Functiile Managementului

TEMA NR. 1FUNCIA DE PREVIZIUNE A MANAGEMENTULUI

1.Introducere

Managerii au ca o prim responsabilitate previziunea, care include acele activiti manageriale prin care se determin obiective pentru viitor i mijloace adecvate atingerii acestora. Rezultatul funciei de previziune este o form de previziune, un document scris care specific direciile de aciune pe care firma le va urma.

n prezent, n toat lumea se face previziune. Pentru a face o previziune bun, pentru a face ca planurile s aib succes, previziunea- ca i alte funcii manageriale trebuie s aib loc n contextul teoriilor, principiilor i tehnicilor fundamentale ale managementului.2.Elemente decizionale ale previziuniiFuncia previziune cere managerilor s ia decizii cu privire la patru elemente:a. obiectivele specific condiii viitoare pe care managerul sper s le ating.

b. aciunile specific mijloacele sau activitile specifice, prevzute n vederea atingerii obiectivelor

c. resursele reprezint restricii pentru direciile de aciune. O previziune trebuie s specifice genurile i cantitile de resurse necesare, ca i sursele i alocaiile poteniale pentru aceste resurse.d. implementarea presupune decizii ce se refer la cile i mijloacele de aplicare practic a aciunilor preconizate.

3.Natura i importana previziunii

3.1. Natura previziunii

Esena naturii previziunii poate fi pus n eviden prin patru principii majore:

a. contribuia la scop i obiective scopul fiecrui plan i al tuturor formelor derivate este de a facilita realizarea scopului i obiectivelor ntreprinderii.

b. primatul previziunii fa de celelalte funcii managerialec. prezena la orice nivel managerial previziunea este o funcie a tuturor managerilor, dei caracterul i amploarea ei vor fi diferite n funcie de autoritatea lor i de natura politicilor i planurilor conturate de superiorii lor.d. Eficiena previziunilor se msoar prin cuantumul contribuiei la realizarea scopului i obiectivelor dup scderea costurilor i a altor consecine impuse de formularea i aplicarea previziunii(planului).3.2.Importana previziunii

Previziunea poate aprea la toate nivelele ntr-o organizaie. Faptul c cei mai mulimanageri fac previziune sub anumite forme este pe deplin justificat de importana previziunii n management, concretizat n urmtoarele beneficii:

coordonarea eforturilor; pregtirea pentru schimbare; elaborarea standardelor de performan; dezvoltarea managerilor.

4.Forme de previziune

Datorit faptului c previziunea se refer la orice direcie de aciune viitoare, se pot prezenta urmtoarele forme de previziuni:

a. scopuri sau misiuni- unde orice gen de grup organizat de aciune are sau cel puin trebuie s aib un scop sau o misiune. Scopul activitii economice este n general producia i distribuia de bunuri i servicii economice,iar misiunea unei activiti economice ca i obiectivele ei constau n a realiza profit.

b. obiectivele sunt puncte finale ctre care sunt ndreptate activitile, ele reprezentnd i finalitatea ctre care se ndreapt organizarea, staffingul, conducerea oamenilor i controlul.

c. strategiile reprezint cel mai frecvent un program general de aciune i o distribuie implicat a accentelor i resurselor pentru atingerea unor obiective cuprinztoare. Scopul strategiilor este de a determina i comunica printr-un sistem de obiective i politici majore o imagine cu privire la genul de ntreprindere preconizat.

d. politicile sunt forme de previziune n sensul c ele sunt formulri sau nelegeri generale care ghideaz sau canalizeaz gndirea i aciunea n adoptarea deciziilor. Toate politicile pot fi numite declaraii pentru c ele sunt cel mai adesea implicate de aciunile managerilor.

e. procedurile sunt previziuni n sensul c ele stabilesc o metod anumit pentru desfurarea activitilor viitoare. Ele sunt adevrate instruciuni de aciune, i mai puin de gndire i detaileaz maniera exact n care o anumit activitate trebuie desfurat.

f. regulile sunt forme de previziune n sensul c ele reprezint aciuni impuse ca oricare alt previziune.ele sunt cele mai simple forme de previziune. Regulile sunt frecvent confundate cu politicile sau procedurile.g. programele reprezint un ansamblu de inte, politici, proceduri, reguli, atribuiri de sarcini, etape de parcurs, resurse de utilizat i alte elemente necesare ducerii la ndeplinire a unei anumite aciuni. Programul este o parte a unui sistem complex de programe, depinznd de unele programe i influennd alte programe.

h. bugetele ca form de previziune este o situaie a rezultatelor scontate exprimate prin indicatori cantitativi. Ele se pot referi la exploatareaa cum este cazul bugetului de cheltuielide exploatare, se pot referi la cheltuieli de capital sau poate prezenta fluxurile de lichidare, n cazul bugetului de lichiditi.

5.Procesul previziunii

5.1.Etapele previziunii:a. contientizarea oportunitilor este punctul real al demarrii previziunii i include o privire preliminar asupra oportunitilor viitoare posibile i capacitatea de ale vedea cu claritate i complet, o cunoatere a situaiei n care se afl firma.

b. stabilirea obiectivelor pentru ntreaga ntreprindere i apoi pentru fiecare subunitate din subordine. c. conturarea premizelor este stabilirea , obinerea acordurilor de utilizare i de difuzarea premizelor critice de previziune. Acestea constau din: date de prognoz de factual; politici fundamentale aplicabile; planuri deja existente ale organizaieie. determinarea direciilor alternative de aciune este cutarea i examinarea direciilor alternative de aciune, mai ales pentru cele care nu sunt evidente.

f. evaluarea direciilor alternative de aciune prin cntrirea diferiilor factori n lumina premizelor i elurilor. O direcie de aciune poate s apar ca cea mai profitabil dar s reclame fonduri importante i o lung perioad de recuperare.

g. alegerea direciei de aciune este momentul n care un plan este adoptat, este momentul propriu-zise a deciziei.h. elaborarea programelor derivate pentru c n momentul adoptrii deciziei de previziune, rareori previziunea este ncheiat i se recomand continuarea cu o alt etap necesar susinerii planului de baz.i. cuantificarea previziunilor este etapa final care d semnificaie deciziilor i elaborrii programelor prin cuantificare lor prin transpunerea n bugete.5.2.Procesul previziunii ca abordare raional

n realitate o mulime de factori din mediul n care o previziune urmeaz s opereze pot devia evenimentele dela elul dorit sau le pot mpinge n aceast direcie. Acestea sunt premizele previziunii. Claritatea acestora, reabilitarea elurilor i diminuarea altor complicaii de previziune sunt aproape sigur corelate invers n raport cu intervalul de timp.6.Orizontul de timp n previziune(perioada de plan)

Previziunea are orizonturi de timp multiple, adic n unele cazuri previziunea pentru o sptmn poate fi o perioad mare iar n alte cazuriperioada dorit poate fi de civa ani.

6.1.Principiul angajrii

Trebuie s existe o anumit logic n alegerea perioadei corecte pentru previziunea firmei. n mod logic previziunea acoper o perioad de timp viitoare necesar pentru a prognoza, ct mai bine posibil, ndeplinirea angajamentelor implicate de deciziile adoptate astzi.

a. implicaia principiului angajrii const n aceea c previziunea pe termen lung nu nseamn previziune pentru decizii viitoare, ci previziune pentru impactul viitor al deciziilor de astzi.

b. aplicarea principiului angajrii nu exist nicio durat unic sau arbitrar pentru care o firm trebuie s fac previziuni sau pentru care un program sau o anumit parte a acestuia trebuie previzionate. Perioada de plan va fi mai lung sau mai scurt n funcie de amploarea flexibilitii care poate fi promovat n cadrul unui plan. Cu toate c principiul angajrii arat c diferite genuri de previziune cer perioade diferite de previziune utilizarea lui este adesea realizat prin compromisuri.c. previziunea atotcuprinztoare(comprehensiv)- aa cum reiese din principiul angajrii vor exista deci perioade diferite de timp pentru orice plan i decizie de previziune, n funcie de natura angajrii implicate. Astfel previziunea este previziune indiferent de perioada de timp implicat de angajarea fcut.

6.2.Flexibilitatea n previziune

Principiul angajrii trebuie luat n consideraie n lumina flexibilitii. Astfel din cauza incertitudinilor viitoare i a erorilor posibile chiar i n cazul celor mai bune prognoze, ideal pentru previziune este s fie flexibil.

Principiul flexibilitii. Integrarea flexibilitii n previziune. Cu ct va fi mai mare flexibilitatea ncorporat n previziune(planuri) cu att va fi mai redus pericolul mplicat de evenimentele neateptate; dar costul flexibilitii trebuie cntrit n raport cu riscul implicat de angajrile viitoare fcute.

6.3.Coordonarea planurilor pe termen scurt cu cele pe termen lung.Dimensiunea timp face ca activitile unei organizaii s fie ghidate de diferite obiective, funcie de durata aciunii de realizat. Obiectivele pe termen scurt pot fi realizate n mai puin de un an. Obiectivele intermediare reclam unu pn la cinci ani, iar obiectivele pe termen lung se extind dincolo de cinci ani. Relaia de prioritate i programarea n timp este destul de strns, avnd n vedere c obiectivele pe termen lung sunt cele care trebuie realizate pentru a asigura supraveuirea pe termen lung a organizaiei

7.Obiectivele n procesul previziunii

7.1.Natura obiectivelorObiectivele arat rezultatele finale dorite. De regul obiectivele majore sunt susinute prin subobiective.Managerii din ierarhia organizaional sunt preocupai cu genuri diferite de obiective, comitetul director i top managerii sunt implicai n mod deosebit n stabilirea scopului, misiunii, obiectivelor globale ale firmei i de asemenea a obiectivelor mai specifice pentru domenii cheie. Managerii trebuie s se asigure c componentele reelei se potrivesc reciproc. Potrivirea nu este numai o problem de a desfura diferite programe ci i de afixa termene pentru terminarea lor, pentru c desfurarea unui program depinde frecvent de terminarea mai nti a altor programe.Numrul obiectivelor depinde de ct de mult va face managerul nsui i ct de mult poate el s nsrcineze subordonaii, adic s-i limiteze rolul la unul de nsrcinare, supraveghere i control.

Deciziile de previziune ncep cu determinarea obiectivelor, iar obiectivele trebuie s satisfac ateptrile, adesea contradictorii, ale unor grupuri din mediul n care funcioneaz orgasnizaia.

Managementul iniaz previziunea pentru a determina prioritile i termenele obiectivelor. De asemenea managementul trebuie s rezolve conflictele ntre obiective i s asigure cuantificarea obiectivelor, astfel nct s se poat evalua rezultatele.

7.2.Prioritatea obiectivelor

Expresia prioritatea obiectivelor implic faptul c la un moment dat, realizarea unui obiectiv este mai important dect realizarea altora. Prioritatea obiectivelor reflect de asemenea importana relativ a anumitor obiective indiferent de timp. Astfel supraveuirea organizaiei este o condiie necesar pentru realizarea altor obiective.

Managerii sunt confruntai ntotdeauna cu obiective alternative care trebuie evaluate i ierarhizate, i trebuie s stabileasc prioriti dac vor s aloce resursele n mod raional.

7.3.Conflictul ntre obiective

n orice moment, acionarii, angajaii, clienii, furnizorii, creditorii i ageniile guvernamentale sunt preocupai de funcionarea firmei.Forma i greutatea care trebuie acodat unui grup anumit de interese ilustreaz exact natura dilemei managementului.

Cele mai obinuite compromisuri cu care se confrunt managerii n organizaiile economice sunt:

profituri pe termen scurt fa de creterea pe termen lung;

marja de profit fa de poziia de competivitate; efort direct pentru vnzri fa de efortul de dezvoltare; o mai mare penetrare a pieelor existente fa de dezvoltarea de noi piee; realizarea creterii pe termen lung prin activiti economice corelate fa de activiti necorelate; obiective de profitabilitate fa de obiective nonprofit, creterea fa de stabilitate;

mediu cu risc redus fa de mediul cu risc ridicat.

7.4.Cuantificarea obiectivelor

Obiectivele trebuie s fie inteligibile i acceptabile pentru cei care vor contribui la realizarea lor.

Dup Peter Drucker obiectivele trebuie stabilite n cel puin opt domenii de performan organizaional:

a. poziia pe pia; b. inovare; c. productivitate; d. resurse fizice i financiare; e. profitabilitate; f. performana i responsabilitile managerului; g. performana i atitudinile muncitorului; h. responsabilitate social.

Previziunea eficace reclam msurarea obiectivelor. Exist o diversitate de indicatori pentru a cuantifica obiectivele din cele opt domenii sugerate de Drucker.

Obiective de profitabilitate Obiectivele de profitabilitate cuprind urmtoarele rapoarte ntre:

a. profituri la venituri din vnzri;

b. profituri la total active;

c. profituri la capital(valoarea net).

Scopul indicatorilor de profitabilitate este de amsura eficiena, recuperarea elementului de cost al oportunitii de a fi n afaceri i asigurarea fondurilor pentru expansiunea i inovarea viitoare.

Obiectivele de pia

Obiectivele de pia msoar performana referitoare la produse, piee, distribuie i service client.. Organizaiile cu un bun management msoar performana n asemenea domenii sub forma prii de pia, volumul vnzrilor, numrul distribuitorilor numrul de noi produse asimilate promovate.

Obiective de productivitate

Productivitatea se msoar prin rapoarte ntre ieiri i intrri. n condiiile meninerii neschimbate a altor factori, cu ct raportul este mai ridicat cu att este mai eficient utilizarea factorilor de intrare.

Obiective fizice i financiare.

Obiectivele fizice i financiare reflect capacitatea firmei de a achiziiona suficiente resurse pentru a-i ndeplini obiectivele. Cuantificarea obiectivelor fizice i financiare este uoar comparativ cu alte obiective, pentru c se pot utiliza numeroi indicatori ai evidenei contabile.

Indicatori selectai de cuantificare a obiectivelor

Obiective Indicatori posibili1.profitabilitatea. - raportul profit la venituri din vnzri

b.- raportul profit la total active

c.- raportul profit la capitalurile proprii

2.de pia a.- partea de pia

b.- volumul vnzrilor

c.- rata noilor produse asimilate i promovate

d.- numrul de distribuitori

3.productivitate a.- raportul produciei la costurile cu personalul

b.- raporturile produciei la costurile cu capital

c.- raportul valorii adugate la veniturile din vnzri

d.- raportul valorii adugate la profit4.fizici i financiari a.- rata lichiditii curente

b.- rotaia fondurilor de rulment

c.- raportul datorii la capitaluri proprii

d.- rotaia creanelor

e.- rotaia stocurilor

Alte obiective

Obiectivele referitoare la inovare, atitudinile angajailor, comportamentul managementului i responsabilitatea social nu sunt uor de identificat sau de cuantificat n termeni concrei.

8.Stabilirea premizelor pas esenial al previziunii

Pe lng reacia la factorii mediului extern firmei, managerii responsabili pentru adoptarea deciziilor de previziune trebuie de asemenea s fie preocupai i s rspund factorilor din mediul interior. Exist muli asemenea factori, mai ales cei ce in de prejudecile i atitudinile proprietarilor i managerilor superiori fa de faptul c organizaiile au fcut deja angajri de fonduri n terenuri, cldiri, maini i echipamente, dezvoltarea de produse sau servicii sau pentru marketing i publicitate. Toi aceti factori trebuie luai n consideraie ca factori fundamentali atunci cnd se fac previziuni pentru a se asigura ca deciziile adoptate s se potriveasc cerinelor reflectate de aceti factori.8.1.Definirea mediului previzional prin premize

Stabilirea premizelor este recunoaterea expres a faptului c managementul este o abordare de tip sistem deschis a activitilor organizate. Pn relativ recent organizaiile economice au acordat atenie primordial factorilor economici i demografici ai mediului n care au funcionat i prea puin factorilor tehnologici, sociali, politici i etici.

8.2.Tipuri de premize

a. premizele interne includ capitalul investit n capaciti,strategiile, politicile, programele majore deja adoptate prin decizii, proiecii elaborate i aprobate, o structur organizatoric care este improbabil s se schimbe i multe alte elemente care vor influena natura previziunilor.

b. premizele externe sunt cele care genereaz cele mai multe dificulti i se pot clasifica, la rndul lor n:

- mediul general care include condiiile tehnologice, politice, sociale, etice;

- piaa produsului care include condiiile care influeneaz cererea;

- piaa factorilor de producie care privesc pmntul localizarea, munca, materialele, componentele i capitalul.

c. premizele cantitative acele premize care pot fi puse sub form numericfie n expresie monetar fie n unuiti de munc sau uniti fizice.

d. premizele calitative nu se pot exprima numeric, dar sunt elemente semnificative n peisajul previziunii cum ar fi: prestigiul unui produs, stabilitatea politic sau atitudinea autoritilor locale sau naionale n privina impozitelor.

e. gradul de controlabilitate exist premize necontrolabile cum ar fi creterea populaiei, nivelele preurilor viitoare, mediul politic, cotele i politicile de impozitare i ciclurile de afaceri.

8.3.Prognoze referitoare la mediul de afeceri, aspectul cheie al premizelor

Influena ntregului mediu din afara ntreprinderii asupra previziunilor este tot mai mult recunoscut i ca urmare, prognoza mediului a sporit ca importan.

n practic prognozele variaz considerabil ca lungime, amploare i calitate, de la ceva mai mult dect presimirea managerului pn la analize detailate ale viitorului fcute de experii competeni. Potrivit lui Fayol previziunea este esena managementului i include att evaluarea viitorului ct i efectuarea previziunilor referitoare la aceasta.

a. prognozele economice se pot obine din prognoze bine conduse cu privire la ocuparea forei de munc, productivitate, venit naional i produs intern brut care stau la dispoziia planificatorilor pentru un numr de ani. Cele mai multe prognoze sunt desprinse din calculul produsului naional brut, a crui valoare nu este dificil de estimat dac exist prognoze acceptabile cu privire la populaie, creterea productivitii, omaj i durata medie a sptmnii de lucru.

b. prognoza tehnologic avnd n vedere c ritmul schimbrilor tehnologice este att de mare i pentru c noile produse i procese pot fi aspecte cheie pentru previziunile viitoare ale unei firme, un numr sporit ,dar nc redus, de companii pun accent pe prognoze tehologice normale i complete careafecteaz ramuradin care fac parte. De fapt, elaborarea premizelor din asemenea prognoze poate fi la fel de important pentru previziunea firmei i pentru viitorul ei ca i premizele politice, economice, sociale.c. prognoza cu ajutorul tehnicii Delphi una din ncercrile de a face prognoze tehnologice mai adecvate i mai semnificative este aceast metod numit astfel dup oracolul din Delphi din Grecia antic. Elaborat de Olaf Helmer, matematician la RAND Co tehnica Delhi are un grad anumit de respectabilitate i acceptabilitate tiinific de care nu se bucur alte abordri raionale.Tehnica Delhi implic mai multe etape.ntr-o prim etap se face selecia unui panel de experi pe o problem particular. Experii provin de regul att din interiorul ct i din afara organizaiei. Experii sunt chestionai anonim, astfel c nu se vor putea influena n prognoza lor despre ceea ce cred c se va ntmpla i cnd; n diferite domenii de noi descoperiri i aplicaii ale unor descoperiri. Apoi rspunsurile sunt compilate iar rezultatele obinute sunt returnate membrilor panelului. Cu aceste informaii, dar tot anonim, se fac estimaii ale viitorului. Procesul se repet de cteva ori. n momentul n care convergena opiniilor ncepe s apar rezultatele sunt reinute drept prognoz acceptabil.

d. prognoza social i politic cu excepia unei experiene ndelungate n prognoza demografic nu s-a acordat mare atenie prognozrii tendinelor sociale, politice i etice din societate, n ciuda faptului c ele sunt domenii de prognoz extrem de importante.Aceste domenii importante nu s-au bucurat de atenia de care ar trebui s se bucure. Totui exist semnale tot mai evidente c aceste prognoze se vor dezvolta. Problemele legate de poluare, de minoritile defavorizate, de lipsa legislaiei, de criminalitate i de securitate rutier au produs o puternic preocupare. Pe msur ce importana tensiunilor sociale i politice asupra tuturor genurilor de ntreprinderi devine tot mai mult apreciat i pe msur ce tot mai multe firme i agenii neleg c a fi efectiv responsabili managerii trebuie s prognozeze, prognozele sociale i politice se vor face cu certitudine pe scar larg.e. alte metode de prognoz exist desigur, alte metode care folosesc la prognozarea strii tehnologiei. Una din ele numit oprtunitate-orientat scruteaz viitorul i ridic probleme dac un anumit produs se poate demoda prin noile evoluii i dac exist realizare tehnologic posibil care ar rezolva o problem care ar prea s existe n dezvoltarea unui produs. O alt abordare a fost numit prognoza orientat spre scop. n acest scop se adopt o decizie pentru atingerea unui anumit el, sunt identificate cerinele tehnologice pentru realizarea lui i se analizeaz cnd i cum ar putea fi realizate. Alte tehnici de prognoz tehnologic urmeaz ipotezele scadenei timpului potrivit creia cunotinele se extind exponenial i este posibil de prezis cnd este probabil s apar o anumit realizare tehnologic.

8.4.Prognozarea volumului vnzrilor

Prognozarea este procesul de utilizare a informaiilor trecute i prezente pentru a prezice evenimente viitoare. Un obiectiv tipic al previziunii n domeniul economic este meninerea sau cretereavolumului vnzrilor. Volumul de vnzri este sursa primar a resurselor de lichiditi. n mod curent managerii folosesc patru metode pentru prognozarea evenimentelor viitoare:

presimirile: aceast abordare este relativ simpl i uzual eficace pentru firmele ale cror piee sunt stabile sau cel puin cu schimbri ntr-unritm predictibil.

studii de pia: estimrile vnzrilor viitoare se pot baza pe opiniile clienilor exprimate fa de personalul comercial al organizaiei.

analiza seriilor dinamice(de timp): estimrile vnzrilor viitoare se pot baza pe relaia dintre vnzri i timp. O dinamic a vnzrilor pe o perioad lung de timp este afectat de cel puin trei categorii de factori: sezonieri, ciclici i de tendin. modele econometrice: acestea permit o predicie care evalueaz impactul unui numr de variabile asupra vnzrilor.

9.Direcii de aciune

Aciunile reprezint al doilea element cu caracter de decizie i a patra etap n procesul previzional. Direciile de aciune prevzute sau planificate mai sunt numite i strategii politici i tactici difereniate n mod uzual prin scopul i magnitudinea aciunii. Indiferent cum s-ar numi, o aciune planificat este orientat n direcia schimbrii unei condiii viitoare- adic, atingerii unui obiectiv. Aspectul important const n faptul c direciile de aciune i obiectivele sunt corelate n mod cauzal; realizarea obiectivului este posibil datorit unei direcii de aciune.

9.1.Sursele strategiilor i politicilor

Dup modul cum apar ntr-o organizaie tipic strtegiile i politicile se clasific n:

a.- strategii i politici iniiate(de sus n jos): decurg n principal din obietivele ntreprinderii n forma n care acestea sunt definite de autoritatea executiv de la vrful piramidei.

b.- strategii i politici solicitate(de jos n sus):sunt uneori incomplete, necoordonate i confuze.

c.- strategii i politici implicate: acestea se dezvolt din aciunile pe care oamenii le au n vedere i cred c constituie politici i strategii.

d.- strategii i politici impuse de afar: sunt cele impuse din exteriorul firmei, de guvern, de organizaii sindicale i de asociaii patronale.

9.2.Orientarea planurilor prin strategii i politici

Strategiile i politicile infueneaz ncotro ncearc o ntreprindere s mearg. Strategiile i politicile furnizeaz cadrul necesar pentru planuri prin canalizarea deciziilor de funcionare i adesea prezicndu-le pe acestea. De aici rezult c c ct strategiile i politicile sunt mai atent elaborate i nelese cu claritate, cu att va fi mai consistent i mai eficace cadrul previziunilor.

10.Resursele i bugetarea acestora

Ultima etap a previziunii este bugetarea resurselor pentru fiecare plan important. Tehnicile pentru prognoza resurselor sunt acleai cu cele folosite la prognpza vnzrilor: presimiri, sondaje de pia analiza seriilor dinamice i modelele economice.

10.1.Conceptul de bugetare i scopul bugetrii

Bugetarea este exprimarea previziunilor(planurilor) pentru o perioad viitoare de timp n termeni numerici. Bugetarea nseamn prin alte cuvinte cuantificarea programelor. Prin transpunerea programelor n valori numerice i prin divizarea lor ntre componente corespunztoare structurii organizaiei bugetele coreleaz previziunile i permit delegarea autoritii fr pierderea controlului.

10.2. Tipuri de bugete

Ele se pot clasifica n cinci tipuri de baz plus o situaie de sintez care reflect ntreaga imagine de previziune a tuturor bugetelor:

a. bugetele de venituri i cheltuieli: au la baz , ntr-o organizaie economic, bugetul de vnzri, o form reglementat i detailat a vnzrilor prognozate; bugetul de vnzri este fundamentul previziunii i controlului bugetar.

b. bugetele n uniti fizice:sunt mai semnificative ntr-un anumit stadiu al previziunii i controlului dac trateaz cantiti fizice.

c. bugetele cheltuielilor de capital: conin cheltuieli de capital specificate pentru instalaii, construcii, maini, echipamente, stocuri i alte articole.

d. bugetul de lichiditi: este, pur i simplu o prognoz a intrrilor i ieirilor de lichiditi n raport cu care se cuantific intrrile i ieirile reale.

e. bugetele bilanului: prognozeaz situaia activelor, datoriilor, contului de capital la anumite momente viitoare; bugetul bilanului dovedete corectitudinea tuturor celorlalte bugete.

f. sinteza bugetelor: bugetele complete ale bilanului reprezint o form de sintez a bugetului.

10.3.Procesul bugetrii

ntre bugetare ca tehnic de previziune i bugetare ca tehnic de control exist o foarte strns relaie. Datele de prognoz se bazeaz pe presupuneri referitoare la viitor. Dac aceste presupuneri se dovedesc a fi greite, bugetele sunt inadecvate. De aceea, utilitatea bugetelor financiare depind n mare msur de gradul lor de flexibilitate la schimbarea condiiilor. Exist dou modaliti principale pentru asigurarea flexibilitii:

a. bugetarea variabil: d posibilitatea ca producia real s se abat de la producia planificat

b. bugetarea glisant

10.5.Bugetele glisante

Bugetarea glisant const n elaborarea unui buget pentru o perioad stabilit, cu actualizare periodic la intervale stabilite. n felul acesta cele mai recente informaii sunt incluse n procesul bugetrii. Premisele i presupunerile sunt revizuite permanent, pe msur ce managementul nva din experien.

Bugetele glisante au avantajul reexaminrii sistematice, dar au i dezavantajul c meninerea lor este costisitoare.

O alt modalitate de a obine bugetarea variabil const n elaborarea bugetelor alternative pentru eventualiti alternative. Uneori o firm va evalua bugete pentru trei nivele de activiti(mediu, sczut i ridicat) i coerspunztor, se vor aproba trei bugete pentru firm n ansamblul ei i pentru fiecare segment organizaional, pentru ase luni sau un an n avans.

Flexibilitatea bugetelor poate fi de asemenea obinut pe calea unei previziuni numite buget lunar suplimentar. n cazul acestei forme de previziune, se elaboreaz un buget pe ase luni sau un an cu principalul scop de a stabili un cadru pentru previziunile firmei, coordonrii acestora ntre compartimente i pentru stabilirea obiectivelor compartimentelor.

10.6.Bugetele n baza zero

Ideea de baz a acestei tehnici const n divizarea programelor ntreprinderii n pachete care conin eluri, activiti i resursele necesare i apoi n calculul costurilor pentru fiecare pachet pornind de la zero. Principalul avantaj al acestei tehnici const, n faptul c foreaz managerii s planifice fiecare pachet de programe pe baze noi.

11.Implementarea previziunilor

Aceasta implic folosirea resurselor i desfurarea aciunilor.Mijloacele de care dispune un manager pentru implementarea previziunilor sunt:

11.1 Autoritatea ca mijloc de implementare a previziunii

Autoritatea este o form legitim a puterii n sensul c nsoete poziia sau funcia i nu persoana.Aceasta nseamn c n aceast form natura autoritii n organizaii este expresia dreptului de a lua decizii i de a atepta supunere la decizii.

11.2.Persuasiunea cale de implementare a previziunii complexe

Persuasiunea este un proces de vnzare a unui plan celor care trebuie s-l implementeze, comunicndu-le informaiile relevante astfel c indivizii neleg toate implicaiile. Acest proces prezint i un anumit risc. Este posibil ca planul s nu fie implementat dup ce toate eforturile persuasive au fost epuizate. 11.3.Politica o tehnic de implementare a planului

Politicile aa cum s-a mai spus , sunt formulri scrise care reflect obiectivele fundamentale ale unui plan i asigur ghidarea n alegerea aciunilor pentru atingerea acestor obiective. Caracteristicile politicilor eficace sunt:

a. flexibilitatea: o politic trebuie s genereze un echilibru ntre stabilitate i flexibilitate.

b. comprehensiunea: pentru ca planurile s fie parcurse, o politic trebuie s fie suficient de comprehensiv pentru a acoperi orice situaie. Scopul politicii depinde de scopul aciunii pe care o controleaz politica.c. coordonarea. O politic trebuie s asigure coordonarea diferitelor subuniti ale cror aciuni sunt interdependente. Fr orientarea coordonat asigurat prin politici, fiecare subunitate tinde s urmreasc propriile ei obictive.

d. etica: o politic trebuie s se conformeze codurilor sociale precumpnitoare ale comportrii etice.

e. claritatea: o politic trebuie formulat n scris n mod clar i logic. Ea trebuie s specifice scopul urmrit de aciunea pe care o guverneaz, s definesc metodele i aciunea adecvate i s delimiteze lebertatea de aciune permis celor care vor s fie ghidai de aceasta.

Testul final al eficacitii unei politici este msura n care obiectivul este atins. Politicile trebuie supuse unei reexaminri continue. Dac o politic nu conduce la realizarea obiectivelor trebuie revizuit.PAGE 13