Functiile Managementului

TEMA NR.5FUNCIA DE CONTROL A MANAGEMENTULUI

1.Definirea, importana i rolul controlului

Prin control se nelege un complex de aciuni de colectare, prelucrare i monitorizare de informaii care asigur managerii c activitile desfurate se realizeaz conform previziunii, msurnd progresul ctre obiectivele propuse i detectnd devierele de la planul propus pentru a lua msurile corective care se impun.

Controlul unei ntreprinderi nu nseamn doar controlul financiar sau tehnic de calitate. Controlul financiar scoate n eviden o serie de limite de dezvoltare i operare bazndu-se pe o serie de informaii privitoare la bugete, resurse, profituri i pierderi sau ali indicatori financiari.Controlul tehnic de calitate prin verificri dup metode statistice, inspecii periodice i teste scoate n eviden abaterile de la normele tehnice impuse prin prescripii realizabile n condiiile respectrii procesului tehnologic adoptat. Necesitatea controlului sistemului organizaiei rezid n multitudinea de factori care au un comportament variabil i de multe ori imprevizibil dintre care trebuie s se rein:

a) schimbarea- reprezint o caracteristic inevitabil a mediului ntreprinderii: modificarea pieei, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime mai bune i mai ieftine, alte reglementri financiare;

b) complexitatea- ntreprinderile s-au dezvoltat i aceast tendin impune o mai mare capacitate de sintez. Din aspectele legate de diversitatea produciei, mrimea complexitii tehnologice, lrgirea pieelor de desfacere, diversitatea sistemului concurenial, permanent trebuie culese informaii rapide i corecte care apoi analizate s releve tendinele pe baza crora vor fi dimensionate activitile ntreprinderii;c) greelile- dac previziunea ideal ar fi respectat i standardele bine precizate, n condiiile n care managerii i subordonaii nu ar grei nu ar trebui s existe abateri.

d) delegarea- deseori managerii deleag autoritatea pentru anumite aciuni i activiti subordonailor, transfernd i responsabilitatea tehnic, economic sau social pe care deciziile respective le genereaz.

1.2.Sistemul i procesul de control

1.2.1.Proiectarea sistemului de control

Sistemul de control este compus din etape succesive de produceri care se pot aplica n variate tipuri de control al activitilor.

Cercetrile dezvoltate de W. Newman identific cinci etape de baz care pot fi aplicate tuturor tipurilor de control al activitilor:

a)- definirea rezultatelor dorite: rezultatele previzionate a se obine trebuie definite foarte clar. Nu este suficient s se stabileasc un obiectiv reducerea cheltuielilor de fabricaie, ca rezultat dorit, mai trebuie introdus o norm i o delimitare de timp. Rezultatele dorite trebuie s fie trecute n responsabilitatea unui manager capabil s coordoneze activitile rezultate dintr-un asemenea important demers.

b)- stabilirea anticipatorilor de rezultate: anticipatorii sau predictorii de rezultate indic necesitatea lurii unor msuri corective, dac este posibil nainte ca setul de activiti controlate s fie finalizate. Astfel este de preferat ca managerii s identifice pentru fiecare scop propus cte un predictor de rezultate. Newman a identificat mai multe categorii de predictori: valoarea intrrilor, rezultatele iniiale, simptomele, schimbrile n condiiile prestabilite.

c)- determinarea standardelor pentru predictori i rezultate: aceasta este o etap important n proiectarea procesului de control. Un nivel de control are dou scopuri principale: -s motiveze;

-s serveasc ca reper pentru performana propiu zis.

d)- stabilirea reelei de informaii i de feedback: n proiectarea sistemului de control o etap dificil o reprezint construcia reelei de informaii despre anticipatori i a mijloacelor de comparare a acestora cu standardele prestabilite.e)- evaluarea informaiei i adoptarea de msuri corective: etapa final const n compararea anticipatorului cu standardele i adoptarea deciziei de a se ntreprinde o aciune prin care se corecteaz abaterile constatate.

1.2.2.Tipuri de control

Literatura de specialitate grupeaz metodele de control n patru categorii de baz, care nu se exclud una pe alta, dimpotriv ele se completeaz, majoritatea ntreprinderilor folosind pentru controlul stadiului de realizare a obiectivului o combinaie elasitic i eficient:a)- controlul nainte de aciune(preliminar): sunt iniiate pentru a se asigura ca nainte de a efectua activitile planificate s existe toate resursele umane, tehnice, materiale i financiare. Bugetul prevzut trebuie s asigure la timp i n structura solicitat materialele la cantitatea i calitatea solicitat, precum i n localizarea dorit;

b)- controlul de pilotaj(revenire sau control cibernetic): este destinat s detecteze devierile la anumite stadii ale derulrii activitilor genernd aciuni corective nainte ca secvena particular din activiti s fie complet realizat;

c)- sita de control(controlul Da/Nu): prevede o filtrare a parametrilor procesului n etapele sale specifice, eseniale, procednd la aprobarea sau respingerea anumitor activiti pe baza comparrii rezultatelor obinute cu prescripiile i standardele stabilite iniial;

d)- controlul postaciune: monitorizeaz rezultatele finale ale activitilor, ele fiind importante pentru a corecta evnimentele nefavorabile prezente n procesele ciclice, pe baza premizei c devierile din situaiile similare n viitor sunt generate de aceleai cauze. Aceast metod ajut managerii de a adopta decizii oportune, deviaiile de la standardele stabilite putnd fi corectate din mers prin redistribuirea resurselor disponibile.1.2.3.Etapele procesului de control Robert J. Mockler definete etapele eseniale ale procesului de control astfel: Controlul managerial este un efort sistematic de a stabili performanele standard prin planificarea obiectivelor, de a msura performanele realizate, de a construi i de a exploata sistemul de feed-back al informaiilor, deci compar performanele cu standardele predeterminate evideniind deviaiile i mrimile acestora, adoptnd msuri corective, prin redistribuirea resurselor ntreprinderii.

a)- stabilirea standardelor i a metodelor de msurare: rezultatele pe care managerii doresc s le obin trebuie definite, determinate i specificate n termeni clari, concii i nsuite de ctre persoanele implicate n procesul respectiv;b)- msurarea performanelor: controlul este, de cele mai multe ori, un proces repetitiv, cu o anumit frecven de msurare care depinde de tipul activitii controlate, iar adevraii manageri, pe baza experienei acumulate stabilesc exact metoda i modul de control. Unele din elementele definitorii ale controlului i n special al msurrii performanelor mai importante sunt:

- exist mai multe tipuri de msurtori bazate fiecare pe o serie de standarde stabilite pe baz de informaii, experien anterioar, recorduri;

- numrul msurtorilor;

- autoritatea pentru stabilirea standardelor i a msurtorilor;

- flexibilitatea msurtorilor;

- frecvena msurtorilor.

c)- determinarea performanelor care se abat de la standard: reprezint cea mai uoar etap din procesul de control, dar ea conduce la declanarea procesului decizional cu cele dou variante:

totul este sub control conform previziunilor;

trebuie luate msuri corective.

d)- aciunile corective: sunt orientate spre performana nerealizat i gsirea soluiilor care s corecteze deviaiile constatate. Aceste activiti mod modifica desfurarea uneia sau a mai multor operaii i a procedurii, pot redimensiona resursele sau schimba elementele de baz ale procesului, precum i reconsidera standardul iniial stabilit. Cele patru etape ciclice ale controlului au nevoie de un sistem informaional care s colecteze date cu privire la rezultatele pariale i s le compare cu previziunile, iar liniile de comunicaie nu trebuie doar s raporteze rezultatele, prin ele transmiindu-se i msurile corective, n acest sens problematica feed-backului fiind foarte important: dac rezultatele obinute din control nu sunt comunicate tuturor factorilor implicai n derularea procesului respectiv, eficiena scade simitor.

Procesul de control are un caracter dinamic, iar disconfortul generat poate fi atenuat printr-un control de pilotaj care verific progresul spre obiectiv, asociat cu un circuit de feed-back elastic care s atenioneze, reducnd resentimentele.

1.2.4.Caracteristicile definitorii ale procesului de controlIndiferent c este financiar, tehnic, economic sau social un sistem eficace i eficient respect urmatoarele caracteristici:

-acuratee: informaiile cu privire la realizrile obinute trebuie colectate cu mult atenie i discernmnt;

-temporale: datele trebuie evaluate i interpretate n timp real, pentru a putea lua decizii care s corecteze deviaiile constatate;

-obiective i clare: informaiile din sistemul de control trebuie nelese de ctre tot personalul implicat;

-focalizate n puncte strategice: sistemul de control trebuie s colecteze abterile n etapele cele mai importante pentru proces;

-costuri realiste: cheltuielile pentru implementarea sistemului de control trebuie s fie mai mici sau cel mult egale cu beneficiile obinute din utilizarea sitemului;

-organizare realist: sistemul de control trebuie s fie compatibil cu organizarea firmei, angajaii trebuie s neleag relaia dintre nivelul de performan solicitat i mrimea retribuiei pe care o vor primi;-coordonarea controlului n concordan cu fluxul de producie: fiecare etap a procesului de munc poate afecta succesul operaiei urmtoare;

-flexibilitate: sistemul de control trebuie s fie adaptabil rapid la schimbrile din interiorul sau exteriorul ntreprinderii, pentru a avantaja noile oportuniti generate de condiiile de moment;

-prescriptiv i operaional: un control operaional dup monitorizarea abaterilor indic i msurile corective necesare;

-acceptat de membrii organizaiei: pentru a fi acceptat trebuie adaptat ca limbaj i cerine nivelelor la care sunt situai diferii angajai ai firmei.

1.2.5.Componentele sistemului de control

Cercetrile n proiectarea, implementarea i exploatarea sistemelor de control ale ntreprinderilor, evdeniaz existena unei structuri ierarhizate a controlului asociate celor trei nivele manageriale cunoscute.1. Planul stategic: const n nominalizarea obiectivelor strategice pe care organizaia i le-a propus s le realizeze. Ele se bazeaz pe o analiz SWOT(realizeaz o sintez a diagnosticului intern i extern lund n considerare: forele firmei, slbiciunile firmei, opetunitile mediului, ameninrile din mediu) a oportunitilor i a ameninrilormediului exterior combinat cu forele i slbiciunile mediului interior.2. Previziunile financiare: sunt elaborate pe perioade de 1-5 ani proiectnd starea financiar a firmei.Previziunile estimeaz veniturile din vnzri, cheltuielile, investiiile.

3. Bugetul operaional: reprezint proiecii pe termene limitate, de obicei anual, n care sunt previzionate costurile, veniturile, activele pentru fiecare compartiment n parte, realizndu-se astfel o dimensionare financiar a activitii specifice.4. Evaluarea performanelor: reprezimt o metod formal prin care sunt identificate i nregistrate performanele managerilor i ale angajailor. Metoda presupune existena unor standarde i de rate de evoluie dup care se vealueaz stilul i abilitile angajailor.

5. Sistemul de control operaional i raportrile: acesta include stocurile i lotul optim, metoda just-in-time, achiziionarea i vnzarea, precum i proiectele manageriale programate prin metoda PERT.

6. Sistemul informaional pentru management(MIS): format din date statistice, altele dect cele financiare: absenteismul, volumul comenzilor nregistrate, procentajul de rebuturi i alte date relevante pentru activitile fiecrui compartiment.1.3.Metode de control financiar

1.3.1.Controlul financiar i impactul asupra gestionrii departamentelor

Toate firmele, indiferent de mrimea lor, au nevoie de metode de control financiar i n special de bugete pentru a urmri i menine n anumite limite cheltuielile, salariile, investiiile, profitul sau pierderile. Metodele de control financiar utilizate uzual n ntreprinderi au un impact semnificativ asupra definirii scopurilor i a activitilor pe care trebuie s le realizeze diferitele compartimente ale firmei. Diferenele de opinii dintre financiar i celelalte compartimente sunt cauzate de i de principiul de lucru n managementul financiar care utilizeaz metoda da sau nu n evaluarea situaiilor, judecat care este greu de adoptat n condiiile unor procese n derulare crora nu li s-au determinat performanele intermediare fa de care se poate raporta progresul realizat.n compartimentul marketing se promoveaz o politic ct mai liberal fa de client prin creearea unui set de faciliti, inclusiv de plat, cum ar fi ratele i reducerile de preuri sau alte servicii gratuite care reprezint i ele, n form monetar o cheltuial ce nu poate fi neglijat. O pia nou nseamn o investiie serioas, care va genera un flux de lichiditi pozitiv doar peste ani de zile i uneori din pcate niciodat aciunile pe care specialitii n finane o catalogheaz ca problematic i deosebit de riscant.

n compartimentul cercetare-dezvoltare, orice cercetare tehnologic sau de produse noi necesit un suport financiar substanial i pe termen lung cu un mare risc n reuit. Astfel de multe ori proiectele de cercetare i dezvoltare nu sunt agreate de gestionarii n finane, preferndu-se achiziiile de tehnologii sau licene de produse care creeaz o alt imagine a indicatorilor financiari pe termen mediu.

n aprovizionare, deciziile se adopt n funcie de necesitile produciei achiziionndu-se materiale, subansamble i servicii, care pot fi cumprate de la mai muli furnizori cu preuir diferite, dar n general ntr-o economie de pia stabil la preuri reduse se pot achiziiona materiale de o calitate mai slab, care impun anumite derogri tehnice, tehnologice cu costuri de fabricaie suplimentare.

Oamenii de finane apreciaz orice reducere n cheltuielile de achiziii, dar nu pot cuantifica pierderile n remedieri i adaptri.

Astfel managerilor le revine sarcina de a netezi diferitele optici i de a stinge eventualele conflicte, gsind i impunnd o linie de dialog i comunicare permanent ntre controlul financiar i compartimentele funcionale.

1.3.2.Bugetul

Bugetul este un instrument de previziune realizat de agenii economici pe parcursul unei perioade indicnd veniturile, cheltuielile i profitul previzionat, fiind utilizat n planificarea i controlul activitilor la orice nivel al ntreprinderilor. Bugetul se exprim n uniti monetare i de alt natur i poate defini toate activitile firmei: achiziii, producie, vnzare, reclam, etc. Oferind informaii i despre alte aciuni care au influen asupra nivelului sau consumului de resurse financiare ale firmei ca de exemplu investiiile i veniturile sau pierderile financiare. Bugetul este delimitat n timp, este construit logic, clar, astfel nct s nu poat creea confuzii i interpretri eronate, putnd fi verificat n progresul su, deviaiile detectate impunnd msuri corective de obicei uzuale, cunoscute.

Bugetele utilizate ntr-o ntreprindere sunt de dou tipuri: bugete de exploatare(operaionale, contabile) i bugete financiare.

Bugetul operaional: indic bunurile i serviciile pe care ntreprinderea i le propune s le consume n perioada considerat precum i veniturile i profitul ateptat.

Bugetul financiar : identific n detaliu circulaia fondurilor financiare, n special cele direcionate spre anumite cheltuieli, precum i originea surselor de unde vor fi obinute aceste fonduri.

Bugetul de costuri de fabricaie: conine toate cheltuielile de produciecum ar fi materialele, energia consumat, cheltuielile cu personalul, cheltuielile generale ale seciilor de producie; el reprezint un document de planificare i control pentru directorul de producie i stafful su.

Bugetul de costuri generale: este mai cuprinztor, n el fiind incluse i cheltuielile departamentelor a cror valori de ieire nu pot fi msurate: administrativ, financiar, cercetare, laboratoare, cheltuieli necesare dar care nu au conotaii directe n eficiena ntreprinderii, iar performanele departamentelor nu pot fi definite.

Bugetul de venituri: se construiete pentru a msura eficiena marketingului i a vnzrilor, determinndu-se relativ uor prin nsumarea veniturilor previzionate ce vor fi obinute prin comercializarea produselor i a serviciilor.

Bugetul de profit: combin bugetul de costuri i bugetul de venituri ntr-un singur document utilizat de manageri n scopul de a dispune de un tablou general att a veniturilor ct i a costurilor putnd identifica anumite ci de mrire a eficienei economice, prin creterea veniturilor sau scderea costurilor. Bugetul de lichiditi: rezult din bugetele estimate ale veniturilor, costurilor i investiiilor i creeaz o imagine a valorii financiare pe care le are la dispoziie firma pentru diferite aciuni pe termen scurt sau mediu.

Bugetul de finanare: este constant i utilizat pentru a asigura ntreprinderii fondurile necesare pentru funcionare pe perioade scurte, medii sau lungi prin asigurarea unor venituri mai mari dect costurile, iar dac aceast condiie nu este realizabil prin identificarea surselor de fonduri, de obicei mprumuturi bancare care s asigure finanarea activitilor. Bugetele reprezint un instrument deosebit de important, printre motivele utilizrii bugetului amintim:

-prin intermediul bugetului se pot clasifica, coordona i controla toate activitile ntreprinderii, alocndu-se corect i echitabil resursele necesare;

-reprezint un instrument de control n investiiile pe termen lung;

-reprezint o norm dup care se judec cheltuielile efectuate i se gsesc ci suplimentare de eficientizare;

-comunic personalului interesat care sunt domeniile prioritare i obiectivele ce vor fi evaluate periodic;

- susine managerii n nsumarea responsabilitilor postului pe care-l ocup i la evaluarea performanelor firmei.

O situaie care trebuie luat n seam este urmtoarea: neutralizarea total sau parial a resursei prevzute prin buget pentru o aciune poate avea efecte contradictorii: eventuala felicitare i recompensare a responsabilului care a economisit resursa este contrabalansat de reducerea volumului resursei alocate pentru aceiai aciune n perioada urmtoare de buget, fapte care pun conductorii aciunii ntr-o dilem managerial care merit atenie.

1.3.3.Bilanul financiar

Bilanul financiar evideniaz starea economic la o dat calendaristic, determinnd venitul net pe care l-a realizat ntreprinderea n urma activitilor prestate. Bilanul financiar se realizeaz de obicei la ncheierea exerciiului financiar i reprezint o sintez a bugetelor prezentate anterior care la data respectiv trebuie s se gseasc ntr-un echilibru financiar. Bilanul financiar realizat de contabili reprezint o analiz n termeni monetari a fluxului de bunuri i servicii de la i ctre ntreprindere i conine sintetic performanele financiare ale ntreprinderii.

Bilanul financiar trebuie s fie echilibrat: dac exist un excedent la activ fa de pasiv nseamn c ntreprinderea n exerciiul financiar a realizat un beneficiu, un profit egal cu diferena dintre activ i pasiv, profitul menionndu-se n coloana pasiv, dac ns pasivul este n excedent fa de activ, nsemn c la momentul respectiv ntreprinderea are pierderi care se vor nscrie pentru echilibrarea bilanului la activ.ns bilanul nu evideniaz i fluxurile de operaii efectuate, pentru orice operaie bneasc efectuat determin i o modificare n lan.

1.3.4.Analiza profitului

Analiza profitului se efectueaz pentru a evidenia ct a ctigat firma ntr-o perioad determinat.

Calculul profitului se efectueaz prin extragerea unor date financiar contabile de sintez din perioada analizat, evident date post-calcul i efectund cteva operaii simple:

1. se determin veniturile totale VT din vnzri i alte venituri;

2. se determin cheltuielile totale CT(producie,aprovizionare,desfacere);

3. se calculeaz profitul brut dup formula: Pb = VT-CT;4. se determin impozitul pe profit(acesta se va vira statului):

IP = % din Pb;

5. se determin profitul net: Pn = Pb-Ip;1.3.5.Analiza financiar pe baz de rate(indici)Acest tip de analiz reprezint o cale prin care se poate evidenia evoluia n timp a ntreprinderii prin raportarea anumitor parametri la o serie de valori etalon: rentabilitate, lichiditate, solvabilitate sau gestiune.

Indicele reprezint o expresie numeric cu ajutorul cruia se caracterizeaz un fenomen social-economic din punct de vedere al compoziiei, structurii, schimbrii lui n timp i al legturii sale cu alte fenomene.

a) indici de rentabilitate folosii mai des:

-rentabilitate economic: exprim eficiena utilizrii mijloacelor materiale i financiare alocate de ntreprindere pentru desfurarea activitii ei i se determin cu formula:

Rata rentabilitii economice = (profit net / Total active)x 100%-rentabilitate financiar : exprim capacitatea capitalurilor proprii de a produce profit i se determin cu formula:

Rata rentabilitii financiare = (profit net / Capitaluri financiare)x100%-rentabilitate comercial(rentabilitatea vnzrilor sau a profitului): se determin cu formula:

Rata rentabilitii comerciale = (profit net / Vnzri)x100% b) indici de solvabilitate: relev capacitatea firmei de a face fa cerinelor creditorilor cu mijloace din patrimoniul su, iar cei mai utilizai sunt:

-rata datoriilor: arat msura n care ntreprinderea este finanat din alte surse dect fondurile proprii i se determin cu formula:

Rata datoriilor = (Total datorii /Total active)x100%-rata de solvabilitate: reprezint msura n care ntreprinderea poate face fa obligaiilor de plat i se determin cu formula :

Rata de solvabilitate = (Total datorii / Capital propriu)x100%

c) indici de lichiditate: determin disponibilitatea firmei de a achita datoriile pe termen scurt din activele curente. Se utilizeaz doi indicatori de lichiditate:

- Rata lichiditii generale = (Active circulante / Pasive curente)x100%,

a crei valoare trebuie s fie cuprins ntre valorile 2 2,5;- Rata lichiditii imediate(testul acid) = [(Active curente-Stocuri) / Pasive curente]x100%care se consider corespunztoare dac tinde spre valoarea 1.

d) indicatori de gestiune(ratele activitii): sunt numeroi i reflect modul n care gestioneaz resursele puse la dispoziie:

-eficiena utilizrii activelor; -productivitatea muncii; -potenialul de dezvoltare a ntreprinderii; -rata capitalului de lucru;-rata stocurilor; -eficiena stocurilor; -securitatea financiar.

Aceti indicatori permit diagnosticarea strii de sntate a ntreprinderii i ndeosebi sntatea financiar, oferind informaii relevante privitoare la aspectele eseniale ale activitii desfurate.

1.3.6.Analiza pragului de rentabilitate

Intrrile n sistemul cibernetic ataat sistemului de producie sunt elemente de producie care constituie costurile variabile, mrimea lor depinznd de numrul de uniti produse, de volumul produciei n expresie natural, tipice fiind costurile aferente forei de munc, materialelor i energia, acestea putnd fi cuantificate pe fiecare unitate de produs.

Costurile fixe se refer la cheltuieli independente de numrul de uniti produse, n care se regsesc cele referitoare la cldirile industriale, la echipamente care asigur desfurarea procesului de producie i la alte costuri care ar fi suportate pentru desfurarea unor activiti, fr impact direct asupra elementelor de ieire.

Managementul execut un control operativ al sistemului de producie pe dou ci diferite:1. prin controlul elementelor intrri n raprt cu ritmul lor de lansare, cu costurile, calitatea, deci prin controlul costurilor variabile;

2. prin modificarea procesului(producerii) prin regruparea elementelor procesului,adic prin controlul costurilor fixe sistematice.

Managerii produciei consider c este necesar s mpart evidena financiar aferent activitilor ntreprinderii n trei categorii distincte:

1. sistemul costurilor variabile: reprezint cea mai mare responsabilitate pentru conducerea efectiv a produciei;

2. sistemul costurilor fixe: care este parial n responsabilitatea managerilor produciei, dar care formeaz n ultim analiz o responsabilitate major a managerilor compartimentului financiar;

3. venitul brut din vnzri: formeaz de regul obiectul preocuprilor de baz al celor ce rspund de desfacere i se gsesc n afara domeniului managementului produciei.

Factorii determinani ai pragului de rentabilitate sunt:

V venitul (ncasri brute) n perioada de timp t;

p preul unitar de vnzare, admind c piaa va absorbi orice cantitate la acelai pre;

N numrul de uniti produse n decursul perioadei t i prin urmare, volumul vnzrii n aceeai perioad de timp.

Deci V = pN

Cf costuri fixe n perioada t;

Cv costuri variabile;

CT costuri totale n perioada t;

Deci CT = Cf + CV,

CV = cVN, unde cV reprezint cheltuieli variabile pe unitatea de produs

B- beneficiul brut n perioada t;

Astfel vom avea:

B = V - CTCT = Cf + CV = Cf + cVNB = V - CT = pN - Cf - cVN = (p cV)N CfPentru B =0 avem N0 = Cf / /p cv) i rezult urmtoarele cazuri:

-pentru o producie N > N0, exist profit;

-pentru o producie N = N0, profitul este nul;

-pentru o producie N < N0, se nregistreaz pierderi.

1.4.Controlul i nivelele manageriale

1.4.1.Legtura dintre previziune i control

Principala preocupare a unui manager o constituie rezolvarea problemelor manageriale, unele dintre ele unice i neprevzute, n esen prin procedee de ndeplinire a obiectivelor propuse care conduc la adoptarea unei decizii. Previziunea fiind realizat, obiectivele devenind inte i nivele de performan, ca o consecin logic se impune efectuarea activitilor precum i adoptarea unor msuri care s verifice modul n care se realizeaz standardele previzionate. Obiectivul controlului const n examinarea nivelului de conformitate a realizrilor cu performanele impuse i elaborarea concluziilor care vor demara aciuni corective pentru a regla permanent procesele. Astfel fiecrui tip de previziune managerial i corespunde un control specific cu metode i proceduri de lucru bine definite i adaptate nivelului managerial care realizeaz previziunea.

Controlul asemntor previziunii nu nceteaz niciodat, el artnd c aciunile sale sunt integrate ntr-un proces continuu i ciclic, monitoriznd permanent activitile derulate pentru a le asigura eficiena propus.

1.4.2.Controlul strategic

Strategia este o aciune pe termen lung care afecteaz ntregul sistem sau o bun parte din acesta, finalizat printr-o decizie luat n condiii de incertitudine n ceea ce privete aprecierea riscului.

Previziunea strategic cuprinde un cumul de activiti prin care se dorete materializarea unui obiectiv bine precizat i total diferit de simpla exploatare a prezentului n viitor, obinut ca urmare a unor modificri structurale, funcionale, organizaionale i prin continua adaptare la schimbrile din mediul intern i extern.

Orice demers n managementul strategic rspunde la patru ntrebri care include att previziunea ct i aciunea:

1 ncotro mergem(obiectivul)?

2 cum ajungem acolo(strategia)?

3 care este schema de aciune(tactica)?

4 direcia este corect(controlul)?

Integralitatea demersului strategic cuprinde patru mari domenii de activiti: diagnosticul strategic, decizia strategic, implementarea strategiei i controlul strategiei.

Controlul strategic asigur realizarea eficacitii manageriale i solicit politicile tactice de cretere a eficienei.

Controlul strategic genereaz avantaje directe i indirecte care creaz un cadru ct mai favorabil actului managerial. Astfel: controlul strategic impune managerilor o atitudine constructiv fa decizii i efectele acestora; controlul nu este doar un instrument de planificare, controlul stimuleaz procesul de apreciere corect a cauzelor i efectelor; controlul strategic obligla identificarea unui numr de parametri cuantificabili care s defineasc corect aciunile i rezultatele acestora, eliminnd pe ct posibil arbitrarul i opiniile personale, prin prescripii clare fondate pe raionamente;

controlul strategic oblig managerii la o atitudine deschis fa de evenimentele ntmplate sau cele care se vor petrece, o strategie se readapteaz la modificrile din mediul extermn i intern;

controlul strategic organizeaz i anim personalul implicat i oblig responsabilul de a asigura o coordonare corespunztoare a serviciilor i subunitilor;

controlul strategic direcioneaz sarcinile i deciziile spre nivelul la care activitile se deruleaz, conducnd la descentralizare, motivare i antrenare a angajailor.

1.4.3.Controlul tacticDefiniia tacticile trebuie s urmeze reprezint pentru sistemul productive metode, procedee i manevre effectuate pentru a atinge scopul final, n esen modaliti de a nfptui strategiile. Tactica se refer la situaii i proceduri mult mai concrete ca strategia, instrumentele folosite la transformarea strategiei n aciuni concrete lund n considerare cei trei factori de baz mai sistemului productive: resursele umane, materialele i mijloacele de producie.

n concepie sistemic, elementele procesului de producie sunt catalogate n trei categorii: intrrile, ieirile i constituentele din proces pentru evidena, gestiunea i eficientizarea lor fiind nsrcinate diferitele compartimente specializate ale ntreprinderii care realizeaz previziuni de nivel tactic dup proceduri i metode specifice. Controlul tactic preia performanele planificate i urmrete modul n care ele sunt realizate de ctre factorii responsabili. Echipamentele de lucru, ntr-un system de control tactic sunt evaluate la nivel de performane cantitative i calitative, dar totodat sunt programate systematic, dup un graphic prestabilit, n revizii, ntreineri i reparaii preventive care mresc sigurana n funcionare i elimin sau reduce cheltuielile datorate ntreruperilor accidentale. Controlul tactic prezint numeroase avantaje cum ar fi:

impune efilor de compartimente adoptarea unei concepii globale i precise responsabilitilor i performanelor pe care subsistemele respective trebuie s i le assume;

controlul tactic oblig analize pentru a identifica adevratele cause ale abaterilor constatate;

controlul tactic oblig responsabilii de resurse i mai ales de cele financiare de a structura activitile pe care le coordoneaz identificnd intrrile i ieirile i de a le evidenia n planuri financiare;

controlul tactic determin o atitudine raional fa de utilizarea mijloacelor de producie, a materialelor i conduce la o emulaie permanent, n perfecionarea metodelor de munc; controlul tactic oblig introducerea contabilitii de gestiune, adaptat la caracteristicile i identitatea ntreprinderii.

1.4.4.Controlul operaional

Previziunea i controlul operaional al unei ntreprinderi se realizeaz pe baza previziunii n viitor a mrimii cererii de bunuri sau servicii pe care unitatea le pune la dispoziia clienilor.

Managementul operaional formuleaz planuri zilnice, sptmnale, decadale pe baza unor obiective bine precizate:

-maximizarea serviciilor ctre clieni;

-minimizarea cheltuielilor de producie;

-maximizarea eficienei sistemului.

Planul se bazeaz pe prevederi asupra cererii diferitelor bunuri pe care le execut sistemul productive. Acestea sunt nominalizate ntr-un plan specific care comparat cu capacitile disponibile anticipeaz mrimea ieirilor sistemului materializat n produse fizice sau servicii. Variabilile care trebuie controlate n sistemul operaional sunt: ritmul de producie, programul de lucru, structura i productivitatea angajailor, mrimea cheltuielilor fixe i variabile. Toate aceste variabile sunt transpuse apoi n planuri calendaristice specificndu-se pe termen scurt: cine, ct i cum trebuie s produc pentru ziua sau sptmna urmtoare.

Sistemul de control operaional se ncadreaz n modelul cibernetic de control monitoriznd n timp real deviaiile de la standardele stabilite i propunnd soluii de reajustare care s corecteze abaterile nainte ca activitile respective s fie ncheiate; el nu este doar pur tehnic, calitaiv,el evideniind performanele economice i financiare ale procesului de producie.

Controlul activitilor productive reprezint un cumul de aciuni de gestionare a prioritilor i capacitilor puse la dispoziie din etapa de programare i pn n faza de urmrire a modului n care se realizeaz operaiile respective.

Controlul prioritilor are ca scop meninerea activitilor productive la nivelele planificate, n special sarcini, materiale i termene n timp ce controlul capacitilor este realizat pentru a ajuta lla conducerea efectiv a atelierului, la pilotarea acestuia asigurnd existena forei de munc, a echipamentelor i a fondului de timp necesar pentru a realiza producia planificat. Tratatele de specialitate au identificat i nominalizat o serie de caracteristici specifice activitilor productive, care trebuie s se regseasc n construcia unui sistem de control realist i eficient:

1. Control(relativ la tipul de sistem)a) Flux: controlul proceselor continue, prin impunerea unui ritm de producie pentru toate activitile constitutive;

b) Comand: controlul proceselor intermitente, realizat pe comenzi individuale care se deruleaz conform ciclului de fabricaie.

2. Control(relativ la sarcini i timp)

a) Prioritate: controlul destare a sarcinii i activitii productive fa de specificaia din ordinul de lucru, evideniind etapele i materialele afectate;b) Capaciti: controlul timpilor pui la dispoziie pentru a realiza sarcinile i activitile productive planificate.

3. Rata critic: o tehnic de planificare dinamic n care coeficienii de prioritate sunt calculai pentru a repartiza sarcinile n funcie de urgena lor stabilit printr-un plan iniial.

4. Ordonanarea: selectarea i repartizarea sarcinilor de executat la fiecare loc de munc, formaie sau atelier precum i lansarea n fabricaie. Documentele de ordonanare reprezint principalul suport informaional i controlul prioritilor.5. Decalajele: determinarea diferenelor dintre munca planificat i cea realizat urmat de aciunile corective care pot accelera activitatea productiv anulnd ecartul.

6. Controlul intrrilor: controlul elementelor puse la dispoziia sistemului productiv pentru a realiza sarcinile primite. Elementele de intrare pot fi primite de la furnizorii care pot fi generate de sistem nsui.

7. Durata de producie: timpul dintre lansarea unei comenzi i finalizarea tuturor activitilor.

8. Linie de echilibrare: tehnica grafic care utilizeaz duratele i secvenele de prelucrare i ansamblare pentru a compara starea de avans real cu cea planificat, n scopul de a verifica dac activitile sunt realizate conform graficului iniial.

9. ncrcarea: gradul de utilizare a capacitilor evideniaz ct din capacitile de producie disponibile sunt ncrcate cu sarcini specifice.

a) Capacitate finit: tehnic prin care se deplaseaz unele activiti spre alte perioade, datorit faptului c n timpul cnd ar trebui s fie executate, capacitatea este insuficient.b) Capacitate infinit: comenzile lansate nu reuesc s acopere capacitatea disponibil.

10. Controlul ieirilor: ordonanarea, expedierea i alte activiti planificate n calitate de furnizor fac obiectul controlului ieirilor.

11. Reguli de decizie a prioritilor: regulu utilizate de responsabilii cu planificarea pentru a stabili ordinea dup care se vor executa sarcinile.12. Afectarea: distribuia sarcinilor pe maini i operatori; ele sunt notate pe foia de rut sau bon de lucru care identific operaia, secvena, materialele, toleranele, sculele, timpii afectai, precum i indicaiile tehnologice.

13. Programarea: definirea datelor de debut a operaiilor astfel nct producia s se realizeze n timpi utili.

a) Programarea nainte: pornind de la data de debut i parcurgnd secvenele prevzute se va determina data de finalizare;

b) Programarea napoi(retroprogramarea): pornind de la data de livrare(finalizare) se reconstruiete n timp traseul cu secvenele prevzute, determinndu-se data de debut.

14. Timpi de punere n funciune: timpi pui la dispoziia operatorului, pentru a adapta maina la o activitate prescris i care necesit anumite reglaje specifice.

15. Comanda de fabricaie: documentul care autorizeaz fabricaia unei cantiti dintr-un produs. Ea poate preciza mainile i materialele utilizate, secvenele operaiilor i data finalizrii comenzii.16. Atelier de producie: o zon sau un post de lucru n care se execut operaia.

Sistemul de control al activitilor productive trebuie s furnizeze informaiile despre:

-stadiul activitilor(care comenzi sunt n lucru i la ce secven);

-lucrrile care vor fi realizate;

-existena materialelor i nivelul operaiilor;

-utilizarea echipamentelor i a operatorilor;

-evoluia sarcinilor i eficiena lor.

Un sistem de date legate n linie cu sistemul productiv pe care-l controleaz, ofer specialitilor n planificare libertatea i supleea de a replanifica aproape instantaneu lund n considerare schimbrile de moment.

1.5.Procesul de control i angajaii

n general, angajaii au o reticien fa de control, remarcnd o serie de cocotaii negative: urmrire, inspecii care consum nevoi i timp, stil de inchiziie sau alte sinomime deloc apreciative.O serie de elemente definitorii ale sistemului de control: metoda de evaluare, momentul evalurii i evaluatorul influeneaz decisiv calitatea deciziei luate cu conotaii directe asupra eficacitii i eficienei manageriale.Ca orice instrument managerial, controlul nu este un panaceu, eficiena sa depinznd de spiritul n care este aplicat. Controlul poate deveni un obstacol n calea progresului, cnd obiectivele propuse vizeaz un maxim nerealist, situaie care determin subordonaii s manifeste o atitudine prudent, motivat de faptul c responsabilitile sunt corect descrise dar nivelul de performan impus nu poate fi realizat.

De altfel i un exces de control este deranjant. Listele nesfrite de msurtori zilnice, conduc de mai multe ori la un surplus de date, inutile i greu de gestionat.

Criticile cele mai frecvente la adresa documentelor de acest gen relev:

-volumul excesiv de date culese;

-excesul de complexitate care conduce la diminuarea sensibil a vigilenei;

-caracterul imprecis, lipsind deseori concluzia net;

-rigiditate excesiv, anumite documente de control conin exigene i precizri irelevante i lipsite de importan.

n astfel de situaii controlul devine devine inoperant, costisitor i creeaz o stare de scepticism n ceea ce privete utilitatea sa n procesul decizional. Ca orice instrument, controlul trebuie utilizat cu discernmnt pentru ca efectele sale s nu se ntoarc mpotriva celor care l pretind.