UNIVERSITATEA ****FACULTATEA DE ***

LUCRARE DE LICENŢĂ

COORDONATOR,***

ABSOLVENT, ***

1

***2008

UNIVERSITATEA ***FACULTATEA DE ***

STUDIU PRIVIND MARKETINGUL SPORTIV

ÎNTR-UN CLUB DE FOTBAL

COORDONATOR,***

ABSOLVENT, ***

***2008

2

3

CUPRINS

MOTIVAŢIA REALIZĂRII PROIECTULUI ……………………………………….…… 6

Capitolul 1 CONCEPTUL DE MARKETING SPORTIV. PRODUSUL SPORTIV ŞI CINE ŢL CUMPĂRĂ. ……………………………………………………………………. 7

1.1 Natura unică a produsului oferit de echipele sportive profesionist …………...…… 8 1.2 Marketingul produsului sportiv ……………………………………………….…… 9

1.2.1 Suporterii ………………………………………………………………...… 111.2.2 Comunităţile locale ………………………………………………………... 111.2.3 Televiziunile şi alte companii media …………………………………..........121.2.4 Corporaţiile – proprietare, sponsorizante, patronaje ………………………13

1.3 Diferenţele dintre marketingul sportiv şi marketingul bunurilor şi serviciilor …....14 1.3.1 Suporterii …………………………………………………………………...16

1.3.2 Identificarea ……………………………………………………………...…161.3.3 Promovarea şi media ……………………………………………………….161.3.4 Canalul de distribuţie: static vs. mobile ………………………………….…171.3.5 Produsul: adaptat vs. global ……………………………………………..…171.3.6 Preţul în două părţi …………………………………………………………171.3.7 Amenajările: plătitor de taxe vs. sprijin guvernamental ……………………181.3.8 Concurenţa: cooperative (monopol) vs. individual (monopolist) …………..191.3.9 Schimbul: economic vs. social ……………………………………………....191.3.10 Puterea contractuală: proprietari vs. angajaţi ……………………………20

Capitolul 2 MANAGEMENTUL IMAGINII ŞI ROLUL SPONSORIZĂRII COMERCIALE ÎN ORGANIZAŢIILE SPORTIVE ………………………………..……21

2.1 Managementul imaginii în organizaţiile sportive: crearea valorii ……………...… 21 2.1.1 Introducere …………………………………………………………………..21

2.1.2 Imaginea creează valoare pentru organizaţiile sportive ………………...….22 2.2 Dezvoltarea sponsorizării comerciale ………………………………………..……24 2.3 Imaginea de marcă …………………………………………………………………25 2.3.1 Publicitatea – rolul ei în marketingul imaginii ………………………...……25 2.3.2 Metodele creării imaginii de marcă prin publicitate …………………..……26

2.3.2.1 Conţinutul mesajului publicitar …………………………………...…26 2.3.2.2 Efectul mediului/canalului media ………………………………...…27

2.4 Rolul sponsorizării în marketingul imaginii ……………………………………….28 2.5 Realizarea efectelor de imagine prin sponsorizare ……………………………...…28

2.5.1 Sponsorizarea ca mediu ……………………………………………….……282.5.2 Sponsorizarea ca mesaj ……………………………………………….……282.5.3 Procesul de transfer a imaginii în sponsorizări ……………………….……29

4

Capitolul 3 STUDIU DE CAZ PRIVIND MARKETINGUL SPORTIV ÎN CADRUL CLUBULUI DE FOTBAL POLITEHNICA TIMIŞOARA …………………………..….31

3.1 Scurt istoric ……………………………………………………………………...…31

3.2 Analiza poziţiei clubului în cadrul Ligii Profesioniste de Fotbal din România …...34 3.3 Propunerea unei campanii de îmbunătăţire a imaginii clubului ……………...……36 3.3.1 Obiective ………………………………………………………………….…37

3.3.2 Acţiuni de marketing realizate pentru atingerea obiectivelor ………………373.3.3 Programul de marketing ……………………………………………………38 3.3.3.1Crearea unui sistem de vânzare a biletelor ……………………..……38

3.3.3.2 Concurs de vânzare de abonamente ……………………………...…393.3.3.3 Pay-news prin SMS …………………………………………………413.3.3.4 Poli TV ………………………………………………………...……413.3.3.5 Site-ul oficial ………………………………………………..………423.3.3.6 Întâlnire cu reprezentanţii galeriei …………………………..………423.3.3.7 Distracţie înainte de meci ……………………………………..…….423.3.3.8 Crearea unui brand pe seama jucătorilor ……………………………433.3.3.9 Ziua copiilor şi sărbătoarea fanilor ………………………………….433.3.3.10 Deschiderea unui Pub ………………………………………...……443.3.3.11 Consolidarea relaţiilor cu autorităţile şi instituţiile locale …………443.3.3.12 Promoţii în timpul meciului ……………………………………….453.3.3.13 Promovarea echipei ………………………………………….…….45

3.3.4 Bugetul ………………………………………………………………………46

CONCLUZII ŞI RECOMANDARI ………………………………………………………48

Bibliografie ………………………………………………………………………………..50

5

Motivaţia realizării proiectului

"Putini au şansa de a-şi alege pasiunile de mici copii. Poate eu m-aş fi jucat mai degrabă cu maşinuţe decât cu păpuşi, cu siguranţă îmi place mai mult culoarea albastră decât cea roz si totuşi zâmbesc şi acuma melancolic când mă gândesc la prima mea păpuşă îmbrăcată în roz. Bineînţeles că am jucat mai mult “elasticul” decât fotbal în copilărie, iar la 10 ani o idolatrizam pe Nadia mai degrabă decât pe Rotariu, pentru că puteam visa că într-o zi voi fi ca ea.

Nu este de mirare faptul că majoritatea suporterilor unei echipe de fotbal sunt bărbaţi. La urma urmei este un sport gândit a fi jucat de către bărbaţi (tot respectul pentru fotbalul feminin, dar simplul exemplu al stopului pe piept mai dificil de realizat de către femei o dovedeşte). Ei jucau fotbal în curtea scolii, iar idolii lor erau mai degrabă fotbalişti decât gimnaste.

Şi totuşi cum ajunge o fată sa fie pasionată de fotbal? Mai rău, cum poate o fată să facă parte din microuniversul nemilos şi absurd al huliganilor ghidaţi de pumni? … întrebări pe care le pune orice simplu observator al fenomenului informat doar de mass-media. Fotbalul nu înseamnă 22 de pioni pe teren care se lupta pentru a arunca o minge într-o plasă şi nici o scuză pentru refularea tuturor frustrărilor cum cred unii. Dacă mă gândesc bine, pasiunea nu se învârte în jurul lor, ci mai degrabă are legătura cu o parte din mine. Scriu din prisma unui suporter al unei echipe locale, care ajunge sa se identifice cu echipa susţinută, cu culorile care o reprezintă, istoria clubului şi oamenii care au influenţat-o şi care au împărtăşit aceeaşi dragoste cu mine. De fapt totul porneşte de la dragostea pentru un oraş, pentru oameni, pentru părinţi, bunici, eroii de la revoluţie, romanii, nemţii, sârbii, bulgarii, ungurii, catedrala, domul, Timişoreana, străzi iluminate, tramvaie trase de cai şi ... am uitat-o pe Nadia de mult, am ajuns la vârsta la care mă regăsesc în ceva mai presus de orice fiinţă umană, care şi pentru mine si pentru el poartă acelaşi nume: Poli Timişoara.”

Citatul de mai sus explică cum poate ajunge o fată să fie pasionată de fotbal şi automat de tot ce înseamnă sport de performanţă. Acesta este principalul motiv pentru care am ales să dezbat subiectul marketingului sportiv.

În general marketingul sportiv este un subiect prea puţin dezbătut în lume, iar în România aproape deloc. Unul din motivele pentru care se dă aşa puţină importanţă marketingului sportiv este că, spre deosebire de un bun sau serviciu, care poata în cel mai bun caz să ducă la loialitate, în sport se ajunge la fanatism. De aceea probabil majoritatea cluburilor sportive nu îşi pun problema adoptării unei strategii bine definite de comunicare şi de consolidare a imaginii.

În majoritatea cazurilor, sportul este modalitatea preferată a oamenilor de petrecere a timpului liber. Prin mijloacele potrivite se poate exploata fanatismul creat de sport, dezvoltându-se o adevărată industrie în jurul acestui fenomen, din care ar avea de câştigat toate părţile implicate: suporterii, autorităţile locale, media, sponsorii şi bineînţeles clubul de fotbal.

6

Capitolul 1. Conceptul de marketing sportiv. Produsul sportiv şi cine îl cumpără.

Sportul profesionist a devenit o afacere profitabilă, cu multe oportunităţi pentru ca marketingul sportiv sa înflorească. Deşi iniţial produsul, constând în ligile profesioniste de sport, era organizat pentru spectacolul oferit, acum s-a ajuns ca acesta să fie vândut la patru grupuri distincte: primul, fanii, care susţin ligile urmărind meciurile, fie la stadion, fie la televizor, şi care cumpără produse cu însemnele clubului sau a ligii; al doilea, televiziunile şi alte companii media, care cumpără drepturile de difuzare a meciurilor; al treilea, comunităţile locale, care oferă facilităţile necesare şi susţin cluburile; şi al patrulea, companiile cu care interacţionează cluburile si liga, prin deţinerea şi susţinerea financiară a echipelor sau prin sponsorizări. Deci, ligile profesioniste de sport asigură un mediu unic pentru evoluţii şi decizii de marketing, pe un număr mare de pieţe şi pe diferite nivele, şi ar trebui să continue să fie un segment în creştere, în cadrul industriei globale a spectacolelor.

Deşi la început s-au bazat doar pe încasările din bilete ca sa-şi menţină viabilitatea financiară, acum cluburile din ligile profesioniste generează venituri din drepturile de difuzare a meciurilor (Chandler, 1991; Rowe, 1995), din vânzarea produselor cu însemnele clubului (Burton, 1996) şi din sponsorizări (Schaaf, 1995). Afacerile din sportul profesionist au crescut aşa dramatic încât au fost înfiinţate organizaţii care se ocupă cu supravegherea activităţilor comerciale a cluburilor, a ligilor şi a membrilor acestora.

Există câţiva factori care disting sportul profesionist de alte afaceri, cum ar fi aranjamentele pentru închirierea stadioanelor, negocierile monopoliste pentru drepturile de difuzare, drepturile teritoriale pe pieţe geografice predeterminate şi deprecierea capitalului din contractele jucătorilor. Probabil cea mai importantă distincţie a sportului e relaţia care o are cu consumatorii. Deşi simplul fapt că urmăreşti un meci provoacă plăcere, adevărata intensitate provine din identificarea cu unul din jucători sau cu echipa atunci când se luptă să câştige (Whannel, 1992, pg. 200).

Creşterea din industria sportului profesionist din ultimii ani, combinată cu creşterea implicării companiilor, sugerează că puterea monopolistă deţinută de cluburi în producerea, marketingul şi vânzarea unui produs unic a transformat în totalitate ceea ce înseamnă sport. Acest lucru s-a întâmplat din cauza schimbărilor atât a produsului oferit, cât şi a grupurilor care îl cumpără. Sportul a devenit „comercial”, pe măsură ce a devenit tot mai legat de procesul de producţie şi distribuţie. Cluburile profesioniste sunt acum o parte din sectorul economic a recreaţiei si divertismentului. În plus, sportul s-a „delocalizat”; piaţa globală a făcut sportul mai puţin legat de un loc specific, în special sporturile care prezintă atracţie în întreaga lume, cum sunt fotbalul şi baschetul. Efectul acestui lucru e că fanii pot urmări meciurile echipei sau a ligii favorite, chiar dacă ei sunt în alt oraş sau în altă parte a lumii. Televiziunea prin satelit, Internetul şi alte tehnologii

7

avansate accelerează procesul de delocalizare din cadrul comunităţii sportive Europene. (Euchner, 1993).

1.1 Natura unică a produsului oferit de echipele sportive profesionist

Pentru început va trebui să determinăm din ce este constituit produsul sportiv. Un argument pus în discuţie atât de ligile sportive, cât şi de unii oameni de ştiinţă, e acela că însăşi liga e entitatea economică, şi nu cluburile care fac parte din ea (Grauer, 1989; Jacobs, 1991). Rezultatul dezbaterilor susţine că, la anumite nivele, liga funcţionează singură ca o entitate comercială, şi la alte nivele, e mai adecvat ca liga să fie privită ca un joint-venture, sau un cartel de franchize conduse independent.

O echipă care se înscrie într-o ligă profesionistă are dreptul de a juca împotriva celorlalte echipe, conform unui program competiţional stabilit de ligă; în mod normal cluburilor le este desemnat locul unde joacă acasă, şi calitatea de membru votant în comitetul executiv care urmăreşte desfăşurarea ligii. Odată cu calitatea de membru, fiecare club acceptă să se supună constituţiei şi regulamentelor ligii, cât şi a politicii şi deciziilor luate de aceasta. Deşi fiecare club desfăşoară activităţi independente, acestea trebuie să lucreze împreună pentru a crea produsul; în fotbalul profesionist se joacă o serie de meciuri cu un rezultat incert. Deoarece produsul nu poate fi creat de o echipă în mod independent, teoria unei singure entităţi susţine că liga însăşi trebuie considerată entitatea comercială, deoarece consumatorul ar avea un interes scăzut în rezultatul unui meci între două echipe care nu sunt afiliate la ligă (Rosenbaum, 1987; Whannel, 1992).

Deoarece atractivitatea produsului depinde de impresia de rivalitate dintre cluburi, ligile sportive trebuie să fie structurate astfel încât să stimuleze percepţia de competitivitate între cluburi. Pentru aceasta, echipele pot să concureze pentru antrenori, administratori şi alt personal care nu intră în categoria jucătorilor. Echipele de asemenea se întrec, într-o anumită măsura, şi pentru jucători. În felul acesta, publicul este asigurat că echipele sunt conduse independent, fără acţiuni care pot afecta performanţa de pe teren (Gray, 1987; Roberts, 1984).

O trăsătură caracteristică a economiei sporturilor performante e că succesul depinde de competiţia între echipe, nu între companiile care le conduc. Acest aranjament unic necesar pentru a realiza produsul se concretizează într-o firmă care nu este nici complet integrată, nici un joint-venture sau un cartel de afaceri independente. Atracţia produsului oferit de ligile sportive se datorează incertitudinii rezultatului meciului, care are un efect profund asupra consumatorului, care simte evenimentul sportiv ca o experienţă hedonistă, în care evenimentul în sine stârneşte un sentiment dramatic (Brock, 1985; Madrigal, 1995; Neale, 1964). Unicitatea produsului sportiv e explicată şi de Whannel (1992, pg. 199): „Ca şi alte forme de divertisment, sportul oferă o utopie, o lume unde totul e simplu, dramatic şi emoţionant, şi euforia e totdeauna o posibilitate … Sportul distrează, dar poate să şi frustreze, deranjeze, deprime. Dar tocmai această incertitudine dă intensitatea caracteristică acestor sentimente imprevizibile”.

Intensitatea experienţei e sporită de identificarea cu o anumită echipă, sau cu jucătorii acesteia. Studiile au arătat că suporterii se identifică atât de puternic cu echipa favorită încât încearcă să se declare membrii unui club de succes, chiar şi atunci când nu au ajutat în nici un fel la acest succes. Această practică se numeşte BIRG (Basking in Reflected Glory), şi e afectată de gradul de identificare pe care un individ îl are cu un club. Wann şi Branscombe (1990) au descoperit că aşa zişii „die hard fans”, adică aceia cu un

8

grad mare de identificare, sunt mai predispuşi să BIRG atunci când echipa câştigă, dar şi să menţină identificarea dacă echipa pierde. Acest lucru explică înverşunarea unor suporteri de a continua să susţină o echipă care totdeauna pierde. Totodată, suporterii care au un grad scăzut de identificare cu echipa au tendinţa să se disocieze de o echipă care pierde, lucru care poate să explice de asemenea şi fenomenul suporterului „de ocazie”.

Iniţial, produsul ligii sportive a fost creat special pentru fani, mai ales pentru cei care mergeau la meciuri. Astăzi, diferitele surse de venituri care sunt disponibile ligilor profesioniste de sport sugerează că deşi esenţa produsului rămâne (incertitudinea rezultatelor), ligile şi cluburile membre crează şi alte produse. În contextul marketingului sportiv, „produsul” este ori spectacolul competiţiei (incertitudinea), ori un produs/serviciu asociat cu emoţia evenimentului, ori amândouă (Schaaf, 1995). În orice caz, toţi consumatorii produsului sportiv caută să se identifice cu o echipă sau o ligă, extinzând fenomenul BIRG dincolo de fani, incluzând companiile, televiziunile şi comunităţile care găzduiesc echipele. De aceea este important pentru ligile sportive să identifice dorinţele consumatorilor, la ce nivel (echipă sau ligă) trebuie să existe autoritatea decizională, şi ce variaţii a produsului sportiv există pe acel segment de piaţă.

1.2 Marketingul produsului sportiv

În mod tradiţional, fiecare ligă e specializată in crearea unui tip specific de produs sportiv, care va fi jucat în mod regulat. Odată ce liga s-a stabilit într-o anumită nişă, se poate spune că ea are o poziţie de monopol, din moment ce există foarte puţine produse de substituţie în acel sport. Totuşi, pe măsură ce programările devin tot mai lungi in sportul profesional, şi facilităţi noi permit ca sezoanele să continue şi după perioadele tradiţionale de timp, ligile sportive importante au început să se întreacă între ele pentru spectatorii din comunităţile care găzduiesc una sau mai multe echipe profesioniste.

Astăzi, echipele concurează pentru acei consumatori care ar putea alege să participe la alte activităţi de divertisment disponibile. Astfel, în loc să concureze într-o piaţă restrânsă specifică sportului, echipele concurează în piaţa mai extinsă a divertismentului. Această competiţie mai extinsă se extinde şi la audienţa TV, care poate opta să aleagă între sportul profesionist, sau alt tip de emisiune. Aceste preferinţe de vizionare afectează veniturile generate de televiziuni, care licitează pentru dreptul de televizare a meciurilor. Aşa cum explică Noll (1982), ligile sportive îşi desfăşoară activitatea pe diferite pieţe, unele locale, unele naţionale; cea mai importantă piaţă a produsului e vânzarea dreptului de participare şi concesie la meciurile de acasă, şi vânzarea dreptului de a fi televizate meciurile.

În plus, mai multe ligi sportive, în special cele din America de Nord, au căutat intrarea pe pieţe globale prin extinderea transmisiunilor TV, şi prin crearea unor ligi noi, pentru a introduce un anumit sport în noi locaţii geografice (Rushin, 1993). Cel mai elocvent exemplu este Liga Mondială de Fotbal American (NFL Europe) care, în ciuda pierderilor financiare, e văzută ca un mijloc de a introduce produsul sportiv în Europa, şi să mărească profitul din televizări (King, 1996). În acest fel, ligile sportive caută noi oportunităţi de creştere a veniturilor pe multe pieţe diferite. În Tabelul 1.2.1 sunt prezentate nivelele la care apare marketingul produsului ligii. Deşi deciziile se pot lua şi la nivel de ligă, dar şi la nivel de echipă, decizia finală aparţine ligii ca un întreg, pentru a evita relaţiile conflictuale cu sponsorii, cu televiziunile, sau cu alte parţi implicate. Ligile trebuie să-şi formeze o strategie pentru a putea exploata pieţele potenţiale. Pe scurt, adevărata

9

competiţie a ligilor sportive în vânzarea produsului sportiv fiecărui grup de consumatori, este cu alte opţiuni de divertisment (Rosenbaum, 1987).

Tabelul 1.1Produsul sportiv şi consumatorii

      Venituri MotivulConsumatorii Venituri Parametrii indirecte / cumpărăriiprodusului directe pieţei beneficii produsului         Fanii participare R, E, S, Asigură piaţa Incertitudinea rezultatelor,  (bilete, SP, D pentru media, identificarea cu echipa/  parcare etc)   TV jucătorii         Produsele G, L, M Expunerea ligii/    clubului   echipei           

Oraşele Contracte R, E, S, SP Scutiri de taxe Statutul de "oraş important

gazdă favorabile   Facilităţi din ligă", impactul economic  Venituri   publicitare al echipei în comunitate  garantate               

MediaTeleviziuni naţionale N, L, D  

  Televiziuni locale R, E    Pay-per-view R, N, C, D Expunere Opţiuni de      publicitate difuzare  Cablu R, N, C, D           Radio R, N, C, D           

Corporaţiile Sponsorizări G, N, R, CExpunere, publicitate, Asocierea cu imaginea ligii/

    S, SP, Upromoţii încrucişate, echipei

     sinergii cu corporaţiile  

         Proprietate R, S, C, U    Publicitate G, N, R, C      S, SP, U  

  ÎncasăriR, E, S, SP Asocierea cu

Loc de întâlnire pentru afaceri,

    U companiile Premii pentru angajaţi /         contracte

Legendă: Piaţa: R – regională, N – naţională, G – globalăNivelul luării deciziei: E – echipă, L – ligă, C – combinat echipă/ligăIndustria: S – specifică sportului, SP – sportului profesionist, D – divertismentului, M – marfă/îmbrăcăminte, U – nespecificat.

10

1.2.1 Suporterii

Sprijinul suporterilor este cel care consolidează industria sportului; Taylor (1992, pg. 188) explică: „Mulţimea de suporteri este autoritatea supremă fără de care substanţa de aur a jocului nu are valoare”. Acest segment al pieţei, fanii loiali, este cel mai cunoscut şi probabil cea mai evidentă sursă de venit din ligile sportive profesioniste. Acest grup cumpără bilete, vine la meciuri, plăteşte pentru parcare şi în mod normal urmăreşte cu loialitate parcursul jucătorului sau echipei favorite. Când nu merge efectiv la meciuri, acest grup va urmări meciurile la televizor, şi va cumpăra haine cu însemnele cluburilor, susţinând piaţa multi-milionară a produselor licenţiate (Ozanian, 1995). Această piaţa, a fanioanelor, şepcilor, tricourilor etc., a fost cea care a dus creşterea de venituri; tot această piaţă a fost cea care permis ligilor profesioniste să penetreze pieţele globale (Cousens and Slack, 1966).

Acest segment de piaţă, în forma sa cea mai pură, cumpără incertitudinea rezultatului meciului. Dar totuşi, relaţia dintre suporteri şi sport e mult mai complexă. Fanii devotaţi sunt diferiţi de restul consumatorilor de sport prin faptul că loialitatea pe care o au aceştia faţă de acel sport lasă loc puţinor substituente. Astfel, în timp ce incertitudinea este esenţială în menţinerea interesului asupra produsului sportiv, suporterii „die hard” vor continua să susţină o echipă chiar dacă aceasta câştigă sau pierde constant, iar nişte măsuri alternative trebuie luate pentru a atrage fanii „de ocazie” în perioadele în care echipa se află în dificultate. A fost argumentat că esenţa produsului (incertitudinea) nu poate fi oferită în forma sa de bază din cauza inconsistenţei şi din cauza nepredictibilităţii (Sutton and Parrett, 1992). Din perspectiva de marketing, se poate spune că e responsabilitatea antrenorului sau managerului unui club să prezinte o echipă competitivă şi să menţină incertitudinea rezultatelor, în timp ce marketerul trebuie să creeze experienţele trăite de suporterii care merg la meciuri (Branch, 1992). Pe de altă parte, clienţii nu trebuie să consume produsul sportiv prin prezenţa fizică la meci; televiziunea şi audienţa de pe stadion coincid parţial în cazul acesta, deşi în ultimii ani, televiziunea a avut o prioritate mai mare. Acest lucru e evident în reprogramarea meciurilor pentru a oferi oportunităţi de difuzare mai bune canalele de televiziune. Deciziile referitoare la marketingul produsului sportiv televizat sunt luate atât de ligă, cât şi la nivelul clubului. Majoritatea deciziilor strategice sunt luate la nivelul ligii, cum sunt contractele de licenţiere, dar fiecare club are posibilitatea sa-şi stabilească propriul preţ la bilete. Deşi faptul că suporterii sunt cei care determină soarta unei ligi pare un truism, este incontestabil că interesele acestui grup au fost ignorate în ultimii ani, pe măsură ce ligile încearcă să caute noi surse de venituri de la corporaţii, televiziune plătită, şi locuri la lojă, toate acestea făcând mult mai scumpă continuarea susţinerii echipei de către suporterul obişnuit.

1.2.2 Comunităţile locale

Relaţia pe care o au echipele cu comunităţile gazdă e concretizată într-o oportunitate pentru cluburi de a primi stimulente financiare de la oraşele care se tem să piardă o franchiză, sau sunt disperate să câştige notorietate, fiind considerate „Oraşe dintr-o Ligă Importantă”. Deşi, în timp ce în majoritatea industriilor societăţile plătesc pentru a folosi facilităţile necesare pentru fabricarea produsului, în unele cazuri, cluburile sportive pot chiar să convingă oraşele şi/sau municipalităţile să plătească pentru dreptul ca produsul

11

sportiv să se creeze acolo. În acest caz, produsul căutat de comunitatea locală nu e incertitudinea rezultatului, ci beneficiile economice pe care le aduce un club profesionist (Baim, 1994; Greenberg and Gray, 1996; Ross, 1989).

În cazul în care facilităţile nu sunt proprietate privată, cluburile au dreptul de a negocia termenii contractului de închiriere cu autorităţile în cauză. Datorită costurilor tot mai mari în construcţia şi întreţinerea facilităţilor necesare, autorităţile locale vor continua să aibă sarcina să fie măcar parţial implicate în finanţarea echipelor profesioniste. În cazul în care echipa e proprietatea comunităţii locale, dorinţa manifestată de localnici va determina gradul de implicare a comunităţii în finanţarea echipei. Acest proces va continua atâta timp cât va exista cerere manifestată de public, procesul fiind perpetuat de identificarea mare a fanilor atât cu echipa, cât şi cu locul geografic în care se află. Dacă echipele sunt proprietate privată, proprietarii pot să nu ţină seama de identificarea locală, mutând echipa în alt loc, creând astfel o problemă pentru ligi, care întâmpină dificultăţi în controlarea acţiunilor cluburilor care vor să se relocalizeze fără permisiune (Greenberg şi Gray, 1996; Mason, 1997; Rushin, 1995).

1.2.3 Televiziunile şi alte companii media

Probabil cea mai importantă cauză pentru creşterea înregistrată de industria sportului profesionist este televiziunea, care are o relaţie simbiotică cu sportul; sportul creşte audienţa televiziunilor şi a celorlalte companii media, în timp ce expunerea la televizor creşte audienţa sportului. Cum creşterea televiziunilor a început în anii ’50, până la urmă sportul a fost descoperit ca fiind opţiunea ideală în programul televiziunilor care doreau venituri din publicitate. În anul 1980, existau 1,800 de ore de sport televizate în Marea Britanie, ore care au crescut la 2,510 în anul 1990 (Whannel, 1992). Astăzi, numărul fix al fanilor nu mai este aşa important în comparaţie cu caracteristicile demografice, unde o audienţă de elită poate aduce mai multe venituri pentru televiziuni şi, de asemenea, pentru ligi. În mod normal sportul a permis firmelor de publicitate să ţintească o piaţă specifică. Dar în ultimul timp a existat o reorientare de la audienţa de bărbaţi între 18-49 de ani, la un profil al audienţei mai variat atât în vârstă, cât şi în sex. În timp ce cluburile au negociat şi continuă să negocieze independent pentru veniturile de la media locală (radio şi tv), se înregistrează venituri tot mai mari din negocierile comune dintre ligă, ca întreg, şi marile posturi de televiziune (Euchner, 1993; Hofacre şi Burman, 1992).

Produsul sportiv pentru televiziune nu constă în incertitudinea rezultatelor, ci e o opţiune în grila de programe prin care timpul de televizare se poate vinde firmelor de publicitate. Veniturile din televiziunea locală şi naţională, altădată un supliment minor veniturilor obţinute din vânzarea biletelor şi alte activităţi similare, constituie acum principala sursă de finanţare pentru sportul profesionist (Euchner, 1993; Turner şi Shilbury, 1997). Totuşi, este puţin probabil ca veniturile imense obţinute de la media în trecut să continue, pe măsură ce audienţa devine tot mai fragmentată. Firmele de publicitate care ţintesc o audienţă exclusiv masculină sunt acum prudenţi în investirea aceloraşi bani în sportul performant. Pentru a suplini veniturile de la televiziuni, ligile au căutat noi surse de câştiguri, sau au experimentat cu noi tehnologii media, cum e metoda „pay-per-view” (plăteşti ca să vezi) (Catsis, 1996; Ross, 1989).

Un efect important al apariţiei acestei pieţe pentru sportul profesional este faptul că a făcut ca produsul ligii sportive să fie parte din industria globală a divertismentului. Această poziţionare a sportului în industria divertismentului a afectat poziţia de monopol care o aveau ligile în sportul respectiv. Acum, ligile sportive nu mai pot controla o bună

12

parte din venituri, care depind de ratingul televiziunii şi de negocierile periodice a contractelor cu posturile de televiziune. Pentru a maximiza câştigurile, unele ligi au recurs la transmisiuni proprii, lucru care le permite şi un control mai ridicat asupra marketingului produsului. În general, difuzarea meciurilor mută atenţia asupra produsului către o bază mai largă, pe măsură ce importanţa locaţiei echipelor în funcţie de numărul de spectatori scade, aceştia putând urmări evoluţia echipelor din majoritatea regiunilor de pe glob prin intermediul televizorului (Wilson, 1994). Se susţine faptul că transmisiunile sunt un model alternativ al modului în care fanii consumă sportul, şi puterea de acoperire a televiziunilor a intensificat şi a consolidat gradul de identificare al suporterilor, prin crearea unei relaţii mai personale între suporter şi jucător, prin interviuri, realizarea profilurilor şi imagini în prim-plan cu aceştia (Whannel, 1992; Zhang şi Smith, 1997).

1.2.4 Corporaţiile – proprietare, sponsorizante, patronaje

Tradiţional, echipele sportive au fost în proprietate publică sau au fost deţinute de antreprenori independenţi, individuali. Pe de altă parte, apariţia corporaţiilor in activităţile sportului profesionist a dus la, şi este rezultatul creşterii semnificative a acestei industrii. Prin interacţiunea cu corporaţiile din afara domeniului sportiv s-au descoperit cele mai recente surse de venituri, şi asta va continua să fie cea mai promiţătoare sursă de dezvoltare. Există trei sfere distincte prin care ligile pot câştiga, prin apartenenţa la corporaţii:

1. prin vânzarea de loje şi de alte locuri de lux la meciuri;2. sinergiile câştigate prin faptul că o corporaţie mai mare deţine şi conduce liga

sau o echipă;3. câştigurile generate de corporaţiile care plătesc pentru dreptul de a fi asociate cu

produsul sportiv, prin diverse forme de publicitate şi sponsorizare.

Ultimul aspect al afilierii cu o corporaţie este cel mai comun, fiind dominat de corporaţiile globale care îşi permit atât să plătească pentru dreptul de a fi asociate cu o ligă, cât şi să profite de beneficiile unei astfel de asocieri.

Pe măsură ce salariile jucătorilor şi restul cheltuielilor cresc, creşte şi preţul plătit pentru a fi prezent la meciuri. Prin urmare, corporaţiile care cumpără multe bilete furnizează o sursă de venituri care venea în trecut de la spectatorii obişnuiţi. În plus, eforturile de a obţine noi surse de venituri au avut ca rezultat apariţia locurilor de lux şi a locurilor rezervate. Prima permite vizionarea meciului într-un mod mai extravagant, şi a doua dă dreptul de a cumpăra bilete pe tot sezonul la o anumită echipă, într-un loc prestabilit de pe stadion (Ostfield, 1995). Intimitatea lojelor de lux oferă corporaţiilor posibilitatea să solicite încheierea contractelor în împrejurări relaxante, în acelaşi timp oferind membrilor să urmărească un meci sub pretextul intereselor de afaceri. Este o relaţie care are beneficii evidente de fiecare parte.

Alt domeniu prin care corporaţiile s-au implicat în producţia, marketingul şi consumul produsului sportiv prin posesia franchiselor individuale, acest fenomen întâlnindu-se până recent doar în America de Nord. Un avantaj evident pe care îl au corporaţiile din deţinerea de franchise sportive se manifestă prin promovare încrucişată. Pe de altă parte, acest lucru poate duce la avantaje financiare pentru unele echipe, fapt care poate crea dezechilibru competitiv pentru cluburile aflate în proprietatea comunităţii, cârora le lipseşte influenţa financiară a marilor companii (Krause, 1992).

Şi nu în ultimul rând, corporaţiile asigură venituri pentru ligi prin plata dreptului de a fi asociate cu liga şi cu produsul acesteia, o practică comună în ligile Europene. Aceste

13

relaţii sunt prezente cel puţin din anul 1861, când o firmă de catering din Australia, „Spiers and Pond”, a sprijinit financiar costul unui turneu de criket (Whannel, 1992). Aşa cum e descris de McCarville şi Copeland (1994, pg. 103), „sponsorizarea presupune un schimb de resurse cu un partener independent în speranţa de a obţine un beneficiu corespunzător pentru sponsor”. Cu puţine excepţii, sponsorizările au loc cu scopuri financiare, nu filantropice. Whannel (1992) dă trei motive inter-conectate pentru relaţia corporaţie – sport:

1. abilitatea sportului să atragă acoperire media;2. legătura dintre sponsor şi cel sponsorizat;3. profilul demografic al participanţilor şi spectatorilor.

Corporaţiile pot de asemenea să aleagă să sponsorizeze facilităţile şi alte lururi legate de ligă, fapt care ajută în subvenţionarea activităţilor ligii. De exemplu, o campanie de marketing din America s-a concretizat în mai mult de 100 de plasamente a logoului sponsorului, fapt care a „întipărit numele brandului în creierul consumatorilor” (Heistand, 1996, pg. 11). Rezultatul acestei campanii pentru organizatorii evenimentului a fost obţinerea unor venituri substanţiale. Astfel, cluburile pot să-şi sporească semnificativ veniturile prin vânzarea bannerelor de pe stadion, publicitate şi sponsorizări, în timp ce liga, ca un întreg, se angajează în parteneriate pe termen lung cu companiile gigant, cum e Coca-Cola. Prin asocierea cu liga, corporaţiile nu cumpără incertitudinea rezultatelor. În schimb, îşî aliniază propriile interese cu cele ale reputaţiei ligii şi a produsului acesteia, cu scopul de a-şi spori propria bunăstare financiară.

1.3 Diferenţele dintre marketingul sportiv şi marketingul bunurilor şi serviciilor

Se poate spune că marketingul sportiv este un „caz special” al marketingului, însemnând că există dimensiuni teoretice şi practice ale marketingului care sunt specifice marketingului sportiv. De exemplu, se poate studia marketingul serviciilor, marketingul internaţional, marketingul direct, marketingul business-to-business pentru că aplicabilitatea marketingului în aceste contexte particulare necesită nişte adaptări speciale şi specifice la fiecare caz. Urmând aceeaşi logică, ar trebui să tratăm marketingul sportiv ca un caz special de studiu deoarece procesele acestuia nu funcţionează şi nu se pot generaliza cu a altor bunuri şi servicii.

Dacă un client este loial mărcii de cafea Folgers, putem previziona că acesta va continua să cumpere cafea Folgers de la magazin. Dar un client loial Folgers poate să treacă la cumpărarea unei mărci similare de cafea, sau să cumpere cafea Folgers de la un alt magazin dacă acolo este mai ieftină. Nu veţi vedea mulţi clienţi Folgers purtând tricouri cu numele brandului scris mare pe piept. Nici nu există mulţi oameni care, din propria iniţiativă, să viziteze www.folgers.com. Decizia clientului de a cumpăra Folgers este în primul rând una economică, bazată pe valoarea percepută pentru ceea ce primeşte (cafea) în schimbul a ceea ce plăteşte (preţul cafelei).

În schimb, dacă un individ e fanul unei echipe de sport profesioniste, chiar si una care pierde (Fisher şi Wakefield, 1998), se poate prezice că fanul probabil:

1. se identifică cu, şi urmăreşte comportamentul echipei şi a jucătorilor din echipă, atât de pe gazon, cât şi în afara acestuia (de pe site-ul oficial al echipei, din ziare, televizor, radio etc.);

14

2. cumpără lucruri cu însemnele clubului (îmbrăcăminte, fanioane, şepci, căni etc.) promovând echipa;

3. contribuie sau plăteşte pentru locuri permanente, pentru a putea să cumpere bilete tot sezonul în acel loc;

4. călătoreşte pentru a vedea meciurile din deplasare;5. va sprijini iniţiativele pe bază de taxe pentru a plăti pentru un stadion nou

pentru echipă;6. va fi suporter al ligii în care joacă echipa;7. va dedica mult timp participării, vizionării şi discutării echipei împreună cu alţi

suporteri ai aceleiaşi echipe, sau a altor echipe.Motivul principal pentru care fanii sunt dispuşi să depună efort şi să consume

resurse pentru a-şi susţine echipa, este datorită surplusului consumatorului. Surplusul consumatorului este diferenţa dintre ceea ce fanul e dispus să plătească şi preţul cerut de club pentru bilet. Deci cluburile vând bilete când valoarea acordată de fan experienţei participării la eveniment este egală sau mai mare de cât preţul cerut de club pentru a intra la acel eveniment.

În timp ce consumatorii majorităţii bunurilor şi serviciilor văd valoarea în primul rând ca o evaluare economică, valoarea obţinută de fani prin participarea la un eveniment sportiv este mai mult de cât o simplă decizie economică. De fapt, când cluburile determină fanii să se concentreze asupra preţului plătit, acestea nu se concentrează pe partea bună a problemei. Cluburile trebuie de fapt să-i facă suporteri – nu consumatori în sensul tradiţional. Aceasta este prima diferenţă între marketingul sportiv şi cel al bunurilor şi serviciilor.

Comparat cu marketingul bunurilor şi serviciilor, marketingul sportiv diferă din cel puţin zece privinţe (Tabelul 1.3.1).

Tabelul 1.2Cele mai importante 10 diferenţe între marketingul bunurilor/serviciilor şi cel sportiv

Top 10

Dimensiuni Bunuri/servicii Sport

1 Cine achiziţionează

Clienţii Suporterii

2 Acceptarea Loialitatea-repetarea cumpărării aceluiaşi brand

Identificarea psihologică cu jucătorii şi cu echipele, care depăşeşte loialitatea

3 Promovarea şi media

Proprietarul plăteşte media pentru promovare

Fanii, sponsorii si media plătesc să promoveze echipa

4 Canalul de distribuţie

Static, limitat Mobil, flexibil

5 Produsul Adaptat Global 6 Preţul Clientul plăteşte un preţ dat

pentru bun/serviciuDoua-părţi: de multe ori fanii plătesc pentru dreptul de a cumpăra bilete

7 Amenajările Proprietarul companiei cumpără/construieşte propriile amenajări

Guvernul (contribuabilii) plătesc în mod normal pentru amenajări

8 Concurenţa Branduri individuale în pieţe competitive

Relaţii contractuale cooperative → putere de monopol şi scutire anti-trust

15

9 Schimbul Schimb economic Schimb social10 Angajaţii Puterea contractuală

favorizează proprietariiPuterea contractuală favorizează angajaţii (jucătorii)

1.3.1 Suporterii

Punctul central de diferenţiere între marketingul sportiv şi cel al bunurilor şi serviciilor este modul în care sunt văzuţi cumpărătorii individuali. În mod normal te referi la cumpărători când vorbeşti despre bunuri şi servicii. Echipele sportive şi jucătorii au fani. O definiţie a cumpărătorilor poate fi: „cel ce cumpără bunuri şi servicii”. Un fan este: „un iubitor înfocat, un entuziast”; un suporter este: „o persoană marcată sau motivată de un entuziasm extrem, fără motiv, ca pentru o cauză”.

Marketingul bunurilor/serviciilor se axează în principal asupra satisfacerii clienţilor. Satisfacţia apare atunci când aşteptările sunt întrunite sau depăşite.

La fel ca marketingul bunurilor/serviciilor, cluburile sportive caută să satisfacă clienţii. Dar suporterii unei echipe sunt mai mult de cât satisfăcuţi. Fanii trăiesc sentimente de plăcere şi satisfacţie când echipa câştigă, dar de asemenea trăiesc sentimente de încântare şi exaltare, care sunt în rezonanţă cu identitatea fanului individual, deci rezultă că e posibil ca efectele să fie pe termen lung. Încântarea e o combinaţie dintre plăcere şi un element de surpriză, care e în mod frecvent experimentat în lumea sportului. Mai mult, suporterii sunt elastici în faţa eşecului serviciului (echipa pierde), iar încântarea si exaltarea se transformă în suferinţă şi tristeţe. Echipele de sport produc o urmărire loială, fanatică, în primul rând datorită nivelului ridicat de identificare, care e a doua privinţă de diferenţiere între marketingul sportiv şi cel al bunurilor/serviciilor.

1.3.2 Identificarea

Consumatorii sunt loiali bunurilor/serviciilor, în timp ce fanii se identifică cu echipa si jucătorii. Loialitatea e repetarea cumpărării unui bun/serviciu de către un client. Un client loial e sensibil la diferenţele între mărci şi preferă o marcă sau un set de mărci în detrimentul celorlalte. Identificarea are loc atunci când un individ reacţionează la evenimentele care li se întâmplă jucătorilor sau echipei, ca şi cum i s-ar întâmpla lui. Un fan cu un grad mare de identificare se va descrie celorlalţi ca fiind un fan al echipei, poate chiar până în punctul în care fanul are impresia că face parte din echipă. Fanii sunt în mod sigur loiali echipei, în sensul repetării cumpărării, dar identificarea fanilor are o legătură psihologică mai adâncă care pentru fan e baza determinării respectului de sine şi a valorilor personale. Din cauza gradului mare de identificare, fanii caută sa promoveze echipa şi celorlalţi.

1.3.3 Promovarea şi media

Producătorul şi/sau magazinul care comercializează produsul/serviciul plăteşte pentru realizarea şi plasarea promoţiilor şi reclamelor. În contrast, echipele de sport şi jucătorii primesc sprijin financiar direct sau indirect pentru a se promova. Fanii promovează indirect echipa prin cumpărarea şi purtarea sau expunerea produselor cu însemnele clubului. Sponsorii promovează direct echipa, şi plătesc pentru reclame şi pentru ca media să facă acelaşi lucru.

16

Cea mai mare parte a produsului actual, în special în exprimarea în venituri, este în transmisia meciurilor. Faptul că sportul e televizat îl diferenţiază de alte bunuri/servicii. Concluzia e că sportul diferă deoarece alţii plătesc pentru promovarea echipei, pentru publicitate şi transmisiuni, într-un fel în care bunurile/serviciile tipice nu îl pot realiza.

Marketerii bunurilor şi serviciilor plătesc ca media să transmită sau să afişeze reclame şi informaţii promoţionale, în timp ce media plăteşte echipele de sport pentru dreptul de a transmite meciul sau de a afişa informaţii referitoare la echipă sau la meci. De exemplu, începând din 2007, posturile de televiziune (Fox, ESPN/ABC şi Turner Broadcasting) plătesc 4.48 miliarde de dolari pe opt ani, pentru toate drepturile media asupra NASCAR. Pe de altă parte, nici o televiziune nu plăteşte miliarde de dolari pentru a televiza „Producerea Detergentului Tide”.

1.3.4 Canalul de distribuţie: static vs. mobile

Bunurile şi serviciile au o piaţă geografică de desfacere specifică. Canalul de distribuţie pentru un producător e relativ static, modificându-se doar când un magazin se deschide sau se închide. Pe de altă parte, evenimentele sportive şi echipele sunt spectacole mobile, mutându-se dintr-un loc în altul, din oraş în oraş, pe plan naţional sau global.

Natura experimentală şi tranzitorie a evenimentelor sportive le împinge spre forme electronice de distribuţie. Sistemele de transmisie prin internet sau cablu au creat noi canale de distribuţie (cum e NBA.TV), care estompează limitele dintre transmisiunile tradiţionale şi serviciile online care fac ca produsul să fie disponibil oricând şi oriunde.

1.3.5 Produsul: adaptat vs. global

Datorită naturii evenimentului şi a canalelor de distribuţie, sporturile precum fotbal, baschet, tenis, sunt într-adevăr produse globale, având nevoie de puţină interpretare sau schimbare a mixului de marketing pentru a fi acceptate în toate culturile. Mixul de marketing (produs, distribuţie, promovare, preţ) pentru bunuri şi servicii tipice e în mod frecvent adaptat la pieţele locale.

Comparate cu majoritatea sporturilor, produsele „globale” cum sunt Coca-Cola şi McDonald’s nu sunt într-adevăr produse globale standardizate. Coca-Cola îşi modifică ambalajul, numele şi siropul din conţinut în unele ţări. McDonald’s oferă bere în restaurantele sale din Germania, iar în Franţa hamburgerii se gătesc în sânge. Pe de altă parte, conţinutul fotbalului sau a Formulei 1 rămâne acelaşi în toată lumea. Dată fiind transmisia electronică, distribuţia e standardizată peste tot în lume. Evident, aspectele mixului de marketing legate de promovare (limba vorbită) şi preţ (costul cablului sau al pay-per-view) pot fi ajustate în pieţele globale.

1.3.6 Preţul în două părţi

În mod normal clienţii plătesc un preţ pentru un produs sau serviciu. Când mergi într-un magazin, îţi alegi produsele dorite şi plăteşti preţul înscris pe ele. Nu ţi se cere să plăteşti taxă de intrare în magazin ca să poţi cumpăra.

17

Fanii sporturilor profesioniste plătesc destul de des un tarif (sau preţ) compus din două părţi. În timp ce unele servicii cu o cerere relativ inelastică (de exemplu electricitatea) folosesc un sistem de plată format din două părţi (abonamentul costul adiţional) datorită puterii de monopol, chiar şi organizaţiile sportive care îşi desfăşoară activitatea în pieţe de divertisment competitive cer în mod frecvent două preţuri. În sport, o plată iniţială (rezervarea de locuri, taxe de membru) este necesară pentru a aloca locurile mai bune. Fanii care plătesc taxa iniţială au dreptul apoi sa-şi cumpere bilete.

Un alt aspect al preţului în două părţi este evenimentul în sine. Fanii plătesc bilet pentru a intra la meci (plata iniţială) şi apoi cumpără alte produse (mâncare, băutură, suveniruri) după ce au intrat. Stabilirea preţului în sport trebuie să ia în considerare numeroase forme de pachete de preţuri. Bilete pe tot sezonul sunt oferite la pachet la un anumit preţ, şi apoi sunt despărţite în forma unor pachete mai mici de bilete sau de bilete individuale. Oferirea de bilete împreună cu un hot dog şi o băutură pentru un anumit preţ este un exemplu de pachet care combină preţurile a ceea ce în mod normal e un preţ în două părţi. Preţul la pachet e comun în sfera serviciilor (de exemplu un pachet de vacanţă care include transport, cazare şi masă; pachetele programelor TV), deci acest aspect nu diferenţiază marketingul bunurilor/serviciilor de cel sportiv. Dar totuşi, aceasta este o practică comună în toate contextele marketingului sportiv, dar nu şi în toate contextele bunurilor şi serviciilor. Este interesant că fanii plătesc în mod normal ca să poată intra într-o amenajare deţinută de autorităţile locale, deci în mod public, chiar dacă câştigurile brute din vânzarea de bilete merg direct la proprietarii echipei.

1.3.7 Amenajările: plătitor de taxe vs. sprijin guvernamental

Deşi e subiectul unor multe dezbateri publice, proprietarii echipelor sportive de obicei nu plătesc pentru locul în care îşi desfăşoară activitatea. De exemplu, o nouă fabrică de automobile Nissan are posibilitatea să dobândească favorizări în plata taxelor, dar tot va trebui să plătească pentru clădire şi amenajări. Pe de altă parte, facilităţile pentru majoritatea cluburilor din NBA sunt în mare parte sau chiar integral plătite de contribuabili. Chiar şi atunci când proprietarii echipelor investesc proprii bani în amenajări, nu e din cauză că nu pot primi bani publici, ci pentru că deţinerea locului respectiv îi favorizează în controlul veniturilor.

De ce vor oficialii unui oraş sau a unei ţări să atragă organizaţiile sportive? De ce atât ei, cât şi contribuabilii sunt dispuşi să plătească pentru aceste facilităţi? Pot exista o mulţime de motive (în special politice şi economice) pentru acest sprijin. În orice caz, dintr-o perspectivă socială mai largă, echipele sportive aduc o identitate socială oraşelor care poate reprezenta modul în care sunt văzute de alţii.

Să luăm în considerare ce se vinde la magazinele de suveniruri din aeroporturi. În majoritatea locurilor veţi găsi tricouri, căni, şi alte produse cu emblema echipei locale, produse care reprezintă oraşul pentru călătorii care trec pe acolo. Ideea e că comunităţile se descriu altora prin identificarea lor cu o echipă sportivă. Este interesant că, vizitatorii cumpără aceste produse pentru a arăta altora ce au vizitat în acel loc. identitatea organizaţiilor sportive oferă rol social şi valoare atât locuitorilor oraşului, cât şi acelora care îl vizitează. În orice caz, valoarea socială a cluburilor sportive trece de multe ori de simpla valoare economică a echipei faţă de comunitate.

18

1.3.8 Concurenţa: cooperative (monopol) vs. individual (monopolist)

În mod normal, marketerii mărcilor de bunuri şi servicii nu au cooperat între ei în eforturile lor de marketing. În unele pieţe foarte competitive, se pot crea alianţe strategice pentru a echilibra punctele tari şi punctele slabe ale concurenţei. Dar, de regulă, marketerii bunurilor şi serviciilor nu cooperează în promoţii încrucişate şi nu formează alianţe permanente, aşa cum se întâmplă în sport.

Natura ligilor sportive, în special la nivelul celor profesioniste, a evoluat până în punctul în care ligile au devenit un monopol, controlând intrările şi ieşirile din industrie. Din motive atât practice, cât şi legale, Liga Profesionistă de Baseball din Statele Unite este un monopol. Ea continua sa fie exonerată de legile anti-trust. În timp ce Microsoft e dat în judecată de Departamentul de Justiţie din Statele Unite pentru restricţia schimburilor, şi alte mari industrii vitale pentru piaţa Statelor Unite (telefonia, companiile de transport aerian) au fost despărţite pentru a permite intrarea liberă pe piaţă, Liga de Baseball are încă voie sa controleze acordarea şi retragerea de franchize, să încheie contracte cu televiziunile care îngrădesc posibilitatea intrării pe piaţă, şi să controleze piaţa muncii.

În concluzie, particularitatea aici e că orice alt bun sau serviciu trebuie să se supună legii anti-trust; sportul profesionist, în mare parte, nu trebuie să facă acest lucru. Logica prezentată pentru acest lucru este că ligile trebuie să menţină controlul integrităţii sportului, în timp ce caută să protejeze bunăstarea socială a fanilor.

1.3.9 Schimbul: economic vs. social

Cumpărătorii plătesc un preţ economic pentru bunurile sau serviciile pe care le achiziţionează, iar fanii fac o investiţie socială în tranzacţie. Cumpărătorii practic renunţă la valoarea monetară în schimbul bunului sau serviciului, chiar dacă timp şi energie pot fi de asemenea cheltuite. Oricum, în cele mai multe cazuri, apare doar un schimb social limitat. Când ieşi vineri seara cu prietenii să luaţi cina, poţi să fi motivat social să mergi la un anumit restaurant, şi să consumi o anumită mâncare şi băutură. Dar, în acelaşi loc, alţi clienţi pot lua cina fără să fie motivaţi de un schimb social pentru acest lucru. În oricare din cazuri, schimbul cu restaurantul are la bază cumpărarea mâncării. Bineînţeles, cu cât restaurantul face mai multe pentru ca achiziţionarea să fie bazată mai mult pe experienţă, cu atât mai mult se apropie de practicile comune în marketingul sportiv.

În sport, participarea are loc aproape întotdeauna cu cel puţin încă o persoană. Fanul plăteşte pentru dreptul de a se bucura de o experienţă emoţională împreună cu alţii. Fanul merge la meciuri ca să fie în compania altor persoane, să împărtăşească cu ei experienţa din acest schimb social. Într-un sens mai larg, spre deosebire de alte medii de retail, mulţimea de oameni are un efect psihologic pozitiv. O coadă la magazin nu va înveseli cumpărătorii, dar faptul că nu e coadă la un meci e în mod sigur un semn pentru fan că ori e un eveniment sportiv de proastă calitate, ori că a venit la stadion în ziua greşită.

19

Exaltarea competiţiei şi aura de staruri a jucătorilor din echipă sunt în aşa fel încât experienţa e mai distractivă în prezenţa altora.

1.3.10 Puterea contractuală: proprietari vs. angajaţi

Mărimea şi puterea producătorilor sau retailerilor de produse şi servicii acorda proprietarilor putere contractuală asupra angajaţilor, în majoritatea contextelor de bunuri/servicii. Salariile, beneficiile, şi durata de exercitare a muncii sunt în linii mari controlate de proprietari. Angajaţii au mobilitate, dar foarte rar sunt în stare să afecteze individual rezultatele firmei prin cereri contractuale.

Angajaţii (jucătorii) unei echipe de sport, pe de altă parte, au o posibilitate mai mare să deţină putere contractuală asupra proprietarilor. Concesiunile contractuale, renegocierile, şi Curtea de Arbitraj favorizează aproape tot timpul jucătorii. În acelaşi timp în care sindicatele din domeniul industrial au avut un declin în ultimele patru decenii, sindicatele din ligile sportive profesioniste s-au întărit datorită puterii deţinute de jucători. În consecinţă, grevele din marile ligi sportive au devenit un lucru comun în ultimul deceniu. În 2004-2005, NHL (Liga Naţională de Hockey) s-a întrerupt din cauza lipsei de dorinţă a jucătorilor se a se supune cererilor din noile contracte de muncă. În mod similar, jucătorii MLB (Liga Profesionistă de Baseball) au forţat contramandarea unei părţi mari din sezon şi a Competiţiei Anuale de Baseball (World Series) în 1994.

Deşi primele nouă diferenţe sunt aspecte pozitive a marketingului sportiv, faptul că jucătorii individuali din sportul profesionist deţin puterea are implicaţii negative clare. Fanul obişnuit are probleme în identificarea sa cu multimilionarul de 21 de ani care de multe ori se arată nerecunoscător pentru ce are. Jucătorii şi antrenorii trădează în mod voit loialitatea faţă de echipă pentru mai mulţi bani. Echipele se desfiinţează peste noapte şi se mută în alt oraş. Deşi majoritatea fanilor nu învinuiesc echipele sau jucătorii pentru maximizarea poziţiei lor financiare, în realitate această instabilitate scade loialitatea şi identificarea. La fel cum brandurile pierd clienţi atunci când schimbă agenţia de publicitate şi forma campaniei de la un an la altul, echipele pierd fani identificaţi când schimbă jucătorii, personalul şi numele echipei în căutarea lor de a câştiga mai mulţi bani.

20

Capitolul 2 Managementul imaginii şi rolul sponsorizării comerciale în organizaţiile sportive.

2.1 Managementul imaginii în organizaţiile sportive: crearea valorii

Ţinta managementului imaginii sunt conducătorii organizaţiilor sportive care caută un sistem informaţional util pentru a-i ajuta în luarea deciziilor de marketing. Scopul e să analizeze felul în care imaginea poate crea valoare pentru organizaţiile sportive. Aceasta poate să contribuie la sporirea „valorii mărcii”, şi să provoace schimbări în comportamentul consumatorilor.

Figura 2.1 Valoarea de marcă (brand) – părţile interesate

21

2.1.1 Introducere

Organizaţiile sportive, în rolul lor de fenomen social, proiectează o imagine mediului în care acţionează. Această imagine derivă dintr-o varietate de motive: conotaţia sportului, personalitatea jucătorilor şi conducătorilor emblematici, sistemul de premiere, etc. Sportul cuprinde o varietate de simboluri şi valori. Toate aceste aspecte se pot exprima prin valoare. Conceptului de imagine, în contextul marketingului, i-au fost atribuite mai multe semnificaţii. A fost definit ca:

1. caracteristici generale, sentimente sau impresii (Jain şi Etgar, 1976);2. personalitatea brandului (Arons, 1961; Martineau, 1958);3. legăturile dintre caracteristici şi sentimente/emoţii (Oxenfeldt, 1976);4. un set de asocieri, organizate într-un mod expresiv (Aaker, 1991);5. părerile pe care le au consumatorii despre un anumit obiect (Kotler şi Amstrong,

1996).O problemă a definiţiilor de mai sus este că se axează pe individ şi pe percepţia

acestuia. Noi vom privi imaginea fenomenului sportiv ca o reprezentare socială schimbând focalizarea de la individ la colectiv.

Moscovici (1961) a definit reprezentarea socială ca şi o creare socială şi ca un limbaj, deoarece simbolizează comportamentul şi situaţiile sociale. Reprezentaţiile sociale au contribuit la dezvoltarea comportamentului social şi a unor tipuri de comunicare între persoane. Doise (1985) spune că aceste dezvoltări pot deveni baza luării unor decizii în legătură cu poziţii sociale specifice. Ele determină procesul simbolic care intervine într-o relaţie socială. Aceste reprezentaţii sociale sunt specifice fiecărui grup. Ele permit fiecărui membru din grup să vină în contact cu restul lumii şi cu alţi membrii din comunitate, să înţeleagă experienţa care o trăiesc, şi propria lor realitate. Procesul de clasificare ajută individul să se identifice cu un grup pe baza genului, ariei geografice, preferinţelor sportive sau interesului pentru un eveniment. Pentru un individ este esenţial să dobândească sau să-şi menţină identitatea socială pozitivă ca membru a grupului.

Organizaţiile sportive devin din ce în ce mai preocupate de imaginea lor. Se apreciază tot mai mult că imaginea are puterea de a influenţa comportamentul tuturor care sunt implicaţi: membrii, spectatorii, jurnaliştii, sponsorii, etc. Imaginea are potenţialul de a avea impact în comportamentul consumatorilor, şi să ducă la o schimbare în valoarea mărcii. Aaker (1991, pg. 15) spune că: „valoarea de marcă e un set de active şi pasive ale unei mărci, numele şi simbolul acesteia, care se adaugă sau se scad din valoarea adusă de un produs sau de un serviciu unei firme, şi/sau a clienţilor acesteia”. Poate fi deci justificată considerarea unui eveniment sportiv, sau a unei organizaţii ca o marcă.

2.1.2 Imaginea creează valoare pentru organizaţiile sportive

Aaker (1991) consideră că reprezentările care creează imagine includ percepţia, care e posibil să reflecte adevărul obiectiv, sau să nu. O astfel de imagine sugerează o formă a cunoştinţelor unui curent social, împărtăşită de un grup de persoane. Această formă a cunoştinţelor sociale împărtăşite ţinteşte către un management concret şi către mediul fizic şi socio-cultural. Imaginea poate astfel controla şi comportamentul şi activitatea de comunicare, pe măsură ce lucrează în direcţia realizării unei viziuni comune a realităţii,

22

într-un anumit grup social sau cultural. Acest mod de a vedea imaginea se potriveşte cu simbolurile specifice unui sport, unui club, sau a unui eveniment. Din aceste definiţii ale imaginii putem concluziona că o organizaţie sportivă, văzută ca un fenomen social, cuprinde un stoc de capital de imagine.

Figura 2.2 Piramida brandului

Aaker (1991) a analizat contribuţia imaginii la sporirea valorii de marcă, studiile sale putând fi aplicate organizaţiilor sportive. Imaginea poate participa în procesul de selectare şi evaluare a informaţiilor deoarece ea sintetizează un set de caracteristici. Poate sa ajute o persoană interesată de sport să extragă informaţii dintr-o arie vastă de servicii disponibile, şi să le înţeleagă. De exemplu, un suporter implicat puternic se va informa cu regularitate şi cu acurateţe, prin cumpărarea de reviste de specialitate, în timp ce o persoană care nu este implicată nici măcar nu va vedea panoul care face reclamă evenimentului.

Imaginea diferenţiază şi poziţionează organizaţia sportivă. Poate deci să ajute în luarea deciziei în faţa unei mulţimi de alternative din oferta serviciilor sportive. daca un adolescent vrea să practice un sport, cum va alege între fotbal, baschet şi volei? Imaginea poate influenţa această decizie. Poate crea sentimente pozitive faţă de un sport sau un club. Această dimensiune simbolistică şi socio-emoţională poate oferi oportunităţi de extindere şi de parteneriate în domeniul marketingului. Unele cluburi de fotbal, cum sunt Manchester United, Juventus şi FC Barcelona reflectă imagini de o natură mult mai extinsă. Imaginea acestor trei cluburi susţine activităţile de merchandising, care întăresc comunicarea şi sunt foarte profitabile. Manchester United, de exemplu, în 1997, a obţinut venituri din vânzări (merchandising) aproape la fel de mari ca veniturile din vânzarea de bilete (28 de milioane de lire, în comparaţie cu 30 de milioane de lire). Imaginea poate de asemenea fi folosită pentru a identifica oportunităţi de sponsorizare, sponsorul dorind să alinieze unul sau mai

23

multe din produsele sale cu imaginea organizaţiei sportive. În schimb, organizaţia sportivă trebuie să evalueze valoarea unei astfel de asocieri cu un viitor partener comercial. În cazul echipei Manchester United, veniturile din sponsorizări în 1997 au fost mai mari de 11 milioane de lire, demonstrând valoarea imaginii pentru elementul sponsorizare din marketingul strategic.

2.2 Dezvoltarea sponsorizării comerciale

Sponsorizările reprezintă unul din sectoarele din comunicarea de marketing care are o creştere foarte rapidă. Noutatea şi proporţia creşterii în acest sector e evidenţiată de faptul că investiţia în sponsorizări din întreaga lume a crescut de la 2 miliarde de dolari în 1984 la 18.1 miliarde de dolari în 1997. Această creştere a fost determinată de factori precum dorinţa companiilor de a avea acces cu un cost eficient la pieţele ţintă, schimbările tehnologice care au avut ca efect dezvoltarea media şi societatea orientată tot mai mult spre evenimente şi modalităţi de a-şi petrece timpul liber. Un obiectiv al sponsorizării deosebit de important este legat de proiecţia imaginii mărcii.

Deşi sponsorizarea îşi are originile în sistemele de afaceri din societăţile de demult, sponsorizarea comercială, cum e folosită acum, e văzută de companii ca fiind similară cu publicitatea, şi prin urmare investiţiile în sponsorizare sunt făcute pentru a îndeplini anumite obiective comerciale. De fapt, sponsorul, când hotărăşte să sponsorizeze un anumit eveniment sau o activitate, cumpără dreptul de a fi asociat cu profilul şi imaginea evenimentului şi de a exploata această asociere din perspective comerciale.

Sponsorizarea comercială, ca activitate de marketing, s-a dezvoltat doar în ultimele decenii. Acest lucru indicat de faptul că investiţia totală din Marea Britanie în acest mediu a fost de doar 4 milioane de lire în 1970 (Buckley, 1980). Însă, până în 1996 investiţiile în acest domeniu au crescut până la suma de 491 milioane de lire (Mintel, 1997). La scară globală, investiţiile în sponsorizări au crescut semnificativ în ultimii ani (vezi Tabelul 2.1). Observăm că în 1984 piaţa globală a sponsorizării a fost evaluată la suma de 2 miliarde de dolari, iar în 1997 această sumă a crescut la 18.1 milioane. Europa şi America de Nord continuă să domine piaţa globală a sponsorizărilor, fiecare deţinând aproximativ 33% din totalul cheltuielilor globale. Estimările cheltuielilor cu sponsorizarea se referă doar la costul cumpărării drepturilor de proprietate la evenimente; exploatarea eficientă a sponsorizării depinde de publicitatea şi promovarea realizată pentru a recupera investiţia iniţială.

Tabel 2.1Piaţa globală a sponsorizărilor

Anul Valoare (miliarde dolari)

1984198719891990199119921993199419951996

2.04.14.55.28.39.410.813.0215.116.57

24

1997 18.1

2.3 Imaginea de marcă

În mod tradiţional, crearea imaginii în marketing a fost discutată la trei nivele de analiză diferite: la nivel de corporaţie, de retail, şi la nivel de produs/serviciu. Tot mai frecvent, termenul de „brand” (marcă) este folosit la modul general, referindu-se la folosirea imaginii de marcă la aceste nivele (Blackson, 1992; King, 1991). Există o deosebite între identitate şi imagine. Identitatea se referă la elementele controlate şi „trimise” de proprietarul mărcii, iar imaginea este, în esenţă, ceea ce ajunge la consumator. Identitatea şi imaginea diferă inevitabil, consumatorul recepţionând stimuli mai mulţi de cât cei controlaţi de proprietarul mărcii. Aceşti stimuli includ comunicarea concurenţei, părerile liderilor de opinie şi a mediei, şi interacţiunea acestora cu subiectivitatea, predispoziţia şi reacţia consumatorilor.

Aceste elemente ale identităţii diferă în mod evident la fiecare din cele trei nivele de analiză (corporaţii, retail, produs/serviciu). La nivelul corporaţiilor există patru elemente principale ale identităţii: produs/serviciu, mediul fizic, informarea şi comportamentul angajaţilor (Olins, 1989). La nivelul retail-ului, elementul principal e gruparea identităţii, iar la nivelul produsului/serviciului elementele de identitate disponibile pentru proprietarul mărcii sunt variabilele mixului de marketing.

Imaginea mărcii e formată în mintea consumatorului, ca rezultat a influenţei stimulilor, incluzând în aceşti stimuli elementele de identitate ale mărcii. Imaginea mărcii e definită ca „setul de convingeri despre o marcă” (Kotler, 1988, pg. 197) sau „setul de asocieri, organizate intr-un mod semnificativ” (Aaker, 1992, pg. 109). O temă care se repetă în literatura brandingului este că produsul fizic satisface nevoile funcţionale ale consumatorilor, în timp ce „brandul” oferă simbolismul necesar (Kim, 1990). De fapt, consumatorul este „vândut” la două nivele diferite de valori: valori intrinsece (atributele produsului, nivelul de calitate) şi valori extrinsece (conţinutul simbolistic al mărcii). Valorile intrinsece derivă din credinţele consumatorilor în privinţa capacităţii produsului de a le satisface nevoile funcţionale, în timp ce valorile extrinsece (adăugate) derivă din imaginea mărcii, creată în principal prin publicitate.

2.3.1 Publicitatea – rolul ei în marketingul imaginii

În cazul mărcii unui produs sau serviciu, elementele de identitate controlate şi transmise de proprietar sunt elementele mixului de marketing. Cei 4 P de bază sunt ilustraţi în Figura 2.1. Deşi fiecare element la mixului, şi sub-elementele corespunzătoare, contribuie la imaginea percepută a mărcii, ne vom axa pe mixul comunicării de marketing, în special pe publicitate şi sponsorizare. În cazul publicităţii, vom vorbi atât despre conţinutul mesajului, cât şi despre efectul mediului/canalului media, aceste două elemente fiind esenţiale în formarea imaginii mărcii. În cazul sponsorizării, mesajul transmis şi mijlocul prin care se transmite nu sunt separate, fiind amândouă cuprinse în sponsorizarea aleasă.

25

Rolul publicităţii în formarea imaginii de marcă e complex, şi în timp ce se caută perspective alternative pentru acest rol şi pentru capacitatea publicităţii de a crea şi influenţa percepţia asupra mărcii, se poate sugera că publicitatea îndeplineşte două funcţii în formarea imaginii. În primul rând stimulează încrederea în atributele funcţionale/intrinseci ale mărcii, şi în al doilea rând caută să adauge valori simbolistice, emoţionale (extrinseci) mărcii. Această expunere e în mare parte în conformitate cu diversele clasificări ale publicităţii pe căile informaţionale/transformaţionale, căile centrale/periferice spre persuasiune, atracţiile pentru valorile expresive şi funcţionale, înţelegerea/aprecierea conţinutului reclamei, şi atitudinea practică şi simbolistică asupra brandingului .

Figura 2.3 Elementele identităţii mărcii

2.3.2 Metodele creării imaginii de marcă prin publicitate

Teoria comunicării de marketing, şi în special a publicităţii, a trasat o varietate de modalităţi teoretice pentru a ajuta înţelegerea procesului de formare şi de transfer a imaginii. Aici se include teoria congruenţei, disonanţa cognitivă, semiotica, modelul transferului semnificaţiei, efectul asocierii („presenter effect”), simbioza şi brandingul, şi efectul media şi efectul canalului media.

Publicitatea reprezintă o metodă cheie pentru „înzestrarea” mărcii cu unele valori specifice. Două elemente al publicităţii sunt implicate în crearea asocierilor dorite, şi anume conţinutul mesajului şi efectul mediului/canalului media.

2.3.2.1 Conţinutul mesajului publicitar

26

Conţinutul mesajului, care e controlat de cel care realizează reclama, reprezintă metoda principală în crearea imaginii de marcă. Acest lucru e realizat prin axarea pe valorile selectate strategic, intrinseci şi extrinseci, sperând că acestea vor deveni setul de asocieri percepute de consumator. La folosirea valorilor intrinseci în poziţionarea produsului, reclama se poate axa pe aluzii procesate central prin mesaje care laudă caracteristicile mărcii, sau prin demonstraţii ale produsului în reclamă. Dacă se axează pe valorile simbolistice, extrinseci ale mărcii, creatorul reclamei are rolul unui regizor de film, încercând să producă efecte de asocieri cu marca din contextul creat al reclamei. Folosirea contextului în publicitate, cu rolul de a transfera imaginea de marcă e descris în următorul citat: „Produsul este situat într-un context simbolistic, care imprimă acestuia semnificaţii care îi depăşesc elementele sau calităţile. … Asocierea simbolistică astfel realizată aduce produsul în relaţie cu valori şi idei abstracte, scoase în evidenţă de un decor natural sau social, cum ar fi un peisaj, locul de muncă, familia, elemente din viaţa de zi cu zi, un monument istoric, sau un mit/tradiţie cunoscută. … Fuziunea dintre produs şi decor, care exprimă imaginea produsului, depinde în mare parte de tehnicile narative, cum sunt metaforele, insinuările, aluziile, alegoriile, firul narativ, şi simplele juxtapuneri folosite pentru a dezvolta dimensiunea simbolistică a interpretării” (Leiss, 1986, pg. 190).

2.3.2.2 Efectul mediului/canalului media

Al doilea aspect major al publicităţii care formează o parte din procesul creării imaginii are legătură cu efectele asupra audienţei realizate prin plasarea reclamei într-un anumit mediu. Teoria comunicării se axează în general pe trei elemente cheie a transferului semnificaţiei: efectele sursei (de exemplu folosirea celebrităţilor în reclame), mediului şi efectele canalului media. Axându-ne doar pe efectele media în crearea imaginii de marcă, efectul sursei nu va fi discutat, deşi toate cele trei concepte sunt în linii mari similare din punctul de vedere al proceselor care au loc, şi ocazional se pot chiar suprapune din punctul de vedere al atributelor importante (Percy şi Rossiter, 1980).

Efectul media se referă la aspectele calitative ale mediei, cum sunt televiziunea, radio şi presa, şi în mare măsură se crede că influenţează reacţia audienţei (Stewart şi Ward, 1994). Joyce (1981), în analiza acestei probleme a valorilor media sau a efectului de asociere de la mediu la mesaj, sugerează că, comparaţiile între medii sunt complexe, şi că e dificil să confirmăm stările diferite care e presupus că sunt induse prin variaţia „puterii”, „atmosferei” şi a „mediului”. Joyce (1981, pg. 609) bănuieşte că judecăţile efectului mediului sunt mai degrabă subiective de cat bazate pe cercetări ştiinţifice atunci când spune că: „părerea că o reclamă va fi mai eficientă într-un anumit mediu spre deosebire de altul e în mod inconştient încorporată în majoritatea planificărilor media, dar puţini oameni ar fi în stare să-şi justifice încrederea în el”.

Efectul canalului media e al treilea nivel la care se poate analiza fenomenul asocierii imaginii (Laurent, 1990; Woodside şi Soni, 1990). Acest nivel poate cuprinde anumite reviste, ziare, şi posturi de radio şi de televiziune, şi la un nivel mai profund de analiză, anumite programe transmise de aceste posturi. Un canal media are anumite caracteristici individuale percepute de destinatar, iar drept urmare induce o stare specifică a receptivităţii care influenţează impactul comunicării persuasive. Este denumit „efectul sursei opţiunii media” de către Aaker şi Myers (1987, pg. 473), care spun că „nu e vorba de măsurarea capacităţii canalului de a atrage cititori … nu e nici calitatea audienţei … Este, de fapt, impactul diferenţial pe care îl are prezentarea reclamei asupra aceleiaşi audienţe daca prezentarea are loc într-o opţiune media preferată alteia”. Asta înseamnă că, canalul

27

media influenţează receptivitatea mesajului, sau mai ales că, canalul media şi imaginea acestuia sunt într-un fel parte din mesaj.

2.4 Rolul sponsorizării în marketingul imaginii

Sponsorizarea e apreciată pentru abilitatea sa de a obţine anumite efecte ale comunicării cu audienţa ţintă. Atunci când se caută să se facă cunoscută compania sau produsul, sponsorul va căuta o legătură cu un eveniment sau cu o activitate care pătrunde în conştiinţa societăţii, astfel asigurând expunerea mărcii.

Când se foloseşte sponsorizarea pentru a crea imaginea de marcă procesul este mai complex de cât în cazul creării conştienţei asupra mărcii, deşi acestea sunt conectate în mod inevitabil. Se crede că fiecare activitate sponsorizată posedă propria personalitate, înglobând un set unic de calităţi şi valori percepute de audienţă, iar literatura de specialitate a sponsorizărilor conţine multe exemple în acest sens, de folosire a sponsorizării în scopul creării imaginii. La nivelul brandului corporaţiilor, exemple importante pot fi American Express şi Proiectul Bicentenar al Statuii Libertăţii, Volvo şi sporturile selectate (Golf, Echitaţie şi Tenis), Barclay’s Bank şi liga engleză de fotbal. La nivelul retailului exemplele includ Sears cu sponsorizarea evenimentului „Live at the Met” (festival muzical). La nivelul brandului unui produs/serviciu exemple pot fi Coca-Cola şi Jocurile Olimpice, Pepsi şi muzica populară (Michael Jackson, Madonna şi Tina Turner), Mars şi Maratonul Englez.

2.5 Realizarea efectelor de imagine prin sponsorizare

În cazul publicităţii, două componente separate, mediul şi mesajul, se combină pentru a realiza efectul imaginii de marcă. Sponsorizarea e diferită prin faptul că elementele mediului şi ale mesajului sunt inseparabile.

2.5.1 Sponsorizarea ca mediu

Un eveniment sponsorizat îndeplineşte funcţia centrală a comunicării de marketing, prin faptul că, simultan, atrage şi asigură accesul la audienţă. Într-adevăr, fiecare eveniment sponsorizat e capabil să ajungă la audienţe diferite. De exemplu, Cupa Mondială la fotbal din 1994 a asigurat accesul la o audienţă totală prin televiziune de 32 de miliarde de spectatori, în timp ce Competiţia Anuală de Baseball (World Series) este un eveniment media din Statele Unite, care asigură accesul la 30 de milioane de spectatori din piaţa locală, şi doar un milion de spectatori din afara pieţei.

2.5.2 Sponsorizarea ca mesaj

28

McLuhan’s (1964) declară că „mediul este mesajul”, prin faptul că conţinutul mesajului unei sponsorizări este legat inexplicabil de calităţile personale pe care un eveniment sau o activitate le au în gândirea audienţei. Deci se poate spune că motociclismul este fermecător, excitant, periculos şi tineresc, în timp ce boxul poate să fie văzut ca fiind însângerat, violent şi agresiv.

Ca şi în cazul publicităţii convenţionale, impactul media al evenimentelor sponsorizate exprimat în mărimea şi profilul audienţei este uşor supus analizei şi cuantificării. Pe de altă parte, conţinutul mesajului prin prisma personalităţii evenimentului sau activităţii devine destul de rar subiectul analizelor ştiinţifice riguroase şi deciziile de selecţie sunt în general bazate pe „informaţii”. Cu toate acestea, există exemple de calităţi personale a anumitor sporturi şi a anumitor sportivi care sunt folosite în scopuri de sponsorizare.

Raportul Sofres (1987) a examinat aspectele de popularitate şi personalitate a mai multor sporturi franceze. Studiul a analizat atât sportul, cât şi percepţia fanilor. De exemplu ciclismul, un sport francez popular, a avut o cotă înaltă la „rezistenţă”, „spirit de echipă”, „dorinţă de a câştiga”, „autocontrol”, şi „agresivitate” şi a fost considerat „potrivit pentru oamenii de rând”. Nu a avut un punctaj ridicat în ceea ce priveşte faptul că e „un sport activ”, nu a avut apreciere estetică şi a fost considerat nepotrivit pentru segmentele de piaţă reprezentate de tineret şi de oameni mai moderni. Din punct de vedere al audienţei, ciclismul a fost expus ca un sport de care sunt „interesaţi” 22% din respondenţi, dar e „preferat” de doar 3%, majoritatea dintre aceştia fiind bărbaţi puternici din mediul rural. La fel se poate genera şi profilul unor atleţi. De exemplu cercetările despre jucătorii de tenis Ivan Lendl şi Boris Becker au arătat că Lendl este văzut ca fiind autocontrolabil, retras, rece, calculat şi inaccesibil, în timp ce Becker este văzut ca fiind mai sociabil, cald, plăcut şi mult mai prietenos şi spontan. (Ryssel şi Stamminger, 1988).

Această problemă a personalităţii evenimentului scoate în evidenţă diferenţa esenţială dintre sponsorizare şi publicitate. În cazul publicităţii, conţinutul mesajului este controlat de cel care o concepe şi este creată special pentru a corespunde cerinţelor. În cazul sponsorizării, în esenţă sponsorul cumpăra imaginea gata făcută, deşi au existat cazuri în care evenimentele au fost create pentru a satisface cerinţele sponsorilor.

2.5.3 Procesul de transfer a imaginii în sponsorizări

Deşi abordările teoretice (semiotica, teoria congruenţei etc.) identificate mai sus au aplicabilitate în înţelegerea procesului de transfer a imaginii în sponsorizări, conceptele de efect al mediului şi al canalului media sunt cele mai importante, ele formând baza teoretică. Efectul mediului se potriveşte în discuţia despre sponsorizare la nivelul de categorie (sport, arte), în timp ce nivelul canalului media se aseamănă cu activitatea sponsorizată în sine. Aplicabilitatea acestor concepte în procesul de transfer în sponsorizare, a mai fost sugerată anterior: „Alegerea unui mediu, şi în interiorul acestuia, alegerea unui canal media, are implicaţii directe pentru imaginea companiei sau a produsului. În mintea publicului, o activitate sau un eveniment are anumite atribute de personalitate, şi sponsorizarea produce un efect de asociere a companiei sau a produsului cu un anumit eveniment sau o activitate”(Meenaghan, 1983, pg. 29).

29

Într-o sponsorizare, atât sponsorul cât şi activitatea sponsorizată devin implicaţi într-o relaţie de simbioză, cu o transmitere de valori proprii de la activitate la sponsor. Audienţa evenimentului, văzând sponsorul, numele şi logo-ul acestuia, învaţă să asocieze sponsorul cu activitatea şi invers. Sarcina sponsorului e, la suprafaţă, să se asigure că prezenţa sa e in mod clar asociată cu activitatea respectivă, şi când este necesar, să „transfere” valorile activităţii asupra mărcii. Acest ultim aspect e realizat prin exploatarea adecvata, folosind promoţiile sau prin integrarea activităţii de sponsorizare în curentul principal al publicităţii. Procesul transferului imaginii prin sponsorizare e ilustrat în Figura 2.2.

Deşi se poate folosi şi publicitatea şi sponsorizarea pentru atingerea obiectivelor de imagine, sponsorizarea diferă din punctul de vedere al manierei în care aceste obiective sunt atinse. În esenţă, sponsorizarea permite mărcii sponsorizante să fie în reflexia activităţii sponsorizate. Această abordare diferă de abordarea mai directă oferită de publicitatea tradiţională, şi permite sponsorilor să sugereze asocieri pe care publicitatea le poate doar exprima într-o manieră mai clară şi mai stângăcie. De exemplu, prin asocierea cu un eveniment caritabil, valori precum preocuparea, grija etc. se reflectă asupra sponsorului. Folosirea publicităţii pentru a avea ca rezultat acest gen de efecte cel mai probabil va duce la cinism şi neîncredere din partea consumatorilor.

Figura 2.4 Transferul de imagine în cadrul sponsorizării

30

Capitolul 3 Studiu de caz privind marketingul sportiv în cadrul clubului de fotbal Politehnica Timişoara

3.1 Scurt istoric

În primăvara anului 1921 o nouă formaţie îşi înscrie numele pe lista echipelor de fotbal din Timişoara - Politehnica.

Apariţia echipei de fotbal Politehnica a avut loc în condiţiile existenţei în Timişoara a mai multor formaţii cu o bază materială corespunzătoare - Chinezul, C.A.T. şi R.G.M.T., bucurându-se de prestigiu atât datorită jocului prestat cât şi rezultatelor obţinute.

Numărul mare de echipe, participarea acestora într-un campionat local, numărul destul de mare de spectatori prezenţi constant la toate întâlnirile au dovedit ca jocul cu balonul rotund a prins repede rădăcini în oraşul de pe Bega. De altfel, Timişoara se numără printre primele oraşe din România unde fotbalul a pătruns la sfârşitul secolului XIX şi începutul secolului XX.

Primul meci demonstrativ de fotbal în acest oraş a avut loc în ziua de 25 iunie 1899 cu ocazia serbărilor şcolare de sfârşit de an ale Liceului Piarist. Jocul s-a disputat pe terenul Velocitas, între elevii claselor a VI-a şi a VII-1, şi a fost arbitrat de profesorul Carol Muller, iniţiatorul acestei întâlniri. De remarcat că accesul publicului s-a făcut pe baza de bilet de intrare. Mai târziu, în anul 1902, la 20 august a avut loc prima întâlnire de fotbal între cluburi la Timişoara. Jocul s-a disputat între "Fotbal Club" Timişoara şi “Reuniunea de Sport" Lugoj şi s-a încheiat cu victoria lugojenilor (3:2).

Debutul tinerei echipe studenţeşti în campionatul districtual categoria a II-a a fost privit cu ironie şi scepticism de către cei care aveau deja un nume în fotbalul timişorean. O echipa fără antrenor, înjghebata ad-hoc din studenţi şi elevi, nu prezenta desigur prea multă garanţie. În scurt timp însa această echipa de entuziaşti a spulberat orice urma de îndoială. Cine au fost aceşti tineri talentaţi, care prin munca şi seriozitatea lor au făcut să se vorbească tot mai mult despre ei şi despre "Poli"? Numele lor, dacă la început n-au spus nimic, mai târziu au stat pe buzele a mii şi mii de iubitori ai fotbalului, unele fiind înscrise chiar cu majuscule în presa sportiva a vremii. Aceste nume au fost: Pitea, Neamţu, Ignuţa, Sfera, I. Pop, Vancu, Gherga, Doboşan, V. Chiroiu, Negru, Sepi I, Franţiu, Sepi II, T. Chiroiu, Munteanu, Franţiu II, Deheleanu, Drăghici, Protopopescu, Iaşinschi, Hockl, Corcan, Roşca, Ursulescu şi alţii. Toţi aceşti sportivi pot fi consideraţi pionierii fotbalului studenţesc.

Jocurile echipei s-au disputat pe arena "Patria", teren închiriat cu banii adunaţi din contribuţia voluntara a salariaţilor. Urmărită la început de 3-400 de spectatori, pe măsura ce echipa a câştigat în omogenitate, datorită jocului tehnic şi avântat, numărul spectatorilor a crescut continuu, ajungând la 3 - 4.000. Iar "Tempo Poli" a fost primul refren cu care spectatorii timişoreni au încurajat echipa, ducând-o spre victorii.

În campionatul districtual categoria a II-a, echipa şi-a disputat şansele din primăvara anului 1921 pana-n vara anului 1924, când a susţinut un meci de baraj pentru

31

promovarea în campionatul districtual categoria I. Jocul s-a disputat între Poli şi echipa Kadima din Timişoara. După o lupta dârza, în care echipa studenţilor s-a dovedit superioară, învingând cu 2:0 (1:0), timişorenii au câştigat dreptul să participe în anul următor în campionatul districtual categoria 1, alături de Chinezul, echipa care a dominat autoritar fotbalul romanesc între anii 1921 şi 1927. Aceasta a fost prima izbânda a echipei "Poli" şi începutul afirmării ei în fotbalul timişorean.

Figura 3.1 Prima echipa a Politehnicii, la meciul de baraj cu Kadima din 1924

În 1936, odată cu înfiinţarea diviziei C, Poli activează la nivelul acestei divizii. Prima promovare în divizia B are loc în 1939.

După război, în anul 1946 susţine un dublu meci de baraj cu C.F.R. Timişoara pentru ocuparea unui loc în prima divizie. Scor general: 2-4 .

În 1948 ocupă primul loc în seria a II-a şi în urma unui turneu de baraj alături de alte 7 echipe obţine promovarea de pe locul 2, în acelaşi an schimbându-şi numele în C.S.U. Timişoara.

1950 este anul în care echipa îşi schimbă din nou numele, de data aceasta în Ştiinţa, nume pe care îl va păstra până în 1966.

Anul 1951 consemnează prima retrogradare în divizia B din istoria clubului, dar asta numai pentru un an, pentru că în 1952 Poli revine în "A" după ce termină seria a II-a a diviziei B ca şi campionii seriei. Anul viitor (1953) Poli obţine cea mai bună performanţă a sa până la acea dată terminând campionatul pe locul 6, loc pe care s-a clasat şi în anul următor, 1954, an în care îşi face apariţia primul star al alb-violeţilor: Ciosescu, fotbalist de 19 ani transferat de la rivala U.T.A. Va juca pentru Poli 4 ani consecutiv apoi încă unul în sezonul `64-`65. Jucător cu calităţi specifice omului de gol, câştigă de două ori titlul de golgeter al campionatului naţional în 1955 (când îl întrece pe Titus Ozon) şi în 1958.

32

Anul 1955 - o rectificare a performanţelor din anii precedenţi , locul 4, pentru că în 1956 cu echipa "de aur": Sbârcea, Brînzei, Florescu, Cojereanu, Tănase, Lazăr, Dinulescu, Ciosescu, Mazăre, Boroş să obţină un merituos loc pe podium: locul III . Performanţa este dublată şi în 1957 dar de această dată la egalitate de puncte cu primele două clasate Petrolul şi C.C.A. totodată câştigând pentru prima oară în istorie şi Cupa României , învingând în finală Progresul Bucureşti, echipă în fata căreia pierduse în campionat cu 11 zile înainte cu scorul de 0-7 ! Meritul este şi al celor trei antrenori care au condus formaţia în ultimii ani, celebrii "ripensişti" V. Deheleanu şi S. Bindea precum şi Eugen Mladin .

Declinul nu se lasă prea mult aşteptat, în 1959 Ştiinţa ocupă ultimul loc şi retrogradează pentru a doua oară în divizia B, unde nu stă decât un singur sezon , când promovează din aceeaşi primă poziţie în clasament sub conducerea tehnică a lui Silviu Bindea.

În 1963 cu C. Braun ca antrenor obţine din nou locul III în prima divizie fotbalistică, însă în anul următor ocupă locul 13 şi retrogradează din nou în divizia B. 1965 Ştiinţa este iarăşi campioana seriei a II-a a diviziei B şi promovează. Dar va rămâne numai 2 ani în primul eşalon, după care vor urma 6 sezoane în divizia B.

În 1973 avându-l ca antrenor pe celebrul prof. Ion V. Ionescu promovează, cu lotul de jucatori: Gaboraş, Popa, Arnautu, Petrovici, Mayer, Mihalcic, Schiopu, Dima, Bojin, Regep, Dascu, Gherga, Mehedintu, Floares, Surdan , Bungau, Catona I, Rosu. Sezonul 1973-1974 le aduce studenţilor locul 7 în clasament şi o calificare în finala Cupei României, pe care o pierde cu 2-4 în faţa Jiului din Petroşani. Jucători noi în echipă: Jivan, Mioc, Pârvu, Lata şi al doilea star al violeţilor , Dan Paltinişan poreclit "tata mare". 1975 este anul când echipa este încredinţată cuplului P. Rădulescu - Costică Rădulescu , an în care îşi fac apariţia noi jucători valoroşi precum Dembrovschi, Rosca, Cotec şi Giuchici.

În anul 1978 din nou locul III , echipa fiind condusă de Angelo Niculescu şi Costică Rădulescu, an în care Poli a participat pentru prima oară la o competiţie europeană oficială: 2-0 şi 1-2 împotriva MTK-ului din Budapesta, şi 2-0 şi 0-4 tot împotriva unei budapestane, de data aceasta Honved.

În 1980 Poli învinge în finala Cupei României Steaua Bucureşti după un 2-1 în prelungiri pe un stadion arhiplin. Primul tur al Cupei Cupelor 1-2 şi 1-0 cu celebra Celtic Glasgow, după care este eliminată de altă echipă britanică: West Ham United.

În 1981 Poli pierde finala Cupei României dar deoarece adversara ei, Craiova era campioană , participă din nou în Cupa Cupelor.2-0 şi 0-5 cu Lokomotiv Leipzig.

1983 este anul în care Poli retrogradează din prima divizie pentru a 5-a oară, deşi participă din nou în finala Cupei României contra Universităţii din Craiova. Din nou înfrângere.

Între 1984-1997 ar fi de remarcat nivelul mediu în care s-a integrat echipa, având totuşi unele oscilaţii spre performantă sau submediocru, aceasta însemnând două participări în Cupa UEFA (2-0 şi 0-1 contra celebrei Atletico Madrid, 0-7 şi 2-0 împotriva Sportingului din Lisabona precum şi un remarcabil 1-1 împotriva marelui Real Madrid la Timişoara), dar şi o serie de "mânării", cum ar fi retrogradarea forţată în `85 când de fapt trebuia să retrogradeze Victoria Bucureşti, echipa protejată de M.I. şi mai exact de securitate, imensa coincidentă : în fiecare an în care am învins Dinamo la Timişoara retrogradam , meciurile aranjate de după `89 cu Craiova, Dinamo sau Steaua ... Un lucru interesant ar fi de povestit întâmplarea de la meciul Poli-Dinamo 2-1 în `87 când antrenor fiind Jackie Ionescu la Poli şi Mircea Lucescu la Dinamo , când s-a încercat o aranjare a unei victorii dinamoviste , lucru cu care domnul profesor Ionescu nu a fost de acord. După meci, în tunelul care ducea la vestiare se putea auzi vocea lui Mircea Lucescu care îi "promitea" lui Jackie că nu va mai antrena vreodată în Timişoara . Cauzele sunt uşor de bănuit.

33

Ar fi interesant şi să vedem cam ce jucători a modelat Poli în această perioadă : I. Timofte (venit de la Minerul Anina, care a refuzat ofertele cluburilor bucureştene s-a transferat în `91 la FC Porto cucerind două titluri şi o cupă); Titi Varga (Piticu` alb-violet); Sorin Vlaicu ; Fl. Bătrânu ; Tiberiu Cşik ; Ad. Stoicov ; Octavian Popescu ; Ovidiu Cuc ; Marcel Băban ; Adrian Săvoiu ; Cosmin Contra ; Alexandru Kovacs ; I. Almasan ; Călin Rosenblum ; Florin Macavei ; Ad. Crăciun ; Ioşif Rotariu ; I. Bărbosu ; Mugur Guşatu. S-au implicat în viata clubului o serie de personalităţi care au condus bine sau rău din postura de preşedinte sau vicepreşedinte :prof. dr. ing. Şilas, prof. dr. ing. E. Pop, Kovacs, N. Godeanu, GH. Ivan, I. Ghidel , R. Petrescu, O. Gligor, Ad. Manea, V. Boit, S. Anghel, E. Seracin. Dintre cei care s-au aflat pe banca tehnică a echipei alb-violete merită amintiţi N. Kovacs, E. Mladin, V. Deheleanu, R. Burger, S. Bindea, C. Braun, A. Niculescu, I.V. Ionescu, C. Rădulescu, T. Dobândă, Em. Dembrovszki.

3.2 Analiza poziţiei clubului în cadrul Ligii Profesioniste de Fotbal din România

Deşi rezultatele echipei sunt tot mai bune, media spectatorilor pe stadion scade în fiecare an. Trăgând o line putem spune că aceasta se întâmpla la toate echipele din România, cauzele comune fiind transmisia tuturor meciurilor din prima divizie pe anumite posturi de televiziune, raportul preţ – calitate nesatisfăcător şi nu în ultimul rând mediatizarea negativă a suporterilor şi a atmosferei pe stadion. Acestea sunt câteva din urmările aşa-numitului “fotbal modern”. Percepţia suporterilor faţă de cluburi se schimbă odată cu creşterea investiţiilor in fotbal, care implica achiziţionarea pe bani grei a unor jucători care nu doar că nu sunt din regiune, dar poate chiar de pe alt continent. Mândria de a juca pentru un anumit club, ataşamentul faţă de oraş, suporteri şi valorile clubului sunt din ce în ce mai greu de asimilat de către un jucător al cărui scop în carieră este aşa-numitul profesionalism definit prin conturi în valuta şi cote de audienţă maximă în mass-media. Acest fenomen a dus în timp ca majoritatea jucătorilor să nu beneficieze de ataşamentul necondiţionat al suporterilor, ci să fie văzuţi ca nişte “mercenari”, nemaiexistând nicio legătura emoţională între public şi echipa. Astfel motivele pentru care suporterii sunt ataşaţi de un anumit club au tot mai puţin de-a face cu identificarea lor cu acesta, ci mai degrabă cu interesul pentru rezultate, fanatismul pentru anumiţi jucători şi în puţine cazuri melancolia vremurilor trecute. În concluzie ataşamentul se modifică în primele două cazuri în funcţie de performanţa “actorilor”, iar în ultimul caz scade constant până la detaşare totală.

Vorbind despre clubul Politehnica Timişoara au intervenit şi alte influenţe care explică scăderea numărului de spectatori pe stadion. Fiind clubul reprezentativ pentru Timişoara, mulţi cetăţeni se identificau cu acesta. Ca la orice brand tradiţia şi istoria sunt valori definitorii, mulţi folosind anul înfiinţării ca dovada de stabilitate pentru acapararea încrederii pieţii şi deasemenea ca argument în politica de comercializare. Preluarea consecutiva de către diferiţi investitori în intervale scurte de timp din ultimii 15 ani şi astfel rătăcirea anului înfiinţării într-un haos judiciar şi tertipuri legale au dus la nesiguranţa publicului, cât şi lipsa de încredere într-un viitor fezabil privind performanţa sportivă şi nu numai.

Însumând aceste idei putem concluziona că publicul timişorean a perceput aceste transformări deloc fireşti ca pe o ofensă personală venită din partea instituţiei în care ei

34

vedeau valorile morale cu care au crescut şi spiritul studenţesc pe care o echipa ca Politehnica Timişoara îl reprezenta în trecut.

Tabelul 3.1Statistică număr spectatori ai echipei în ultimele 6 sezoane

Sezon Medie spectatori Număr maxim spectatori2002-2003 21.733 - 40.0002003-2004 23.267 7,1% 40.0002004-2005 18.000 -22,6% 40.0002005-2006 14.667 -18,5% 32.0002006-2007 11.912 -18,8% 32.0002007-2008 12.118 1,73% 32.000

Figura nr. 3.2 Evoluţia numărului de spectatori

Cu toate acestea, comparat cu cele mai importante şi mai simpatizate echipe din cadrul Ligii Profesioniste de Fotbal din România, clubul Politehnica Timişoara conduce detaşat în topul spectatorilor. Doar în sezonul 2006-2007, FC Steaua Bucureşti se apropie ca medie de spectatori, probabil şi datorită performanţelor acestei echipe în Cupele Europene.

Acest fapt demonstrează afinitatea bănăţenilor pentru fotbal, şi în special gradul de identificare a acestora cu echipa, şi implicit cu oraşul. Dar pentru ca numărul acestora să înceapă din nou să crească, trebuie depuse eforturi considerabile în comunicare, şi bineînţeles rezolvarea problemelor juridice ale clubului, probleme care afectează considerabil identificarea acestora cu echipa.

35

De asemenea, meciurile disputate de Poli se găsesc în mod frecvent printre primele opţiuni ale televiziunilor. Pentru a creste interesul media faţă de echipă trebuie inevitabil crescute performanţele acesteia.

Tabel 3.2 Medie spectatori

Nr.crt. SezonPolitehnica Timişoara

FC Steaua Bucureşti

FC Dinamo Bucureşti

AS Universitatea FC Craiova

1 2002-2003 21.733 9.467 6.000 17.0672 2003-2004 23.267 12.000 7.467 11.9473 2004-2005 18.000 15.133 5.100 10.9104 2005-2006 14.667 8.333 4.967 2.5145 2006-2007 11.912 10.206 7.088 7.165

Din graficul următor se observă clar superioritatea Politehnicii în privinţa numărului de spectatori la meciurile de acasă, dar şi faptul că, spre deosebire de celelalte echipe, evoluţia negativă a numărului de spectatori a avut un trend descendent mult mai pronunţat.

Sezoanele 2002-2003 şi 2003-2004 au fost cele mai favorabile pentru Politehnica Timişoara, media spectatorilor trecând considerabil de 20.000. Într-adevăr acest lucru poate fi explicat de „setea de fotbal” pe care o simţeau timişorenii după o absenţă de 5 ani din prima divizie.

Figura 3.3 Compararea evoluţiei numărului de spectatori

3.3 Propunerea unei campanii de îmbunătăţire a imaginii clubului

36

Pentru a îmbunătăţii imaginea clubului vom defini patru obiective generale. Pentru ca aceste obiective să fie îndeplinite se vor realiza o serie de acţiuni de marketing, scopul acestora fiind de creştere a gradului de identificare a fanilor cu echipa şi de promovare a brandului, astfel realizându-se şi sporirea veniturilor obţinute, prin creşterea numărului de spectatori, atragerea de sponsorizări şi de interes din partea media.

3.3.1 Obiective

Obiectivele generale ale campaniei de îmbunătăţire a imaginii clubului sunt următoarele:

1. creşterea numărului de bilete şi de Poli-carduri vânduteMedia de spectatori în sezonul 2007-2008 a fost de 13,000. Se doreşte ca în sezonul

următor, 2008-2009, media de spectatori să ajungă la aproximativ 18,000.2. intensificarea comunicării cu fanii

Prin baza de date folosită la tipărirea tichetelor pentru meci dar şi prin folosirea şi integrarea ei în site, clubul poate sa-şi cunoască mai bine clienţii, folosindu-se de aceste date pentru a-şi creşte veniturile şi a cunoaşte mai bine cerinţele clienţilor. Baza de date oferă clubului posibilităţile de a comunica mai uşor cu fanii, de a trimite newsletter cu promoţii noi şi oferte de bilete, de a face sondaje de opinie şi totodată de a-şi dezvolta un sistem pay-news prin SMS.

3. creşterea gradului de identificare a fanilor cu echipa4. promovarea branduluiBugetul total pentru realizarea acestor obiective este estimat în jurul sumei de 299.750

RON

3.3.2 Acţiuni de marketing realizate pentru atingerea obiectivelor

Pentru fiecare obiectiv, se propun o serie de acţiuni de marketing, enumerate în Tabelul 3.1.

Tabelul 3.3Acţiune Perioadă de desfăşurare1. Crearea unui sistem de vânzare a biletelor 01.06.2008 – 07.06.20082. Concurs de vânzare de abonamente 25.05.2008 – 26.09.20083. Pay-news prin SMS 01.06.2008 – 31.05.20094. Poli TV 01.06.2008 – 31.05.20095. Site-ul oficial 01.06.2008 – 31.05.20096. Întâlnire cu reprezentanţii galeriei 01.06.2008 – 31.05.20097. Distracţie înainte de meci 01.06.2008 – 31.05.20098. Crearea unui brand pe seama jucătorilor 01.06.2008 – 31.05.20099. Ziua copiilor şi sărbătoarea fanilor 01.08.2008 – 31.08.200810. Deschiderea unui Pub 01.06.2008 – 31.05.200911. Consolidarea relaţiilor cu autorităţile şi instituţiile locale 01.06.2008 – 31.05.200912. Promoţii în timpul meciului 01.06.2008 – 31.05.200913. Promovarea echipei 01.06.2008 – 31.05.2009

37

Perioada de desfăşurare a acţiunilor este evidenţiată în continuare cu ajutorul diagramei Gantt:

  mai iunie iulie aug sept oct nov dec ian feb martie aprilie mai

1.                          2.                          3.                          4.                          5.                          6.                          7.                          8.                          9.                          10.                          11.                          12.                          13.                          

3.3.3 Programul de marketing

Programul de marketing constă în mai multe activităţi, pentru fiecare acţiune, prin intermediul acestora încercându-se atingerea obiectivelor.

3.3.3.1 Crearea unui sistem de vânzare a biletelor

Majoritatea cluburilor de top din Europa deţin astfel de sisteme, comercializarea şi tipărirea biletelor făcându-se pe loc, la ghişeu, iar avantajele unui astfel de sistem sunt enorme: de la posibilitatea clientului de a-şi alege locul dorit până la posibilitatea clubului de a oferi bonusuri clienţilor fideli.

Biletele trebuie cumpărate pentru a participa la un eveniment sportiv atât de către adulţi cât şi de către copii. Familiile sau prietenii de cele mai multe ori îşi doresc să ia loc împreună la un eveniment sportiv şi pot prefera să privească evenimentul din locurile favorite de pe stadion.Un astfel de sistem poate oferi o gamă largă de preţuri la bilete pentru diferite categorii de vârstă, care pot fi procurate cu 6 săptămâni înainte, de la ghişeele clubului, prin telefon sau on-line de pe internet.

Softul unui astfel de sistem foloseşte toate computerele de la ghişee legate wireless de serverul central care centralizează datele colectate şi dă răspunsuri şi soluţii sau dă

38

informaţii ghişeelor. O data ce locul a fost vândut acesta nu mai poate fi revândut altcuiva, biletele fiind tipărite instantaneu.

Dacă un bilet este vândut on-line acesta este ţinut la ghişeu până înainte de începerea meciului, când cumpărătorul vine să şi-l ridice.

Acest sistem permite reţinerea datelor cumpărătorilor într-o bază de date. Baza de date creată poate fi foloşită în scopuri de marketing .

Biletele pot fi împărţite pe mai multe categorii: elevi, studenţi, angajaţi , pensionari sau în funcţie de poziţia pe stadion : Peluza Nord ; Tribuna 2 ; Peluza Sud ; Tribuna 1 ; Tribuna 0.

Un astfel de sistem permite achiziţionarea tichetelor de meci 24/24 ore 7/7 zile on-line.

Tabelul 3.4

Activităţi Perioada de desfăşurare ResponsabilAchiziţionarea a cinci calculatoare pentru a fi amplasate în fiecare punct de vânzare

01.06.2008 – 07.06.2008 Director economic

Achiziţia softului necesar 01.06.2008 – 07.06.2008 Director economicAchiziţionarea a cinci imprimante pentru tipărirea biletelor

01.06.2008 – 07.06.2008 Director economic

Buget: - achiziţie calculatoare: 2000 RON/buc x 5 buc = 10.000 RON- achiziţie imprimante: 500 RON/buc x 5 buc = 2500 RON- achiziţie program soft : 1850 RON/calculator * 6 calculatoare = 11.100 RONTotal: 23.600 RON

3.3.3.2 Concurs de vânzare de abonamente

Realizarea unui proiect pentru mărirea numărului de abonamentelor vândute. In acest scop se poate organiza un concurs cu voluntari. Vor fi 5 echipe de cate 10 persoane care se vor întrece sa vândă cat mai multe abonamente. Premiile vor fi atât individual, pentru cel ce a vândut cele mai multe abonamente dar şi pe echipa.

Voluntarii se vor putea înscrie completând un formular, cu datele de identificare, de pe site-ul oficial al clubului.

Individual : Premiul 1 – Va avea parte de o excursie gratuita, pentru 2 persoane, la un meci din deplasare a echipei favorite: transport cu avionul echipei, cazare în hotelul unde stă echipa + mâncare, alături de echipa.Minim 100 abonamente vândute.

Premiul 2 – Va avea ocazia de a sta pe marginea terenului la un meci al echipei Politehnica Timişoara, având acces înainte dar şi in pauza meciului in vestiarul echipei pentru a auzi indicaţiile antrenoruluiMinim 75 abonamente vândute.

Premiul 3 – Va avea ocazia sa joace un sport la alegere : Biliard sau Dartz cu vedeta favorita din echipa.Minim 50 abonamente vândute.

39

Premiul pe echipa : Echipa care aduna cele mai multe abonamente vândute va avea ocazia sa urmărească un meci al echipei Politehnica Timişoara de la tribuna oficiala, protocolul fiind gratuit.La începutul meciului aceştia se vor afla pe gazon fiind prezentaţi tuturor spectatorilor.

Tabelul 3.5Activitate Perioadă de desfăşurare ResponsabilRealizarea formularului de înscriere de pe site-ul oficial

25.05.2008 – 31.05.2008 Director de marketing

Înscrierea voluntarilor 01.06.2008 – 15.06.2008 -Alegerea a 50 de persoane din cei înscrişi şi împărţirea lor pe echipe

16.06.2008 – 19.06.2008 Director de marketing

Desfăşurarea concursului 20.06.2008 – 20.07.2008 -Desemnarea câştigătorilor 20.07.2008 – 25.07.2008 Director de marketingOferirea premiilor 26.07.2008 – 26.09.2008 Director de marketing

Buget : - premiul 1 : 1000 RON- premiul 2 : -- premiul 3 : 100 RON- premiu echipă : -Total : 1100 RON

Diagrama Gantt:

 mai - săpt 4

1 iunie - 15 iunie

16 iunie - 19 iunie

20 iunie - 20 iulie

20 iulie - 25 iulie

26 iulie - 26 sept

Realizare formular            Înscriere voluntari            Alegere voluntari şi împărţire pe echipe            

Desfăşurarea concursului            Desemnarea câştigătorilor            

Oferirea premiilor            

Preţul biletelor şi Poli-cardurilor 2008 – 2009

40

Sezonul 2008 – 2009 poate sa fie unul dintre cele mai importante din istoria clubului, obiectivul fiind clar câştigarea campionatului, lucru care se poate realiza doar cu o susţinere puternica din partea fanilor.

Abonamente(17 meciuri + amicale + meciul de prezentare) :

Peluze: - Preţ abonament întreg : 100 RON - Preţ abonament elevi, studenţi, pensionari : 85 RONTribuna 1 – Tribuna 2 : - Preţ abonament întreg : 170 RON - Preţ abonament elevi, studenţi, pensionari : 145 RONTribuna 0 : - Preţ abonament întreg : 290 RON - Preţ abonament elevi, studenţi, pensionari : 240 RON

Ţinând cont că sezonul trecut s-au vândut 2500 de Poli-carduri şi de faptul că prima dată după 16 ani echipa joacă într-o Cupă Europeană, putem previziona că sezonul acesta se vor vinde cel puţin 4000 de abonamente. Se estimează un venit de aproximativ 70.000 RON din vânzarea acestora.

Bilete meci :

Peluze: - Preţ bilet întreg : 7 RON - Preţ bilet studenţi, elevi, pensionari : 6 RONTribuna 1 – Tribuna 2 : - Preţ bilet întreg : 12 RON - Preţ bilet studenţi, elevi, pensionari : 10 RONTribuna 0 : - Preţ bilet întreg : 20 RON - Preţ bilet studenţi, elevi, pensionari : 18 RON

Politehnica Timişoara a avut sezonul trecut o medie de spectatori de aproximativ 13.000. Se estimează ca media sezonului următor va fi în jur de 18.000 de spectatori. Dacă scădem cele 4000 de abonamente, se preconizează o vânzare de aproximativ 14.000 bilete pe meci. Se estimează un venit de aproximativ 170.000 RON/meci din vânzarea de bilete x 17 meciuri în campionat jucate pe teren propriu, rezultă un venit de aproximativ de 2.890.000 RON pe sezon.

3.3.3.3 Pay-news prin SMS

O data cu baza de date, se poate crea un sistem, prin care clientul sa plătească 5 euro / luna pentru 1 mesaj / zi cu ştiri despre echipa.

Ce câştiga clubul :Pentru a trimite 31 mesaje, adică 1 pe zi către client clubul plăteşte 2.17 euro/luna,

iar la cei 5 euro pe care ii da clientul, profitul clubului este de 2.83 euro/client luna, iar la 5000 de clienţi înscrişi vine o medie de 14150 euro/luna

Se poate dezvolta pe acest sistem şi MMS news, contra-cost, 10 euro/luna la care clubul ar câştiga 4.49 euro/luna de la un client.

MMS news ar conţine poza zilei + ştirile zilei (1000 caractere).

3.3.3.4 Poli TV

41

Înfiinţarea canalului Poli TV :Acest lucru ar însemna un venit mai mare din partea sponsorilor pe care ii va

promova canalul TV dar şi posibilitatea de lansare a cafenelelor, pub-urilor chiar şi fan-shopurilor (proiectarea pe ecrane a ştirilor, a istoriei şi a meciurilor recente găsindu-se la cluburile mari in toate locurile mai sus menţionate).

Costurile unui astfel de program nu pot fi foarte ridicate, deoarece target-ul, baza şi activitatea lui se vor desfăşura doar in oraşul Timişoara, el putând fi realizat on-line prin transmisii wireless către cafenele, pub-uri etc.

3.3.3.5 Site-ul oficial

Crearea unui site rapid, eficient şi atractiv este un pas important in dezvoltarea unui club de fotbal, un pas care arata interesul fata de suporteri.

Un site modern conţine Online TV, Online Shop, Online Ticket şi posibilităţi de înscriere la baza de date a clubului.

Un site modern atrage clienţii, ceea ce înseamnă mai mulţi bani din partea sponsorilor promovaţi on-line. Un site modern şi bine clădit poate oferi modalităţi de destindere a clienţilor, prin ştiri, comunicate, declaraţii sau jocuri.

a) Online TVEste o continuare a proiectului menţionat mai sus : Poli TV, la lucru, in vacanta,

sau departe de tara, fanii având posibilitatea sa-şi amintească clipele frumoase din istoria Politehnicii in imagini video, prin simpla accesare a site-ului oficial unde există opţiunea „TV”.

b) Online ShopDezvoltarea acestuia este la fel de importanta precum a magazinelor oficiale aflate

în oraş, posibilitatea fanilor din întreaga ţara, din Europa, dar şi a celor mai comozi din Timişoara, de a-şi achiziţiona materialele dorite direct acasă sau de a anunţa pe cei interesaţi de promoţii sau materiale noi scoase spre vânzare.

c) Online TicketEste o parte din sistemul de achiziţionare a biletelor; posibilitatea celor care

lucrează în instituţii şi a celor care nu au timp de a se deplasa pentru achiziţionarea de bilete fiind rezolvată prin câteva click-uri simple. Aceasta metoda de vânzare a biletelor reduce implicit şi costurile pentru standurile de vânzare (chirie, salariaţi).

3.3.3.6 Întâlnire cu reprezentanţii galeriei

O dată la două luni să se organizeze o întâlnire a preşedintelui Marian Iancu cu reprezentanţii galeriei. La această întâlnire preşedintele clubului va putea să le explice acestora toate aspectele legate de problemele apărute în cadrul echipei, aspecte care nu sunt făcute în mod normal publice. Aceasta acţiune va diminua riscurile de neînţelegeri între club si suporteri, va creşte nivelul de încredere a suporterilor în club si va da clubului şansa de a explica eventuale zvonuri apărute în mass-media.

3.3.3.7 Distracţie înainte de meci

42

Acest eveniment se va desfăşura înainte de intrarea pe stadion, în faţa tribunei oficiale, pe spaţiul verde, şi înseamnă mâncare, băutura non-alcolică, muzică, concursuri, majorete etc.

Scopul este acela de a încuraja spectatorii să privească jocul ca pe un fenomen social.

Bugetul acestor acţiuni este foarte scăzut, fiind necesară doar implementarea sistemelor online şi PoliTV. Costurile “distracţiei” de dinaintea meciurilor sunt suportate de firmele particulare cu care se încheie contracte pentru asigurarea mâncării şi băuturii, iar folosirea spaţiului verde este gratuită, dată fiind colaborarea cu autorităţile locale.

Putem estima bugetul în jurul sumei de 3000 RON.

3.3.3.8 Crearea unui brand pe seama jucătorilor

În era Florentino Perez, mai precis era Galactică a celor de la Real Madrid, comercializarea era cel mai important aspect. Jucătorii nu erau aduşi în funcţie de calităţi, ci erau aduşi în funcţie de profitul care urma sa poată fi scos datorită lor, Vicente Del Bosque întocmind doar lista cu posturile deficitare. Aceasta a fost înaintată departamentului de marketing care a căutat cele mai bune soluţii pentru un profit pe termen lung.

La Poli nu se poate face lucrul acesta, din cauza preţurilor ridicate ale jucătorilor. Doar două produse de marketing pot fi luate în acest moment în considerare, acestea fiind jucătorii bănăţeni cu experienţa Contra şi Codrea, însă şansele lor de a evolua pentru Poli depind de mai mulţi factori.

Clubul poate însa beneficia de tradiţia lui, crescând juniorii pe care poate să-i promoveze sub titulatura de brand. Valorile morale şi sociale ale bănăţenilor sunt strâns legate de istorie, punându-se accentul şi speranţa în fotbaliştii născuţi şi crescuţi în Banat.

Din actualul lot se poate crea un brand în jurul jucătorilor Luchin şi Scutaru, care ar trebui în scurt timp să devina asociaţi cu imaginea clubului, cu ei fanii putându-se identifica.

3.3.3.9 Ziua copiilor şi sărbătoarea fanilor

Ziua copiilor – 1 AugustÎn perioada de vară copiii vor avea acces în data de 1 august, la antrenamentul

echipei. Jucătorii vor acorda autografe şi vor oferi cadouri copiilor. Buget : 200 RON

Sărbătoarea fanilor - 7 AugustFanii vor avea propria lor zi, în care o delegaţie a suporterilor va disputa 2 reprize

de fotbal cu echipa Politehnica.Desfăşurare :- Prezentarea echipei şi a antrenorului- 2 reprize de fotbal cu echipa- Fotografii şi autografe cu echipa- Mici şi bere gratis

43

- Puncte de vânzare a biletelor, abonamentelor, produselor promoţionale, etc.Buget: 500 RON

3.3.3.10 Deschiderea unui Pub

În străinătate aceste locuri sunt create de suporteri înfocaţi, cu spirit de afaceri sau pasiune mare faţă de club, ele fiind locul de întâlnire a majorităţii fanilor, pentru a discuta subiectele cotidiene ale clubului.

În România, aceasta ar putea fi o afacere bună pentru club. Crearea unui Pub în care lumea să poată viziona meciuri (Poli TV dar şi competiţii europene), să joace un biliard sau dartz şi să stea la o bere poate aduce atât profituri considerabile cât şi imagine favorabilă clubului.

Momentan întâlnirea fanilor Politehnicii se face marţi în clubul D’arc, iar meciurile sunt văzute la Orlovi, proprietarii acestor baruri fiind la rândul lor fani înfocaţi ai clubului.

Bugetul necesar pentru închiriere, amenajare şi aprovizionare se ridică la aproximativ 20.000 RON pentru început, adăugându-se în fiecare lună chiria locaţiei şi plata angajaţilor. Fiind cunoscută dragostea timişorenilor pentru tot ce înseamnă Poli, se estimează că aceste costuri vor fi acoperite după primele două luni de funcţionare, ulterior obţinându-se un profit considerabil.

3.3.3.11 Consolidarea relaţiilor cu autorităţile şi instituţiile locale

a) Colaborări cu autorităţile locale şi judeţene pentru promovarea brandului Politehnica Timişoara, acestea fiind direct implicate in finanţarea echipei.

- Organizarea unui dineu o dată la două luni, la care să participe preşedintele clubului, preşedintele comitetului director şi antrenorul, invitaţii fiind reprezentanţi autorităţilor locale şi judeţene. Se vor discuta problemele echipei, soluţiile găsite, aspectele în care este nevoie de ajutorul autorităţilor, scopul dineului fiind implicarea autorităţilor în tot ceea ce înseamnă Poli Timişoara, obţinerea ajutorului din partea acestora fiind astfel mult mai facilă.

b) Colaborări cu universităţile din oraş, în special păstrarea unei relaţii strânse cu Institutul Politehnic Timişoara, membrul fondator al clubului de fotbal, precum şi păstrarea unei relaţii strânse cu Liceul Nikolaus Lenau, pentru promovarea interesului faţă de liceul al cărui elevi au introdus pentru prima oară definiţia de fotbal in România.

- Din două în două luni, o delegaţie din partea echipei, formată din 2-3 jucători, împreună cu ofiţerul de presă al clubului şi eventual cu domnul Chivorchian, să facă o vizită de o oră unei clase din şcoala generală a liceului Lenau. Data, ora şi clasa vizitată vor fi stabilite de comun acord cu directorul şcolii, pentru elevi această vizită fiind o surpriză. Jucătorii vor semna autografe, vor face poze cu elevii, şi vor răspunde întrebărilor acestora.

44

- De două-trei ori pe an să se organizeze împreună cu Institutul Politehnic un meci amical de fotbal pe teren mic. Studenţii care vor înfrunta jucătorii Politehnicii vor fi cei care se vor înscrie la profesorul sau studentul desemnat să se ocupe de acest meci. Ca locaţie se poate folosi Arena Viola, deţinută de antrenorul secund Vali Velcea. Cheltuielile de protocol şi de închiriere a terenului de fotbal vor fi suportate de club, bugetul fiind în jur de 1000 RON / ediţie.

c) Păstrarea şi consolidarea unei relaţii de promovare a brandului Politehnica Timişoara în Liceul cu Program Sportiv Banatul care reprezintă viitorul clubului şi au datoria de a insufla elevilor încă de mici ideea că Poli trebuie să fie prima şi unica iubire.

d) Dezvoltare regională a fan-shopurilor şi cafenelelor în judeţele Caraş Severin şi Timiş, care reprezintă integral zona Banatului.

e) Colaborarea cu autorităţile locale pentru promovarea echipei şi a meciurilor disputate de aceasta pe teren propriu, prin mesaje pe afişaje digitale din oraş.

f) Crearea de spoturi video în scopul difuzării lor pe ecranele mari din oraş (Centrul Regional De Afaceri, Magazinul Bega, Iulius Mall,etc)

g) Consolidarea colaborărilor cu media, televiziunile locale şi posturile de radio regionale pentru promovarea echipei.

h) Păstrarea şi consolidarea relaţiei cu fostele glorii ale Politehnicii, invitând la fiecare meci un fost jucător, sau o personalitate emblematică care a fost apropiată clubului, pentru a da lovitura de start a partidei.

Bugetul total al acestor activităţi se estimează în jurul sumei de 3000 RON

3.3.3.12 Promoţii în timpul meciului

- La fiecare meci de pe teren propriu să se aleagă cinci suporteri (aleator, în funcţie de numărul de pe bilet). Suporterul care reuşeşte cele mai multe jonglări cu mingea va primi un tricou cu însemnele clubului.- Încheierea contractelor cu Pepsi şi Bergenbier, aceştia realizând promoţii la meciuri, promovându-se atât pe ele, cât şi brandul Poli- Lansare de baloane înainte de meciuri.- Cavaleri ce înconjoară terenul şi conduc echipele pe teren înainte de meciurile mai importante.

Bugetul acestor promoţii este aproape nul, dat fiind faptul că ele vor fi realizate de către sponsorii echipei (Pepsi şi Bergenbier).

3.3.3.13 Promovarea echipei

Afişe

45

Tipărirea afişelor cu programul echipei înainte de începerea sezonului (4000 postere pentru sezonul 2008 – 2009), acestea fiind oferite cadou fanilor care îşi vor achiziţiona Poli-card.Buget: - concepţie macheta : 150 RON

- producţie : 3 RON/buc x 4000 buc = 12000 RONTotal : 12.150 RON

Calendarul echipei :- Să fie tipărit pâna la începutul lunii august un număr de 50.000 exemplare.- O arie mare de distribuţie a acestora, inclusiv prin intermediul site-ului- Calendarul să conţină poze cu primii 11 jucători titulari, şi cu antrenorul Dusan Uhrin.Buget : - concepţie machetă : 200 RON - producţie : 4 RON/buc x 50.000 buc = 200.000 RON

Total : 200.200 RON

Promovarea programului:- Promovarea programului on-line- Promovarea programului pe site-ul Institutului Politehnic din Timişoara- Promovarea ofertelor pentru meci pe siteBugetul este 0, deoarece advertisingul se face prin medii proprii, sau prin colaborări gratuite.

3.3.4 Bugetul

Bugetul este estimat pentru următorul sezon competiţional. Detaliat pe fiecare activitate în parte, bugetul este repartizat astfel:

Tabelul 3.6Nr. ctr Activitate Sume necesare1 Creşterea numărului de bilete şi Poli-carduri vândute

- crearea unui sistem de vânzare a biletelor- concurs de vânzare abonamente

24.700 RON23.600 RON 1.100 RON

2 Comunicarea cu fanii 3.000 RON

3 Creşterea gradului de identificare a fanilor cu echipa- “ziua copiilor”- “sărbătoarea fanilor”- deschidere pub

56.700 RON 200 RON 500 RON56.000 RON

4 Promovarea echipei- consolidare relaţii- promoţii meciuri- postere- calendar- promovarea programului echipei

215.350 RON 3.000 RON

- 12.150 RON200.200 RON

- Total: 299.750 RON

46

Figura 3.4 Modul de alocare a bugetului

Din figura nr.1 observam că cea mai mare parte a bugetului, 72% din el, este alocat promovării brandului. Aceasta se datorează faptului că una din acţiunile de marketing realizate pentru promovare, primul calendar al echipei, necesită un buget mai ridicat, dar profitul realizat va fi cel puţin dublu. Creşterea gradului de identificare a fanilor cu echipa este următoarea acţiune, din punct de vedere a bugetului alocat, acest fapt datorându-se deschiderii pub-ului, unul din cele mai importante şi mai profitabile moduri de interacţionare cu suporterii. Comunicarea cu fanii ocupă ultimul loc, doar 1 % din buget, acest lucru datorându-se faptului că majoritatea modalităţilor de comunicare generează din start profit (SMS news), nefiind necesare investiţii financiare.

Surse de finanţare

Bugetul pe sezonul următor va fi acoperit integral din autofinanţare, astfel:

- Profit reinvestit: 179.750 RON- Majorare capital social: 50.000 RON- Încasări proprii: 70.000 RON

47

Concluzii şi recomandări

În această lucrare am determinat ce înseamnă produsul sportiv şi cine îl cumpără, am determinat diferenţele dintre marketingul aplicat bunurilor şi serviciilor şi marketingul aplicat sportului, şi am încercat stabilirea rolului imaginii pentru organizaţiile sportive, respectiv rolul sponsorizării în crearea imaginii.

Concluzia la care am ajuns este că entitatea economică e reprezentată de ligă, deşi multe activităţi sunt necesare a fi făcute la nivelul cluburilor pentru a menţine şi pentru a spori interesul pentru produsul sportiv. Deci este foarte important ca oamenii de marketing din sport să ştie care sunt cei care cumpără produsul. Am determinat patru grupuri distincte de „clienţi”: fanii, televiziunile şi alte canale media, comunităţile locale, şi companiile care interacţionează cu echipele şi cu liga. Fiecare din aceste grupuri este interesat de produs din motive diferite. Cu toate acestea, se pot ivi probleme în ceea ce priveşte marketingul produsului sportiv. Televiziunea a avut un rol important în creşterea interesului pentru sport, dar relaţia care există între sport, televiziune şi sponsorizări e problematică, şi e posibil ca problemele să se intensifice pe măsura creşterii gradului de implicare al corporaţiilor. Problemele apar atunci când fiecare parte implicată caută oportunităţi de marketing, care ajung în conflict cu cele ale celeilalte parţi. O altă problemă care poate apărea este reprezentată de neînţelegerile financiare dintre cluburile care activează în aceeaşi ligă. În unele ligi se practică împărţirea veniturilor, dar în altele pot apărea probleme atunci când unele echipe, conduse de companii mari, generează venituri mult mai mari de cât celelalte cluburi. Ca rezultat, aceste echipe ar putea fi în stare să aibă un avantaj competitiv în confruntarea cu restul echipelor, fapt care pune în pericol incertitudinea rezultatelor, care este crucială în menţinerea fanilor.

Explică şi prezice mai bine marketingul bunurilor şi serviciilor marketingul efectiv? Sau o face marketingul sportiv? Marketingul sportiv are ca punct de plecare crearea identificării fanilor. Clienţii se pot identifica cu un brand din domeniul burilor şi serviciilor, ca şi atunci când clienţii poartă Nike, Adidas, sau altă marcă afişată la vedere pe hainele lor. Deci se poate spune că identificarea e doar un nivel mai profund al loialităţii. În orice caz, cele mai bune exemple de fanatism sunt în domeniul marketingului sportiv. Brandurile bunurilor şi serviciilor care copiază practicile din marketingul sportiv pot sa-şi formeze clienţi cu un grad mare de identificare. Produse precum Sony Playstation pot produce destul entuziasm inexplicabil printre fani, încât aceştia vor plăti o primă pentru a putea să cumpere produsul înaintea altora. Organizaţiile din afara domeniului sportiv pot beneficia din înţelegerea şi practicarea principiilor marketingului sportiv. Brandurile care caută să creeze nivele de identificare similare cu acelea din domeniul sportiv pot crea fani care sunt dispuşi să poarte cu mândrie numele mărcii (ex. Nike) şi să afişeze un devotament de neclintit.

Pe baza acestor considerente teoretice am realizat un studiu de caz pe echipa de fotbal Politehnica Timişoara care activează în cadrul Ligii Profesioniste de Fotbal din România. În cadrul acestui studiu de caz au fost stabilite patru obiective generale, şi acţiunile necesare pentru îndeplinirea lor, rolul acestor obiective fiind sporirea numărului de fani ai echipei, rezultând într-un număr mai mare de spectatori, precum şi promovarea imaginii brandului echipei.

Problema cea mai importantă a clubului, în momentul de faţă, este scăderea gradului de identificare al suporterilor, în special din cauza problemelor juridice cauzate de fostul proprietar al echipei, care pretinde că palmaresul Politehnicii Timişoara îi aparţine.

48

Primul pas spre repoziţionarea Politehnicii Timişoara în mintea publicului ţinta a fost făcut: recunoaşterea problemei si combaterea ei, angajând avocaţi de renume şi făcând demersuri pentru recâştigarea istoriei clubului împreuna cu Universitatea Politehnica Timişoara. Din păcate aceste demersuri sunt de lunga durată şi depind de foarte mulţi factori din trecut şi prezent, conducerea actuală a clubului fiind nevoită să plătească pentru greşelile şi înşelăciunile investitorilor din trecut.

Mai sunt însa multe eforturi care trebuie depuse pentru a recâştiga încrederea publicului timişorean. Scandaluri în presa cu persoane publice timişorene, ameninţări repetate de retragere a investiţiilor, condiţii impuse în declaraţii oficiale sunt foarte dăunătoare în acest sens.

Clubul trebuie sa corecteze cât mai curând greşelile elementare legate de fidelizarea publicului ţintă, cum ar fi lipsa programelor de meci sau a personalizării biletelor, gama restrânsă de materiale personalizate, deficienţe care pot fi fatale în atragerea unui public fanatic şi implicit ahtiat după obiecte de colecţie.

49

Bibliografie:

1. Aaker, D.A. and Myers, J.G., Advertising Management, 3rd ed., Prentice-Hall International Edition, Englewood Cliffs, NJ, 1987;

2. Aaker, D.A. and Day, G.S., Marketing Research, 4th ed., Wiley, New York, NY., 1990;

3. Aaker, D.A., Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name, The Free Press, New York, NY, 1991;

4. Aaker, D.A., Managing Brand Equity: Capitalising on the Value of a Brand Name, The Free Press, New York, NY., 1992;

5. Arons, L., ``Does television viewing influence store image and shopping frequency?'', Journal of Retailing, Vol. 37 No. 1, 1961, pg. 1-13;

6. Baim, D.V., The Sports Stadium as a Municipal Investment, Greenwood Press, Westport, CT., 1994;

7. Blackson, M., ``A brand with an attitude: a suitable case for treatment'', Journal of the Marketing Research Society, Vol. 31 No. 3, 1992, pg. 231-41;

8. Branch, D. Jr., ``Rethinking sport's product position and program concept'', Sport9. Marketing Quarterly, Vol. 1 No. 2, 1992, pp. 21-7;10. Brock, J.L. Jr, ``A substantive test for Sherman Act plurality: applications for

professional sports leagues'', The University of Chicago Law Review, Vol. 52, 1985, pp. 999-1031;

11. Buckley, D., ``Who pays the piper?'', Practice Review, Spring, 1980, pp. 10-1412. Burton, R., ``A case study on sports property servicing excellence: National

Football League Properties'', Sport Marketing Quarterly, Vol. 5 No. 3, 1996, pp. 23-30;

13. Catsis, J.R., Sports Broadcasting, Nelson-Hall Publishers, Chicago, IL., 199614. Chandler, J.M., ``Sport as TV product: a case study of `Monday Night Football''', în

The Business of Professional Sports, University of Illinois Press, Chicago, IL, 1991, pg. 48-60;

15. Cousens, L.C. and Slack, T., ``Emerging patterns of inter-organizational relations: a network perspective of North American professional sports leagues'', European Journal for Sport Management, Vol. 3 No. 1, 1996, pp. 48-69;

16. Dobre C., Negruţ C., Venczel M., „Marketing”, volumul I, editura Amphora, 1995;17. Doise, W., ``Les representations sociales: deÂfinition d'un concept'', Connexions,

No. 45, 1985, pp. 243-53;18. Euchner, C.C., Playing the Field: Why Sport Teams Move and Cities Fight to Keep

Them, Johns Hopkins University Press, Baltimore, MD, 1993;19. Ferrand A., Pages M., „Image management in sport organisations: the creation of

value”, European Journal of Marketing, Vol. 33, 1999;20. Fisher, Robert J., şi Wakefield, Kirk L., “Factors leading to group identification: A

field study of winners and losers.”, Psychology & Marketing, 1998;21. Foltean F., Lădar L., coordonatori, „Marketing. Sinteze şi aplicaţii.”, editura

Mirton, Timişoara, 2004;22. Foltean F., „Cercetări de marketing”, ediţia a II-a, editura Brumar, 2001;23. Grauer, M.C., ``The use and misuse of `Consumer Welfare': once more to the mat

on the issue of single entity status for sports leagues under Section 1 of the Sherman Act'', Tulane Law Review, Vol. 64 No. 1, 1989, pp. 1-59;

50

24. Gray, J.A., ``Section 1 of the Sherman Act and control over NFL franchise relocations: the problem of opportunistic behavior'', American Business Law Journal, Vol. 25, 1987, pp. 123-59;

25. Greenberg, M.J. and Gray, J.T., The Stadium Game, National Sports Law Institute of Marquette University Law School, Milwaukee, WI, 1996;

26. Heistand, M., ``The biz: inside look at the sports business'', USA Today, January 5, 1996, pg. 11C;

27. Hofacre, S. and Burman, T.K., ``Demographic changes in the US into the twenty-first century: their impact on sport marketing'', Sport Marketing Quarterly, Vol. 1 No. 1, 1992, pp. 31-7;

28. Jacobs, M.S., ``Professional sports leagues, antitrust, and the single-entity theory: a defense of the status quo'', Indiana Law Journal, Vol. 67 No. 1, 1991, pp. 25-58l;

29. Jain, A.K. and Etgar, M., ``Measuring store image through multidimentional scalling of free responses data'', Journal of Retailing, Vol. 52 No. 2, 1976, pp. 23-32;

30. Joyce, T., ``Attitude research as a measure of media values'', Admap, Vol. 17 No. 12, 1981, pp. 609-14;

31. Kim, P., ``A perspective on brands'', Journal of Consumer Marketing, Vol. 7 No. 3, 1990, pp. 63-7;

32. King, P., ``Worldly wise'', Sports Illustrated, Vol. 85 No. 22, 1996, pp. 111-12;33. King, S., ``Brand-building in the 1990s'', Journal of Consumer Marketing, Vol. 8

No. 4, 1991, pp. 43-52;34. Kolter, P. and Amstrong, G., Principles of Marketing, 7th ed., Prentice-Hall

International Editions, Englewood Cliffs, NJ, 1996;35. Kotler, P., Marketing Management: Analysis, Planning and Control, Prentice-Hall,

Englewood Cliffs, NJ, 1988;36. Krause, D.D., ``The National Football League's ban on corporate ownership:

violating antitrust to preserve traditional ownership ± implications arising from William H. Sullivan's antitrust suit'', Seton Hall Journal of Sport Law, Vol. 2 No. 1, 1992, pp. 175-201;

37. Laurent, F. ``How the medium affects the message: media research input from the most recent developments in semiology'', in Qualitative Research: How Are We Preparing for the Future?, ESOMAR, Amsterdam, 1990, pp. 147-61;

38. Leiss, W., Kline, S. and Jhaly, S., Social Communication in Advertising: Persons, Products and Images of Well-Being, Methuen, London, 1986;

39. Madrigal, R., ``Cognitive and affective determinants of fan satisfaction with sporting event attendance'', Journal of Leisure Research, Vol. 27 No. 3, 1995, pp. 205-27;

40. Mason, D.S. ``Revenue sharing and agency problems in professional team sport: the case of the National Football League'', Journal of Sport Management, Vol. 11, 1997 pp. 203-22;

41. Mason, D.S., „What is the sports product and who buys it? The marketing of professional sports leagues”, European Journal of Marketing, Vol. 33, 1999;

42. Martineau, P., ``The personality of the retail store'', Harvard Business Review, Vol. 36 No. 1, 1958, pp. 47-55;

43. McCarville, R.E. and Copeland, R.P., ``Understanding sport sponsorship through exchange theory'', Journal of Sport Management, Vol. 8, 1994, pp. 102-14;

44. McLuhan, M., Understanding Media: The Extensions of Man, Routledge and Kegan Paul, London, 1964;

51

45. Meenaghan, T., ``Commercial sponsorship'', European Journal of Marketing, Vol. 17 No. 7, 1983, pp. 1-74;

46. Meenaghan, T., Shipley D., „Media effect in commercial sponsorship”, European Journal of Marketing, Vol. 33, 1999

47. Mintel, Mintel Annual Estimates of Sponsorship Market Values Mintel Publications Ltd, London, 1997;

48. Moscovici, S., La Psychanalyse: Son Image et Son Public, PUF, Paris, 1961;49. Neale, W.C., ``The peculiar economics of professional sports'', Quarterly Journal of

Economics, Vol. 78 No. 1, 1964, pp. 1-14;50. Noll, R.G., ``Major league sports'', in Adams, W. (Ed.), The Structure of American

Industry, MacMillan, New York, NY, 1982, pp. 348-87;51. Olins, W., Corporate Identity: Making Business Strategy Visible through Design,

Thames and Hudson, London, 1989;52. Ostfield, J.A., ``Seat license revenue in the NFL: shareable or not?'', Seton Hall

Journal of Sports Law, Vol. 5 No. 2, 1995, pp. 599-610;53. Oxenfeldt, A.R., ``Developing a favorable price-quality image'', Journal of

Retailing, Vol. 50 No. 4, 1974, pp. 8-14;54. Ozanian, M.E., Atre, T., Fink, R., Reingold, J., Kimelman, J., Osterland, A. and

Sklar, J., ``Suite deals: why the new stadiums are shaking up the pecking order of sports franchises'', Financial World, May 9, 1995, pp. 42-56;

55. Percy, L. and Rossiter, J.R., Advertising Strategy: A Communications Theory Approach, Praeger Publishing, New York, NY, 1980;

56. Roberts, G.A., ``Sport leagues and the Sherman Act: the use and abuse of Section 1 to regulate restraints on intraleague rivalry'', University of California at Los Angeles Law Review, Vol. 32, 1984, pp. 219-301;

57. Rosenbaum, T.M., ``The antitrust implications of professional sports leagues revisited: emerging trends in the modern era'', University of Miami Law Review, Vol. 41 No. 4, 1987, pp. 729-822;

58. Ross, S.F., ``Monopoly sports leagues'', Minnesota Law Review, Vol. 73, 1989, pp. 643-760;

59. Rowe, D., ``Coming down the line: media sport and the `right to pay''', The ACHPER Healthy Lifestyles Journal, Vol. 42 No. 3, 1995, pg. 18-21;

60. Rushin, S., ``The heart of a city: Cleveland won round 1 in what will be an agonizing battle to hold onto its beloved Browns'', Sports Illustrated, Vol. 83 No. 24, 1995, pp. 58-70;

61. Rushin, S., ``On the road again: in its quest to become a global enterprise, the NFL wowed crowds in Berlin and London'', Sports Illustrated, August 16, 1993;

62. Ryssel, C. and Stamminger, E., ``Sponsoring world-class tennis players'', European Research, Vol. 16 No. 2, 1988, pg. 114;

63. Schaaf, D., Sports Marketing: Its Not Just a Game Anymore, Prometheus Books, Amherst, NY, 1995;

64. Sofres, Sponsoring, le Parrainage Publicitaire?, October, Delmas, Paris, 1987;65. Stewart, D.W. and Ward, S., ``Media effects on advertising'' in Bryant, J. and

Zillmann, D. (Eds), Media Effects in Theory and Research, Lawrence Erbaum Dolf Associates, Hillsdale, NJ, 1994;

66. Sutton, W.A. and Parrett, I., ``Marketing the core product in professional team sports in the United States'', Sport Marketing Quarterly, Vol. 1 No. 2, 1992, pp. 7-19;

67. Taylor, R., Football and its Fans: Supporters and their Relations with the Game, Leicester University Press, Leicester, 1992;

52

68. Turner, P. and Shilbury, D., ``Sport on television: a study of the Australian Football League television rights'', Sport Marketing Quarterly, Vol. 6 No. 3, 1997, pp. 55-62;

69. Wakefield, Kirk L., “The pervasive effects of social influence on sporting event attendance”, Journal of Sport and Social Issues, 1995;

70. Wakefield, Kirk L, „Team Sports Marketing”, 2006;71. Wann, D.L. and Branscombe, N.R., ``Die-hard and fair-weather fans: effects of

identification on BIRGing and CORFing tendencies'', Journal of Sport and Social Issues, Vol. 14 No. 2, 1990, pp. 103-17;

72. Whannel, G., Fields in Vision: Television Sport and Cultural Transformation, Routledge, London, 1992;

73. Wilson, J., Playing By the Rules: Sport, Society, and the State, Wayne State University Press, Detroit, MI, 1994;

74. Woodside, A.G. and Soni, P.K. ``Performance analysis of advertising in competing media vehicles'', Journal of Advertising Research, Vol. 30, February/March, 1990, pp. 53-66;

75. Zhang, J.J. and Smith, D.W., ``Impact of broadcasting on the attendance of professional basketball games'', Sport Marketing Quarterly, Vol. 6 No. 1, 1997, pp. 23-9.

53