Ghid practic pentru Managementul Destinaţiei Turistice

Cuprins

Capitolul 1 - Introducere în managementul destinaţiei........................................................................2

1.1 Definirea unei destinaţii turistice...............................................................................................21.1.1 Introducere...........................................................................................................................21.1.2 Elementele de bază ale destinaţiei turistice.........................................................................2

1.2 Definirea managementului destinaţiei........................................................................................31.2.1 Organizaţia de management al destinaţiei (OMD)..............................................................31.2.2 Ce înseamnă managementul destinaţiei?.............................................................................31.2.3 Cum funcţionează managementul destinaţiei?....................................................................51.2.4 Parteneriate public - private................................................................................................6

1.3 La ce foloseşte managementul destinaţiei?................................................................................71.3.1 De ce trebuie destinaţia "gestionată"?.................................................................................71.3.2 Avantajele gestionării unei destinaţii..................................................................................7

1.4 Managementul destinaţiei turistice: similar dar diferit de alte industrii.....................................8Implicaţiile unicităţii....................................................................................................................8

1.5 Dezvoltarea durabilă a turismului..............................................................................................9Practici de turism responsabil: soluţie pentru durabilitatea destinaţiei........................................9

1.6 Ciclul de viaţă al destinaţiei: diversele etape ale dezvoltării şi de ce este important să le cunoaştem.........................................................................................................................................9

1.7 Tipuri de turism........................................................................................................................10

1.8 Călătoria clientului...................................................................................................................11

1.9 Maximizarea satisfacţiei vizitatorilor: abordarea lanţului valorii............................................121.9.1 Introducere.........................................................................................................................121.9.2 Activităţi primare..............................................................................................................121.9.3 Activităţi de susţinere........................................................................................................13

1.10 Cadrul pentru dezvoltarea unei strategii de management al destinaţiei.................................14

1.11 Lista de verificare a strategiei................................................................................................15

Introducere în managementul destinaţiei

1.1 Definirea unei destinaţii turistice

1.1.1 IntroducereO destinaţie turistică locală este spaţiul fizic în care un turist petrece cel puţin o noapte. Aceasta include produse turistice, cum ar fi servicii suport, atracţii şi resurse turistice, oferite în cadrul unei călătorii cu întoarcere în minim 24 de ore. Ea are limite fizice şi administrative care-i definesc managementul, precum şi imagini şi percepţii care-i determină competitivitatea pe piaţă. Destinaţiile locale încorporează diverse grupuri de factori interesaţi şi includ de cele mai multe ori o comunitate gazdă. Ele se pot asocia pe criterii teritoriale sau de reţea pentru a forma destinaţii mai mari. Destinaţiile pot exista la orice nivel, de la cel de ţară (ca de exemplu, Australia), de regiune (cum ar fi destinaţia spaniolă "Costas") sau insulă (de exemplu, Bali), până la cel de municipiu, oraş, comună sau de centru independent (ca de exemplu, Center Parc sau Disneyland).

Acest document este destinat a fi util managerilor de destinaţii de la aceste niveluri, cu precizarea că nivelul optim de management al destinaţiei este în majoritatea ţărilor sub cel naţional.

1.1.2 Elementele de bază ale destinaţiei turisticeDestinaţiile includ un număr de elemente de bază care atrag vizitatori şi le împlinesc aşteptările la sosire. Aceste elemente pot fi împărţite în atracţii ("de văzut" sau "de făcut") şi alte elemente. Ele sunt sintetizate în figura 1. Calitatea şi modalitatea lor de furnizare vor fi determinante în decizia vizitatorilor de a porni în călătorie.

Atracţiile. Acestea se află de multe ori în centrul atenţiei vizitatorilor şi furnizează motivaţia iniţială pentru ca turistul să viziteze destinaţia. Ele pot fi clasificate în naturale (de exemplu, munti, parcuri, climă), construite (de exemplu, cladiri emblematice precum Turnul Eiffel, monumente de patrimoniu, edificii religioase, facilităţi de conferinţe şi sport) şi culturale (de exemplu, muzee, teatre, galerii de arta, evenimente culturale). Ele pot fi în domeniul public, cum ar fi parcuri naturale, site-uri culturale şi istorice sau pot fi atracţii şi serviciile comunitare, ca de exemplu cultura, patrimoniul sau stilul de viaţă. Altele, factori mai puţin tangibili, cum ar fi unicitatea sau declanşatorii emoţionali sau legaţi de experieţă, atrag de asemenea turiştii către destinaţii.

Servicii suport (facilităţi sau accesorii). Acestea sunt reprezentate de o gamă largă de servicii şi facilităţi care sprijină şederea vizitatorilor. Ele includ infrastructura de bază, cum ar fi utilităţile, drumurile şi transportul public şi serviciile directe către vizitatori, cum ar fi cazarea, informarea vizitatorilor, facilităţile recreative, ghizii, operatorii, facilităţile de servire a mesei şi a băuturilor, precum şi cele destinate efectuării de cumpărături.

Accesibilitate. Destinaţia trebuie să fie accesibilă unui număr mare de oameni prin intermediul transportului rutier, al serviciilor de transport de pasageri aeriene, feroviare sau al vaselor de croazieră. Vizitatorii trebuie, de asemenea, să aibă posibilitatea de a călători cu o relativă uşurinţă în cadrul destinaţiei. Cerinţele legate de viza de intrare, organizarea punctelor

Resurse umane

Imagine şi reputaţie

PreţAccesibilitate

Figura 1 Experienţele destinaţiilor

Gradul de atractivitate al destinaţiilor, precum şi experienţele oferite turiştilor sunt determinate de:

Atracţii

Servicii suport, publice şi private

2

de frontieră, precum şi condiţiile specifice de intrare trebuie să fie considerate ca făcând parte din accesibilitatea destinaţiei.

Imagine. O imagine sau un caracter unic sunt cruciale în atragerea vizitatorilor către o destinaţie. Nu este suficient să ai o gamă largă de atractii şi facilităţi, dacă potentialii vizitatori nu sunt la curent cu acest lucru. Diverse mijloace pot fi utilizate pentru a promova imaginea destinaţiei (de exemplu, marketing şi branding, mass-media specializată, e-Marketing). Imaginea destinaţiei include unicitate, privelişti, scene, calitatea mediului, siguranţă, nivel al serviciilor, atitudine prietenoasă a localnicilor.

Preţ. Stabilirea preţurilor reprezintă un aspect important al concurenţei cu alte destinaţii. Factorii de preţ se referă la costul transportului la şi de la destinaţie, costul la destinaţie al cazării, atracţiilor, produselor alimentare şi serviciilor turistice. Decizia turistului poate fi influenţată şi de alte caracteristici economice, cum ar fi schimbul valutar.

Resurse umane. Turismul este o industrie intensivă din punctul de vedere al utilizării forţei de muncă, iar interacţiunea cu comunităţile locale reprezintă un aspect important al experienţei turistului. O forţă de muncă bine instruită şi cetăţenii care sunt conştienţi de beneficiile şi responsabilităţilor asociate cu o creştere a turismului sunt elemente indispensabile ale ofertei unei destinaţii turistice. Ele trebuie să fie gestionate în conformitate cu strategia turistică a destinaţiei.

1.2 Definirea managementului destinaţiei

1.2.1 Organizaţia de management al destinaţiei (OMD)Managementul destinaţiei necesită coalizarea multor organizaţii şi grupuri de factori interesaţi care să lucreze spre un obiectiv comun. Rolul OMD trebuie să fie acela de a conduce şi coordona activităţile în cadrul unei strategii coerente. Ea nu controlează activităţile partenerilor, dar pune împreună resurse şi expertiză, un grad de independenţă şi de obiectivitate pentru a conduce calea tuturor spre rezultate mai bune. Rezultă că OMD-urile trebuie să dezvolte un nivel ridicat de calificare în domeniul gestionării parteneriatelor. Deşi OMD îndeplineşte de obicei activităţi de marketing, misiunea ei este mult mai largă, aceea de a deveni un lider strategic în dezvoltarea destinaţiei.

Organizaţiile de management al destinaţiei se încadrează, în general, în una din următoarele categorii:

Autorităţi naţionale de turism (ANT-uri) sau de organizaţi naţionale de turism (ONT-uri), responsabile de managementul (gestionarea) şi de marketingul (comercializarea) produsului turistic la nivel naţional;

OMD-uri regionale sau zonale, responsabile de managementul (gestionarea) şi/sau marketingul (comercializarea) produsului turistic dintr-o provincie, regiune sau zonă geografică definită în acest scop, uneori, dar nu întotdeauna o administraţie publică zonală, cum ar fi o regiune sau un judeţ;

OMD-uri locale, responsabile de managementul (gestionarea) şi de marketingul (comercializarea) produsului turistic dintr-o unitate administrativ-teritorială, un municipiu, un oraş sau o comună.

Luând Noua Zeelandă ca exemplu, aceste categorii sunt reprezentate de către New Zealand Tourism www.newzealand.com la nivel naţional; Destination Fiordland la nivel regional www.fiordland.org.nz şi Positively Wellington la nivel de oraş sau local www.wellingtonnz.com.

Managementul destinaţiei este un proces complex. Atributele cele mai de preţ ale unei OMD sunt credibilitatea sa ca lider strategic în dezvoltarea şi marketingul destinaţiei, precum şi capacitatea sa de a facilita parteneriate şi colaborarea industriei turistice în vederea stabilirii unei viziuni comune asupra destinaţiei.

1.2.2 Ce înseamnă managementul destinaţiei?Managementul destinaţiei reprezintă gestionarea coordonată a tuturor elementelor care alcătuiesc o destinaţie (atracţii, servicii suport, accessibilitate, marketing şi stabilire a preţurilor). Managementul destinaţiei adoptă o abordare strategică cu scopul de a lega aceste entităţi, uneori foarte separate, în vederea asigurării unei mai bune gestionări a destinaţiei.

3

Managementul integrat poate ajuta la evitarea suprapunerii eforturilor în ceea ce priveşte promovarea, serviciile pentru vizitatori, formarea iniţială şi continuă a resurselor umane, sprijin pentru afaceri şi la identificarea oricăror deficienţe de gestionare care nu au fost abordate încă.

Există diferite variante de organizare în vederea realizării managementului destinaţiei:

Departamentul unei singure autorităţi publice;

Parteneriat între autorităţi publice, deservit de parteneri;

Parteneriat între autorităţi publice, deservit de o unitate de management comună;

Autoritate(ăţi) publică(e) care externalizează aceste servicii către companii private;

Parteneriat public-privat constituit cu scopul de a duce la îndeplinire anumite activităţi - adesea sub forma unei societăţi non-profit;

Asociere sau societate constituită cu scopul de a duce la îndeplinire anumite activităţi, finanţată printr-un parteneriat al sectorului privat şi / sau prin plata serviciilor efectuate.

Managementul destinaţiei poate fi rezumat după cum urmează:

Figura 2 Managementul destinaţiei

Elementele destinaţieiAtracţii

Servicii suportAccesibilitate

Resurse umaneImagine

Preţ

OMDConducere şi coordonare

Marketing Livrare pe terenDeterminarea oamenilor să viziteze Să împlinească şi să depăşească aşteptările

Crearea unui cadru corespunzător:Politici, legislaţie, reglementări, impozitare

Elementele destinaţiei sunt susţinute, în primul rând, de marketing pentru a-i determina pe oameni să viziteze şi, în al doilea rând, de furnizarea de servicii pe teren pentru a avea certitudinea că aşteptările vizitatorilor sunt împlinite. La baza acestor activităţi stă nevoia de a asigura un cadru corespunzător (fizic, social şi economic) în care turismul să se poată dezvolta. Organizaţiile de management al destinaţiei trebuie să conducă şi să coordoneze aceste aspecte ale destinaţie.

Crearea unui cadru corespunzător - reprezintă fundamentul managementului destinaţiei de care marketingul şi livrarea de experienţă sunt dependente. Înainte ca vizitatorul să fie atras de marketing sau să ajungă la destinaţie, trebuie să existe un cadru fizic, economic şi social adecvat, în care turismul să poată fi dezvoltat. O puternică şi autoritară OMD va fi necesară pentru a asigura direcţie, pentru a conduce şi coordona acest proces. Crearea cadrului adecvat include:

Planificarea şi infrastructura;

Dezvoltarea resurselor umane;

Dezvoltarea produsului;

Dezvoltarea tehnologiei şi a sistemelor;

Industrii conexe şi achiziţiile publice.

4

Marketingul. Marketingul destinatiei trebuie să fie îndreptat spre exterior pentru a atrage vizitatorii în zonă. El trebuie să promoveze ceea ce este mai atractiv pentru potenţialii vizitatori şi ceea ce este cel mai probabil să-i determine să vină. Funcţiile sale cheie sunt:

Promovarea destinaţiei, incluzând imagine şi brand;

Campanii de impulsionare a afacerilor, în special pentru IMMM-uri (întreprinderi micro, mici şi mijlocii);

Servicii de informare imparţiale (care promovează pe toată lumea la fel);

Facilitarea sau efectuarea rezervărilor;

Managementul Relaţiilor cu Clienţii (MRC).

Promovarea nu trebuie să urmeze neapărat graniţele unei unităţi administrativ-teritoriale, ci adesea le poate depăşi pentru a reprezenta mai multe zone sau destinaţii. Zonele, destinaţiile individuale pot fi, de asemenea, responsabile pentru propriul marketing, aşa cum se observă în Figura 3

5

Figura 3 Marketingul destinaţiei (este orientat spre exteriorul destinaţiei, căutând să atragă turiştii în zonă)

Destinaţie Destinaţie

Regiune

Destinaţie Destinaţie Destinaţie

Destinaţie Destinaţie

Livrarea pe teren - asigură calitatea fiecărui aspect al experienţei vizitatorilor, odată sosiţi la destinaţie, aşa cum este prezentat în Figura 4. Aceasta include:

Coordonarea şi managementul destinaţie, în special în sectorul public, cu scopul de a asigura "calitatea experienţei" vizitatorilor;

"Lansarea" de noi produse;

Dezvoltarea şi managementul evenimentelor;

Dezvoltarea şi managementul atracţiilor;

Educaţie şi formare;

Consultanţă în afaceri;

Strategie, cercetare şi dezvoltare.

Managementul destinaţiei tinde să fie cel mai uşor de organizat în sectorul public la nivel subregional sau regional, deoarece sectorul public este responsabil de o mare parte din această infrastructură. Cu toate acestea, în anumite cazuri poate fi necesar ca destinaţiile să fie gestionate dincolo de graniţele politice sau administrative. Destinaţiile pot fi, de asemenea, organizate în jurul unui punct de atractie distinct, cum ar fi o vale de râu sau o atractie unică naturală sau culturală. Destinaţiile sunt responsabile individual pentru gestionarea livrării de experienţă către turişti, odată ce aceştia sosesc.

Figura 4 Managementul livrării pe teren (este orientat spre interior, către destinaţie, pentru a asigura calitatea şederii vizitatorilor în zonă)

Destinaţie Destinaţie

Regiune

Destinaţie Destinaţie Destinaţie

Destinaţie Destinaţie

1.2.3 Cum funcţionează managementul destinaţiei?Grupuri de factori interesaţi sau părţi interesate. Există multe grupuri de factori interesaţi publice şi private care sunt angajate în îndeplinirea funcţiilor de management al destinaţiei:

Administraţii naţionale şi regionale / judeţene;

Agenţii de dezvoltare economică;

Autorităţi locale;

6

Organizaţii de management ale centrelor de oraşe;

Autorităţi ale parcurilor naţionale;

Furnizori de servicii de transport;

Organizaţii culturale şi cele care gestionează atracţii şi evenimente;

Furnizori de servicii de cazare;

Operatori de restaurante, de facilităţi de petrecere a timpului liber şi comercianţi cu amănuntul;

Intermediari (de exemplu, turoperatori şi organizatori de conferinţe);

Agenţii de reprezentare a destinaţiei;

Mass-media;

Consorţii şi parteneriate ale turismului local;

Agenţii de sprijin ale mediului de afaceri;

Organizaţii ale formatorilor.

Mecanisme de coordonare şi cooperare. Următoarele mecanisme pot fi utilizate pentru coordonarea şi cooperarea între grupurile de factori interesaţi:

un parteneriat / grup de legătură pentru dezvoltarea şi managementul turismului (numit probabil Grup de Lucru sau de Acţiune pentru Turism), care să supravegheze:

- strategia de dezvoltare comună;

- planificarea comună a managementului destinaţiei;

- punerea în aplicare (implementarea) lor pe o bază coordonată.şi / sau

proiecte integrate de dezvoltare şi de promovare a produsului;

reunirea partenerilor pentru planificarea de proiecte focalizate (inclusiv a planurilor de investiţii) şi punerea lor în aplicare (implementarea) în intervale specifice de timp.

Proces. Planul de management al destinatiei (PMD) este un instrument-cheie pentru construirea de parteneriate şi realizarea de angajament. Ca document, el trebuie să definească în mod clar planul de acţiune şi raţiunea programului. Ca proces, el trebuie să reprezinte o importantă ocazie pentru:

integrarea acţiunilor unor organizaţii separate;

confirmarea şi consolidarea legăturii dintre strategie şi acţiune;

folosirea cunoştinţelor şi expertizei OMD la planificarea proiectelor altor organizaţii;

utilizarea unei abordări bazate pe demonstraţie şi pe învăţare la promovarea şi managementul destinaţiei.

1.2.4 Parteneriate public - private1

Rolul de administrare în domeniul turismului trece de la un model tradiţional, al sectorului public, care avea sarcina de a implementa politica guvernului, la unul de o natură mai corporativă, punând accentul pe eficienţă, randamentul investiţiilor, rolul pieţei şi pe parteneriatul între sectoarele public şi privat.

În ceea ce priveşte cel din urmă element dintre acestea, în ultimii ani s-a pus un mai mare accent pe lucru în parteneriat. Astfel de parteneriate pot acoperi o gamă largă de niveluri de implicare, de la cele informale până la obligaţii mai contractuale, incluzând:

bune relaţii de lucru (inclusiv legături regulate) între doi sau mai mulţi parteneri;

1 Surse pentru această secţiune: Hall, C. M. (1999), ‘Rethinking Collaboration and Partnership: A Public Policy Perspective’, ‘The Impact of Collaborative Efforts: Changing the Face of Public Policy Through Networks and Network Structures’

7

coordonare intermitentă sau ajustare reciprocă a politicilor şi procedurilor partenerilor pentru atingerea de obiective comune;

aranjamente ad-hoc sau temporare pentru a realiza o sarcină sau un proiect specific;

coordonare periodică sau permanentă printr-un aranjament formal pentru a întreprinde un program specific de activitate;

o organizaţie finanţată în comun, care are calitatea de persoană juridică (de exemplu, o societate), creată pentru a oferi un program continuu de lucru, cu scop şi obiective clar definite.

Parteneriatele pot fi create în scopuri economice, sociale sau de mediu. Ele pot apărea în diferite situaţii, de exemplu între agenţii guvernamentale (ex. între autoritatea naţională a parcurilor şi agenţii de transport), între diferitele niveluri de guvernare (cu titlu provizoriu, între nivelul local, regional, naţional), între membrii sectorului privat (cum ar fi clustere de piaţă) sau ca o colaborare între diferitele sectoare (incluzând administraţia publică, sectorul privat, grupurile din învăţământ, comunitatea locală şi aşa mai departe).

Tot mai mult, rolul OMD este acela de a asista în dezvoltarea şi întreţinerea acestor parteneriate, în special pentru a facilita planificarea şi furnizarea managementului destinaţiei, cu scopul de a asigura o experienţă de calitate pentru vizitatori.

1.3 La ce foloseşte managementul destinaţiei?

1.3.1 De ce trebuie destinaţia "gestionată"?Turismul este o industrie cu un grad înalt de competiţie şi pentru a concura în mod eficient destinaţiile trebuie să furnizeze o valoare excelentă pentru vizitatori. Acest lucru depinde de multe aspecte care lucrează împreună în unitate. Din momentul în care vizitatorul ajunge la destinaţie şi până când el / ea pleacă, valoare pentru vizitator este afectată de multe servicii şi experienţe, incluzând o gamă de servicii publice, produse private, interacţiuni cu comunitatea locală şi ospitalitatea.

Este vital ca diferitele componente ale şederii vizitatorilor să fie gestionate şi coordonate pentru a maximiza valoarea pentru client pe parcursul vizitei. Un management eficient al destinaţiei permite destinaţiilor să maximizeze valoarea turistică pentru vizitatori, asigurând în acelaşi timp beneficii locale şi durabilitate.

1.3.2 Avantajele gestionării unei destinaţiiUnele avantaje ale managementului eficient al destinaţiei sunt prezentate mai jos:

Crearea unui avantaj competitiv. Două cerinţe sunt decisive pentru ca destinaţia să obţină un avantaj competitiv asupra concurenţilor săi, şi anume:

Stabilirea unei poziţionări puternice şi unice, adică oferirea unui alt fel de experienţă în comparaţie cu celelalte destinaţii, prin dezvoltarea atracţiilor şi resurselor destinaţiei într-un mod care să pună în evidenţă caracteristicile sale unice;

Livrarea unei experienţe de o calitate excelentă şi a unei valori superioare pentru bani, prin garantarea că toate aspectele legate de experienţa vizitatorilor sunt la cel mai înalt standard şi coordonate.

Ambii factori de succes menţionaţi mai sus necesită o abordare de management coordonată, bazată pe o viziune colectivă şi pe parteneriate puternice.

Asigurarea durabilităţii turismului. Dezvoltarea turismului într-un mod durabil, cu o bună planificare şi un bun management, garantează că destinaţia îşi menţine integritatea ecologică şi că resursele şi caracterul, care au făcut-o atractivă, sunt protejate. Buna gestionare poate ajuta, de asemenea, la evitarea conflictelor sociale şi culturale şi la prevenirea afectelor negative ale turismului asupra stilului de viaţă, tradiţiilor şi valorilor locale.

Diseminarea beneficiilor din turism. Cheltuielile turistice şi beneficii care decurg de aici ar putea fi răspândite de exemplu, prin sprijinirea dezvoltării de produse şi experienţe cu baza în comunitatea locală, prin dezvoltarea turismului rural şi a celui bazat pe o experienţă reală şi autentică a locurilor, prin promovarea dezvoltării întreprinderilor mici, explorând în acest sens potenţialul artelor şi meseriilor locale etc.

8

Îmbunătăţirea randamentului turismului. Printr-o dezvoltare spaţială concentrată şi un marketing direcţionat (ţintit), destinaţiile pot prelungi durata medie de şedere, creşte cheltuielile vizitatorilor pe cap de locuitor şi reduce sezonalităţile nedorite în sosirile vizitatorilor, toate acestea contribuind la o rentabilitate şi un randament al investiţiilor pe vizitator îmbunătăţite.

Construirea unei identităţi de brand puternice şi vibrante (care impresionează). OMD-urile realizează din ce în ce mai mult valoarea şi forţa unor branduri de destinaţie puternice. Aceasta, prin livrarea constantă a unei valori excelente, prin creşterea loialităţii faţă de brand şi prin revenirea vizitatorilor în mod regulat.

1.4 Managementul destinaţiei turistice: similar dar diferit de alte industrii2

Implicaţiile unicităţiiImplicaţiile unicităţii industriei turismului sunt substanţiale, incluzând:

Pozitive

Turismul este o industrie de export "silenţioasă", care permite întreprinderilor mici şi mijlocii accesul la pieţele externe (de multe ori străine). Turiştii achiziţionează o varietate de bunuri şi servicii la nivel de destinaţie, permiţând întreprinderilor, mari şi mici, posibilitatea de a obţine câştiguri din consumul extern;

El reduce barierele de intrare pentru IMM-uri: întreprinderile mai mici pot avea acces la pieţele turistice fără a fi nevoite să producă la scară largă sau să investească într-un canal de distribuţie de export;

În cazul în care bunurile şi servicii turistice pot fi furnizate la nivel local, cheltuielile turistice pot fi reţinute la destinaţie;

El foloseşte o ocupare intensivă a forţei de muncă la toate nivelurile de calificare, de la semi-calificaţi la nivel managerial, cu majoritatea oportunităţilor de angajare la un nivel de competenţe tehnice;

Dezvoltarea turismului oferă beneficii pentru comunitatea mai largă. Comunitatea poate beneficia de facilităţile şi serviciile dezvoltate pentru sau cu sprijinul turismului, cum ar fi divertisment, evenimente, atracţii pentru turişti sau plaje bine întreţinute.

Provocări

A face parteneriatul să funcţioneze. Sectorul public, cel privat şi cel comunitar trebuie să-şi unească forţele şi să conlucreze îndeaproape: succesul turismului se bazează pe parteneriate puternice şi angajate şi pe o viziune comună. Experienţa turistului este livrată de o serie de parteneri, incluzând întreprinderile din sectorul privat, sectorul public şi comunitatea în sens mai larg (ospitalitatea, grija pentru vizitatori, custodia de mediu etc.) Pentru ca turismul să reuşească, aceste grupuri de factori interesaţi trebuie să lucreze împreună, în conformitate cu o viziune comună.

Asigurarea unei conduceri puternice. Strâns legat de punctul anterior, o conducerea puternică şi eficace din partea OMD este esenţială pentru păstrarea concentrării, asigurarea că toate grupurile de factori interesaţi acţionează în acelaşi scop, cât şi pentru orientarea strategiei de competitivitate.

Minimizarea scurgerilor economice. Nu toate veniturile generate de turism rămân la destinaţie. De exemplu, în multe pachete turistice all-inclusive, un mare procent din cheltuielile vizitatorilor merg spre linii aeriene, hoteluri şi alte companii internaţionale care au adesea sediul în ţările de origine ale vizitatorilor. Alimentele şi băuturile pot fi, de asemenea, procurate din ţara de origine a vizitatorilor, amplificând scurgerile economice.

Planificarea în vederea realizării unui avantaj competitiv. Turismul trebuie să fie gestionat în conformitate cu un plan de joc clar: date fiind multiplele avantaje economice şi de altă natură ale turismului, concurenţa între destinaţii este acerbă şi mereu în creştere. Pentru a avea succes, destinaţiile turistice au nevoie de o strategie de competitivitate clară, cu scopul de a obţine un avantaj competitiv, de o abordare bazată pe ţintirea anumitor segmente de

2 A se vedea şi: Advance Tourism (2002), Comparing Tourism with Other Industries, Advance Tourism, Victoria, AU.

9

piaţă, de construirea unui brand care să o diferenţieze şi de livrarea unei valori excelente pentru clienţi.

Livrarea unei calităţi. Deoarece industria turismului este fragmentată, controlul calităţii este dificil, iar valoare poate fi redusă substanţial prin acţiunile unor furnizori de servicii slabi sau fără scrupule din cadrul lanţului de valoare al turismului. De aceea, trebuie convenit un cadru şi trebuie asigurate standarde de control al calităţii.

În concluzie

Organizaţia de Management al Destinaţiei (OMD) se ocupă de "fabrica" destinaţiei turistice şi este responsabilă de realizarea unui randament excelent al investiţiilor, de dezvoltarea pieţei, de asigurarea unor produse de calitate, de alegerea unui brand de distincţie şi de corecta distribuire a beneficiilor între toate „grupurile de factori interesaţi".

Cu toate acestea, OMD nu deţine fabrica, nu angajează oamenii care lucrează în ea şi nu are controlul asupra proceselor sale.

1.5 Dezvoltarea durabilă a turismului

Practici de turism responsabil: soluţie pentru durabilitatea destinaţiei Principiile turismului responsabil încurajează operatorii de turism să-şi dezvolte afacerile, oferind în acelaşi timp beneficii sociale şi economice comunităţilor locale şi respectând mediul înconjurător.

Următoarele orientări ar putea contribui la maximizarea efectelor pozitive ale turismului:

Orientări economice.

- Evaluarea impactului economic înainte de dezvoltarea turismului;

- Maximizarea beneficiilor economice locale, prin creşterea legăturile şi reducerea scurgerilor;

- Asigurarea implicării comunităţii şi de beneficii pentru aceasta de pe urma turismului;

- Asistenţă în marketingul şi dezvoltarea produsului local;

- Promovarea unor afaceri echitabile şi plata unor preţuri corecte.

Orientări sociale.

- Implicarea comunităţii locale în planificare şi luarea deciziilor;

- Evaluarea impactului social al activităţilor turistice;

- Respectarea diversităţii culturale şi sociale;

- Sensibilitate pentru cultura gazdă.

Orientările privind mediul.

- Reducerea impactului asupra mediului atunci când se dezvoltă turismul;

- Utilizarea durabilă a resurselor naturale;

- Menţinerea biodiversităţii.

Următorul proces poate fi urmat atunci când se dezvoltă un plan de turism responsabil:

- Selectarea unui portofoliu de practici corespunzătoare unui turism responsabil;

- Alegerea de obiective generale şi specifice realiste;

- Utilizarea de repere clare pentru a măsura şi raporta progresul;

- Colaborarea cu asociaţiile profesionale, administraţia şi comunitatea locală pentru atingerea obiectivelor;

- Utilizarea turismului responsabil ca parte a strategiei de marketing;

- Raportarea progresului către personal şi clienţi.

10

1.6 Ciclul de viaţă al destinaţiei: diversele etape ale dezvoltării şi de ce este important să le cunoaştemDestinaţiile turistice sunt în continuă schimbare. Ele cresc şi scad în popularitate, iar succesul lor poate fi adesea determinat de tendinţele în modă sau de influenţele externe aflate în afara controlului lor. Acest proces poate fi înţeles în termeni de ciclu de viaţă.

Ciclul de viaţă postulează faptul că destinaţiile turistice tind să treacă prin cinci etape distincte de creştere: explorare, implicare, dezvoltare, consolidare şi stagnare. Aceste etape sunt prezentate mai jos astfel:

Explorare. În această etapă, un mic număr de vizitatori este ispitit de atracţiile naturale sau culturale ale destinaţiei; numărul vizitatorilor este limitat de puţinele facilităţi turistice existente; vizitatorii pot proveni din oraşele din apropiere.

Implicare. În această etapă, există o implicare limitată a localnicilor care oferă unele facilităţi pentru vizitatori; încep să apară sezoanele turistice şi segmente de piaţă uşor de recunoscut; vizitatorii pot veni din interiorul regiunii.

Dezvoltare. În această etapă, soseşte un număr mare de turişti, iar organizaţii din afara destinaţiei, cum ar fi lanţurile hoteliere şi tur operatorii, încep să capete un rol din ce în ce mai important; turiştii pot veni din toate părţile ţării sau din afara ei.

Consolidare. În timpul acestei etape, turismul devine o parte importantă a economiei locale şi de o importanţă politică în creştere. Politicile vor ţine din ce în ce mai mult de un rol central. Rata de creştere a numărului de vizitatori se stabilizează, iar anumite facilităţi vor avea nevoie de modernizare.

Stagnare. În această etapă, numărul vizitatorilor atinge punctul culminant; destinaţia nu mai poate fi considerată la modă şi este posibil să existe o cifră importantă de afaceri în domeniul vânzării de proprietăţi.

În funcţie de răspunsul dat de managerii destinaţiei la debutul stagnării, există diferite scenarii posibile, printre care declinul, stabilizarea, sau întinerirea şi reinventarea. Managerii trebuie să intervină în etapele de consolidare şi de stagnare şi să ia măsuri pentru evitarea declinului.

1.7 Tipuri de turismDestinaţiile turistice pot fi afectate de multe influenţe externe, aflate în afara controlului lor, cum ar fi schimbările de modă, schimbările politice sau în condiţiile de mediu. În funcţie de resursele destinaţiei, este înţelept a se diversifica şi a se oferi mai mult decât un tip de turism. Ceea ce urmează reprezintă o scurtă trece în revistă a principalelor tipuri de turism.

Pentru petrecerea timpului liber. Termenul de turism pentru petrecerea timpului liber este folosit pentru a descrie un turism al cărui principale scopuri sunt cele de recreere şi de agrement. Acesta este de obicei gândit ca o vacanţă rezidenţială, dar poate include şi excursii de o zi. Există multe tipuri diferite de turism în cadrul acestui sector, cum ar fi turismul de aventură, ecoturismul, turismul de patrimoniu, turismul vinului, pachete de vacanţă de plajă şi aşa mai departe.

De sănătate. Turismul de sănătate poate fi definit în linii mari ca persoanele care călătoresc de la locul lor de reşedinţă pentru motive de sănătate. Acesta include vizite la SPA-uri şi centrele de sănătate şi de fitness, precum şi pe cei călătorind pentru a primi tratamente care necesită o intervenţie medicală mai specifică, cum ar fi o intervenţie chirurgicală cosmetică sau medicală. Acestea din urmă au fost determinate de costurile ridicate şi lungi liste de aşteptare din ţările emiţătoare, precum şi de noile tehnologii şi competenţe din ţările de destinaţie, alături de reducerea costurilor de transport şi de marketingul pe Internet.

Educaţional sau de studiu. Turismul educaţional sau de studiu include atât pe cei care călătoresc pentru a participa la o instituţie academică, cu scopul de a obţine calificare, cât şi pe cei care participă la o excursie cu scop de învăţare.

De afaceri. Este o călătorie pentru a participa la o activitate sau un eveniment asociat cu interesele de afaceri. O componentă cheie a turismului de afaceri este sectorul MICE (Meetings, Incentives, Conventions and Exhibitions) = ISCE (Întâlniri, Stimulente, Convenţii şi Expoziţii). Turiştii de afaceri vin în diferite perioade ale anului, nu doar în sezon, la diferite zile din săptămână, nu doar în weekend, şi pot reveni la o destinaţie ca turişti de timp liber. Turiştii de

11

afaceri, în special delegaţii la conferinţe, pot călători împreună cu partenerii lor de viaţă şi pot fi convinşi să-şi petreacă timp suplimentar la destinaţie pentru scopuri de agrement. Turismul de afaceri este de înaltă calitate, cu randament ridicat şi poate fi poziţionat ca o parte esenţială a unei strategii de dezvoltare economică. Acest sector este rezistent la diferite tipuri de evenimente, precum şi la recesiunea economică care afectează negativ turismul pentru petrecerea timpului liber.

Vizitarea prietenilor sau rudelor (VPR). Acest tip de turism se referă la deplasarea pentru vizitarea prietenilor sau a rudelor şi el ar putea fi scopul principal al excursiei sau ar putea fi vorba de o combinaţie între o vizită la prieteni sau rude şi o vacanţă. Măsura în care vizitatorii VPR folosesc servicii cum ar fi cazarea şi atracţiile va fi variabilă, unii pot sta exclusiv cu prietenii / familia, în timp ce pentru alţii acest lucru poate fi o combinaţie. Globalizarea facilitează din ce în ce mai mult ca unii să trăiască şi lucreze în ţări diferite de cele în care s-au născut. Acest lucru va spori în mod inevitabil călătoriile VPR.

Religie. Turismul religios este un turism puternic motivat de raţiuni religioase. Acesta poate include pelerinaje la locurile cu înaltă semnificaţie religioasă, cum ar fi Ţara Sfântă – cu semnificaţie pentru evrei, musulmani şi creştini sau India – cu semnificaţie pentru hinduşi şi budişti. Turismul religios poate fi, de asemenea, pentru participarea la o anumită conferinţă religioasă sau la un anumit eveniment, cum ar fi pelerinajul islamic la Makkah (Mecca).

Sport. Turismul sportiv este o deplasare pentru a participa la o activitate sportivă de recreere sau de concurs; sau pentru a urmări un eveniment sportiv (de exemplu, Jocurile Olimpice, care atrag un număr important de participanţi şi de spectatori); sau pentru a vizita o atracţie sportivă. Atracţiile pot fi naturale sau antropice şi oferă oportunităţi de a participa în sport. S-au dezvoltat staţiuni turistice specializate în furnizarea de activităţi sportive, cum ar fi golful sau tenisul, şi în tururi specializate cum ar fi pachete de excursii pentru schi sau de excursii pentru spectatori şi participanţi.

1.8 Călătoria clientului Călătoria clientului este un cadru util pentru a înţelege experienţa clientului: pornind, în primul rând, de la gândirea la o vacanţă sau călătorie de afaceri, trecând prin planificare, rezervare, experimentare şi reamintirea experienţei. Acest cadru poate fi reprezentat schematic ca în figura 7 de mai jos.

1. Visul. Clientul are în vedere o vacanţă. El poate avea o idee despre când va pleca în călătorie, pentru cât timp şi cât de mult este dispus să cheltuie, dar nu a decis încă unde va merge sau ce va face. El va fi în căutare de inspiraţie, de idei şi de recomandări. Procesul de luare a deciziei va începe, probabil, la nivel naţional, în cazul în care sunt luate în consideraţie mai multe ţări ca destinaţie.

2. Planificarea. Clientul poate avea acum o idee mai clară privind unde şi ce doreşte să facă. El va fi în căutare de informaţii suplimentare, specifice cu privire la alegerea sa, cum ar fi opţiunile de transport şi de cazare, lucruri de făcut, "lucruri de văzut obligatoriu", evenimente, vreme şi opţiuni de vreme rea. Luarea deciziei poate fi restrânsă la o regiune şi / sau la o destinaţie în ţara aleasă.

3. Rezervarea. Clientul poate face comparaţii, iar „valore pentru bani” poate fi principala prioritate, urmată de confort şi securitate. Rezervarea se poate face printr-un intermediar - un turoperator, o agenţie turistică, un agent de rezervare, o OMD sau direct cu furnizorii de servicii individuale (de exemplu, furnizorii de transport şi cazare).

4. Experimentarea. Acesta este stadiul în care vizita este efectiv realizată şi el va include transportul spre şi sosirea la destinaţie, precum şi fiecare aspect al şederii vizitatorului. Această etapă cuprinde totul, de la ceremonia de „bun venit”, la standardul facilităţilor, la calitatea atracţiilor, la cazare şi alte servicii suport, precum şi la informaţiile pe care vizitatorul le primeşte în cursul şederii.

Figura 7 Călătoria clientuluiNu se întoarce şi nu recomandă Se întoarce sau recomandăRĂU BINE

5. Reamintirea 1. Visul

12

4. Experimentarea 2. Planificarea

3. Rezervarea

5. Reamintirea. Clientul îşi va reaminti călătoria şi va evalua dacă acesta a fost una bună sau rea. Decizia sa va depinde de experienţa la fiecare pas al călătoriei. În cazul în care experienţa a fost una bună, atunci clientul poate recomanda destinaţia şi altora, sau se poate întoarce el însuşi. În cazul în care experienţa generală a fost una rea, atunci clientul nu va reveni, nu va recomanda destinaţia şi altora şi o poate chiar vorbi de rău. OMD poate păstra experienţa bună proaspătă în mintea vizitatorului, prin bunele practici ale Managementului Relaţiilor cu Clienţii (MRC). Acest "dividend de satisfacţie" este cules cu ajutorul marketingului destinaţiei. Baze de date cu foştii clienţi şi de urmărire a lor, precum şi baze de date de e-marketing trebuie menţinute într-o manieră continuă.

Această călătorie a clientului are loc într-o industrie răspândită pe întreg teritoriului destinaţiei şi care se caracterizează printr-o serie de operatori independenţi care furnizează produse şi servicii pentru clienţii lor.

Nivelul constant ridicat al calităţii (coerenţa) trebuie asigurat în fiecare etapă a călătoriei (de la anticipare şi planificare pînă la rezervare şi de experimentare).

Cei respondabili de succesul destinaţiei (inclusiv sectoarele public şi privat) trebuie să se asocieze în mod corespunzător pentru a livra această calitate constant ridicată. Acest lucru va fi, în general, realizat printr-o Organizaţie de Management al Destinaţiei (OMD).

Tabelul 3 demonstrează cum călătoria clientului şi ciclul de viaţă al unei comunicaţii corespunzătoare se traduce în acţiunea destinaţiei.

13

Tabel 3 Călătoria clientului, ciclul de viaţă al comunicaţiilor (CVC) şi acţiunea destinaţiei

Călătoria clientului Ciclul de viaţă al comunicaţiilor

Acţiunea destinaţiei

Visul Conştientizarea, provocarea interesului emoţional, de idei specifice

Promovarea destinaţiei

Planificarea Furnizarea de informaţii „hard” Servicii pentru vizitatori

Rezervarea Crearea posibilităţilor de rezervare

Servicii pentru vizitatori

Experimentarea Asigurarea unei experienţe de calitate - informare, rezervare, facilităţi, servicii, "domeniul public"

Managementul destinaţiei

Servicii pentru vizitatori

Reamintirea Menţinerea relaţiei prin cercetare (asupra comportamentului) şi acţiuni de urmărire a foştilor clienţi

Managementul Relaţiilor cu Clienţii (MRC)

1.9 Maximizarea satisfacţiei vizitatorilor: abordarea lanţului valorii

1.9.1 IntroducereO mare parte a experienţei turistice depinde de factori de sprijin aflaţi la nivelul destinaţiei, care nu pot fi influenţaţi, controlaţi sau introduşi în pachetul turistic de către un singur jucător al industriei turistice.

În scopul de a analiza şi înţelege exact unde şi cum valoarea se adaugă în fiecare etapă la experienţa destinaţie, trebuie să proiectăm un model de valoare care este în mod clar axat pe cerinţele şi activităţile consumatorului.

Tradiţionalul lanţ al valorii în afaceri este controlat de la nivel de fabrică sau de birou şi adaugă valoare prin diferitele etape ale fabricaţiei sau ale furnizării de servicii. Din perspectiva destinaţiei, valoarea pentru vizitator se adaugă pe măsură ce vizitatorul se pregăteşte, călătoreşte, experimentează şi se întoarce de la destinaţie. Acest proces urmează aceleaşi etape ale călătoriei clientului, aşa cum au fost descrise mai înainte.

OMD joacă un rol cheie în coordonarea şi punerea împreună a activităţilor unei mari varietăţi de furnizori de servicii implicaţi în maximizarea valorii pentru vizitator.

Multe dintre elementele acestui lanţ al valorii sunt explicate mai în detaliu în altă parte a ghidului. Cu toate acestea, este util să le abordăm şi aici, ca pe un întreg, pentru a oferi o imagine de ansamblu a activităţilor în care managerii destinaţiei trebuie să se implice. Ambele aceste grupe de activităţi, primare şi de susţinere, decisive pentru a asigura o experienţă excelentă vizitatorilor, sunt analizate în următoarele două secţiuni.

1.9.2 Activităţi primareActivităţile primare implică direct crearea de pachete turistice, promovarea şi furnizarea de experienţă turistică vizitatorului. Sectoarele public şi privat ale industriei turismului consideră aceste activităţi primare drept afacerea lor de bază, iar misiunile şi obiectivele furnizorilor de produse şi servicii turistice, ale intermediarilor (agenţi şi turoperatori), precum şi ale organizaţiilor de marketing al destinaţiei sunt în mare măsură legate de aceste activităţi primare. Ele includ:

Dezvoltarea produsului. Acest lucru este de o importanţă-cheie pentru a asigura reînnoirea (întinerirea) constantă a ofertei turistice a destinaţiei. Există două părţi distincte care alcătuiesc produsul. În primul rând atracţiile, cum ar fi produsele naturale, culturale şi

14

antropice3 care oferă cele mai importante motive pentru a determina călătorii să dorească să viziteze şi să experimenteze o destinaţie. În al doilea rând serviciile suport, cum ar fi cazarea, servitul mesei şi transportul, care sunt elaborate în sprijinul atracţiilor unei destinaţii, dar nu acţionează ca factor motivaţional principal pentru o călătorie. Prin urmare, este de importanţă capitală ca atracţiile să fie în mod constant îmbunătăţite şi extinse în conformitate cu noile tendinţe şi evoluţii de pe piaţă.

Destinaţia şi „împachetarea/ambalarea” produsului. Produsul turistic intangibil trebui să fie „ambalat” cât mai convenabil, atractiv şi accesibil cu putinţă. Pachetul turistic cuprinde o serie de atracţii, experienţe, produse şi servicii şi poate fi oferit în legătură cu o temă, un itinerariu sugerat sau o locaţie geografică.

Promovare. Destinaţia trebuie să fie promovată pe piaţă fie direct către consumatori, fie către intermediari (agenţii de turism şi turoperatori), folosind o serie de metode de promovare.

Distribuţie şi vânzări. Informaţiile generice şi comerciale trebuie să fie distribuite prin cele mai adecvate canale. Acestea includ linii de anchetă a consumatorilor, servicii de poştă pentru a distribui informaţii în legătură cu destinaţia, spaţii de etalare a broşurilor, reţele de agenţii de turism, cu scopul de a menţiona, vinde şi face rezervări, aranjamente privind asigurările, sistemele de plată şi de emitere a biletelor.

Logistica în turismul receptor şi emiţător. Uşurinţa şi viteza de acces, în special pentru destinaţiile aflate la mare distanţă, are tot mai multă influenţă asupra alegerii destinaţiei. Alegerea destinaţiei poate fi influenţată de factori precum disponibilitatea şi costul zborurilor, dispoziţiile privind paşaportul şi viza, facilităţile şi serviciile aeroportuare, posibilităţile de a revendica TVA-ul, serviciile de control la frontieră, formalităţile de check-in şi de la poarta de acces, manipularea bagajelor, serviciile în timpul zborului, programarea şi modalitatea de stabilire a preţului în funcţie de loc etc.

Operaţiuni şi servicii la destinaţie. Cea mai mare parte a experienţei turistice are loc la destinaţie şi acest lucru are un efect determinant asupra nivelui de satisfacţie şi de valoare experimentată de către vizitator. Ele includ toate aspectele legate de vizita turiştilor, cum ar fi transferurile, taxiurile şi transportul public, centrele şi serviciile către vizitator, serviciile de cazare şi de servire a mesei, excursiile, atracţiile, posibilităţile de parcare şi de închiriere de maşini, divertismentul, serviciile de sănătate şi de înfrumuseţare, sport şi recreere etc.

„Tratamentul după”. Grija pentru clienţi şi acţiunea de urmărire sunt esenţiale pentru a stabili loialitate şi atitudini pozitive în rândul acestora. Serviciile de „tratament după” includ stabilirea, administrarea şi întreţinerea de baze de date cu informaţii despre clienţi, determinarea profilului şi atitudinei consumatorilor, desfăşurarea de programe de ajustare (feedback) şi de urmărire pentru industria turismului.

1.9.3 Activităţi de susţinereActivităţile de susţinere sunt acele activităţi care sprijină experienţa vizitatorilor şi în care valoarea de livrare este indirectă, de exemplu, infrastructura, planificarea, dezvoltarea resurselor umane, tehnologia şi industriile conexe, cum ar fi construcţiile, comerţul cu amănuntul etc. Furnizarea acestor activităţi reprezintă o provocare, deoarece ele sunt livrate de o serie de organizaţii publice şi private care nu au turismul ca activitatea lor de bază.

Furnizarea eficientă a acestor activităţi şi performanţele lor sunt foarte importante pentru a construi o destinaţie turistică şi de aceea ele sunt vitale pentru succesul destinaţiei. Destinaţia trebuie să se ridice la nivelul promisiunilor din brand, altfel va crea un nivel ridicat de insatisfacţie. Este nevoie de o presiune puternică din partea OMD pentru ca aceste activităţi de susţinere să fie realizate.

Livrarea lor poate avea loc doar în cadrul parteneriatelor public / private, a alianţei strategice şi a coordonării instituţionale eficiente între diferiţii actori din lanţul valorii.

Aceste activităţi sunt rezumate după cum urmează:

Planificarea infrastructurii şi a destinaţiei. Imaginea fizică, integritatea mediului şi infrastructura destinaţiei sunt factorii cheie în determinarea calităţii experienţei vizitatorilor. Industria nu va putea funcţiona fără o infrastructură de transport, respectiv o reţea de transport corespunzătoare şi operaţională (transport public, drumuri, aeroporturi etc.) şi o infrastructură generală, cum ar fi telecomunicaţii, apă, electricitate, recreere şi acces la canale 3 făcute de mâna omului

15

de comunicare. Toalete publice funcţionale trebuie să existe pentru vizitatori. Apa curată, potabilă este de asemenea esenţială. În cazul în care apa potabilă nu poate fi furnizată prin intermediul infrastructurii destinaţiei, apă potabilă îmbuteliată trebuie să fie disponibilă pentru vizitatori. Ameninţarea unor boli precum SIDA, malaria etc., pun presiune asupra destinaţiilor, pentru a asigura o calitate înaltă a infrastructurii şi serviciilor de bază. Furnizarea eficientă a serviciilor de siguranţă şi de securitate este de o importanţă majoră pentru o experienţă turistică de succes şi este în mod clar una dintre principalele "pârghii” ale circulaţiei turistice la nivel mondial.

Formarea şi dezvoltarea competenţelor. Turismul este o industrie a serviciilor şi calitatea experienţei vizitatorilor este în mare măsură determinată de calitatea serviciilor şi de interacţiunea cu caracter personal pe care aceştia o realizează la destinaţie. Prin urmare, dezvoltarea unor interacţiuni de calitate cu oamenii pe care turiştii îi întâlnesc la destinaţie este un element important al lanţului valorii din turism.

Tehnologia şi dezvoltarea sistemelor. Tehnologia devine tot mai mult o forţă motrice în sprijinul lanţului valorii. Sistemele mondiale de rezervări sunt pârghii esenţiale ale avantajului competitiv pentru companiile aeriene, hoteluri, companii de inchirieri auto etc. Recent au avut loc evoluţii importante cu privire la serviciile de rezervare bazate pe Internet şi nu există nicio îndoială că acestea vor revolutiona conceptul de rezervări online, prin asigurarea accesului la un număr mult mai mare de produse ale destinaţie. Sistemele operaţionale şi de gestionare a informaţiilor sunt, de asemenea, de o importanţă majoră. În plus, sistemele de informare şi comunicare reprezintă forţa vie a unei pieţe de consum din ce în ce mai globalizate. Conferinţele electronice şi contactul permanent cu piaţa globală nu sunt importante doar pentru industria turismului, ele putând avea un efect determinant şi asupra experienţei vizitatorilor.

Industriile conexe şi achiziţionarea de produse locale. Activităţile primare din industria turismului, cum ar fi cazarea, transportul, servitul mesei, activităţile de divertisment şi de recreere sunt susţinute de o gamă largă de întreprinderi conexe care furnizează servicii către diferitele sectoare ale industriei turismului. Acestea sunt o parte integrantă a "clusterului4" turismului, iar succesul lanţului valorii depinde foarte mult de furnizarea efectivă a acestor produse şi servicii. Ele includ livrări de echipamente şi de componente, de alimente şi de băuturi, de combustibil, de servicii contractuale, de servicii profesionale, de imobile / clădiri etc.

1.10 Cadrul pentru dezvoltarea unei strategii de management al destinaţieiUrmătoarele sisteme cadru rezumă modelul de planificare strategică, care poate fi utilizat pentru elaborarea unei strategii de gestionare eficientă a destinaţiei.

1. Evaluarea situaţiei actuale (Unde suntem acum?) în ceea ce priveşte competitivitatea turistică a destinaţiei, care să cuprindă:

- O evaluare a macro-mediului, inclusiv oportunităţi şi riscuri politice, economice, sociale şi tehnologice care trebuie să fie luate în considerare atunci când se planifică turismul destinaţiei;

- O analiză şi o evaluare a pieţei, inclusiv cota de piaţă şi performanţele destinaţiei turistice, tendinţele pieţei şi profilul clienţilor;

- Un audit şi o evaluare a resurselor şi serviciilor turistice, inclusiv atracţii, servicii, punctele nodale şi rutele spaţiale turistice;

- O evaluare a infrastructurii şi a serviciilor de sprijin din cadrul lanţului valorii în turism;

- O analiză şi o evaluare a structurii şi a competitivităţii industriei, inclusiv o comparaţie şi o analiză comparativă cu concurenţii actuali şi viitori, a sinergiilor cu alte destinaţii, a relaţiilor cu industria călătoriilor, precum şi a naturii şi a gradului de colaborare instituţional local;

- Pe baza celor de mai sus, o evaluare rezumat a provocărilor-cheie din turism, a lipsurilor în livrare, a oportunităţilor şi pârghiilor pentru dezvoltarea turismului.

2. Un cadru strategic (Unde dorim să ajungem?) pentru dezvoltarea viitoare a turismului, bazată pe concluziile analizei situaţiei actuale, care să cuprindă:

4 Cluster – grup de firme asociate pe criterii geografice în vederea creşterii avantajului competitiv

16

- O viziune a turismului, obiectivele şi ţintele de creştere economică, obiectivele de bază în vederea realizării viziunii;

- Strategiile pentru atingerea acestor obiective;

- O poziţionare distinctivă şi strategia de branding pentru a diferenţia destinaţia de destinaţiile concurente;

- O strategie privind pieţele ţintă pentru a identifica şi contura profilul segmentelor cele mai profitabile şi mai adecvate de piaţă, profilul şi preferinţele acestora;

- Un portofoliu de produse adecvate pentru pieţele ţintă;

- O evaluare a factorilor critici de succes şi a capacităţilor destinaţiei necesare în sprijinul strategiei de poziţionare şi a pieţelor ţintă.

3. Un plan de Implementare integrat, multianual (Cum să ajungem acolo?) cu programe şi proiecte specifice, indicatori de buget şi mecanisme de monitorizare pentru punerea în aplicare a cadrului strategic, care să cuprindă:

- Un program şi un plan de acţiune pentru dezvoltarea turismului, care să se refere, de exemplu, la punctele nodale şi rutele spaţiale, infrastructura absolut necesară, sistemele de informaţii turistice, dezvoltarea şi „împachetarea” de noi produse, promovarea investiţiilor, dezvoltarea şi conştientizarea resurselor umane, dezvoltarea IMM-urilor, infrastructura şi serviciile suport, siguranţa şi securitatea etc.

- Un program şi un plan de acţiune pentru marketingul în turism care să sprijine brandul şi să se concentreze pe atragerea pieţelor ţintă printr-un mix de marketing integrat, adică „împachetarea” produsului, canalele de distribuţie (industria călătoriilor, Internetul, reţele de vizitator etc.), precum şi pe activităţile promoţionale (PR şi mass-media, publicitate, promoţii etc.).

4. Aranjamente instituţionale şi de management al performanţei (Cum ne putem organiza pentru a ajunge acolo şi a măsura rata de succes?), care să cuprindă:

- Un sistem organizaţional adecvat pentru a asigura viitorul management şi activitatea de execuţie a turismului la destinaţie, care:

o să se bazeze pe concluziile strategiei şi ale planului de acţiune;

o să completeze alte iniţiative şi structuri, cum ar fi cadrul şi politicile instituţionale de turism la nivel naţional şi regional;

o să se bazeze pe parteneriate public/private.

- Mecanisme de monitorizare şi evaluare pentru măsurarea şi evaluarea performanţei strategice;

- Mecanisme de cooperare cu sectoare şi industrii complementare, cum ar fi arte, patrimoniu, evenimente, promovarea afacerilor etc.

În această etapă, se impune ca impactul strategiei să fie evaluat. Acest lucru trebuie să acopere o serie de factori diferiţi (de exemplu, creşterea beneficiilor economice, reducerea sezonalităţii sau nivelarea cererii, asigurarea de investiţii, îmbunătăţirea calităţii etc.) în funcţie de priorităţile strategiei. Diferite metode de cercetare vor fi necesare pentru a evalua diferite tipuri de impact, dar acestea pot fi în general împărţite în două categorii:

Evaluarea impactului macro prin cercetare la nivelul destinaţiei lărgite, cum ar fi sondajele naţionale, anchete privind ocuparea etc.;

Evaluările de impact ale programului individual - cum ar fi campania de evaluări.

1.11 Lista de verificare a strategieiÎn evaluarea capacităţii sale strategice, organizaţia de management al destinaţiei trebuie să verifice dacă are:

claritate în ceea ce priveşte potenţialul de dezvoltare a turismului, precum şi beneficiile economice şi în cadrul ocupării forţei de muncă asociate cu diverse scenarii de creştere;

o înţelegere aprofundată şi o evaluare a decalajelor şi oportunităţilor cheie în ce priveşte cererea, oferta, infrastructura de susţinere şi structura industriei turistice;

17

o bază de date şi un sistem de informaţii de calitate pentru a evalua şi urmări performanţele pieţei turistice, profilul vizitatorilor, nivelul de calitate al produselor şi serviciilor etc.;

o strategie competitivă, care să includă o viziune, ţinte de creştere, pârghiile esenţiale pentru creşterea turismului, obiective turistice de bază care să fie atinse şi strategii adecvate pentru atingerea lor;

claritate şi acord cu privire la poziţia competitivă a destinaţiei şi la orientările privind modul în care aceasta ar putea fi tradusă într-un brand viabil al destinaţiei;

claritate şi acord privind portofoliul de pieţe ţintă, adaptarea segmentelor de produs la acestea şi modul în care segmentele de produs trebuie prioritizate la implementare;

o propunere şi o identitate de brand care să inspire şi să rezoneze bine cu pieţele ţintă potenţiale;

o înţelegere a factorilor critici de succes şi a capacităţilor necesare ale destinaţiei pentru a realiza poziţionarea aleasă şi mixul de produse pe piaţă;

un cadru de acţiune integrat care să conţină programe practice, proiecte, bugete indicative şi indicatori de succes pentru implementarea strategiei de competitivitate şi evaluarea progresului înregistrat;

propuneri pentru un sistem instituţional adecvat şi durabil (finanţat, care să poată asigura o activitate pe termen mediu şi lung) pentru a conduce implementarea, monitorizarea şi evaluarea strategiei.

18