Previziune economica - Suport de curs

87
PREVIZUNE ECONOMICĂ Lect. dr. Ionuţ Goleţ CUPRINS Capitolul 1 ELEMENTE INTRODUCTIVE ....................................... 7 1.1. Terminologia studierii viitorului ......................................................... 7 1.2. Utilizatorii rezultatelor previzionale ................................................. 10 1.3. Etapele fundamentale ale elaborării previziunilor ............................ 11 1.4. Forme şi categorii de previziuni ........................................................ 12 1.5. Indicatori ai erorilor de previziune .................................................... 14 Capitolul 2 METODE BAZATE PE ANALIZA SERIILOR DE TIMP ............................................................................... 17 2.1. Introducere în analiza seriilor de timp ............................................. 17 2.2. Metode bazate pe valoarile medii ....................................................... 20 2.2.1. Metoda mediei aritmetice simple ................................................ 20 2.2.2. Metoda mediei mobile şi a mediei mobile ponderate ................. 21 2.2.3. Metode bazate pe valorile medii pentru serii de timp non- staţionare ..................................................................................... 23 2.3. Funcţii de tendinţă ............................................................................... 28 2.5. Metode de previziune pentru fluctuaţiile sezoniere .......................... 37 2.5.1. Metoda clasică de descompunere sezonieră ................................ 37 2.5.1. Nivelarea exponenţială Holt-Winters.......................................... 38 2.8. Alte metode de previziune bazate pe analiza seriilor de timp ......... 39

description

Anul 2- materie optionalalect.dr. Ionut Golet

Transcript of Previziune economica - Suport de curs

PREVIZUNE ECONOMICĂ

Lect. dr. Ionuţ Goleţ

CUPRINS

Capitolul 1 ELEMENTE INTRODUCTIVE.......................................7

1.1. Terminologia studierii viitorului ......................................................... 7

1.2. Utilizatorii rezultatelor previzionale ................................................. 10

1.3. Etapele fundamentale ale elaborării previziunilor ............................ 11

1.4. Forme şi categorii de previziuni ........................................................ 12

1.5. Indicatori ai erorilor de previziune .................................................... 14

Capitolul 2 METODE BAZATE PE ANALIZA SERIILOR DETIMP ...............................................................................17

2.1. Introducere în analiza seriilor de timp ............................................. 17

2.2. Metode bazate pe valoarile medii ....................................................... 202.2.1. Metoda mediei aritmetice simple ................................................ 202.2.2. Metoda mediei mobile şi a mediei mobile ponderate ................. 212.2.3. Metode bazate pe valorile medii pentru serii de timp non-

staţionare..................................................................................... 23

2.3. Funcţii de tendinţă............................................................................... 28

2.5. Metode de previziune pentru fluctuaţiile sezoniere .......................... 372.5.1. Metoda clasică de descompunere sezonieră................................ 372.5.1. Nivelarea exponenţială Holt-Winters.......................................... 38

2.8. Alte metode de previziune bazate pe analiza seriilor de timp ......... 39

Capitolul 3 METODE ECONOMETRICE....................................... 40

3.1. Regresia liniară .................................................................................... 403.1.1. Regresia liniară simplă................................................................ 403.1.2. Regresia liniară multiplă ............................................................. 43

Capitolul 4 METODE SUBIECTIVE................................................ 45

4.1. Grupuri de interacţiune ...................................................................... 454.1.1. Caracteristici ale grupurilor de interacţiune ................................ 454.1.2. Metoda Brainstorming ................................................................ 454.1.3. Metoda Delphi............................................................................. 46

4.2. Metoda scenariilor .............................................................................. 48

4.3. Ancheta statistică cu caracter predictiv............................................. 56

Capitolul 5 METODE SPECIFICE DE PREVIZIUNE ................... 58

5.1. Metode de previziune pe piaţa financiară ......................................... 585.1.1. Elemente de analiză fundamentală .............................................. 59

5.6. Previziuni de marketing ...................................................................... 625.6.1. Estimări privind cota de piaţă ..................................................... 625.6.2. Previziunea produselor noi lansate pe piaţă ................................ 65

5.7. Previzune şi planificare în carul organizaţilor de afaceri ......... 725.7.1. Sistemul de previziune şi planificare la nivel de intreprindere ... 725.7.2. Organizarea activităţilor de planificare şi previziune ................. 755.7. 3 Previziunea situaţiilor financiare................................................ 775.7.4. Sistemul de bugetare în cadrul firmei ......................................... 835.7.4. Sisteme de planificare şi previziune colaborative ....................... 86

CAPITOLUL 1ELEMENTE INTRODUCTIVE

1.1. Terminologia studierii viitorului

Previziune şi planificare

Previziunea şi planificarea, văzute ca un proces integrat, senumără printre funcţiile de bază ale managementului.

Previziunea reprezintă procesul prin care sunt realizate aprecierisau estimări cu caracter probabil asupra viitorului. Obiectul previziunieconomice poate fi atât valoare sau sensul de evoluţie unui indicator câtşi producerea unui eveniment.

Alţi termeni sinonimi termenului de previziune sunt prognoza şipredicţia.

Planificarea presupune stabilirea unor obiective precum şi amodalităţilor concrete de realizare a acestora.

În mod natural previziunea precede planificarea şi oferă informaţiinecesare pentru realizarea acesteia. Se planifică deci în contextul unorpreviziuni iar modalităţile concrete de acţiune pe care le implică planificareasunt adoptate prin decizii. Prin urmare putem spune că previziunea reprezintă unproces suport pentru procesul decizional şi cel de planificare. Chiar şi însituaţia în care procesul de planificare nu se bazează pe un proces de previziuneformal sau explicit totuşi la baza planificării se află un set de ipoteze privindviitorul care pot fi considerate previziuni implicite. De exemplu planul deafaceri al unei întreprinderi care produce în baza unui contract ferm şi în careactivitatea de previziune nu este organizată din punct de vedere formal sebazează pe previziunea implicită că firma client nu va da faliment, pe faptul căfurnizorii vor continua să livreze materie primă la timpul şi în cantitateastabilită, în general pe faptul că mediul economic va rămâne stabil.

Deşi între procesele de previziune şi planificare există legături strânse,care merg uneori până la contopire, o delimitare a acestora poate fi făcută înfuncţie de sfera de control a entităţi economice. Capacitatea de control variazăatât din punct de vedere spaţial cât şi temporar. Aceasta scade pe măsură ce serealizează un transfer de orientare dinspre mediul interior către cel exterior şi pemăsură ce orizontul de previziune devine mai lung.

Previziunea economică se orientează în general pe mediul extern maiexact, pe acea componentă a mediului care, deşi poate fi influenţată deorganizaţia respectivă, nu se află sub controlul direct al acesteia. Planificarea, înschimb, vizează acel set de procese care se află în sfera controlului direct alentităţii, procese care de regulă aparţin mediului intern. Prin urmare, este corectsă spunem că o firmă previzionează cererea (mediul extern) pentru un anumitbun pe piaţă şi planifică producţia (mediul intern) pe care urmează să orealizeze în contextul cererii respective. Nu este corect însă, să spunem că ofirmă planifică evoluţia cursului valutar (mediul extern) pentru o anumitămonedă sau că o firmă previzionează preţul (mediul intern) unui produs atuncicând s-a luat decizia practicării acelui preţ.

Există însă şi numeroase situaţii, aşa cum s-a amintit deja, cândacţiunile unei firme de talie mare pot influenţa mediul extern. De exemplu,anticiparea acţiunilor mediului concurenţial face obiectul previziunii dar acestlucru nu implică imposibilitatea influenţării concurenţei. Un alt exemplu estecel legat de influnţarea sau chiar crearea unor noi nevoi în ceea ce priveştecomportamentul consumatorului faţă de produsele firmei. Nevoia de a utilizatehnologia in domeniul comunicării şi informării a fost dezvoltată, fără îndoială,sub influenţa marilor companii.

Din punct de vedere temporal o variabilă economică dată poate fiplanificată în cadrul unei firme în ceea ce priveşte mărimea sau dinamica sa petermen scurt însă, pe un orizont mai lung, se întâmplă deseori ca aceiaşivariabilă să facă obiectul previziunii ieşind din sfera posibilităţii de a ficontrolată şi deci de a se acţiona în mod direct asupra sa.

În ceea ce priveşte punctele comune dintre previziune şi planificare,fără îndoială, cel mai pregnant este orientarea ambelor procese către viitor.Datorită orientării către un domeniu temporal nerealizat sau nederulat încă carenu pot fi controlat în totalitate se degajă caracterul de incertitudine alpreviziunii. Chiar dacă planificarea presupune un control mai ridicat, datorităfaptului că este fundamentată pe previziune caracterul de incertitudine setranferă şi asupra acesteia. Incertitudinea creşte pe măsură ce mediul are un gradde instabilitate mai ridicat.

Cu cât gradul de incertitudine este mai mare, adică mediul este maiinstabil, cu atât previziunea, ca activitate organizată, devine mai necesară însădevine, în acelaşi timp, mai greu de realizat. Cu cât gradul de incertitudine estemai mare cu atât procesul de planificare trebuie să devină mai flexibil pentru acompensa probabilitatea scăzută cu care sunt garantate rezultatele predictive.

Probabilitatea cu care sunt garantate rezultatele previziunii va ficuprinsă întotdeauna între zero şi unu, între imposibil şi sigur, fără ca acestevalori extreme să fie atinse. Cu alte cuvinte, în ceea ce priveşte viitorul, nu

putem afirma că un eveniment este imposibil sau că se va întâmpla cu siguranţăabsolută.

Previziune şi estimare

Termenul estimare are semnificaţia unei evaluări aproximative prinurmare ţinând cont de caracterul incert al previziunii termenii estimat sauestimativ se folosesc pentru a caracteriza diferite rezultate previzionale. Însătrebuie menţionat faptul că dacă previziunea are un caracter estimativ nu oricevaloare estimată este în mod implicit rezultatul previziunii. Termenul deestimare are o semnificaţie mai largă şi acoperă o arie temporală mai extinsă(trecut, prezent şi viitor), prin urmare termenii nu sunt echivalenţi.

Previziune şi prospectivă

Punctul de pornire al prospectivei este recunoaşterea faptului că existămai multe scenarii posibile în ceea ce priveşte viitorului. Scopul prospectiveieste explorarea diferitelor scenarii realiste alternative care apoi este urmată derealizarea unor opţiuni şi decizii strategice. Astfel prospectiva implică o atitudeactivă care porneşte de la premisa că alegerile făcute în prezent modeleazăviitorul. În timp ce previziunea răspunde la întrebarea care este viitorul cel maiprobabil? Prospectiva răspunde în esenţă la două întrebări:

1. Care sunt posibilităţile de evoluţie viitoare?2. Ce trebuie făcut?

Simularea şi analiza de sezitivitate. Instrumente ale previziunii

Simularea reprezintă imitarea unui fenomen real prin utilizarea unuimodel sau a unui sistem simplificat pornind de la un set de ipoteze. O metodăde simulare, utilizată în special în domeniul economic, este analiza desenzitivitate (engl. sensitivity analysis, what-if analysis). Analiza desenzitivitate presupune studierea variaţiei în output-ul unui sistem la diferitevariaţii ale elementelor de intrare sau input-uri în sistem. De exemplu pentru ocompanie se poate simula, cu ajutorul analizei de senzitivitate, efectul asupraprofitului în cazul în care unul dintre clienţii iportanţi ai acesteia îşi înceteazăactivitatea. Rezultatul simulării nu reprezintă însă o previziune ci este doarefectul unei ipoteze de lucru: care ar fi profitul dacă un anumit eveniment aravea loc. Dacă însă facem o estimare în sens probabilist adică considerăm căexistă o probabilitate foarte ridicată ca acel client să înceteze activitatea atunci

rezultatul simulării devine o previziune. Prin urmare simularea nu trebuieconfundată cu previziunea însă poate fi utilizată în realizarea acesteia. În modsimilar termenului de estimare simularea nu este strict legată de viitor.

Previziune şi viitorologie

Viitorologia (engl. futurology, fr. futurologie) este cea mai largănoţiune fiind definită în Dicţionarul explicativ al limbii române ca ştiiţaviitorului. Viitorologia este folosită, de regulă, pentru a desemna descriere aviitorului în sens holistic şi pe un orizont de timp foarte îndelungat. De regulăaceastă activitate nu are implicaţii practice pentru procesul de planificae şidecizie în domeniul economic.

Întrebări de autoevaluare:

1. Care este relaţia dintre previziune şi planificare?2. Delimitaţi cele două concepte mai sus menţionate.3. Arătaţi care noţiune are o semnificaţie mai largă cel de

estimare sau cel de previziune.4. La ce întrebări răspund previziunea şi prospectiva.5. Cum poat fi utilizată analiza de senzitivitate în previziune?

1.2. Utilizatorii rezultatelor previzionale

■ La nivel microeconomic:- Managementul companiei, pentru fundamentarea deciziilor strategice,

tactice şi operaţionale- Investitorii (acţionari, asociaţi), pentru fundamentarea deciziei de investire- Finanţatori (bănci), pentru fundamentarea deciziei de finanţare■ La nivel mezoeconomic (sector, industrie sau domeniu de activitate):- Managementul companiilor, care trebuie să aibă în vederea evoluţia de

ansamblu şi intensitatea competiţiei din domeniul în care acţionează- Investitorii (acţionari, asociaţi), care înainte de a investi într-o compania

analizează cu atenţie domeniul economic în care aceasta acţionează- Finanţatori (bănci), care acordă mai uşor finanţare pentru companiile care

acţionează în anumite domenii cu perspective mai mari de dezvoltare

- Organisme guvernamentale, care pot lua decizii de stimulare a unor do-menii de activitate considerate de importanţă strategică şi cu perspective decreştere

- Asociaţiile profesionale şi camerele de comerţ, care au rolul de a susţinedezvoltarea viitoare a activităţilor economice pe care le reprezintă

- Etc.■ La nivel macroeconomic :- Managementul companiilor are nevoie de previziuni privind evoluţia ci-

clică de ansamblu a economiei, evoluţia preţurilor, a cursului valutar, asalariului minim şi mediu pe economie şi a altor variabile care influenţeazăîn mod direct activitatea firmei

- Investitorii, pentru că randamentul investiţiilor depinde de evoluţiaeconomiei în ansamblu. De exemplu, în perioade de recesiune, de regulă,creşte preţul metalelor preţioase considerate active cu siguranţă ridicată

- Instituţii financiare, a căror strategie depinde în mare măsură de politicamonetară anticipată

- Asociaţiile profesionale şi camerele de comerţ pentru a avea o perspectivăde ansamblu asupra mediului în care se subînscriu activităţile pe care lepatronează

- Guvernul, a cărui decizii de politică fiscală şi de întocmire a bugetului sebazează pe situaţia economică previzionată

- Băncile centrale îşi fundamentează deciziile de politică monetară în funcţiede inflaţia şi creşterea economică previzionată

- Organisme inter-guvernamentale în funcţie de obiectivul funcţionăriiacestora

- Populaţia în special pentru fundamentarea deciziei de plasare a economiilor- Etc.

Întrebări de autoevaluare:

1. Comparaţi utilizatorii rezultatelor previzionale la cele treinivele de agregare.

1.3. Etapele fundamentale ale elaborării previziunilor

Se pot delimita etapele care trebuie parcurse pentru elaborareapreviziunilor, indiferent de domeniul unde se realizează acestea. Enumerându-le, în succesiune logică, aceste etape sunt:

1) Stabilirea obiectului previziunii;2) Fixarea perioadei de timp pentru care se elaborează previziunea

(orizontul prognozei), precum şi al gradului de detaliere alacesteia (global sau pe fiecare produs în parte).

3) Colectarea şi evaluarea fondului de date necesar elaborăriipreviziunii

4) Alegerea modalităţii de prezentare a rezultatelor previziunii (alege-rea din multitudinea de alternative a variantei cele mai probabile;prezentarea rezultatelor sub forma unor scenarii - pesimist, realist,optimist; prezentarea sub formă de interval de încredere etc.)

5) Alegerea metodei de previziune realizată în funcţie derezultatele etapelor precedente (obiect, orizont, grad dedetaliere, date disponibile, forma de prezentare)

6) Elaborarea propriu-zisă a previziunilor7) Evaluarea acurateţei metodei utilizate prin compararea valorilor

prognozate cu datele reale odată ce acestea devin disponibile(etapă foarte utilă în selectarea ulterioară a metodei celei maipotrivite).

Întrebări de autoevaluare:

1. Care sunt etapele care furnizează informaţii utile pentru alegereametodei de previziune?

2. Care este utilitatea ultimei etape?

1.4. Forme şi categorii de previziuni

Atât rezultatele proceselor previzionale cât şi metodele pe baza căroraacestea sunt realizate pot fi clasificate în funcţie de mai multe criterii.

A. În funcţie de lungimea orizontului de previziune, pot exista: previziuni pe termen lung previziuni pe termen mediu previziuni pe termen scurt

Trebuie precizat faptul că nu se pot stabili bariere ferme în delimitarealungimii unui orizont de previziune acestea depinzând în mare măsură dedomeniul de activitate.

B. În funcţie de gradul de agregare al rezultatelor, putem avea: previziuni sintetice (globale), previziunea se face pe cifra de

afaceri totală previziuni analitice (detaliate), previziunea se face pe fiecare

produs în parte.

C. În funcţie de natura informaţiilor utilizate în procesul previzionalsunt utilizate metode:

o cantitative: extrapolarea seriilor de timp, metode econometrice etc.o calitative (subiective/intuitive): Delphi etc.

D. În funcţie de aria de acoperire pe diverse domenii există:o metode generale de previziune, specifice mai mutor domenii de

activitate: extrapolarea seriilor de timp etc.o metode specifice de previziune: analiza tehnică (specifică

tranzacţiilor bursiere), previziunea introducerii de noi produse bazatepe pieţe test sau pieţe simulate (specifică marketingului) etc.

E. În funcţie de modul de prezentare al rezutatelor pot exista:o Previziuni punctuale care oferă o estimare numerică pentru un

anumit indicatoro Intervale de previziune care presupun estimarea limitelelor (in

valoare absolută sau procentuală) între care va fi cuprinsă valoareaunor indicatori

o Previziuni direcţionale care estimează sensul de evoluţie(crescător sau descrescător) pentru un anumit indicator.

o Anticiparea unor evenimente (anticiparea existenţei sau nonexistenţie unui eveniment)

o Aprecieri de natură calitativă asupra unor situaţii saufenomene

o Scenarii de previziune

Întrebări de autoevaluare:

1. Ce tipuri de previziuni cunoaşteţi în funcţie de:a. Lungimea orizontului de previziune?b. Gradul de agregare?c. Natura informaţiilor?d. Aria de acoperire?

e. Forma de prezentare?

1.5. Indicatori ai erorilor de previziune

Rolul acestor indicatori este acela de a cuantifica erorile de previziunedevenind astfel criterii de selecţie în alegerea diferitelor metode. Considerămeroarea de previziune la momentul t ca fiind diferenţa dintre valoarea previzionatăpentru momentul t şi valoarea reală înregistrată în momentul t:

ttt yye ˆ

Pentru ca un sistem de previziune să fie valid este necesar ca erorile depreviziune să fie normal distribuite în jurul valorii 0. Acet tip de distribuţieindică faptul că erorile de previziune sunt generate de factori alatori care sunt,prin definiţie, inpredictibili.Dacă eorile nu au acest tip de ditribuţie înseamnă căexistă erori sitematice de natură metodologică care pot fi corectate.

Principalii indicatori ai erorilor de previziune sunt:

Eroarea medie (EM):

n

t ten

EM1

1

unde:n – numărul de erori înregistrate pe perioada istorică.

Dacă eroarea este cauzată de factori pur aleatori atunci erorile suntsimetric distribuite în jurul valorii 0 iar prin adunare se anulează. Prin urmare ovaloare negativă sau pozitivă mare a EM arată o eroare sistematică depreviziune, adică valorile previzionate fie supraestimează fie subestimează înmod repetat valorile observate.

Eroarea medie absolută (EMA):

n

t ten

EMA1

1

EMA arată care este abaterea medie a previziunilor în valoare absolutăde la valorile observate. Poate fi folosită pentru a compara diferite metodebazate pe aceeaşi serie de date însă nu poate fi folosită pentru a comparapreviziuni bazate pe serii de date diferite. O eroare de câteva milioane euro

poate fi considerată neglijabilă dacă este vorba de un indicator agregat la nivelde ţară dar poate fi dezastruoasă la nivel de companie. Acest neajuns estevalabil şi pentru EMP şi ES.

Eroarea standard (ES):

n

t ten

EMPES1

21

Se utilizează, în general la determinarea intervalelor de încredere atuncicând erorile au o distribuţie normală de medie 0. În această situaţie se ştie deexemplu că valoarea reală se află, cu o probabilitate de 95% în intervalulcalculat ca valoare previzionată ±1,96 ES. La fel ca şi indicatorii anteriori poatefi folosită pentru a compara diferite metode applicate pe aceleaşi date însă nupoate fi folosită pentru a compara previziuni care pornesc de la serii de datediferite.

Eroarea procentuală medie absolută (EPMA):

n

tt

t

ye

nEPMA

11001

Pentru că ia în calcul valori relative, poate fi folosită atât pentru acompara aplicarea aceleiaşi metode la serii de date diferite cât şi pentru acompara metode diferite la serii de date diferite. EPMA calculează care este înmedie procentul absolut al erorii faţă de valoarea observată. Cu cât acestprocent este mai mic cu atât previziunea este mai exactă.

Întrebări de autoevaluare:

1. Cum se calculează eroarea de previziune?2. Ce condiţie trebuie să îndeplinească erorile de previziune?3. Care este avantajul EPMA?4. Pe baza cărui indicator se calulează intervalul de previziune?

CAPITOLUL 2METODE BAZATE PE ANALIZA SERIILOR DE TIMP

2.1. Introducere în analiza seriilor de timp

Valorile discrete înregistrate în timp, obţinute ca rezultat al observaţiilorfăcute asupra diferitelor fenomene, sunt înregistrate sub forma seriilorcronologice, denumite şi serii de timp sau serii dinamice. O serie de timpreprezintă un şir de valori înregistrate la intervale egale de timp.

De-a lungul timpului s-au conturat două modalităţi de abordare înpreviziunea seriilor de timp: extrapolarea seriilor de timp (previziuneamecanică) şi previziunea euristică.

Extrapolarea seriilor de timp porneşte de la ipoteza că tendinţavariabilei economice nu se va modifica substanţial în viitor şi reprezintă practico prelungire în viitor a tendinţelor şi fluctuaţiilor observate. De obicei metodelede previziune care presupun o continuare în viitor a evoluţiei trecute se mainumesc şi modele “cu memorie” sau “cu inerţie”. Multe fenomene economiceprezintă o astfel de inerţie.

Trebuie precizat totuşi că extrapolarea seriilor de timp poate fi pericu-loasă mai ales atunci când sunt utilizate serii de timp la nivel microeconomic.Seriile de timp la nivel de firmă sunt mai predispuse fluctuaţiilor şi schimbărilorde tendinţă datorită mediului competitiv în care firma respectivă acţionează. Deobicei tendinţele la nivel macroeconomic, la nivel de ramură sau activitate au oinerţie mai mare, adică tendinţa se păstrează pentru perioade mai îndelungate.

Pentru o asigurare suplimentară a ipotezei de continuare în viitor atendinţelor înregistrate în trecut se recomandă ca extrapolarea de tendinţă să fieînsoţită de o analiză calitativă a mediului economic în ansamblul său, a domeniude activitate şi a mediului competiţional în funcţie de caz.

Previziunea euristică, deşi porneşte de la analiza trecutului şiprezentului, permite modificarea tendinţei observate istoric pentru procesulstudiat pe baza unor decizii de natură calitativă.

În ceea ce priveşte dinamica seriilor de timp acestea pot conţine maimulte tipuri de fluctuaţii:

A. Din perspectiva evoluţiei de ansamblu (pe termen lung) potexista:

1. Serii de timp cu trend (non-staţionare) care au oevoluţie de ansamblu ascendentă sau descendentă

2. Serii de timp orizontale (staţionare) care au o evoluţieaproximativ constantă în timp.

B. Din perspectiva periodicităţii (ciclicităţii) seriile de timp potconţine:

1. Fluctuaţii ciclice cu periodicitate fixă. Fluctuaţiilesezoniere sunt cele mai cunoscute fluctuaţii de acest tip

2. Fluctuaţii ciclice cu periodicitate variabilă(nedeterminată). Alternanţa perioadelor de expansiuneşi recesiune economică reprezintă un bun exemplu înacest sens.

A. Din perspectiva fluctuaţiilor aleatoare (întâmplătoare)seriile de timp pot conţine:

1. Fluctuaţii aleatore cu varianţă staţionară

2. Fluctuaţii aleatoare cu varianţă non-staţionară

Înainte de aplicarea unei metode propriu-zise de previziune, seriile detimp sunt supuse în general unei proceduri de prelucrare preliminară(ajustare). Rolul prelucrării preliminare este multiplu şi vizează următoareleaspecte:

Atunci când datele sunt exprimate în preţuri curente, iar inflaţiaeste semnificativă, înainte de a aplica o metodă oarecare deextrapolare se recurge la eliminarea inflaţiei. Acest lucru se reali-zează prin transformarea seriei de timp în preţuri constante(comparabile) prin inflatare sau deflatare. Inflatarea are avanta-jul utilizării preţurilor celor mai actuale ca preţuri de referinţă.

În situaţia în care o serie de timp este non-staţionară de multe orise aplică proceduri pentru a aduce seria de valori la o formăstaţionară. Printre aceste proceduri se numără: calculareadiferenţelor de ordinul întâi, calcularea indicelui (ritmului)de creştere, logaritmarea etc.

Atunci când datele prezintă fluctuaţii sezoniere iar obiectivulurmărit este observarea tendinţei pe termen lung sau a fluctuaţii-lor ciclice se recurge deseori la înlăturarea fluctuaţiilor sezoniere.Această procedură poartă denumirea de desezonalizare.

O practică des întâlnită în cazul datelor lunare este înlăturareaefectului numărului de zile lucrătoare dintr-o lună. De exem-plu, dacă o lună are mai puţine zile lucrătoare decât luna ante-rioară nu înseamnă că nivelul vânzărilor pentru un anumit produsa scăzut.

Ajustarea seriilor de timp mai poate presupune înlăturareavalorilor extreme (valori foarte mari sau foarte mici datorate în

special erorilor de înregistrare), interpolarea (estimarea valoriloristorice care lipsesc) etc.

Întrebări de autoevaluare:

1. Ce este o serie de timp ?2. Pe ce ipoteză se bazează extrapolarea seriilor de timp?3. Din perspectiva evoluţiei de ansamblu ce tipuri de serii de timp pot

exista?4. Care sunt cele două tipuri de fluctuaţii ciclice?5. În ce situaţie este recomandată tranformarea seriei de timp în preţuri

constante?6. Cum poate fi adusă o serie de timp la o formă staţionară?

2.2. Metode bazate pe valoarile medii

2.2.1. Metoda mediei aritmetice simple

Metoda mediei aritmetice simple este utilizată pentru serii de timpstaţionare (orizontale). Serii de acest tip se întâlnesc în general pe perioadescurte de timp şi pentru date înregistrate cu o frecvenţă ridicată (ex.: datezilnice, săptămânale etc.). Pe perioade mai lungi de timp fenomenele economiceîşi pierd în general caracterul staţionar şi manifestă tendinţe de creştere,descreştere şi/sau fluctuaţii ciclice (alternanţa creştere-descreştere).

n

ttn y

ny

11

unde:ty - valoarea reală înregistrată în momentul t;

1ˆ ty - valoarea previzionată pentru momentul t+1;n – numărul de valori înregistrate istoric sau ultima perioadă de

timp pentru care există date reale1;

1 De exemplu dacă avem valori anuale înregistrate istoric pe o perioadă de 10 ani atunci n =10permite următoarele interpretări: 1) numărul de valori înregistrate istoric este 10 şi 2) ultimul anpe care cunoaştem date reale este al 10-lea an

t – variabila timp, nt ,1 .Media aritmetică simplă este o metodă cu “memorie lungă” în sensul

că ţine cont de întreaga perioadă istorică disponibilă de unde se degajăstabilitatea în sensul că rezultatele nu sunt perturbate de fluctuaţiileîntâmplătoare şi temporare. Principalul său dezavantaj este capacitatea redusăde a se adapta la eventuale modificări care pot să apară în evoluţia recentă adatelor.

Fiind o metodă extrem de simplă metoda mediei aritmetice se foloseştemai mult în procesul de testare decât în previziunea propriu zisă, la fel ca şimetoda ultimei valori înregistrate.

2.2.2. Metoda mediei mobile şi a mediei mobile ponderate

Media mobilă de lungime k se aplică tot pentru serii de timp staţionare,la fel ca şi media aritmetică simplă. Previziunea pentru perioada următoare,n+1, este media ultimelor k valori înregistrate.

n

knt tn yk

y11

unde:k – numărul de valori cuprinse în medie sau lungimea medie

mobile.Media mobilă este un proces cu “memorie scurtă” (se ţine cont doar de

cele mai recente valori), principalul avantaj al metodei fiind capacitatea ridicatăde adaptare la condiţiile cele mai recente.

Media mobilă ponderată de lungime k este o metodă foarteasemănătoare mediei mobile (are aceleaşi avantaje principale şi se aplică înaceleaşi condiţii), cu diferenţa că ponderile valorilor cuprinse în medie nu suntegale, acestea descresc odată ce valorile devin mai îndepărtate în timp.

Dacă cunoaştem datele până în momentul n, previziunea pentrumomentul n +1 printr-o medie mobilă de lungime 4 se calculează astfel:

3211 41

41

41

41ˆ nnnnn yyyyy

Previziunea pentru momentul n+1 printr-o medie mobilă ponderată delungime 4 devine:

3211 101

102

103

104ˆ nnnnn yyyyy

k

jj

1= 1+2+3+4 =10

Avantajul unei medii mobile ponderate este acordarea unei importanţe(ponderi) mai mari valorilor celor mai recente pornind de la ipoteza că acesteaau cea mai mare valoare informaţională.

2.2.3. Nivelarea exponenţială simplă

Conform acestei metode previziunea se determină ca o sumă ponderatăa ultimei valori reale înregistrate şi previziunea aferentă perioadei anterioare.

ttt yyy ˆ1ˆ 1

Putem extinde formula anterioară calculând şi valoarea lui ty în funcţiede 1ty şi 1ˆ ty şi aşa mai departe obţinând:

tttttt yyyyy 1

12

211 )1(....)1()1(ˆ

Se observă că ponderile atribuite fiecărei valori reale a variabileidependente, descresc exponenţial pe măsură ce ne îndepărtăm în trecut deorizontul previziunii deoarece coeficientul pozitiv şi subunitar t)1( scade pemăsură ce,,t” creşte.

Folosirea nivelării exponenţiale în previziune, impune rezolvarea înprealabil a două probleme:

1. Iniţializarea procesului de previziune – constă în stabilirea primeivalori previzionate aferente seriei de date statistice pentru care cunoaştem datereale. În acest scop se foloseşte următoarea metodă: valoarea reală a primuluitermen a seriei de date statistice devine previziune pentru cel de-al doileatermen al seriei.

Iniţializarea procesului de previziune influenţează toate previziunileulterioare. În acelaşi timp intensitatea acestor influenţe se reduce tot mai multpe măsură ce ne îndepărtăm în timp de momentul iniţial.

2. Optimizarea previziunii – se face prin alegerea unui parametru denivelare „ ”, astfel încât erorile de previziune să fie minime. Se poate utiliza şiîn acest caz metoda celor mai mici pătrate.

Metode de previziune pentru serii staţionare.Comparaţie sintetică a principalelor caracteristici

Ponderi egale Ponderi inegalePreviziunea este

realizată în funcţie detoate valorile istorice

Medie aritmetică simplă Nivelare exponenţialăsimplă

Previziunea este realizatădoar în funcţie de

valorile cele mai recenteMedie mobilă Medie mobilă ponderata

2.2.3. Metode bazate pe valorile medii pentru serii de timp non-staţionare

În cazul tendinţelor aproximativ liniare diferenţele de ordinul întâi(sporurile) sunt staţionare. Prin urmare după realizarea procedurii destaţionarizare pot fi aplicate oricare din metodele specifice seriilor de timpstaţionare.

Folosind această metodă, previziunea finala se determină adăugând laultima valoare reală înregistrată a seriei de date sporul previzionat cu ajutorul uneivalori medii.

ylyy nln ˆˆ

unde:

lny ˆ – previziunea aferentă orizontului de previziune l ;

ny – ultima valoare reală înregistrată;l – lungimea orizontului de previziune (numărul de perioade

pentru care se efectuează previziunea);1 ttt yyy - diferenţele de ordinul întâi (sporurile de creştere);

yΔ ˆ – sporul previzionat (calculat ca medie aritmetică simplă,mobilă, ponderata sau exponentiala);

t – variabila timp, nt ,1 .

Seria sporurilor de creştere ny va fi mai scurtă cu o perioadă decâtseria iniţială deoarece pentru primul an nu poate fi calculat sporul de creştere.Pentru serii cu trend crescător sporul mediu va fi pozitiv iar pentru serii cu trenddescrescător sporul mediu va fi negativ.

Metoda ultimului spor este un caz particular al metodei sporului mediu.În situaţia în care datele istorice se reduc la 2 perioade, pentru o companierelativ nouă, vom avea un singur spor istoric care poate fi folosit în previziunedacă considerăm o creştere constantă în viitor.

Exemplu:

O societate comercială înregistrează pe o perioadă de 12 ani o evoluţie acifrei de afaceri de formă aproximativ liniară.

Cifra de afaceri înregistrată şi sporul anual de creştere (mil. EUR)

Anul C ifra d e a faceri S p o rul d e creştereA nu l1 9A nu l2 10 .4 1 .4A nu l3 12 1 .6A nu l4 15 3A nu l5 16 1A nu l6 19 3A nu l7 21 .5 2 .5A nu l8 23 1 .5A nu l9 25 2

A nu l10 27 .6 2 .6A nu l11 29 1 .4A nu l12 31 .4 2 .4

Se cere previziunea pe anul 13 pe baza metodei sporului mediu decreştere. În graficele de mai jos pot fi observate datele iniţiale, previziunea peanul 13 precum şi seria sporurilor împreună cu sporul mediu (2,036). Orizontul depreviziune este de un an ( l = 1). Previziunea pentru anul 13 se calculează astfel:

EURmil.436330362431ˆ13 ,,,y

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Anul1

Anul2

Anul3

Anul4

Anul5

Anul6

Anul7

Anul8

Anul9

Anul10

Anul11

Anul12

Anul13

Cifra de afaceriCifra de afaceri previzionată

mil. euro

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

Anul2

Anul3

Anul4

Anul5

Anul6

Anul7

Anul8

Anul9

Anul10

Anul11

Anul12

Anul13

Sporurile de creştereSporul mediu

2,036

O serie de timp exponenţială poate deveni staţionară prin calculareaindicilor de dinamică (creştere).

În acest caz previziunea se realizează ca un produs între ultima valoarereală a seriei de date statistice şi indicele mediu de creştere, ridicat la o putereegală cu lungimea orizontului de previziune:

lnln Iyy ˆˆ

unde:lny ˆ – previziunea aferentă orizontului de previziune l ;

ny – ultima valoare reală înregistrată;

I – indicele de creştere previzionat (calculat ca medie aindicilor de creştere).

Indicele de creştere pentru o perioadă t se calculează ca raport întreultimele două valori înregistrate consecutiv astfel:

1

t

tt y

yI

Creşterea exponenţială este o creştere foarte puternică iar premisa căaceastă creştere va continua şi în viitor este extrem de riscantă. Se recomandăutilizarea cu prudenţă a acestei metode, o alternativă viabilă fiind modificareaeuristică a indicelui utilizat în prognoză, în sensul micşorării acestuia mai alesatunci când este probabilă o înrăutăţire a condiţiilor din mediul extern.

Un caz particular al metodei indicelui mediu este metoda ultimuluiindice, atunci când se cunosc doar ultimele 2 înregistrări istorice, cu aceleaşirecomandări prudenţiale.

Exemplu:

O societate comercială înregistrează pe o perioadă de 12 ani o evoluţie acifrei de afaceri de formă aproximativ exponenţială.

Anul Cifra de afaceri Indice de creştereAnul1 3.00Anul2 4.00 1.33Anul3 6.27 1.57Anul4 8.00 1.27Anul5 10.60 1.33Anul6 14.00 1.32Anul7 17.00 1.21Anul8 25.00 1.47Anul9 30.29 1.21

Anul10 40.00 1.32Anul11 55.00 1.38Anul12 65.00 1.18

În graficele de mai jos pot fi observate datele iniţiale, previziuneapentru anul 13 precum şi seria indicilor împreună cu indicele mediu (1,32 -

calculat ca medie geometrică). Orizonul de previziune este de un an ( l = 1).Previziunea pentru anul 13 se face astfel:

EURmil.97,8532,165ˆ13 y

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Anul1

Anul2

Anul3

Anul4

Anul5

Anul6

Anul7

Anul8

Anul9

Anul10

Anul11

Anul12

Anul13

Cifra de afaceri

Cifra de afaceri previzionată

mil.euro

0.800.901.001.101.201.301.401.501.601.701.80

Anul2

Anul3

Anul4

Anul5

Anul6

Anul7

Anul8

Anul9

Anul10

Anul11

Anul12

Anul13

Indici de creştereIndicele mediu de creştere

1,32

Întrebări de autoevaluare:

1. Ce metode pot fi folosite pentru seriile de timp staţionare?2. Prin ce tranformare o serie cu trend aproximativ liniar poate deveni

stationara?3. Prin ce tranformare o serie cu trend aproximativ exponential poate deveni

stationara?4. Cum se realizeaza previziunea pentru o serie de timp cu trend aproximativ

liniar printr-o metodă bazată pe medie?5. Cum se realizeaza previziunea pentru o serie de timp cu trend aproximativ

exponetial printr-o metodă bazată pe medie?

2.3. Funcţii de tendinţă

Funcţiile de tendinţă, evidenţiază evoluţia variabilei dependente înraport de timp. În acest caz „timpul” ca variabilă complexă, îndeplineşte rolulde variabilă independentă:

f(t)y ˆ

unde:t – timpul.

Folosirea funcţiilor de tendinţă se recomandă în previziunea unorprocese economice a căror factori de influenţă sunt greu cuantificabili sau chiarnecuantificabili, dar care pot fi reprezentaţi sintetic prin variabila timp într-oanumită perioadă bine determinată. La fel ca toate celelalte metode deextrapolare utilizarea functiilor de tendinta in previziune poate fi facuta doarpornind de la ipoteza mentinerii in viitor a tendintelor observate istoric.

După forma legăturilor între variabile, funcţiile de tendinţă folosite înpreviziune se împart în două grupe funcţii liniare şi funcţii neliniare.

Funcţia de tendinţă liniară, aşa cum îi spune şi denumirea, seutilizează în cazul tendinţelor de tip liniar, la fel ca şi metoda sporului mediu.

Funcţia liniară are ca expresie analitică ecuaţia unei drepte:

btayt ˆ

unde:a, b – parametrii;t – variabila independentă.

Parametrul „a” denumit şi termen liber, nu are o semnificaţie economicăgenerală. Parametrul „b” poartă denumirea de coeficient unghiular şi reprezintăîn sens geometric, unghiul sau panta dreptei. Din punct de vedere economicparametrul b este aproximativ sporul mediu de creştere .

Graficul funcţiei liniare

Funcţii neliniare, cu aplicaţii multiple în previziunile economice, suntfuncţia exponenţială, funcţia de putere, funcţia parabolică, funcţia hiperbolică,funcţia logistică şi funcţia semilogaritmică.

1) Funcţia exponenţială este specifică proceselor economice a cărorevoluţie are loc în progresie geometrică. Aceste creşteri se întâlnesc în generalîn faza iniţială a unor fenomene economice, cum ar fi de exemplu introducereape piaţă a unui nou produs sau a unei noi tehnologii.

tt aby ˆ

unde:a, b – parametrii.

Parametrul b are o valoare aproximativ egală cu indicele mediu de creştere.

Graficul funcţiei exponenţiale

2) Funcţia logistică, se recomandă a fi folosită în previziunea petermen lung a unor procese economice a căror evoluţie tinde spre un anumitnivel de saturaţie în evoluţia procesului studiat.

att becy

1

ˆ

unde:c - pragul de saturaţie.

Graficul funcţiei logistice

Folosirea funcţiilor de tendinţă în previziunile economice comportă parcur-gerea a două etape: analiza seriei de date statistice şi previziunea propriu-zisă.

Analiza seriei de date statistice

În această etapă se urmăresc, în principal, următoarele aspecte:a) alegerea formei funcţiei de tendinţă ce urmează a fi folosită în previziune;b) determinarea parametrilor funcţiei de tendinţă;c) validarea funcţiei de tendinţă.

a) Alegerea formei funcţiei de tendinţă

O metodă frecvent folosită în acest scop o constituie reprezentareagrafică. Graficul astfel obţinut redă evoluţia intuitivă a procesului studiat înperioada analizată.

Presupunem că din reprezentare grafică a unei serii de date statistice,s-a obţinut următoarea evoluţie:

Aproximarea, printr-o dreaptă, a unei evoluţii aproximativ liniare

Rezultă că evoluţia procesului studiat, poate fi aproximată cu ecuaţiadreptei:

btayt ˆ

unde:ty - valorile variabilei dependente calculate;

n1,t - numărul termenilor seriei de date.

Valorile reale (marcate cu x pe graficul anterior) se află la o anumitădistanţă faţă de dreapta de tendinţă, distanţă pe care o numim eroare de estimareastfel încât:

tt ey ˆy t sau tt ebtay

unde:ty - valorile reale observate la momentul t;

te - eroare de estimare (variabilă aleatoare normal distribuită demedie 0 şi varianţă constantă).

b) Determinarea parametrilor funcţiei de tendinţă

Întrucât procesele economice nu evoluează perfect după o dreaptă, seimpune ca parametri funcţiei de tendinţă să fie astfel calculaţi încât diferenţeledintre datele reale şi cele calculate cu funcţia respectivă să fie minime. În acestscop, se recomandă folosirea metodei celor mai mici pătrate:

minimˆ1

2

n

t tt )y(yS

unde:ty – valorile reale (empirice) ale seriei statistice.

Pornind de la această condiţie se determină parametrii optimi.

Alegerea funcţiei analitice ce urmează a fi folosită în previziune, poatefi făcută şi pe baza unor teste statistice.

c) Validarea formei funcţiei de tendinţă alese prin reprezentaregrafică se face prin diferite teste statistice dintre care cele mai utilizate sunt:teste pentru semnificaţia parametrilor (testul student), teste asupra erorile deestimare (Dubin-Watson etc.) şi teste globale asupra modelului (raport decorelaţie, Fisher etc.)

Previziunea propriu-zisă

În această etapă, se urmăresc două aspecte distincte:

a) Previziunea punctuală adică estimarea nivelului variabileidependente corespunzător orizontului de previziune. Dacă ultima perioadăpentru care există date este n (t = n) previziunea punctuală pentru perioada n +l va fi:

)b(nayn ll

unde:l - lungimea orizontului de previziune

b) Stabilirea intervalului de încredere. Intervalul de încredere sestabileşte adăugând şi respectiv scăzând din nivelul previzionat al variabileidependente aferente orizontului de previziune o anumită abatere. Intervalul depreviziune se calculează pornind de la previziunea punctuală astfel:

Limita inferioară: yyy lni

ln ˆ

Limita superioară: yyy lns

ln ˆˆ

previziunedeeroareaty sq 2/

unde:s

qt 2/ – valoarea statisticii t cu distribuţie Student aferentă unuinivel de semnificaţie q /2;

t – variabila timp;n – numărul de perioade istorice (momentul curent).l – perioadă aferentă orizontului de previziune. Cu cât

orizontul de previziune este mai îndepărtat ( l mai mare)cu atât intervalul de previziune devine mai larg (previziunemai inexactă);

q – nivel de semnificaţie (riscul, probabilitatea ca valoareareală să fie în afara intervalului de previziune):

Pq 1

P – coeficientul de încredere (probabilitatea cu care garantămca valoarea reală să se afle în intervalul de previziune). Cucât valoarea P este mai mare cu atât intervalul de previziuneeste mai larg. Valorile cele mai utilizate sunt: 0,90; 0,95; 0,99.

Studiul de caz:

Fondată în 1896, iniţial sub numele de Tabulating Machine Company,cotată la bursa din New York încă din 1916, având trei laureaţi ai premiuluiNobel printre angajaţii săi şi un număr impresionant de brevete şi invenţii, IBM(International Business Machines) a cunoscut fără îndoială o evoluţie spectacu-loasă. Supravieţuind cu succes războaielor mondiale şi marii recesiuni din anii’30 compania a cunoscut creşteri exponenţiale până la începutul anilor ’80devenind liderul absolut pe piaţa tehnologiei informaţiei.

În anul 1984, preşedintele IBM, John Opel, a previzionat că vânzărilecompaniei, care se situau la nivelul de 46 mld.$, se vor dubla până în anul 1990,ajungând la un nivel estimat de 100 mld. $. Profiturile situate în acel moment laun nivel de 5 mld.$, s-a considerat de asemenea că îşi vor continua creştereaexponenţială înregistrată istoric. Bazându-se pe aceste previziuni pe termenlung, IMB a suplimentat personalul angajat pentru a face faţă cu succes cereriiîn creştere şi pentru a avea în continuare capacitatea de a oferii servicii de cali-tate acestea reprezentând principalul avantajul competitiv al companiei. Numă-rul de angajaţi a fost suplimentat cu peste 50.000 atingând un nivel de 405.535angajaţi în 1985. Perioada care a urmat a demonstrat că previziunile au fostdeparte de evoluţia reală. În anul 1990 veniturile din vânzări abia au ajuns lanivelul de 69 mld. $. Până în anul 1996 vânzările au atins nivelul de 72 mld.$adică cu 28 mld. $ mai puţin decât valoarea previzionată pentru 1990 iar numă-rul personalului a fost redus la jumătate. Anii 1991, 1992 şi 1993 au fost ani cupierderi care au totalizat peste 13 mld.$.

Managementul companiei IBM a pornit de la ipoteza că mediul econo-mic şi deci evoluţiile principalilor indicatori vor rămâne neschimbate adică vorcreşte exponenţial în continuare. Nu a fost însă aşa. Până în anii 1980 IBM era ocompanie integrată vertical care producea toate elementele componente unuisistem informatic: procesoare, sisteme de operare, periferice, baze de date etc.IBM PC, datorită renumelui companiei, calităţii produsului şi specificaţiilortehnice foarte detaliate a cunoscut un real succes şi totodată a devenit un stan-dard în domeniu. Pentru a răspunde mai rapid cererii de calculatoare personaleaflate în creştere, IBM a decis externalizarea producţiei de sisteme de operare şimicroprocesoare către Microsoft şi respectiv, Intel. IBM a cedat astfel o parteimportantă a puterii sale monopolistice contribuind practic la crearea unei pieţede sute de miliarde de dolari în afara companiei sale. Concurenţa a devenit totmai acerbă din parte companiilor mai mici dar mai puternic specializate: HPspecializată în producţia de imprimante, Oracle specializată în baze de date,Novell în reţele de calculatore, Seagate în hard disk-uri şi nu în ultimul rândIntel şi Microsoft deja amintite.

În anul 1989 a urmat lansarea pachetului de programe Microsoft Office,care a cunoscut un mare succes şi a contribuit esenţial la notorietatea companieiMicrosoft. Exemple ale dezvoltării unor produse concurente pentru IMB în perioadarespectivă sunt nenumărate. Compania Dell, spre exemplu, a lansat primul său mo-del, Turbo PC, în 1985.

Veniturile uriaşe ale IBM înregistrate până la începutul anilor ‘80 au prove-nit în cea mai mare parte din vânzarea calculatoarelor de tip mainframe cu capaci-tate mare de procesare a datelor destinate exclusiv întreprinderilor şi instituţiilor.Dezvoltarea PC-urilor sau a microcalculatorelor a dus la crearea unei noi pieţe şi

totodată la diminuarea vânzărilor calculatoarelor de tip mainframe. IBM nu a reuşitpe deplin să prevadă noile modificări pe piaţa IT, a pornit de la ipoteze false con-form cărora mediul competitiv va rămâne stabil, compania îşi va păstra poziţia deleader, iar evoluţiile istorice se vor păstra şi în continuare.

Vânzările previzionate şi vânzările realizate ale IBM

Profit previzionat şi profit realizat de IBM

În prezent compania IBM se află pe locul 46 în topul celor mai maricompanii în funcţie de veniturile realizate înregistrând un nivel al veniturilor de98 mld.$ (încă sub pragul de 100 mld. previzionat pentru 1990), un profit de10,4 mld.$ şi oferind locuri de muncă pentru 386.000 de angajaţi în anul 2007.Concluzia care se degajă din acest studiu este că extrapolarea unor tendinţeistorice se poate realiza doar dacă este însoţită de o analiză de natură calitativăîn ceea ce priveşte intensitatea competiţiei, preferinţele consumatorilor şi stareaeconomică de ansamblu, analiză menită să aducă o garanţie în plus asupraipotezei de stabilitate a mediului de afaceri.

Întrebări de autoevaluare:1. Când se recomandă folosirea funcţiilor de tendinţă în previziune?2. În ce constă metoda extrapolării?3. Ce exprimă mărimea parametrului b în cazul funcţiei liniare?4. Când se foloseşte funcţia logistică în previziune?

5. Arătaţi care este semnificaţia parametrului c în cazul funcţiei logistice?6. Prin ce metoda pot fi stabiliţi parametrii unei funcţii de tendinţă?7. Cum se realizeaza previziunea printr-o functie de tendinta?8. Cum se stabileşte intervalul de previziune?9. Care este relatia între intervalul de previziune şi coeficientul de incredere P?

2.5. Metode de previziune pentru fluctuaţiilesezoniere

2.5.1. Metoda clasică de descompunere sezonieră

Metoda clasică de descompunere se întemeiază pe ipoteza că valorileunei serii de timp poate fi descompuse în următoarele componente:

1. Componenta de tendinţă care reprezintă variaţia de lungă durată,denumită şi tendinţă.

2. Componenta sezonieră (fluctuaţii ciclice cu periodicitate fixă). Acestevariaţii au loc în anumite condiţii specifice, fiind rezultatul acţiunii unorfactori naturali.

3. Componenta aleatoare care reprezintă variaţii întâmplătoare,accidentale sau perturbatoare acestea fiind rezultatul acţiunii unor factoriimprevizibili, de scurtă durată.Folosirea metodei clasice de descompunere presupune asocierea celor

trei componente după unul din cele două modele fundamentale: modelul aditivsau modelul multiplicativ.

Modelul aditiv se utilizează în cazul unei relaţii de independenţă totalăa fiecărei componente faţă de celelalte, rezultând prin simpla însumare aacestora.

tttt ESTY

unde:Y – valorile reale;T – componenta de tendinţa;S – componenta sezonieră;E – componenta aleatoare.

Modelul multiplicativ presupune existenţa unei relaţii deproporţionalitate a componentelor seriei de date, valorile observate fiindprodusul acestor componente.

tttt ESTY

Evoluţia unei serii statistice de timp cu sezonalitate aditivă, respectivmultiplicativă, este prezentată în figura de mai jos:

sezonalitate aditivă

sezonalitate multiplicativă

t

Metoda clasică de descompunere sezonieră presupuneparcurgerea a patru etape esenţiale:

1. Alegerea modelului (aditiv sau multiplicativ) care reprezintă celmai bine evolutia istorica a datelor.

2. Descompunerea seriei de timp iniţiale tY , adică estimarea celortrei componente de bază ale seriei de timp.

3. Previziunea evoluţiei componentei de trend şi a componenteisezoniere. Componenta aleatoare nu poate fi previzionată decieste neglijată în previziune.

4. Reconstrucţia seriei iniţiale prin adunarea sau înmulţirea celordouă componente previzionate în funcţie de modelul ales(aditiv respectiv multiplicativ).

2.5.1. Nivelarea exponenţială Holt-Winters

Metoda Holt-Winters se bazează pe trei ecuaţii de nivelareexponenţială: o ecuaţie pentru nivelarea componentei de trend, una pentrunivelarea sporului de creştere care stă la baza formării trendului şi una pentrucomponenta sezonieră. La cele trei ecuaţii de nivelare se adaugă încă o ecuaţie

pentru agregarea componentelor amintite anterior şi realiyarea previziuniipropriuzise

Această metodă, la fel ca si metoda aclasică de descompunere, se poateaplica în două variante: după modelul aditiv şi după modelul multiplicativ.

Toate metodele care sunt utilizabile pentru variaţii sezoniere pot fiadaptate pentru orice tip de fluctuaţii cu periodicitate fixă. De exemplu,fluctuaţiile specifice perioadei de weekend, pentru seriile de date zilnice, pot fiprevizionate în mod eficient cu ajutorul metodei Holt-Winters.

Întrebări de autoevaluare:

1. In ce situatie se utilizeaza modelul multiplicativ in previziuneafluctuatiilor sezoniere?

2. In ce situatii pot fi aplicate metoda clasica de descompunere simetoda Holt-Winters?

2.8. Alte metode de previziune bazate pe analizaseriilor de timp

Metoda analogiei reprezintă o altă alternativă demnă de luat înconsiderare care constă în analiza evoluţiei unui proces sau fenomen în scopulstabilirii modului de asemănare cu alte procese sau fenomene a căror evoluţie întimp se cunoaşte.

O altă categorie importantă de metode bazate pe analiza seriilor detimp este reprezentată de metodele de evaluare şi previziune a impactului(engl. trend impact analysis, intervention analysis) pe care anumite evenimenteîl pot avea asupra seriei de referinţă. De regulă se porneşte prin analizaimpactului pe care l-au avut asupra seriei de referinţă evenimente trecutesimilare celor anticipate. Seria de timp istorică este iniţial extrapolată pornindde la ipoteza unui mediu stabil. Acest nivel previzionat iniţial este apoimodificat în funcţie de impactul estimat. Implementrea cu succes a acestormetode este deosebit de dificilă deorece implică o dublă previziune: amomentului când evenimentul aşteptat se va produce, a impactului pe care îl vaavea supra seriei de referinţă.

CAPITOLUL 3METODE ECONOMETRICE

3.1. Regresia liniară

Regresia este o metodă cu o istorie considerabilă fiind introdusă, înprimele ei forme, încă din 1877 de către Francis Galton. Deşi Francis Galton nua aplicat metoda regresiei în economie aceasta a fost preluată foarte repede decătre cercetători economişti. George Udny Yule şi Reginald Hawthorn Hookerau fost printre primii economişti care au utilizat corelaţia în analiza relaţiilordintre variabile economice.

Această metodă acceptă existenţa unei legături de formă liniară întrevariabila dependentă şi variabila sau variabilele independente, în funcţie de caz.În raport de numărul variabilelor independente pe care le conţine, regresialiniară poate fi simplă sau multiplă.

3.1.1. Regresia liniară simplă

Expresia analitică a regresiei liniare simple este dată de ecuaţia dreptei:

tt bxay

unde:ty – valoare estimată pentru variabila dependentă (variabila ca-

re se doreşte a se previziona);tx – variabila independentă (factor de influenţă sau factor deter-

minant);a, b – parametrii;t – variabila timp, nt ,1 .

Conform ecuaţiei de mai sus variabila dependentă poate fi estimată înfuncţie de o valoare cunoscută a variabilei independente. Între valoarea reală şicea estimată a variabilei dependente există o abatere, prin urmare:

tt ey ˆyt sau te tt bxay

unde:ty – variabila dependentă;

te – eroare de estimare (variabilă aleatoare normal distribuităde medie 0 şi varianţă constantă);

a, b – parametrii

Parametrul “a” arată un nivel de bază , constant al variabileidependente care variază în funcţie de variabila independentă. De exemplu dacăvariabila dependentă reprezintă volumul vânzărilor iar variabila independentăreprezintă cheltuielile; de publicitate atunci “a” arată care este volumulvânzărilor dacă publicitatea este inexistentă.

Parametrul „b” are semnificaţia de spor marginal (modificareavariabilei dependente y la modificarea cu o unitate a variabilei independente x).Semnul parametrului arată sensul legăturii: directă (o creştere a variabileiindependente duce la o creştere a variabilei dependente) dacă semnul estepozitiv şi inversă (o creştere a variabilei independente duce la o scădere avariabilei dependente) dacă semnul este negativ. Parametrul ,,b” mai poartădenumirea de coeficient de regresie.

Graficul dreptei de regresie în funcţie de semnul parametrului b

Utilizarea funcţiei de regresie simplă în previziune presupuneparcurgerea unor etape similare funcţiei de tendinţă liniare: alegerea formeifuncţiei, determinarea parametrilor, validarea funcţiei prin teste statistice şipreviziunea propriu-zisă. Pentru determinarea parametrilor se utilizează, în modsimilar, metoda celor mai mici pătrate.

Dacă perioada curentă este n (t = n) previziunea pentru perioada n+ l va fi:

lnln bxay ˆ

În cazul în care valoarea variabilei independente lnx aferentăorizontului de previziune nu este cunoscută şi trebuie la rândul ei estimată sefoloseşte notaţia lnx ˆ . Faptul că de cele mai multe ori variabilele independentenu sunt cunoscute cu siguranţă este unul dintre cele mai mari neajunsuri ale

1000 EUR X YAnul Ch. Pub. VanzăriAnul1 12 1010Anul2 8 920Anul3 10 1100Anul4 13 1200Anul5 7 900Anul6 8 820Anul7 10 930Anul8 6 750Anul9 9 910Anul10 11 1050Anul11 14 1200.8

metodei regresiei deoarece erorile care apar în previzionarea variabilelorindependente amplifică eroarea de estimare te . Ideal este ca variabileleindependente să fie valori care pot fi controlate.

Exemplu:

La o firma A cheltuielile de publicitate şi vânzările realizate pe operioadă de 10 ani sunt prezentate în tabelul de mai jos. Se cere realizarea uneiprognoze privind volumul vânzărilor realizate în anul 11 prin utilizarea uneifuncţii de regresie în condiţiile alocării unei sume de 14.000 EUR pentrupublicitate în acest an.

Funcţia liniară de regresie:

tt bxay

a – un nivel de bază care nudepinde de variabilaindependentă x

b – spor marginal.

Parametrii estimaţi au valorile:a = 464,86 – dacă nu s-ar face

publicitate volumulvânzărilor ar fi de 464,8 mii. EUR

b = 52,568 – la modificarea cheltuielilor de publicitate cu o unitate(1 mie EUR) vânzările cresc cu 52,568 mii. EUR.

Vânzările reale şi vânzările estimate în funcţie de cheltuielile depublicitate (aferente perioadei istorice) sunt prezentate în graficul de mai jos:

y = 464,86+ 52,568x

600

700

800

900

1000

1100

1200

1300

4 6 8 10 12 14 16Cheltuieli de publicitate

Vânz

ări

Valoareprevizionată

Prognoza pentru anul 11 este:

).(8,1200ˆ14568,5286,464ˆ

EURmiiyy

3.1.2. Regresia liniară multiplă

Regresia liniară multiplă a fost utilizată pentru prima dată în economiede către statisticianul italian Rodolfo Benini2 în anul 1901. Stabileşte sub formăliniară legătura între variabila dependentă şi mai multe variabile independente.Ecuaţia regresiei liniare multiple este practic o extensie o regresiei liniaresimple şi prin urmare împrumută multe dintre proprietăţile acesteia:

ktkttt xbxbxbay ..ˆ 2211

unde:kb – parametrii (au semnificaţia de sporuri marginale la fel ca

şi în cazul regresiei liniare simple)kx – variabile independente;

t – variabila timp, nt ,1 .

La fel ca şi în cazul regresiei liniare simple valorile reale observate vorcunoaşte o abatere de la valorile teoretice astfel:

ttt eyy ˆ

unde:te – eroare de estimare reprezentată de o variabilă aleatore

normal distribuită de medie 0 şi varianţă constantă

Parametri regresiei liniare multiple au aceeaşi semnificaţie ca şi în cazulregresiei liniare simple şi anume aceea de sporuri marginale.

Folosirea regresiei liniare multiple în previziunile economice, comportăparcurgerea celor două etape specifice seriilor statistice: analiza seriei de datestatistice şi previziunea propriu-zisă. Aceste etape au fost prezentate în extensoîn cadrul funcţiilor de tendinţă.

2 Principii di demografia, Firenze: Barbera,1901

Întrebări de autoevaluare:1. Care este avantajul metodelor econometrice comparativ cu metodele de

extrapolare?2. În ce situaţie metodele econometrice nu pot fi utilizate?3. Ce semnificaţie are coeficientul de regresie b ?4. Arătaţi care este influenţa coeficientului de încrederea asupra

intervalului de previziune.

CAPITOLUL 4METODE SUBIECTIVE

Metodele subiective, denumite şi metode calitative sau metodeintuitive, sunt deosebit de utile atunci când se doreşte realizarea previziunii unorevenimente majore pentru care nu există date înregistrate statistic. Cea maisimplă şi totodată ce mai cunoscută metodă subiectivă este opinia exprimată deun specialist pe o anumită problematică. Având la bază opiniile exprimate despecialişti sau de nespecialişti, a căror participare este esenţială, metodelesubiective sau dezvoltat în mai multe direcţii. Aceste metode au devenitproceduri complexe atât în ceea ce priveşte metodologia de sintetizare şiextragere a unor concluzii anticipative cât şi în ceea ce priveşte tipulinteracţiunii între participanţi. În ciuda complexităţii metodologice calitateafactorului uman rămâne una dintre aspectele esenţiale în aplicarea cu succes aunei astfel de metode în procesul previzional.

4.1. Grupuri de interacţiune

4.1.1. Caracteristici ale grupurilor de interacţiuneAceste metode se bazează pe capacitatea de creativitate intuitivă

individuală sau de grup, a unor specialişti din diferite domenii. Folosindcunoştinţele, experienţa, perspicacitatea şi inspiraţia specialiştilor, sunt formulatesoluţii privind posibilităţile evoluţiei viitoare a proceselor studiate. Folosireaacestor metode de previziune, se recomandă mai ales atunci când nu se cunoscdate cu privire la activitatea desfăşurată în perioadele precedente.

Dintre aceste metode folosite în previziunile economice, multipleaplicaţii practice şi-au găsit metodele Brainstorming şi Delphi.

4.1.2. Metoda BrainstormingAceastă metodă constă în stimularea gândirii în colectiv a unui grup de

specialişti în vederea găsirii unor idei originale, în cadrul unor discuţii purtateasupra problemelor pentru care se caută soluţii noi.3 Se porneşte de la ipoteza

3 Brainstorming provine din limba engleză Brain=creier şi storming=explozie, furtună, asalt etc.Metoda Brainstorming este cunoscută şi sub denumirea de metoda discuţiilor în grup sau metodadezbaterilor euristice

că într-un număr de idei noi, se regăsesc întotdeauna şi idei valoroase care săconducă în final la soluţionarea problemelor puse în discuţie.4

Tehnica metodei Brainstorming rezidă în organizarea unei şedinţe saureuniuni cu un număr restrâns de specialişti, 5-12, de obicei de profesii diferite.În funcţie de complexitatea problemelor abordate durata acestor şedinţe variazăîntre 15-60 minute, desfăşurându-se, de la caz la caz, în mai multe runde, subconducerea competentă şi autoritară a unui coordonator.

4.1.3. Metoda Delphi

Această metodă presupune utilizarea gândirii intuitive a unui grup despecialişti supuşi unor interviuri repetate, în scopul obţinerii unui consens.Principala diferenţa faţă de metoda Brainstorming este că specialiştii nucomunică în mod direct ci prin intermediul unui grup de conducere al anchetei .Se evită astfel posibile influenţe negative în cadrul grupului (teama în faţa unuisuperior etc.).

Pentru a combate impedimente impedimentele metodelor tradiţionalede previziune Olaf Helmer, Nicholas Rescher şi Norman Dalkey au adusimportante contribuţii în domeniul previziunii prin elaborarea metodei Delphi5

între anii 1950-1960. Metoda Delphi a fost utilizată iniţial de experţiiorganizaţiei RAND în domeniul tehnologiei militare iar apoi a fost preluată şide şi adaptată de către mediul de afaceri corporatist precum şi de către diferiteorganizaţii non-guvernamentale.

O comparaţie a metodei Delphi aplicată la nivel de companie cuaplicaţiile organismelor guvernamentale se pot desprinde câteva concluzii.Studiile corporaţiilor sunt în general mai restrânse în sensul că sunt mult maistrict orientate pe o tema specifică de interes (succesul unei noi tehnologii sau aunui nou produs) iar numărul participanţilor este de regulă mai mic (numărulparticipanţilor poate coborî până la 4 în cazul aşa numitelor studii mini-Delphi).Această metodă urmăreşte să utilizeze gândirea intuitivă a unui grup despecialişti supuşi unor interviuri repetate6, în scopul obţinerii unei complex dereprezentări raţionale asupra problemei pentru care se caută soluţii.

Folosirea metodei Delphi în previziune, comportă parcurgereaurmătoarelor etape:

4 A. F. Osborne, Applied Imagination, New York, 19535 Denumirea metodei are un caracter simbolic amintind de oracolul Greciei antice renumit pentruprofeţiile sale.6 Metoda Delphi este cunoscută şi sub denumirea de metoda anchetei iterative

1. Definirea problemei ce constituie obiectul studiului previzional.Formularea problemei trebuie făcută cât mai exact, pentru a putea delimitaastfel aria elementelor ce se cer a fi soluţionate.

2. Alcătuirea grupului de conducere a anchetei. Întrucât specialiştii nuse cunosc între ei, legătura între specialişti se stabileşte prin intermediulgrupului de conducere a anchetei.

3. Constituirea grupului de specialişti.Ca urmare, alegerea specialiştilor se face, de obicei, din rândul

persoanelor cu un nivel superior de pregătire atât teoretică cât şi practică. Serecomandă construirea unui grup de specialişti heterogen atît ca poziţie ierarhicăcât şi ca domenii de pregătire.

4. Informarea specialiştilor.Grupul de conducere a anchetei elaborează un material necesar

informării în detaliu a specialiştilor asupra aspectelor pe care le ridicăsoluţionarea problemei abordate, precum şi modul de desfăşurare a lucrărilor.

5. Elaborarea primului chestionar şi a instrucţiunilor de folosire aacestuia. Primul chestionar va cuprinde întrebări necesare introduceriispecialiştilor în elaborarea problemei care se cere a fi soluţionată, a direcţiilorce se impun a fi urmate în acest scop. Totodată, acest chestionar este însoţit deprecizări cu privire la modul de completare a răspunsurilor la fiecare dinîntrebările adresate specialiştilor. Specialiştii procedează la completareachestionarului şi apoi la remiterea sa grupului de conducere a anchetei. Acestadin urmă, procedează la prelucrarea chestionarelor şi evaluarea răspunsurilor7.

6. Întocmirea unui nou chestionar de către grupul de conducere aanchetei.

Acest chestionar va cuprinde atât unele întrebări suplimentare, necesarelămuririi în detaliu a unor aspecte ce se inpun a fi soluţionate, cât şi sintezarăspunsurilor la primul chestionar. Cunoscând opinia tuturor specialiştilor,fiecare specialist, în funcţie de caz, poate să-şi reconstituie în contextul acesteisinteze o parte din răspunsurile date sau să-şi completeze răspunsurile la primulchestionar. De asemenea, se solicită specialiştilor a căror răspunsuri s-au abătutsubstanţial de la valorile esenţiale calculate, reprezentând părerea majorităţii,să-şi argumenteze răspunsurile sau să le modifice (opinion feed-back),exprimând-şi acordul sau dezacordul cu răspunsurile date de ceilalţi specialişti.Se creează astfel posibilitatea apropierii de valorile centrale a celor ale cărorrăspunsuri „deviate” nu pot fi argumentate, fiind în consecinţă neconcludentesau chiar eliminate, iar cei care se consideră îndreptăţit să-şi menţină opinia„deviantă”, să-şi reafirme poziţia. Noul chestionar este trimis specialiştilor spre

7 M. Burtică, G. Vârlan, op. cit., p. 181-182

completare, după care este remis din nou spre prelucrare grupului de conducerea anchetei. Acesta din urmă procedează la prelucrarea chestionarului, sintezarăspunsurilor şi întocmirea unui alt chestionar.

Prin procesul de reinformare a specialiştilor după fiecare rundă dechestionare, se creează posibilitatea cunoaşterii reciproce a răspunsurilor şiîmbogăţirea cunoştinţelor acestora.

7. Repetarea operaţiunii de întocmire, completare şi prelucrare achestionarului pănă în momentul în care opiniile exprimate nu mai variază înmod semnificativ adică până în momentul observării unei relative stabilităţi înrăspunsurile obţinute. Pentru că un consens absolut este practic imposibil deobţinut opiniile relevante în previziune vor fi considerate cele cu frecvenţa ceamai mare de apariţie. Opiniile extreme pot fi utilizate în obţinerea unor scenariialternative8.

4.2. Metoda scenariilor

Metoda scenariilor implică descrierea coerentă a unor situaţii viitoarealternative plauzibile precum şi a succesiunii de evenimente care permitevoluţia de la situaţia prezentă la respectivele situaţii viitoare. Această metodăeste utilizată pe termen lung şi foarte lung atunci când procesul de previziuneeste puternic afectat de câţiva factori de risc importanţi a căror evoluţie estegreu de anticipat. Ca exemplu ipotetic să presupunem că într-o anumită ţară suntdisputate două politici guvernamentale: una de protecţie severă a mediuluiînconjurător şi una axată pe dezvoltare economică indiferent de consecinţe.Pentru o companie a cărei activitate este legată de exploatarea resurselornaturale adoptarea uneia sau alteia dintre cele două politici reprezintă un factorde risc. Prin urmare în planificarea activităţii sale compania trebuie să se ţinăcont de cele două scenarii alternative. Cu alte cuvinte prin metoda scenariilor nuse răspunde la întrebarea, care este evoluţia cea mai probabilă ci la întrebarea,care sunt evoluţiile posibile. Metodele tradiţionale de previziune răspund laprima întrebare însă prin metoda scenariilor se încercă tocmai evitarea situaţieide a previziona acele evenimente care sunt imposibil sau aproape imposibil deprevizionat. Bineînţeles că metoda scenariilor nu porneşte de la ipoteza că toateevoluţiile sunt imprevizibile (în această situaţie planificarea ar deveniimposibilă) ci încercă o separare clară între evenimentele impredictibile şitendinţele stabile, a căror evoluţie este uşor de anticipat.

8 Vezi metoda scenariilor

Conceptul de planificare cu ajutorul scenariilor a fost introdus în 1964de futuristul francez Gaston Berger9 care a utilizat noţiunea de prospectivă (laprospective). O contribuţie esenţială la dezvoltarea prospectivei din punct devedere metodologic a avut-o Michael Godet în ani 1970.

Paralel cu dezvoltarea prospectivei, de cealaltă parte a oceanului, s-adezvoltat un procedeu similar ca abordare, dar cu diferenţe metodologicesemnificative, cunoscut sub denumirea de planificare prin scenarii (scenarioplanning). Deşi metoda a fost utilizată mai devreme, încă din timpul celui de-aldoilea război mondial, denumirea actuală de scenarii a fost introdusă deHerman Kahn10 în 1967.

În mediul corporatist unul dintre pionierii utilizării metodei scenariilor afost compania GE (General Electric) încă de la sfârşitul anilor 1960. Un rolfoarte important în popularizarea metodei a avut-o compania Royal Dutch Shelldatorită succesului cu care a traversat criza petrolieră din 1973 bazându-se înfoarte mare măsură pe avantajele acestei metode.

Un rol important în promovarea metodei au avut-o şi diferite organizaţiinon-profit printre care un loc deloc neglijabil îl ocupă Clubul de la Roma a căreipublicaţie Limits to Growth (1972)11 a atras atenţia mediului politic şi economicasupra alternativelor dezvoltării pe termen lung în condiţiile unor resurse limitate.

Una dintre cele mai populare abordări cu orientare clară cătrenecesităţile strategice ale unei companii va fi prezentată în continuare(Schwartz, Ogilvy, 2004) şi constă în următoarele etape:

1. Formarea echipei documentare. Această etapă care presupunealegerea membrilor echipei şi colectare informaţiilor necesare poate să dureze înjur de o lună. Ideal este ca membrii echipei să provină din:

domenii variate culturi variate funcţii si nivele ierarhice variate persoane atât din interior cât şi din exterior

2. Identificarea problemei decizionale. Într-o şedinţă comună, cu toţimembrii echipei se stabileşte cu claritate decizia care se va lua pe bazascenariilor elaborate.

9 Gaston Berger (1896-1960) este fondatorul Centrului Internaţional de Prospectivă din Paris10 Herman Kahn a făcut parte din organizaţia RAND în perioada 1948-59 iar în anul 1961 s-anumărat printre fondatorii Institutului Hudson11 Lucrarea a fost actualizată de mai mute ori, ultima ediţie fiind publicată în iunie 2004 subdenumirea Limits to Growth: The 30-Year Update, autori: Donnella Meadows, Jorgen Randers şiDennis Meadows

3. Identificarea factorilor determinanţi sau a factorilor de influenţăcare afectează în mod semnificativ procesul decizional. Identificarea acestorfactori se poate face prin diferite metode din categoria grupurilor deinteracţiune, una dintre cele mai folosite fiind brainstorming. De obicei seurmăresc coordonatele din PEST sau PESTLE12 în sensul că trebuie găsiţifactori din toate dimensiunile vieţii politice, tehnologice etc. De obicei seidentifică între 60-100 de factori.

4. Separarea factorilor predeterminaţi de factorii de risc. Aceastădistincţie reprezintă cheia întregului proces.

Factori predeterminaţi – factori a căror evoluţie este aproape evidenta,sunt uşor de anticipat iar evoluţia lor este aceeaşi în toate scenariile

Factorii de risc – factori importanţi a căror evoluţie este greu deanticipat şi care vor face diferenţa dintre diferitele scenarii

5. Schiţarea scenariilor. Pentru schiţarea scenariilor există o abordareinductivă şi o abordare deductivă. Abordarea deductivă este mai bine structuratăşi constă la rândul său în 3 etape:

i. Evaluarea importantei şi a gradului de risc (prin acordarea unorscoruri de la 1 la 5) a factorilor de risc identificaţi în etapa 4.

ii. Alegerea primilor doi factori care prezintă cel mai mare grad de riscşi cea mai mare importanta pentru organizaţie. Aceşti factori vor reprezentacoordonatele de bază ale scenariilor

iii. Construirea matricei scenariilor. Pe baza celor două coordonatestabilite anterior se vor realiza 4 scenarii. Numărul de scenarii creşteexponenţial cu numărul de coordonate. Pentru 3 coordonate va exista deja unnumăr de 8 ( 32 ) scenarii ş.a.m.d. Astfel pentru a evita un număr prea mare descenarii se recomandă ca numărul de coordonate să fie maxim 2.

Spre exemplu într-un studiu realizat în anul 2002 cu un orizont de cinciani compania de consultanţă Digital Thinking Network a construit o matrice ascenariilor pentru piaţa aplicaţiilor Internet destinată telefoniei mobile.Scenariile create pot fi văzute în figura următoare.

12 PESTLE = Political, Economical, Social, Technological, Legal and Environmental factors

PEST (STEP) = versiune redusă, Political, Economical, Social and Technological factors

Au fost selectaţi doi factori de risc şi anume: 1) Satisfacţiaconsumatorilor faţă de aplicaţiile internet oferite de producători 2) Numărulproducătorilor de pe piaţă. Se poate observa că cei doi factori de risc reprezintăpractic dimensiunile (coordonatele) principale care generează cele 4 scenarii.Fiecare scenariu are anumite caracteristici în funcţie de evoluţia celor douădimensiuni. De exemplu scenariul denumit “Mobile Mania” este cel maifavorabil consumatorilor deoarece aceştia sunt foarte mulţumiţi de nouatehnologie iar numărul producătorilor este mare, consumatorul având ladispoziţie o gamă diversificată de produse.

6. Detalierea scenariilor. Scenariile a căror principale coordonate aufost stabilite în etapa anterioară sunt apoi detaliate pentru a crea o imagine câtmai clară a evoluţiilor alternative posibile. Factori predeterminaţi stabilişi înetapa 4) se vor regăsi în fiecare scenariu. De exemplu evoluţia demografică esteun fenomen relativ stabil cu puţine surprize, prin urmare numărul total deconsumatori va fi extrapolat şi va fi considerat acelaşi pentru toate scenariile.Ceilalţi factori de risc care nu au fost surprinşi de cele două coordonateprincipale vor fi utilizaţi pentru a nuanţa fiecare scenariu şi reprezintă o partedelicată a acestui proces. Această etapă care ţine mai mult de imaginaţie decâtde o procedură riguroasă face ca metoda scenariilor să fie considerată de mulţimai degrabă o artă decât o ştiinţă.

Se realizează detalierea unui scenariu într-o şedinţă comună pentru aexista un model şi un punct de referinţă iar apoi se formează grupuri de discuţiipentru detalierea celorlalte scenarii.

7. Cercetare, documentare. Această etapă este dedicată verificăriirealismului scenariilor elaborate în principal prin discuţii cu diferite persoaneimplicate în activitatea practică şi prin obţinerea unor informaţii şi date statisticesuplimentare.

8. Revizuirea scenariilor şi explorarea implicaţiilor. Pe bazastudiului anterior scenariile sunt modificate în mod corespunzător şi esteevaluată poziţia organizaţiei în fiecare scenariu. Se poate aplica analiza SWOT- oportunităţi şi ameninţări, puncte tari şi puncte slabe. Scenariile propriu-ziseprivesc mediul extern şi reprezintă partea de ameninţări şi oportunităţi aleanalizei SWOT pentru ca apoi să fie analizate avantajele şi dezavantajelecompaniei în fiecare scenariu.

9. Selectarea indicatorilor de anticipare. Indicatorii de anticipare aurolul de a semnala, cât mai devreme posibil, desfăşurarea evenimentelor realecătre unul din scenariile realizate.

10. Comunicarea scenariilor şi asimilarea scenariilor de cătrefactorii de decizie la toate nivelele ierarhice. Comunicarea scenariilor îninteriorul firmei se face în general prin broşuri, prezentări video, grupuri dediscuţii etc.

S-a constatat că prezentarea scenariilor în formele binecunoscute:pesimist, realist şi optimist nu este cea mai fericită opţiune. Există riscul camanagerii să se concentreze asupra unui singur scenariu neglijându-le pecelelalte. Această abordare nu este recomandată pentru că scopul metodei estetocmai acela de a pregăti compania pentru diferite alternative. Pentru a evitaselectarea unui singur scenariu (cel realist spre exemplu) în pregătirea strategieifirmei şi respingerea celorlalte scenarii ca fiind negative sau puţin probabile esterecomandată realizarea unor scenarii complementare şi la fel de probabile.Scopul scenariilor, în cele din urmă este acela de a asigura stabilitatea firmei înorice fel de situaţie. Prin urmare prin elaborarea unor scenarii complementare şia unor strategii adecvate fiecărui scenariu o companie este pregătită să facă faţăoricare ar fi schimbările survenite în mediul extern. Prin urmare scenariile nuvor fi concepute ca bune sau rele (pesimiste sau optimiste) ci ca oportunităţialternative pentru care compania are pregătit un răspuns.

De asemenea se recomandă ca numărul de scenarii realizate să fiesuficient de mic (maxim. 4) pentru a nu îngreuna foarte mult elaborareastrategiilor alternative şi procesul decizional. Dacă iniţial au fost elaborate maimulte scenarii acestea vor fi grupate ulterior pe câteva variante esenţiale.

Studiul de caz - Metoda scenariilor în cazul Shell

Printre companiile care folosesc în mod curent metoda scenariilor,contribuind totodată la dezvoltarea acesteia prin resursele investite se numărăgrupul Royal Duch Shell. Motivaţia utilizării acestei metode a apărut laînceputul anilor 1970 când datorită activităţii puternice a diverselor grupăriecologice orientate pe promovarea protecţiei mediului înconjurător dar şidatorită apariţiei şi întăririi cartelului OPEC foarte multe companii petroliere ausuferit pierderi majore. Începând cu acea perioadă şi până în prezent companiaShell şi-a bazat procesul de planificare strategică pe metoda scenariilor. Aceastăabordare este considerată de mulţi specialişti cheia succesului companiei cutoate că în acelaşi timp îi sunt adresate şi multe critici.

La sfârşitul anilor 1960 Ted Newland şi Pierre Wack, angajat îndepartamentul de planificare (Group Panning) al companiei Shell din Londra,au fost însărcinaţi cu realizarea unui studiu predictiv a cărui obiectiv era poziţiadiferitelor ţări în economia mondială şi impactul asupra consumului de petrolpână în anul 2000. Cei doi, văzând dincolo de variabilele macroeconomice, şi-au pus următoarea întrebare: care este motivaţia ţărilor arabe de a furnizanelimitat petrol ţărilor occidentale? Dezvoltarea economică fără precedent, cu ocerere de petrol în creştere din partea ţărilor puternic industrializate cuplată cutensiunile politice dintre acestea şi ţările exportatoare de petrol reprezentaucauze pentru o ruptură în evoluţia preţului petrolului.

Printr-un efort de echipă au fost elaborate mai multe scenarii, iniţial înnumăr de şase. Scenariile au fost apoi revizuite şi grupate rămânând în finaldouă scenarii de bază. Fiecare dintre cele două scenarii prezenta un tabloucomplet diferit cu o descriere narativă a posibilelor evoluţiilor viitoare şi cu dateestimate ale preţului petrolului pentru fiecare dintre cele două evoluţiialternative.

Unul dintre scenarii descria o situaţie în care rezervele de petrol aleSUA se diminuau în timp ce cererea creştea în mod susţinut. Majoritatea ţărilorexportatoare de petrol arabe erau organizate în cadrul OPEC şi nu priveau cuochi buni ajutorul pe care ţările occidentale îl acordaseră Israelului în războiulde 6 zile (1967) dintre Israel şi ţările arabe. Prin urmare ţările arabe aveau toatemotivele să ridice preţul petrolului chiar înainte de 1975, anul în carecontractele existente ar fi trebuit să fie renegociate conform termenului. Acestscenariu prevedea practic o criza a petrolului care urma apoi să se generalizezeîn întreaga economie. Ceea ce nu se cunoştea era data exactă însă toateevenimentele conduceau în acea direcţie. Cel de-al doilea scenariu considera călucrurile vor evolua în continuare la fel, cu un preţ al petrolului aproximativ

constant. Acesta era practic scenariul de stabilitate, unanim acceptat. Însă caacest scenariu să se desfăşoare în realitate, ar fi fost necesare evenimente foarteimprobabile cum ar fi de exemplu descoperirea de noi zăcăminte în alte ţăridecât cele arabe.

Deşi munca lor a fost apreciată de conducerea companiei fiind văzutăca o abordare nouă care aducea ceva în plus metodelor tradiţionale de previzi-une nu s-a luat nici o măsură pentru a pregăti compania pentru scenariul decriză. Consiliul de administraţie al companiei neîncrezător în această desfăşu-rare a evenimentelor a chestionat un număr de 40 de manageri de top din cadrulcompaniei iar rezultatul a fost că doar unul (responsabil pe relaţia cu OPEC) aconsiderat că preţul pe baril la rafinărie ar putea să crească peste 2$. Scenariulde criză, de neimaginat la acel moment, estima o creştere la 10$ pe baril iar cunumai un an şi jumătate mai târziu preţul ajungea deja la l3$ pe baril.

Realizatorii studiului au înţeles repede că cea mai dificilă parte nu eraelaborarea propriu-zisă a scenariilor ci acceptarea acestora ca situaţii alternativede către managementul companiei. Devenise foarte dificil de demonstrat faptulcă întreaga forţa productivă a companiei este orientată într-o singură direcţiepusă sub semnul întrebării. Compania era total nepregătită pentru o evoluţiealternativă dar foarte probabilă. Au urmat apoi eforturile lui Newland şi Wackde a detalia efectele scenariului de criza, de a arăta impactul acestora asupracompaniei şi de a-i pune pe manageri în postura de a-şi imagina deciziile pecare trebuie să le adopte într-o asemenea situaţie.

În octombrie 1973 în timpul războiului Yom Kipur (6-26 Octombrie)ţările arabe au impus un embargo ţărilor care au sprijinit Israelul (printre care şiSUA) generând un şoc în preţul petrolului iar compania Shell a fost sigurapregătită pentru un astfel de eveniment. În timp ce celorlalte companii le-au fostnecesari ani de zile pentru a asimila faptul că ceva fundamental se schimbase(conceptul de război prin preţ impus de ţările arabe) şi de a lua o decizie în acestsens, Shell a adoptat decizii rapide de reorientare a investiţiilor ajungând repedecea mai profitabilă companie petrolieră. Datorită inerţiei de până atunci, decreştere continuă, majoritatea companiilor au creat supraofertă în capacitatea derafinare cu consecinţe dramatice asupra profiturilor. Strategia alternativă pe careShell a adoptat-o a fost o strategie de reducere a costurilor şi de diversificare aproducţiei. Shell a creat noi capacităţi de extracţie a petrolului în SUA(Patforma Cognac) şi Marea Nordului dar s-a orientat şi spre surse de energiealternative. Shell a investit în energie solară (achiziţia companiei australieneSolarhart), a încercat o pătrundere în domeniul energiei nucleare (parteneriat cuGulf Oil13) şi nu în ultimul rând a investit în energia biodiesel, domeniu în care

13 Parteneriat iniţiat în 1973 din care Shell s-a retras însă în 1980 în urma unui accident de mariproporţii

Shell este cel mai mare distribuitor. Sectorul de transport maritim al Shell încare nu se adoptase procedura de planificare prin scenarii nu s-a adaptat la timp,a creat supracapacitate de transport şi a suferit pierderi majore.

Turbulenţele politice din orientul apropiat desfăşurate pe parcursulanului 1979 au făcut şi ele obiectul planificării prin scenarii. Unul dintrescenariile realizate prevedea o nouă dublare a preţurilor la 30$/baril. Acestscenariu oricât de incredibil a părut la vremea respectivă s-a transformat înrealitate, preţul barilului atingând nivelul de 35$ la finele anului 1979.

O cronologie a evenimentelor majore care au creat şocuri în preţulpetrolului pot fi observate în figura de mai jos14. Creşterea puternica a preţuluiîn perioda recentă ianuarie 2007 - iulie 2008 poate fi explicată în cea mai mareparte de raportul cerere-ofertă de petrol la nivel mondial (creştere a consumuluide produse petroliere mult mai puternic decât creşterea capacităţii de rafinare) lacare se adaugă intensificarea riscurilor legate de ţări precum Iran, Irak,Venezuela şi Nigeria. Scăderea care a urmat reprezintă una dintre efectelerecesiunii la nivel mondial care a început în anul 2008.

Datorită succesului de care s-a bucurat în anii ’70 practica utilizăriiscenariilor a continuat în compania Shell devenind un proces derulat curegularitate până în prezent. Ultimele scenarii au fost realizate de companie înanul 2008 pe un orizont care se întinde până în 2050 şi sunt prezentate sumar pepagina web a companiei15. Cele două scenarii au fost concepute pornind de laideea că principalul factor de risc este în prezent abordarea problemei poluării.În scenariul “Scramble” este descrisă o lume în care primează creştereanivelului de trai, economiile naţionale se află într-o competiţie continuă iardezvoltarea durabilă este neglijată. În acest scenariu guvernele mai degrabăreacţionează la problemele legate de mediu decât acţionează pentru a lepreîntâmpina. În cel de-al doilea scenariu, “blueprint”, guvernele ţărilorcooperează în vederea elaborării unor strategii pe termen lung pentrudiminuarea poluării. Aici accentul este pus pe crearea tehnologiilor de stocare aemisiilor de dioxid de carbon. Cel de-al doilea scenariu este fără îndoială maifavorabil în ceea ce priveşte concentraţia de dioxid de carbon din atmosferă însănici chiar aici limita considerată a fi necesară pentru evitarea unor modificăriclimatice radicale de 450 ppm (0,045%) nu este garantată. Datorită acesteiviziuni ambele scenarii sunt considerate de mulţi critici ca fiind pesimiste dinpunct de vedere ecologic.

14 Sursa informaţiilor: Energy Information Administration, US15 www.shell.com

4.3. Ancheta statistică cu caracter predictiv

Ancheta statistică (sondajul de opinie) reprezintă o metodă de cercetarecare se bazează pe răspunsurile unui eşantion reprezentativ de indivizi colectate,

Pr

et u

l d

e a

ch

i zi t

i e

al

pe

t ro

l ul u

i

pe

nt r

u r

af i

na

r e

010

20

30

40

50

60

70

80

90

10

0

11

0

12

0

13

0

14

0 ian.-70ian.-71

ian.-72ian.-73

ian.-74ian.-75ian.-76

ian.-77ian.-78

ian.-79ian.-80

ian.-81ian.-82ian.-83

ian.-84ian.-85

ian.-86ian.-87

ian.-88ian.-89ian.-90

ian.-91ian.-92

ian.-93ian.-94

ian.-95ian.-96ian.-97

ian.-98ian.-99

ian.-00ian.-01ian.-02

ian.-03ian.-04

ian.-05ian.-06

ian.-07ian.-08

US

D/ b

ar i

l

Sfâ rş

itu l

emb a

r go u

l ui

(ma r

t ie

197 4

)

Imp u

n er e

aem

b ar g

o ul u

iOP

E C (

o ct o

m br i

e19

7 3)

Rev o

l uţ ia

Ira n

i an

ă(a

p r.

1 97 9

)

Ira n

inv a

d at

d eIr

a k(s

e pt e

m br i

e19

8 0)

Ira k

inv a

d ea z

aKu

w ai t

(au g

u st

199 0

)

Cri z

aas

i at i

c a(1

9 97 -

199 9

)

Ura g

a ne l

edi

n G o

l fu l

Mex i

c :Iv

a n(s

e pt .

2 00 4

)Ka

t ri n

a ,De

n ni s

si

Rit a

(2 0

0 5)

Con f

l ic t

e le

din

z on a

del t

e iNi

g er (

2 00 6

)

Con g

r es u

l a m

e ri c

a n i

n te r

z ic e

ach i

z iţ ia

d e p

e tr o

lpt

. re z

e rv a

st r

a te g

i că

p ân a

cân d

pr eţ ul

v a c

o ba r

â s u

b75

$ /b a

r il

( ma i

20 0

8 )

iul i

e20

0 8

Ata c

u ri l

ete

r or i

s te

din

1 1se

p t. 2

0 01

de regulă, prin intermediul chestionarelor. Spre deosebire de metodelegrupurilor de interacţiune (Delphi, Brainstorming) se doreşte estimarea uneiopinii/intenţii generale a unui grup cât mai larg de persoane şi nu a unui gruprestrâns de specialişti.

Este esenţial ca eşantionul să fie extras în mod aleator fără ca să existe olegătură directă sau indirectă între indivizii care-l compun. Alegereaeşantionului şi extinderea rezultatelor asupra întregii populaţii statistice serealizează prin tehnici specifice provenite din teoria sondajului statistic.

Ancheta statistică predictivă spre deosebire de o anchetă statistică îngeneral conţine întrebări prin care se solicită fie evaluarea unei situaţii viitoare,fie exprimarea propriilor intenţii ale respondentului de a acţiona în viitor.

În funcţie de nivelul la care sunt realizate există: Anchete statistice la nivel naţional sau regional prin care se în-

cearcă evaluarea evoluţiei viitoare a economiei în ansamblul său.Acestea sunt deosebit de utile în anticiparea ciclurilor econo-mice16. Aceste anchete sunt realizate în general de institutelenaţionale de statistică ale diferitelor ţări. Uneori pentru a realizaaceste studii pot fi contractate companii private17 datorită experti-zei lor pe anumite domenii.

Anchete statistice realizate la nivel de produs sau de marcăefectuate de companii private specializate în cercetările de piaţăpentru clienţii lor (companii producătoare).

Întrebări de autoevaluare:

1. Care este rolul grupului de conducere în cazul metodei Delphi?2. Când poate fi încheiat un proces iterativ de tip Delphi?3. Enumeraţi avantajele utilizării metodei scenariilor?4. Care este diferenţa între factorii de risc şi factorii predeterminaţi în

elaborarea scenariilor?5. Care este principala diferenţă între metoda Delphi şi ancheta statistică?6. Care este relaţia între numărul de coordonate şi numărul de scenarii

care pot fi construte pe baza acestora?

16 Rezultatele anchetelor cu caracter predictiv sunt deseori utilizate în construirea indicatorilor deanticipare a ciclurilor economice (a se vedea capitolul destinat anticipării fluctuaţiilor ciclice)

17 De exemplu, în România, anchetele la nivel naţional sunt realizate de INS cu excepţiaanchetei în rândul consumatorilor, pentru realizarea căreia, INS a apelat la serviciilecompaniei private Gfk, specializată în cercetările de piaţă.

CAPITOLUL 5METODE SPECIFICE DE PREVIZIUNE

Spre deosebire de metodele generale de previziune prezentate încapitolele anterioare care se pot aplica în mai multe domenii ale activităţiieconomice în acest capitol sunt prezentate câteva metode specifice anumitordomenii de activitate economică.

5.1. Metode de previziune pe piaţa financiară

Analiza tehnică şi analiza fundamentală s-au dezvoltat ca două abordărialternative în încercările de previziune a sensul evoluţiei preţului pentru diferiteactive tranzacţionate pe pieţele financiare. Cele mai importante pieţe financiaresunt:

piaţa de capital (acţiuni, obligaţiuni) piaţa valutară piaţa de mărfuri şi a produselor financiare derivate (contracte

futures, opţiuni etc.).Aceste pieţe, mai puţin piaţa valuatră, sunt în general sub forma

burselor de valori.Analiză fundamentală implică studiul impactului factorilor economici

care pot influenţa evoluţia unui titlu. De multe ori investitori sofisticaţi încep cuanaliza indicatorilor macroeconomici (PIB, inflaţie, curs valutar, productivitate)continuă apoi cu analiza la nivel de ramură sau industrie (competitivitate,tendinţe etc.) pentru ca faza finală să fie orientată pe analiza situaţiei financiarela nivel de companie.

Analiză tehnică reprezintă studiul evoluţiei preţului unui activfinanciar , cu scopul de a previziona cât mai exact oscilaţiile şi trendul acestuiafără a include analiza relaţiilor de cauzalitate dintre preţul respectivului activ şifactorii săi de influenţă Analiza tehnică se bazează în special şi pe utilizareaunor indicatori de natură statistică (tehnică). Analiza grafică reprezintă deasemenea o componentă de bază a analizei tehnice. Premisa de la care porneşteanaliza tehnică este că istoria tinde să se repete şi că toate informaţiile necesare

sunt incluse în evoluţia preţului. Factorul psihologic tinde să aibă un rolimportant. Se consideră că participanţii pe piaţă tind să aibă o reacţie similară lafluctuaţiile legate de preţ, reacţie care poate fi observată statistic.

5.1.1. Elemente de analiză fundamentală

Una dintre legile fundamentale ale economiei este aceea că dinamicpreţului este guvernat de legea fundamentală a raportului dintre cererea şi ofertapentru respectivul bun sau titlu de valoare. Prin urmare factorii determinanţi aievoluţiei preţului sunt factorii care înclină balanţa cerere-ofertă într-un sens saualtul.

O analiză economică mai detaliată, a cărei obiectiv este anticiparea sensu-lui de evoluţie al preţului, presupune, pe lângă observarea directă a raportuluicerere-ofertă, studierea impactului factorilor care influenţează acest raport.

Pentru a exemplifica această idee vor fi enumeraţi în continuare factoriideterminaţii ai raportului cerere-ofertă pentru diferite active financiare. Evoluţiacererii şi ofertei pentru acţiunile unei companii, spre exemplu, este determinatăîn principal de următorii indicatori fundamentali:

1. Dinamica profiturilor18 şi a vânzărilor2. Mărimea dividendelor acordate3. Evenimente favorabile: un produs nou cu potenţial pe piaţă,

restructurare, preluare de către o companie mai puternică etc.4. Rata dobânzilor. Rata dobânzilor acţionează asupra preţurilor

unei acţiuni în dublă direcţie:a) Pe de o parte se consideră că o rată ridicată a dobânzii duce la

încetinirea creşterii economice (acces mai greu la credite) ceea cese reflectă în vânzări şi profituri mai scăzute realizate de companiişi deci preţuri mai mici pentru acţiunile care nu mai pot oferidividende atât de atractive

b) Pe de altă parte o rată mare a dobânzii face ca randamentul unorinvestiţii alternative să crească (obligaţiuni, certificate de depozitetc.) în defavoarea randamentului acţiunilor care devin mai puţinatractive. Prin urmare investitorii îşi vor îndrepta lichidităţile către

18 Indicatorii cei mai utilizaţi pentru evaluarea valorii unei anumite acţiuni în funcţie deprofit sunt:

Raportul dintre preţul curent al unei acţiuni şi valoare contabilă pentru acţiunearespectivă

Raportul dintre preţul curent al unei acţiuni şi profitul pe acţiune. Profitul peacţiune se calculează astfel: profitul înregistrat / nr. de acţiuni

alte titluri ceea ce conduce la o cerere mai redusă pentru acţiuni şideci o diminuare de preţ.

Uneori nu este nevoie ca rata dobânzii să crească efectiv, estesuficientă o anticiparea a acestei creşteri pentru ca efectul să se facăresimţit în preţ.

7. Evoluţia pieţei în ansamblu (vizibilă în evoluţia indicilor bursieri).Dacă piaţa în ansamblul ei scade, spre exemplu, datorită uneiperspective proaste a sănătăţii economiei în ansamblu sau datorităunei panici generale pe bursă nici chiar cea mai bună companie nuva face faţă trendului general descendent al pieţei. Este de aşteptattotuşi, cel puţin din punct de vedere teoretic, ca o companie maibună să înregistreze scăderi mai mici ale preţurilor acţiunilor saledecât scăderea medie a pieţei.

Obligaţiunile19 sunt la rândul lor titluri financiare care pot fitranzacţionate. Rata dobânzii influenţează preţurile acestor titluri iar relaţia esteîn general inversă (la fel ca şi în cazul acţiunilor):

Dacă rata dobânzii creşte preţurile obligaţiunilor existente latranzacţionare vor înregistra o scădere.

Dacă rata dobânzii scade preţurile obligaţiunilor tranzacţionatevor creşte.

De exemplu, o obligaţiune oferă un randament de 7% pe an, valoarearestituită la maturitate este de 1000 RON iar preţul de tranzacţionare pe piaţă alobligaţiunii este de 1010 RON. Dacă rata dobânzii va creşte noile obligaţiuniemise vor avea un randament mai mare, prin urmare preţul unei obligaţiuni lavechiul randament, de 7%, va scădea.

La rândul său rata dobânzii poate fi influenţată de factori ca:o Cererea/Oferta de creditare. În perioade de expansiune:

- cererea puternică de credite conduce la creşterea ratei dobânzii- randamentele mai atractive oferite de companiile private

(dividende, obligaţiuni) obligă guvernul să ofere randamentemai ridicate la titlurile de stat

o Politica monetară. Prin operaţiunile de open market, facilităţiacordate băncilor, manevrarea ratei dobânzii de politică monetară şi impunereaunor rezerve minime obligatorii banca naţională influenţează nivelul ratelordobânzii practicate într-o economie

19 Obligaţiunile sunt instrumente financiare de credit, purtătoare de dobândă sau cu discount, carereprezintă o datorie pe termen lung, emisă de autorităţile publice sau de corporaţii. Emitentulplăteşte dobânda la intervale de timp specificate (de regula semestrial) şi răscumpără obligaţiunileatunci când împrumutul este programat sa fie rambursat, adică la data scadenţei (maturity date)sau mai devreme, la data răscumpărării (call date).

o Deficit bugetar înseamnă emiterea de titluri guvernamentale petermen lung pentru acoperirea deficitului ceea ce înseamnă o absorbţie demonedă din economie şi o creştere a ratei dobânzilor la titlurile pe termen lung

o Inflaţia – presupune o creştere a ratei nominale a dobânzii (dobândaoferită de bancă trebuie, de regulă, să acopere inflaţia)

Factori de influenţă fundamentali în evoluţia cursului valutar:o Diferenţa dintre inflaţia înregistrată de cele două economii naţionale.

Moneda cu inflaţie mai mică este mai căutată şi deci dein mai puternicăo Diferenţa dintre ratele dobânzilor reale20. O rată mare a dobânzii

pentru o anumită monedă este mai atractivă şi deci determină creşterea cereriipentru moneda respectivă şi deci moneda respectivă se apreciază pe termenscurt. Această creştere a ratei dobânzii poate însă să afecteze performanţa deansamblu a economiei respective şi să conducă, pe termen lung la depreciereamonedei naţionale

o Deficitul de cont curent. Importuri mai mari decât exporturi fac cacererea de valută să fie mai mare ceea ce înseamnă o depreciere a monedeinaţionale

o Datoria publică (deficitul bugetar) poate fi acoperită prin resurseatrase din interior sau din exterior. Mecanismele de influenţă asupra cursuluivalutar diferă în cele două situaţii însă în ambele situaţii creşterea datorieipublice are un efect negativ asupra monedei naţionale.

o Performanţa economică a respectivei ţări. O economie puternicăoferă o imagine mai bună şi deci o atractivitate mai mare pentru respectivamonedă naţională.

Întrebări de autoevaluare

1. Care este diferenţa dintre analiza tehnică şi ceafundamentală?

2. Enumeraţi care sunt factorii de influenţă ai preţului uneiacţiuni?

3. Care sunt factorii de influenţă pentru cursul valutar?4. Explicaţi relaţia dintre rata reală a dobânzii şi cursul

valutar.

20 Rata reală a dobânzii este rata nominală din care se scade inflaţia

5.6. Previziuni de marketing

5.6.1. Estimări privind cota de piaţă

Într-un sistem competitiv de marketing pentru bunuri de consumexistente pe piaţă companiile pot desfăşura activităţi de marketing orientatecătre consumator sau activităţi de marketing orientate către distribuţie.

Activităţile de marketing orientate către consumator sunt adresate directacestuia şi privesc calitatea produsului, ambalarea, varietatea sortimentelor,nivelul preţului, publicitate, promoţii etc. Marketingul orientat către consumatorse foloseşte în cazul bunurilor cu un brand bine diferenţiat.

Activităţile de marketing orientate către distribuţie se referă laactivitatea personalului direct implicat în vânzări, poziţionarea pe raft abunurilor, reduceri de preţ, reduceri de preţ legate de cantitate, negocierea altorcondiţii favorabile cu distribuitorii etc. Aceste tehnici de marketing se folosescpentru produse care nu au un brand bine diferenţiat. De exemplu un cumpărătornu va căuta o anumită marcă de şerveţele ci le va lua pe cele care sunt laîndemână, adică bine poziţionate, sau eventual pe cele mai ieftine).

Un al treilea set de factori care influenţează vânzările conţine elementelegate de variaţia sezonieră, modificările demografice, veniturile populaţiei,cultură şi stil de viaţă, dezvoltare tehnologică etc. În timp ce variabilelespecifice activităţilor de marketing orientate către consumator sau distribuţieinfluenţează cota de piaţă a unui produs, ultimul set de variabile influenţeazăvolumul vânzărilor în ansamblu, expansiunea sau contracţia acestora per global.

În domeniul previziunilor de marketing au fost folosite diferite metodede previziune a cotei de piaţă pornind de la variabilele mai sus amintite care auun impact semnificativ asupra cotei de piaţă. Frecvent utilizate sunt metodelegenerale de previziune cum ar fi regresia multiplă şi reţelele neuronale carepermit introducerea diferitelor variabile independente.

Pe lângă metodele generale de previziune un model specific depreviziune a cotelor de piaţă este modelul de atracţie care va fi prezentat în celece urmează. Ecuaţia modelului de atracţie presupune estimarea cotei de piaţăastfel:

m

j

n

k kjt

n

k kjtjt

k

k

x

xc

1 1

1

)(

)(ˆ

unde:jtc – cota de piaţă estimată a produsului j la momentul t;

hjtx – factorul de influenţă k al produsului j la momentul t;

k – parametrul factorului de influenţă k (coeficienţi deelasticitate) ; acelaşi pentru toate produsele;

n – numărul factorilor de influenţă;m – numărul de bunuri.

Din punct de vedere teoretic acest model este fundamentat peaccepţiunea conform căreia cota de piaţă a unui produs este determinată deraport dintre efortul de marketing pentru produsul respectiv şi efortul demarketing al tuturor produselor de pe piaţă ( o eroare). În modelul de maisus se observă că parametrii kb sunt comuni pentru toate produsele. O extensie amodelului presupune diferenţierea acestora pentru fiecare produs în parte. Încondiţiile în care parametrii sunt specifici fiecărui produs numărul acestoracreşte semnificativ făcând procesul de estimare mult mai dificil dar având însăavantajul unei mai bune nuanţări a particularităţilor specifice fiecărui produs.

Acest model mai are dezavantajul dificultăţilor întâmpinate în estimareaefortului de marketing al produsele concurente pentru perioada de previziune,Anticiparea acţiunilor concurenţilor pe piaţă fiind adesea extrem de dificilă,modelul de atracţie poate fi folosit cu succes mai degrabă ca procedeu desimulare21 şi de elaborare a unor scenarii şi mai puţin în previziuneapropriuzisă.

Aplicaţia 5.6.1. – Previziunea cotei de piaţă

Pentru 3 produse se presupune că sunt cunoscute pe o perioadă istoricăde 5 ani următoarele: preţul fiecărui produs (euro), aprecierea consumatorilorlegată calitate (pe baza unor chestionare administrate consumatorilor, fiecareprodus a primit un anumit punctaj) şi cheltuielile de publicitate (10.000 euro).

Obiectivul este previzionarea cotei de piaţă a produsului A pentru anul2009. Trebuie menţionat faptul că cheltuielile de publicitate istorice pentruprodusele concurente B şi C sunt valori aproximative. De asemenea aprecierileprivind calitatea sunt valori estimative. Prin urmare singurele valori care pot ficunoscute cu exactitate sunt preţurile produselor pe perioada istorică.

Pentru a realiza obiectivul propus sunt necesare valorile viitoare a celortrei factori de influenţă, preţ, calitate şi promovare, aferente anului 2009. Fărăîndoială că riscul pe care îl presupune estimarea acestor valori este foarte mareîn special pentru produsele concurente (B şi C). Însă ceea ce se poate realiza

21 Vezi terminolgia studierii viitorului pentru clarificarea noţiunii se simulare

este o simulare a cotei de piaţă pornind de la diferite ipoteze şi construind astfeldiferite scenarii22 .

Vom construi un scenariu bazat pe următoarele ipoteze. Pentru toateprodusele se va menţine aceeaşi percepţie asupra calităţii ca şi în trecut. Efortulde promovare pentru toate produsele se va menţine constant. Preţurile vor creşteîn acelaşi ritm pentru produsele B şi C în schimb produsul A îşi va menţinepreţul constant.

În tabelul următor pot fi văzute valorile istorice precum şi valorileelementelor mixului de marketing corespunzătoare scenariul adoptat pe 2009pentru toate cele 3 produse. Se pot observa de asemenea cotele de piaţăînregistrate istoric pentru produsul A.

Pentru estimare va fi utilizat un model de atracţie cu 3 variabile.Pornind de la datele istorice, în urma optimizării parametrilor prin metoda celormai mici pătrate, se obţin valorile: 1 = -1,34; 2 =1,30 şi 3 =0.98.

Cota de piaţă estimată pentru anul 2009 pentru produsul A în condiţiilescenariului dat va fi:

98,03,13,198,03,134,198,03,134,1

98,03,134,1

2009; 3,551,42,5445,466,45,466,4ˆ

Ac

3452,0ˆ 2009; Ac

În urma simulării se poate trage concluzia că în condiţiile scenariuluiconsiderat cota de piaţă a produsului A va creşte la 34,52% adică cu 2,52 %.

Mixul de marketing şi cota de piaţă

Pret Calit. Ch.publicitate

Cota depiata Pret Calit. Ch.

publicitate Pret Calit. Ch.publicitate

2004 4.1 7.1 4.5 41.3% 3.2 3.9 5.1 3.7 4.0 5.42005 4.1 6.5 4.7 41.0% 3.4 4.0 4.9 3.8 4.5 5.42006 4.2 6.3 4.4 36.1% 3.5 4.1 5.0 3.8 4.6 5.62007 4.4 5.9 4.6 36.0% 3.7 3.9 5.1 3.9 5.2 5.32008 4.6 6.0 4.5 32.0% 3.8 4.0 5.2 4.0 5.0 5.32009 4.6 6.0 4.5 4.0 4.0 5.2 4.1 5.0 5.3

Produsul C

An

Produsul A Produsul B

22 A nu se confunda cu Metoda Scenariilor

5.6.2. Previziunea produselor noi lansate pe piaţă

Una dintre cele mai importante aplicaţii comerciale ale previziuniipoate fi găsită în ultimele faze ale procesului de dezvoltare a noilor produse,moment în care managerii au nevoie de estimări cât mai exacte privind în spe-cial rata de penetrare a pieţei, volumul vânzărilor şi cota de piaţă. În cele ce ur-mează va fi tratată problema bunurilor de larg consum.

Previziunea pentru produsele noi lansate pe piaţa reprezintă un suportfoarte important pentru procesul decizional în managementul dezvoltării noilorproduse. Costurile de cercetare în vederea conceperii unor noi produse sunt ridi-cate, dar costurile legate de lansarea unui nou produs la scară naţională sauinternaţională, costuri care se pot transforma în pierderi dacă produsul nu aresucces, sunt cu mult mai ridicate.

Modele utilizate se împart în două mari categorii :Modele pentru pieţe test (pieţe controlate) care corespund fazei finale în

procesul de dezvoltare al produsului, fază în care produsul este gata de lansare,se află în forma în care va fi prezentat consumatorului dar nu este lansat încă lascară largă (naţională sau internaţională) Modelele din această categorie se ba-zează pe datele obţinute în urma observării comportamentului consumatorilordupă ce produsul a fost lansat pe o piaţă restrânsă (piaţă test), în cadrul că-reia consumatorii au acces la produs în condiţii reale.

Modele pentru pieţe pre-test (pieţe simulate) care corespund fazei deprototip (produsul este creat dar poate încă să sufere îmbunătăţiri) fază în careprodusul nu este pus efectiv la dispoziţia consumatorilor. Modele din aceastăcategorie se bazează pe date calitative (preferinţele consumatorilor) obţinute înurma confruntării consumatorilor cu produsele aflate în faza de prototip, înaintede lansare, în cadrul unor pieţe simulate. Ca exemple putem menţiona:ASSESSOR, BASES MOD III etc.

Modele pentru pieţe pre-test

Pentru că testarea unui produs pe o piaţă, aşa cum a fot deja precizat,implică costuri considerabile dar şi un anumit risc din partea companiilorconcurente au fost create modele care să permită evaluarea succesului unuiprodus înainte ca acesta să fie testat pe o piaţă. Spre deosebire de pieţele testunde produsul, în volum limitat, este disponibil pentru a fi achiziţionat în modreal, pieţele pre-test presupun o fază incipientă în care produsul este în fază deprototip, nu a fost lansat în mod real pe nici o piaţă şi este posibil chiar ca

produsul să nu aibă încă o denumire şi un ambalaj final în vedereacomercializării.

Modelele care generează previziuni privind volumul vânzărilor sau cotade piaţă a unui produs înainte ca acesta să fie testat pe piaţă se bazează în maremăsură pe intenţiile sau preferinţele exprimate de potenţialii consumatori. Uneşantion selectat din potenţialii consumatori sunt confruntaţi cu produsul aflat înfază de prototip într-un spaţiu special amenajat. Consumatorii sunt chestionaţicu privire la propriile lor intenţii de a cumpăra produsul respectiv dar şi în ceeace priveşte opinia acestora faţă de anumite caracteristici ale produsului.Consumatorii interesaţi sunt încurajaţi să testeze produsul respectiv sau le esteoferit produsul pentru a fi testat ulterior, la domiciliu. După o anumită perioadăde timp optimă (timp mediu estimat între achiziţii succesive) consumatoriichestionaţi sunt contactaţi din nou, de obicei telefonic, pentru a se obţineinformaţii privind gradul de satisfacţie al acestora în urma utilizării produsuluidar şi privind noile intenţii ale consumatorilor faţă de produsul respectiv. Uneoriprodusul le este oferit consumatorilor de mai multe ori.

O altă categorie de modele face apel la analogia dintre produse. Foartemulte companii specializate pe cercetări de marketing (BASES, Novaction etc.)creează baze de date cu informaţii referitoare la mii de produse lansate.Caracteristicile (reclamă, poziţionare, distribuţie etc.) produsului care urmează afi lansat sunt comparate cu caracteristicile produselor lansate anterior dincategoria respectivă. Legătura dintre performanţa produsului şi caracteristicilesale este formalizată prin funcţii de mai mulţi parametrii. Parametrii estimaţi pediferite categorii de produse lansate anterior sunt utilizaţi pentru a previzionaperformanţa noilor produse.

În cele ce urmează vor fi prezentate foarte succint etapele esenţiale alemodelului ASSESSOR23 (Urban, Silk 1978) aflat în prezent în proprietateacompaniei M/A/R/C (Marketing and Research Counselors, companie deţinutăde grupul Omnicom.

Etapele acestui model prin care se estimează cota de piaţă a unui nouprodus ce urmează a fi lansat pe piaţă sunt:

1. Potenţiali consumatori (subiecţi) din segmentul de piaţă suntinterceptaţi în timp ce fac cumpărături, cei disponibili sunt conduşi într-un spaţiu special amenajat unde li se administrează un chestionar iniţialîn vederea identificării setului de produse familiar (setul de produse pecare o persoană le are în vedere atunci când face o alegere).

23 Trebuie menţionat faptul că procedura este prezentată doar parţial şi în mod simplificatestimările reale implicând şi alte proceduri suplimentare

2. Subiecţilor li se administrează un al doilea chestionar (care esteadaptat în funcţie de răspunsurile la primul chestionar adică în funcţiede produsele cu care subiectul este familiar). Produsele sunt grupate înperechi de câte 2 iar subiectul trebuie să aloce 11 puncte între cele 2produse ale fiecărei perechi. În funcţie de numărul de puncte alocatfiecare produs va primi un scor )( jV .

3. Într-un magazin fictiv subiecţilor li se oferă ocazia să facăcumpărături gratuit până la o anumită limită peste care trebuie săplătească. Subiecţilor care nu cumpără din proprie iniţiativă noul produsacesta le este oferit gratuit.

4. Probabilitatea ca un consumator să cumpere produsul j esteexprimată în funcţie de scorul obţinut pentru produsul j prin următoarearelaţie:

m

jjV

jVjP1

)()()(

unde:

P(j) – probabilitatea ca un consumator să cumpere produsul j(procentul de cumpărători care cumpără produsul j);

m – numărul de produse aflat în setul de produse familiarfiecărui respondent;

)( jV – scorul obţinut de produsul j.Rolul acestei etape este estimarea parametrului . Preferinţele consumato-

rilor sunt cunoscute în etapa 2) iar procentul de cumpărători în etapa 3) pro-blema care rămâne fiind în ce măsură preferinţele exprimate ale cumpărătorilorreprezintă un bun predictor pentru procentul efectiv de achiziţii. Parametrul face legătura dintre preferinţele consumatorilor (exprimate prin punctele acor-date de subiecţi fiecărui produs - scoruri) şi procentul de cumpărători (probabilita-tea ca un anumit produs să fie cumpărat) acţionând ca un corector pentru oposibilă subevaluare sau o supraevaluare făcută de consumatori în chestionar.

5. După o perioadă de timp subiecţii sunt contactaţi din nou iar ceicare între timp au încercat noul produs sunt supuşi din nou unuiinterviu. Chestionarul este similar celui din etapa 2) cu diferenţa căsubiecţii trebuie să acorde puncte şi noului produs pe care au avut dejaocazia să-l încerce.

6. Cu ajutorul parametrului estimat în etapa 4) se previzioneazăprobabilitatea cu care un cumpărător va achiziţiona noul produs i.

m

jjViV

iViP1

)(~)()(~

)(~

unde:)(~ iP – probabilitatea ca un consumator să cumpere noul produs i;

)(~ jV – scorul obţinut de produsul j din setul de produse familiaredupă ce a fost încercat şi noul produs i;

)(iV – scorul obţinut de noul produs i.În această etapă se porneşte de la ipoteza că parametrul este

aproximativ acelaşi şi pentru noul produs i.7. Cota de piaţă previzionată pentru noul produs i este calculată după

formula:

)(~)()(ˆ iPiEiM

unde:)(ˆ iM – cota de piaţă estimată pentru noul produs i care urmează a

fi lansat;)(iE – proporţia consumatorilor care vor include bunul i în setul

de produse familiare.Se observă că probabilitatea )(~ iP a fost calculată pornind de la scoruri

acordate unor produse cu care cumpărătorii potenţiali sunt familiarizaţi adică fieau auzit de ele fie le-au încercat. Prin urmare probabilitatea )(~ iP este de faptprobabilitatea ca un consumator să cumpere noul produs i dacă cunoaşte acestprodus. Prin urmare este necesară estimarea lui )(iE care se realizează înprincipal în funcţie de impactul promovării produsului (chestionare prin care severifică în ce măsură consumatorii cunosc un produs, îşi amintesc reclamaprodusului etc.).

Ultimele inovaţii în domeniul testării produselor înainte de lansare suntreprezentate de realizarea computerizată a unui spaţiu virtual24 în carepotenţialii consumatori pot achiziţiona produsele dorite. Practic, consumatoriicare participă la un astfel de test se aşează în faţa monitorului avândposibilitatea, prin intermediul unei interfeţe grafice foarte realist realizată, să seplimbe printr-un supermarket să selecteze produsele dorite, să citeascăspecificaţiile ambalajelor etc. În acest fel poate fi observată atitudineaconsumatorilor faţă de noile produse care nu se află încă în magazine dar care seregăsesc în spaţiul virtual special creat în vederea testării.

24 un exemplu de spaţiu virtual pentru achiziţii este cel realizat de 4D Shopper (UK)(www.4dshopper.com)

În urma previziunilor făcute cu modele specifice fazei de pre-test sepoate lua decizia de a renunţa la produs, de a introduce produsul într-o piaţă testsau de a lansa produsul la scară naţională/internaţională.

Modele pentru pieţe test

Crearea unui nou produs (concept sau prototip) implică costuri ridicateînsă, lansarea unui produs pe piaţă poate fi mult mai costisitoare (ex.: realizareaprodusului Gillette Ultramax a costat 1,9 milioane USD iar lansarea pe piaţă 19milioane USD). Pentru a decide dacă un produs merită sau nu să fie lansat pepiaţă la scară largă, companiile producătoare au nevoie de previziuni detaliateprivind evoluţia vânzărilor ulterioară lansării produsului.

În ultimele decenii producătorii de bunuri de larg consum folosesc pieţetest înainte de lansarea unui produs la scară naţională sau internaţională. Pieţeletest sunt pieţe restrânse care includ un număr limitat de puncte de desfacere sauzone geografice şi au rolul de a evalua performanţa unui produs în condiţii realede piaţă precum şi a unor planuri alternative de marketing. Utilizarea unor pieţetest implică, la rândul lor, costuri care cresc odată cu durata perioadei de testarea produselor dar şi odată cu creşterea costului de oportunitate de a nu lansaprodusul pe scară naţională mai devreme. Perioadele lungi de testare daucompetitorilor posibilitatea de a evalua produsele care sunt pe punctul de a filansate şi de lansa mai rapid produse similare care pot fi mai competitive.Pentru a veni în întâmpinarea acestei probleme au fost create modele specificepieţelor test care au rolul de a face predicţia volumului vânzărilor pe bazaprimelor rezultate provenite din pieţele de testare reducând astfel, în modsemnificativ, durata necesară testării.

Unul dintre cele mai utilizate modele presupune descompunereavânzărilor observate în perioada de testare în achiziţii care reprezintă încercăriale produsului şi achiziţii repetate. Acest tip de modele (“depth of repeatmodels”) la dezvoltarea cărora au contribuit Fourt şi Woodlock (1960), Eskin(1973), Kalwani şi Silk (1980) iar mai recent Fader şi Hardie (1999) suntutilizate în prezent de companii în domeniul cercetărilor şi previziunilor demarketing (ex. BASES25). De obicei datele observate reprezintă vânzărisăptămânale. Astfel vânzările cumulate (vânzările care au fost realizate până însăptămâna t), S(t), pentru un anumit produs pot fi descompuse în:

a) Numărul de achiziţii care reprezintă încercarea produsului (primaachiziţie realizată de un cumpărător până în momentul t), T(t)

25 BASES a fost fondată la mijlocul anilor 1970. În prezent este controlată de compania olandezăACNielsen

b) Numărul de achiziţii care reprezintă prima repetiţie (achiziţiirealizate de cumpărători care cumpără un produs după ce l-auîncercat în prealabil), FR(t)

c) Numărul de repetiţii ulterioare până în momentul t, AR(t)

S(t) = T(t) + FR(t) + AR(t)Descompunerea în aceste componente şi realizarea previziunilor pentru

fiecare componentă în parte este deosebit de utilă pentru a cunoaşte natura şicauzele succesului/insuccesului unui produs şi pentru adoptarea unor măsuricorespunzătoare. De exemplu vânzări realizate sub nivelul aşteptat pentru unanumit produs pot fi explicate prin cel puţin două scenarii posibile:

a) Deşi mulţi consumatori încearcă produsul foarte puţini fac o nouăachiziţie pentru că produsul nu corespunde preferinţelorconsumatorilor. Deci produsul trebuie îmbunătăţit pentru a atingecel puţin nivelul de satisfacţie aşteptat de consumatori.

b) Foarte puţini consumatori încearcă produsul dar totuşi cei care o facsunt încântaţi şi achiziţiile ulterioare sunt ridicate. Deci produsultrebuie mai bine promovat pentru a fi încercat de mai mulţiconsumatori.

Pe lângă informaţiile utile în analiză descompunerea pe nivele deachiziţii succesive are şi rolul îmbunătăţirii exactităţii previziunilor. În figura demai jos este ilustrată încercarea realizării unei previziuni pornind doar de lavânzările globale S(t) observate până în momentul t0 utilizând o funcţie detendinţă logistică. Problema este că înainte de momentul t0 nu vom putea şti cuexactitate care dintre variantele (a), (b) sau (c) va fi cea reală. Alegerea uneiadin cele 3 variante constă este echivalentă cu alegerea formei funcţiei detendinţă logistică utilizată în previziune. Această decizie este făcută a priorimomentului t0 şi deci presupune un risc. Alegerea unei funcţii potrivite pentruvânzările totale reprezintă deci un demers dificil mai ales în condiţiile în careperioada de observare istorică este foarte scurtă.

Dacă vânzările sunt descompuse pe încercări şi diferite nivele derepetiţie a vânzărilor atunci vor fi obţinute informaţii suplimentare. De exempludacă nivelul de repetiţii ulterioare este ridicat vom alege varianta a) dacă nivelrepetiţiilor este mai scăzut se alege varianta b) iar nivelul repetiţiilor ulterioareeste aproape nul se alege varianta (c). Prin urmare o privire mai detaliată înaintede momentul t0 poate oferi informaţii importante pentru perioada de previziune.

Traiectorii alternative care depind de forma funcţieiutilizată în previziune

(a)

(b)

(c)

PreviziunePerioadă deobservare

t

Vânzări

PIAŢĂ TEST

t0

Întrebări de autoevaluare:

1. Care este principiul teoretic care stă la baza modelului de atracţie?2. Care este diferenţa dintre o piaţă test şi o piaţă pre-test?3. Care este natura datelor utilizate în previziune pe o piaţă pre-test?Dar pe o piaţă test ?4. Ce înţelegeţi prin setul de produse familiar ?5. Cum se determină scorul V(j) conform modelului ASSESSOR?6. Care este rolul parametrului ?7. Cum pot fi descompuse vânzările cumulate pe o piaţă test?8. Cum pot fi explicate vânzările realizate sub nivelul asteptat?

5.7. PREVIZUNE ŞI PLANIFICARE ÎN CARULORGANIZAŢILOR DE AFACERI

5.7.1. Sistemul de previziune şi planificare la nivel deintreprindere

Planificarea strategică are ca punct pornire obiectivele petemen lung ale companiei derivate din viziunea, missiunea şi valorilecompaniei. Realizată de managementul de vârf planificarea strategicăcunoaşte o mare varietate de abordări şi metode, dintre care cele maipopulare sunt, cu siguranţă, metoda scenariilor şi analiza SWOT. Aceastăetapă acoperă de regulă un orizont de timp lung, peste 5 ani, însă, însituaţii excepţionale (faliment) orizontul de timp poate fi scurt.Lungimea efectivă a orizontului de timp depinde foarte mult de domeniulde activitate al companiei (ex.: în domeniul energiei pot fi întâlniteorizonturi de 30 sau chiar 50 de ani).

Din punct de vedere formal, planificarea strategică poate ficoncretizată într-un document, plan strategic sau plan de afaceri, aspectvalabil, în general, pentru companiile mari. Companiile de talie mică nuau, în general, un astfel de document formal iar dacă acesta există esteelaborat de regulă sub costrangerea unor factori externi, cel mai adesea,finanţatorul.

În ceaea ce priveşte natura informaţiilor conţinute planul strategicpoate fi elaborat atât în termeni cantitativ-valorici cât şi calitativi. Uneoriplanul strategic poate fie exprimat în termeni calitativi, destul de vagi,fără un orizont de timp definit. Printre indicatorii cei mai utilizaţi suntindicatori de natură financiară reprezentativi (cifră de afaceri, profit, etc.)sau situaţii fianciare condensate. Utilitatea acestora rezidă de regulă înevaluarea diferitelor strategii alternative.

Planificarea tactică denumită de unii autori planificare operativăpe termen mediu26 acoperă de regulă un orizont de 2-5 ani şi are rolul de arealiza o punte de legătură între planifcarea strategică şi planificareaoperativă anuală. Trebuie însă recunoscut faptul că distincţia clară dintre

26 Roland Fischer, Business Planning with SAP SEM, SAP Press, 2005, p.36

planificarea pe termen lung şi cea pe termen mediu este de foarte multeori dificil de trasat.

Planificarea tactică poate fi văzută ca o concretizare a planuluistrategic în termeni valorici detaliaţi. Pentru că aici orizontul de timpdevine mai clar definit această planificare mai este denumită şiplanificare multianuală. Acest stadiu al planificării este în specialimportant în ceea ce priveşte dimensionarea investiţiilor şi alegerea unoralternative investiţionale concrete care să conducă la realizareaobiectivelor strategice stabilite. Alte câmpuri de interes la acest nivel suntplanificarea cercetării-dezvoltării şi a personalului.

Elaborarea unor situaţii financiare estimate care să reflectealternativele şi etapele concrete de a atinge obiectivelele strategice petermen lung este deosebit de importantă la acest nivel al planificării.Situaţiile financiare previzionale sunt mai detaliate decât în cazulplanificării pe termen lung şi cuprind, pe lângă contul de profit şipierdere, situaţia patrimonială şi fluxul de numerar estimat.

Planificarea stocurilor şi a achiziţiilor sunt tratate sumar la acestnivel prin aplicarea unor metode globale de natură statistică. Acestea facobiectul unei planificări mai detaliate în cadrul planificări operaţionalepe termen scurt şi foarte scurt.

Planificarea operativă pe termen scurt, de regulă 1 an, puneaccentul pe utilizarea optimă a resurselor. La acest nivel sistemul debugetare (planificare financiară) din cadrul firmei joacă un rol esenţial.Bugetul devine instrumentul prin care este controlată implementareaobiectivelor pe termen mediu şi lung pe parcursul unui exerciţiu financiarla nivelul fiecărui departament funcţional sau centru de responsabilitate.Din punct de vedere temporal bugetul poate fi detaliat, de regulă,trimestrial sau lunar.

La baza activităţii de bugetare se află planificarea operaţiunilorsau, mai bine spus a activităţilor concrete care trebuie realizate pe unorizont de timp scurt.

Planificarea operativă pe termen foarte scurt cuprindeprogramarea activităţii de producţie şi ordonanţarea Activitatea deplanificare pe termen foarte scurt, nivel aflat la cea mai mare distanţăfaţă de managerii de vârf, se concentrează aproape în totalitate asupraaspectelor fizice: volum de producţie exprimat în unităţi fizice, ordonaretemporală a activităţilor, parcurs optim, timpi de asteptare , transport etc.

Tabelul nr. Nivele ierarhice ale sistemului de previziue-planificarela nivel de firmă

Nielul planificării Orizontul de timp Necesitatea de apreviziona

Planificarea strategică Lung (> 5 ani) Evoluţii ale mediuluisocio-economic,tehnologic şi politic

Planificarea tactică(Planificarea operativă petermen mediu)

Mediu (2-5 ani) Nivelul cererii la nivelde produs, industriesau serviciu

Planificarea operativă( inclusiv Bugetare)

aprox. 1 an (detalieretrimestrială sau

lunară)

Nivelul vânzărilor;Elemente de cost(materii prime, spaţii,energie, dobânzi etc.)

Planificarea operativă petermen foarte scurt(Programarea,Ordonanţareaproducţiei)

< 1 lună (săptămâni,zile, ore)

Nivelul următoarelorcomenzi

În general fiecare nivel ierarhic al procesului de planificarepresupune atât o planificare a acţiunilor din punct de vedere fizic cât şio planificare valorică de natură financiară cu diferenţe în ceea cepriveşte accentul şi gradul de formalizare a acestora. Planificareaacţiunilor urmăreşte realizarea unor obiective concrete, materiale pe cândplanificarea financiară urmăreşte atingerea unor obiective exprimatevaloric prin identificarea resurselor financiare necesare susţineriiacţiunilor concrete şi prin estimarea fluxurilor finaciare generate deacestea. În cazul nivelelor superioare în ierarhia planificării acccentuleste pus în mod preponderent asupra aspectele financiare, proprietariiafacerii şi managementul de top urmărind în mod special indicatorifinanciari de performanţă. În planificarea operativă pe termen foarte scurtaccentul este pus aproape în exclusivitate pe dimensiunile fizice aleprocesului productiv cum ar fi: cantităţile necesare, durarataoperaţiunilor, ordonarea lor în timp etc.

Există două abordări extreme în ceea ce priveşte condiţionarea celordouă procese de planificare:

Planificarea acţiunii precede planificarea financiară şi odefineşte

Planificarea financiară determină planul de acţiuneEste recomandabil ca în realitate aceste două procese să fie

integrate astfel încît să se realizeze o determinare reciprocă cât maifluentă. În foarte multe situaţii concrete intercondiţionarea lor este atât deputenică încât planificarea acţiunilor şi bugetarea nu sunt observate caactivităţi distincte.

Întrebări de autoevaluare:

1. Arătaţi care sunt nivelele ierarhice ale sistemului de previziune-planificare şi care sunt orizonturile de timp aferente.

2. Daţi exemple de previziuni care sunt necesare la fiecare nivel alsistemului de previziune-planificare.

3. La ce nivel ierarhic accentul este pus cu preponderenţă peaspectele financiare?

5.7.2. Organizarea activităţilor de planificare şi previziunePreviziunile la nivel de de compani pot fi realizate fie de către

compania în cauză în propriul său interes, fie de către o companie deconsultanţă specializată :

A. Dacă previziunea şi planificarea sunt realizate de către companie înpropriul său beneficiu deosebim două situaţii esenţial diferite privindorganizarea acestor activităţi:

1. În primul caz, realizatorul previziunii şi planificării coincide cufactorul de decizie. Acest caz se aplică de regulă firmelor de dimensiune micăşi mijlocie. Organizarea activităţii de previziune şi planificare este mai puţinrelevantă, iar personalul nu este specializat.

2. Cea de-a doua situaţie este cea în care personalul care efectueazăpreviziunea şi întocmeşte planul diferă de decident. Acest caz se aplică deregulă firmelor de dimensiune mare, iar previziunea şi planificarea suntatribuţiile:

Fie tuturor departamentelor funcţionale, caz în care se impune oputernică colaborare între departamente,

Fie unui singur departament specializat care centralizează datelede la restul compartimentelor. În acest caz activitatea de previziuneşi planificare sunt riguros organizate şi derulate de personalspecializat.

B. Dacă previziunea şi planificarea sunt realizate de către o companiespecializată de consultanţă putem distince două categorii importante debeneficiari: managementului companiei şi potenţialilor investitori:

1. În situaţia în care managementul unei compani consideră că nudispunde de personal specializat sau nu are suficient timp alocat acesteiactivităţi poate apela la o firmă specializată care oferă consultanţă în acest sens.Companiile de consultanţă pot fie să realizeze activitatea de previziune şiplanificare în locul şi pentru firma-client fie pot să le asiste pe acestea înderularea acestor procese:

Situaţia în care firma de consultanţă realizeazăpreviziunea/planificarea în locul firmei client se întâlneşte deobicei în cazul IMM-urilor în situaţia unor evenimente unice deimportaţă majoră pentru firma în cauză. (Ex. Accesarea fondurilornerambursabile pentru extinderea activităţii etc.)

Situaţia în care firma client este doar asistată se întîlneşte deregulă în cazul companiilor mari în vederea realizării planificariioperaţionale. În acest caz firma de consultanţă participă laoptimizarea proceselor de previziune-bugetare-planificarerecomandă soluţii software, oferă trainning pentru angajaţi etc. Ocategorie importantă a consutanţilor pe această piaţă sunt mariiproducătorii de sisteme informatice integrate (SAP, IBM etc.)

2. În situaţia previziuni realizate în interesul potenţialilorinvestitori, companii specializate (companii de servicii financiare, bănci deinvestiţii etc.) realizează rapoarte privind veniturile şi profiturile viitoareestimate pentru diferite companii precum şi recomandări privind cumpărareasau renunţarea la acţiunile respectivelor companii.

Ca modalitate de întocmire a planificări şi previziunii, în ceea cepriveşte modul de abordare, există mai multe alternative cu implicaţiiimportante asupra organizării acestor procese:

o Planificare progresivă (Bottom-up). Se începe de la planificarearealizată în fiecare departament funcţional sau centru de responsbiltate iar apoibugetele sunt agregate pentru a obţine planul financiar global. Astfel bugetelede sinteză sunt obţinute din bugetele realizate la nivelele ierarhice inferioare.Această abordare are ca avantaje o fundamentare bazată pe detalii şi perealităţile din cadrul companiei şi totodată o bună motivare a managemetului lanivelele inferioare ale companiei în repectarea bugetului. Ca dezavantajemenţionăm tentaţia de a neglija obiectivele strategice ale companiei şi de aacorda prioritate unor interese de moment sau chiar a unor interese personale.

o Planificarea retrogradă (Top-down) presupune obţinerea bugetelordetaliate din bugetul global. Această abordare presupune o bună aliniere laobiectivele companiei.

o Abordarea mixtă sau combinată este cea mai întâlnită în practicăşi are ca obiectiv păstrarea avantajelor abordărilor anterioare: alinierea laobiectivele strategice şi în acelaşi timp o fundamentare bazată pe realităţile cucare se confruntă personal activ la nivelel inferioare. Abordarea mixtăcunoaşte o multitudine de variante. O variantă recomandată27 este abordareamixtă cu introducere de tip top-down. În această variantă se stabileşte un planstrategic care conţine estimarea unor indicatori esenţiali şi liniile generale deacţiune. Acest plan strategic sumar este transmis către nivelele inferioare avândrolul de a trasa linia directoare în realizarea bugete detaliate. Bugetele detaliatesunt apoi agregate şi sunt confruntate cu indicatorii cheie urmăriţi. Urmeazăapoi un proces de negociere între nivelele ierarhice şi ajustarea într-un sens saualtul decisă de managementul de vârf.

Întrebări de autoevaluare:

1. Care sunt avantajele şi dezavantajele planificarii progresive?2. Ce se înţelege prin abordarea mixtă cu introducere top-down?

5.7. 3 Previziunea situaţiilor financiare

Pentru că o delimitare clară între previziune şi planificare este uneoridificil de trasat, apare uneori o suprapunere a terminologiei utilizate atât înlieratura de specialitate cât şi în activitatea practică. Previziune financiară şiplanificare financiară, un exemplu în acest sens, sunt două noţiuni utilizatepentru a desemna procesul de estimarea al evoluţiei situaţiilor financiare (contde rezultate, flux de numerar şi bilanţ) la nivel de firmă. Utilizarea ambilortermeni pentru a desemna acelaşi proces provine din intersectarea previziunii şiplanificării în ceea ce priveşte nivelul viitor al vânzărilor. Atunci când seestimează vânzările viitoare este necesară atât o previziune cât mai exactă acererii şi a condiţiilor de pe piaţa pe care aceasta se manifestă cât şi oplanificare resurselor şi capacităţilor firmei. Mai exact putem spune că nivelulal vânzărilor este rezultanta interacţiunii dintre cerere şi capacitatea firmei de a

27 Horvat&Partners, Controlling.Sisteme eficiente de creştere a performanţei firmei, Ed.C.H. Beck, 2007, p.159

raspunde acesteia sau chiar de a o influenţa într-o anumită măsură. Vânzărileunei firme se află deci la intersecţia dintre mediul intern şi cel externîntreprinderii prin urmare atât activitatea de previziune cât şi cea de planificareconcură la realizarea estimării nivelului acestora.

Situaţiile financiare previzionate/planificate mai sunt denumite şisituaţii financiare pro-forma sau, atunci când acoperă un termen mai scurt, deregulă un exerciţiu financiar, sunt denumite şi situaţii financiare bugetate.

Previzionarea situaţiilor financiare este abordată în mod diferit înfuncţie de existenţa unui istoric pentru organizaţia în cauză:

În cazul iniţierii unor noi afaceri previziunea se bazează înmare parte pe analogia cu tendinţele manifestate în activitateacelorlalte firme din domeniul respectiv.

În cazul unei organizaţii existente deja previziunile au ca punctde pornire evoluţiile înregistrate istoric.

Un alt criteriu de diferenţiere în ceea ce priveşte metodologia deabordare a previziunii este lungimea orizontului de previziune:

Pe un orizont de timp scurt situaţiile financiare pot fi obţinuteprin agregarea bugetelor parţiale. În acest caz situaţiilefinanciare previzionate pot fi considerate bugete de sinteză.Acastă abordare pune accent pe detaliile care sunt surpinse debugetele fiecărui departament, activitate sau unitate teritorilă.De exemplu previziunea cheltuielilor cu materii prime şimateriale la nivel de societate comercială poate fi obţinută prinînsumarea cheltuielilor pentru fiecare tip de materie primăestimate în bugetele pe purtători de cost28 sau în bugetelediferitelor unităţi de producţie după caz.

Pe un orizont de timp mediu şi lung detaliile devin mai puţinimportante, se doreşte de regulă obţinerea unei viziuni deansamblu şi prin urmare, metodele statistice sunt cele maipotrivite. De exemplu pentru a previziona cheltuielile cumateria primă se neglijează detaliile legate de tipul materieiprime pe fiecare produs în parte analizâdu-se doar evoluaţia deansamblu a acestui element şi relaţia sa cu cifra de afaceri.

Previziunea situaţiilor financiare presupune două etape importante:1. Prima etapă constă în previziunea cifrei de afaceri2. Cea de-a doua în estimarea celorlalte posturi bilanţiere pe baza

cifrei de afaceri previzionate anterior.

28 Bugete pe purtători de cost = Bugete pe produs, serviciu etc.

Previziunea cifrei de afaceri29

Punctul de plecare a tuturor previziunilor financiare la nivel deîntreprindere este previziunea vânzărilor/cifrei de afaceri. Dacă previziuneacifrei de afaceri are o valoare nejustificat de ridicată consecinţele pot fi deosebitde grave, deoarece firma ar putea să ajungă fie în situaţia de a produce pe stoc,fie de a lăsa o parte din cerere nesatisfăcută, ajungându-se astfel la costuri maimari şi la deprecierea rentabilităţii firmei. Previziunea cifrei de afaceri se poaterealiza prin două modalităţi de abordare:

Abordarea globală (sintetică) care presupune previzionareadirectă a cifrei de afaceri totale este recomandată pentruorizonturi medii şi lungi de timp în contextul planificăriistrategice.

Abordarea analitică presupune previziunea vânzărilor firmei pecategorii de produse şi agregarea acestora. Această abordare estepotrivită pentru orizonturi scurte în contextul planificăriioperative şi bugetării situaţie în care detaliile sunt importante.

Previziunea cifrei de afaceri se poate face prin diferite metode: Metode de extrapolare a seriilor de timp, caz în care se ţine cont

doar de tendinţa fenomenului; Funcţii de regresie atunci când pot fi luate în considerare

variabile explicative cum ar fi: cheltuieli de publicitate, preţ,număr de concurenţi etc.

În contextul unei abordări analitice, la nivel de produs, pot fiutilizate metode specifice cercetărior de marketing30.

Metode combinate. Una dintre metodele presupune previzionareaproducţiei la nivel de industrie prin extrapolarea tendinţei iar apoiprevizionarea cotei de piaţă deţinute de firma sau de produsul încauză. Previziunea finală se face prin înmulţirea cotei de piaţăprevizionate cu cifra de afaceri previzionată la nivel de industrie.Alte metode din această categori presupun ajutarea, în urma unoranalize de tip calitativ, a tendinţelor obţinute prin extrapolare.

29 Cifra de afaceri este aproximativ egală cu volumul vânzărilor. Între volumulvânzărilor şi cifra de afaceri pot exista diferenţe datorită subvenţiilor sau reducerilorcomerciale.30 Vezi subcapitolul Previziuni de marketing,

Raportarea globală la cifra de afaceri

În contextul previziunii pe termen mediu şi lung o abordare desutilizată în practică pentru estimarea elementelor situaţiilor financiare (în afarăde cifra de afaceri) este raportarea globală a respectivelor elemente la cifra deafaceri. Această abordare, simplă şi eficientă, este bazată pe metode statistice.Motivul pentru care ea cunoaşte o mare aplicabilitate în ghidarea manageriloreste faptul că porneşte de la o ipoteză viabilă şi anume ipoteza că majoritateaposturilor bilanţiere şi a contului de rezultate variază o dată cu cifra de afaceri.Pentru necesităţile de previziune operative, pe termen scurt, această abordare nuoferă însă o imagine suficient de detaliată. Relaţia aproximativă, la nivel global,fără a ţine seama de detalii, dintre un element al situaţiilor financiare şi cifra deafaceri poate fi stabilită în esenţă prin două metode:

3. Metoda procent din cifra de afaceri4. Metoda regresiei

Metoda procent din cifra de afaceri

Metoda procent din cifra de afaceri pote fi folosită pentru aceleelemente ale situţiilor financiare care variază proporţional cu cifra deafaceri. În această categorie intră o parte importante a elementelor decheltuieli din contul de profit şi pierdere precum şi elemente bilanţiere detipul activelor circulante.

- Procentul pentru perioada t :

100t

tt CA

Chp

unde :

tCh - cheltuieleile estimate pentru perioada t

tCA - cifra de afaceri estimată pentru perioada t

- Previziunea pentru momentul t+l :

ltlt ACphC ˆˆˆ

unde :

p - procent previzionat (calculat de regulă ca o medie aprocentelor pentru perioadele de timp istorice tp )

lthC ˆ - cheltuielile previzionate pentru perioada t + l

ltAC ˆ - cifra de afaceri estimată pentru perioada t + l

l – lungimea orizontului de previziunet – perioada curentă

Metoda regresiei :

Metoda regresiei pote fi folosită pentru acele elemente alesituţiilor financiare care variază proporţional cu cifra de afaceri dar au înplus şi o componentă fixă.

tt ACbahC ˆˆ

unde :

a,b – parametrii determinaţi prin MCMMP (Metoda celor maimici pătrate)

a - reprezintă componenta de cheltuieli fixeb – reprezintă componenta variabilă (fracţiune sau procent din

CA)

Dacă respectivul element nu are o componentă fixă interpretabilăeconomic poate fi impusă restricţia ca parametrul a = 0. În aceste condiţiimetoda regresiei devine echivalentă cu metoda procent din CA:

a=0 => tt ACbhC ˆˆ < = > tt ACphC ˆˆˆ

În ceea ce priveşte asemănarea dintre metoda regresiei şi metodaprocent din cifra de afaceri putem spune că ambele metode se bazează peipoteza unei relaţii aproximativ liniare (de proporţionalitate) întrevariabile. În ceea ce priveşte deosebirile acestea sunt prezentate sinteticîn tabelul următor:

Metoda regresiei Metodaprocent din cifra deafaceri

Estimareaparametrilor

MCMMP Procentdeterminat aritmetic

Compontă fixă DA NUDinamică Mai redusă Mai accentuată

Flexibilitatea previziunii financiare

În condiţiile unor procese în continuă transformare caracterizate prindinamism, turbulenţă şi incertitudine, flexibilitatea previziunii devine un factorimportant în succesul cercetărilor previzionale. Flexibilitatea previziuniipresupune realizarea diferitelor scenarii prin simulare ceea ce presupunemodificarea condiţiilor şi ipotezelor de lucru care să răspundă noilor realităţi.Cele mai utilizate metode de realizare a simulării sunt analiza de senzitivitatepentru valori discrete şi simularea Monte Carlo pentru plaje sau distribuţii devalori.

În aceste condiţii previziunea elaborată nu se reduce la simple situaţii cejalonează viitorul financiar al organizaţiei, ci devine instrument flexibil defundamentare a deciziilor manageriale. Pentru a răspunde acestor cerinţe serecomandă asocierea fiecărei variante de previziune cu cel puţin trei scenarii:

un scenariu realist, având la bază realităţile obiective din mediulintern şi extern al organizaţiei;

scenariu pesimist, ce evidenţiază deteriorarea considerabilă acondiţiilor avute în vedere în elaborarea previziunii iniţiale;

scenariu optimist, care prevede o îmbunătăţire treptată aactivităţilor desfăşurate.

Ca urmare a extinderii modelării proceselor economice şi a folosiriitehnicii electronice de prelucrare a informaţiilor, simularea asistată pe calculatorpoate să genereze o serie de plaje de valori posibile şi implicit intervale depredicţie pentru principalii indicatori. De asemenea flexibilitatea previziuniisporeşte prin utilizarea calculatorului electronic, evoluând de la metode bazatepe folosirea foilor electronice de calcul, la modele interactive, până la sistemeintegrate de previziune.

Întrebări de autoevaluare:

1. Care noţiune este corectă: previziunea situaţiilor financiare sauplanificarea situaţiilor financiare? De ce?

2. Prin ce metode poate fi realizată previziunea cifrei de afaceri?3. Pe ce tip de date se bazează previziunea situaţiilor finanicare în cazul

iniţierii unei afaceri noi? Dar în cazul unei afaceri deja existente?4. Cum poate fi obţinută previziunea situaţiilor financiare pe un orizont de

tip scurt? Dar pe un orizont lung?5. Pe ce ipoteză se bazează metoda raportării la cifra de afaceri?6. Ce semnificaţie au parametrii a şi b în cazul unei regresii liniare simple

a unui element de cheltuieli în funcţie de CA?

5.7.4. Sistemul de bugetare în cadrul firmei

Bugetul, în accepţiunea clasică a termenului, reprezintă obalanţă, cu caracte restimativ, a veniturilor şi cheltuielilor aferente unoractiviţi, pe o perioadă de timp viitoare determinată, de regulă 1 an. Însens larg bugetul reprezintă un plan formulat în mărimi valorice.

Prin activitatea de bugetare se înţelege întreg procesul deelaborare, decizie şi control al bugetelor precum şi analiza abaterilorbugetare.

Veniturile sunt resurse produse sau obţinute care determină ocreştere a situaţiei patrimoniale nete.

Cheltuielile sunt consumuri sau utilizări de resurse careantrenează o diminuare a situţiei patriminiale nete.

Costul reprezintă acea cheltuială sau ansablu de cheltuieli pus încorespondenţă conceptuală cu finalitatea sau obiectul produceriirespectivelor cheltuieli. Poate să exite un decalaj temporar între perioadaefecturiii cheltuielilor şi recunoaşterea lor în strutura costurilor.

Încasările/Plăţile sunt transferuri de resurse monetare cu scopulacoperirii unei obligaţii.

Bugetele pot fi clasificate după mai multe criterii:În funcţie de criteriul temporal:

Bugete previzionale (strategice, multianuale) Bugete operaţionale (bugete ale exerciţiului)

În funcţie de obiectul activităţii: Bugete parţiale

o Bugete ale unor centre de responsabilitate (centrude cost31, centru de venit sau centru de profit)

o Bugete ale unor activităţi (bugetul activităţii desoluţionare a reclamaţiilor, bugetul activităţii deambalare a mărfii etc. )

o Bugete pe purtători de cost32

Bugete ale rezultatelor (bugete de sinteză)În funcţie de dimensiunea valorică:

Bugete de venituri şi/sau cheltuieli Bugete de costuri Bugete de venituri şi/ sau costuri marginale Diferite combinaţii a celor de mai sus.

În funcţie de ierarhia unităţii decizionale: Diferenţiere orizontală (regiuni, funcţii, produse, proiecte) Diferenţiere verticală (câmpuri ierarice)

31 Centru de cost = Unitate administrativă a cărei activitate nu implică în mod directvenituri ci doar costuri. Participarea centrului de cost la veniturile societăţii esteindirectă. (ex.: centru de cercetare, departament financiar-contabil etc.)32 Purtator de cost poate fi un produs, o lucrare sau un serviciu prestat

Organizarea unui sistem de bugetare

Întrebări de autoevaluare:

1. Definiţi noţiunea de buget.2. Enumeraţi principalele tipuri de bugete parţiale.3. În ce categorie de bugete se încadrează contul de profit şi

pierdere.

5.7.4. Sisteme de planificare şi previziune colaborative

Un sistem complex de aprovizionare-producţie-desfacere, compusde regulă din mai multe firme aflate într-o relaţie de tip furnizor-client,realizeză întregul proces de transformare a unei produs din stadiul dematerie primă până la stadiul de produs final şi livrarea acestuia cătreconsumator. În funcţie de modul în care un astfel de sistem răspunde lacererea provenită din partea consumatorului final se disting mai multetipuri de sisteme. Există pe de o parte sisteme în care activitateaîntregului lanţ productiv este bazată preponderent pe semnalele concreteprovenite de la consumator adică pe comenzi ferme, şi pe de altă parte,sisteme bazate pe estimarea cerii şi produţie pe stoc. Sistemele din primacategorie, bazate pe comenzi, mai sunt denumite şi sisteme de tip “push”pentru că producţia este “trasă” din sistem de către consumatorul final.Sistemele din cea de-a doua categorie sunt denumite sisteme de tip“pull” sau “forecast-driven” pentru-că producţia este împinsă de cătresistem către consumatorul final. În acest din urmă caz se realizază maiîntâi o previziune a cererii după care, pe baza acesteia se realizează unstoc de produse corespunzător. Procesul se încheie prin încercarea de avinde stocul de produse astfel dimensionat consumatorului final. Spredeosebire de sistemele de tip pull în care exactitatea previziunii estecritică , în sistemele de tip push se încearcă eliminarea parţială sau totalăa necesităţii de a previziona.

În realitate nu sunt des întâlnite sisteme de tip push sau pull pureci mai degrabă o combinaţie dintre acestea. În figura de mai jos suntprezentate diferite tipuri de sisteme relizate ca o combinaţie de procesepush sau pull. Punctul în care cele două tipuri de procese se întâlnesceste punctul de acumulare a stocurilor.

Avantajul sistemelor de tip push este reducerea costurilor deproduţie însă presupune riscul stocurilor nevândute. Sistemele de tip pullau asigurată vânzarea producţiei însă realizarea acesteia la comandă estemai dificilă, presupune costuri mai mari iar timpul de aşteptare dinpartea clientului este mai mare.

CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) este opractică adoptată de marile corporaţii, aflate într-o relaţie de tip furnizor-client,care presupune colaborarea acestora printr-un schimb permanent de informaţiiîn ceea ce priveşte previziunea, planificarea, aprovizionarea şi alocarearesurselor având ca obiectiv satisfacerea optimă a cererii. În cadrul acestuisistem un producător de componente auto, spre exemplu, va avea acces lapreviziunile privind vânzările de autoturisme realizate de producătorul final cuscopul de a face o planificare optimă a producţiei şi a aprovizionării.Producătorul final de autoturisme va face la rândul său previziunea cererii încolaborarea cu dealerii (distribuitorii) de autoturisme.

Practica CPFR a fost iniţiată în anul 1995 de lanţul comercial Wall-Mart33 şi de compania de software şi consultanţă Benchmarking Partners la cares-au alăturat şi alte companii de soluţii IT integrate: IBM, SAP, i2Technologies34 şi Manugistics35. Compania farmaceutică Warner-Lamber (acumparte a Pfizer), în calitate de furnizor al Wall-Mart, a fost cea în care s-aimplementat prima acţiune pilot pentru studierea avantajelor acestei practici.Rezultatele studiului pilot au fost prezentate asociaţiei comerţului inter-industriei VICS (Voluntary Interindustry Commerce Solutions Association) carea continuat promovarea şi dezvoltarea acestei practici prin elaborarea unorrecomandări şi standarde internaţionale privind implementarea sa. De laelaborarea recomandărilor de către VICS în 1998 şi până în prezent peste 300de mari companii au adoptat sistemul CPFR.

Etapele implementării unui sistem CPFR

Cele nouă etape de implementare ale unui sistem CPFR, descrise maijos, sunt în conformitate cu recomandările publicate de VICS şi se referă înspecial la relaţia producător-distribuitor. Aceste etape pot fi împărţite în 3 fazediferite:

Faza I - Planificare

1. Realizarea unui acord cadru între companiile implicate. Prin acestacord companiile partenere ajung la o înţelegere privind necesităţile comune depreviziune, principiile care vor sta la baza colaborării, asumarea unor standardede calitate, angajamente de confidenţialitate, tipul informaţiilor care vor fischimbate şi nu în ultimul rând detaliile practice ale procesului de colaborare.Toate aceste elemente ale acordului sunt concretizate într-un document oficial.2. Crearea unui plan de afaceri comun. Această etapă presupune schimbulde informaţii între companii privind strategiile şi tacticile adoptate de fiecarecompanie în vederea adoptării unor strategii şi tactici comune asupra produselorcare vor face obiectul colaborării, asupra evenimentelor promoţionale, nivelulpracticat al preţurilor, timpii de aprovizionare, stocurile de siguranţă etc.

33 Wall-Mart a ocupat primul loc în clasamentul Fortune 500 cu un nivel al veniturilor pe anul2007 situat peste 378 mld. $, profit care a depăşit 12 mld. $ şi având mai mult de 2 milioane deangajaţi fiind considerată cea mai mare companie din lume.34 În anul 2008 i2 Technologies a fost achiziţionată de JDA Software Group35 În anul 2006 Manugistics a fost achiziţionată de JDA Software Group

Faza a II-a – Previziune

3. Previziunea vânzărilor. Previziunea vânzărilor reprezintă momentulcentral al sistemului CPFR. Se porneşte de la principiul conform căruiaproducătorul şi distribuitorul au o viziune diferită asupra vânzărilor iarîmpărtăşirea acestora conduce la o creştere a eficienţei în procesul depreviziune. Distribuitorul are un contact mai bun cu consumatorul finalcunoscând mai bine comportamentul acestuia şi deţine de asemenea informaţiilegate de acţiunile altor producători şi planurile promoţionale ale acestora.Producătorul în schimb are o cunoaştere mai bună asupra cererii globale pentruprodusul respectiv primind semnale de la mai mulţi distribuitori dar are şi ocunoaştere mai bună a produsului din punctual de vederea al detaliilor tehnicefaţă de cele concurente.

Datele istorice înregistrate pentru vânzări sunt folosite în previziuneapropriu-zisă. Se poate porni de la diferite tipuri de date: date obţinute de lapunctele de vânzare cu amănuntul către consumatorul final, date provenite de lacentrele de distribuţie sau datele care reprezintă livrările producătorului cătredistribuitor. Se analizează de asemenea impactul pe care diferite evenimentetrecute l-au avut asupra vânzărilor (ex.: o reducere de 10% a preţului poateconduce la o creştere de 15% a vânzărilor) factorii de influenţă identificaţi fiindutilizaţi în procesul de previziune. Este foarte importantă stabilirea unuicalendar comun privind: promoţii, deschiderea sau închiderea unor magazine,introducerea unor noi produse etc. Previziunile sunt făcute în general de cătreun partener, transmise apoi celuilalt partener urmând apoi un proces comunprivind ajustarea acestora cu scopul de a realiza un consens.4. Identificarea excepţiilor în previziunea vânzărilor. Excepţiile sunt aceleevenimente care fac ca procesul de previziune să se abată de la evoluţia saaşteptată, şi prin urmare necesită o atenţie suplimentară. Excepţiile pot fiidentificate în funcţie de anumite criterii care sunt de comun acord stabilite.Lista criteriilor şi pragurile de generare a semnalelor sunt adoptate de comunacord. De exemplu un criteriu poate fi ca eroare de previziune să se menţină înplaja de +6% sau ca nivelul stocurilor să nu scadă sub un anumit nivel sau cavânzările să nu scadă sub 8% din nivelul înregistrat în săptămâna anterioară etc.Atunci când un astfel de criteriu nu este satisfăcut este generat un semnal carearată că procesul a luat o evoluţie neaşteptată.5. Găsirea unor soluţii comune privind excepţiile în previzionareavânzărilor. În funcţie de importanţa lor excepţiilor generează un anumit tip decolaborare în vederea găsirii unor soluţii care sunt de complexitate variabilă, dela simple e-mail-uri până la şedinţe, video-conferinţe etc.6. Previzionarea comenzilor viitoare. Pornind de la vânzările previzionateşi de la politica de stocuri descrisă în planul de afaceri comun se realizează o

estimare privind cantitatea comandată. Aceste estimări permit producătorului sărealizeze o planificare a producţiei şi îi oferă distribuitorului garanţia căcomanda sa va fi satisfăcută la timp. Estimarea comenzilor viitoare esterealizată de asemenea prin consens.7. Identificarea excepţiilor pentru comenzile previzionate. Idem 48. Găsirea unor soluţii comune privind excepţiile în previzionareacomenzilor. Idem 5

Faza a III-a - Execuţie

9. Generarea comenzilor. La intervale de timp stabilite în prealabilcomenzile estimate se vor transforma în comenzi ferme.

Studiu de caz nr. 5.1.2.Sistemul CPFR. Colaborarea Metro – P&G

Practicarea sistemului CPFR a fost adoptată în relaţia dintre Metro şiProcter&Gamble în urma unei întâlniri a reprezentanţilor ambelor companii,care a avut loc în Düsseldorf, în 15 decembrie 2000. Cu ocazia acestei întâlniri afost formată o echipa multifuncţională care a analizat diferite aspecte aleprocesului de aprovizionare, logistică şi planificare a vânzărilor în ceea ce pri-veşte eficienţa acestora. Implementarea propriu-zisă a sistemului CPFR a fostîncepută în vara anului 2001 şi este obiectul unui proces continuu de îmbunătă-ţire. Iniţial, colaborarea a cuprins 53 de magazine Metro Cash & Carry, un cen-tru de distribuţie Metro şi a vizat procesul de aprovizionare şi vânzare pentru 27de produse P&G. În 2002 colaborarea cuprindea deja peste 130 de produseP&G plus produsele altor 10 furnizori ai Metro.

Printre principalele obiective ale implementării sistemului CPFR, decla-rate de cele două companii, se numără: creşterea vânzărilor prin eliminareasituaţiei de epuizare a stocurilor de produse, diminuarea costurilor prinoptimizarea stocurilor (evitarea situaţie de a avea stocuri peste nivelul necesar)şi, în general, o mai bună satisfacere a cererii consumatorilor.

Din punct de vedere tehnic colaborarea şi schimbul de informaţii au fostrealizate cu ajutorul soluţiilor IT oferite de companiile GNX36 şi Manugistics.Înainte de implementarea soluţiilor IT anterior amintite Metro şi P&G au fostimplicate într-un proces de colaborare însă mult mai rudimentar.

Aflându-se în relaţie de producător-distribuitor o previziune greşităreprezintă o pierdere pentru ambele companii. De exemplu dacă previziuneaeste realizată la un nivel prea scăzut şi stocul de marfă se epuizează prea repede

36Compania GlobalNetXchange (GNX) nu mai există în prezent, prin fuziunea dintre aceasta şiWorldWide Retail Exchange (WWRE), în 2005, formându-se compania Agentrics Llc.

un cumpărător care nu găseşte produsele dorite în Metro va alege un altsupermarket ceea ce poate să însemne pierderea unor clienţi pentru Metro iarpentru P&G vânzări sub potenţial. De aceea colaborarea dintre cele două compa-nii în ceea ce priveşte previzionarea vânzărilor şi planificarea activităţiipromoţionale reprezintă un proces continuu. În fiecare săptămână se realizeazăo previziune a vânzărilor atât de către P&G cât şi de către Metro pe un orizontde 8 săptămâni. Previziunile sunt introduse în sistem astfel încât responsabili aiambelor companii pot să vadă în acelaşi timp toate datele previzionale. Dacădiferenţa dintre cele două previziuni este semnificativă (depăşeşte o marja agre-ată de ambele părţi) se declanşează un proces de ajustare la care participăreprezentanţii ambelor companii cu scopul de a ajunge la un consens. Prin ur-mare pe baza vânzărilor istorice înregistrate în sistem se realizează o previziunecomună agreată de ambele companii. Vânzările supuse acţiunilor promoţionalesunt previzionate de către P&G cu 12 săptămâni înainte ca acţiunea să aibă loc.În termen de o lună, de la previziunea P&G, Metro va genera de asemenea opreviziune pentru evenimentul planificat urmând de asemenea un proces de con-fruntare şi ajustare pentru diferenţele semnificative. Pe baza previziunilor suntplasate comenzi pentru formarea stocurilor de produse. Vânzările fiecărui pro-dus sunt încărcate în sistem zilnic şi sunt comparate cu nivelele previzionate.Monitorizarea zilnică a vânzărilor permite depistarea rapidă a problemelor cau-zate de previziunile eronate în special cauzate de subevaluarea nivelului vânzărilor.Dacă vânzările sunt mai mari decât valorile previzionate, pornind de la observareazilnică, se poate acţiona prompt la suplimentarea stocurilor pentru anumite produse.

Întrebări de autoevaluare:

1. Car este diferenţa dintre un sitem de tip push şi unul de tip pull?2. În care dintre cele două sisteme, mai sus amintite, previziunea ocupă un

rol central?3. Ce fenomen apare în punctul de întâlnire a unor sisteme de tip push şi

pull?4. Arătaţi care este relaţia dintre companii aflate într-un sistem CPFR.