Ghid Practic Pentru Managementul Destinatiei Turistice_Cap 2_Fundamentele Strategice

8/4/2019 Ghid Practic Pentru Managementul Destinatiei Turistice_Cap 2_Fundamentele Strategice

1/12

Ghid practic pentrumanagementul destinaiei turistice

CUPRINS

Capitolul 2 - Fundamentele strategice: evaluarea situaiei actuale i stabilirea viziunii, obiectivelorgenerale i specifice ..............................................................................................................................2

2.1 Analiza situaiei actuale: Evaluarea competitivitii destinaiei .................................................22.1.1 Introducere ...........................................................................................................................2

2.1.2 Cercetarea este cheia ........................................................................................................... 2

2.1.3 Elemente ale analizei situaiei actuale ................................................................................. 32.2 Identificarea concurenilor i urmrirea mediului competitiv .................................................... 8

2.2.1 Introducere ...........................................................................................................................82.2.2 Cine sunt concurenii? ......................................................................................................... 8

2.2.3 Gsirea de informaii referitoare la concuren ................................................................... 9

2.2.4 Evaluarea n comparaie cu concurenii .............................................................................. 92.3 Stabilirea unui viziuni, a unor obiective generale i specifice pentru strategiile de baz ...... ..10

2.4 Transformarea viziunii i a obiectivelor n aciune ..................................................................11


2/12

Ghid practic pentru managementul destinaiei turistice

Capitolul 2 - Fundamentele strategice: evaluarea situaieiactuale i stabilirea viziunii, obiectivelor generale ispecifice

La nceputul procesului de planificare strategic, este important ca OMD s pun baze solide

pentru viitor, prin evaluarea situaiei actuale din sectorul turistic i stabilirea unei viziuni i aunor obiective generale care s inspire. Acest capitol se ocup de evaluarea situaiei cu care seconfrunt destinaia n prezent i trasarea unei strategii de viitor vizionar i directionat spreatingerea unor obiective.

2.1 Analiza situaiei actuale: Evaluarea competitivitii destinaiei

2.1.1 Introduceren timpul fazei de analiz a situaiei actuale, trebuie fcut o evaluare temeinic a gradului decompetitivitate a destinaiei, prin utilizarea metodei SWOT (Strengths, Weaknesse,Opportunities and Threats) = TSOR (puncte Tari, puncte Slabe, Oportuniti i Riscuri).

Cercetarea trebuie s fie orientat ctre pia i, n multe privine, s fie parte a procesului demarketing menionat n capitolul anterior.

Ea trebuie:

s identifice potenialul de pia al destinaie;

s fac o evaluare realist a resurselor destinaiei; s includ o analiz a altor destinaii pentru a permite studiile comparative de

competitivitate care urmeaz a fi ntreprinse.

2.1.2 Cercetarea este cheia

Realizarea unei analize a situaiei actuale corespunztoare necesit o investiie n cercetare denalt calitate, pentru a evalua dimensiunile performanei turistice. Aceasta poate cuprindentrebri de felul: Cum funcioneaz produsul turistic? Care sunt dimensiunile generale ale cererii i impactului turismului?

Care este performana de pia grad de ocupare al structurilor de primire, numr vizitatori etc.? Care sunt randamentul investiiilor i profitabilitatea?

Care sunt nivelurile minime i maxime ale cererii i perioadele de dezechilibru ntre cerere i ofert?

Sursele poteniale de informaii includ studiile privind gradul de ocupare al structurilor deprimire, anchete la nivelul atraciilor turistice etc. n ce privete dimensiunile generale alecererii turistice, acestea vor avea n vedere numrul total al cltoriilor i al nnoptrilor,segmentele de pia i dimensiunea lor, precum i impactul economic al turismului evaluat princheltuielile turistice efectuate n cadrul destinaiei i numrul de locuri de munc potenialesusinute. Alte analize care pot fi efectuate de exemplu, ponderea turismului local i al celuiextern (receptor) n totalul cererii, ponderea diferitelor grupuri, analizate dup scopul vizitei.

Aceste informaii pot fi colectate din:

Anchete la nivel naional asupra vizitatorilor din turismul intern i extern (receptor).

Conturile Satelit ale Turismului (la nivel naional).

Modele de analiz de impact economic la nivel local.

Dezvoltarea viziunii, aobiectivelor generale ispecifice ale destinaiei

Cercetarea i analizapieei i acompetitivitii

AnalizaTSOR:puncte Tari

puncteSlabe

OportunitiRiscuri

2


3/12


2.1.3 Elemente ale analizei situaiei actuale

Urmtoarele elemente trebuie avute n vedere la realizarea analizei situaiei actuale, (a sevedea fig. 10):Mediu macro. Tendine n domeniul politic, economic, socio-demografic, tehnologic care arputea s influeneze competitivitatea destinaiei.Resursele destinaiei. Includ resurse tangibile (dotri, atracii, infrastructur etc.),intangible (imagine, reputaie, cultur etc.) i umane (calificare, motivare, calitatea serviciiloretc.).Pieele int ale destinaiei. Performana i tendinele pieelor existente i poteniale,sezonalitarea cererii, segmente etc.Industrii support. Abilitatea de sprijin a unor sectoare precum construciile, comerul cuamnuntul, transporturile etc.Structura industriei. Organizarea i cooperarea n domeniul industriei, planificarea strategicetc.

Figura 10 Elemente gradului de competitivitate al destinaiei

Fiecare dintre aceste elemente trebuie discutat n cadrul urmtoarelor patru subseciuni:

1. Examinarea mediului macro

Managerii destinaiei turistice se confrunt cu dou realiti, i anume:

mediul n care industria turistic opereaz este n schimbare rapid;

multe din evenimentele care au loc la nivel macro sunt n afara controlului lor.

Dificultatea const n evaluarea continu a tendinelor la nivel macro, incluznd schimbrileeconomice, sociale, demografice, naturale, tehnologice i politice/administrative.

Exemple de schimbri la nivel macro care ar putea avea un impact major asupraperformanelor industriei turistice sunt prezentate n tabelul 4:

Tabelul 4 Exemple de modificri ale mediului macro

Economice Socio-demografice

Politice Tehnologice Ecologice

Ratele de schiumb

Rata dobnzilor

Stabilitateeconomic

Inflaie

Tendinedemografice

Ameninri laadresa sntii

Tendine n stilulde via i valori

Conflicte globale/regionale

Relaii regionale

Modificri nstructurile deputere

Sisteme mondialede distribuie

Marketing peinternet i cuajutorul CD Rom

Inovaii n sectorul

Solicitareamediului ndestinaiile

populareInteresul pe piapentru cltoriileresponsabile

Piaa turisticTendine de

cretereVolumul turismuluii al cheltuielilor

turisticeCreterea n rile/zonele/segmentele

surs

Sezonalitatea

ResurseTangibileIntangibile

UmaneFinanciare

Industrii asociate ide sprijin

Servicii publiceServicii Financiare

Comer cu amnuntulConstrucii

Furnizori de produsemanufacturiereIndustrie

StructurRelaii

OrganizareFinanare

Mediul macro

3


4/12


Pre combustibil

Pre transportaerian

Privatizare

Reevaluareamonedeinaionale

Gusturi noi itendine sociale

Orientarea privindpetrecereatimpului liber

Sport, sntate ifitness

Proiectul Globalvillage

Impactul mass-media

Apariia deevenimenteextreme

Restricii legale

Evoluii politicepozitive

transporturilor

Realitatea virtual

Video iteleconferine

(metoda celor treipiloni1)

Contientizareaprivind speciile curisc de dispariie

Cretereaconcentrrii asupravalorilor,durabilittii i eticii

Figure 11 Mediul macro i interelaionarea sa cu mediul industrial

Consecinele acestor schimbri asupra industriei turistice ar trebui evaluate ca influeneexterne asupra strategiei.

2. Evaluarea resurselor turistice existente i potenialeMaximizarea resurselor turistice ale destinaiei i transformarea resurselor inerente n avantajecompetitive este vital pentru succesul strategiei destinaiei.

Resursele turistice ar putea fi definite drept acei factori care fac posibil realizarea uneiexperiene turistice i includ urmtoarele:

Resurse tangibile. Cu accent pe resursele turistice de baz, precum:

- Factorii cheie care atrag turiti spre o destinaie. Acetia includ atraciile turistice,siturile istorice, plajele, parcurile naionale i naturale, evenimentele, dotrile culturale,activitile sportive etc. Aceti factori sunt importani pentru a motiva un vizitator scltoreasc spre acea destinaie.

1Luarea n consideraie, pe lng performana financiar, i a performanei sociale i ecologice n msurareasuccesului organizaional.

Mediul industrial

Furnizorii

Concurenii

Clienii

Economianaional/

internaional

Mediulnatural

Structurademografic

structureTehnologia

Structurasocial

Administrarea

4


5/12


- Capacitatea structurilor de primire cu funciuni de cazare ale destinaiei. Aceastacuprinde structurile de primire care satisfac cerinele potenialului vizitator n ceprivete locaia, preul, calitatea i tipul. Ele trebuie identificare de ctre client nainteca decizia de a vizita s fie luat. Aceasta deoarece aproximativ 50% din cheltuieli vor fidestinate cazrii, iar cazarea va fi dificil de schimbat n cursul excursiei, n cazul n carese dovedete inadecvat. Dac nu poate fi gsit o variant de cazare corespunztoare,este posibil ca destinaia s nu fie vizitat i s fie luate n calcul destinaii concurente.

-Transport. De exemplu autostrzile, cile ferate, legturile aeriene i maritime. Chiardac destinaia deine atracii i capaciti de cazare de calitate, vizitatorii vor fidescurajai s viziteze, dac nu exist posibiliti de transport corespunztoare.

- Alte resurse. Dotrile pentru conferine sunt importante n atragerea turismului deafaceri.

Resurse intangibile, incluznd:

- Reputaia destinaiein ceea ce privete valoarea pentru bani, calitatea serviciilor,ospitalitatea etc.

- Imaginea destinaiei cu privire la siguran i securitate, unicitatea experienei oferite,

disponibilitatea de a primi turiti etc.- Cultura destinaiei de exemplu, primitoare pentru turiti, ospitalitalier, stil de via

etc.

Resurse umane, inclusiv:

- Abiliti, calificri i experien.

- Etica muncii.

- Sisteme i scheme de formare.

Resurse financiare:

-Investiii de capital

- Investiii pentru servicii publice, infrastructur etc

- Finane destinate dezvoltrii i comercializrii produsului turistic etc.

O serie de aspecte trebuie analizate i identificate n legtur cu aceste resurse turistice, iarntrebrile la care trebuie s se dea rspuns, includ:

Dimensiunea produsului turistic;

Teme-cheie motivaionale i fora lor relativ, n special n comparaie cu destinaiipotenial concurente - puncte unice de vnzare;

Capacitatea resurselor turistice de a rspunde cerinelor diferitelor tipuri de vizitatori; Calitatea resurselor turistice;

Investiiile actuale i poteniale n produsul turistic.

Acestea pot fi identificate prin:

Baze de date privind produsul turistic; Audituri;

Vizitele la faa locului;

Studii privind capacitatea suport a destinaiei.

3. Evaluarea tendinelor pieei i a performanelor de pia ale destinaiei

Al treilea aspect, care urmeaz s fie abordat n cadrul analizei situaiei actuale, este

performana pe pia. O evaluare a performanelor de pia ale destinaie trebuie s includanaliza rezultatelor obinute de destinaie n comparaie cu concurenii si, n ceea ce priveteurmtoarele aspecte:

5


6/12


Tendinele pieei. Evoluii la nivel mondial, coerena i fluctuaiile cererii, variaiilesezoniere, sensibilitatea la preuri, vnzrile i posibilitile de rezervare, preferinele pieeietc.

Piee i segmente surs, inclusiv:o Profil - cine, ci, de unde, cum, cnd, pentru ct timp;o Potenial - performana actual, potenialul de dezvoltare, piee emergente, oportuniti

de viitor;o Randament- durata ederii, cheltuieli la destinaie, vizite repetate;o Performana pe piaa intern;o Segmente de consumatori segmente cu comportament similar, demografice, de

activiti i de stil de via.

Lacune pe pia. n care segmentele / cnd / unde nu avem cota noastr de pia i caresunt motivele.

Impactul pieei. Asupra aspectelor-cheie, cum ar fi crearea de locuri de munc, investiiile,transportul aerian, mediul, problemele sociale etc.

n analiza performanelor de pia i a competitivitii se fac adesea prea puine investiii n

cercetare, prognoz i segmentarea pieei. Cercetarea pieei trebuie s cuprind o examinareriguroas att a potenialului total, ct i a pieelor actuale:

Evaluarea pieei totale. Realizarea unei cercetri din birou pentru a strnge informaii cuprivire la piaa turistic la nivel mondial i la evoluia acesteia, precum i asupra oricror studiiprivind vizitatorii sau cercetri de pia realizate pentru ara, regiunea sau destinaia ndiscuie. Aceasta va oferi o perspectiv mai larg n cadrul crei s fie examinate pieelepoteniale.

Evaluarea pieei actuale. Este important s tim de unde ne vin vizitatorii n momentul defa. n acest scop pot fi folosite un numr de surse, dintre care cele mai evidente sunt:

Sondaj n rndul vizitatorilor. Un sondaj n rndul vizitatorilor reprezint cea mai bunmodalitate. Acest lucru implic intervievarea vizitatorilor la destinaie i identificarea (ct

mai detaliat posibil) cine sunt, de unde vin i motivul pentru care au venit. Analiza bazei de date. Dac destinaia deine o baz de date cu cei care au solicitat

informaii sau au vizitat destinaia, atunci aceasta poate face obiectul unei analize.Valoarea acestei analize depinde de volumul de date care a fost colectat. Aceast analizpoate furniza informaii cel puin n legtur cu zona de provenien a celor care au solicitatinformaii sau au vizitat destinaia.

4. Evaluarea industriilor conexe i de susinere

Competitivitatea destinaiei turistice depinde n mare msur de capacitatea industriilorconexe, de exemplu transportul public i privat, comerul cu amnuntul, furnizorii de produsemanufacturate pentru industria turismului, cum ar fi mobil, accesorii, vehicule etc.,

construciile, serviciile profesionale etc.Trebuie evaluat capacitatea acestor sectoare de a indeplini cerinele din industria turismului,iar lacunele n acest sens trebuie identificate.

Evaluarea structurii industriei i a concureneiCapacitatea industriei turismului de a fi n pas cu inovarea n domeniul turismului trebuie s fieevaluat, inclusiv:

"Consistena" instituional i maturitate competitiv - capacitatea actorilor din domeniulindustriei de a-i uni forele pentru dezvoltarea i promovarea destinaiei, chiar dac ei seafl n concuren unii cu alii;

Competitivitatea industriei din punctul de vedere al preului;

Inovarea i diversitatea dotrilor i serviciilor;

Standardele de calitate ale dotrilor i serviciilor; Abilitate tehnologic i capacitatea industriei de a valorifica randamentul noilor tehnologii.

Exemplu de analiz SWOT pentru destinaia "Oarecare"

6


7/12


O analiz SWOT pentru o destinaie imaginar este realizat mai jos. Aceasta esteprezentat n formatul tradiional i discutat n paragrafele care urmeaz. Dup cum se poateobserva din diagrama de sintez, nu mai mult de cinci caracteristici sunt enumerate n fiecaredin cele patru cadrane. Acest lucru este important prin faptul c analizele SWOT trebuie s seconcentreze pe punctele forte reale, puncte slabe semnificative, cele mai bune oportunitipoteniale, precum i pe cele mai mari ameninri externe.

Puncte tariPatrimoniu natural excelentCondiii excelente pentru activiti n aer liber petot parcursul anuluiPeisaje deosebitePartea component a unui brand puternic, la nivelretionalLideri de afaceri activi

Puncte slabeInaccesibilitate relativInfrastructur construit de calitatenesatisfctoareReputaie de vreme reaCunoatere deficitar a pieeiBaz turistic format din operatori relativ mici

OIportunitiPia pentru activiti n aer liberOportuniti de pia pentru segmentul debunstareVacane secundare

Turism de evenimenteParteneriat de marketing

Ameninri/RiscuriScderea cotei de piaApatia local i mulumirea de sineIncapacitatea de schimbareProces defectuos de luare a deciziilor

Lipsa de investiii

Puncte tari. Destinaia se afl ntr-un cadru natural deosebit, care ofer o gam larg deopiuni de activiti n aer liber, inclusiv mersul pe jos, alpinism, activiti sportive nautice ichiar schi de iarn. Aceasta se caracterizeaz prin cel puin un element important, utilizabil nmaterialele de promovare, mpreun cu alte elemente, ca parte a unui brand puternic. Acestlucru este neles i apreciat de o serie de lideri din domeniul afacerilor n turism, care suntdornici a vedea un nou impuls, menit s inverseze seria performanelor mediocre ale destinaiedin ultimii ani.

Puncte slabe. Destinaia este relativ inaccesibil. Ea are o legtur feroviar secundar iconexiunile deficitare la drumurile europene, pe lng lipsa unui aeroport n apropiere, care-ilimiteaz capacitatea de a atrage companiile aeriene cu buget sczut (de low cost) pentruvacanele de scurt durat. Infrastructura turistic nu este corespunztoare, ca urmare a unordecizii greite de planificare i a lipsei de investiii care este legat de sezonalitate, n ciudademarrii unui minisezon de iarn. Destinaia are, de asemenea, o reputaie de vreme rea,care este exacerbat de lipsa de activiti de interior. Un alt punct slab l reprezint dificultateade a obine informaii privind destinaia, dei n aceast privin ea nu reprezint o excepie. Eaeste mai puin puternic dect alte destinaii n domeniul turismului de baz, precum i nvenituri disponibile pentru investiii n produsul turistic i n promovarea destinaiei.

Oportuniti. Marketingul nseamn din ce n ce mai mult gsirea de oportuniti de ni depia. Exist o mulime n cadrul destinaiei aflat n discuie, dar acestea sunt asociate nprincipal cu punctele sale tari Condiii excelente pentru activiti n aer liber pe tot parcursul anului,ceea ce sugereaz c poziionarea sa pe pia ar trebui s valorifice acest potenial. Legat deacest lucru, cu ajutorul investiiilor, exist oportunitatea de a dezvolta destinaia ca un centru

de "bunstare" (well-being2). Cercetrile au artat c exist o oportunitate de pia emergentn acest domeniu. Acest lucru ar putea ajuta la rndul su n atragerea de vacane secundare,de care destinaia are nevoie, datorit deprtrii sale relativ mari de o serie de aglomerriurbane importante, cum ar fi Bucuretiul. Evenimentele pot juca, de asemenea, un rol desusinere, dei este puin probabil ca destinaia s atrag un numr important de vizitatorigenerali, datorit poziiei sale.

n cele din urm, parteneriatul de marketing - att n interiorul ct i n exteriorul destinaiei -reprezint nu numai o oportunitate, ci i o necesitate. Exist o baz relativ sczut a veniturilordin turism n cadrul destinaiei ( "push" factor3), dar exist, n schimb, o valoare real n unirea

2Stare de bine pentru corp, minte i suflet n turism presupune bazine de not pentru copii i aduli, bazine

cu ap rece, jacuzi, saun, masaj, baie turceasc, baie japonez, nmol, hidromasaj, aromo-terapie, solar,zon SPA, aerobic i dans, fitness, spining (ciclism), kinetoterapie, biliard, sal de lectur, coafor,manichiur, pedichiur, cabinete medicale nutritioniste, psihologic-sportive, zone de relaxare etc. Toatemarile destinaii turistice - Spania, Frana, Italia, Grecia, Turcia, Cipru, Egipt, Tunisia, Ungaria, Bulgaria etc. -dein centre de well-being. n Romnia, astfel de centre se gsesc la Bile Tunad, Mamaia, Poiana Braov.

7


8/12


cu alii n cadrul regiunii, avnd n vedere puterea de brand a acesteia ( "pull" factor 4). Cndfactorii push i pull co-exist, oportunitile pe care le creeaz ar trebui s fie valorificate.

Ameninri/Riscuri. Cota de pia n declin a destinaie este ameninat, mai ales n cazul ncare i este permis bazei materiale s scad sub nivelul de recuperare. Acest lucru s-ar puteantmpla n cazul n care punctele slabe asociate cu infrastructura construit, n special ceareferitoare la capacitatea de cazare, dar i n ceea ce privete activitile de interior dedesfurat pe vreme umed, nu sunt abordate. Vor trebui abordate problemele asociate cu

informaiile insuficiente privind piaa, iar comunitatea mai larg a turismului va trebui s seangajeze ntr-un procesul de regenerare a bazei materiale, asumandu-i responsabilitateaasupra acesteia, chiar dac, sub conducerea actorilor cheie, activi din localitate.

2.2 Identificarea concurenilor i urmrirea mediului competitiv

2.2.1 Introducere

Cum tim dac destinaia funcioneaz aa cum trebuie i dac Organizaia de management aldestinaiei concureaz eficient pentru obinerea celei mai mari cote posibile de pia?

Trebuie comparat destinaia proprie cu destinaiile concurente cele mai importante iurmrite strategiile lor n vederea evalurii i asigurrii unei poziii ct mai bune n cadrul

concurenei.

2.2.2 Cine sunt concurenii?

Dei s-ar putea argumenta c toate destinaiile turistice concureaz pentru o parte din piaaturismului la nivel mondial, concurena ntre anumite destinaii este mai acerb, n funcie de oserie de criterii. Aceste criterii pot include piee surs similare, produse i experiene similare,segmente de pia int similare, distan relativ egal fa de pieele surs-cheie, performande cretere pe pieele surs de turism similar i sezonalitate similar.

Concurentii pot fi clasificai printr-o scal de rating a destinaiilor poteniale concurente nconformitate cu criteriile de mai jos.

Analiza din Tabelul 5 indic faptul c, n conformitate cu criteriile utilizate, destinaia F este cea

mai competitiv dintre cele 6 destinaii analizate, iar destinaia E este cea mai puincompetitiv. Prin folosirea acestui proces de evaluare a concurenei, OMD este n msur sevalueze n mod regulat i constant peisajului concurenial. Criteriile utilizate n tabel nu suntexhaustive i ar putea fi reduse sau completate cu altele, cum ar fi dimensiunea pieei,identitate de brand i altele.

3Care determin oamenii s i prseasc locuinele (ex: limitare teren n ara de origine, persecuiepolitic i / sau religioas, revoluie, srcie)4 Care atrag oamenii ntr-o zon nou (ex: Promisiunea de libertate religioas i/sau politic), speranpentru o via nou, industrie, locuri de munc, teren disponibil, "strzi pavate cu aur"

8


9/12


Tabelul 5 - Scala de rating a concurenei5

Comparativ cu noi1 = foarte diferit i5 = foarte asemntoare

Destinaii potenialconcurente

A B C D E F

1. Primele 10 piee surs 5 3 2 4 2 4

2. Distan fa de pieele surs-cheie

2 4 4 2 2 5

3. Produse i experienepromovate

2 4 2 3 2 4

4. Segmente de pia vizate 2 3 2 4 3 4

5. Cretere medie anual n ultimii5 ani

5 4 4 3 3 2

6. Lunile de vrf de sezon 1 4 5 2 2 5

Media 2,8

3,7

3,2

3,0

2,3

4,0

2.2.3 Gsirea de informaii referitoare la concuren

Evaluare eficient a concurenei i evaluare comparativ necesit informaii valide i fiabile,precum i informaii despre concureni. Exist adesea o percepie c informaiile i datele dindomeniu turismului sunt extrem de costisitoare i greu de gsit i de procurat.

Unele informaii sunt costisitoare i efectuarea de cercetri primare proprii poate deveni foartescump. Ele pot fi luate n calcul n cazul OMD-urilor mari, cu bugete substaniale. Cu toateacestea, internetul a fcut posibil obinerea de ctre OMD-uri, gratuit sau la un cost redus, deinformaii de pia i privind concurenii extrem de valoroase.

2.2.4 Evaluarea n comparaie cu concurenii

Evaluarea comparativ este un element esenial n msurarea progresului i a performaneidestinaiei. Astfel de comparaie i de msurare ar putea ndeplini diferite obiective, ca deexemplu:

Urmrirea performanei proprii de-a lungul timpului, n mod deosebit nainte i dupinterveniile strategice, campanii de promovare etc.;

Compararea performanei destinaiei fa de alte destinaii i, n special fa de concureniidireci;

Demonstrarea utilitii i justificarea solicitrii de resurse publice; Evaluarea n ce msur strategia de turism a dat rezultate i ct de bine s-a lucrat pentru

atingerea obiectivelor.

Unele msurtori tipice utilizate n scop de evaluare comparativ includ:

Volumul (numr) i valoarea turitilor (sume cheltuite);

Cotele de pia deinute din rile i zonele surs-cheie;

Creterea anual medie (%) n comparaie cu cea a concurenilor;

Creterea capacitii de cazare i a gradul ei de ocupare;

Sezonalitatea i rspndirea geografic.

5Woodward, I., (2006), Dezvoltarea unei Strategii pentru turism: Diagnoza i stabilirea obiectivelor demarketing, Prezentare la Seminarul privind marketingul destinaiei, Seychelles, Aprilie 2006.

9


10/12


Figura 12 Efecte asupra competitivitii destinaie

2.3 Stabilirea unui viziuni, a unor obiective generale i specifice pentrustrategiile de baz

Analiza SWOT de mai sus este pentru o destinaie imaginar, dar ea este oarecum bazat peuna real. Acesta a fost oferit pentru a demonstra cum arat o analiz SWOT, i cum poate fiea folosit n dezvoltarea unei viziuni, unor obiective i aciuni care s ajute destinaiile s sedezvolte.

Viziunea destinaiei trebuie s reprezinte un vis comun despre o destinaie viitoare, bazat pe opoziie dorit a fi atins n viitor. Ea trebuie s constituie baza i un punctul de referin pentrudirecia strategic, precum i o lumin cluzitoare n vremuri dificile, amintind grupurilor defactori interesai (prilor interesate) ai destinaiei n ce direcie doresc s se ndrepte.

Viziunea trebuie:

S inspire, s fie imaginativ i s vorbeasc despre aspiraiile prilor interesate;

S fie plin de coninut i realizabil s reprezinte o ancor i un crlig pe care s sesprijine strategiile;

S fie formulat cu participarea larg a prilor interesate, folosind metode participative.

Obiectivele trebuie:

S mpart viziunea n rezultate concrete; S se concentreze pe termenul mediu sau lung;

S se refere la prghiile cheie identificate n analiza macro i a concurenei;

S reprezinte un ghid realist i consecvent de actiune;

S se bazeze pe punctele forte ale destinaie i s foloseasc cele mai bune oportuniti decretere disponibile;

S elimine punctele slabe i, n acelai timp, s pun destinaia la adpost mpotrivaameninrilor/riscurilor din mediul extern.

Bazat pe obiectivele generale pot fi formulate o serie de obiective specifice. Un set bun deobiective specifice trebuie s adere la principiul SMART, adic s fie:

o Specifice. S enune n mod clar ceea ce se dorete a fi realizat;o Msurabile. S permit msurarea pe parcurs n ce proporie au fost realizate;o Realizabile (Achievable). S fie n general posibil de realizat;o Realiste. S fi n mod realist realizabile cu resursele de care se dispune;

Furnizor i putere de cumprare Influena marilorgrupuri hoteliere, a companiilor aeriene i a turoperatorilor- diversitatea, calitatea, preurile i structurile lor de cost,.

EntiticomplementareAcordurile decomercializare n comuncu alte destinaiiregionale i locale, cualte sectoare economice(de exemplu, industriacinema-tografic) i alifurnizori pot mriamploarea i consisten-aprodusului turistic.

DESTINAIA

Concurenii actuali Cinesunt ei? Care sunt resurselei performanele lor ncomparaie cu destinaianoastr. Fii la curent cu

strategiile lorde pozitionare i debranding.

Amenintarea la intrareFii la curent cu noiisosii, cu calitatea icosturile lor comparative.Asigurai-v c destinaiarmne competitiv fade acetia. Luai nconsiderare opiuni dedifereniere.

10


11/12


o Limitate n Timp (cu termen de realizare - s specifice timpul n care se doreteatingerea lor.)

Exemple de obiective SMART:- Creterea contribuiei turismului la economia local cu X% pn n anul Y;- Creterea la X a numrului de turiti pn n anul Y (acest obiectiv poate fi divizat pe

segmente de pia specifice n funcie de strategie);

-Generarea n fiecare an a unei medii de X milioane de euro venituri suplimentare dinturism;

- Generarea a X mii locuri de munc suplimentare n turism pn n anul Y;- Crearea unei capaciti suplimentare de X mii de paturi pn n anul Y.

Obiectivele generale i specifice trebuie s se sprijine pe strategiile de baz, care s reprezintedirective pentru realizarea obiectivelor. Strategii referitoare la analiza SWOT imaginar de maisus pot include:

Utilizarea punctelor tari ale destinaiei legate de activitile n aer liber pentru a o poziionaca un loc atractiv pentru petrecerea timpului liber i a unor vacane scurte;

Examinarea posibilitilor de iniiative (investiii) public-private cu scopul de a moderniza i

dezvolta infrastructura construit a destinaiei;

nfiinarea unei organizaiei de marketing a destinaie locale, care s fac o prioritateabsolut din stimularea comunitii de afaceri locale.

Acordarea de prioritate colaborrii cu alte OMD-uri (sau echivalent) din regiune nmarketingul (vnzarea) si promovarea regiunii i a destinaiilor sale pe baza unor informaiide pia solide (de ncredere).

Dezvoltarea evenimentelor locale care stau la baza pozitionrii destinaiei i cutarea nacelai timp a altor oportuniti de ni de pia.

Concentrare n mod deosebit pe oportunitile de dezvoltare ale pieelor i produselorasociate cu "bunstarea", legate de activiti att de interior, ct i n aer liber, acesteafiind dezvoltate i ca produse de ni.

2.4 Transformarea viziunii i a obiectivelor n aciune

Viziunea si obiectivele nu vor fi atinse prin simpla lor enunare: ele necesit desfurarea deaciuni. Prin urmare, aciunile, care au ca rezultat realizarea viziunii i obiectivelor, vor trebuis fie de asemenea identificate. Acestea trebuie s se refere n primul rnd la obiectivelestrategice i la structura OMD pentru a permite organizaiei s i joace rolul su.

Procesul de identificare a acestor aciuni trebuie s fie inclusiv. El trebuie s implice ct maimulte grupuri de factori interesai din cadrul OMD i ai comunitii turismului n general. Acestlucru este important, nu numai datorit contribuiei pe care grupurile de factori interesai o potaduce n realizarea aciunilor, dar i pentru c angajamentul este important n procesul de

asumare, iar asumarea este vital n implementare. Cei implicai n realizarea aciunilorconvenite trebuie s fie n msur s se refer la ei lucru pe care l vor putea face n cazul ncare au fost implicai n identificarea lor.

Pregtirea planului de aciune (i de investiii) urmrete dezvoltarea strategiei. n cazul n carestrategia identific marile prioriti i abordrile poteniale, planul de aciune trebuie s letraduc n aciuni i investiii concrete. El va acoperi de obicei o perioad de timp finit sspunem de la unu la trei ani.

Implementarea planului de aciune trebuie s implice grupurile de factori interesai sau actori-cheie corespunztori.

Acest lucru se este valabil pentru un plan de aciune care acoper o singur organizaie saumai multe organizaii din cadrul aceleiai destinaii. El poate lua o serie de forme de la simple

reuniuni interne, la stabilirea unui grup de coordonare (cu reprezentare ntr-o gam variat desectoare i de interese), precum i un numr de grupuri de lucru cu interese i roluri maispecifice (cum ar fi de marketing i promovare, gestionarea fluxului de vizitatori etc.).

11


12/12


Planul de aciune sau de investiii trebuie s abordeze el nsui o serie de elemente, printrecare:

Obiectivul general al planului - termenele i sumele necesare;

Procesul i partenerii - cine va beneficia de pe urma planului i cine va fi implicat nelaborarea i implementarea sa;

Direcia strategic ce ncearc planul s realizeze n general;

Obiectivele i intele specifice;

Programe de aciune referitoare la, de exemplu:o marketingul turistic;o informaiile i serviciile pentru vizitatori;o activiti, atracii i experiene;o spaiile de primire cu funciuni de cazare turistic;o dezvoltarea afacerilor i pregtirea forei de munc;o infrastructura integrat de transport;o planificarea i protecia mediului.

Procesele de implementare;

Monitorizare i evaluare (revizuirea planului).

n ceea ce privete programele de aciune, planul trebuie s identifice:

Proiecte / programe de activitate;

Descriere a acestor programe i ce vor implica ele;

Entitatea responsabil cu implementarea;

Ali parteneri implicai n finanare;

Finanare - valoare i surse;

Termene de implementare i, eventual, repere-cheie (repere intermediare spre atingereaobiectivului);

inte i monitorizarea lor, acolo unde este cazul.

12

Ghid Practic Pentru Managementul Destinatiei Turistice_Cap 2_Fundamentele Strategice

Documents

Transcript of Ghid Practic Pentru Managementul Destinatiei Turistice_Cap 2_Fundamentele Strategice