Evolutia managementului. scolile de management.

 

            Managementul empiric a aparut odata cu diviziunea muncii si traiul omului în grupuri

organizate. Înainte de a se cristaliza ca stiinta, drumul parcurs de „management” a fost de la o

forma embrionara manifestata o data cu constituirea primelor colectivitati umane în comuna

primitiva, pâna la începutul secolului XX când Henry Fayol si Frederich Taylor prin lucrarile

„Administratia industriala si generala”, respectiv „Principiile managementului stiintific” au

analizat de o maniera stiintifica, pentru prima data, procesul de management si sistemul de

management, elaborând un set de reguli, principii si metode de conducere stiintifica.

            Studiul literaturii de specialitate în domeniul managementului reliefeaza existenta unor

multiple clasif 16516v2119q icari ale scolilor de management, grupate dupa principiile si natura

conceptelor utilizate cu precadere. În opinia specialistilor români, sunt considerate 5 curente sau

scoli principale: clasica (traditionala), sociologica (behaviorista sau comportista), cantitativa,

sistemica si contextuala.

            1. scoala clasica (traditionala) este reprezentata de F.W. Taylor, considerat fondatorul

stiintei managementului, care în lucrarea sa „The Principles of Scientific Management” publicata

în anul 1911 arata ca „sistemul managementului stiintific implica o revolutie completa a starii de

spirit a muncitorilor si în acelasi timp o revolutie a starii de spirit a celor care sunt de partea

conducerii”, identificând urmatoarele principii fundamentale ale managementului:

            * Studiul tuturor cunostintelor traditionale, înregistrarea, clasificarea si transformarea

acestora în legi stiintifice;

            * Selectia stiintifica a muncitorilor, perfectionarea calitatii si cunostintelor acestora;

            * Punerea în aplicare a studiului muncii de catre muncitori stiintific antrenati;

            * Repartizarea aproape egala a muncii executate în întreprindere între muncitori si

manageri;

            * Realizarea cooperarii între oameni, în locul individualismului haotic.

            Alti reprezentanti de seama ai acestei scoli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank si

Lillian Gilbreth,  E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel.

Unii autori îl considera pe pe Henry Fayol adevaratul „parinte” al managementului, un

industrias francez care a scris lucrarea „Administration Industrielle et Générale”, în care a

delimitat functiile managementului si functiunile firmei, a formulat un set de principii ale

managementului si a identificat atributele managerului. În opinia sa, functiile managementului,

functiunile organizatiei si atributele managerilor sunt:

a. Functiile managementului: a prevedea (a evalua viitorul si a-l pregati), a organiza (a

întreprinde, a dota o întreprindere cu materiale, utilaje, capital si resurse umane pentru a putea

functiona), a comanda („a trage cele mai mari foloase de la cei care formeaza unitatea în

interesul întreprinderii”), a coordona (a realiza armonia între toate componentele întreprinderii,

pentru a-i facilita functionarea si succesul) si a controla ( a verifica daca totul se petrece conform

programului adoptat si principiilor amise);

b. Functiunile organizatiei: tehnica, financiara, comerciala, contabila, de securitate si

manageriala;

c. Atributele managerilor: calitati fizice (sanatate, vigoare), mentale (abilitatea de a

întelege si a învata, judecata, vigoare mentala si adaptabilitate), morale (fermitate,

responsabilitate, initiativa, loialitate, tact si demnitate), educationale (autoperfectionare) si

experineta (vechime în munca).

d. Principiile managementului[1]:

* Diviziunea muncii bazata pe specializarea pe care economistii o considera necesara

pentru cresterea eficientei;

* Autoritate si responsabilitate. Fayol considera autoritatea ca o combinatie între

competenta data de pozitia managerului si cea data de trasaturi ale personalitatii (inteligenta,

experineta, trasaturi morale);

* Disciplina, ordine, echitate, initiativa, stabilitate, echilibru, spirit de echipa;

* Unitatea de comanda – prin care întelege ca fiecare salariat sa primeasca ordine de la

un singur superior;

* Unitatea de conducere – presupune ca toate deciziile sa porneasca din vârful ierarhiei;

* Subordonarea intereselor individuale celor generale;

* Remunerarea – care trebuie sa aduca un maximum de satisfactii atât executantilor cât si

managerilor;

* Înlantuirea nivelurilor ierarhice – care presupune circuite scurte între nivelul superior

si cel inferior al managementului.

În concluzie, meritul principal al scolii clasice îl reprezinta contributia decisiva la

conturarea stiintei managementului, delimitarea functiilor manageriale si functiunilor

organizatiei si elaborarea unor principii stiintifice de management. Accentul a fost pus pe

cercetarea functiunilor de organizare si productie, neglijându-se elementele de natura resurselor

umane si a relatiilor firmei cu mediul ambiant.

2. scoala sociologica (behaviorista, comportista) este reprezentata de D.Mc. Gregor, E.

Mayo, Ch. Arghiris, O. Gélinier, H. Maslow si se caracterizeaza prin situarea resurselor umane

ale firmei pe primul plan în procesul de management, stabilind un set de principii, reguli si

metode care sa asigure valorificarea superioara a potentialului uman. Caracteristica dominanta 

studiilor comportiste este utilizarea conceptelor si metodelor sociologice si psihologice, cum

sunt: sistemul de valori, comportament individual si organizational, aptitudini, personalitate,

caracter, temperament, leadership, cultura organizationala, sociograma, studiul grupurilor,

dinamica de grup, etc.

Daca scoala clasica aborda mecanicist structura organizatorica, prin luarea în considerare

numai a relatiilor formale care decurg din documentele de formalizare a acesteia, scoala

sociologica investigheaza aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informal si

autoritatea informala.

În cadrul acestei scoli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare si sistem motivational,

tipuri de manageri si stiluri de management, managementul participativ, cu scopul de a identifica

noi modalitati de crestere a eficientei activitatii economice prin stimularea si motivarea resursei

umane.

Un aport deosebit l-a avut Douglas Mc Gregor, care, pornind de la ideea ca în exercitarea

functiilor managementului, managerii pornesc de la o anumita opinie asupra naturii si

comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X si Y[2]:

Teoria X are la baza urmatoarele premise:

        Fiinta umana medie este inevitabil predispusa la delasare în munca, pe care ar evita-o

daca ar putea;

        Datorita delasarii si dispretului fata de munca, oamenii trebuie constrânsi, controlati,

amenintati sau pedepsiti pentru a-i determina sa munceasca;

        Omul mediu prefera sa fie condus, evita raspunderea, are amitie relativ redusa si mai

presus de orice vrea sa fie linistit;

        Omul mediu este egoist si indiferent la necesitatile organizatiei din care face parte;

        Omul mediu doreste sa-si maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile

psihosociale.

Teoria Y se bazeaza pe urmatoarele premise:

        Consumul de efort fizic si intelectual în munca este tot atât de necesar ca odihna si

distractia;

        Omul mediu învata nu numai sa accepte, sa îndeplineasca sarcini si sa-si asume

responsabilitati, ci si sa si le asume din proprie initiativa;

        Omul mediu nu doreste sa-si maximizeze doar avantajele economice, ci si pe cele de

natura psihosociala;

        Controlul extern si amenintarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executantilor

la realizarea obiectivelor.

Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management

autoritar, în timp ce adeptii teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind

metode participative de conducere.

Pornind de la cele doua teorii, un alt reprezenatnt al scolii sociologice, Octav Gélinier a

elaborat teoria Z ca o combinatie a celor doua.

În concluzie, scoala sociologica se caracterizeaza prin:

        Situarea în prim planul cercetarilor a factorului uman;

        Evidentierea importantei stimulentelor de natura psihosociala asupra cresterii

performantelor organizatiei;

        Promovarea unui stil de management participativ;

        Evidentierea elementelor de natura informala, a grupurilor informale si organizarii

informale.

3. scoala cantitativa este reprezentata de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F.

Goronzy si se caracterizeaza prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor de

management, prin cresterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul

matematic si statistic. Studiile elaborate în scoala cantitativa s-au concentrat asupra activitatii de

productie, a functiilor de previziune si organizare, meritele principale constând în adaptarea

instrumentarului statistico-matematic la cerintele practicii economice, conferind un plus de

rigurozitate si precizie analizelor manageriale si solutiilor strategice propuse.

4. scoala sistemica – reprezinta de fapt o sinteza a scolilor precedente, fiind un rezultat al

cresterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale si nu numai. La baza

ideilor acestei scoli sta conceptul de „sistem”, care reprezinta un „ansamblu de elemente

organizat pe baza legaturilor de interconditionare, a carui functionare permite atingerea unor

obiective”. Asadar, organizatia de tip economic, firma, este vazuta ca un sistem complex

(productiv, social, economic) aflat în strânsa interdependenta cu mediul ambiant.

Dintre reprezentantii acestei scoli, enumeram: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J.

Child, H.A. Simon, C. Barnard, etc.

Aportul major al acestei scoli este abordarea firmei într-o viziune sistemica,

multidisciplinara si identificarea unor modalitati de crestere a eficientei economice prin

structurare, adaptare la mediul ambiant si nu în ultimul rând prin accentul pus pe relatiile dintre

elementele de baza ale sistemului.

5. scoala contextuala

Desi multti autori considera contemporana scoala sistemica, un grup de manageri,

consulatanti si cercetatori ai secolului XXI, au fondat scoala contextuala care are la baza premisa

ca nu exista „reteta succesului” în management, respingând cu fermitate ideea formularii unor

principii, metode si tehnici de conducere universal valabile.

scoala contextuala recomanda fiecaru manager sa identifice contextul în care evolueaza

firma pe care o conduc si sa aleaga acele metode si instrumente sau sa respecte acele principii si

reguli care sunt adecvate, compatibile cu situatia respectiva. Cu alte cuvinte, sa alegi solutia

potrivita la momentul potrivit, fara a fi tributar unor reguli stricte pe care le recomanda stiinta

managementului. Chiar daca de exemplu, un stil de management participativ este recomandat de

stiinta managementului în defavoarea unui stil autoritar, adoptarea sa în orice situatie nu

garanteaza succesul. Într-un anumit context, un stil de management autoritar poate fi eficient –

de exemplu în conditiile în care angajatii unei firme nu-si asuma responsabilitati, nu au initiativa,

sunt delasatori si sunt antrenati doar de stimulente materiale.

În concluzie, acelasi stil de management practicat în contexte diferite, poate avea

consecinte diametral opuse.

 

[1] Zorlentan T. si colectiv – Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag. 44-45

[2] Zorlentan T. si colectiv – Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag. 46

MANAGEMENTUL BIROCRATIC 

Lt.col.conf.univ.dr. IOAN-CONSTANTIN PETCA

Managementul birocratic urmareste un echilibru stabil intre cantitate si calitate. La nivelul organizatiei este vizibila modalitatea de reglare a relatiilor sociale printr-o reglementare precisa. In fapt este vorba de formalizarea relatiilor ierarhice si evitarea celor orizontale. Se prefera individualitatea, ceea ce permite functionarea si garanteaza stabilitatea, securitatea, precum si prezervarea independentei individului. Se evita astfel atât deciziile care ar putea rezulta din arbitrariul individual, cât si paternalismul si relatiile de dependenta dintre indivizi.

Birocratia raspunde la doua exigente:

garantarea independentei persoanelor; asigurarea rationalitatii necesare succesului unei actiuni colective.

Analizând managementul birocratic, Max Weber l-a prezentat ca pe o solutie rationala a complexitatii problemelor moderne. Se asigura astfel mijloacele necesare unui acord minim intre spirite fundamental opuse in valorile si culturile lor. Deoarece birocratia este o optiune ce se bazeaza mai degraba pe organizarea paternalista decât pe organizarea orientata spre cercetarea profitului material, M. Crozier vorbeste de cercuri vicioase care echilibreaza functionarea birocratica. O prea mare rigoare in raporturile umane in interiorul organizational antreneaza

blocaje prin lipsa comunicarii (dificultati, frustrari, tensiuni). Ele pot fi depasite daca sistemul decide sa devina suplu, favorizând comunicarea interna si externa si, implicit, relationalul, dependenta intre indivizi. Deplasarea obiectivelor este un fenomen tipic al functionarii birocratice. Aceasta evidentiaza contradictiile dintre comportamentul reglementat si cel neprevazut, ceea ce contribuie la accentuarea impersonalitatii si centralizarii deciziilor in interiorul birocratiei.

Mijloacele care favorizeaza modul de reglare birocratic sunt urmatoarele:

favorizarea regulilor ce au in vedere vechimea ca mod de identificare a locurilor de munca si a transferurilor;

asigurarea egalitatii intre colegi.

Acestea sunt posibile prin utilizarea statutelor care protejeaza impotriva abuzurilor si presiunilor exagerate ale superiorilor sau subordonatilor.

Reglarea birocratica presupune urmatoarele aspecte tehnice:

o regulile acceptate necesita elaborarea unor programe detaliate de comportament;o odata functiile precizate, este important sa se clarifice lucrarile stabile si

operationale;o accentul pus pe definirea statutelor permite precizarea diverselor roluri;o fiecarui individ i se atribuie un rol;o participantii trebuie sa cunoasca limitele cadrului lor de actiune si sa respecte

regulile organizationale;o parcurgerea stricta a programelor comportamentelor stabilite este esentiala.

In literatura de specialitate se face distinctia intre birocratia monolitica si cea dihotomica. Prima este proprie organizatiei sau unei parti a acesteia, in care alti actori decât autoritatea oficiala nu au destula putere pentru a modifica regulile sau, au puterea dar nu au vointa de a le bulversa. Prin birocratia dihotomica opozitia dispune de suficienta putere pentru a modifica regulile stabilite.

Fata de complexitatea crescânda a organizatiilor, tendinta birocratizarii comportamentelor poate aparea ca o solutie. Aceasta nu este insa suficienta datorita mediului nesigur. In realizarea obiectivelor stabilitatii si securitatii managementului birocratic, regulile sunt fundamentale. Acestea permit organizatiei sa functioneze fara a progresa si fara a fi blocata in functionarea sa. Lipsa supletei, caracteristica negativa a managementului birocratic, explica dificultatea si riscul de a instrui aceasta forma manageriala care nu este capabila sa combine forme mai dinamice. Fara indoiala, exista o doza de birocratie in orice tip de management indreptat spre performanta si profit, dar daca aceasta depaseste un anumit prag, rentabilitatea scade si organizatia pierde teren.

Managementul birocratic nu favorizeaza independenta creativa, chiar daca o favorizeaza pe cea de spirit. El genereaza o miscare regulata, fara schimbare, care intervine la timp in vederea conservarii organizatiei. Acest tip de management se bazeaza pe o configuratie manageriala care cauta sa evite schimbarea, conflictele, impotmolirile diverse si variate in dependentele relationale care pun in joc subiectivitatea si arbitrariul fiecaruia. Organizatia de acest tip

trebuie sa recurga la sarcini administrative pentru a-si asigura, paradoxal, dezvoltarea permanenta. Orientarea spre administrativul blocant si inhibant induce fenomenul „deriva birocratica".

Termeni Birocratie dihotomica Birocratie monolitica

1. Definitie Subordonatii (executantii) au suficienta putere pentru a schimba regulile si au vointa sa le schimbe

Subordonatii (executantii) nu au destula putere pentru a schimba substantial regulile sau nu au vointa de a le schimba

2. Precedentele Au un rol central Au rol marginal

3. Indulgenta Supusa autoritatii Manipulatoare

4. Complexitate Extrema complexitate, aparent irationala a deciziilor

Rationala, complexitatea deciziilor relativa

5. Previziune Slaba din cauza:

- autoritatea disimuleaza propriile norme;

- multe reguli sunt tacite, locale

Puternica

6. Natura regulilor Reguli orale sau tacite, particulare

Reguli scrise si universale

7. Reforme Prin actiuni directe si locale Prin autoritate

8. Evolutia Instabilitate puternica Stabila

9. Ritualism Arma colectiva, ofensiva Mijloc de protectie individuala

Consecintele reglarii birocratice a comportamentelor sunt, in general, urmatoarele:

o Legaturile individualizate sunt reduse. Ele se structureaza in jurul drepturilor si indatoririlor fiecaruia. Importanta statutelor permite fixarea avantajelor individuale fara a influenta arbitrariul personal.

o Regulile organizationale sunt interiorizate, conditie a functionarii rolurilor reglementate; interiorizarea regulilor impune personalului sa gândeasca situatiile diverse utilizând un numar redus i comun de categorii de perceptie.

Impersonalitatea regulilor incurajeaza arbitrariul ierarhic. „Suprainformarea" care rezulta nu face decât sa sterilizeze cunoasterea si comunicarea empirica concreta. Aceasta evolutie negativa este si mai flagranta când se examineaza fenomenul complex al centralizarii. Se observa peste tot eforturi de acaparare a puterii la vârf, dar care genereaza, in buna masura, eschivarea de raspundere. Mai mult decât atât, a aparut o noua boala profesionala: demisia interioara. Simptomele ei sunt evidente: nerespectarea programului de lucru, pasivitatea crescânda la orice decizie venita de sus, nerespectarea legilor, reducerea dramatica a discutiilor si sugestiilor. Pe scurt, o stare de demotivare profunda. Problema imediata este aceea de a crea un suflu nou, inovând continuu pentru a supravietui si explora noile oportunitati.

Birocratia a devenit din ce in ce mai disfunctionala intr-o lume in schimbare, unde nu opereaza nici modele, nici reglari. Birocratii sunt specialisti in manipularea oamenilor si lucrurilor. Pentru

birocrati, „publicul" este compus din obiecte considerate fara dragoste si fara ura, caruia nu i se arata vreun sentiment personal. In cadrul activitatii sale profesionale, birocratul nu trebuie sa simta nimic; el trebuie sa manipuleze oamenii ca si cum ar avea de-a face cu lucruri. Intre altele, simbioza dintre modelul industrial taylorist si cel birocratic impersonal este atât de profunda incât imaginea modernizarii pe care o vehiculeaza managementul este anacronica. De aceea, viciul profund al teoriei si practicii manageriale actuale nu este atât arhaismul si rutina cât cel de a se crede modernizatoare.

Rationalitatea si creativitatea au fost intotdeauna considerate caracteristici opuse. Rationalul se intereseaza de fapte, iar faptele privesc trecutul. Cu cât se accelereaza schimbarile, cu atât mai putin trebuie avute in vedere faptele si mai mult probata imaginatia. Cu toate acestea, organizatiile sunt preocupate mai mult de rationalitate decât de creativitate.

Asa cum se constata si in figura, combinarea cantitate-calitate este prezenta in orice proces. Ea se prelungeste si in modul de utilizare a potentialului individual parcurgând treptele a, b si c. Treapta a reprezinta cantitatea si presupune utilizarea unei competente, treapta b reprezinta calitatea, iar treapta c exprima potentialul global al individului sui cultura sa.

Managementul organizatiei dinamice, flexibile privilegiaza calitatea combinata cu originalitatea.

Utilizarea potentialitatii globale a omului este maximizata favorizând mai ales adaptabilitatea si supletea (dezvoltarea competentelor, comunicarea). Eficienta muncii nu presupune obligatoriu cresterea efortului, ci mai degraba, modificarea muncii conform dictonului american „work smarter, not harder" (munceste mai inteligent, nu mai mult).

Dreapta (1) reprezinta intersectia dintre managementul taylorist, birocratic si cel al organizatiei flexibile, dinamice. Ea corespunde reglementarii de baza necesare oricarui management si formalizeza legatura dintre individ si activitatea colectiva productiva.

Curba (2) reprezinta intersectia dintre managementul taylorist si managementul birocratic. In interiorul suprafetei managementului taylorist, cel birocratic este prezent permanent; este vorba de un minim reglementat necesar in mod constant.

Fig. 1 Relatia cantitate-calitate in diferite tipuri de management

Curba (3) reprezinta intersectia dintre managementul flexibil, dinamic si cel taylorist. Ea constituie combinarea calitatii si cantitatii necesara demarajului activitatilor.

Curba (4) reprezinta dezvoltarea unui management taylorist care privilegiaza cantitatea cu orientare spre calitate.

Curba (5) reprezinta dezvoltarea organizatiei flexibile, dinamice, privilegiind calitatea cu orientare spre cresterea cantitatii produse.

Curba (6) reprezinta orientarea progresiei managementului taylorist inlocuit de managementul modern. Aceasta genereaza ameliorarea calitatii produselor. In paralel, calitatea se instaureaza si in cadrul relatiilor si valorizarii competentelor.

Curba (7) reprezinta orientarea managementului organizatiei flexibile.

O doza variabila din cele trei tipuri de management permite clarificarea raportului coerentei factorilor performantei organizatiei. Se constata astfel, urmatoarele:

o dezvoltarea calitatii produselor, serviciilor genereaza un management orientat spre calitate;

o dezvoltarea calitatii resurselor umane genereaza un management orientat spre dezvoltarea competentelor;

o dezvoltarea calitatii socializarii genereaza un management orientat spre dezvoltarea culturii si a comunicarii.

NOTE BIBLIOGRAFICE:

1. Porter, L.W. and Lawer, E.E., Managerial Attitudes and Performance, Homewood, III, Irwin, 1998.

2. Campbell, J.P., Managerial Behavior, Performance and Effectiveness, New York, Mc.Graw Hill, 1990.

3. Scannell, E., Communication for Leadership, New York, Mc.Graw Hill, 1992.4. Whitehill, A.M., Japanese Management, Routledge, 19975. Drucker, P.F., Management: Tasks, Rasponsabilities and Practices, New York,

Harper and Row, 1994.

TEORII CLASICE DESPRE ORGANIZAŢIE 

Analiza evolutiei teoriei despre organizatie este semnificativa din mai multe puncte de vedere. Începuturile teoriei organizatiei sunt strâns legate de necesitatea îmbunatatirii conducerii activitatilor productive de tip industrial, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor si a organizatiilor respective.

Geneza teoriei organizatiei s-a împletit cu fazele de început ale stiintei conducerii, ale managementului, între cele doua stiinte înregistrându-se un permanent si amplu proces de interdependenta. Ulterior s-a impus necesitatea de a analiza structura interna a organizatiilor,

depistarea si utilizarea adecvata a criteriilor si a modalitatilor de alcatuire si transformare a structurilor acestora. În aceasta  etapa organizatiile au fost percepute ca alcatuiri rationale, rationalitatea fiind principalul factor de eficienta si succes social.  Un pas important în dezvoltarea teoriei organizatiilor l-a reprezentat includerea în analiza a oamenilor si a relatiilor interumane, evidentierea rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizatiilor, precum si utilizarea pârghiilor de dezvoltare oferite de îmbunatatirea climatului uman al muncii. Oamenii sunt principala resursa a oricarei organizatii, iar 313g67d valorificarea resurselor umane a focalizat analiza catre nucleul organizatiei, catre specificul acestora, spre capacitatea lor de dezvoltare, de schimbare si de adaptare.

Abordarea teoretica contemporana a  organizatiilor si-a propus sa descrie organizatia ca întreg, prin componentele structurale si functionale, prin procesele sale organizationale, pentru a explica eficienta actiunii oamenilor cuprinsi în interiorul acestora. Studiul evolutiei teoriei organizatiei face posibila atât întelegerea genezei si complexitatii strategiilor prin care sunt explicate si pot fi conduse eficient organizatiile, cât si importanta abordarii integrale a organizatiilor prin îngemanare a mai multor perspective precum: structura si elementele componente ale organizatiei; organizatia ca întreg; raporturile de interconditionare dintre organizatii si mediul extern.

7.1.Teoria managementului stiintific despre organizatie

Aceasta teorie  a fost fundamentata de F. W. Taylor (1856 – 1917) în lucrarea „Principiile managementului stiintific”. Spre  sfârsitul secolului al XIX-lea si începutul secolului XX, revolutia industriala se afla la apogeu. Masinismul si productia de fabrica, de serie mare, triumfase. Noile tehnologii industriale, de factura mecanica au stimulat cresterea accelerata a productiei si au permis sporirea sensibila a productivitatii muncii. Dar potentialul productiv al uneltelor de munca create de dezvoltarea tehnologica nu era valorificat în suficienta masura de catre muncitori de tema de somaj si de riscul ca sporirea productivitatii muncii ar duce la marirea normelor fara o majorare a salariilor. În aceste conditii, s-a impus necesitatea regândirii modului de organizare a muncii. Taylor a propus un studiu sistematic al fiecarei activitati pentru a descoperi metodele cele mai eficiente de realizare a fiecarei sarcini de munca, simultan cu perfectionarea proceselor de conducere pentru a depista modalitatile cele mai bune de supraveghere si control.   

Taylor a propus un set de principii pentru perfectionarea organizatiei:

1. Organizarea si sistematizarea tuturor informatiilor cu privire la diverse tipuri de activitate si transformarea acestora în reguli si legi ale organizarii. Orice activitate de munca, oricât de simpla, trebuie supusa studiului miscarii, timpului pentru a gasi „cel mai bun drum” în desfasurarea sa.

În acest mod s-a putut obtine timpul optim si modalitatea cea mai potrivita de îndeplinire a oricarei operatii. Caile de rezolvare au fost observatia si experimentul. „Orice fleac devine subiect de experiment. Experimentele duc la legi; ele economisesc bani; ele cresc productivitatea individului”.

2. Selectia, formarea si specializarea muncitorilor.  

 Orice muncitor poate ajunge un lucrator de „mâna întâi” daca este selectionat potrivit unor criterii specifice muncii; dupa selectionare este instruit în mod corespunzator, specializat în etape succesive si platit conform nivelului de specializare dobândit.

Acest  principiu presupune înca o conditie-apropierea dintre muncitori si stiinta, în sensul ca muncitorii trebuie sa asimileze permanent descoperirile stiintifice.

3.Cooperarea constanta si strânsa dintre muncitori si conducere.

Sarcinile de munca sunt divizate, activitatea unui muncitor este precedata si urmata de activitatea echipei de conducere. Buna cooperare dintre cele doua parti ar elimina conflictele aprecia Taylor si nu s-ar mai produce greve.

Taylor a experimentat aceste principii la Uzinele Bethelem Steel Works, pornind de la studiul miscarii si al timpului necesar încarcarii optime a lopetilor cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea încarcaturilor, în strânsa legatura cu un sistem de recompense si stimulente putea duce la dublarea câstigurilor salariale pentru cei mai destoinici muncitori. Muncitorii erau anuntati prin bilete „distincte” care era locul de munca, de unde luau si depuneau uneltele si productivitatea lor în ziua anterioara. În cazul în care nu se realizau salarii cu cel putin 60% mai mari decât în vechile conditii de munca, cei în cauza erau îndepartati din echipa de lucru. În acest mod Taylor a urmarit o specializare maxima a muncitorilor ce era conditie a unei foarte mari productivitati. Simultan s-a produs o specializare a controlului, fiecare sef îndeplinind aceasta responsabilitate doar în specializarea sa. Ideea lui Taylor privind câstigurile nelimitate nu a fost acceptata, ceea ce a facut ca cealalta idee a cooperarii dintre conducere si muncitori sa nu aiba suport practic.

7.2. Teoria organizarii generale elaborata de Henry Foyal

Savantul francez Henry Foyal a dezvoltat o teorie, ale carei principii sunt valabile si astazi în construirea si functionarea organizatiilor. Aceste principii sunt:

1. diviziunea muncii – presupune specializarea ca sursa a competentei si productivitatii marite;

2. autoritatea si raspunderea – modalitati complementare prin care puterea de a da ordine este îmbinata cu raspunderea pentru felul în care este exercitata puterea;

3. disciplina;

4. unitatea de comanda – este considerata ca fiind  indispensabila pentru stabilitatea unei organizatii;

5. unitatea de directie – presupune obiective unitare si plan unic pentru organizatie;

6. subordonarea interesului individului celui general al organizatiei;

7. remunerarea corecta a personalului;

8. centralizarea sau descentralizarea - în functie de marimea, complexitatea organizatiilor se admit anumite grade de descentralizare, de delegare a competentei;

9. lantul scalar – fluxul informational sa circule pe traiectorii verticale si orizontale.

10. ordinea – atât materiala cât si sociala. „Ordinea înseamna un loc pentru fiecare si fiecare pe locul sau”;

11. echitatea, supunerea si loialitatea subordonatilor – rezulta din impartialitatea superiorilor;

12.  stabilitatea fortei de munca si a conducerii;

13.  initiativa personalului – sursa a dezvoltarii;

14. spiritul de corp – puterea izvorând si din unitatea echipei, a organizatiei;

7.3.Teoria lui Max Weber despre organizatie

Max Weber a explicat modul de constituire si de functionare a organizatiei prin identificarea surselor de legitimitate ale autoritatii, adica a temeiurilor pentru care oamenii accepta autoritatea. Organizatiile, spunea Weber, sunt modalitati de coordonare ale activitatilor umane în mod stabil, în timp si spatiu. Urmarind un asemenea scop, Weber a descris trei tipuri „dure” standard de organizatii: organizatie orientata pe lider;  organizatie patriarhala; organizatie birocratica.

 Organizatia orientata pe lider ( de tip charismatic) are urmatoarele caracteristici:

- exercitarea autoritatii se realizeaza prin calitatile personale ale liderului.

- ierarhia organizationala este alcatuita din lider si discipolii acestuia. Discipolii sunt intermediari între lideri si mase: devotiunea, supunerea – criteriu de baza al selectiei acestora.

- administrarea organizatiei este putin dependenta de norme si reguli – deciziile sunt de obicei nerationale, ele decurg din dorintele si inspiratia sefului.

- sunt, de regula, organizatiei instabile atât pe timpul functionarii, dar si dupa disparitia liderului când, de regula, se destrama.

 Organizatia patriarhala se identifica prin o serie de elemente definitorii dintre care cele mai importante sunt:

 - sursa autoritatii este traditionala.

 - ierarhia organizatiei cuprinde relatii de tipul stapân – supus.

 - criteriile numirii în functii de baza sunt gradul de rudenie, rangul persoanei sau familiei, mai putin competenta.

 Organizatia birocratica – de tip rational, legal.

 Acest tip de organizatie are ca temei de functionare rationalitatea, eficienta si legalitatea. Este rationala pentru ca opereaza cu mijloace construite în concordanta cu obiectivele urmarite. Este legala pentru ca autoritatea este definita si decurge dintr-un sistem de reguli ti proceduri care precizeaza pozitia fiecaruia în organizatie. Este eficienta pentru ca presupune precizie, eliminarea risipei de resurse umane si materiale.

Termenul de birocratie provine din cuvintul francez  bureau care însemna birou si cuvântul grecesc cratos care înseamna conducere. Chiar creatorul termenului de birocratie, Monsieur de Gournay, i-a dat un sens peiorativ ( 1745). În spiritul aceleiasi întelegeri asupra

conceptului de birocratie s-a situat si Honore de Balzac, care a denumit birocratia ca fiind o putere uriasa detinuta de pigmei.

Birocratia este un mod de a organiza mari ansambluri umane, administrative si teritoriale.

Caracteristicile organizatiei de tip birocratic:

1. specializarea stricta – presupune o distribuire riguroasa a sarcinilor în procesul muncii. Ca urmare activitatile sunt standardizate si uniformizate dupa reguli care nu permit interpretari sau deviatii.

2. ierarhia clar demarcata a autoritatii – adica fiecare functie este controlata si supervizata de o functie superioara. Organizatia birocratica arata ca o piramida având pozitia cu cea mai mare autoritate în vârf;

3. întreaga autoritate functioneaza pe principiul competentei – aceasta deriva din autoritatea cu care este investita conducerea;

4. comportamentul functionarilor de la toate nivelurile este reglementat prin reguli scrise – relatiile interumane sunt practic despersonalizate, individul fiind un agent neutru în actiune;

5. actele administrative, deciziile, dispozitiile au caracter strict formal si sunt consemnate în scris;

6. separarea sarcinilor functionarului din cadrul organizatiei de viata lui personala;

7. nici un membru al organizatiei nu poseda resurse materiale cu care opereaza;

Avantajele birocratiei:

- specializarea stricta – de aici rezultând eficienta, precizie si calitate în rezolvarea problemelor.

- impartialitatea în relatiile interpersonale determina justetea actelor de decizie, promoveaza competenta si valoarea si elimina orice subiectivism.

Dezavantajele birocratiei:

- procesul decizional este afectat de lantul ierarhic si poate fi subminat prin modificarea informatiilor;

- dispersarea responsabilitatii;

- duce la aparitia de structuri informale care submineaza structura formala;

- rigiditate excesiva;

- nu ia în considerare structura informala a organizatiei;

- favorizeaza tendinta spre conformism si gândirea de grup;

- nu realizeaza valorificarea deplina a resurselor umane datorita lipsei de încredere si fricii de mijloace coercitive.

Comportamentul birocratic, ca produs al birocratiei  genereaza o serie de disfunctionalitati, precum:

 - evitarea responsabilitatii;

- dispersarea responsabilitatii;

- concentrarea autoritatii;

- formalism si ritualism;

- sabotajul birocratic.

7.4.Modelul japonez al organizatiei birocratice  (dupa A. Giddens).

Se sustine de catre unii observatori ai vietii sociale ca succesul economic al Japoniei este datorat, în principal, caracteristicilor distincte ale corporatiilor japoneze mari, care difera substantial de majoritatea firmelor de afaceri din Occident. Companiile japoneze se deosebesc în multe privinte de caracteristicile pe ca Weber le asocia cu birocratia, astfel:

- luarea de decizii  de jos în sus, prin consultarea etajelor inferioare ale organizatiei. Marile corporatii japoneze nu formeaza o piramida a autoritatii, asa cum a trasat-o Weber, în care fiecare nivel este raspunzator numai fata de cel  aflat mai sus. Lucratorii de pe etajele inferioare ale organizatiei sunt consultati în legatura cu politicile pe care conducerea intentioneaza sa le aplice, iar cei mai importanti functionari ai organizatiei se întâlnesc periodic cu acestia.

 - mai putina specializare. În companiile japoneze angajatii sunt mult mai putin specializati decât omologii lor din Occident. De exemplu un absolvent de facultate poate sa aiba urmatorul parcurs profesional în cadrul unei firme. În primul an este asistent manager în centrala, învatând cum functioneaza diferitele departamente ale bancii. Apoi va lucra într-o  sucursala locala un timp, în calitate de casier, dupa care va fi adus înapoi în cadrul bancii  pentru a învata despre finantele comerciale. Ulterior va fi mutat la o sucursala, unde se va ocupa de împrumuturi: În anul urmator se va întoarce din nou în sediul central, pentru a lucra la departamentul de personal. Dupa un parcurs profesional desfasurat  în circa zece ani, absolventul va ajunge sef de sectie. Dar procesul rotirii posturilor si slujbelor nu se opreste aici. Dupa aproape 30 de ani de la începutul sau de stagiar, „absolventul” atinge apogeul carierei sale, când va fi familiarizat deja cu toate sarcinile importante din organizatie. În contrast, un stagiar tipic din managementul bancar american de aceiasi vârsta se va specializa de la bun început într-un anumit domeniu bancar, în care va ramâne pâna  la pensionare, fara sa aiba vreodata întelegerea de ansamblu a tuturor sarcinilor importante din organizatie.

- siguranta postului. Marile corporatii din Japonia sunt obligate sa-si mentina oamenii angajati pe viata: functionarii au slujba garantata. Salariul si responsabilitatea depind mai mult de vârsta  si de perioada lucrata de individ în cadrul firmei, decât de lupta competitiva pentru promovare.

- orientarea catre lucrul în grup. La toate nivele corporatiei, oamenii sunt implicati în 2mici” echipe de colaborare  sau grupuri de lucru. Grupurile si nu membrii individuali sunt 

evaluate ca performanta. Modelul occidental al evaluarii este centrat pe individ. „Statul de functiuni al organizatiei” din companiile japoneze indicp doar grupuri, nu pozitii individuale. Acest lucru este important pentru ca contrazice presupusa lege de fier a oligarhiei.

- contopirea muncii cu viata privata. În modelul birocratic facut de Max Weber exista o demarcatie clara între munca oamenilor din cadrul organizatiei si activitatile lor din afara acesteia. Pentru majoritatea corporatiilor occidentale relatia dintre firma si angajat este doar  una economica. În Japonia, firmele se ocupa de multe din nevoile angajatului, cerând în schimb o înalta loialitate fata de firma.

Analiza comparativa a celor doua concepte birocratice, cel weberian si cel japonez, permite desprinderea unor concluzii interesante, cum ar fi:

- modelul de organizatie propus de Weber este probabil mai putin eficient decât în realitate;

- suprabirocratizarea organizatiei duce la rigiditate, inflexibilitate si o implicare extrem de redusa a oamenilor în problemele organizatiei;

- formalismul excesiv din organizatiile occidentale poate genera aparitia unor sisteme informale de tip clan, care pot sa induca efecte neasteptate.