24

a) Frecvenţa rupturilor de stoc reflectă probabilitatea absenţei unui produs în stoc. Indicatorul respectiv este calculat fie pentru un anumit produs, fie pentru toate produsele firmei. Cuantificarea frecvenţei rupturilor de stoc pentru fiecare produs are în vedere faptul că disponibilitatea anumitor produse prezintă o importanţă majoră pentru client. Atunci când comenzile sunt frecvente şi în cantităţi mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare decât în cazul comenzilor mai rare şi în cantităţi mari.

b) Indicele de execuţie măsoară atât mărimea, cât şi impactul rupturilor de stoc în timp. Un asemenea indice corelează disponibilitatea produsului cu cererea exprimată de către clienţi. Deci indicele măsoară altceva decât frecvenţa rupturilor de stoc. El se calculează ca raport între cantitatea livrată din produsul solicitat de către un anumit client şi cantitatea comandată de către acesta.

c) Numărul livr ărilor de comenzi complete reprezintă numărul situaţiilor în care furnizorul este capabil să onoreze integral comanda clienţilor. Aceasta presupune că firma dispune de toate produsele solicitate de client, în cantităţile şi la nivelul de calitate cerute de acesta.

IV. 4.2.2. DURATA CICLULUI UNEI COMENZI Durata ciclului comenzii reprezintă o componentă de primă importanţă a servirii

clienţilor. Conţinutul unui asemenea indicator este diferit, în funcţie de cine îl abordează. Astfel, pentru client, ciclul comenzii reprezintă intervalul de timp de la

transmiterea comenzii către furnizor la primirea m ărfurilor solicitate . Pentru furnizor însă, ciclul comenzii se declanşează în momentul primirii comenzii de la client.

Practic, ciclul comenzii include toate activităţile desfăşurate pentru ca mărfurile comandate să ajungă la client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt: transmiterea comenzii, prelucrarea comenzii, preluarea şi asamblarea comenzii, procurarea stocului suplimentar necesar şi livrarea comenzii. Ne vom opri în cele ce urmează, pe scurt, asupra conţinutului fiecăreia dintre aceste etape.

a) Transmiterea comenzii constă în intervalul de timp dintre momentul în care clientul trimite comanda şi momentul în care furnizorul o primeşte.

b) Prelucrarea comenzii se realizează în intervalul de timp de la primirea comenzii de la client şi până la notificarea depozitului în vederea livrării produsului comandat.

c) Preluarea şi asamblarea comenzii presupune realizarea unor măsuri de mare importanţă, precum: preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de depozitare, asamblarea comenzii, verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii, deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului, realizarea unor operaţiuni de prelucrare sumară, ambalarea produselor (dacă este cazul), consolidarea livrărilor direcţionate spre aceeaşi zonă.

d) Procurarea stocului suplimentar necesar se realizează în cazurile în care produsele comandate nu se află în depozit.

e) Livrarea comenzii este ultima etapă a ciclului comenzii şi constă în intervalul de timp de la preluarea mărfii de către transportator şi până la ajungerea acesteia la client.

Ne vom opri, pe scurt, asupra câtorva aspecte privind fiecare asemenea politică.

25

a) Ordinea de prioritate are în vedere situaţiile în care se primesc simultan mai multe comenzi şi durata de executare a acestora depăşeşte durata normală, durata standard.

b) Controlul executării comenzilor de către clienţi, apelându-se la o serie de tehnici specifice, precum: utilizarea forţei de vânzare în teren, preluarea telefonică a comenzilor, oferirea de discounturi în cazurile când clienţii fac comenzi la o anumită dată stabilită în prealabil de către furnizor.

c) Standardele privind starea comenzii stabilite de către furnizor cu scopul de a evita prelungirea nedorită şi costisitoare a ciclului comenzii.

d) Restricţiile privind mărimea comenzii permit realizarea unor livrări mai rapide, cu costuri de transport relativ mai mici.

IV.4.2.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIAŢĂ Există în practica logistică situaţii în care este absolut necesară retragerea unor

produse de pe piaţă. Avem în vedere cazuri speciale, precum constatarea unor defecte de calitate a produselor, ambalarea şi/sau etichetarea necorespunzătoare, o distribuţie neadecvată, contaminarea produselor etc. În asemenea situaţii, apare un flux al produselor dinspre aval spre amonte, precum şi fluxuri informaţionale în ambele sensuri. Retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribu ţia inversă, parte componentă a sistemului logistic, în general şi a servirii clienţilor, în particular. Retragerea efectivă a produselor de pe piaţă presupune desfăşurarea unor activităţi logistice de transport, depozitare, manipulare şi gestiune a stocurilor. În acest caz, activităţile logistice de retragere trebuie să răspundă unor cerinţe specifice.

a) Depozitarea. Mărfurile retrase vor fi izolate de restul produselor, evitându-se astfel reintroducerea lor eronată în fluxul normal al produselor către client.

b) Transportul se constituie într-un obiectiv prioritar şi în cazul produselor retrase şi, din această perspectivă, este necesară alegerea celei mai potrivite modalităţi.

c) Gestiunea stocurilor. Problema cea mai importantă în acest caz este aceea a determinării cantităţilor de produse ce trebuie retrase, aflate în diferite puncte ale canalului de distribuţie.

d) Manipularea. În cazul produselor retrase se recomandă un număr cât mai redus de manipulări şi utilizarea unor mijloace adecvate, în funcţie de tipul şi starea produsului.

IV. 4.3. ROLUL ŞI IMPORTAN ŢA SERVIRII ÎN ACTIVITATEA FIRMEI IV.4.3.1. INFLUENŢA SERVIRII CLIEN ŢILOR ASUPRA CIFREI DE

AFACERI A FIRMEI Aşa cum menţionam, creşterea nivelului de servire prezintă un puternic impact

pozitiv asupra realizărilor firmei. La rândul său, nivelul de servire este influenţat de calitatea serviciilor logistice acordate de către firmă.

Există trei stadii, trei etape distincte. a) Stadiul nivelului prag. Ne aflăm într-o etapă când nivelul scăzut de servire

oferit clienţilor, care nici ei nu desfăşoară activităţi logistice, conduce la menţinerea vânzărilor la un nivel foarte scăzut.

b) Stadiul de randament descrescător . Pe măsura depăşirii nivelului de servire specific concurenţilor, ameliorarea servirii va conduce la creşterea vizibilă a vânzărilor.

26

c) Stadiul de declin. Creşterea nivelului serviciului poate conduce la o evoluţie descendentă a vânzărilor.

IV.4.3.2. INFLUENŢA SERVIRII CLIEN ŢILOR ASUPRA

RENTABILIT ĂŢII FIRMEI Alături de impactul servirii clienţilor asupra vânzărilor firmei, în activitatea firmei

se manifestă un asemenea impact şi asupra profitabilit ăţii acesteia. Aceasta, în condiţiile în care, nu întotdeauna maximizarea vânzărilor conduce la maximizarea profitului, în această relaţie intervenind un alt element important, de regulă restrictiv, respectiv costul. Contribuţia nivelului de servire asupra profitului se calculează ca diferenţa între venituri şi costuri. Practic, nivelul de servire logistică influenţează în mod direct numărul şi structura clienţilor, ca şi loialitatea acestora. Potrivit unor calcule, sub aspectul costurilor, se consideră că este de circa şase ori mai costisitor să atragi un nou client, decât să menţii unul deja câştigat. În aceste condiţii, apare ca evidentă necesitatea creşterii investiţiilor în domeniul servirii clienţilor, eficienţa fiind garantată.

IV.4.4. ALEGEREA STRATEGIEI DE SERVIRE LOGISTIC Ă A

CLIEN ŢILOR În cadrul strategiei logistice a firmei se include şi strategia de servire logistică a

clienţilor . Prin stabilirea unei strategii de servire adecvate, firma urmăreşte satisfacerea cerinţelor clienţilor, în condiţiile celei mai mari contribuţii la obţinerea profitului propriu.

Principalele etape pe care le presupune elaborarea strategiei de servire logistică sunt: stabilirea nevoilor de servire logistică a clienţilor, evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii, evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi şi proiectarea strategiei proprii de servire logistică. Ne vom opri în cele ce urmează, pe scurt, asupra caracteristicilor fiecărei etape în parte.

a) Stabilirea nevoilor de servire a clienţilor nu trebuie să reflecte ceea ce crede furnizorul că este nivelul dorit de clienţi, ci ceea ce doresc în mod real aceşti clienţi.

b) Evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii logistice se realizează prin două modalităţi distincte. Prima modalitate are în vedere determinarea relaţiei dintre costuri şi rezultatele obţinute. Cea de-a doua modalitate presupune realizarea unor cercetări selective, cu ajutorul cărora să se identifice atitudinea clienţilor faţă de nivelul de servire practicat.

c) Cea de-a treia etapă a procesului de elaborare a strategiei de servire logistică are în vedere evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi.

d) În sfârşit, ultima etapă are în vedere proiectarea strategiei de servire logistică, în baza unor elemente stabilite deja în cele trei etape precedente, respectiv nevoile reale ale clienţilor, măsura în care aceştia acceptă să plătească mai mult pentru un serviciu superior, componentele cheie ale servirii clienţilor (care permit obţinerea statutului de furnizor preferat), politica de servire logistică a concurenţilor, capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire aşteptat de către clienţi. Trecând la problematica pe care o presupune stabilirea strategiei de servire logistică a clienţilor, se vor avea în vedere următoarele cinci aspecte.

27

În primul rând , trebuie avut în vedere faptul că nivelul şi componentele servirii logistice a clienţilor sunt influenţate puternic de natura produsului ce face obiectul vânzării.

În al doilea rând, este de menţionat faptul că în cazul în care se doreşte proiectarea mai multor variante de strategie, fiecare dintre acestea va fi evaluată prin prisma costurilor pe care le implică şi a rezultatelor pe care le generează.

În al treilea rând, trebuie avut în vedere că în cadrul strategiei de servire, valoarea adăugată percepută de client trebuie să fie corelată întotdeauna cu variabila preţ.

În al patrulea rând, trebuie avut în vedere că pe parcurs, în funcţie de rezultatele aplicării unei strategii de servire logistică este necesar să se facă ajustările ce se impun.

În al cincilea rând, logisticienii vor avea în vedere că strategia de servire logistică aleasă trebuie să fie revizuită şi adaptată periodic, în funcţie de o serie de factori, principalul fiind mutaţiile ce se produc în cerinţele clienţilor.

IV. Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale 1. În ce constă conceptul de servire a clienţilor? 2. Care sunt componentele servirii clienţilor? 3. Cum se cuantifică nivelul de servire? 4. În ce constă disponibilitatea produselor în stroc ? 5. Care este durata ciclului unei comenzi? 6. În ce constă retragerea produselor de pe piaţă? 7. Precizaţi influenţa servirii clienţilor asupra cifrei de afaceri a firmei. 8. În ce constă influenţa servirii clienţilor asupra rentabilităţii firmei? 9. În ce constă managementul lanţului de aprovizionare-livrare? 10. Care sunt elementele servirii clienţilor? Aplicaţii IV. TESTE GRIL Ă 1. Avantajul competitiv oferit de îmbunătăţirea nivelului serviciului este mai

puternic şi mai durabil decât cel generat de o reducere de preţ? Răspuns: Da 2. Care sunt situaţiile care fac necesară existenţa unui sistem logistic flexibil:

a) modificarea pentru un anumit timp a destinaţiei de livrare a produselor b) excluderea unor produse c) discontinuitatea livrărilor

Răspuns: a+b+c

Tema V. ACHIZI ŢIONAREA DE M ĂRFURI

Introducere în tema tratată Considerată mult timp doar un ansamblu de activităţi generatoare de cheltuieli

(dar totuşi necesare), într-o abordare modernă, achiziţionarea de mărfuri este privită ca o activitate logistică de bază şi de susţinere, de mare importanţă, care determină nivelul de servire oferit clienţilor.

28

Concepte cheie 1. achiziţionarea de mărfuri 2. centru de profit 3. surse de cumpărare 4. managementul bazei de furnizori 5. lanţul de aprovizionare livrare 6. cumpărare organizaţională 7. sursele de aprovizionare 8. negocierea contractelor 9. cumpărarea anticipată 10. strategie de cumpărare 11. costul marginal 12. costul de oportunitate 13. cumpărarea anticipată 14. cumpărarea speculativă Rezumatul temei V.5.1. CONŢINUTUL ŞI OBIECTIVELE ACHIZI ŢIONĂRII V.5.1.1. CONCEPTUL DE ACHIZIŢIONARE Mutaţiile produse în activitatea economică în general, în activitatea firmei, în

particular, au afectat profund domeniul achiziţionării , atât din perspectivă conceptuală, cât şi practică. Aceasta, cu atât mai mult în contextul semnificaţiei sale logistice. Există mai multe abordări conceptuale referitoare la achiziţionare, în teorie, ca şi în activitatea practică aceasta fiind denumită şi aprovizionare, cumpărare sau procurare de mărfuri. În cele mai multe cazuri, aceşti termeni sunt utilizaţi ca sinonime, în alte cazuri însă existând diferenţe apreciabile de conţinut. Desigur, noi vom aborda problematica achiziţionării din perspectivă logistică, ca activitate logistică de bază şi de susţinere, care determină nivelul de servire al clienţilor, fără a lega această activitate de aprovizionarea cu mărfuri în comerţ, aceasta din urmă având o altă semnificaţie în activitatea cotidiană a agenţilor economici specializaţi în acest domeniu.

Privită ca o componentă de bază a lanţului de aprovizionare-livrare, ce are rolul de a contribui la asigurarea interfeţei dintre client şi furnizor, achiziţionarea de mărfuri (în cele ce urmează o să folosim pentru această activitate şi termenul de cumpărare organizaţională) poate fi definită ca funcţia logistică responsabilă de obţinerea prin cumpărare, închiriere sau alte mijloace legale a echipamentelor, materialelor, furniturilor şi serviciilor necesare în vederea utilizării lor în activitatea de producţie.

Revenind la semnificaţia conceptului analizat, în literatura de specialitate, ca de altfel şi în practica în domeniu, există şi alte abordări. Vom prezenta doar câteva dintre acestea.

Într-o primă abordare, se au în vedere trei termeni distincţi: aprovizionare, cumpărare şi marketingul aprovizionării. Dintr-o asemenea perspectivă, aprovizionarea se constituie într-o funcţie de execuţie orientată spre interiorul firmei, relaţia cu

29

furnizorul fiind limitată la un termen scurt, în timp ce cumpărarea este o funcţie de achiziţionare de resurse materiale a întreprinderii, orientată de data aceasta spre exterior, relaţia cu furnizorul fiind focalizată asupra unui termen mediu.

Într-o a doua abordare, aprovizionarea reprezintă un ansamblu de operaţiuni ce permit firmei să dispună de bunurile şi serviciile necesare activităţii sale curente şi pe care trebuie să le procure din exterior.

Potrivit unei a treia definiţii, cumpărarea constă în achiziţionarea bunurilor şi serviciilor necesare, la un cost optim, din surse sigure şi competente.

V.5.1.2. ROLUL ACHIZI ŢIONĂRII DE M ĂRFURI În literatura de specialitate, achiziţionarea de mărfuri este privită fie ca o

importantă funcţie a întreprinderii, fie ca un proces amplu, ce înglobează atât tranzacţiile de cumpărare, cât şi activităţile ce urmează acestora, respectiv transportul, recepţia, stocarea, depozitarea etc. Este evident deci faptul că, achiziţionarea de mărfuri are scopuri diferite, în funcţie de locul pe care agenţii economici îl ocupă în procesul de producţie şi distribuţie.

Din perspectiva clasică a logisticii, rolul achiziţionării de mărfuri constă în obţinerea produselor necesare, în calitatea potrivită, în cantitatea potrivită, din sursa potrivită, livrate la locul potrivit, la timpul potrivit şi la preţul potrivit. Semnificaţiile unei asemenea definiţii se pot rezuma astfel:

a) calitatea potrivită înseamnă un nivel calitativ suficient pentru a îndeplini funcţia cerută, pornind de la faptul că o calitate mult ridicată în raport cu necesităţile clienţilor se poate constitui într-o investiţie costisitoare, în timp ce o calitate inferioară conduce la riscul nemulţumirii clienţilor şi implicit al pierderii acestora;

b) cantitatea potrivită, care să permită o livrare economică şi care să evite riscul unor fluctuaţii nefavorabile de preţ ori al uzurii morale a mărfurilor;

c) sursa potrivită este sursa capabilă de performanţe de încredere şi care, în acelaşi timp, este caracterizată de competenţă;

d) locul potrivit, presupune achiziţionarea fie de la un depozit central, fie de la depozite locale (teritoriale) direct la unitatea de producţie sau la magazinul propriu;

e) timpul potrivit înseamnă cumpărări realizate, pe de o parte, fie în mod anticipat faţă de momentul de manifestare a nevoii de produse, fie în momentul manifestării cererii, în condiţiile unor stocuri zero, pe de altă parte la un anumit interval de la data solicitării efectuate de un departament al propriei organizaţii;

f) preţul potrivit nu înseamnă în mod obligatoriu cel mai scăzut preţ al pieţii, ci costul total cel mai favorabil, la care pot fi procurate utilităţile dorite.

Obiectivele achiziţionării de mărfuri se prezintă astfel: a) Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor şi serviciilor necesare, pentru ca

firma, fie ea producătoare, fie distribuitoare, să poată onora la timp comenzile pentru clienţii săi, să evite nemulţumirile acestora, nemulţumiri datorate întârzierii livrărilor şi pierderilor generate de anularea unor comenzi.

b) Realizarea celei mai avantajoase combinaţii a calităţii, preţului, serviciului şi timpului, fără a absolutiza însă importanţa preţului, în privinţa creşterii eficienţei procesului de achiziţionare.

30

c) Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, în primul rând sub aspectul costurilor generate de menţinerea în spaţiile de depozitare a unor stocuri de siguranţă excesive.

d) Dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii competenţi, acest lucru presupunând, pe de o parte, evaluarea riguroasă a performanţelor furnizorilor actuali şi potenţiali, iar, pe de altă parte, preocuparea firmei de a stabili o serie de relaţii de parteneriat pe termen lung cu furnizori de încredere, interesaţi să coopereze pentru realizarea unor obiective comune, în interesul celor două părţi.

e) Identificarea şi dezvoltarea unor surse alternative de încredere, pentru a diminua astfel dependenţa de o singură sursă de cumpărare.

f) Valorificarea avantajelor standardizării şi simplificării componentelor produsului (avem în vedere firmele producătoare), care au ca efect reducerea diversităţii şi cantităţii produselor menţionate în stoc, lucru ce conduce la diminuarea costurilor şi creşterea probabilităţii de obţinere la timp a comenzilor.

g) Urmărirea tendinţelor pieţii şi menţinerea poziţiei competitive a firmei, prin identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble şi produse finite, a noilor surse de cumpărare de pe piaţa internă şi de pe cele externe, a noilor orientări în practica aprovizionării firmelor.

h) Menţinerea unor relaţii favorabile între departamentul de aprovizionare şi celelalte departamente ale firmei, în vederea asigurării îndeplinirii obiectivelor generale ale acesteia.

i) Administrarea funcţiei de achiziţionare de mărfuri în mod eficient şi eficace, în condiţiile respectării prevederilor legale şi a unor standarde etice.

j) Dezvoltarea şi menţinerea profesionalismului în domeniul cumpărării (achiziţionării de mărfuri), prin recrutarea, selectarea, promovarea şi motivarea unui personal cu adevărat competent, acest lucru consolidând rolul aprovizionării în cadrul firmei şi îmbunătăţind eficienţa acestei componente de bază a sistemului logistic.

V.5.2. CUMPĂRAREA, CENTRU DE PROFIT Mult timp, cumpărarea a fost considerată, aşa cum menţionam, o operaţiune

logistică neproductivă, generatoare de costuri, fără a aduce venituri. În ultimul timp, tot mai multe organizaţii şi-au schimbat atitudinea faţă de această

activitate logistică de primă însemnătate, reconsiderând rolul cumpărării şi acordându-i statutul de centru de profit. Printre factorii care au condus la o astfel de reorientare se înscriu: contribuţia cumpărării la adăugarea de valoare, recunoaşterea importanţei strategice a cumpărării şi creşterea profesionalismului în domeniul activităţilor de cumpărare. Aportul cumpărării la adăugarea de valoare, la creşterea profitului organizaţiei, este explicat în literatura de specialitate prin principiul pârghiei, potrivit căruia reducerea cu o mică valoare a costurilor de cumpărare are un efect mai mare asupra profitului, comparativ cu o îmbunătăţire egală realizată în alte arii de costuri-vânzări ale organizaţiei (de exemplu, creşterea volumului de vânzări). Generarea de profituri urmare a îmbunătăţirii activităţii de cumpărare se poate realiza prin mai multe modalităţi, cele mai cunoscute fiind următoarele:

a) obţinerea unor preţuri de cumpărare mai favorabile. b) negocierea unor condiţii de plată mai avantajoase.

31

c) identificarea unor produse care să substituie pe cele utilizate uzual, desigur produse mai ieftine.

d) reducerea costurilor de aprovizionare, în primul rând a costului propriu-zis al mărfurilor, dar şi a altor elemente de cost.

În mod concret, importanţa achiziţionării de mărfuri, privită ca factor de profitabilitate, va fi mai mare în următoarele cazuri:

a) articolele cumpărate deţin o pondere importantă în cheltuielile totale; b) preţurile fluctuează pe termen scurt; c) inovaţia şi moda intervin în activitatea firmei; d) pieţele produselor finite sunt deosebit de competitive.

V.5.3. STABILIREA (ALEGEREA) SURSELOR DE CUMP ĂRARE Desigur, în momentul în care organizaţia are nevoie de un anumit produs (sau de

mai multe), aceasta va analiza oportunitatea de a-l cumpăra de la furnizori externi sau, dacă are posibilitatea, de a-l realiza cu forţe proprii. În cazul în care a fost luată decizia de achiziţionare din afară, va trebui să stabilească sursele de cumpărare, acest lucru constituindu-se într-o componentă de primă însemnătate a strategiei de cumpărare.

V.5.3.1. ADOPTAREA DECIZIEI PRIVIND SURSELE DE CUMP ĂRARE Orice organizaţie serioasă îşi va stabili, înainte de toate, o strategie privind sursele

de cumpărare. În acest scop, firma va avea în vedere diversele variante posibile, având la bază câteva criterii principale:

• numărul surselor de cumpărare: unul sau mai mulţi furnizori; • proximitatea surselor de cumpărare: furnizori locali sau furnizori aflaţi la

distanţe mai mari; • mărimea surselor: furnizări de dimensiuni mici sau, dimpotrivă, furnizori de

mare anvergură; • piaţa de provenienţă: piaţa internă sau pieţe externe. Cu precizarea că strategia de cumpărare dintr-o singură sursă este o alegere

efectuată de fiecare firmă în mod deliberat şi nu trebuie confundată cu situaţia nefericită generată de poziţia de monopol a furnizorului pe piaţă, menţionăm că tendinţele actuale favorizează reducerea numărului de furnizori. Sursa unică şi sursele multiple nu sunt însă singurele variante. Astfel, este posibilă şi cumpărarea din două surse, recomandându-se, de exemplu, o alocare a comenzilor pe furnizori, conform unui raport 60/40. O asemenea variantă va stimula pe acel furnizor care deţine ponderea cea mai mică să îşi îmbunătăţească poziţia şi să exercite o presiune concurenţială asupra furnizorului principal (de bază).

Susţinătorii surselor locale au în vedere drept avantaje, în comparaţie cu sursele mai îndepărtate următoarele aspecte:

a) cooperarea mai strânsă între cumpărător şi vânzător, mai ales în condiţiile dezvoltării unor relaţii personale;

b) costurile de transport mai mici; c) posibilitatea obţinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.

32

De cele mai multe ori însă, firmele cumpărătoare apelează la sursele existente pe piaţa internă, tot mai multe organizaţii luând în consideraţie însă şi varianta surselor internaţionale. Aceasta deoarece:

• nu întotdeauna există pe piaţa internă produsele necesare sau dacă există, acestea sunt în cantităţi insuficiente;

• dorinţa de a avea acces la produse noi, acest lucru reprezentând o adevărată revoluţie pe plan mondial, într-un anumit domeniu, în principal ca rezultat al procesului de inovare;

• nivelul totuşi scăzut al calităţii unor produse oferite de sursele interne; • preţurile mai avantajoase oferite de pieţele externe; • necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumpărare regională sau globală; • obţinerea de părţi componente din ţările în care vor fi exportate produsele finite. V.5.3.2. IDENTIFICAREA, EVALUAREA ŞI SELECŢIA

FURNIZORILOR Performanţele furnizorului reflectă, în principiu, două lucruri. Pe de o parte,

modul în care clientul (cumpărătorul) îl tratează iar, pe de alta, aşteptările clientului faţă de furnizor. Într-un asemenea context, selecţia furnizorilor presupune desfăşurarea prealabilă a unui proces de identificare şi evaluare a acestora, în condiţiile în care, aproape în permanenţă, cumpărătorii se află în situaţia de a identifica noi furnizori. Principalele motive care fac necesară identificarea unor noi furnizori sunt:

• includerea în oferta clientului a unui produs nou; • creşterea cererii clienţilor proprii pentru un anumit produs, în condiţiile în care

cantităţile disponibile la nivelul furnizorilor existenţi sunt limitate; • situaţii de forţă majoră intervenite la nivelul furnizorilor actuali; • deteriorarea performanţelor unui furnizor actual şi incapacitatea acestuia de a

remedia această situaţie. • costurile totale mult mai mari asociate cumpărării de la un anumit furnizor, în

raport cu ofertele altora şi cu tendinţele pieţei; • diminuarea dependenţei de un anumit furnizor la care firma apelează; • reorientarea de la realizarea cu forţe proprii, la cumpărarea din surse externe

firmei; • extinderea activităţilor proprii de producţie sau comercializare pe o piaţă

externă, prin crearea de unităţi de fabricaţie, magazine cu amănuntul etc.; • ieşirea din afaceri a unui furnizor utilizat anterior; • apariţia pe piaţă a unor materiale de substituţie mai ieftine, care oferă aceleaşi

performanţe cu cele ale produselor existente. Desigur, în ultimă instanţă, rezultatul procesului de alegere a furnizorilor este

stabilirea celor mai adecvate surse. În cadrul acestui proces, trebuie parcurse următoarele etape:

a) identificarea furnizorilor existenţi, folosindu-se o gamă largă de informaţii variate;

b) stabilirea criteriilor de selecţie ce urmează să fie aplicate tuturor firmelor vânzătoare.

33

c) evaluarea preliminară, respectiv o cercetare cu caracter exploratoriu, care, în principiu, are rolul de a înlătura din procesul de selecţie candidaţii care, în mod evident nu pot îndeplini cerinţele cumpărătorului.

d) evaluarea în detaliu a furnizorilor calificaţi în urma evaluării preliminare. e) selecţia efectivă a furnizorilor şi stabilirea listei furnizorilor aprobaţi. În practica logistică se apelează la următoarele surse de informaţii:

a) sursele secundare din interiorul organizaţiei b) sursele primare din interiorul organizaţiei c) sursele secundare din afara organizaţiei d) sursele primare din afara organizaţiei

În ultima perioadă, perspectiva pe termen lung tinde să înlocuiască abordarea pe termen scurt în ceea ce priveşte criteriile de selecţie a furnizorilor, evaluarea acestora.

Se impune luarea în discuţie a unor criterii care să evalueze aspecte precum: • performanţa pe termen lung; • potenţialul de inovare şi perfecţionare; • gradul de implicare, deschidere şi încredere. V.5.2.3. CUMPĂRAREA ŞI REALIZAREA PRODUSELOR CU FOR ŢE

PROPRII Există destul de multe situaţii în care firmele – şi de data aceasta avem în vedere

pe cele producătoare – au posibilitatea să realizeze cu forţe proprii produsul de care au nevoie. Decizia de a cumpăra din afară sau de a-şi produce cu forţe proprii este fie o decizie strategică, fie una tactică.

Criteriul de bază în opţiunea pentru cumpărare sau pentru realizarea cu forţe proprii este costul. În acest sens, vor fi urmărite următoarele aspecte:

a) Costul marginal, din structura căruia fac parte costurile cu materialele şi munca directă, cheltuielile directe, precum şi cele indirecte variabile.

b) Costul de oportunitate, în acest sens calculându-se ca venit maxim pe care l-ar fi obţinut firma în cazul în care aceleaşi capacităţi utilizate pentru producţie ar fi fost folosite în alt scop.

c) Învăţarea, pentru produsele noi costurile de producţie şi cele de cumpărare trebuind ajustate cu un factor de învăţare.

Alături de criteriul cost, la baza deciziei de cumpărare sau realizarea cu forţe proprii stau şi alte criterii precum: (i) disponibilitatea capacităţilor de producţie şi a resurselor umane specializate; (ii) controlul calităţii; (iii) gradul de dependenţă faţă de furnizori; (iv) flexibilitatea firmei; (v) cantitatea de produse necesare; (vi) evoluţia pieţei pe termen lung; (vii) oportunitatea dezvoltării unor noi capacităţi la nivelul firmei; (viii) continuitatea asigurării produsului şi (ix) menţinerea secretului de fabricaţie.

În mod concret, decizia de cumpărare din afara organizaţiei se bazează, în principal, pe următorii factori:

• inexistenţa unor capacităţi de producţie proprii neutilizate şi/sau a resurselor umane cu o specializare adecvată;

• costuri prea mari determinate de fabricaţia unor cantităţi mici de produse; • costul mare al achiziţionării şi utilizării unor echipamente speciale şi al unei

forţe de muncă specializate;

34

• menţinerea flexibilităţii firmei, prin evitarea investiţiilor cu echipamente care să fie folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs;

• posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.; • împărţirea riscului financiar între vânzător şi cumpărător; • obţinerea produsului necesar la nivelul de calitate dorit; • posibilităţi mai mari de inovare şi investiţii ale furnizorilor specializaţi; • anticiparea unui eventual declin al pieţei; • utilizarea propriei capacităţi de producţie pentru fabricarea unor produse mai

profitabile. Decizia de realizare cu forţe proprii a unui produs va fi luată din următoarele

considerente: • disponibilitatea unei capacităţi de producţie excedentare; • existenţa unor abilităţi reale de a produce un anumit articol, conform anumitor

specificaţii; • reducerea intervalului de timp necesar pentru obţinerea produsului; • posibilitatea utilizării unor deşeuri realizate din alte operaţiuni de producţie; • discounturile de preţ ce ar putea fi obţinute pentru materialele necesare de la

furnizori, în cazul unor comenzi în cantităţi mari; • cunoaşterea anticipată a costurilor cu forţa de muncă; • experienţa în domeniul producţiei; • un nivel mai mic al costurilor, comparativ cu situaţia cumpărării; • avantajele procesului de învăţare şi ale economiilor de scară, în cazul în care

este necesară fabricarea unor cantităţi mari de produse; • independenţa faţă de furnizori şi de fluctuaţiile activităţii acestora; • situaţia favorabilă pe termen lung a pieţei, care încurajează investiţia şi

producţia unui anumit articol; • oportunitatea dezvoltării unor aptitudini de producţie valoroase în interiorul

organizaţiei, care pot fi ulterior utilizate în alte scopuri; • menţinerea secretului de fabricaţie, în cazul componentelor de importanţă mare; • posibilitatea de a furniza concurenţilor un anumit material, o componentă sau un

alt produs necesar. V.5.3.4. MANAGEMENTUL BAZEI DE FURNIZORI Pentru ca firma cumpărătoare să nu aibă niciun fel de probleme în achiziţionarea

de mărfuri, este necesar ca aceasta să-şi creeze şi să-şi dezvolte o bază corespunzătoare, reală de furnizori, o asemenea bază putând fi definită ca fiind dată de totalitatea furnizorilor agreaţi, la care firma apelează şi de relaţiile cu aceştia.

Principalul obiectiv al managementului bazei de furnizori este deci menţinerea şi dezvoltarea performanţelor acestei resurse a firmei, în vederea îndeplinirii eficace şi eficiente a obiectivelor de cumpărare. În aceste condiţii, managementul bazei de furnizori presupune o serie de decizii importante, cele mai importante fiind următoarele:

• menţinerea furnizorilor cu performanţe reale, adevărate, avându-se în vedere criterii referitoare la cantitate, calitate, costuri şi termene de livrare;

• renunţarea la clienţii necorespunzători;

35

• selecţia unor noi surse de cumpărare, acest lucru fiind necesar în mai multe situaţii, ca de exemplu introducerea unui nou produs în gama oferită de cumpărător, înlocuirea unei surse care urmează să fie exclusă din baza de furnizori;

• stabilirea, dezvoltarea şi modificarea relaţiilor cu furnizorii actuali, în cazuri speciale.

Deciziile referitoare la baza de furnizori vor fi adoptate în raport de evaluările periodice a performanţelor furnizorilor actuali, respectiv verificarea măsurii în care fiecare furnizor îndeplineşte parametrii de performanţă prevăzuţi în contract. Pentru evaluare, în practica logistic_ se folosesc o serie de metode cantitative, precum metoda criteriilor ponderate şi metoda indicelui costurilor.

Aplicarea celor două metode de evaluare prezentate mai sus este deosebit de utilă în managementul bazei de furnizori. Acestea (metodele) oferă o serie de avantaje, precum:

• cvasi-obiectivitatea evaluării, evitând efectul de halo al evaluării subiective, în cazul căreia există tendinţa de a favoriza aspecte pozitive irelevante şi de a neglija anumite aspecte negative semnificative;

• comparabilitatea performanţelor, realizarea unei analize comparative a performanţelor tuturor furnizorilor pe baza aceluiaşi set de criterii;

• analiza evoluţiei activităţii fiecărui furnizor, a măsurii în care acesta îndeplineşte aşteptările cumpărătorului;

• feed-backul pentru furnizor, în sensul că există posibilitatea pentru client de a oferi periodic furnizorului informaţii despre rezultatele sale;

• facilitarea colaborării, concentrarea eforturilor comune spre soluţionarea problemelor apărute şi dezvoltarea relaţiilor dintre cele două părţi: furnizor şi cumpărător.

V.5.4. CUMPĂRAREA CANTIT ĂŢII POTRIVITE LA TIMPUL

POTRIVIT Aşa cum menţionam şi mai înainte, din perspectivă logistică, procesul de

cumpărare constă în asigurarea produselor necesare din surse competente şi sigure, de calitatea potrivită, în cantitatea potrivită, la momentul potrivit şi la locul potrivit. Într-un asemenea context, deciziile privind cantitatea şi timpul au un rol important. Capacitatea de anticipare a evoluţiei cererii şi preţurilor sporeşte eficacitatea şi eficienţa achiziţionării de mărfuri. În acest sens, din punctul de vedere al timpului şi al cantităţilor achiziţionate, există posibilitatea alegerii dintre următoarele variante de cumpărare:

a) Cumpărarea de pe o zi pe alta a unor cantităţi mici de mărfuri, cantităţi ce nu depăşesc nivelul necesităţilor imediate pentru a menţine continuitatea activităţii de producţie şi/sau de comercializare a firmei.

b) Cumpărarea în funcţie de cerinţele curente, respectiv lansarea unor comenzi mai mari, cu o frecvenţă mai mică comparativ cu metoda cumpărării de pe o zi pe alta.

c) Cumpărarea anticipată, respectiv achiziţionarea de produse în avans faţă de cerinţele curente ale firmei, pentru a valorifica astfel o conjunctură favorabilă a preţurilor.

d) Cumpărarea speculativă, respectiv achiziţionarea unei cantităţi foarte mari de produse pentru a valorifica astfel o oportunitate temporară de preţ.

O analiză atentă asupra celor patru metode poate să conducă la următoarea strategie a cumpărării:

36

• un produs al cărui preţ scade impune o cumpărare de la o zi la alta; • un produs al cărui preţ cunoaşte o evoluţie sezonieră previzibilă face necesară

aplicarea combinată a cumpărării de pe o zi pe alta şi a cumpărării anticipate; • atunci când se estimează creşteri de preţ, se poate utiliza în mod eficient, în

raport însă cu necesităţile previzibile, strategia cumpărării anticipate; • datorită riscurilor pe care le presupune, cumpărarea speculativă nu este

recomandată, de altfel aceasta nefiind frecvent apreciată. V.5.5. RELAŢIILE DINTRE CUMP ĂRĂTOR ŞI VÂNZ ĂTOR Desigur, pentru ca procesul de achiziţionare a mărfurilor să se desfăşoare în

condiţii de eficienţă, este necesară stabilirea unor anumite relaţii între cumpărător şi furnizor. Este de menţionat faptul că în ultima parte a secolului trecut (de prin anii’70), orientarea tradiţională spre relaţii de adversitate a fost înlocuită de un nou tip de relaţii, respectiv cele de parteneriat.

În mod practic, obiectivele unei relaţii de parteneriat urmăresc perfecţionarea următoarelor aspecte:

• designul şi calitatea produsului; • termenele de livrare; • costul de producţie; • costurile de exploatare; • nivelul stocurilor; • fluxul în numerar; • disponibilitatea resurselor şi a aptitudinilor. V. Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale 1. Precizaţi obiectivele achiziţionării de mărfuri. 2. În ce constă conceptul de achiziţionare? 3. Care este rolul achiziţionării de mărfuri? 4. Cumpărarea, centru de profit. 5. În ce constă alegerea surselor de cumpărare? 6. În ce constă adaptarea deciziei privind sursele de cumpărare? 7. În ce constă identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorilor? 8. În ce constă cumpărarea şi realizarea produselor cu forţe proprii? 9. În ce constă managementul bazei de furnizori? 10. În ce constă cumpărarea cantităţii potrivite la timpul potrivit? 11. Care sunt relaţiile dintre cumpărător şi vânzător? Aplicaţii V.TESTE GRIL Ă 1. Cumpărarea constă în achiziţionarea bunurilor şi serviciilor necesare, la un cost

optim, din surse sigure şi competente ? Răspuns: Da 2. Importanţa achiziţionării de mărfuri, privită ca factor de profitabilitate, va fi

mai mare dacă: a) preţurile fluctuează pe termen scurt

37

b) se reduc costurile de aprovizionare c) se realizează reproiectarea unor produse Răspuns: a

Tema VI. LOCUL TRANSPORTULUI M ĂRFURILOR ÎN CADRUL SISTEMULUI LOGISTIC

Introducere în tema tratată Dacă în mod obişnuit transportul trebuie privit ca fiind mişcarea fizică a

mărfurilor între două puncte, din perspectivă logistică, transportul reprezintă un set de activităţi logistice de bază, care se desfăşoară în aproape toate canalele de distribuţie, constând în crearea de utilităţi de loc şi de timp. Desigur, în definirea transportului nu trebuie avută în vedere doar simpla deplasare a mărfurilor, deoarece atunci când apelează la un transportator utilizatorul cumpără de fapt un ansamblu de servicii.

Concepte cheie 1. transportul intermodal 2. utilitatea de loc 3. utilitatea de timp 4. utilitatea de formă 5. timpul de tranzit Rezumatul temei VI.6.1. IMPORTAN ŢA ŞI ROLUL TRANSPORTULUI DE M ĂRFURI Desigur, transportul de mărfuri prezintă mai întâi o importanţă economică cu

totul deosebită, atât din perspectiva agentului economic – transportator sau beneficiar – deci dintr-o perspectivă microeconomică, cât şi din una macroeconomică.

La nivel microeconomic, importanţa transporturilor de mărfuri va fi determinată de o serie de elemente, de factori precum: utilitatea de loc, utilitatea de timp, utilitatea de formă, impactul asupra competitivităţii, contribuţia la costuri şi la preţuri, efectul asupra profitului, influenţa asupra altor activităţi logistice, impactul asupra altor laturi ale activităţii firmei. Vom analiza pe scurt fiecare element (factor) în parte.

a) Un factor major, care dă importanţă economică transportului de mărfuri îl reprezintă utilitatea de loc, orice produs având valoare în timp doar în condiţiile în care el se va afla la locul potrivit, acolo unde acesta este solicitat.

b) Utilitatea de timp este cel de-al doilea factor de care depinde importanţa transporturilor de mărfuri. Din perspectiva logisticii, pentru a prezenta o valoare reală pentru client, produsul trebuie să fie la momentul potrivit la locul unde acesta este cerut.

c) Cel de-al treilea factor se referă la utilitatea de formă, în sensul că odată ajunse la destinaţie, produsele trebuie să corespundă cerinţelor clienţilor.

38

d) Capacitatea unui furnizor de a răspunde cerinţelor clienţilor în ceea ce priveşte nivelul de servire mai bine decât concurenţii, depinde, în mare măsură, de calitatea serviciilor de transport.

e) Transporturile deţin o pondere deosebită în totalul costurilor distribuţiei, o asemenea pondere variind între 1/3 şi 2/3, desigur în funcţie de produsul transportat.

f) Transportul reprezintă un cost direct, cuantificabil, reducerea costurilor aferente având o puternică influenţă asupra activităţii firmei, în general, asupra profitabilităţii acesteia, în particular.

g) Un factor important al rolului transporturilor în activitatea firmei îl reprezintă impactul acestora asupra celorlalte componente ale activităţii logistice şi avem aici în vedere achiziţionarea de mărfuri, stocajul, depozitarea, sortarea şi ambalarea, toate acestea privite ca subsisteme ale sistemului logistic, în centrul căruia se poate situa subsistemul transporturi.

h) Ultimul element ce trebuie analizat în ceea ce priveşte interferenţa subsistemului logistic în transporturi în activitatea generală a sistemului întreprindere furnizoare are în vedere influenţa transporturilor asupra altor laturi ale activit ăţii întreprinderii în cauză.

La nivel macroeconomic, importanţa transportului de mărfuri este determinată de alţi factori, cei mai însemnaţi rămânând posibilitatea specializării geografice, producţia pe scară mare, intensitatea concurenţei şi dezvoltarea economică.

a) Fiecare regiune a ţării, indiferent de criteriul avut în vedere la zonare (administrativ, geografic, demografic, socio-cultural etc.), este capabilă să producă, în condiţii eficiente, anumite bunuri, în funcţie de factori precum resursele materiale, umane şi financiare de care dispune. Altfel spus, fiecare arie geografică prezintă o anumită specializare în producţie.

b) Avantajele oferite de principiul economiei de scară sunt valorificate şi cu ajutorul serviciilor de transport. În cazul producţiei pe scară mare economiile de costuri se pot obţine atât în ceea ce priveşte costurile de producţie, care scad pe unitatea de produs (urmare a repartizării costurilor fixe asupra unei cantităţi mai mari de produse), cât şi în ceea ce priveşte cumpărarea propriu-zisă.

c) Serviciile de transport au o importanţă cu totul deosebită în intensificarea concurenţei pe piaţă. Aceasta datorită unor aspecte precum rolul transportului în facilitarea accesului unor produse pe anumite pieţe, unele aflate fizic la distanţe relativ mari faţă de furnizor, atractivitatea mai mare a celor mai multe produse importate, transportate de la locul de origine şi până la client etc.

d) Nu în ultimul rând, transportul prezintă o importanţă deosebită în dezvoltarea economică, având un aport semnificativ în produsul naţional brut.

VI.6.2. TIPOLOGIA TRANSPORTURILOR VI.6.2.1. PRINCIPALELE MODALIT ĂŢI DE TRANSPORT Alegerea celui mai potrivit mod de transport sau, atunci când este cazul, a

combinaţiilor de moduri de transport, presupune cunoaşterea particularităţilor, a caracteristicilor fiecăruia în parte. Din punctul de vedere al logisticii, sunt importante următoarele moduri de transport: feroviar, rutier, pe apă, aerian şi prin conducte.

39

1. Transportul feroviar se caracterizează în principal prin faptul că are capacitatea de a asigura deplasarea unor cantităţi mari de mărfuri, pe distanţe mari şi de a oferi un serviciu frecvent.

2. Transportul rutier este destinat mai ales produselor semifinite şi celor finite. Preferabil pentru deplasarea pe distanţe relativ mai mici, transportul rutier este

specific mărfurilor de valoare mai mare. 3. Transportul naval (pe apă) are ca avantaj capacitatea de a deplasa mărfuri în

cantităţi foarte mari, comparativ cu celelalte tipuri de transport. 4. Transportul aerian se caracterizează prin viteza mare a deplasării, mai ales în

cazul distanţelor mari între expeditorul şi destinatarul mărfurilor deplasate. 5. Transportul prin conducte are o pondere mică în totalul transporturilor

logistice. El prezintă avantajul unor tarife scăzute, devenind deosebit de eficient în cazul conductelor de mare diametru, care funcţionează aproape de capacitatea lor integrală, valorificându-se astfel economiile de scară.

VI.6.2.2. TRANSPORTUL INTERMODAL În activitatea economică, în cele mai multe cazuri transportul mărfurilor se

realizează prin implicarea mai multor moduri de transport, aceasta, pentru a satisface mai bine pretenţiile clienţilor, pentru a oferi acestora un grad mai mare de flexibilitate. O asemenea modalitate practică de realizare efectivă a activităţii de transport formează obiectul transportului intermodal , care constă în combinarea a două sau mai multe moduri de transport între punctul de origine şi destinaţia finală a mărfurilor, în vederea deplasării eficiente (sub aspectul utilităţilor de timp şi costuri) şi pentru a oferi clienţilor serviciile dorite. În teoria de specialitate, pentru transportul intermodal se mai folosesc termenii sinonimi de multimodalism şi servicii coordonate. Dezvoltarea transportului intermodal este rezultatul unor factori favorizanţi, cei mai importanţi fiind:

• apariţia unor tipuri noi de mijloace de transport; • îmbunătăţirea şi standardizarea dimensiunilor containerelor; • posibilitatea schimbului de echipamente între modurile de transport (de

exemplu, remorcile şi containerele); • utilizarea calculatoarelor, a tehnologiei informaţiei, pentru a monitoriza

circulaţia mijloacelor de transport, dar, mai ales, pentru optimizarea rutelor şi programarea operaţiunilor de transport;

• înfiinţarea terminalelor intermodale, acestea asigurând transferul mărfurilor între diferite moduri de transport;

• facilitarea circulaţiei în număr mare a containerelor, ca urmare a perfecţionării tehnologiei de manipulare.

Combinaţia transport rutier-transport feroviar este poate prima apărută ca modalitate de transport intermodal. Ea se practică sub trei principale forme:

• Remorca plasată pe vagonul platformă, combinaţie ce permite deplasarea unei remorci de camion cu ajutorul vagoanelor de cale ferată, pe distanţe mai mari decât cele pe care circulă de obicei mijloacele auto.

• Containerul plasat pe vagonul platformă este o variantă generată, mai ales, de combinaţia transport oceanic-transport feroviar.

• Tehnologia tip „roadrailer” înseamnă o combinaţie de transport rutier cu cel feroviar.

40

De data aceasta, şasiul unei remorci de camion este dotat cu o a doua osie, care dispune de roţi speciale din oţel pentru a se putea deplasa pe calea ferată.

VI.6.2.3. ANALIZA COMPARATIV Ă A MODURILOR DE TRANSPORT O decizie de importanţă majoră în managementul transporturilor o reprezintă

selecţia modului de transport sau a combinaţiilor de transport intermodal. Acest lucru presupune o analiză comparativă a caracteristicilor, a avantajelor şi a dezavantajelor fiecărui mod în parte. Literatura de specialitate apreciază că principalele caracteristici ce trebuie avute în vedere cu această ocazie sunt: costurile, timpul de tranzit/viteza, consecvenţa, disponibilitatea, flexibilitatea, frecvenţa şi siguranţa. Vom analiza, în cele ce urmează, pe scurt, fiecare dintre aceste caracteristici.

a) În ceea ce priveşte costurile, există deosebiri importante între modurile de transport. Costul transportului, respectiv costul suportat efectiv de utilizator, este dat de tariful perceput de transportator, la care se adaugă o serie de costuri suplimentare, legate de preluarea mărfurilor de la punctul lor de origine, livrarea la destinaţie, asigurare, pregătirea mărfurilor pentru livrare etc.

b) Una dintre caracteristicile importante pentru utilizatorii de servicii de transport este timpul de tranzit /viteza, respectiv timpul mediu necesar pentru ca marfa să ajungă de la origine la destinaţie.

c) Consecvenţa are în vedere capacitatea unui mod de transport de a menţine durata de tranzit pe parcursul timpului, în condiţiile în care nu toate livrările de mărfuri care au aceiaşi origine şi destinaţie şi care se realizează în acelaşi mod de transport se află în tranzit pentru aceiaşi durată de timp.

d) Disponibilitatea reprezintă capacitatea unui mod de transport de a deplasa mărfuri de unde şi unde i se cere de către utilizator, altfel spus, de a deplasa mărfurile de la orice punct de expediţie la altul de destinaţie.

e) Flexibilitatea reflectă capacitatea unui mod de transport de a îndeplini cerinţele specifice ale utilizatorilor, cerinţe referitoare la diferite aspecte ale produselor transportate: temperatură constantă, de ambalare, de timp de tranzit etc.

f) Frecvenţa este caracteristica modului de transport care indică numărul de livrări programate într-un anumit interval de timp.

g) Siguranţa se referă la capacitatea modului de transport de a menţine calitatea mărfurilor în perioada tranzitului şi de a evita pierderea ori deteriorarea produsului transportat.

VI.6.3. PROCESUL DECIZIONAL ÎN TRANSPORTURI VI.6.3.1. PRINCIPALELE DECIZII STRATEGICE ŞI OPERAŢIONALE

PRIVIND TRANSPORTURILE Principalul obiectiv al activităţilor de transport este acela de a oferi clienţilor cele

trei utilităţi solicitate: de timp, de loc şi de formă, în condiţiile unui cost convenabil pentru cei interesaţi. Pornind de la preocuparea pentru realizarea unui asemenea obiectiv, în cadrul procesului managerial se adoptă atât decizii strategice, ce au în vedere direcţionarea activităţii de transport pe o perioadă de timp mai mare, cât şi decizii tactice, operaţionale, care urmăresc transpunerea în practică a strategiilor stabilite şi soluţionarea operativă, promtă a problemelor curente aferente activităţilor desfăşurate.

41

A) Alegerea variantelor strategice de transport este un proces de decizie dificil, complex, care este influenţat de mai mulţi factori, obiectivi sau subiectivi, endogeni sau exogeni firmei.

Principalii asemenea factori se referă la: • tipul de produs ce urmează să fie transportat, în discuţie luându-se valoarea,

caracteristicile merceologice, cerinţele de păstrare, dimensiunile etc.; • componenta logistică vizată are în vedere aprovizionarea cu materii prime,

materiale, semifabricate, activităţile de susţinere a operaţiunilor de transport, distribuţia fizică a mărfurilor etc.;

• nivelul de servire solicitat de clienţi, cu toate componentele cunoscute ale servirii, respectiv durata ciclului comenzii, menţinerea calităţii şi integrităţii produselor transportate până la punctul de destinaţie etc;

• aria teritorială, respectiv gradul de dispersie teritorială a activităţii utilizatorului, a surselor de aprovizionare şi a clienţilor săi, atât pe piaţa internă, cât şi pe cea globală;

• resursele organizaţiei transportatoare şi avem în vedere toate categoriile de resurse – financiare, materiale şi umane – necesare pentru a-şi respecta contractul de transport, fie cu mijloace proprii, fie cu cele ale terţilor.

În vederea definirii strategiei privind transporturile de mărfuri se apelează la o serie de criterii, referitoare, în special la modurile de transport, coordonarea modurilor de transport, gradul de implicare directă în activităţi de transport, numărul transportatorilor, gradul şi modalitatea de consolidare, dar şi preţurile practicate. În continuare, ne vom opri în mod concret asupra fiecărui criteriu în parte.

a) Una dintre cele mai de seamă decizii strategice în ceea ce priveşte transportul de mărfuri are în vedere alegerea modului sau modurilor de transport.

b) În activitatea de transport, utilizatorul poate alege fie varianta unui singur mod de transport, fie cea a transportului intermodal.

c) Beneficiarul serviciilor are posibilitatea de a se implica direct cu resursele sale proprii în activităţile de transport.

d) Un important criteriu avut în vedere la definirea strategiei privind transporturile de mărfuri este numărul transportatorilor , decidentul având posibilitatea de a apela la unul sau la mai mulţi transportatori.

e) Gradul şi modalitatea de consolidare, consolidarea fiind acţiunea de colectare a unor încărcături mici pentru a forma astfel o cantitate mai mare, astfel încât să se obţină tarife de transport mai mici.

B) Cea de-a doua categorie de decizii care trebuie luate de cei responsabili în activităţile de transport se referă la deciziile operaţionale tactice, acestea urmărind, aşa cum menţionam, soluţionarea aspectelor curente ale activităţii desfăşurate. Este vorba de decizii referitoare, în principal, la selecţia transportatorilor, programarea transporturilor şi stabilirea rutelor, efectuarea comenzilor de servicii, urgentarea, atunci când este cazul, a transportului, redirecţionarea transportului şi urmărirea acestuia.

VI.6.3.2. STRATEGIILE DE PREŢ PRIVIND TRANSPORTUL

MĂRFURILOR Una dintre deciziile strategice de cea mai mare importanţă în activităţile de

transport este cea referitoare la preţurile (tarifele) practicate. La stabilirea acestora, decidenţii au posibilitatea alegerii unei soluţii din mai multe strategii de preţ. În practică,

42

firmele transportatoare au în vedere mai ales strategia de preţ în funcţie de costul serviciilor şi cea în funcţie de valoare.

a) Strategia de preţ în funcţie de costul serviciului presupune stabilirea tarifului de transport în funcţie de costul solicitat pentru serviciul de transport, la care se adaugă o anumită marjă de profit.

b) Cea de-a doua strategie de preţ este cea în funcţie de valoare. Potrivit acestei strategii, tariful transportului produselor de valoare mare este mai ridicat decât al celor de valoare mică.

VI.6.3.3. EVALUAREA ŞI SELECŢIA TRANSPORTATORILOR O decizie de mare importanţă pentru buna desfăşurare a activităţii în transporturi

este evaluarea şi selecţia transportatorilor, decizie ce succede celei referitoare la selecţia modului de transport. Decizia ca atare este luată de regulă de către managerul de transport (spre deosebire de decizia de alegere a modului de transport, care rămâne în competenţa managerului logistic) şi se adoptă în mai multe etape. Este vorba, de fapt, de o succesiune de etape, referitoare la:

a) prospectarea pieţei, respectiv identificarea transportatorilor existenţi pe piaţă în cadrul modurilor de transport pentru care s-a optat.

b) definirea criteriilor de selecţie, criterii atât de natură cantitativă, cât şi de natură calitativă, pe care beneficiarul le va folosi pentru evaluarea fiecărui transportator identificat.

c) evaluarea preliminară, respectiv o cercetare exploratorie privind candidaţii potenţiali, având ca puncte de analiză capacitatea şi performanţele fiecăruia.

d) evaluarea detaliată, o analiză a fiecărui transportator în parte, o analiză profundă, inclusiv sub aspectul stabilităţii financiare.

e) alegerea efectivă a transportatorului, organizaţia optând pentru unul sau mai mulţi transportatori care răspund aşteptărilor beneficiarilor serviciilor de transport.

VI.6.3.4. EVALUAREA TRANSPORTURILOR ŞI STABILIREA

RUTELOR Încercăm în cele ce urmează să facem o prezentare a unei importante decizii

operaţionale, tactice privind transportul mărfurilor şi anume programarea transporturilor şi stabilirea rutelor. O asemenea decizie influenţează în mod decisiv activitatea de transport desfăşurată, atât sub aspectul costurilor, deci al eficienţei economice, cât şi al nivelului de servire a beneficiarului. Operaţiunea în cauză se realizează în baza unor principii care şi-au demonstrat validitatea în timp, principii care trebuie cunoscute şi stăpânite de cei responsabili. Practica în domeniu a consacrat următoarele şapte principii de bază:

a) Mijloacele de transport auto trebuie încărcate cu produsele care urmează să fie livrate unor destinaţii aflate unele în apropierea altora.

b) Opririle în zile diferite vor fi astfel programate încât să alcătuiască grupuri compacte, urmărindu-se astfel minimizarea numărului de mijloace auto necesare pentru servirea tuturor punctelor de oprire, precum şi minimizarea timpului şi distanţei de deplasare de-a lungul săptămânii. În acest fel, se evită suprapunerea grupelor de puncte servite în zilele diferite ale săptămânii.

43

c) Proiectarea unei rute va începe cu oprirea cea mai îndepărtată faţă de depozitul de livrare a mărfurilor.

d) Succesiunea opririlor situate pe ruta unui mijloc de transport trebuie să aibă configuraţia unei „lacrimi”, recomandându-se evitarea intersectării diferitelor segmente ale rutei.

e) Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizării celor mai mari mijloace de transport disponibile.

f) Preluările de mărfuri vor fi incluse în rutele de livrare, fără să fie lăsate la finalul rutei, permiţându-se astfel evitarea intersectării anumitor segmente ale rutei de transport.

g) O oprire care este foarte îndepărtată în raport cu grupul de puncte care constituie ruta este un candidat bun pentru un mijloc de livrare alternativ.

h) În mod obligatoriu trebuie să fie evitate restricţiile de timp care diminuează foarte mult durata opririi, în caz contrar vor apare neconcordanţe în raport cu programarea iniţială.

VI. Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale 1. Precizaţi importanţa şi rolul transportului de mărfuri. 2. Prezentaţi principalele moduri de transport. 3. În ce constă transportul intermodal? 4. În ce constă analiza comparativă a modurilor de transport? 5. Care sunt principalele decizii strategice şi operaţionale privind transporturile? 6. Care sunt strategiile de preţ privind transportul mărfurilor? 7. În ce constă evaluarea şi selecţia transportatorilor? 8. În ce constă programarea transporturilor şi stabilirea rutelor? 9. Care este structura costului pe tipuri de transport? Aplicaţii VI. TESTE GRIL Ă 1. La nivel microeconomic, importanţa transporturilor de mărfuri va fi dată de: a) utilitatea de loc, utilitatea de formă, utilitatea de timp b) încărcătura optimă a unui mijloc de transport c) cel mai scurt traseu de transport Răspuns: a 2. Capacitatea unui furnizor de a răspunde cerinţelor clienţilor depinde de

calitatea serviciilor de transport ? Răspuns: Da

Tema VII. IMPORTAN ŢA CANALELOR DE DISTRIBU ŢIE ÎN ACTIVITATEA LOGISTIC Ă

Introducere în tema tratată Finalizarea activităţii producătorului este condiţionată de ajungerea mărfurilor –

bunuri şi servicii – la consumatorii şi utilizatorii finali. O asemenea acţiune, care acoperă

44

spaţiul şi timpul dintre producţie şi consum, se realizează printr-un ansamblu de operaţiuni şi procese economice ce desemnează distribuţia, o noţiune complexă. În terminologia economică, atât în teorie, cât şi în practică, sunt folosite şi alte noţiuni, precum mişcarea mărfurilor, circulaţia mărfurilor, comercializarea mărfurilor, concepte care, chiar dacă nu sunt identice, se suprapun pe zone relativ largi. Oricum însă, noţiunea de distribuţie rămâne cea mai cuprinzătoare, incluzându-le pe toate celelalte.

Concepte cheie 1. canal de distribuţie 2. canal de marketing 3. mixul distribuţiei 4. frecvenţa de achiziţie 5. sistemul de distribuţie 6. furnizori de servicii de sprijin 7. planuri strategice integrate 8. sistem de distribuţie 9. fluxul fizic al mărfurilor 10. distribuţia pe Internet Rezumatul temei

VII.7.1. CONCEPTUL DE CANAL DE DISTRIBU ŢIE. STRUCTURA

ACESTUIA Între funcţiile distribuţiei, una esenţială este realizarea actelor de vânzare-

cumpărare, prin intermediul cărora, alături de mişcarea efectivă a mărfurilor, are loc schimbarea proprietăţii asupra acestora, respectiv transferul succesiv a dreptului de proprietate de la producător la consumatorul final. Un asemenea itinerar în circuitul mărfurilor este denumit în literatura de specialitate, canal de distribuţie.

În determinarea structurii canalului de distribuţie se au în vedere, de regulă, următoarele trei elemente de bază:

a) cerinţele clientului final; b) posibilităţile furnizorului; c) disponibilitatea şi dorinţa intermediarilor de a participa în activitatea

canalului. În mod practic, într-un canal de distribuţie se desfăşoară următoarele categorii de

activităţi: a) activităţi care privesc schimbarea proprietăţii asupra mărfurilor: negocieri,

cumpărări şi vânzări etc.; b) activităţi care privesc mişcarea fizică a mărfurilor, incluzându-se aici

transportul şi depozitarea, aici fiind vorba de fapt de distribuţia fizică; c) activităţi auxiliare, care facilitează cele două de mai sus: culegerea,

prelucrarea şi transmiterea informaţiilor, managementul riscurilor, finanţarea. VII.7.2. PARTICIPAN ŢII LA ACTIVITATEA CANALULUI DE

DISTRIBUŢIE

45

Activitatea de distribuţie este practic realizată prin intermediul unei reţele de operatori cu profiluri de activitate diversă. În activitatea practică, activitatea canalului de distribuţie este realizată cu ajutorul mai multor categorii de participanţi, respectiv: (i) participanţi primari, (ii) ofertanţi de servicii funcţionale şi (iii) furnizori de servicii de sprijin.

a) participanţii primari, fiind vorba de agenţi economici ce deţin, de regulă, proprietatea mărfurilor pe care le distribuie şi, ca urmare, îşi asumă un risc mare în procesul de adăugare a valorii în cadrul distribuţiei. Intră deci în categoria participanţilor primari producătorii, angrosişti şi detailişti.

b) Ofertanţii de servicii funcţionale, aceştia desfăşurând activităţi care asigură utilităţi de timp, de loc şi de formă, care sprijină participanţii primari la procesul de distribuţie. Principalele servicii funcţionale pe care le oferă această categorie de participanţi la activitatea canalului de distribuţie includ următoarele categorii:

• transportul constă în deplasarea mărfurilor între participanţii primari ai canalului de distribuţie, acesta realizându-se practic cu ajutorul mijloacelor de transport rutier, feroviar, pe apă, aerian, prin conducte, în funcţie de particularităţile mărfurilor vehiculate;

• depozitarea, prin punerea la dispoziţia participanţilor primari a unor spaţii de depozitare şi păstrare a mărfurilor pe perioade de timp determinate, expedierea de produse provenind de la o serie de membrii ai canalului de distribuţie;

• asamblarea, respectiv definitivarea formei finale a produsului ce urmează să fie oferit consumatorului final, printr-o serie de operaţiuni specifice, precum ambalarea grupată a unor produse şi pregătirea acestora pentru acţiuni de promovare, combinarea componentelor produsaului potrivit cerinţelor clientului, etichetarea etc.;

• servicii de merchandising, ce au în vedere aranjarea mărfurilor în spaţiile de vânzare ale magazinelor, distribuirea de echipamente speciale de expunere a mărfurilor, crearea de pachete promoţionale speciale dintr-un anumit produs, pentru un anumit comerciant detailist etc.

c) furnizorii de servicii de sprijin care, la rândul lor, au rolul de a facilita procesul de distribuţie, ei nefiind însă implicaţi nici în logistica mărfurilor şi nici în vânzarea efectivă a acestora.

VII.7.3. ELABORAREA UNEI STRATEGII A CANALULUI DE

DISTRIBUŢIE VI.7.3.1. PROIECTAREA CANALULUI DE DISTRIBU ŢIE Privit ca sistem economico-social complex, între subsistemele căruia există şi se

manifestă relaţii directe şi indirecte la fel de complexe, pentru realizarea eficientă a funcţiilor sale, canalul de distribuţie presupune o proiectare adecvată, noţiunea în cauză fiind cunoscută şi regăsită generic în literatura de specialitate şi sub denumirea de design de distribuţie. În principal, designul de distribuţie presupune abordarea următoarelor domenii de analiză:

• recunoaşterea necesităţii designului de distribuţie; • stabilirea condiţiilor de acţiune; • identificarea obiectivelor distribuţiei; • luarea în considerare a factorilor de natură juridică şi instituţională;

46

• repartizarea structurală a responsabilităţilor în cadrul canalului de distribuţie;

• stabilirea gradului de integrare a canalului de distribuţie. Proiectarea unui sistem de distribuţie necesită, în principal, patru operaţiuni de

amploare, ce se constituie în tot atâtea etape, respectiv: analiza nevoilor consumatorului, stabilirea obiectivelor distribuţiei, identificarea principalelor strategii de distribuţie, precum şi evaluarea acestora.

Prima etapă a procesului de proiectare a unui canal de distribuţie constă în cunoaşterea a ce, unde, de ce, când şi cum cumpără consumatorii potenţiali.

Cea de-a doua etapă a procesului de proiectare a canalului de distribuţie o constituie stabilirea obiectivelor distribuţiei, care trebuie însă coroborate cu avantajele aşteptate de cumpărătorii vizaţi.

Următoarele etape, a treia şi a patra, le reprezintă acţiunile de identificare a principalelor strategii de distribuţie şi evaluarea acestora.

VII.7.3.2. STABILIREA CANALULUI DE DISTRIBU ŢIE Diferit de la o categorie la alta, canalul de distribuţie are un caracter

tridimensional, structura acestuia particularizându-se prin trei dimensiuni: lungime, lăţime şi adâncime.

a) Lungimea canalului de distribuţie se referă la numărul de verigi intermediare pe care le parcurg mărfurile până ajung la consumatorul final.

În funcţie de lungimea canalelor de distribuţie, acestea se pot structura astfel: • canale directe, când mărfurile sunt livrate de către producător direct

consumatorului final, fără ca în itinerarul parcurs de marfă să intervină intermediari. • canale cu intermediari, când, în drumul lor de la producător la destinatar,

mărfurile trec prin mai multe verigi intermediare. b) Lăţime (amploarea) canalului de distribuţie este dată de numărul unităţilor

prin care se asigură circulaţia unui produs în cadrul aceleiaşi etape din structura circuitului în cauză.

c) Adâncimea canalului de distribuţie sau gradul de apropiere a circuitului respectiv de punctele în care au loc efectiv actele de consum reflectă măsura în care procesul de distribuţie oferă o proximitate de loc cât mai adecvată din punctul de vedere al consumatorului.

VII.7.3.3. ADMINISTRAREA CANALULUI DE DISTRIBU ŢIE O proiectare corespunzătoare a canalului de distribuţie nu va da rezultatele

aşteptate decât în măsura în care administrarea acestora se va face în mod eficient, altfel spus, administrarea eficientă a canalului de distribuţie înseamnă o serie de acţiuni concrete, de mare importanţă, precum recrutarea intermediarilor, motivarea participanţilor la activitatea canalului, constituirea şi urmărirea funcţionării corespunzătoare a parteneriatului în cadrul canalului de distribuţie, dar şi controlul canalului şi rezolvarea conflictelor din cadrul acestuia.

De regulă, nu există dificultăţi mari în recrutarea intermediarilor, de cele mai multe ori promisiunea acordării dreptului de distribuţie exclusivă sau selectivă fiind suficientă pentru a atrage un număr corespunzător de solicitanţi.

47

Stimularea membrilor canalului de distribuţie trebuie să pornească de la cunoaşterea nevoilor şi a cerinţelor cu care aceştia se confruntă pentru a-şi atinge obiectivele de distribuţie stabilite în relaţiile sale cu intermediarii, cu membrii canalului de distribuţie, producătorul va apela la o serie de programe, cele mai cunoscute fiind programele de cooperare, de asociere şi de planificare a activităţii de distribuţie.

Pornind de la necesitatea ca producătorul să cadă de acord cu ceilalţi membrii ai canalului asupra performanţelor pe care le urmăreşte, el este obligat să monitorizeze periodic modul în care se realizează obiectivele programate şi împreună să întreprindă acţiuni de aducere la parametrii normali a eventualelor devieri de la performanţele stabilite. Producătorul va trebui să dirijeze canalul într-o asemenea manieră, încât să-i permită îndeplinirea performanţelor programate atât în cea ce îl priveşte, cât şi pentru ceilalţi membri ai canalului. Ideal ar fi ca producătorul să aibă posibilitatea să controleze şi apoi să influenţeze semnificativ intermediarii, membrii ai canalului, astfel încât aceştia să contribuie la realizarea unor asemenea obiective.

Problematica administrării canalului de distribuţie include şi stabilirea celor mai adecvate măsuri pentru adaptarea permanentă a activităţii desfăşurate în cadrul acestuia, modificarea sistemului de distribuţie, în general, a canalului în speţă, în particular, devenind o necesitate, atunci când apar modificări semnificative în condiţiile mediului economico-social, în asamblul criteriilor de achiziţionare a consumatorilor, în comportamentul de cumpărare al acestora, precum şi atunci când produsul cunoaşte prefaceri profunde, mai ales în momentul când trece în faze superioare ale ciclului său de viaţă.

VII.7.4. LOCUL INTERMEDIARILOR ÎN ACTIVITATEA CANAL ULUI

DE DISTRIBUŢIE VII.7.4.1. IMPORTAN ŢA INTERMEDIARILOR ÎN ACTIVITATEA

CANALULUI Canalele directe sunt preferate atât de producători, cât şi de consumatori.

Psihologic, ideea de intermediere este neconfortabilă pentru cei doi participanţi la activitatea canalului, dar, mai ales, pentru consumator. Aceasta deoarece apariţia intermediarului în cadrul canalului de distribuţie crează o anumită frustrare, considerându-se că un „străin”, un „neavenit” îşi va însuşi o parte din profit, pe spinarea celor doi, dar mai ales pe cea a consumatorului. Prezenţa acestora în cadrul canalului de distribuţie se face simţită din mai multe motive, cele mai importante fiind: funcţiile îndeplinite de intermediari, reducerea complexităţii activităţii desfăşurate, avantajele specializării, comoditatea pentru consumator şi distanţa. Câteva lucruri despre fiecare dintre aceste motive.

a) Funcţiile îndeplinite de către intermediari demonstrază utilitatea acestora. Aflaţi la secvenţa distribuţiei cu ridicata şi/sau cu amănuntul, intermediarii îndeplinesc o serie de funcţii de natură tranzacţională, logistică şi de facilitare.

b) Reducerea complexităţii activităţii desfăşurate, în ultimă instanţă a numărului contractelor necesare, reprezintă un argument care justifică prezenţa intermediarilor.

48

c) Avantajele specializării , apelarea la operatori specializaţi rămânând o soluţie eficientă pentru mulţi dintre producători, în special pentru aceea care nu dispun de suficiente resurse financiare şi nici de capacitatea de a suporta costurile fixe considerabile pe care le implică existenţa şi menţinerea unui parc de autovehicule şi a unor suprafeţe suficiente de depozitare.

d) Comoditatea pentru consumator este un alt motiv important care face necesară apelarea la intermediari specializaţi.

e) Distanţa geografică dintre producător şi consumatorul final devine, în condiţiile globalizării, ale integrării, tot mai mare.

În concluzie, decizia de a apela la intermediari în derularea totală sau parţială a activităţii canalului de distribuţie se va adopta în urma unei evaluări atente a costurilor şi beneficiilor, respectiv a avantajelor şi dezavantajelor aferente.

VII.7.4.2. TIPOLOGIA INTERMEDIARILOR Fizionomia şi mai ales eficienţa canalului de distribuţie se află în strânsă legătură

cu natura, numărul şi chiar cu identitatea intermediarilor care îl alcătuiesc. Pentru a face o prezentare a tipologiei intermediarilor ce funcţionează în cadrul

canalelor de distribuţie, este necesară, mai întâi, o clasificare, o grupare a acestora, pornind de la o serie de criterii, mai mult sau mai puţin obiective, respectiv numărul şi natura fluxurilor, locul ocupat în lungimea canalelor de distribuţie, gradul de independenţă al intermediarilor etc.

• Natura şi obiectul fluxurilor care alcătuiesc activitatea în cadrul unui canal de distribuţie reprezintă un prim criteriu ce departajează intermediarii.

• Un al doilea criteriu care departajează intermediarii îl reprezintă locul ocupat de aceştia în lungimea canalului de distribuţie.

• În sfârşit, un al treilea criteriu de delimitare a intermediarilor este gradul de independenţă al acestora, un criteriu ce prezintă o mare importanţă în formarea politicii de marketing a distribuţiei

În conturarea unui anumit tip de intermediar se vor avea în consideraţie, simultan, toate criteriile care permit o departajare a lor. Este de menţionat însă faptul că, de regulă, componenţii unui tip astfel conturat nu au o structură interioară absolut omogenă, ei identificându-se sau asemănându-se, după un anumit număr de criterii esenţiale.

VII.7.5. PARTICULARIT ĂŢI ALE CANALELOR DE DISTRIBU ŢIE VII.7.5.1. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBU ŢIE Sistemul canalului de distribuţie trebuie astfel proiectat încât funcţiile sale

specifice să se încadreze într-un program de marketing privind produsul în cauză. În mod firesc, tipurile de canale sunt, în bună măsură, diferite, în funcţie nu numai

de categoriile de produse sau servicii, ci şi de particularităţile pieţei în cadrul căreia se realizează distribuţia acestora.

1) Canalele de distribuţie pe piaţa internă sunt de o mare diversitate. În acest sens, este de remarcat, în primul rând, modificarea substanţială a

statutului producătorilor şi participanţilor tradiţionali în procesul distribuţiei. În al doilea rând, este de remarcat faptul că apar o serie de agenţi de piaţă, cu

caracteristici noi, o parte dintre aceştia completând paleta distribuitorilor tradiţionali, alţii

49

determinând creşterea numărului de faze, de etape ale distribuţiei atât a produselor indigene pe piaţa externă şi intrernă, cât şi a produselor stăine pe piaţa internă.

În sfârşit, în al treilea rând, este de menţionat faptul că sistemul pârghiilor şi instrumentelor specifice economiei concurenţiale rezolvă tot mai multe dintre problemele constituirii şi funcţionării canalelor de distribuţie.

În cadrul pieţei noastre interne, principalele tipuri de canale de distribuţie sunt următoarele:

a) producător-consumator este un tip de canal specific acestora, respectiv intangibilitatea, inseparabilitatea de producător şi, în consecinţă, imposibilitatea mişcării acestora în spaţiu, actul de vânzare-cumpărare realizându-se, în cele mai multe cazuri, concomitent cu producerea şi consumarea sa.

b) producător-intermediar-consumator, este un alt tip de canal, de lungime scurtă, specific deopotrivă produselor de utilizare productivă, cât şi bunurilor de consum, dar în măsură diferită.

c) producător-intermediar-intermediar-consumator este un canal de distribuţie lung, alcătuit, deci, din două verigi intermediare succesive.

2) Canalele de distribuţie pe pieţele externe sunt mult mai complexe, o asemenea trăsătură decurgând din însăşi complexitatea acestor pieţe, din specificul lor şi al grupelor de produse comercializate, din dimensiunile economice ale tranzacţiilor, precum şi din gradul de concentrare teritorială.

Principalele tipuri de canale de distribuţie, în cazul mărfurilor care formează obiectul operaţiunilor de comerţ exterior, sunt următoarele:

a) canalele fără intermediari, de tipul producător-consumator, operaţiunile în cadrul acestor canale fiind cunoscute şi sub denumirea de export (import) direct, fiind specifice unor anumite materii prime, cât şi instalaţiilor, utilajelor, agregatelor etc.

b) canale scurte, caracterizate prin prezenţa unui singur intermediar între producător şi consumator. Aici sunt cuprinse mai multe tipuri concrete de canale, delimitate în funcţie de natura şi sediul intermediarului.

c) canalele lungi, specifice, în primul rând, distribuţiei bunurilor de consum, cuprind doi sau chiar mai mulţi intermediari.

VII. Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale 1. Definiţi conceptul de canal de distribuţie. Structura acestuia. 2. Care sunt participanţii la activitatea canalului de distribuţie? 3. În ce constă elaborarea unei strategii a canalului de distribuţie? 4. În ce constă proiectarea canalului de distribuţie? 5. În ce constă stabilirea dimensiunilor canalului de distribuţie? 6. În ce constă administrarea canalului de distribuţie? 7. Care este locul intermediarilor în activitatea canalului de distribuţie? 8. Care este tipologia intermediarilor? 9. Care sunt particularităţile canalelor de distribuţie? 10. Precizaţi tipurile de canale de distribuţie. 11. Precizaţi particularităţile canaleleor de distribuţie a bunurilor de consum. 12. Precizaţi particularităţile canaleleor de distribuţie a altor bunuri. 13. În ce constă distribuţia pe Internet.

50

Aplicaţii VII.TESTE GRIL Ă 1. Lungimea canalului de distribuţie se referă la numărul de verigi intermediare pe

care le parcurg mărfurile până ajung la consumatorul final ? Răspuns: Da 2. În funcţie de lungimea canalelor de distribuţie acestea se pot structura astfel: a) canale triple b) canale directe c) canale cu intermediari Răspuns: a+b

Tema VIII. LOCUL DEPOZIT ĂRII M ĂRFURILOR ÎN CADRUL SISTEMULUI LOGISTIC

Introducere în tema tratată Depozitarea este o componentă a sistemului logistic, care presupune un ansamblu

de activităţi de susţinere, ce contribuie la realizarea obiectivelor de servire a clienţilor. Într-o asemenea accepţiune, depozitele sunt spaţii de stocare a produselor, implantate în drumul fizic al unui produs de la producător la client. În funcţie de forma de proprietate, depozitele aparţin producătorului, grosistului, detailistului sau unor mandatari.

Concepte cheie 1. depozitarea mărfurilor 2. cerere sezonieră 3. consolidarea livrărilor 4. divizarea lotului 5. categorii de depozite 6. distribuţie contractuală 7. distribuţie dedicată 8. distribuţie partajată 9. organizarea interioară a depozitului Rezumatul temei VIII.8.1. ROLUL ŞI FUNCŢIILE DEPOZITELOR Existenţa depozitelor în sistemul logistic este o realitate pentru cele mai multe

firme din domeniul producţiei şi distribuţiei. Utilizarea depozitelor în sistemul logistic este justificată de rolul şi funcţiile pe care acestea le îndeplinesc. Existenţa depozitelor este legată de necesitatea menţinerii unor stocuri de mărfuri, iar rolul acestora rezultă din cel puţin următoarele considerente:

• firmele dotate cu spaţii de depozitare au o mai mare capacitate de disponibilitate a produselor, în cantitatea şi calitatea solicitată, în locul potrivit şi la momentul potrivit, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei;

51

• amplasate corespunzător, depozitele, şi mai ales cele de distribuţie, diminuează timpul de livrare, contribuind astfel în mod substanţial la creşterea nivelului de servire logistică.

Desigur, utilitatea depozitelor nu trebuie redusă doar la păstrarea unor cantităţi de produse. Rolul acestora este mult mai mare, acesta constând în:

a) Coordonarea cererii cu oferta. b) Obţinerea de economii de costuri, şi avem aici în vedere costuri din alte domenii ale activităţii firmei, respectiv producţie (prin economiile de scară), cumpărare, transport etc. c) Continuarea sau amânarea producţiei / prelucrării. d) Îndeplinirea unor obiective de marketing.

În principal, în cadrul activităţilor logistice ale firmei, depozitele îndeplinesc funcţii legate de păstrarea mărfurilor, consolidarea livrărilor, divizarea lotului, crearea unei structuri sortimentale şi oferirea de servicii de valoare adăugată.

a) Păstrarea mărfurilor se constituie în funcţia de bază, tradiţională a depozitului de mărfuri.

b) Consolidarea livrărilor, atunci când cantităţile de produse solicitate de către client sunt mai mari şi este necesară formarea lotului complet, uneori fiind chiar necesar a se apela la mai multe surse, aparţinând fie aceluiaşi producător, fie se apelează la mai multe firme.

c) Divizarea lotului, indiferent în ce mod primeşte depozitul furnizorului marfa, respectiv de la unul sau mai mulţi producători.

d) Crearea unei structuri sortimentale. e) Oferirea de servicii de valoare adăugată, exemplul cel mai concludent fiind

serviciile legate de ambalarea mărfurilor.

VII.8.2. TIPOLOGIA DEPOZITELOR Depozitarea mărfurilor se face apelându-se la mai multe categorii de depozite. Alegerea tipului de depozit este o decizie importantă, care presupune analiza de

către cei responsabili – în principal logisticienii – a tuturor variantelor posibile. În activitatea practică de depozitare, tipologia depozitelor este largă, clasificarea acestora realizându-se în funcţie de mai multe categorii de factori.

Astfel, un prim criteriu ce poate fi avut în vedere în clasificarea depozitelor este dat de mărfurile ce urmează a fi depozitate, coroborat cu condiţiile de depozitare a acestora.

Un al doilea criteriu de clasificare a depozitelor are în vedere rolul ce urmează să fie îndeplinit de către depozit.

Cel de-al treilea criteriu utilizat pentru clasificarea depozitelor este forma de proprietate, din această perspectivă diferenţiindu-se depozitele private (aflate în proprietatea şi managementul aceleiaşi firme care deţine şi proprietatea bunurilor ce fac obiectul depozitării), depozitele publice (aparţin unei firme specializate în operaţiuni de depozitare sau logistice, firmă ce prestează servicii de acest fel celor interesaţi) şi depozitele contractuale (bazate pe un aranjament pe termen lung şi destinat în exclusivitate unui anumit client).

52

VIII.8.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR VII.8.3.1. VARIANTE DE AMPLASARE A DEPOZITELOR Modul în care sunt amplasate depozitele prezintă o importanţă cu totul deosebită

pentru funcţionarea întregului sistem logistic. În activitatea practică s-au conturat o serie de variante de amplasare, constând în unele metode atât pentru poziţionarea spaţială a unui singur depozit, cât şi a unei reţele de asemenea depozite. Literatura de specialitate prezintă următoarea clasificare a variantelor de amplasare a depozitelor.

a) Amplasarea în funcţie de piaţă are în vedere localizarea depozitului (depozitelor) în apropierea celor mai importanţi clienţi, deci a clienţilor cheie.

b) Amplasarea în funcţie de producţie are în vedere, aşa cum rezultă şi din denumire, criterii de proximitate faţă de unităţile de fabricaţie ale producătorului.

c)Amplasarea intermediară nu mai pune accentul pe criteriul proximităţii. VII.8.3.2. METODE PRACTICE DE AMPLASARE A UNUIA SAU A MAI

MULTOR DEPOZITE Vom analiza în continuare o serie de metode practice de amplasare a depozitului

(depozitelor), structurând analiza în două variante: amplasarea unui singur depozit, respectiv amplasarea mai multor depozite.

A) În amplasarea unui singur depozit se pot utiliza metode diverse, cea mai frecvent folosită pentru stabilirea amplasamentului fiind metoda centrului de gravitaţie (metoda grilei), care, la rândul ei, are patru variante, în funcţie de cantitate şi în funcţie de distanţă, în funcţie de cantitate şi distanţă şi în funcţie de timp, cantitate şi distanţă.

B) În cazul amplasării mai multor depozite se poate recurge atât la metode exacte, aparţinând matematicii, cercetărilor operaţionale, cât şi la metode de simulare.

VII.8.4. ORGANIZAREA INTERIOAR Ă ŞI ARANJAREA M ĂRFURILOR

ÎN DEPOZIT O decizie importantă referitoare la depozitare este legată de organizarea

(amenajarea) interioară a depozitului. În abordarea unei asemenea probleme trebuie avute în vedere sarcinile de bază ale unui depozit, respectiv recepţia mărfurilor, controlul şi stocajul acestora şi apoi pregătirea comenzilor, ambalarea mărfurilor şi livrarea lor către client. În funcţie de amplasarea principalelor zone-recepţie, depozitare, expediţie – din cadrul spaţiului de depozitare, în practică există trei variante de flux al mărfurilor într-un depozit:

• circulaţia mărfurilor în linie dreaptă, atunci când zonele de recepţie şi de expediţie sunt paralele, fiind aşezate pe două laturi opuse ale depozitului;

• circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 90º, când zonele de recepţie şi de expediţie sunt amplasate perpendicular pe două laturi alăturate ale depozitului;

• circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 180º, când zonele de recepţie şi de expediţie sunt amplasate pe aceiaşi latură a depozitului.

La amenajarea interioară a depozitului se vor avea în vedere, în principal, următoarele elemente:

a) sistemul constructiv al depozitului (suprafaţă, înălţime, număr de niveluri, dotarea cu rampe de încărcare-descărcare);

53

b) condiţiile de depozitare determinate de specificul produselor (temperatură, umiditate etc.);

c) modul de ambalare; d) tipul de palete folosite. VIII.Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale 1. Precizaţi rolul şi funcţiile depozitelor. 2. Care este tipologia depozitelor? 3. Care sunt variantele de amplasare a depozitelor? 4. În ce constă organizarea interioară şi amenajarea mărfurilor în depozit? 5. În ce constă analiza comparativă a depozitelor private, publice şi contractuale,

în funcţie de unele criterii calitative? 6. Care sunt metodele practice de amplasare a unuia sau mai multor depozite? Aplicaţii VIII.TESTE GRIL Ă 1. Firmele dotate cu spaţii de depozitare au o mai mare capacitate de

disponibilitate a produselor, în cantitatea şi calitatea solicitată, în locul potrivit şi la momentul potrivit ?

Răspuns: Da 2. În cazul amplasării mai multor depozite se poate recurge la metode exacte

aparţinând: a) statisticii b) matematicii c) domeniului economic Răspuns: b

Tema IX. STOCURILE ÎN SISTEMUL LOGISTIC Introducere în tema tratată În cadrul sistemului logistic, deciziile privind stocurile prezintă o importanţă

deosebită. Influenţa stocurilor asupra eficienţei activităţii logistice se manifestă atât asupra costului mărfurilor existente în aceste stocuri, cât şi a celorlalte costuri asociate, precum costurile de transport, depozitare şi lansare a comenzii.

Concepte cheie 1. stoc de mărfuri 3. gestiunea stocurilor 4. sistem de gestiune a stocurilor 5. nivel de serviciu 6. planificarea şi normarea stocurilor 7. controlul stocurilor 8. controlul agregat al stocurilor 9. stocuri active 10. stocuri pasive

54

11. stocuri de siguranţă 12. stocul de tranzit 13. stocuri speculative 14. costuri de achiziţionare 15. costuri de menţinere a stocurilor 16. managementul gestionării stocurilor 17. rupturi de stoc 18. costul stocajului 19. costul rupturi de stoc 20. costul marginal al menţinerii în stoc 21. cantitatea economică a comenzii (EOQ) 22. sistem de control al stocurilor Rezumatul temei IX.9.1. IMPORTAN ŢA STOCURILOR ÎN SISTEMUL LOGISTC IX.9.1.1. CONCEPTUL DE STOC. ROLUL ŞI FUNCŢIILE STOCURILOR

ÎN ACTIVITATEA FIRMEI Termenul de stoc este utilizat pentru a defini, în expresie valorică sau cantitativă,

materiile prime, componentele, subansamblurile, produsele în curs de prelucrare sau cele finite care sunt menţinute în vederea utilizării lor, pe măsura apariţiei nevoii. În cadrul sistemului logistic, stocurile se regăsesc în majoritatea punctelor acestuia: în mijloacele de transport, în depozitele unităţilor de producţie, în centrele de distribuţie, în magazinele de desfacere etc.

Stocul de mărfuri constituie alternativa pentru a face faţă unor situaţii deosebite, neprevăzute, existând desigur şi posibilitatea utilizării unor capacităţi de producţie sau de forţă de muncă suplimentare. Cei responsabili vor trebui să aleagă între aceste două soluţii, ţinând cont de un singur criteriu, respectiv obţinerea unui profit cât mai mare.

În ultimă instanţă, susţinerea sau criticarea deciziilor de menţinere a stocurilor implică analiza serioasă, atentă a rolului pe care urmează să-l îndeplinească stocurile. În principal, un asemenea rol se referă la următoarele cinci aspecte:

a) Îmbunătăţirea serviciului logistic pentru clienţi, prin asigurarea disponibilităţii produselor pentru satisfacerea cererii acestora, atunci când aceasta se manifestă.

b) Echilibrul relaţiei dintre cerere şi ofertă, în condiţiile în care aproape întotdeauna există un anumit decalaj temporar între cerere şi ofertă.

c) Reducerea costurilor. d) Diminuarea incertitudinii, deoarece, în ultimă instanţă, prezenţa stocurilor

protejează firma de variaţiile neaşteptate, pe termen scurt, deopotrivă ale cererii pieţei şi ale livrărilor efectuate de către furnizori.

Există posibilitatea identificării a cel puţin trei funcţii ale stocurilor, respectiv asigurarea unei circulaţii neîntrerupte a mărfurilor, echilibrarea producţiei cu consumul, a ofertei cu cererea de mărfuri şi asigurarea unor largi posibilităţi de alegere din partea consumatorilor. Foarte pe scurt câteva lucruri despre fiecare din aceste funcţii în parte.

a) Asigurarea unei circulaţii neîntrerupte a mărfurilor reprezintă, paradoxal, funcţia principală a stocului de mărfuri.

55

b) O a doua funcţie a stocurilor, la fel de importantă ca şi prima, o reprezintă echilibrarea producţiei cu consumul, a ofertei cu cererea de mărfuri.

c) O altă funcţie importantă a stocurilor de mărfuri o reprezintă asigurarea unor posibilităţi largi de alegere din partea consumatorilor, o asemenea funcţie presupunând o structurare sortimentală a stocurilor, care să satisfacă pe deplin gusturile şi preferinţele populaţiei consumatoare şi să dea posibilitatea unor multiple alternative de alegere.

IX.9.1.2. TIPOLOGIA STOCURILOR În activitatea practică sunt urmărite mai multe tipuri de stocuri , criteriile de

clasificare a acestora fiind diferite. Astfel de criterii au în vedere locul stocării, perioada în care sunt identificate, caracterul şi destinaţia stocurilor, nivelul atins în procesul de reînnoire etc. Potrivit unor asemenea criterii, o clasificare a stocurilor se prezintă astfel:

a) în funcţie de participarea stocurilor la procesul de circulaţie a mărfurilor, acestea pot fi grupate în stocuri active (stocuri curente) şi stocuri pasive.

b) În funcţie de locul stocării, se disting stocuri aflate în depozitele angrosiştilor, stocuri aflate în depozitele şi magazinele detailiştilor şi stocuri aflate „pe drum” (cele mai multe în mijloacele de transport). Tot aici vor fi cuprinse şi stocurile aflate la producător, stocuri care nu au intrat încă în circulaţie.

c) În funcţie de caracterul şi destinaţia stocurilor, acestea pot îmbrăca forma stocurilor sezoniere (constituite în special în cadrul depozitelor comercianţilor cu ridicata), a stocurilor cu destinaţie specială, a stocurilor curente (destinate satisfacerii cererii zilnice, normale) şi stocurilor de siguranţă.

d) În raport de perioada în care acestea sunt identificate, stocurile sunt iniţiale şi finale, respectiv stocuri la începutul perioadei şi stocuri la sfârşitul perioadei identificate.

e) În sfârşit, în funcţie de nivelul atins în procesul lor de reînnoire se disting următoarele trei categorii de stocuri: stocul minim (de alarmă), acesta reprezentând de fapt limita inferioară pe care o poate atinge stocul fără a periclita continuitatea desfacerilor, stocul maxim şi stocul mediu.

În activitatea logistică, sunt planificate şi urmărite, în principal, următoarele categorii de stocuri: ciclic sau de bază, de siguranţă, de tranzit şi mediu. Câteva lucruri despre fiecare categorie în parte.

a) Stocul ciclic (de bază) este stocul necesar pentru a satisface cererea medie în perioada dintre două completări succesive ale stocului.

b) Stocul de siguranţă are un rol de protecţie contra incertitudinii cererii, respectiv a duratei ciclului de performanţă al furnizorului.

c) Stocul de tranzit sau, altfel spus, stocurile aflate „pe drum”, este format din produsele aflate în mişcare sau în aşteptare, având o importanţă deosebită în cadrul sistemului logistic.

d) Stocul mediu este format din materiile prime, componentele, produsele în curs de prelucrare şi produsele finite păstrate, de regulă, într-un sistem logistic.

În afara celor patru categorii de stocuri prezentate, în activitatea logistică se apelează, în anumite situaţii, şi la stocurile speculative.

IX.9.2. GESTIUNEA STOCURILOR IX.9.2.1. COSTURILE GENERATE DE STOCAJ

56

Politica referitoare la stocurile de mărfuri trebuie să fie definită în funcţie de costurile generate de acestea, în condiţii de asigurare a nivelului de servire aşteptat de către clienţi. Principalele categorii de costuri generate de stocuri se referă la: costul de achiziţionare a mărfurilor, costul de menţinere a stocurilor şi costul rupturilor de stoc.

În cele ce urmează ne vom opri, pe scurt, asupra fiecăreia dintre cele trei categorii de costuri.

a) Costurile de achiziţionare sunt cele asociate efectuării comenzilor în vederea creştrii sau completării stocurilor.

b) Costurile de menţinere a stocurilor sunt determinate, aşa cum rezultă şi din denumirea lor, de păstrarea mărfurilor o anumită perioadă, până în momentul în care acestea sunt solicitate de către clienţii firmei (interni sau externi).

c) Costurile aferente rupturilor de stoc sunt determinate de absenţa produselor din stoc în momentul solicitării lor de către clienţi.

IX.9.2.2. RESTRICŢIILE UNUI SISTEM DE GESTIUNE A STOCURILOR IX.9.2.2.1. PRINCIPALELE CATEGORII DE RESTRIC ŢII ALE UNUI

SISTEM DE GESTIUNE A STOCURILOR În mod practic, gestiunea stocurilor nu se reduce la alegerea unui model

matematic, model care să stabilească dimensiunile optime ale stocurilor, ci presupune construcţia şi mai ales funcţionarea unui sistem complex, în cadrul căruia planificarea şi normarea vor reprezenta doar puncte de plecare. Funcţionarea unui asemenea sistem depinde de elementele, de parametrii care-l alcătuiesc, de relaţiile ce iau naştere în cadrul sistemului, respectiv de „restricţiile” acestuia, restricţii care se împart în două categorii:

a) restricţii exogene, ce nu depind de politica firmei (ex: evoluţia cererii); b) restricţii endogene, ce depind de politica firmei, aceasta având posibilitatea de

a le modifica în funcţie de obiectivele sale. O asemenea grupare a restricţiilor oferă posibilitatea scoaterii în evidenţă în mod

clar a sarcinilor pe care firma le are de îndeplinit în ceea ce priveşte gestiunea stocurilor, mai bine zis, în îmbunătăţirea acesteia. Astfel, în cazul restricţiilor din prima categorie, atenţia se va concentra mai ales asupra perfecţionării metodologiei de calcul a acestora, astfel încât să se ajungă la o cunoaştere aprofundată a cererii populaţiei şi a legităţilor acesteia, fără a putea însă interveni asupra evoluţiei şi dimensiunilor ei. În schimb însă, restricţiile cuprinse în cea de-a doua categorie, vor constitui instrumente cu ajutorul cărora se vor îmbunătăţi rezultatele gestiunii stocurilor şi, de aici, ale întregii activităţi economice.

IX.9.2.2.2. EVOLUŢIA CERERII În condiţiile vieţii economico-sociale actuale, a mediului în care îşi desfăşoară în

prezent activitatea agenţii economici, deciziile, ca principalele elemente direcţionare a activităţii, implică în mod necesar, realizarea unor studii de perspectivă, neputându-se imagina o activitate eficientă fără a dispune de un sistem adecvat pentru realizarea unor previziuni care să aibă un solid fundament ştiinţific. În activitatea economică, previziunile sunt complexe şi dinamice, ele nerezumându-se însă doar la determinarea apriorică a cererii în vederea planificării din timp a acţiunilor necesare satisfacerii acesteia, ci, în aceiaşi măsură, previziunea constituie un instrument de bază în reglarea

57

întregii activităţi economice desfăşurate, în cazurile în care cererea evoluează altfel decât s-a anticipat aprioric.

În ceea ce priveşte gestiunea stocurilor, trebuie menţionat faptul că eficacitatea acesteia depinde în mod direct de posibilităţile firmei de a determina cererea viitoare, dar şi de a stabili legităţile care guvernează abaterile aleatoare ale acesteia de la evoluţia sa normală şi de a le cuantifica.

În mod concret, determinarea cererii viitoare se realizează în mod diferit de către firmele de producţie faţă de cele comerciale.

În activitatea practică de previzionare, se urmăreşte respectarea unor criterii de alegere a metodelor de previziune care să fie capabile să extrapoleze fenomenul cu ajutorul unei serii cronologice a cărei lungime, în timp, să poată răspunde concomitent celor două imperative contradictorii. Astfel, se vor avea în vedere în principal patru criterii de apreciere: erorile, stabilitatea, sensibilitatea şi costul calculelor.

• Erorile influenţează hotărâtor buna gestionare a stocurilor, ele punându-şi amprenta asupra eficienţei economice a activităţii desfăşurate, indiferent de sensul în care se înregistrează.

• Următoarele două criterii - stabilitatea şi sensibilitatea - indică modul cum reacţionează metoda de previziune la principalele modificări pe care le pot suferi desfacerile într-o anumită perioadă.

• Costul calculelor, respectiv totalitatea cheltuielilor aferente previziunii, nu trebuie să depăşească economiile preconizate a se realiza prin utilizarea respectivei metode de previziune.

IX.9.2.2.3. NIVELUL DE SERVICIU În condiţiile în care furnizorii de mărfuri, fie ei producători direcţi, fie angrosişti,

încearcă şi de cele mai multe ori şi reuşesc să asigure prompt aprovizionarea beneficiarilor lor, apare tendinţa acestora din urmă de a reduce la minimum necesar stocurile, urmărindu-se diminuarea costurilor stocării şi, de aici, creşterea eficienţei activităţii desfăşurate.

O primă modalitate are în vedere exprimarea stocului de serviciu prin intermediul rupturilor de stoc, o asemenea modalitate neţinând însă seama de importanţa sau cantitatea comenzilor neonorate.

Cea de-a doua modalitate de exprimare a nivelului de serviciu va lua în consideraţie importanţa rupturilor de stoc şi nu frecvenţa acestora.

În cele ce urmează, vom prezenta patru situaţii distincte, respectiv calculul stocului de siguranţă în cazul distribuţiei normale a erorilor de previziune; calculul direct al stocului de siguranţă în situaţiile în care distribuţia erorilor de previziune nu este una normală; calculul stocului de siguranţă pentru articolele cu viteză lentă de circulaţie şi, în sfârşit, determinarea factorului de siguranţă cu ajutorul „funcţiei de serviciu”.

a) Calculul stocului de siguranţă în cazul distribuţiei normale a erorilor de previziune trebuie analizat în condiţiile în care marea majoritate a erorilor de previziune se distribuie potrivit legii normale.

b) Calculul direct al stocului de siguranţă în cazul în care distribuţia erorilor de previziune nu este normală, presupune utilizarea metodei distribuţiei cumulate de frecvenţă.

58

c) În cazul articolelor cu viteză foarte lentă de circulaţie, stocul de siguranţă trebuie calculate utilizând distribuţia ieşirilor din stoc, deoarece folosirea erorilor de previziune ar conduce la stabilirea unor stocuri de siguranţă foarte mari, ieşirile din stoc având, o la fel de mare variaţie faţă de medie.

d) În cazul în care se preferă în locul unui factor de siguranţă unic, câte un factor de siguranţă specific fiecărui articol existent în stoc, în funcţie de cantitatea de comandat din articolul respectiv, se va utiliza „funcţia de serviciu” F, aceasta fiind o mărime intermediară, calculată pentru a permite includerea în calculul factorului de siguranţă şi a cantităţii de comandat.

IX.9.2.2.4. COSTUL STOCAJULUI Optimizarea stocurilor prin costuri are în vedere determinarea unei astfel de

strategii, încât cheltuielile prilejuite de procesul stocajului să fie minime. Atingerea obiectivului de minimizare a cheltuielilor aferente stocurilor se va realiza prin soluţionarea celor două importante probleme, cărora însă le corespund costuri antagonice:

• Cu ce frecvenţă trebuie realizată aprovizionarea (când ?); • Cu ce cantitate de mărfuri trebuie realizată aprovizionarea de fiecare dată

(cât?). Optimizarea stocurilor presupune, ca o primă etapă, determinarea şi măsurarea lor

în vederea minimizării costului total şi nu a unuia sau altuia dintre cele două costuri parţiale implicate, respectiv cele aferente aprovizionării, care se referă la valoarea absolută a cheltuielilor unei aprovizionări şi celei ocazionate de existenţa stocului de mărfuri în depozit (costul de păstrare a mărfurilor în stoc), incluzându-se aici costurile care variază odată cu mărimea stocurilor, ca de exemplu dobânzile, perisabilităţile, cheltuielile cu manipularea mărfurilor etc.

Analizând evoluţia costului total, se desprind următoarele două constatări: a) Nu întotdeauna optimizarea stocurilor reprezintă scopul real al gestiunii

acestora, acest lucru datorându-se complexităţii deosebite a problemelor sau a imposibilităţii de a obţine toate informaţiile necesare cu privire la costuri.

b) Cu toate că sporirea numărului de aprovizionări duce la scăderea mărimii stocului curent şi deci la accelerarea vitezei de circulaţie în număr de rotaţii, costul total aferent activităţii de stocare creşte o dată cu numărul de aprovizionări anuale şi cu creşterea vitezei de rotaţie a stocului.

Pornind de la aceste aspecte, considerăm necesar a ne opri mai mult asupra celor două categorii de costuri aferente stocării, respectiv costul de păstrare a stocului şi costul de aprovizionare.

a) Costul de păstrare a stocului, exprimat în procente din valoarea totală a stocului, cuprinde acele costuri care se modifică o dată cu mărimea stocurilor, respectiv dobânzile la fondurile circulante împrumutate, perisabilităţile, cheltuielile de manipulare a mărfurilor etc.

b) Costul de aprovizionare are în vedere valoarea absolută a cheltuielilor aferente unei aprovizionări, fiind necesar să fie scoase în evidenţă acele cheltuieli care variază o dată cu modificarea numărului de comenzi la furnizori.

Mărimea acestor costuri se poate determina relativ uşor. Intră în această categorie produsele cu desfacere exclusiv sezonieră, a căror perioadă de vânzare este foarte scurtă, după care mărfurile rămase în stoc sunt practic pierdute, în cele mai multe cazuri ele

59

neavând nici un fel de şansă de a mai fi vândute (de exemplu vopsele pentru ouă sau felicitările cu ocazia Crăciunului), dar şi produsele obişnuit sezoniere (confecţiile), pentru care nu se poate face decât o singură aprovizionare pentru întreg sezonul.

IX. 9.2.2.5. SISTEMUL INFORMAŢIONAL Sistemul informaţional prezintă o importanţă deosebită pentru gestiunea

eficientă a stocurilor. Un sistem informaţional care să permită cunoaşterea permanentă a proceselor şi fenomenelor economice ce are legătură directă şi chiar indirectă în nivelul, structura şi evoluţia stocurilor. Desigur, există o multitudine de procese, fenomene şi activităţi economice ce influenţează sau sunt influenţate de către stocuri, ele referindu-se, în principal, la: determinarea necesarului de contractat, încheierea contractelor cu furnizorii şi beneficiarii, aprovizionarea cu mărfuri, urmărirea executării contractelor, livrarea mărfurilor din depozite, urmărirea comenzilor cu beneficiarii, inventarierea stocurilor existente în depozite, evidenţierea cheltuielilor aferente activităţii de stocare etc.

IX.9.3. PLANIFICAREA ŞI NORMAREA STOCURILOR

IX.9.3.1. PLANIFICAREA STOCURILOR ÎN CONDI ŢII DE CERTITUDINE

Condiţiile de certitudine au în vedere faptul că atât cererea, cât şi durata viitoare a ciclului de performanţă (perioada dintre lansarea comenzii de către client şi primirea mărfii de către acesta) sunt cunoscute.

În cele ce urmează, ne vom referi în mod succint asupra unor aspecte concrete, legate de (i) stabilirea punctului de reaprovizionare, (ii) stabilirea mărimii comenzii şi (iii) stabilirea numărului de comenzi.

Punctul de reaprovizionare (mărimea stocului la care se impune lansarea unei noi comenzi în vederea asigurării continuităţii satisfacerii cererii) va indica când anume trebuie să fie lansată comanda şi nu mărimea acesteia.

Cea de-a doua decizie la fel de importantă în managementul stocurilor este stabilirea mărimii comenzii pe care trebuie să o lanseze firma cumpărătoare. O asemenea decizie este determinată de doi factori de bază: costurile generate de stocuri şi relaţiile dintre diferitele categorii de costuri.

Din perspectiva numărului de comenzi, creşterea cantităţii comandate conduce la scăderea necesarului de comenzi şi implicit a costului de achiziţionare.

În activitatea de planificare a stocurilor se urmăreşte un indicator specific, denumit cantitatea economică a comenzii (EOQ), aceasta completând stocul în condiţiile menţinerii la minim a costului combinat al achiziţionării şi menţinerii stocului.

Practica în domeniu arată că nu întotdeauna analiza influenţei cantităţii asupra costurilor de transport trebuie să se concretizeze în comandarea acelei cantităţi pentru care se poate obţine cel mai convenabil preţ, fiind necesar să se realizeze o analiză economică serioasă asupra impactului pe care îl va avea decizia în cauză asupra costurilor generate de stocuri. Creşterea cantităţii comandate peste cantitatea economică a comenzii (EOQ) va conduce la creşterea costurilor de menţinere a stocurilor, respectiv la diminuarea simultană a costurilor de achiziţionare ca urmare a reducerii numărului de comenzi. Caracterul dependent al cererii componente impune utilizarea unor metode de dimensionare discretă a lotului comandat. O asemenea dimensionare înseamnă obţinerea

60

unui cantităţi de componente egală cu cerinţele nete, la un moment dat. În condiţiile fluctuaţiei cererii, mărimea lotului variază de la o comandă la alta.

Principalele metode de dimensionare discretă sunt: dimensionarea lot cu lot, cantitatea comenzii în timp şi dimensionarea pe baza seriilor de timp. Câteva lucruri despre fiecare în parte:

a) Dimensionarea lot cu lot, metodă potrivit căreia cantitatea comandată este şi cea necesară. În acest caz, costurile şi impactul comenzii asupra costurilor nu sunt luate în consideraţie.

b) Cantitatea comenzii în perioade de timp (POQ) este o metodă ce se bazează pe formula standard EOQ. În acest caz, este necesară calcularea prealabilă a numărului de comenzi necesare anual, ca raport între cererea anuală previzionată şi cantitatea economică a comenzii (EOQ).

c) Dimensionarea pe baza seriilor de timp este o metodă dinamică, deoarece ajustează cantitatea comandată în funcţie de nevoile curente estimate. Metoda dimensionării pe baza seriilor de timp are două variante de aplicare:

• O primă variantă urmăreşte identificarea unei combinaţii de cereri pe parcursul mai multor perioade, care să conducă la cel mai scăzut cost pe articol.

• Cea de-a doua variantă a metodei de dimensionare pe baza seriilor de timp urmăreşte obţinerea costului total minim pentru perioade succesive.

IX.9.3. PLANIFICAREA STOCURILOR ÎN CONDI ŢII DE

INCERTITUDINE Incertitudinea care se manifestă în viaţa economică şi socială cotidiană în

majoritatea cazurilor, constă în fluctuaţiile cererii pe durata intervalului de reaprovizionare şi/sau variaţiile ciclului de performanţă. În aceste condiţii este necesară crearea unui stoc de siguranţă, care are rolul de a asigura protecţia faţă de cele două tipuri de incertitudine. Planificarea stocului de siguranţă presupune identificarea probabilităţii de producere a unei rupturi de stoc, estimarea cererii pe durata rupturii de stoc şi adoptarea unei decizii referitoare la gradul de protecţie dorit faţă de rupturile de stoc.

În activitatea practică, există trei situaţii concrete de incertitudine, legate de variaţia:

• cererii; • ciclului de performanţă (a intervalului de reaprovizionare); • atât a cererii, cât şi a ciclului de performanţă. a) În prima situaţie, respectiv planificarea în condiţii de incertitudine privind

cererea (se consideră că în timp ce cererea fluctuează, intervalul de reaprovizionare nu se modifică în timp), stocul mediu se va calcula ca sumă între jumătate din cantitatea comandată şi stocul de siguranţă.

b) Cea de-a doua situaţie de incertitudine care face necesară constituirea unui stoc de siguranţă este variaţia ciclului de performanţă (a intervalului de reaprovizionare), în condiţiile unei cereri cunoscute. În condiţiile în care impactul fluctuaţiei ciclului de performanţă nu este evaluat statistic, stocul de siguranţă se va stabili în funcţie de durata medie necesară pentru completarea stocului.

c) În activitatea practică, cea mai întâlnită situaţie este cea în care există o incertitudine simultană în privin ţa cererii, cât şi duratei ciclului de performanţă. De data aceasta, stabilirea stocului de siguranţă presupune determinarea probabilităţilor

61

combinate ale celor două tipuri de incertitudine. O altă decizie importantă privind politica de stocuri în condiţii de incertitudine combinată o reprezintă determinarea stocului de siguranţă care permite asigurarea unui anumit nivel de servire a clienţilor, respectiv, a nivelului dorit al indicelui de îndeplinire a comenzilor. Într-o asemenea situaţie, nu mai este necesar să se stabilească probabilitatea unei rupturi de stoc, ci magnitudinea rupturii de stoc.

IX.9.3.3. NORMAREA STOCURILOR IX.9.3.3.1. CONCEPTUL DE NORMARE A STOCURILOR.

NECESITATEA NORM ĂRII Pentru optimizarea activităţii de gestionare a stocurilor este necesar să se

determine o serie de măsuri care să aibă în vedere atât procesul aprovizionării de mărfuri a firmei, cât şi evaluarea decalajului creat între evoluţia reală a stocurilor şi obiectivul fixat. Într-un asemenea context, stabilirea nivelului normat al stocurilor constituie punctul de plecare în organizarea întregului sistem de gestiune a stocurilor, pentru ca apoi toate activităţile desfăşurate în cadrul întreprinderii să fie dirijate în funcţie de normele de stoc stabilite.

Dacă prin normare trebuie înţeleasă operaţiunea de stabilire a unui nivel raţional al stocurilor, conţinutul gestiunii stocurilor presupune menţinerea în procesul operativ a normativului de stoc, a mărimii şi structurii optime a acestuia, toate asemenea lucruri însemnând o politică adecvată de aprovizionare cu mărfuri, o distribuţie raţională a stocurilor pe unităţi, concentrarea sau, atunci când este cazul, dispersarea stocurilor, asigurarea condiţiilor optime de păstrare a lor, dar şi o evidenţă clară şi promptă a mişcării stocurilor.

Rezultă din cele prezentate că normarea stocurilor reprezintă doar o componentă a gestiunii acestora, dar şi importanţa cu totul deosebită pe care o prezintă normarea stocurilor pentru întreaga activitate a firmei. De fapt, fără o normare corectă a stocurilor, deci fără determinarea nivelului optim pe care acestea trebuie să-l atingă, nu se poate vorbi de o gestiune ştiinţifică a stocurilor.

În activitatea practică, normele de stoc iau forme, expresii diferite, ele putându-se concretiza în stocuri medii lunare, stocuri în zile desfacere sau zile acoperire, viteza de circulaţie etc. În acelaşi timp, trebuie precizat că, pentru determinarea normei de stoc, în practică se utilizează modele statistico-matematice. Atunci când se reuşeşte ca normele să fie astfel stabilite încât să conducă la obţinerea beneficiilor maxime, se poate spune că s-a ajuns la optimizarea stocurilor, altfel spus, se determină normele optime, acest lucru reprezentând o concretizare a criteriului de optimizare stabilit.

IX. 9.3.3.2. METODE DE NORMARE A STOCURILOR Aşa cum menţionam, există mai multe metode de normare a stocurilor,

respectiv de determinare a normelor optime, care să conducă la optimizarea acestora. În condiţiile diversităţii unor asemenea metode, vom încerca, mai întâi, o clasificare a acestora.

a) Astfel, în funcţie de periodicitatea aprovizionărilor, există metode care au în vedere o aprovizionare care se face în momentul în care stocul din depozit a atins un nivel antecalculat şi metode care au în vedere o aprovizionare realizată la date fixe.

62

b) În funcţie de cantitatea cu care se face aprovizionarea, există metode care au în vedere aprovizionarea cu cantităţi fixe şi metode în care aprovizionarea se face în cantităţi variabile.

Combinând cele două criterii, se poate ajunge la o nouă grupare, respectiv: • metode care presupun aprovizionări la intervale fixe, respectiv, în cantităţi fixe

sau cu cantităţi variabile; • metode care presupun aprovizionări la intervale variabile, respectiv, în cantităţi

fixe sau cu cantităţi variabile. c) Cea de-a treia grupare a metodelor analizate are în vedere instrumentarul

statistico-matematic utilizat şi gradele de certitudine cu care sunt garantaţi parametrii de bază ai normării, vorbindu-se, în acest sens, de metode deterministe, probabiliste şi metode combinate. Pornind de la două elemente de bază - caracteristica cererii previzionate şi modul de cunoaştere a viitorului - în activitatea practică există cel puţin patru situaţii, total diferite, ce vor influenţa în mod hoărâtor alegerea metodei de normare.

a) Cerere regulată - viitor cunoscut cu certitudine, într-un asemenea caz metodele de normare fiind echivalente. Sistemul de normare cu inventar permanent va antrena un ciclu de aprovizionare la intervale fixe, aşa cum se întâmplă, de altfel, şi în cazul modelului cu inventar periodic, când cantitatea de comandat este, la fel, constantă.

b) Cerere fluctuantă - viitor cunoscut cu certitudine, situaţie ce vizează furnizorii cu producţie sezonieră, în acest caz între cei doi parteneri, furnizorul şi beneficiarul, existând clauze exprese în contract ce specifică datele şi cantităţile de livrat.

c) Cerere regulată - viitor cunoscut cu o probabilitate dată, caz în care stocul de siguranţă necesar, impus de incertitudinea previziunii va trebui să aibă valori mult mai mari în sistemul cu inventar periodic faţă de modelul cu inventar permanent, datorită perioadelor mai mari în care trebuie să preia abaterile aleatoare ale cererii.

d) Cerere fluctuantă - viitor cunoscut cu o probabilitate dată, reprezintă cazul cel mai frecvent al produselor supuse influenţelor modei sau cu o sensibilitate extremă la variaţiile conjuncturale.

În funcţie de metodele de normare, se poate vorbi de metode ce presupun un inventar periodic şi metode ce au în vedere un inventar permanent al nivelului stocurilor.

a) Inventarul periodic face posibilă utilizarea numai a metodelor de normare care presupun aprovizionarea la intervale fixe, periodicitatea intervalelor fiind stabilită, pentru fiecare produs în parte, de legea lui Paretto (sau metoda ABC), neputându-se afecta aceleaşi eforturi şi mijloace tuturor produselor, independent de aportul acestora la realizarea volumului de desfaceri planificat şi la aprovizionarea pieţei.

b) Inventarul permanent presupune supravegherea continuă a nivelului stocului, deci după fiecare tranzacţie în parte se va compara stocul existent cu cel de alarmă.

Cantitatea cu care urmează să se facă aprovizionarea şi numărul de aprovizionări determinat sunt doi parametri de bază între care există relaţii cauzale, relaţii puse în evidenţă printr-un model bine cunoscut de cei ce-şi desfăşoară activitatea în domeniu, modelul Wilson.

Acest model porneşte de la trei premise, respectiv: • desfacerea (cererea) este constantă; • aprovizionarea de la furnizori este instantanee; • costurile prilejuite de activitatea de stocare sunt constante.

63

IX.9.4. CONTROLUL STOCURILOR IX.9.4.1. CONTROLUL CONTINUU ŞI CONTROLUL PERIODIC AL

STOCURILOR a) Controlul continuu al stocurilor constă în analiza zilnică a stocurilor, pentru a

putea astfel determina necesităţile de reaprovizionare. b) Controlul periodic constă în analiza stocurilor la anumite intervale de timp

(săptămânal, lunar etc.). În acest caz, este necesară o ajustare a punctului de reaprovizionare, pentru a se reflecta intervalele dintre două controale succesive.

În comparaţie cu sistemul de control continuu, punctul de reaprovizionare specific sistemului de control periodic este mai mare (sub aspect cantitativ). La rândul său, şi stocul mediu este mai mare decât în cazul unui control permanent.

c) În afară de cele două sisteme de control prezentate (continuu şi periodic) în practica logistică se utilizează şi sisteme de control modificate, precum sistemul de reaprovizionare în funcţie de nivelul ţintă şi sistemul de reaprovizionare opţional.

c1) Sistemul de reaprovizionare în funcţie de nivelul ţintă are la bază un interval fix al comenzii şi un control periodic la intervale scurte.

c2) Sistemul de reaprovizionare opţional are în vedere o mărime variabilă a comenzii, ca de altfel şi sistemul de reaprovizionare în funcţie de un nivel ţintă. Sistemul în cauză mai este denumit sistemul min-max, deoarece stabileşte atât o limită superioară, cât şi una inferioară.

IX. 9.4.2. METODE DE CONTROL A STOCURILOR IX.9.4.2.1. METODA „JUST-IN-TIME” (JIT) Metoda JIT, deopotrivă susţinută şi contestată, urmăreşte menţinerea cantităţii

necesare de material la locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea potrivită de produse. De asemenea, potrivit acestei metode, întregul canal de aprovizionare/livrare este sincronizat pentru a răspunde cerinţelor producţiei sau clienţilor.

Într-un asemenea context, principalele caracteristici ale metodei JIT sunt următoarele:

• relaţii strânse cu un număr mic de furnizori şi transportatori; • utilizarea în comun a informaţiilor de către clienţi şi furnizori; • o frecvenţă mare a producţiei, cumpărării şi transportului unor cantităţi mici,

acest lucru conducând la niveluri minime ale stocurilor; • înlăturarea, ori de câte ori este posibil, a incertitudinii în cadrul canalului de

aprovizionare/livrare; • urmărirea obţinerii unei calităţi ridicate. În mod practic, termenul JIT este utilizat pentru a susţine o serie de idei,

consacrate deja, cele mai importante fiind următoarele: a) înlăturarea stocurilor din lanţul de aprovizionare/livrare, acest lucru putându-se

realiza numai în condiţiile unor livrări frecvente, în cantităţi mici, care corespund cererii imediate;

b) un sistem de control al producţiei, un sistem „pull”, potrivit căruia, pe baza unor carduri speciale, un centru de lucru din aval solicită aprovizionarea cu cantităţi mici şi fixe, de la un punct de furnizare din amonte;

c) înlăturarea risipei, altfel spus, reducerea activităţilor care nu adaugă valoare.

64

d) un management eficient al resurselor umane, astfel încât lucrătorii să aibă aptitudinile necesare şi să fie folosiţi în mod flexibil, pentru a face faţă fluctuaţiilor mici ale cererii.

Faţă de varianta iniţială a metodei JIT, varianta avansată pune accentul pe ideea de zero stocuri sau, altfel spus, producţia fără stocuri.

Având originea în Japonia anilor ’50 ai secolului trecut, metoda JIT a fost preluată în întreaga lume, în special de către firmele americane, dar şi de către cele europene, datorită avantajelor pe care aceasta le prezintă. Principalele asemenea avantaje sunt legate de:

• reducerea costurilor de menţinere a stocurilor; • detectarea şi corectarea rapidă a calităţii necorespunzătoare a unor produse, în

general asigurarea unei calităţi ridicate a produselor achiziţionate; • reacţia rapidă la schimbările intervenite, o elasticitate ridicată în proiectare; • o eficienţă administrativă ridicată, apelarea la un număr mic de furnizori,

simplificarea comunicaţiilor cu aceştia; • o productivitate la fel de ridicată, prin reducerea activităţilor de inspecţie,

reducerea întârzierilor legate de obţinerea materialelor; • reducerea imobilizărilor de stocuri de materii prime, componente, produse în

curs de prelucrare şi de produse finite, altfel spus, reducerea capitalului necesar desfăşurării activităţii.

Cu toate avantajele sale, metoda JIT are şi o serie de dezavantaje. Pentru cumpărător, dezavantajele sunt legate, în principal, de:

• tehnici neadecvate de previzionare a cererii; • incapacitatea furnizorilor de a se adapta rapid la modificările cererii; • performanţe variabile ale furnizorilor – care nu sunt capabili să livreze mărfurile

solicitate cu o frecvenţă mare şi într-un interval de timp scurt; • problemele de calitate apărute la nivelul furnizorilor; • comunicarea necorespunzătoare între furnizor şi client; • existenţa unor bariere de comunicare în interiorul firmei cumpărătoare, între

diferitele compartimente ale acesteia; • creşterea preţurilor de către furnizor, în comparaţie cu livrarea în loturi mari,

pentru acoperirea cheltuielilor de depozitare şi livrare. XI.9.4.2.2. METODA PLANIFIC ĂRII CERIN ŢELOR MATERIALE

(MRP) Metoda planificării cerinţelor materiale constă într-un set de proceduri corelate,

de decizii, reguli şi înregistrări care traduc un program de producţie principal în cerinţe nete, precum şi satisfacerea planificată a acestor cerinţe, pentru fiecare articol din stoc ce este necesar pentru îndeplinirea programului respectiv.

Metoda MRP se focalizează deci asupra produsului finit în care urmează să fie încorporate părţile componente, urmărind controlul fluxului tuturor articolelor necesare fabricării unui anumit produs.

Principalele obiective ale metodei planificării cerinţelor de materiale se referă la: • sincronizarea comenzilor şi livr ărilor de materiale şi componente cu cerinţele de

producţie;

65

• disponibilitatea la timpul potrivit, altfel spus, asigurarea articolelor necesare atunci când acestea sunt solicitate;

• promovarea planificării comune, respectiv corelarea eforturilor furnizorului şi clientului, în avantajul ambelor părţi;

• acţiunea rapidă în vederea prevenirii lipsei de materiale şi de componente în situaţia unor urgenţe, a livrărilor întârziate etc.

Pe măsura perfecţionării metodei planificării cerinţelor materiale (MPR) a apărut o nouă metodă MPR, denumită planificarea resurselor de producţie, metodă extinsă pentru a se referi la orice resursă necesară procesului de producţie. În afară de necesităţile materiale, metoda planificării resurselor de producţie (se mai numeşte şi metoda MPRII), stabileşte şi cerinţele de resurse umane, echipamente şi resurse financiare.

IX.9.4.2.3. METODA PLANIFIC ĂRII CERIN ŢELOR DE DISTRIBU ŢIE

(DRP) Metoda planificării cerinţelor de distribuţie. (DRP) reprezintă o extensie a

perspectivei MRP. În esenţă, DRP este o metodă de planificare şi control a stocurilor, care aplică principiile MRP în domeniul distribuţiei, ea având în vedere cerinţele unor niveluri multiple de distribuţie. Metoda este aplicabilă atât firmelor producătoare, cât şi celor de distribuţie.

Abordarea coordonată a fluxurilor de produse între diferite niveluri ale unui sistem de distribuţie este asemănătoare metodei MRP din care derivă. Aceasta deoarece:

a) ambele metode utilizează procedee de control continuu sau periodic; b) necesită un sistem informatizat şi se bazează pe pachete software speciale; c) ambele metode au fost extinse până la nivelul de planificare a resurselor (MRP

II şiDRP II). În acelaşi timp însă, există şi o serie de diferenţe între cele două metode DRP şi

MRP, diferenţe legate în principal, de: a) domeniul de aplicabilitate (producţie, respectiv distribuţie); b) obiectul (bunuri în curs de fabricaţie, respectiv produse finite); c) principiul aplicat. IX.9.4.3. CONTROLUL AGREGAT AL STOCURILOR Managementul stocului fiecărui produs, controlul, fie el şi în detaliu, fiecărui

produs în parte, nu sunt suficiente pentru cerinţele tot mai crescute pe care le presupune o politică adecvată în domeniul logisticii stocurilor. Practica în domeniu a demonstrat necesitatea realizării unui control agregat al stocurilor, un control care să urmărească nu neapărat fiecare produs în parte, ci grupe de produse, eventual ansamblul produselor oferite de către firmă clienţilor săi. În acest sens, controlul agregat al stocurilor se poate realiza, cu rezultate bune, cu ajutorul unor metode relativ simple, precum (i) viteza de circulaţie şi numărul de rotaţii; (ii) analiza ABC; (iii) regula rădăcinii pătrate; (iv) relaţia dintre stoc şi cerere; (v) limita investiţiei totale. În cele ce urmează ne vom referi succint la fiecare dintre aceste cinci metode.

a) Viteza de circulaţie şi numărul de rotaţii sunt utilizate destul de mult pentru controlul agregat al stocurilor.

b) Analiza ABC este cea de-a doua metodă aplicată pentru controlul agregat al stocurilor. Metoda (la care ne-am mai referit) mai este cunoscută şi sub denumirea de

66

metoda Pareto, care adaptată la managementul stocurilor presupune că 20% dintre produsele din stoc asigură 80% din vânzări şi profituri, acest lucru impunând tratarea preferenţială a acestor 20% pentru a îmbunătăţi astfel rezultatele firmei.

Potrivit analizei ABC, pentru fiecare dintre cele trei categorii se stabileşte un nivel diferit de disponibilitate a stocului, în funcţie de particularităţile categoriei în cauză. Astfel, în categoria A vor fi incluse produsele cu circulaţie rapidă, în categoria B cele care au o circulaţie medie, pentru ca în categoria C să intre produsele cu circulaţie lentă.

Aplicarea analizei ABC presupune practic parcurgerea următoarelor cinci etape: • stabilirea listei produselor care fac obiectul analizei, fie pentru toate produsele

existente în firmă, fie doar pentru cele existente într-un depozit al firmei; • ierarhizarea produselor în funcţie de vânzări, respectiv determinarea valorii

anuale a vânzărilor pentru fiecare produs din lista stabilită; • calcularea ponderilor cumulate în vânzări, în funcţie de suma dintre vânzările

tuturor produselor care preced în ierarhie un anumit produs şi vânzările produsului în cauză, raportată procentual la vânzările totale;

• calcularea ponderii cumulate la numărul de produse, în funcţie de numărul de produse existente în lista iniţiată;

• clasificarea produselor, constituindu-se categorii distincte de produse, în funcţie de modul în care se distribuie fondurile cumulate în vânzări şi în numărul de produse.

c) Regula rădăcinii pătrate este o metodă utilizată pentru a determina nivelul stocurilor în cazul modificării numărului depozitelor la care apelează firma.

d) Metoda relaţiei dintre stoc şi cerere înlătură inconvenientele specifice regulii rădăcinii pătrate. Pentru a folosi această metodă, sunt necesare date referitoare la stocul mediu şi la livrările anuale din fiecare depozit al firmei.

e) Limita investiţiei totale este cea de-a cincea metodă ce se poate utiliza pentru controlul agregat al stocurilor. În acest caz, firma va stabili un nivel maxim al investiţiilor în stocuri, nivel care nu trebuie să fie depăşit. Controlul stocurilor urmăreşte respectarea unei asemenea limite pe ansamblul produselor existente într-un anumit spaţiu de depozitare.

IX. Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale 1. Definiţi conceptul de stoc. 2. Precizaţi rolul şi funcţiile stocurilor în activitatea firmei. 3. În ce constă tipologia stocurilor? 4. În ce constă gestiunea stocurilor? 5. Precizaţi costurile generate de stocaj. 6. Care sunt restricţiile unui sistem de gestiune a stocurilor? 7. În ce constă planificarea şi normarea stocurilor? 8. Care sunt metodele de normare a stocurilor? 9. Cum se realizează controlul stocurilor? 10. În ce constă controlul agregat al stocurilor? Aplicaţii IX.TESTE GRIL Ă

67

1. Termenul de stoc este utilizat pentru a defini în expresie valorică sau cantitativă, materiile prime, componentele, subansamblurile care sunt menţinute în vederea utilizării lor, pe măsura apariţiei nevoii ?

Răspuns: Da 2. Costurile generate de stocuri se referă la: a) costul capitalului investit în stocuri b) costuri de depozitare c) costul de achiziţionare a mărfurilor, costul de menţinerea stocurilor şi costul

rupturilor de stoc Răspuns: c

Tema X. ORGANIZAREA ACTIVIT ĂŢII LOGISTICE Introducere în tema tratată Ca şi în alte domenii de activitate, alegerea şi proiectarea celei mai adecvate

structuri organizatorice logistice urmăreşte coordonarea eforturilor, prin definirea sarcinilor şi relaţiilor, presupunând cunoaşterea în detaliu a mutaţiilor petrecute, sub aspect teoretic şi practic, în structura de ansamblu a firmelor.

Concepte cheie 1. organizarea activităţii logistice 2. structură organizatorică 3. structură funcţională verticală 4. structură pe divizii 5. structură de tip matrice 6. organizaţie care învaţă 7. reengineering Rezumatul temei

X.10.1. CONCEPTUL DE STRUCTURĂ ORGANIZATORIC Ă ŞI COMPONENTELE ACESTEIA

Conceptul de organizare ne conduce la ideea de alocare corespunzătoare a resurselor de care dispune firma (agentul economic), astfel încât aceasta să-şi îndeplinească obiectivele sale strategice. Un asemenea deziderat presupune stabilirea unei structuri organizatorice eficiente, aceasta reprezentând un instrument utilizat de către cei interesaţi pentru a obţine rezultatele aşteptate, prin valorificarea corespunzătoare (eficientă şi eficace) a resurselor.

Până în prezent, literatura de specialitate nu este unanimă în a defini însă conceptul de structură organizatorică, aceasta fiind văzută ca fiind:

• un set de sarcini formale, atribuite indivizilor şi departamentelor; • relaţiile formale de raportare, incluzând liniile de autoritate, responsabilitatea

decizională, numărul nivelurilor ierarhice şi domeniul de control al managerului; • proiectarea sistemelor, pentru asigurarea coordonării eficace,

transdepartamentală a angajaţilor.

68

În ceea ce ne priveşte, considerăm că structura organizatorică poate fi definită ca reprezentând ansamblul proceselor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor anterior stabilite ale firmei . Practic, structura organizatorică a întreprinderii este rezultatul a două componente: structura funcţională (de conducere) şi cea operaţională (de producţie şi de concepţie).

A) Structura funcţională sau de conducere înseamnă ansamblul cadrelor de conducere a organizaţiei şi a compartimentelor sale (tehnice, economice, administrative), modul de constituire şi de grupare al acestora, precum şi relaţiile dintre ele în procesul de conducere şi al celor de execuţie.

Pornind de la simplu la complex, aceste elemente au în vedere componentele (postul, funcţia şi compartimentul), relaţiile organizatorice (de autoritate, de cooperare, de control şi de reprezentare) şi ordinea competenţelor (nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică). Câteva lucruri despre fiecare.

a. În cadrul componentelor structurii funcţionale, postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, fiind alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin în mod organizat şi continuu fiecărui angajat al organizaţiei.

Cea de-a doua componentă a structurii funcţionale, funcţia poate fi definită din două perspective. Într-o prima asemenea perspectivă, funcţia este rezultatul tuturor posturilor definite prin aceleaşi caracteristici de bază din cadrul organizatoric, iar în cea de-a doua perspectivă, funcţia trebuie privită ca fiind dată de ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor omogene din punctul de vedere al naturii şi complexităţii lor, stabilite în mod organizat unui membru (angajat) al organizaţiei.

Cea de-a treia componentă a structurii funcţionale, compartimentul, reprezintă o unitate organică, având o structură mai complexă, formată dintr-un grup de persoane reunite sub aceiaşi autoritate ierarhică şi căruia îi revin sarcini cu caracter permanent, bine precizate.

b. În ceea ce priveşte relaţiile organizatorice, acestea relevă raporturile ce se instituie între compartimentele organizatorice prin reglementări precise, cu caracter oficial. Este vorba de relaţii de autoritate, în care se includ relaţiile ierarhice, relaţiile funcţionale şi relaţii de stat major, relaţiile de cooperare, ce se stabilesc între persoane ce deţin funcţii situate pe aceiaşi treaptă ierarhică, dar din compartimente diferite, relaţiile de control şi relaţii de reprezentare.

c. În sfârşit, cel de-al treilea element al structurii de conducere (funcţionale), ordinea competenţelor se realizează prin două elemente de bază: nivelul ierarhic (sau treapta ierarhică), reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceiaşi distanţă de conducerea de la vârf a organizaţiei şi ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere), exprimată prin numărul de persoane subordonate în mod nemijlocit unui conducător.

B) Structura operaţională sau de producţie şi concepţie este definită prin numărul şi componenţa unităţilor de producţie, prin mărimea şi modul de amplasare spaţială a acestora, prin modul de organizare internă, precum şi prin relaţiile de cooperare ce se stabilesc între acestea în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.

X.10.2. EVOLUŢIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE X.10.2.1. STRUCTURI ORGANIZATORICE CLASICE

69

A) Structura funcţională verticală constă în gruparea sarcinilor şi activităţilor pe funcţii ale organizaţiei (întreprinderii), ca de exemplu, producţie, comercializare, cercetare dezvoltare, financiar-contabilă, organizare, personal (resurse umane) etc. O asemenea structură prezintă o serie de avantaje, dar nici dezavantajele nu sunt de neglijat. Avantajele principale ale structurii funcţionale verticale se referă la următoarele aspecte:

a) Comparativ cu celelalte variante organizatorice este cea mai simplă structură în care responsabilităţile sunt stabilite clar, precis, neprezentând nici un echivoc.

b) Un avantaj important al structurii funcţionale verticale îl reprezintă economiile de scară potenţiale şi utilizarea eficientă a resurselor, ca urmare a grupării în acelaşi departament a persoanelor care îndeplinesc o sarcină comună.

c) Este structura care promovează cel mai bine specializarea în muncă şi eficienţa activităţii desfăşurate.

d) În cadrul organizării potrivit structurii funcţionale pe verticală, personalul departamentelor de specialitate de dimensiuni mari, are posibilitatea de a-şi dezvolta, de a-şi perfecţiona cunoştinţele de specialitate, urmare a diversităţii problemelor cu care acesta se confruntă şi al conlucrării cu alţi specialişti din cadrul sau, mai ales, din sfera organizaţiei.

e) Evoluţia în carieră va fi determinată de competenţa funcţională, acest lucru contribuind la cointeresarea personalului fiecărui departament să îşi perfecţioneze cunoştinţele şi abilităţile legate de aria funcţională specifică în care este implicat.

f) Datorită pregătirii similare a conducătorilor, a managerilor şi a personalului de execuţie din cadrul departamentelor, compatibilitatea dintre aceştia este ridicată.

g) Având un caracter centralizat, structura funcţională verticală minimizează necesitatea unui sistem de control sofisticat, mecanismele practice de control fiind mult simplificate.

h) Urmare a configuraţiei funcţionale şi a caracterului centralizat al procesului de adaptare a deciziilor, este mult mai rapid, în comparaţie cu celelalte variante organizatorice.

i) În cazul problemelor de natură tehnică (dar nu numai), structura analizată facilitează generarea de soluţii de înaltă calitate pentru problemele funcţionale curente, lucru determinat de motivaţia specializărilor de a-şi dezvolta şi verifica în practică abilităţile funcţionale.

Pe de altă parte, structura funcţională verticală prezintă şi a serie de dezavantaje specifice, ce limitează operabilitatea ei în practică. Cele mai multe asemenea dezavantaje apar ca urmare a concentrării responsabilităţilor la nivelul superior de conducere, în cele mai multe cazuri delegarea de autoritate fiind minimă.

Alte dezavantaje ale structurii funcţionale verticale se referă, în principal la: a) existenţa a numeroase bariere în comunicare, în cooperarea şi mai ales în

coordonarea ce trebuie să se manifeste între departamentele funcţionale. b) în condiţiile în care cercetarea pieţei nu constituie o preocupare de primă

importanţă, planificarea activităţii organizaţiei este de multe ori inadecvată. c) structura funcţională verticală generează o serie de probleme manageriale în

ceea ce priveşte localizarea problemelor, a neajunsurilor în cadrul departamentelor funcţionale.

d) deşi structura funcţională verticală generează două efecte pozitive importante – specializarea şi diviziunea muncii – tot acestea pot conduce şi la consecinţe negative, în

70

sensul că angajaţii sunt lipsiţi de motivaţie, în condiţiile în care aceştia îndeplinesc, de regulă, sarcini cu un pronunţat caracter de rutină;

e) în condiţiile în care datorită specializării lor limitate, salariaţii au tendinţa de a se preocupa numai de propriile lor sarcini, fără să aibă o perspectivă de ansamblu asupra activităţii organizaţiei din care fac parte, comportamentul acestora este lipsit de orizont şi se diminuează şansele de promovare în carieră.

B) Structura pe divizii , un alt model tradiţional de structură organizatorică, constă în divizarea organizaţiei într-o serie de componente, numite divizii, fiecare dintre acestea reunind câteva departamente, care au sarcina de a realiza un anumit output (un produs, un program sau un serviciu) pentru un singur obiect.

a) Diviziile pe zone (arii) geografice sunt create în condiţiile în care strategiile organizaţiei presupun adaptarea la necesităţile şi caracteristicile clienţilor din diferitele arii geografice vizate.

b) Diviziile pe produse sau servicii sunt înfiinţate în următoarele trei situaţii: • atunci când organizaţia doreşte să acorde o atenţie aparte anumitor produse

sau/şi servicii; • atunci când produsele (serviciile) organizaţiei diferă în mod considerabil; • atunci când numărul produselor şi/sau serviciilor oferite de organizaţie este

relativ mic. c) Diviziile pe clienţi sunt specifice cazurilor în care organizaţia şi-a propus să

abordeze mai multe segmente de piaţă cu nevoi şi caracteristici ce diferă în mod semnificativ.

d) Diviziile pe procese sau tehnologii sunt specifice cazurilor în care activităţile sunt organizate în funcţie de modul în care sunt desfăşurate.

Şi acest mod de organizare prezintă avantaje şi dezavantaje specifice. În ceea ce priveşte avantajele, care sunt destul de multe, ele pornesc de la faptul

că fiecare divizie are posibilitatea de a se concentra asupra problemelor şi oportunităţilor specifice mediului de afaceri vizat şi să se adapteze prompt modificărilor mediului extern. În aceste condiţii, avantajele structurii pe divizii se referă mai ales la:

a) flexibilitatea organizaţiei faţă de cerinţele mediului extern, în principal ale pieţei.

b) capacitatea de reacţie mai rapidă a organizaţiei la cerinţele şi nevoile clienţilor, preocuparea acesteia pentru satisfacerea promptă a unor asemenea cerinţe şi nevoi.

c) o astfel de structură facilitează evaluarea performanţelor fiecărei părţi componente, a fiecărei divizii în parte.

d) structura pe divizii dă posibilitatea conducerii superioare a organizaţiei să se concentreze mai ales asupra problemelor strategice.

e) gradul de coordonare între departamentele unei divizii este mai ridicat, deoarece eforturile salariaţilor ce-şi desfăşoară activitatea în cadrul acestora sunt focalizate asupra unui anumit produs (serviciu), a unei anumite pieţe sau asupra unui tip de client;

f) o astfel de organizare creează şanse mai mari de promovare a salariaţilor pe poziţii de management general;

Desigur structura pe divizii prezintă şi o serie de dezavantaje specifice. Ele se referă, în principal, la aspecte precum:

71

a) costurile ridicate ale unei asemenea structuri, în condiţiile în care este necesară multiplicarea anumitor activităţi funcţionale pentru fiecare unitate divizionară în parte.

b) organizarea pe divizii creează posibilitatea apariţiei unor confuzii în ceea ce priveşte nivelul ierarhic la care se regăsesc anumite responsabilităţi, ca urmare a raportului centralizare/descentralizare.

c) există o tendinţă reală de sporire a dimensiunilor diviziilor. d) autonomia de care se bucură diviziile creează o serie de confuzii. e) deşi toate diviziile sunt părţi componente ale aceluiaşi sistem, organizaţia, în

realitate, fiecare divizie le priveşte pe celelalte ca pe nişte concurente, mai ales atunci când se pune problema alocării resurselor (materiale, umane şi financiare) de la nivel central.

C) Structura matriceală are un grad de complexitate mai mare decât în cazul celor două modele prezentate mai înainte. În acest caz, structura depinde atât de fluxurile verticale, cât şi de cele orizontale de autoritate şi comunicare. O asemenea structură se va utiliza în cazurile în care crearea unei structuri în jurul unui singur factor nu are capacitatea de a genera rezultatele dorite.

În ceea ce priveşte avantajele acestui tip de organizare, acestea au în vedere, în primul rând, îmbunătăţirea procesului decizional, în comparaţie cu celelalte două moduri de organizare.

Alte avantaje ale structurii matriceale au în vedere: a) flexibilitatea ridicată şi capacitatea de adaptare la schimbările complexe ale

mediului extern; b) motivaţia mai puternică a conducerii de a se implica în clarificarea aspectelor

strategice ale organizaţiei; c) se facilitează utilizarea cu o eficienţă sporită a resurselor umane, datorită

posibilităţilor de transferare a specialiştilor de la o divizie la alta; d) obiectivele specifice ale fiecărui proiect sunt clare, iar întreruperea unui proiect

sau altul este relativ uşoară; e) creează posibilităţi mai mari de dezvoltare atât a competenţei manageriale, cât

şi a celei specializate; f) există mai multe canale de comunicare în cadrul organizaţiei. În ceea ce priveşte dezavantajele structurii matriceale, ele se referă mai ales la: a) datorită existenţei unui număr mult mai mare de conducători (manageri),

costurile indirecte sunt mai mari decât cele corespunzătoare celorlalte două modele de structuri prezentate mai înainte;

b) în condiţiile în care sunt salariaţi care au o dublă subordonare, relaţiile de raportare sunt mai dificile, existând riscul apariţiei unor confuzii sau chiar conflicte.

c) tot datorită unor linii duble (duale) de comandă şi de autoritate se ajunge, nu în puţine cazuri, la confuzie şi de frustrare.

d) structura matriceală este generatoare de pierderi de timp preţios din activitatea celor responsabili sau a executanţilor.

e) există un risc real al dominaţiei unor dimensiuni matriceale, fiind destul de greu de menţinut echilibrul puterii într-o astfel de structură.

X.10.2.2. STRUCTURI ORGANIZATORICE MODERNE

72

Pe plan internaţional se manifestă o nouă tendinţă de orientare spre structuri de tip nou, focalizate asupra organizării pe orizontală, structurile începând să se aplatizeze şi să fie formate din mai puţine niveluri decât în cazul structurilor pe verticală. O asemenea filosofie este posibilă în măsura în care organizaţia prezintă următoarele caracteristici:

a) are o structură bazată pe echipe şi reţele, care înlocuieşte configuraţia rigidă a organizaţiei verticale.

b) se caracterizează printr-un acces deschis la informaţii, care au rolul de a facilita pentru toţi salariaţii înţelegerea ansamblului şi a rolului propriu-zis.

c) descentralizarea deciziilor şi elaborarea participativă a strategiilor, astfel încât să se confere autoritate şi responsabilitate decizională persoanelor care se situează cel mai aproape de problema ce trebuie rezolvată.

d) împuternicirea angajaţilor, conferirea acestora de puterea, libertatea, cunoştinţele şi competenţele necesare pentru a putea adopta decizii şi acţiona în mod eficient.

e) cultura adaptării, un asemenea tip de organizaţie încurajând deschiderea, egalitatea, schimbarea şi perfecţionarea continuă.

În cele ce urmează ne vom opri la două dintre cele mai uzitate paradigme noi, respectiv echipele şi structura de tip reţea.

A. Caracteristica cea mai importantă a organizaţiei care învaţă este prezenţa echipelor. În accepţiunea actuală, echipa este un grup alcătuit din două sau mai multe persoane care interacţionează şi îşi coordonează activitatea, în vederea îndeplinirii unui scop comun. Există în practica managementului mai multe tipuri de echipe, ce se pot structura în două categorii: echipe formale şi echipe constituite pentru a creşte gradul de participare a angajaţilor.

a) Echipele formale, create ca parte a structurii formale a întreprinderii, se împart în trei tipuri: echipe verticale, echipe orizontale şi echipe cu scop special.

• Echipa verticală este constituită dintr-un manager şi subordonaţii acestuia. • Echipa orizontală este compusă din salariaţi care se situează la acelaşi nivel

ierarhic, dar care provin din arii de competenţe (departamente) diferite. b) Echipele constituite pentru a creşte gradul de participare al angajaţilor

sunt create pentru a implica salariaţii de la nivelurile inferioare ale organizaţiei în procesul decizional şi în conducerea propriei activităţi, în vederea îmbunătăţirii performanţelor. În practică, această formă de organizare se întâlneşte sub forma echipei de soluţionare a problemelor şi echipei auto-conduse.

• Echipa de soluţionare a problemelor este formată din salariaţi aceluiaşi departament, care se întâlnesc informal şi discută o anumită problemă care interesează organizaţia (eficienţa, sistemul informaţional, calitatea etc.).

• Echipa auto-condusă este o echipă cu caracter permanent, formată din mai mulţi salariaţi policalificaţi, care îşi rotesc posturile pentru a produce un întreg produs sau serviciu şi care este supervizată de un membru ales dintre ei.

B) Structura de tip reţea dezagrează funcţiile majore în companii separate, între care se stabilesc legături prin intermediul unei organizaţii mici, ce are rol de sediu central.

X.10.2.3. FACTORI DE INFLUENŢĂ AI STRUCTURILOR

ORGANIZATORICE

73

Alegerea şi proiectarea structurii organizaţiei sunt rezultatul unor factori, atât de natură obiectivă, cât şi subiectivă. Principalii asemenea factori sunt: strategia organizaţiei, mediul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea, procesele tehnologice şi operaţionale şi legăturile, interdependenţa dintre departamente. Ne vom opri în cele ce urmează asupra fiecărui asemenea factor în parte.

A. Primul factor de influenţă în alegerea structurii organizaţiei este strategia acesteia. Armonizarea structurii organizatorice cu obiectivele şi politicile generale ale firmei este necesară în mod obligatoriu, având în vedere cel puţin următoarele argumente:

a) raţiunea existenţei structurii organizatorice, obiectivele şi politica organizaţiei justificând existenţa unei anumite structuri.

b) adaptarea structurii organizatorice în condiţiile în care sunt cazuri în care organizaţia decide modificări esenţiale în ceea ce priveşte obiectivele şi politicile sale.

c) impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor şi politicilor firmei, exemplele în acest sens fiind destul de multe.

d) influenţa structurii organizatorice în ceea ce priveşte alocarea resurselor naturale, financiare şi umane.

B. Cel de-al doilea factor de influenţă în alegerea structurii organizaţiei este mediul. În cazul unui mediu stabil, aşezat, fără perturbaţii, se poate alege o configuraţie tradiţională, care, prezintă o serie de avantaje, amintind aici centralizarea adoptării deciziilor, coordonarea verticală, specializarea, autoritatea ierarhică, domeniile largi de control ale managerilor etc.

C. Un alt factor ce influenţează alegerea structurii organizaţiei este tehnologia, gradul de dotare tehnică a organizaţiei, măsura în care echipamentele tehnice complexe sunt implicate în procesul de producţie.

D. În sfârşit, cel de-al patrulea factor ce influenţează structura organizatorică este gradul de interdependenţă dintre departamentele organizaţiei.

X.10.3. MUTAŢII ŞI TENDIN ŢE ÎN ORGANIZAREA ACTIVIT ĂŢII

LOGISTICE X.10.3.1. STADII ÎN EVOLUŢIA ORGANIZ ĂRII LOGISTICE Evoluţia organizării logistice se aseamănă mult cu cea a structurilor

organizatorice ale firmelor. Astfel, trecerea de la structurile tradiţionale către cele orizontale, descentralizate, bazate pe echipe se regăseşte şi în domeniul organizării logistice. Şi în acest domeniu s-a trecut în timp de la perspectiva focalizării pe funcţii la cea care pune accentul pe procese, tendinţă care se manifestă şi în prezent.

În evoluţia organizării logistice se delimitează trei etape distincte, etape care reprezintă de fapt o reflectare a percepţiei celor responsabili în ceea ce priveşte rolul şi conţinutul logisticii în fiecare perioadă. În continuare, vom încerca să facem o prezentare a fiecărui stadiu în parte, accentuând, mai ales, caracteristicile ultimelor două.

A Stadiul fragmentării este specific primei jumătăţi a secolului 20, când funcţiile considerate astăzi a fi de natură logistică erau privite doar ca activităţi de sprijin, de facilitare.

B. Stadiile de agregare funcţională încep cu jumătatea a doua a secolului 20 (mai ales cu ultimii ani ai deceniului şase), când conceptul de integrare a revoluţionat şi domeniul logisticii. Etapa agregării funcţionale este o etapă relativ scurtă, întinzându-se

74

pe circa 30-35 de ani şi se poate structura, la rândul ei, în trei subetape, cărora le corespund trei stadii de agregare funcţională:

a) Primul stadiu de agregare funcţională constă în gruparea operaţională a două sau mai multe funcţii logistice, fără a produce însă modificări esenţiale în cadrul departamentelor tradiţionale şi în ierarhia organizaţiei.

b) Cel de-al doilea stadiu de agregare funcţională începe în anii ’70, când s-a considerat că sporirea performanţelor logistice prin integrare nu era semnificativă, mai ales în condiţiile în care logistica nu era considerată şi recunoscută ca funcţie a organizaţiei. De data aceasta (în cel de-al doilea stadiu) logistica deţine o poziţie mai înaltă şi capătă responsabilităţi sporite în cadrul organizaţiei.

c) Al treilea stadiu de agregare funcţională începe să se contureze în anii ’80 ai secolului trecut, când logistica capătă o importanţă mare în activitatea organizaţiei. Acest al treilea stadiu constă în reunirea tuturor funcţiilor şi activităţilor logistice sub autoritatea unui singur manager, aflat la nivelul superior al organizaţiei.

C. Stadiile de integrare a proceselor vor succeda cele două stadii prezentate mai înainte. Desigur, avem în vedere viitorul, dar nu un viitor foarte îndepărtat, în condiţiile în care noile caracteristici ale organizaţiei au început deja să se manifeste. Ne referim la caracteristici ale organizaţiei precum: focalizarea asupra procesului de creare a valorii, creşterea productivităţii şi eficienţei, ca urmare a orientării organizării spre proces, împuternicirea salariaţilor, crearea echipelor de lucru autoconduse şi accesul liber la informaţie. Integrarea proceselor va cunoaşte, în opinia specialităţilor în domeniu, două stadii:

a) Primul stadiu se va caracteriza prin faptul că în activitatea organizaţiei se va pune accentul pe valoarea adăugată pentru client.

b) Cel de-al doilea stadiu de integrare, care este şi cel mai avansat, se va baza pe echipe de lucru intercorelate electronic pentru îndeplinirea unor proiecte de mare importanţă, într-un mod integrat.

X.10.3.2. RESTRUCTURĂRI ŞI REPROIECTĂRI ÎN ORGANIZAREA

LOGISTIC Ă Conceptul de restructurare este utilizat aproape în toate domeniile de activitate,

fie ele economice, fie sociale. Mai ales după anul 1990 aproape că nu a existat activitate în România care să nu presupună restructurări, de o mai mare sau mai mică amplitudine. Şi în domeniul logistic, obiectivele de creştere a eficienţei şi profitabilităţii aduc în atenţia celor responsabili sintagma „restructurare”. În activitatea practică, ca şi în literatura de specialitate, ca sintagme sinonime ale conceptului de restructurare se mai utilizează şi altele, precum reducerea dimensiunilor şi reducerea numărului de niveluri ale organizaţiei. În cele ce urmează, vom utiliza conceptul de restructurare în sensul de operaţiunea de reducere a dimensiunilor organizaţiei, în ceea ce priveşte numărul de salariaţi, divizii sau unităţi şi a numărului de niveluri ierarhice din structura organizatorică. Alături de restructurare, o altă preocupare de aceiaşi importanţă, a celor responsabili (acţionari, manageri, logisticieni, salariaţi) este preocuparea pentru reproiectarea sau reconfigurarea radicală a proceselor, fluxurilor de activităţi şi a posturilor, astfel încât să crească nivelul de servire a clienţilor, să se îmbunătăţească indicatorii privind costurile, calitatea şi viteza. O asemenea preocupare îşi găseşte expresia în noţiunea de reengineering, concept folosit destul de frecvent în ultimul timp.

75

Acesta îşi găseşte aplicabilitatea pentru a îmbunătăţi procesele în cadrul unui singur departament sau în întreaga organizaţie.

X.Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale 1. În ce constă conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia? 2. Precizaţi evoluţia structurilor organizatorice. 3. Care sunt factorii de influenţă ai structurilor organizatorice? 4. Care sunt stadiile în evoluţia organizării logistice? 5. În ce constă restructurarea şi reproiectarea în organizarea logistică? 6. Care sunt mutaţiile şi tendinţele în organizarea activităţii logistice? Aplicaţii X.TESTE GRIL Ă 1. Structura funcţională sau de conducere reprezintă cea mai simplă subdiviziune

organizatorică ? Răspuns: Nu 2. Structuri organizatorice clasice sunt: a) structura funcţională verticală b) diviziile pe clienţi c) structura pe divizii d) structura matricială Răspuns: a+c+d

Tema XI. TENDINŢE ÎN EVOLU ŢIA LOGISTICII ŞI A LAN ŢULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE

Introducere în tema tratată În ultima perioadă – şi avem aici în vedere anii de după 1990 – o preocupare de

primă însemnătate a organizaţiilor este cea legată de dezvoltarea durabilă, aceasta presupunând o nouă strategie, bazată pe trei principali piloni: economici, sociali şi de mediu (ecologici). În cele ce urmează o să ne axăm mai ales pe aspectele sociale şi de mediu ale dezvoltării durabile.

Concepte cheie 1. logistică inteligentă 2. sisteme de logistică inteligentă 3. logistică durabilă 4. management logistic 5. managementul inter-organizaţional al costurilor Rezumatul temei

76

XI.11.1. REALIT ĂŢI ŞI EVOLU ŢII ÎN LOGISTIC Ă XI.11.1.1. CUANTIFICAREA PERFORMAN ŢELOR LOGISTICE ALE

ORGANIZA ŢIEI Literatura de specialitate şi practica în domeniu recomandă ca procesul de

măsurare a valorii logistice să se focalizeze asupra proceselor şi să se renunţe la măsurările ineficace, subiective, care ascund rezultatele neconvenabile şi furnizează informaţii care induc în eroare.

Caracteristicile unei măsurări corespunzătoare se referă la: • caracterul cantitativ; • uşurinţa înţelegerii; • încurajarea unui comportament potrivit; • vizibilitatea, uşurinţa de sesizat a efectelor măsurării; • definirea în colaborare, prin acordul reciproc al participanţilor

cheie implicaţi în procesul măsurat; • referirea la inputuri şi outputuri, deci la toate aspectele procesului

măsurat; • măsurarea numai a ceea ce este important, altfel spus, focalizarea

pe un indicator de performanţă deosebit de relevant pentru gestionarea procesului; • caracterul multidimensional; • utilizarea economiilor de efort – beneficiile măsurării fiind mai

mari în raport cu costurile aferente acesteia; • facilitarea încrederii, ca urmare a reflectării gradului de implicare

şi participare a fiecărei părţi. XI.11.1.2. TENDINŢE ŞI STRATEGII LOGISTICE ÎN EUROPA În ultimii 10-15 ani, logistica şi managementul lanţului de aprivizionare-livrare au

înregistrat mutaţii semnificative. Avem în vedere o serie de transformări, atât de natură conceptuală, cât mai ales operaţională. În acelaşi timp, marile organizaţii europene şi-au stabilit o serie de strategii de bază în domeniul logistic, care nu au întârziat să-şi arate roadele. Principalele asemenea strategii se referă la:

a) proiectarea şi realizarea unor reţele logistice globale, rapide şi de încredere, atât pentru producţie, cât şi pentru distribuţie.

b) asigurarea unor procese de producţie şi de execuţie a comenzii orientate spre client, prin intermediul managementului lanţurilor de aprovizionare-livrare.

c) realizarea cumpărării la nivel global, în vederea reducerii costurilor şi a unui ritm rapid de inovare.

d) stabilirea de parteneriate de valoare adăugată, atât cu furnizorii, cât şi cu prestatorii de servicii.

e) realizarea unei logistici de mare viteză, prin intermediul sistemelor informatice şi de comunicaţie;

f) aplicarea unor strategii adecvate pentru protejarea poziţiei de lider.

77

Creşterea importanţei lanţului `de aprovizionare-livrare a fost şi este determinată, în principal, de acţiunea a trei factori:

a) liberalizarea, dezvoltarea Pieţei Interne Unice din Uniunea Europeană, ca şi preocuparea organizaţiilor de a satisface cerinţele clienţilor pe baze pan-europene;

b) creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor clienţilor şi globalizarea activitităţilor;

c) noile evoluţii din domeniul tehnologiei informatice, cu o notă în plus pentru Internet.

XI.11.2. MUTAŢII ÎN EVOLU ŢIA LAN ŢULUI DE APROVIZIONARE-

LIVRARE XI.11.2.1. FACTORII DE CARE DEPINDE FUNCŢIONAREA LAN ŢULUI

DE APROVIZIONARE-LIVRARE Un concept important utilizat în activitatea logistică este acela de „managementul

lanţului de aprovizionare-livrare”. Succesul implementării unui lanţ de aprovizionare-livrare depinde de o serie de factori şi, în principal, de modul şi gradul în care aceştia sunt abordaţi de către organizaţie. În esenţă, este vorba despre următoarele şase aspecte:

• capacităţile logistice, altfel spus, capacitatea de a asigura fluxul eficient şi eficace al produselor, serviciilor şi informaţiilor, capacitatea de a oferi un anumit nivel de servire pentru clienţi, precum şi capacitatea de integrare internă şi externă;

• costul per client, respectiv costul aferent servirii fiecărui client. • structura organizatorică – renunţarea la viziunea tradiţională ierarhică şi

funcţională asupra structurii organizatorice şi trecerea la o perspectivă bazată pe proces, perspectivă ce presupune relaţii orizontale în cadrul organizaţiei, dar şi lucrul în echipă;

• furnizarea de servicii „pe măsură”, prin segmentarea clienţilor şi personalizarea serviciului pentru fiecare client important în parte, evitându-se în acest fel oferirea unui nivel unic, standardizat de servire, care ar afecta competitivitatea în cadrul pieţei;

• obţinerea cooperării furnizorilor, respectiv dezvoltarea unor relaţii strânse şi adevărate de parteneriat;

• cooperarea internaţională, aceasta însemnând asigurarea flexibilităţii şi acceptarea unor obiective şi strategii comune, alături de ceilalţi membri ai lanţului logistic.

În literatura de specialitate este definit un set de factori critici ai succesului, de care depinde buna funcţionare a lanţului de aprovizionare-livrare, în special în procesul de integrare internă şi externă. Este vorba, în principal, de următorii şapte factori:

a) Armonizarea strategică în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare, altfel spus, asigurarea echilibrului între sistemele de conducere a lanţului de aprovizionare-livrare, pe de o parte şi, măsurile cu caracter strategic al fiecărei organizaţii, pe de altă parte.

b) Realizarea integrării cu furnizorii şi dezvoltarea cu aceştia a unor relaţii de parteneriat în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare.

c) Certificarea furnizorilor, aceasta reprezentând o modalitate de asigurare a condiţiilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor strategice.

d) Apelarea la tehnologia informaţiilor, acest lucru permiţând îmbunătăţirea integrării cu furnizorii, existând astfel posibilitatea obţinerii şi furnizării de informaţii în timp real, în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare.

78

e) Perfecţionarea proceselor de fabricaţie, toţi partenerii din cadrul lanţului de aprovizionare-livrare fiind interesaţi să colaboreze pentru producerea şi furnizarea unor produse de calitate, în cantităţile solicitate de clienţi şi la momentul necesar.

f) Asigurarea unui nivel înalt al comunicării între organizaţiile partenere ale lanţului de aprovizionare-livrare.

g) Urmărirea obţinerii de beneficii reciproce de către toţi membrii alianţei, acest lucru oferind mai multe avantaje, beneficii intercorelate precum: creşterea încrederii între părti, reducerea numărului de furnizori potenţiali, dezvoltarea unor relaţii puternice între părţi, diminuarea costului total, scăderea stocurilor, creşterea randamentului capitalului, creşterea calităţii produselor şi serviciilor, creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor, etc.

XI.11.2.2. TENDINŢE ÎN DOMENIUL LAN ŢULUI DE APROVIZIONARE

- LIVRARE Literatura de specialitate nu este unanimă în a defini evoluţiile viitoare şi

tendinţele din domeniul lanţului de aprovizionare-livrare. Cu toate acestea, se pot identifica câteva tendinţe majore în acest domeniu, care pot fi structurate în zece direcţii de bază.

Cele zece tendinţe se referă la: a) De la serviciul pentru client, la managementul relaţional. b) De la atitudinea rivală, adversarială, la cea de colaborare, de înţelegere

reciprocă, punându-se accentul pe beneficiile pe care le pot obţine organizaţiile prin realizarea unor obiective comune, dar şi pe responsabilitatea permanentă.

c) de la previziune la CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment). Înainte de a prezenta aceasta tendinţă, ne vom opri, pe scurt, asupra acronimului CPFR, acesta definind un proces de colaborare, prin care partenerii din cadrul lanţului de aprovizionare-livrare pot planifica activităţile cheie în comun. Colaborarea are în vedere planificarea afacerii, previziunea vânzării şi toate operaţiunile necesare reaprovizionării cu materii prime şi produse finite.

d) de la strategia bazată pe experienţă, la strategia de tranziţie, aceasta în condiţiile în care utilitatea modelelor logistice tradiţionale, a infrastructurii existente şi a experienţei dobândite se diminuează tot mai mult, odată cu complexitatea tot mai mare a mediului concurenţial din cadrul lanţului de aprovizionare- livrare.

e) de la valoarea absolută, la valoarea relativă, o măsură nouă a succesului fiind cota relativă pe care o deţine un furnizor în succesul obţinut de un client cheie, precum şi profitabilitatea rezultată.

f) de la integrarea funcţională, la cea de proces, integrarea pe proces fiind caracterizată de existenţa unor echipe autoconduse.

g) de la protecţia informaţiei, la utilizarea în comun a acesteia, tendinţă ce a fost accentuată în ultimul timp de evoluţiile în domeniul tehnologiei informaţiei (IT).

h) de la pregătirea tradiţională, la învăţarea bazată pe cunoaştere. i) de la contabilitatea managerială, la managementul bazat pe valoare, fiind nevoie

de sisteme de măsurare mai sofisticate decât cele tradiţionale, aceasta şi ca urmare a reconsiderării unor concepte, precum valoare economică adăugată sau valoare de piaţă adăugată.

79

XI.11.3. MUTAŢII ÎN EVOLU ŢIA DISTRIBU ŢIEI În toată lumea distribuţia a devenit un sector economic deosebit de dinamic, s-au

perfecţionat metodele de vânzare, formele de distribuţie, managementul acesteia etc. O asemenea evoluţie este rezultatul unor fenomene complexe, care se referă, mai întâi, la mutaţiile ce au loc în viaţa social-economică, iar apoi, la transformările tehnologice intervenite în procesul distribuţiei.

a) în ceea ce priveşte mutaţiile intervenite în viaţa social-economică, trebuie avute în vedere, cel puţin, următoarele trei aspecte:

• fenomenele demografice - şi avem aici în vedere, în primul rând, modificarea continuă a structurii populaţiei pe vârste şi profesii - şi-au pus amprenta pe evoluţia gusturilor, motivaţiilor şi exigenţelor cu privire la modul în care se realizează distribuţia mărfurilor, favorizând o evoluţie calitativă a procesului de distribuţie, în special modernizarea lui;

• creşterea puterii de cumpărare a populaţiei, acest lucru conducând la sporirea şi diversificarea nevoilor şi multiplicarea căilor şi formelor de satisfacere a acestora;

• transformarea continuă a modului de viaţă, fenomen, complex, cu influenţe multiple asupra evoluţiei distribuţiei mărfurilor.

b) Cea de-a doua grupă de fenomene, respectiv cele referitoare la modul de conturare a tehnologiilor comerciale şi, mai ales, a consecinţelor asupra evoluţiei şi structurii procesului distribuţiei, are în vedere următoarele planuri:

• pe plan gestionar, noile metode de gestiune modernă a stocurilor, de aprovizionare, de modificare permanentă a stocurilor de mărfuri, de împrospătare a acestora au generat nevoia continuă de optimizare a circuitelor de distribuţie, creşterea posibilităţilor de modificare flexibilă a acestora în funcţie de zona geografică, de sezoane şi produse, dar şi de combinare a respectivelor circuite în funcţie de segmentele de populaţie deservite.

• pe planul mişcării mărfurilor, a logisticii distribuţiei, perfecţionarea mijloacelor de transport, modernizarea operaţiunilor de manipulare a mărfurilor, uneori chiar automatizarea acestora, raţionalizarea procesului de utilizare a resurselor umane, a celor materiale, precum şi apariţia de noi materiale şi tipuri de recondiţionare a produselor, au condus la un nou conţinut al procesului de distribuţie, acesta devenind independent, mai penetrant, putându-se astfel apropia tot mai mult de consumatori;

Pornind de la fenomenele prezentate, în evoluţia viitoare a distribuţiei se conturează o serie de tendinţe, cele mai importante referindu-se la:

a) Concentrarea distribuţiei, de fapt un caz particular al concentrării activităţii economice, se va manifesta în condiţii specifice, particulare.

b) Integrarea se manifestă tot pe fondul general al concentrării distribuţiei. c) Specializarea în procesul distribuţiei cunoaşte o evoluţie cu totul contradictorie. d) Scumpirea distribuţiei reprezintă o tendinţă evidentă în perioadele viitoare. Alături de cele patru tendinţe prezentate mai înainte, care au încercat să scoată în

evidenţă tendinţele distribuţiei în general, trebuie să amintim, fie şi în mod succint, şi o serie de alte tendinţe, de data aceasta referitoare la canalele de distribuţie. În acest domeniu, literatura de specialitate aminteşte cinci asemenea tendinţe, respectiv:

a) Diminuarea circuitelor scurte, fie în favoarea circuitelor directe, fie a circuitelor lungi.

80

b) Modificarea amplorii şi a gradului de apropiere a circuitelor comerciale de punctele în care au loc procesele de consum.

c) Dezvoltarea puternică a comerţului prin franciză, aşa-zisul fenomen de „franchising".

d) Extinderea puternică a sistemelor de distribuţie integrate.

XI. Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale 1. În ce constă logistica şi dezvoltarea durabilă? 2. În ce constă cuantificarea performanţelor logistice ale organizaţiei? 3. Care sunt tendinţele şi strategiile logistice în Europa? 4. Care sunt factorii de care depinde funcţionarea lanţului de aprovizionare-

livrare? 5. Care este impactul lanţului de aprovizionare-livrare asupra organizaţiei? 6. Care este rolul reconfigurării în buna funcţionare a lanţului de aprovizionare-

livrare? 7. Care sunt tendinţe în domeniul lanţului de aprovizionare-livrare? 8. Care este impactul soluţiilor electronice în logistică şi în lanţul de

aprovizionare-livrare? 9. Care sunt mutaţiile în evoluţia distribuţiei? Aplicaţii XI.TESTE GRIL Ă 1. Măsurarea performanţelor logistice prezintă o serie de avantaje: a) identificarea lipsurilor b) îmbunătăţirea nivelului de servire logistică c) mărfurile achiziţionate sunt garantate Răspuns: a+b 2. Succesul implementării unui lanţ de aprovizionare-livrare depinde de obţinerea

cooperării furnizoruilor ? Răspuns: Nu