1

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE STIINTE JURIDICE SI STIINTE ECONOMICE CONSTANTA

PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ

MANAGEMENT

MANAGEMENTUL IMM-URILOR – Sinteza curs –

An universitar 2016 - 2017

Titular curs: Conf. univ. dr. Iuliana Pârvu

2

Cuprins

INTRODUCERE ........................................................................................................................ 3

1. INTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII – CONCEPT, CARACTERISTICI, ROLUL

LOR ÎN ECONOMIE ................................................................................................................. 5

1.1. Definirea și tipologia întreprinderilor mici și mijlocii ................................................. 5

1.2. Rolul IMM-urilor în economia modernă ..................................................................... 7

1.3. Caracteristicile activității antreprenoriale .................................................................... 9

2. PARTICULARITĂȚI ALE FUNCȚIUNILOR INTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

.................................................................................................................................................. 11

2.1. Particularități ale funcțiunii de cercetare-dezvoltare ..................................................... 11

2.2. Particularități ale funcțiunii comerciale .......................................................................... 13

2.3. Particularități ale funcțiunii de producție ........................................................................ 14

2.4. Particularități ale funcțiunii financiar-contabile .............................................................. 16

2.5. Particularități ale funcțiunii de resurse umane ................................................................ 17

3. PARTICULARITĂȚI ALE PREVIZIUNII ÎN CADRUL INTREPRINDERILOR MICI ȘI

MIJLOCII ................................................................................................................................. 21

3.1. Particularități ale exercitării funcției de previziune în cadrul IMM-urilor .................... 21

3.2. Planul de afaceri – instrument managerial util pentru planificarea activității IMM-urilor

.............................................................................................................................................. 23

3.3. Procesul de planificare a afacerii şi conţinutul planului de afaceri ............................... 25

4. PARTICULARITĂȚI ALE ORGANIZĂRII ȘI ALE PROCESULUI DE ASIGURARE

CU RESURSE UMANE ÎN CADRUL INTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII ............ 28

4.1. Particularități ale exercitării funcției de organizare în cadrul IMM-urilor .................... 28

4.2. Instrumente manageriale specifice funcției de organizare utilizabile în cadrul IMM-

urilor ..................................................................................................................................... 30

4.3. Particularități ale procesului de asigurare cu resurse umane în cadrul IMM-urilor ...... 32

5. PARTICULARITĂȚI ALE EXERCITĂRII FUNCȚIILOR DE COORDONARE ȘI DE

ANTRENARE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII ........................... 35

5.1. Particularități ale exercitării funcției de coordonare în cadrul IMM-urilor ................... 35

5.2. Particularități ale exercitării funcției de antrenare în cadrul IMM-urilor ...................... 37

5.3. Principii specifice managementului echipei aplicabile în cadrul IMM-urilor .............. 38

6. PARTICULARITĂȚI ALE EXERCITĂRII FUNCȚIEI DE CONTROL - EVALUARE ÎN

CADRUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII .......................................................... 43

6.1. Specificul funcției de control-evaluare în cadrul IMM-urilor ....................................... 43

6.2. Tipuri de control specifice managementului antreprenorial.......................................... 45

6.3. Metode de control-evaluare utilizabile de către firmele antreprenoriale ..................... 48

3

INTRODUCERE

Includerea în planul de învățământ al programului de studii Management a cursului

Managementul IMM-urilor se justifică prin faptul că în economia contemporană întreprinderile mici și

mijlocii sunt factori determinanți ai creșterii economice, în condițiile în care la nivel european

aproximativ 99% dintre firmele private existente pe piață se înscriu în categoria IMM-urilor, 67% dintre

angajați lucrează în astfel de firme, iar contribuția lor la PIB este de aproximativ 42%. Așadar, se poate

afirma faptul că o mare parte a absolvenților programului de studii vor fi puși în situația de a aplica

conceptele teoretice și abilitățile practice asimilate pe parcursul anilor de studiu în conjunctura

economico-socială oferită de întreprinderi mici și mijlocii.

Disciplina se studiază în al doilea an de studiu, pentru ca studenții să-și însușească principiile și

conceptele gândirii manageriale în urma parcurgerii cursului Management general. Pornind de la acestea

se vor studia particularitățile aplicării științei manageriale în contextul firmelor de mici dimensiuni,

simplificate ca structură organizatorică, cu resurse financiare limitate și cu o necesitate sporită de a fi

dinamice, flexibile și adaptabile la condițiile pieței.

În urma participării la acest curs, studenţii se vor familiariza cu conceptele, tehnicile,

instrumentele, metodele, analizele necesare dezvoltării unui management organizaţional al entităților

economico-sociale private de mici dimensiuni.

Obiectivele cursului

Cursul Managementul IMM-urilor are ca obiectiv general abordarea într-o viziune sistemică a

celor mai importante probleme implicate de proiectarea, înfiinţarea, funcţionarea şi dezvoltarea unui

IMM și evidenţierea rolului determinant al întreprinzătorului și al firmelor antreprenoriale în economia

modernă. Astfel, studenții își vor completa cunoştinţele economice şi abilităţile necesare adaptării

cerinţelor impuse de competiţia pe piaţă muncii.

Pornind de la acest obiectiv general disciplina urmărește atingerea unor obiective specifice legate

de dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale; dezvoltarea capacității de a identifica oportunităţi în iniţierea

unei afaceri;înţelegerea şi construirea unor modele de planificare a afacerii; conştientizarea studentului

privind profilul tipic al întreprinzătorului de succes

Competenţe conferite

După parcurgerea acestui curs, studentul va avea cunoştinţe şi abilitaţi privind:

- Capacitatea de a particulariza metodele și tehnicile manageriale în contextul firmelor mici, precum

cele ce țin de luarea deciziilor în domeniul managementului resurselor umane, al contracarării

concurenței, a activității comerciale, de diagnosticarea firmei, de determinarea și interpretarea

indicatorilor de performanță, privind alegerea unor soluții oportune de investiții etc;

- Capacitatea de a realiza unui plan de afaceri al unei organizaţii de mică complexitate, asumând cu

responsabilitate sarcini specifice rolului într-o echipă plurispecializată;

- Capacitatea de a munci independent;

- Asimilarea unor norme privind disciplina muncii specific manageriale.

4

Resurse şi mijloace de lucru

Cursul dispune de un manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de

material publicat pe Internet sub formă de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaţii,

software utile, necesare întregirii cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul studiat. În prezentarea

cursului sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive şi participative de antrenare a

studenţilor pentru conceptualizarea şi vizualizarea practică a noţiunilor predate.

Structura cursului

Cursul este compus din șase unităţi de învăţare:

Unitatea de învăţare 1. INTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII – CONCEPT,

CARACTERISTICI, ROLUL LOR ÎN ECONOMIE

Unitatea de învăţare 2. PARTICULARITĂȚI ALE FUNCȚIUNILOR

INTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Unitatea de învăţare 3. PARTICULARITĂȚI ALE PREVIZIUNII ÎN CADRUL

INTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Unitatea de învăţare 4. PARTICULARITĂȚI ALE ORGANIZĂRII ȘI ALE

PROCESULUI DE ASIGURARE CU RESURSE UMANE ÎN

CADRUL INTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Unitatea de învăţare 5. PARTICULARITĂȚI ALE EXERCITĂRII FUNCȚIILOR DE

COORDONARE ȘI DE ANTRENARE ÎN CADRUL

ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Unitatea de învăţare 6. PARTICULARITĂȚI ALE EXERCITĂRII FUNCȚIEI DE

CONTROL - EVALUARE ÎN CADRUL

ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

5

1. INTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII – CONCEPT,

CARACTERISTICI, ROLUL LOR ÎN ECONOMIE

În contextul socio-economic actual, întreprinderile mici și mijlocii devin factori determinanți ai

creșterii economice, fiind predominante în domeniul industriilor noi și în plină dezvoltare. Întreprinderile

mici și mijlocii se identifică, practic, cu sectorul privat, fiind principala sursă de locuri de muncă, de

inovație și de productivitate în cadrul economiilor europene. De aceea este necesară o abordare

științifică, profesionistă a acestora din perspectivă managerială, abordare care să determine îmbunătățirea

competențelor antreprenoriale.

Primul capitol al acestui curs își propune a oferi o imagine cuprinzătoare, integrativă asupra IMM-

urilor, pentru a înțelege cadrul în care teoriile manageriale vor fi dezvoltate ulterior.

Pentru a răspunde acestui demers, prima secțiune a capitolului definește IMM-urile, potrivit

recomandărilor Comisiei Europene și identifică tipologia acestora, contribuind la dezvoltarea capacității

de a identifica potrivit unor criterii și situații diverse măsura în care o entitate economico-socială poate fi

încadrată în categoria IMM-urilor. În continuare, pentru a reflecta importanța și rolul IMM-urilor în

economie sunt prezentate statistici la nivel european și național privind ponderea acestora în rândul

firmelor, proporția numărului de angajați în cadrul IMM-urilor, pe ansamblu și pe tipuri de întreprinderi

mici și mijlocii, precum și contribuția lor la formarea PIB. Pe baza evidențelor prezentate se

concluzionează asupra importanței deosebite a întreprinderilor mici și mijlocii în cadrul economiei,

rezultată din complexitatea influenței acestora asupra economiei. În cea de a treia secțiune a capitolului

este evidențiat specificul managementului întreprinderilor mici și mijlocii, prin asimilarea acestuia în

special cu managementul firmelor de mici dimensiuni, cu capital integral privat, cu număr mic de

angajați și resurse financiare limitate, care sunt conduse, de regulă, de către cel/cei care le-au înființat și

care acționează pe o piaţă locală, au necesități reduse de capital şi o tehnologie simplă. De asemenea,

sunt prezentate principalele aspecte considerate a fi cauze ale succesului activității antreprenoriale,

evidențiindu-se astfel ariile de interes ale disciplinei studiate prin intermediul acestui curs.

1.1.Definirea și tipologia întreprinderilor mici și mijlocii

"Categoria Intreprinderilor Micro, Mici si Mijlocii (IMM) este formată din întreprinderi care

angajează mai puțin de 250 de persoane și care au o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 de

milioane de euro și/ sau dețin active totale de până la 43 de milioane de euro"

(Fragment din Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE)

De asemenea, includerea în categoria IMM-urilor presupune și faptul că respectiva firmă

”realizează venituri, altele decât cele din activităţi în domeniul bancar, în domeniile asigurărilor şi

reasigurărilor, al pieţei de capital, cu excepţia persoanelor juridice care desfăşoară activităţi de

intermediere în aceste domenii, în domeniile jocurilor de noroc, consultanţei şi managementului”.

Potrivit terminologiei folosite de Curtea Europeana de Justitiție inclusă în recomandarea

Comisiei Europene o întreprindere este "orice entitate angajată într-o activitate economică, indiferent

de forma sa legală".

Numărul mediu de salariați se referă la personalul permanent, cel cu jumătate de normă și cel

6

temporar și include următoarele:

- Salariații;

- Persoanele care lucrează pentru întreprindere, fiind subordonate ei și care sunt considerate ca

angajați prin legislația națională;

- Proprietarii-administratori;

- Parteneri angajați în activitățile obișnuite ale întreprinderii și care beneficiază de avantaje

finaciare din partea întreprinderii.

Cifra de afaceri anuală netă este stabilită prin calcularea veniturilor pe care întreprinderea le

realizează în cursul unui an din vânzări după ce toate datoriile au fost platite. Aceasta nu include TVA-

ul sau alte taxe indirecte.

Activele totale se referă la valoarea bunurilor întreprinderii (active imobilizate + active

circulante + cheltuieli în avans).

Potrivit practicilor din Uniunea Europeană, IMM-urile, la rândul lor se pot clasifica în:

A. Microîntreprinderi, întreprinderi mici și întreprinderi mijlocii

Această clasificare se face potrivit următoarelor criterii:

Categoria

întreprinderii

Număr mediu de

salariați

Cifra de afaceri

(milioane euro)

Active totale

(milioane euro)

Micro

< 10

maximum 2 maximum 2

Mică

10 - 49

maximum 10 maximum 10

Mijlocie

50 - 249

maximum 50 maximum 43

B. Întreprindere autonomă, întreprindere parteneră și întreprindere legată

O întreprindere este autonomă dacă:

- este total independentă (de exemplu nu deține capital social sau drepturi de vot în nicio altă

întreprindere și nicio altă întreprindere nu deține capital social sau drepturi de vot în intreprinderea

analizată;

- deține mai puțin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot în una sau mai multe

întreprinderi și/sau o altă întreprindere nu deține mai mult de 25% din capitalul social sau din

drepturile de vot în intreprinderea analizată.

Două sau mui multe întreprinderi sunt partenere dacă:

- capitalul social și/sau drepturile de vot deținute la o altă firmă sunt egale sau mai mari de 25%,

și/sau altă firma deține mai mult de 25% din capitalul social sau drepturile de vot ale firmei analizate ;

- nu este legata de altă întreprindere - aceasta înseamnă printre altele, că drepturile de vot

deținute în cealaltă întreprindere să nu fie mai mari de 50% (și vice versa).

Două sau mui multe întreprinderi sunt legate dacă:

- o întreprindere deține majoritatea acțiunilor sau drepturilor de vot la o alta

întreprindere;

sau

7

- o întreprindere are dreptul de a numi sau demite majoritatea persoanelor din consiliul

de administrație, conducerea întreprinderii sau organismele de supraveghere ale altei

întreprinderi ;

- contractul dintre întreprinderi sau o clauză din actul constitutiv sau statutul uneia

dintre întreprinderi, permite uneia dintre întreprinderi să exercite o influență dominantă

asupra celeilalte;

- o întreprindere are posibilitatea de a exercita, prin acord, controlul asupra acțiunilor

sau majorității drepturilor de vot din cealaltă întreprindere.

Indiferent de tipul acestora, IMM-urile au o serie de caracteristici definitorii, cele mai

relevante fiind următoarele:

- sunt înființate de către întreprinzători și, în cele mai multe cazuri, sunt conduse de chiar de

către cei care le-au înființat astfel că, frecvent, rolurile de întreprinzător, proprietar și manage se

suprapun;

- se constituie și funcționează în cele mai diverse domenii ale vieții economice sau sociale, în

funcție de abilitățile întreprinzătorului;

- sunt orientate spre producție descentralizată și piețe locale;

- sunt felxibile și adaptabile ușor la condițiile exogene ale mediului antreprenorial aflat, de

regulă, în continuă schimbare;

- beneficiază de legislație specifică (economică, fiscală, de resurse umane), iar în situații dificile

chiar de atenție deosebită și sprijin evident (avantaje fiscale, facilități) din partea autorităților;

- angajează, de regulă, personal adaptabil, capabil să accepte schimbări rapide;

- realizează produse și servicii pentru cerere diferențiată.

1.2.Rolul IMM-urilor în economia modernă

Experiența mondială demonstrează rolul deosebit și importanța întreprinderilor mici și mijlocii

în cadrul economiilor naționale. Evidențele relevă faptul că cele mai dezvoltate țări din punct de

vedere economic, și-au fundamentat creșterea economică pe sectorul IMM-urilor. Statisticile europene

relevă faptul că IMM-urile sunt predominante în economie, reprezentând peste 99% din totalul

firmelor, având ponderi substanțiale în obținerea PIB-ului și furnizarea locurilor de muncă. Statistica

europeană privind IMM-urile este prezentată în continuare:

Tabel 1. Numărul de întreprinderi, de angajați și valoarea adăugată la PIB de către IMM-uri –

anul 2012.

Microîntreprinderi Întreprinderi mici

Intreprinderi mari

Total firme

Total IMM

Numărul de întreprinderi

Număr 19.143.521 1.357.533 226.573 20.771.281 20.727.627

% 92,2 6,5 1,1 100 99,8

Angajați

Număr 38.395.819 26.771.287 22.310.205 129.796.165 87.477.311

% 29,6 20,6 17,2 100 67,4

Valoarea adăugată la PIB

Mil.

euro

1.307.360,7 1.143.935,7 1.136.243,5 6.179.271,4 3.587.540

% 21,2 18,5 18,4 100 41,9

8

Sursa: Ecorys

În ceea ce privește România, cele mai relevante statistici referitoare la acestea sunt următoarele:

Tabel 2. Evoluția numărului de IMM-uri în România – 2009 - 2013

Categoria de IMM Ani

2009 2010 2011 2012 2013

Microîntreprinderi 439.327 471.765 475.536 476.303 478.324

Întreprinderi mici 42.130 44.907 45.131 45.482 45.566

Intreprinderi mari 8.165 8.293 8.348 8.457 8.562

Total IMM 489.622 524.965 529.015 530.242 532.452

Total firme 491.174 526.484 530.542 531.781 534.019

Tabel 3. Evoluția numărului de angajați în cadrul IMM-urilor din România – 2009 - 2013

Categoria de IMM Ani

2009 2010 2011 2012 2013

Microîntreprinderi 966.162 997.941 993.079 998.874 1.008.927

Întreprinderi mici 826.842 847.381 840.848 842.143 845.032

Intreprinderi mari 833.084 843.000 843.021 851.123 863.209

Total IMM 2.626.088 2.688.322 2.676.948 2.692.140 2.717.168

Total firme 3.952.381 3.992.297 3.981.911 4.008.598 4.058.564

Tabel 4. Contribuția IMM-urilor la PIB în România – 2009 – 2013 (mil. Euro)

Categoria de IMM Ani

2009 2010 2011 2012 2013

Microîntreprinderi 6.439,3 6.531,3 6.669 6.912,2 7.272,9

Întreprinderi mici 7953,9 8.056 8235,3 8.558,2 9.009,5

Intreprinderi mari 9.340,8 9.267,4 9.492,3 9.880,6 10.414,9

Total IMM 23.634 23.854,7 24.396,7 25.351 26.697,3

Total firme 44.435,2 45.025,6 46.296,3 48.369,9 51.163,8

Datele prezentate reflectă rolul extrem de important al IMM-urilor în economia contemporană,

acesta fiind concretizat astfel:

- IMM-urile asigură o parte importantă a bugetului de stat;

- IMM-urile sunt o sursă importantă de noi locuri de muncă având capacitatea de a atenua

șomajul cronic. Costurile asociate creării unui loc de muncă într-o firmăr mică sau mijlocie sunt reduse

comparativ cu cele generate de crearea unui loc de muncă într-o întreprindere mare;

- IMM-urile realizează produse și servicii la costuri mai reduse decât firmele mari;

- IMM-urile sunt foarte diversificate, flexibile și capabile să adapteze oferta de bunuri și servicii la

cererea pieței ca urmare a dimensiunilor reduse și a procesului decizional rapid;

9

- IMM-urile generează creșterea competiției economice și diminuarea, chiar eliminarea, rolului

monopolist al unor companii mari și rigide, reprezentând un factor de echilibru la nivel micro și

macroeconomic;

- IMM-urile generează multiple alternative economice și sociale în diverse domenii de activittate:

turism, agrement, timp liber, consultanță, servicii, educație, sănătate, transport etc.;

- IMM-urile asigură companiilor mari parteneri de afaceri, sub forma contractanților și a

subcontractanților, în absența cărora ar fi greu de imaginat că întreprinderile mari ar putea funcționa;

- IMM-urile generează într-o proporție mare inovațiile tehnice aplicabile în economie.

1.3. Caracteristicile activității antreprenoriale

Așa cum s-a prezentat, în ansamblul IMM-urilor, microîntreprinderile ocupă o pondere

covârșitoare, respectiv peste 90%. Astfel, se poate afirma faptul că managementul IMM-urilor are ca

obiect de studiu, în principal managementul microîntreprinderilor și al întreprinderilor mici.

Activitatea acestui tip de entități economico-sociale se înscrie în sfera de cuprindere a

antreprenorialului.

Principalele aspecte caracteristice ale firmelor antreprenoriale sunt următoarele:

- au capital integral privat;

- principalele motivații ale inițierii unei activități antreprenoriale sunt: dorința de succes a

antreprenorului, dorința de a fi independent, dorința de afirmare profesională și personală, insatisfacția

rezultatelor anterioare, dorința de a avea avere, lipsa unei ocupații sau a unui loc de muncă;

- au număr mic de angajați;

- dispun de resurse financiare limitate;

- conducerea se realizează de către cel/cei care le-au înființat iar în foarte multe cazuri aceștia

învață ”din mers” care sunt principalele aspecte pe care le presupune activitatea economică;

- acționează în cadrul unui sector de activitate restrâns din punct de vedere economic și geografic;

- dispun de spații de activitate care nu corespund în totalitate tipului de operațiuni desfășurate;

ramurile în care predomină micile afaceri dispun de trei caracteristici specifice: o piaţă locală, necesităţi

reduse de capital şi o tehnologie simplă.

Toți acești factori fac ca astfel de întreprinderi să fie deosebit de fragile din perspectiva

capacității de a supraviețui pe piață, fapt dovedit și de statisticile în domeniu care demonstrează faptul că

mai mult de jumătate dintre firmele nou deschise nu supraviețuiesc primului an de activitate – cauza

principală fiind conducerea inadecvată a afacerilor. Acest aspect, se detaliază astfel:

Management deficitar – această cauză apare, de obicei, după o anumită perioadă de funcționare a

întreprinderii, după ce afacerea are dimensiuni ce necesită cunoștințe din domeniul managementului.

Astfel, mulți dintre antreprenori eșuează pentru că nu înțeleg că de la o anumită dimensiune afacerea

necesită un management performant, practicat de persoane care au cunoștințe și experiență în domeniu,

calitățile de întreprinzător nemaifiind suficiente pentru a conduce o afacere de proporții;

Lipsa de experiență – întreprinzătorii au nevoie de experiență în domeniul în care dezvoltă

afacerea. Crearea unei afaceri într-un domeniu în care întreprinzătorul nu are abilitățile necesare se va

perpetua în toate domeniile care sunt necesare succesului respectivei afaceri;

Controlul financiar de slabă calitate – subcapitalizarea este o cauză a eșecului firmelor

antreprenoriale. Mulți întreprinzători nu acordă atenția cuvenită elaborării unui cash-flow care să asigure

necesarul de lichidități în fiecare moment al desfășurării afacerii;

Marketing slab – realitatea a demonstrat că numai bazându-se pe un plan de marketing bine

fundamentat, micile afaceri pot spera la crearea unui segment de clienți fideli;

10

Lipsa unei strategii fundamentate – fie din lipsă de timp, fie din necunoaștere unii întreprinzători

consideră că elaborarea unei strategii este necesară doar marilor companii. Dar lipsa acesteia, adică lipsa

unor obiective clare și a unor modalități prin care să se obțină avantajul competitiv, vor duce la

falimentarea afacerii. Fără o strategie clară nu se poate cunoaște segementul de piață căruia i se

adresează compania, nu se știe care sunt așteptările și nevoile clienților și cum pot fi satisfăcute acestea,

nu se cunosc punctele forte și punctele slabe ale concurenței, nu se știe cum poate fi asigurată o

dezvoltare durabilă a afacerii;

Creștere necontrolată – întreprinzătorii doresc, de regulă, dezvoltarea în permanență și tot mai

rapidă a afacerii demarate. Dar, această creștere trebuie planificată și controlată întrucât o dezvoltare

peste capacitatea întreprinzătorului de a asigura resursele necesare susținerii acestei dezvoltări poate

determina eșecul afacerii;

Alegerea defectuoasă a locului de desfășurare a activității – de multe ori, locul de desfășurare a

activității firmei se alege în funcție de disponibilitatea unor spații și nu în urma unor studii atente care să

transforme amplasamentul afacerii într-un factor de susținere a dezvoltării afacerii;

Inventariere deficitară – deși cele mai mari investiții pe care le fac întreprinzătorii sunt în

mijloace materiale (mașini, utilaje, spații etc.), de multe ori se acordă o mică atenție inventarierii

acestora. O ineficientă inventariere poate conduce la stocuri supranormative, în general la cheltuieli

nejustificate care pot constitui motive de eșec în continuarea respectivei afaceri.

Stabilirea incorectă a prețului – presupune a stabili prețul fără o cunoaștere foarte bună a

costurilor ocazionate de fabricarea produsului sau a celor ocazionate de prestarea serviciului, respectiv

fără o bună cunoaștere a condițiilor concurențiale de piață.

11

2. PARTICULARITĂȚI ALE FUNCȚIUNILOR

INTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Funcționarea oricărei organizații presupune desfășurarea unor activități în anumite

domenii prioritare, care în teoria și practica managerială poartă denumirea de funcțiuni. Există

mai multe opinii ale specialiștilor în domeniul managementului, referitoare la natura acestor

funcțiuni, însă varianta cel mai mult acceptată în contextul românesc cuprinde următoarele:

cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă, resurse umane.

În cadrul IMM-urilor, la fel ca în cadrul oricărei organizații se derulează activități și

atribuții funcțiunilor menționate, însă cu anumite particularități. Este vorba despre simplificarea

proceselor de management ca urmare a faptului că managerul (patronul) nu desfășoară procese

de management în toate domeniile care se impun pentru o anumită companie și cu aceeași

amplitudine. Particularitățile funcțiunilor întreprinderii remarcate în cadrul IMM-urilor se

constituie în premise ale practicării unui management specific acestor întreprinderi în

comparație cu marile companii, care prin dimensiunea lor presupun o desfășurare diferită a

activităților componente ale funcțiunilor întreprinderii.

Unitatea a doua a cursului evidențiază elementele particulare ale celor cinci funcțiuni ale

întreprinderii din perspectiva influențelor pe care acestea le-ar putea avea asupra exercitării

procesului managerial în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii.

2.1. Particularități ale funcțiunii de cercetare-dezvoltare

Funcțiunea cercetare-dezvoltare, una dintre cele cinci funcțiuni ale întreprinderii, este

reprezentată de ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul unei întreprinderi în vederea realizării

obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și transformării acestora în noutăți utile. Practic,

funcțiunea de cercetare-dezvoltare se referă la ansamblul activităților prin care este gestionată inovația în

cadrul firmei, iar importanța acestei funcțiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a

întreprinderilor la noutățile din domeniul științei și tehnicii contemporane.

În ceea ce privește manifestarea funcțiunii de cercetare-dezvoltare la nivelul IMM-

urilor, aceasta are o amploare mai redusă, dar nu trebuie uitat faptul că antreprenorialul

înseamnă noutate în afaceri şi idei de afaceri noi. Crearea de noi idei în context antreprenorial

poate însemna găsirea oportunităţilor în domenii existente, sau identificarea unor noi domenii

sau oportunităţi de piaţă.

Multe dintre firmele mici și mijlocii nu dezvoltă o structură formală de management și

în asemenea situaţii rolul proprietarului sau al antreprenorului este central în dezvoltarea

strategică prin inovare. Activitățile specifice funcțiunii de cercetare dezvoltare au anumite

caracteristici în contextul întreprinderilor mici și mijlocii, așa cum se prezintă în continuare:

Activitatea de cercetare științifică și de dezvoltare tehnologică

O serie de atribuții circumscrise acestei activități, care au ca scop descoperirea de idei

noi și de modalități de aplicare a acestora, trebuie să se regăsească și în cadrul IMM-urilor.

Deosebirea este că, față de marile companii în care aceste atribuții revin unor colective de

12

specialiști încadrate în compartimente specializate, în cadrul IMM-urilor acestea intră în

preocuparea întreprinzătorului.

În contextul acestei activități, întreprinzătorul se manifestă prin combinarea resurselor

în mod divers pentru a câștiga avantaje competitive, prin conceperea de noi produse și/sau

servicii, dezvoltând noi tehnologii, descoperind noi cunoștințe, îmbunătățind produsele sau

serviciile existente, găsind noi modalități de a produce mai mult cu aceleași resurse etc. Toate

aceste demersuri presupun idei noi, deci o activitate de cercetare chiar dacă aceasta nu se

desfășoară în compartimente specializate precum în marile companii. Practica a scos în

evidență faptul că micile întreprinderi au produs mai multe inovații eficiente decât marile

companii, acesta fiind unul dintre principalii factori ai succesului în afaceri.

Se poate afirma că cercetarea și dezvoltarea trebuie să reprezinte o preocupare

permanentă a întreprinzătorilor, nu numai pentru a crea o nouă afacere, ci pentru ca

întreprinderea pe care a creat-o să supraviețuiască.

Introducerea progresului tehnic

Această activitate specifică funcțiunii de cercetare-dezvoltare se impune a fi

desfășurată de IMM-uri pentru ca acestea să poată supraviețui pe o piață în permanentă

schimbare din perspectiva exigențelor clienților. Desigur, în cadrul IMM-urilor introducerea

progresului tehnic va prezenta anumite particularități generate de dimensiunile acestui tip de

firme, de resursele limitate de care dispune, de dificultățile pe care întreprinzătorul le are în

ceea ce privește accesul la cele mai noi rezultate ale cercetărilor în domeniu, de nivelul mai

scăzut de pregătire a personalului etc.

Astfel, din cauza acestor aspecte specifice IMM-urile nu au posibilitatea de a

implementa rezultatele unor cercetări de anvergură a căror aplicare necesită resurse însemnate

și pentru care pregătirea introducerii respectivului progres tehnic durează perioade

îndelungate. Avantajul este acela că, fiind mult mai flexibile, IMM-urile pot fructifica mai

rapid rezultatele progresului tehnic, decât o fac firmele mari.

Asimilarea de noi produse

Particularitățile activității de asimilare de noi produse sunt legate mai ales de natura

obiectului de activitate specific unei IMM. Este vorba despre faptul că produsele care pot fi

asimilate nu se vor diferenția prea mult de produsele/serviciile pe care întreprinderea le

fabrică sau le comercializează în mod tradițional, deoarece introducerea de produse complet

noi presupune investiții majore generate de pregătirea fabricației, achiziționarea de

echipamente, instruirea personalului sau angajarea de personal specializat, investiții care se

recuperează într-o perioadă îndelungată de timp.

În același timp însă, datorită unei dotări cu mașini și utilaje, de obicei de o mai mică

valoare decât marile companii, deci de o mai redusă imobilizare a capitalului, o IMM poate, la

un moment dat, să își schimbe mai ușor profilul de fabricație, ceea ce va conduce la o creștere

a capacității de adaptare la cerințele pieței prin asimilarea de noi produse.

Dezvoltarea resurselor prin investiții

De regulă, nivelul investițiilor într-o IMM este, în general, mult mai redus decât într-o

mare companie, ca urmare a resurselor relativ limitate. Dar în ceea ce privește frecvența cu

care se realizează procesul investițional în cadrul IMM-urilor este mult mai mare , ceea ce

conduce la o adaptare mai rapidă la exigențele clienților, deci la o flexibilitate accentuată.

13

O altă particularitate a activității de investiții în cadrul IMM-urilor constă în faptul că

acestea sunt realizate mai ales în domeniul producției sau în domeniul comercial și mai puțin

în domeniul managementului sau al resurselor umane.

Reproiectarea managerială

Ca urmare a concentrării competențelor decizionale la nivelul patronului, care este de

cele mai multe ori și managerul IMM, activitățile de reproiectare managerială au o mai mică

amploare și în general sunt efectuate de către respectivul manager, mai puțin de către o echipă

de specialiști în management sau de către o firmă de consultanță în domeniu. În plus, numărul

redus de organisme de management participativ și chiar de manageri în cadrul unei IMM

determină o activitate redusă de reproiectare managerială în cadrul tuturor componentelor

sistemului de management (organizare structurală, sistem informațional, sistem decizional,

motivație, cultură organizațională).

Toate aceste particularități determină și diferențe privind costurile ocazionate de

reproiectarea managerială care sunt fie foarte reduse, fie lipsesc ca urmare a efectuării

activităților de către proprietarul respectivei IMM.

2.2. Particularități ale funcțiunii comerciale

Funcțiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor menite să concure la realizarea

obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor întreprinderii cu mediul ambiant, în vederea

identificării consumatorilor şi utilizatorilor produselor şi serviciilor oferite de întreprindere, pe

de o parte, şi asigurarea resurselor materiale necesare fabricării produselor sau prestării

serviciilor, pe de altă parte. Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale:

aprovizionarea (vizează să asigure în mod complet, complex şi la timp resursele materiale

necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie); vânzarea (se

referă la livrarea produselor şi serviciilor prin care se asigură trecerea acestora din sfera

producţiei în sfera circulaţiei); marketingul (are drept scop descoperirea necesităţilor

consumatorilor în vederea orientării producţiei spre satisfacerea acestor necesităţi).

Indiferent de domeniul în care funcționează o IMM, funcțiunea comercială și activitățile

specifice acesteia se manifestă, cu intensități diferite, în cadrul acestui tip de întreprinderi.

Astfel, o pondere mai mare o au activitățile de aprovizionare și de vânzări și o pondere mai

mică, activitatea de marketing. Referitor la modul de manifestare, fiecare dintre aceste

activități prezintă particularități în cadrul unei IMM față de o mare companie.

Aprovizionarea

Deși, de regulă, în cadrul IMM-urilor nu se constituie un compartiment de

aprovizionare distinct, ca urmare a volumului relativ redus de muncă, atribuții specifice

acestei activități se manifestă în cadrul oricărei întreprinderi. Astfel, este vorba fie despre

achiziționarea de materii prime, materiale, semifabricate în cazul întreprinderilor productive,

fie despre achiziționarea de produse destinate vânzării în cazul întreprinderilor comerciale.

În ceea ce privește intervalele de timp la care se face aprovizionarea în cadrul firmelor

de dimensiuni mici și mijlocii, se poate spune că acestea sunt mai reduse decât în cadrul

firmelor mari, fapt care se explică prin existența unor resurse financiare relativ reduse și prin

14

nevoia de a economisii resursele ca urmare a unei dimensionări reduse a stocurilor de materii

prime, materiale, piese de schimb sau chiar produse finite cumpărate. Atenția mai redusă

acordată dimensionării optime a stocurilor care se observă în cadrul IMM-urilor face ca de

multe ori să se înregistreze pierderi, creșteri de costuri de producție și, implicit, reducerea

profitului înregistrat de către întreprindere.

Vânzarea

Foarte puține sunt IMM-urile care apelează la vânzarea propriilor produse de către

întreprinderi specializate, cele mai multe desfășurând activitatea de vânzări prin personal

propriu, respectiv în cadrul întreprinderii.

Ca particularitate a acestei activități poate fi considerată frecvența destul de mare a

proceselor de vânzare și, în general, cantitățile mici care fac obiectul unui lot de produse

destinate vânzării la o anumită dată. Alte particularități sunt legate de tendința actuală a

companiilor, indiferent de mărimea lor, de a utiliza Internetul în cadrul proceselor comerciale,

inclusiv în cele de vânzări ale produselor lor de către clienți. Comerțul electronic creează noi

căi de a face afaceri, care le vor înlocui pe cele tradiționale.

Marketingul

Dintre toate activitățile specifice funcțiunii comerciale, activitatea de marketing este

cel mai puțin reprezentată de atribuțiile ce revin subdiviziunilor organizatorice sau

personalului din cadrul unei întreprinderi mici sau mijlocii. Această particularitate este tot o

consecință a resurselor financiare și umane reduse. Astfel, întreprinzătorul nu își poate

permite să angajeze personal specializat numai în domeniul marketingului, așa cum se

practică în cadrul companiilor mari.

Dar IMM-urile, pentru a avea succes pe piață trebuie să desfășoare o astfel de activitate.

Orice întreprinzător de succes trebuie să cunoască așteptările clienților cărora se adresează și

să elaboreze un plan de marketing.

2.3. Particularități ale funcțiunii de producție

Funcțiunea de producție reuneşte ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de

servire prin care se îndeplinesc obiectivele din domeniul fabricării produselor sau prestării

serviciilor. Aceasta este cea mai puțin diferențiată funcțiune a întreprinderii mici sau mijlocii

de cea a marilor companii, dacă se au în vedere activitățile specifice care se desfășoară în

cadrul întreprinderii. Totuși există și în acest domeniu unele particularități, care vor fi

prezentate în funcție de fiecare activitate specifică în parte.

Producţia propriu-zisă (fabricaţia)

Procesul de producţie al unei întreprinderi mici sau mijlocii constă în transformarea

intrărilor (resurse materiale, financiare, informaţii şi energie) în ieşiri (produse finite).

Tipologia produsului finit diferă în funcție de specificul IMM-ului (întreprindere de producție,

de prestări servicii etc.). De regulă, în cadrul întreprinderilor de mici dimensiuni nu există

producție de serie mare sau de masă, din cauza limitării resurselor de care dispun și, în

principal, ca urmare a scopului întreprinzătorului de a-și constitui un avantaj competitiv din

15

specializarea în producerea unor produse sau prestarea unor servicii. Capacitatea unei IMM de

a se adapta exigențelor clienților, pe care le cunoaște mai bine decât o mare companie, face ca

aceasta să producă în cantități mici dar aproape de exigențele consumatorilor.

Referitor la capacitatea de producție, întreprinderea mică sau mijlocie acordă o mai

redusă atenție dimensionării capacității de producție și a gradului de utilizare a acesteia în

raport cu nivelul cererii. Aceasta se explică prin fluctuațiile mari în ceea ce privește nivelul

cererii dintr-un produs/serviciu pe parcursul unei anumite perioade, ceea ce face ca

întreprinzătorul să dispună, de obicei, de o capacitate mai mare decât nivelul producției pentru

o perioadă dată. De asemenea, preocuparea pentru folosirea unor metode de amplasare a

utilajelor este mai redusă decât în marile companii, ca urmare a dimensiunilor relativ mici a

întreprinderii și, implicit, a fluxurilor de fabricație relativ reduse. Totodată, în cadrul IMM-

urilor se acordă o atenție mai redusă aspectelor ce țin de managementul producției

(programarea producției, organizarea producției, determinarea mărimii optime a loturilor de

fabricație, periodicitatea lansării loturilor în fabricație, coordonarea fabricației etc.), acestea

fiind exercitate, de regulă, de patron care este și managerul firmei.

Întreținerea și repararea utilajelor

Menținerea în bună stare de funcționare și repararea utilajelor care, inevitabil afectate

de uzură fizică și morală, se impune și în cadrul IMM-urilor. Totuși, ca urmare a nivelului

limitat al resurselor de care dispun acestea, atribuțiile specifice unei astfel de activități sunt

diminuate. Astfel dintre toate intervențiile impuse de activitatea de întreținere și reparații, în

cadrul întreprinderilor mici și mijlocii se desfășoară procese de întreținere (un complex de

operații care asigură menținerea utilajelor în stare de funcționare), revizie (ansamblu de

operații de constatare a nivelului uzurii componentelor și a oportunității lucrărilor de reparații)

și, eventual reparații curente de gradul I. În general reparațiile curente de gradul II și

reparațiile capitale vor fi efectuate în afara întreprinderii mici, datorită complexității acestora

și nivelului înalt de calificare și specializare cerut de astfel de intervenții.

Transportul intern

Transportul intern asigură transferul în spațiu al materiilor prime, materialelor,

semifabricatelor folosite în cadrul întreprinderii. Fiind vorba despre un transport între

depozite și secțiile de producție, numai între secții sau în cadrul secțiilor, această activitate

necesită un volum de muncă mult mai redus în cadrul IMM-urilor decât în cadrul marilor

companii datorită, în general, gradului diminuat de complexitate a structurii organizatorice

operaționale (număr de secții, ateliere, locuri de muncă, legături tehnologice între acestea).

Producția auxiliară

Producția auxiliară reprezintă ansamblul activităților de asigurare a condiţiilor pentru

buna desfăşurare a tuturor celorlalte activităţi grupate în funcţiunea de producţie, activități

care nu fac obiectul de bază al întreprinderii. Spre deosebire de marile companii, IMM-urile

nu efectuează lucrări din afara obiectului lor de activitate, serviciile și produsele necesare

bunei funcționări fiind achiziționate de la terți. Aceasta este motivul pentru care producția

auxiliară necesită, în cadrul IMM-urilor, un volum de muncă mult mai redus decât în marile

companii și, implicit, un număr de personal mai mic.

16

2.4. Particularități ale funcțiunii financiar-contabile

Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se asigură

obţinerea şi folosirea raţională a resurselor financiare necesare realizării obiectivelor

întreprinderii, precum şi activităţile de înregistrare, evidenţiere şi analiză a fenomenelor

economice manifestate în întreprindere. Funcțiunea financiară cuprinde trei activități de bază

(financiară, contabilă și de control financiar), fiecare dintre acestea prezentând o serie de

particularități în întreprinderile mici și mijlocii față de marile companii.

Activitatea financiară

Activitatea financiară integrează ansamblul atribuțiilor legate de obţinerea, folosirea şi

analiza folosirii resurselor financiare. Astfel de demersuri reprezintă o preocupare pentru toate

organizațiile, indiferent de dimensiunea acestora, numai că în cadrul IMM-urilor volumul de

muncă necesar pentru desfășurarea unor astfel de activități este mult mai redus decât în cadrul

marilor companii care își proiectează și își organizează compartimente specializate pentru

desfășurarea activității financiare. În cadrul întreprinderilor mici nu există departamente

financiare independente, care să se ocupe nemijlocit de aspectele financiare și de aceea

managerul sau proprietarul este cel care realizează responsabilitățile funcției financiare a

întreprinderii.

O preocupare deosebită o acordă întreprinzătorii identificării și previzionării

mijloacelor financiare în perioada elaborării planului de afaceri, ocazie cu care elaborează

singuri sau asistați de specialiști, un studiu financiar care cuprinde inclusiv un desfășurător al

necesarului și disponibilului de mijloace financiare pe perioada inițierii și derulării afacerii.

Pentru a asigura eficiența activității financiare din cadrul firmei, întreprinzătorul

trebuie să acorde o atenție deosebită controlului dinamicii resurselor financiare, să cunoască

foarte bine ciclul de circulație a banilor, adică perioada de timp care trece între plata

furnizorilor de materii prime și materiale și încasarea plăților de la clienți. Cu cât acest ciclu

este mai lung, cu atât există o mai mare posibilitate ca întreprinzătorul să rămână fără

lichidități (sume disponibile a fi utilizate la un moment pentru finanțarea activitățile

operaționale).

Activitatea contabilă

Activitatea contabilă se referă la înregistrarea şi evidenţierea în expresie valorică a

fenomenelor economice din cadrul întreprinderii. Reflectarea sistematică și controlul

existenței și mișcării mijloacelor materiale și bănești se realizează și în cadrul IMM-urilor.

Din perspectiva funcțiilor îndeplinite de contabilitate (de urmărire sistematică a

activității unităților de gestiune, de informare și de control) nu pot fi evidențiate diferențe între

IMM-uri și marile companii. Dar, în ceea ce privește volumul de activitate, pentru exercitarea

acelorași funcții în întreprinderile mici și mijlocii este necesar un volum de muncă mai redus

și un număr mai mic de persoane implicate în această activitate. Așa se explică faptul că, de

regulă, IMM-urile nu-și constituie compartimente distincte, acestea optând pentru

externalizarea activității folosind contabili autorizați sau experți contabili din afara

întreprinderii.

17

Controlul financiar

La fel ca și în cazul marilor companii, asigurarea unui echilibru financiar al

întreprinderii, care să contribuie la întărirea disciplinei financiare și creșterea eficienței

utilizării resurselor în cadrul IMM-urilor, se realizează prin intermediul controlului financiar.

După momentul în care se exercită controlul financiar poate fi: preventiv, operativ și

postoperativ.

Deoarece în cadrul IMM-urilor nu se constituie, de obicei, un compartiment financiar

distinct și nici nu se proiectează funcția de contabil șef, exercitarea controlului financiar

preventiv revine în sarcina întreprinzătorului, eventual al unei firme de specialitate care

asigură desfășurarea acestor activități pentru mica întreprindere.

Controlul financiar operativ asupra gestionării mijloacelor materiale și bănești, în

vederea respectării normelor legale privind existența, integritatea și păstrarea bunurilor

materiale de orice fel, utilizarea mijloacelor materiale și bănești, obligațiile și răspunderile

gestionarilor, evidența contabilă și realizarea bilanțurilor se efectuează, în cele mai multe

cazuri, tot de către o firmă specializată în astfel de operațiuni, căreia mica întreprindere îi

plătește contravaloarea operațiunilor.

După manifestarea fenomenelor și înregistrarea operațiilor care fac obiectul

controlului, la anumite intervale prestabilite, în funcție de natura fenomenului controlat, poate

fi efectuat un control post-operativ de către o firmă angajată să presteze astfel de servicii de

specialitate, contra cost.

Chiar și proiectarea și elaborarea bilanțului pot fi făcute de către specialiști din afara

IMM-urilor, dar o analiză pe bază de bilanț trebuie făcută de către întreprinzător, asistat de

către o persoană de specialitate care să-l ajute la interpretarea informațiilor.

2.5. Particularități ale funcțiunii de resurse umane

Funcţiunea de resurse umane cuprinde activităţile de asigurare a resurselor umane

necesare întreprinderii şi de creare a condiţiilor pentru manifestarea deplină a potenţialului

fizic şi intelectual al acestei categorii de resurse. Particularitățile activităților specifice

funcțiunii de resurse umane, așa cum se manifestă acestea în cadrul IMM-urilor sunt

prezentate în continuare.

Planificarea personalului

Planificarea personalului este procesul de analiză şi de identificare a nevoilor şi

disponibilităţilor de personal ale unei firme. Scopul planificării personalului este asigurarea

existenţei personalului necesar pe tipuri de calificări adecvate şi la momentul oportun. În

general, această activitate este desfășurată în cadrul IMM-urilor de către întreprinzător.

Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de

personal folosită de IMM-uri, întreprinzătorul-manager nu dispune de instrumentarul

matematic şi de metodele şi tehnicile manageriale necesare pentru o abordare pe baze

ştiinţifice a planificării resurselor umane.

În ceea ce privește descrierile posturilor, care trebuie să preceadă determinarea nevoilor

de personal, deoarece furnizează informații cu privire privire la numărul şi tipul nevoilor de

18

personal, în firmele mici sunt vagi, iar managerii – întreprinzători le percep ca fiind prea

rigide, restricţionând flexibilitatea firmelor lor. Totuși, lipsa sau descrierea sărăcăcioasă a

posturilor poate duce la conflicte şi la frustrarea angajaţilor, iar în multe cazuri, atât patronii,

cât şi angajaţii nu-şi cunosc drepturile şi obligaţiile.

Recrutarea personalului

Pentru orice organizație angajarea personalului reprezintă o preocupare importantă,

dar în cadrul IMM-urilor importanța acesteia se amplifică, deoarece greșelile din procesul de

angajare sunt deosebit de costisitoare pentru o mică întreprindere care, în general, lucrează cu

un număr redus de angajați, aportul fiecăruia fiind mult mai important decât într-o

întreprindere mare unde munca necorespunzătoare a unora dintre angajați poate fi compensată

de către ceilalți.

Deși astfel de greșeli trebuie evitate, ele se manifestă frecvent în cadrul IMM-urilor ca

urmare a lipsei experților în resurse umane și a unor proceduri riguroase în acest sens.

Recrutarea în microfirme şi firmele mici se realizează, mai ales, prin reţele şi canale

informale, bazate pe cunoaşterea anterioară a individului de către întreprinzător sau de către

angajaţii de încredere, cel puțin în faza de inițiere a firmei. Ulterior, pe măsură ce firma crește

și se dezvoltă, sursele obişnuite şi informale de recrutare nu mai satisfac interesul

întreprinzătorului-manager caută să angajeze personal care să fie compatibil cu cel existent

deja. Drept urmare, se vor folosi o mai mare varietate de surse formale de recrutare, pentru a

atrage candidaţii potriviţi: anunţuri în mass-media, agenţii de recrutare, apelarea la cererile de

angajare apărute în presă, instituţii de învăţământ. În ceea ce privește recrutarea pentru funcții

manageriale, este o practică obişnuită la nivelul IMM-urilor de a se face prin canale

informale, iar acest lucru reflectă dorinţa întreprinzătorului de a lucra cu manageri cunoscuţi.

Selecția personalului

Selecția personalului în cadrul IMM-urilor se face, de regulă, de către proprietarul

afacerii fără o pregătire prealabilă pe baza unei analize a posturilor. Procesul de alegere a

oamenilor are o importanță deosebită în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii, obiectivul

fiind acela de a alege oameni talentaţi, capabili şi entuziaşti, care în mod curent pot fi angajaţi

oriunde.

Frecvent, selecţia, la nivelul microfirmelor şi a firmelor mici, este informală,

realizându-se din rândul membrilor familiei, rudelor, prietenilor. În cadrul procesului de

selecţie, adesea, nu se apelează decât la interviuri informale.

Încadrarea și integrarea personalului

La fel ca în toate organizațiile, încadrarea personalului în cadrul unei IMM se

realizează în urma încheierii unui contract individual de muncă, pe o perioadă limitată sau

nelimitată de timp, formalitățile legale fiind aceleași indiferent de mărimea întreprinderii. În

ceea ce privește, însă, procesul de integrare a personalului există particularități evidente în

cazul firmelor mici. În astfel de firme, spre deosebire de marile corporații, nu se acordă o

atenție deosebită integrării viitorului angajat în cadrul colectivului de angajați, acesta fiind

nevoit să se adapteze la noua cultură organizațională în care urmează să lucreze. Într-un IMM

prezenţa concretă a proprietarului-manager este aproape permanentă. El este angajator, dar şi

19

membru în colectiv. Din acest punct de vedere, problemele legate de angajare-integrare se

rezolvă mai eficient în IMM-uri, perioadele de acomodare şi de probă sunt scurtate la

minimum optim. Un alt avantaj – valabil pentru ambele părţi, mai ales in microfirme si

firmele mici – este contactul nemijlocit între angajat şi angajator, care până la urmă va

conduce la un raport de muncă neafectat de birocraţie şi de subiectivismul ierarhic.

Formarea și perfecționarea personalului

Este bine cunoscut faptul că, la firmele mici, întreprinzătorii-manageri realizează

personal cele mai multe activităţi ale firmei sau supraveghează direct realizarea acestor

activităţi. Astfel, în multe cazuri, aceștia îşi asumă direct responsabilitatea pentru instruirea

angajaţilor şi îi învaţă metodele preferate de a realiza anumite lucruri. Pregătirea angajaţilor în

IMM-uri are de multe ori un caracter informal şi se realizează prin metode improvizate,

bazate pe intuiţie şi experienţă.

De regulă, foarte puțini dintre întreprinzători vor aloca resurse pentru pregătirea

personalului corespunzător nevoilor întreprinderii. Instruirea este adeseori percepută ca un lux

nepermis, care implică nu numai onorarii pentru cursuri, ci şi un cost al muncii neproductive.

De cele mai mai multe ori se recurge la instruirea la locul de muncă făcută de către însuși

proprietarul afacerii sau de către alți angajați. Se foloseşte sporadic şi instruirea externă, ceea

ce implică participarea la cursuri şi dezbateri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de

stagii de specializare.

Referitor la natura pregătirii, în cadrul IMM-urilor se formează, de regulă, generaliști

care au capacitatea să treacă ușor de la o activitate la alta. Numărul redus de personal de care

dispune o IMM nu-i permite acesteia să formeze specialiști la care ar trebui să renunțe atunci

când operațiile simple pe care aceștia le execută nu mai sunt necesare, din cauza adaptării

întreprinderii la noile exigențe ale mediului extern.

În ceea ce priveşte formarea întreprinzătorilor-manageri, aceştia sunt adeseori

profesionişti autorealizaţi, oameni care au învăţat din experienţă şi care au o intuiţie specială

privind conducerea întreprinderii, nefiind înclinaţi către formare teoretică. Mai mult,

instruirea în afara întreprinderii este adeseori apreciată de către ei ca fiind mai puţin utilă şi,

un mijloc de pierdere a controlului asupra informaţiei şi managementului firmei.

Motivarea personalului

Motivarea găseşte în întreprinderile mici şi mijlocii un cadru mai propice de realizare

în comparaţie cu firmele de mari dimensiuni. IMM-urile sunt avantajate față de marile

companii, de faptul că angajații pot înțelege clar impactul performanțelor lor asupra

profitabilității întreprinderii, față de situația în care există un număr mare de angajați ale căror

rezultate sunt mai puțin vizibile în performanța companiei. În firmele mici şi mijlocii,

recompensele primite de către salariaţi reflectă mult mai fidel eforturile şi rezultatele obţinute

de aceştia în activitatea desfăşurată. Motivarea angajaţilor în IMM-uri este puţin sofisticată,

una dintre cele mai frecvente forme de recompensare fiind banii acordați sub forma salariilor

sau a altor forme de plată.

Întreprinzătorul-manager îşi pune o puternică amprentă asupra motivării angajaţilor.

Puterea exemplului personal are un rol esenţial în motivarea salariaţilor firmei. Cu toate că

rareori există elemente de motivare precis determinate – cu excepţia salariului – motivarea

20

salariatului este foarte intensă datorită permanenţei întreprinzătorului manager în firmă şi a

exemplului personal. În microîntreprinderile cu caracter familial, la motivarea intensă

contribuie frecvent existenţa membrilor familiei, puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superior

în obţinerea de rezultate economice. Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se

utilizeze numeroase elemente de motivare moral-spirituală, cum ar fi: lauda, admonestarea

verbală, sărbătorirea în grup a unor evenimente speciale, discuţii directe între întreprinzător şi

salariaţi, consultarea frecventă a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o

anumită flexibilitate în programul de lucru al salariaţilor. Programul de muncă flexibil permite

angajatului să lucreze în afara programului standard de opt ore. În special firmele mici

folosesc această pârghie pentru a-şi motiva angajaţii. Unele organizaţii folosesc „flexitime”,

un aranjament care le permite angajaţilor să-şi organizeze propriul lor orar de lucru, fiind

totuşi obligaţi să fie prezenţi la anumite ore, în funcţie de specific. Acest lucru le permite să-şi

rezolve problemele personale şi le dă sentimentul unui control mai mare asupra timpului şi

activităţii lor. Un alt element de motivare folosit în IMM-uri îl constituie extinderea posturilor

şi îmbogăţirea acestora prin acordarea de noi răspunderi angajatului, în cadrul slujbei sale.

Angajaţii sunt încurajaţi să înveţe lucruri şi deprinderi noi, care fac munca mai interesantă şi

mai productivă.

Promovarea personalului

În ceea ce priveşte IMM-urile, dimensiunea şi complexitatea mai redusă a acestora se

concretizează în structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate

persoanele ce lucrează în firmă depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager.

Posibilităţile şi oportunităţile de promovare sunt reduse în primul rând din cauza

numărului mic de salariați și de niveluri ierarhice. În microîntreprinderi şi în întreprinderile

mici, întreprinzătorul-manager are tendinţa de a deţine controlul absolut, lucrurile începând să

se relaxeze în cazul întreprinderilor mijlocii şi mici spre mijlocii, unde numărul mai mare de

angajaţi permite timide încercări de planificare a carierelor la nivel organizaţional şi oferă

totuşi posibilitati de promovare, un rol important jucându-l relaţiile de rudenie şi prietenie.

21

3. PARTICULARITĂȚI ALE PREVIZIUNII ÎN CADRUL

INTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Planificarea, funcția de bază a managementului, are în contextul activităților din cadrul

IMM-urilor particularități rezultate din specificul acestui tip de organizații, respectiv din

faptul că acestea sunt firme de dimensiuni mici care acționează pe piețe locale, sunt conduse,

de cele mai multe ori, de către cel care le-a înființat și care, de obicei, este o persoană fără

multă experiență managerială, nu își derulează activitatea pe baza unei strategii fundamentate

etc. Totuși, dacă managerul firmei antreprenoriale dorește să stăpânească evoluția firmei, el

trebuie să planifice, deoarece absența planificării face loc instalării haosului, hazardului.

În mod concret, a planifica înseamnă a stabili obiectivele spre care va fi orientată

activitatea firmei în viitor precum și modalitățile (acțiunile, resursele necesare și modul de

alocare) de atingere a obiectivelor. Orice afacere și implicit afacerile de mici dimensiuni

parcurge, încă din faza de concepere, următoarele etape: mai întâi apare ideea de afaceri, apoi

se conturează o viziune pentru realizarea ei – strategia, iar ulterior, pentru aplicarea strategiei,

este necesară elaborarea unui plan de afaceri.

Unitatea a treia a cursului prezintă particularitățile exercitării funcției de previziune în

cadrul IMM-urilor, oferind soluția unui instrument pe care orice manager al unei IMM trebuie

să știe să-l conceapă și să îl utilizeze, respectiv planul de afaceri. Astfel, se prezintă o

structură agreată a planului de afaceri, conținutul fiecărei secțiuni în parte, precum și etapele

și mecanismele de analiză economică pe care întreprinzătorul-manager trebuie să le parcurgă

pentru elaborarea acestui instrument foarte util în planificarea activității economice.

3.1. Particularități ale exercitării funcției de previziune în cadrul IMM-urilor

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul

cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei, precum şi resursele şi principalele

mijloace necesare realizării lor. În ceea ce privește exercitarea acestei funcții în cadrul unei

IMM, se apreciază că previziunea/planificarea este cel puţin la fel de importantă ca şi pentru

întreprinderile mari (cu atât mai mult cu cât IMM-urile sunt mult mai vulnerabile la

schimbările din mediu). Particularităţile funcţiei de previziune în cadrul IMM-urilor sunt

următoarele:

Vizează orizonturi de timp scurte sau cel mult medii

De obicei previziunile/planificările care se fac în cadrul firmelor de mici

dimensiuni se referă la perioade de câteva luni până la maximum 1 – 2 ani. În acest mod,

întreprinzătorul-manager se poate asigura că organizația privată mică sau mijlocie este

capabilă să se adapteze ”din mers” și relativ ușor, fără eforturi considerabile și fără un consum

foarte mare de resurse suplimentare la modificările de natură comercială, legislativă, fiscală,

valutară, financiar-contabilă care pot apărea oricând. De asemenea, organizația poate să

valorifice mai rapid și mai performant oportunitățile de afaceri specifice domeniului său de

activitate care se manifestă pe termen scurt sau cel mult mediu.

Urmărește valorificarea oportunităților economice

22

Întreprinzătorii, prin specificul lor, încearcă întotdeauna să înțeleagă

schimbările care se produc în economie și în societate, să intuiască oportunitățile asociate

acestora și să le valorifice performant. Previziunea în cadrul firmelor de mici dimensiuni

urmărește prioritar sesizarea, identificarea, dimensionarea și valorificarea oportunităților de

afaceri din mediul antreprenorial în care funcționează organizația.

Se bazează, în special, pe elemente informale

Formele de concretizare a funcţiei manageriale de previziune - prognoza, planul şi

programul - au un grad extrem de redus de formalizare în IMM-uri, comparativ cu

întreprinderile mari, rezumându-se, în cel mai bun caz, la luarea în considerare a tendinţelor

prefigurate de studii de prognoză ale unor instituţii de specialitate, vizând domeniul în care

activează. Previziunea se bazează pe numeroase și semnificative elemente informale, în ceea

ce privește toate componentele sistemului de management al organizației private mici sau

mijlocii, adesea în dauna celor formale la care se renunță din necunoaștere, din ignoranță sau

din lipsă de experiență. Astfel, în cele mai multe organizații private mici sau mijlocii se

apelează la un management de tip empiric, care nu are nimic în comun cu managementul

previzional-aniticipativ profesionist.

Se bazează pe o viteză de reacţie rapidă faţă de noile oportunități de afaceri

Viteza de reacție în fața oportunităților de afaceri pe care le oferă piața este o

caracteristică a întreprinderilor mici și mijlocii, marile companii având nevoie, de regulă, de

mai mult timp pentru a reacționa corespunzător. Însă, nu toate micile companii au o asemenea

reacție în fața oportunităților mediului ci acelea a căror manageri au o valoroasă experiență în

domeniul managementului dar și în domeniul de activitate al organizației pe care au înființat-

o.

Se caracterizează prin flexibilitate şi adaptabilitate ridicată

Fiind elaborate pentru perioade mici și medii de timp, planificările pe baza cărora se

derulează activitatea firmelor mici și mijlocii pot fi ușor adaptate schimbărilor cu care se

confruntă aceste organizații, fie ca sunt schimbări lente (generate de evoluția generală a

economiei), fie că sunt schimbări anticipabile (schimbări care se pot previziona și care,

indiferent de intensitatea cu care se produc, nu surprind nepregătită organizația), fie că sunt

schimbări puternice, violente.

Este orientată spre pieţe locale

Previziunea practicată în cadrul firmelor mici și mijlocii este îndreptată prioritar spre

piețe și necesități locale, mai ușor de cunoscut și satisfăcut. De asemenea, cea mai mare parte

a IMM-urilor sunt destinate obținerii unui profit rezonabil care să permită recuperarea

investiției inițiale dar și un nivel de trai corespunzător pentru creatorul organizației și pentru

familia acestuia, prin derularea pe plan local, sau cel mult național, a unor activități care

satisfac cererea obișnuită de produse sau servicii a clienților tradiționali ai respectivei

organizații. Există și unele excepții, reprezentate de organizații care activează în domenii cu

creștere puternică, aflate sub influența evoluțiilor din mediul informațional și al tehnologiei

comunicării, în care se practică un management puternic marcat de aspecte anticipativ-

previzionale – aceste companii pot spera să obțină o soluție privilegiată pe piețele regionale

sau pe piața globală, fie în nume propriu, fie, cel mai adesea, în calitate de contractant sau de

subcontractant pentru o companie de mari dimensiuni.

Este realizată de către companiile de consultanță

23

Previziunea utilizează din ce în ce mai mult și mai eficient serviciile furnizate de

firmele de consultanță în domeniile: financiar-contabil, juridic, managerial sau al tehnologiei

informației și comunicării. Aceasta este cea mai importantă preluare din managementul

companiilor mari sesizabilă la firmele mici și mijlocii. Această tendință a generat și creșterea

numărului de firme specializate în oferirea de servicii de consultanță, care oferă avantajul

economiei de timp și/sau de resurse pentru celelalte firme mici și mijlocii.

Are o pondere redusă în ansamblul procesului managerial.

3.2. Planul de afaceri – instrument managerial util pentru planificarea activității IMM-

urilor

Planul de afaceri reprezintă un instrument de lucru necesar pentru a trasa în mod

realist evoluția viitoare a firmei. Planul urmăreşte să realizeze cea mai avantajoasă şi

realizabilă îmbinare între ceea ce firma doreşte să facă şi ceea ce poate să facă. Planul de

afaceri nu este necesar numai în momentul începerii unei afaceri sau numai atunci când

întreprinzătorul dorește să apeleze la un împrumut, ci în orice moment al evoluției afacerii

pentru ca acestea să se dezvolte dinamic şi în concordanţă cu priorităţile stabilite.

În mod concret planul de afaceri este un document analitic care:

- descrie toate aspectele afacerii;

- analizează toate problemele posibile;

- determină soluţiile alternative în scopul obţinerii de profit;

- definește clar obiectivele companiei și determină strategia de realizare a acestora.

Planul de afaceri este important pentru că determină managementul să analizeze:

- ideea afacerii;

- obiectivele;

- echipa managerială;

- produsul;

- strategia de marketing;

- concurenţii;

- resursele şi facilităţile;

- nevoile de capital pe termen lung şi scurt.

Elaborarea planului de afaceri, indiferent de scopul acestuia, presupune parcurgerea

următoarele etape:

Etapa I – Identificarea obiectivelor planului de afaceri

În funcție de obiectivele planului de afaceri, acesta poate avea diverse scopuri,

precum: definirea unei noi afaceri; definirea şi stabilirea obiectivelor şi programelor pentru

atingerea acestor obiective; analiza afacerii şi stabilirea modalităţilor de intervenţie în caz de

necesitate; argumentarea luării unui împrumut; definirea relaţiilor dintre parteneri; stabilirea

valoarii afacerii pentru vânzare sau în alte scopuri legale; evaluarea unei linii de produse noi;

lansarea unei campanii de promovare etc.

Etapa II – Analiza informaţiilor necesare planului de afacere

24

Pentru elaborarea unui plan de afaceri viabil, este necesar ca antreprenorul să ştie cât

mai multe lucruri despre activitatea pe care dorește să o înceapă sau pe care o conduce și

despre contextul socio-economic în care aceasta se desfăşoară. El trebuie să determine cu

claritate cum dorește să dezvolte afacerea, pentru cine, cum poate atrage clienţii, ce doresc ei,

cine sunt concurenţii în acest domeniu şi dacă este capabil să satisfacă cerinţele clienţilor

potenţiali, care sunt condițiile mediului în care funcționează sau va funcționa afacerea.

Literatura de specialitate pune la dispoziție o serie de modele pentru analiza condițiilor

mediului extern și intern al întreprinderii.

Etapa III – Structurarea planului de afacere

După ce obiectivele ţintă ale planului de afaceri au fost identificate, iar informațiile

necesare întocmirii acestuia colectate, va trebui să se întocmească structura planului de

afaceri. Nu există o structură standard a planului de afaceri, aceasta poate fi oricât de generală

sau de detaliată se doreşte, dar o abordare detaliată va fi mult mai utilă pe parcursul derulării

afacerii. Planul trebuie elaborat în aşa fel încât să se potrivească intenţiilor şi finalităţilor

urmărite (de exemplu, descrierea echipei manageriale este foarte importantă pentru investitori, în

timp ce pentru bănci cel mai important este istoricul financiar; de asemenea, dacă este vorba despre un

plan de uz intern este posibil să nu fie nevoie ca acesta să cuprindă și detalii de fiind deja cunoscute).

Totuși, indiferent de structură, un plan de afaceri trebuie să cuprindă: prezentarea firmei;

rezultatele analizei mediului extern în care funcționează firma; rezultatele analizei mediului

intern al firmei; prognozele financiare; strategii de acțiune pentru viitor.

Etapa IV – Revederea structurii planului de afacere

Cuprinsul planului de afaceri va trebui revăzut, în scopul identificării porţiunilor care (în

funcţie de scop) se vor prezenta în detaliu sau în rezumat. Trebuie avut în vedere faptul că planul de

afaceri va descrie firma în mod real şi că este bine să fie evitate, în cele mai multe cazuri, descrierile

extrem de detaliate. Totuşi, planul de afaceri va trebui să prevadă anexe separate şi detaliate privind

dimensionarea necesarului de resurse, precum şi toate amănuntele de ordin calitativ şi cantitativ

necesare susţinerii punctelor forte ale firmei

Etapa V – Scrierea planului de afacere

Urmărind structura agreată a planului de afaceri, etapa următoare este elaborarea conținutului

planului de afaceri. Odată ce planul de afacere este complet scris, el trebuie revăzut de specialiştii

familiarizaţi cu managementul afacerilor şi cu procesul de planificare a afacerilor.

Etapa VI – Actualizarea planului de afaceri

Dat fiind faptul că este un document de perspectivă, se recomandă ca planul de afaceri să fie

întocmit pentru o perioadă de 3 – 5 ani și revăzut periodic. Planul de afaceri este un document

afectat de uzura morală în timp a informaţiilor pe care le conţine. De aceea el trebuie

actualizat periodic, în caz contrar devenind neutilizabil. Întrucât atât mediul ambiant al firmei

cât şi obiectivele sale sunt în continuă schimbare, actualizarea va trebui să reflecte aceste

modificări. Totodată, reactualizarea planificării financiare a planului de afacere trebuie făcută

de câte ori este nevoie, dar nu mai târziu de un trimestru.

25

3.3. Procesul de planificare a afacerii şi conţinutul planului de afaceri

Pornind de la structura propusă a planului de afaceri, proprietarul-manager al unei

IMM, trebuie să abordeze următoarele elemente în cadrul planului de afaceri:

Cuprins

Include denumirile capitolelor planului de afaceri, cu indicarea paginilor, pentru a

simplifica examinarea planului de către persoanele interesate.

Sumar/Sumar executiv/Scurtă introducere

Sumarul executiv trebuie să cuprindă următoarele:

- descriere succintă a afacerii;

- succintă descriere a produsului/serviciului şi a caracteristicilor sale unice;

- avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor

- succintă descriere a segmentului de piaţă;

- scurtă prezentare a echipei manageriale;

- sumarul previziunilor financiare;

- obiectivele generale şi strategia de realizare a acestora.

Prezentarea întreprinderii/Descrierea firmei (afacerii)

Acesta este tot un capitol cu caracter introductiv care cuprinde informaţii referitoare

la: istoricul organizaţiei (data înfiinţării, fondatori, motivaţie, produse oferite anterior);

regimul juridic al firmei; obiectul de activitate al firmei; localizare; misiunea firmei (de ce

există afacerea, ce face ea, scopul pentru clienţi şi firmă ?); obiective (indicatorii țintă pe care

trebuie să-i atingă compania; acestea trebuie să fie măsurabile, definite în timp şi prioritizate).

Prezentarea produselor și serviciilor firmei

Principalele informaţii cuprinse în această secțiune a planului de afaceri se referă la

prezentarea produselor/serviciilor și a destinaţiei lor; descrierea proceselor de fabricaţie implicate;

evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost, calitate, performanţe

etc.); indicarea licenţelor şi patentelor folosite (dacă este cazul); etapa din ciclul de viață în care se

regăsesc produsele/serviciile firmei; prezentarea produselor competitive şi a punctelor forte şi

slabe ale acestora; evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac

concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu.

Analiza pieţei

Această secțiune se referă la analiza modului în care piața a evoluat în trecut și la

prezentarea stării actuale a pieței, la caracterizarea clienților actuali, respectiv a clienților

potențiali, la caracterizarea principalilor concurenți, precum și la previziunea evoluţiei pieţei.

În ceea ce privește clienții firmei, vor fi identificați:

- principalii clienţi;

- nevoile și așteptările clienților;

26

- frecvența cumpărării;

- volumul monetar al cumpărăturilor;

- motivul pentru care clienții preferă produsul firmei în raport cu cele oferite de concurență;

- care sunt segmentele de piață cărora se adresează firma;

- volumul pieţei potenţiale;

- planul de acţiune pentru atragerea clienţilor

În ceea ce privește concurența, o analiză pertinentă presupune ca antreprenorul să cunoască

următoarele:

- principalii concurenți;

- calitatea produselor/serviciilor concurenților;

- reputația concurenților;

- nivelul de fidelitate al clienților concurenților;

- caracteristicile forței de vânzare a concurenților;

- strategiile de preț, de promovare, de distribuție folosite de concurenți;

- avantajele pe care le oferă concurenții în raport cu firma.

Politici de marketing

Acestea se referă la politicile firmei privind elementele mixului de marketing,

respectiv produsul, preţul, distribuţia şi promovarea.

Produsul – în legătură cu acesta se pune problema asigurării unui nivel de calitate care

să-i permite să concureze cu cele ale concurenței.

Prețul - pentru a fi competitivă, firma este nevoită să aplice o politică de preţuri care va

permite atragerea a cât mai mulţi clienţi.

Distribuția - este vorba despre modul în care firma asigură parcursul produsului de la

producător la client, respectiv direct sau prin intermediari.

Promovarea – se referă la aspectele privind tehnicile de promovare pe care le folosește

firma (campanii de informare a consumatorilor, elaborarea şi distribuirea materialelor

promoţionale etc.)

Informații și prognoze financiare

Complexitatea prognozelor financiare este în dependenţă directă de complexitatea

afacerii. Acestea se întocmesc pe baza estimărilor veniturilor din vânzări și a costurilor.

Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri. Prinicipalele analize

și prognoze financiare se referă la:

- Profit - acesta arată dacă afacerea este viabilă, adică dacă este suficient de profitabilă;

- Proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare

posibile. Cash-flowul se referă la numerarul pe care antreprenorul îl are la dispoziție pe

parcursul derulării afacerii. Situaţia fluxului de numerar exprimă solvabilitatea firmei

(capacitatea întreprinderiide a-şi onora la timp obligaţiile), acest aspect necesitând o atenţie

sporită în raport cu profiturile şi pierderile. Fluxul de numerar furnizează o proiecţie a

următoarelor date: disponibilul bănesc la începutul perioadei de referinţă (soldul iniţial în casă

şi în bancă) și încasările de numerar previzionate pentru perioada respectivă;

- Pragul de rentabilitate – la nivelul ansamblului firmei și pentru principalele produse.

Analiza riscurilor

27

Luarea unor decizii în baza unor estimări, prezumţii, aşteptări, previziuni, prognoze

asupra evenimentelor viitoare implică o doză mare de risc, uneori destul de dificil de definit

şi, în cele mai multe cazuri, imposibil de măsurat cu precizie. Gradul ridicat de incertitudine

induce operatorilor de pe piaţă un comportament de adaptare la modificările intervenite în

mediul de afaceri sau, după caz, un comportament de influenţare a acestora.

Față de fiecare categorie de riscuri, antreprenorul trebuie să elaboreze un plan de

răspuns la risc, adică o precizare a atitudinii pe care firma o va adopta în situația în care riscul

se va manifesta.

Planul de acțiuni

Acesta cuprinde deciziile pe care antreprenorul le ia pentru a îmbunătăți și dezvolta

afacerea, prin activități specifice și măsurabile. În legătură cu acestea trebuie să se precizeze o

perioadă de realizare, persoane responsabile, schimbări operaționale care se impun, bugetul de

cheltuieli pentru fiecare acţiune, efectul scontat de la implementarea ei precum şi modalitățile

de control și evaluare.

Anexe şi alte documente

Acestea cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele

firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului

de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale.

Planul de afaceri trebuie revizuit periodic, pentru a fi actualizat şi ajustat necesităţilor

actuale.

28

4. PARTICULARITĂȚI ALE ORGANIZĂRII ȘI ALE PROCESULUI DE

ASIGURARE CU RESURSE UMANE

ÎN CADRUL INTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Organizarea este funcția care urmează celei de planificare în cadrul procesului

managerial derulat de către antreprenor. Asemănător celorlalte funcții și organizarea are

particularitățile sale atunci când se derulează în contextul IMM-urilor. Aceste specificități se

referă la faptul că: organizarea este mai flexibilă în firmele de mici dimensiuni decât în marile

corporații; structurile organizatorice în IMM-uri sunt simple, aplatizate; se utilizează rar

documentele de formalizare; relațiile informale au o pondere mare; se manifestă reticență în

asigurarea unor organisme participative de management.

În cadrul celei de a patra secțiuni a cursului sunt analizate caracteristicile organizării

specifice firmelor de mici dimensiuni și sunt evidențiate principalele aspecte de care trebuie

să țină cont un întreprinzător în momentul proiectării structurii organizatorice a unei

întreprinderi mici sau mijlocii. De asemenea, sunt prezentate documentele de reprezentare

formalizată a structurii organizatorice, respectiv: regulamentul de organizare şi funcţionare

(ROF), fişa postului, organigrama.

În finalul secțiunii sunt descrise o serie de particularități ale procesului de asigurare cu

resurse umane în cadrul IMM-urilor. Este vorba despre modul în care trebuie să decurgă

procesul efectiv de alegere şi angajare a personalului cu cele două componente majore,

respectiv recrutarea și selecția.

4.1. Particularități ale exercitării funcției de organizare în cadrul IMM-urilor

Etapa ce urmează celei de planificare în cadrul procesului antreprenorial este

organizarea. Organizarea presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în

acţiune astfel încât resursele organizaţiei să fie utilizate într-un mod raţional. În mod concret,

prin organizare, angajaţilor li se atribuie sarcini de lucru care vor contribui la atingerea

obiectivelor firmei. În urma derulării etapei de organizare, antreprenorul va răspunde la

întrebarea: CINE şi CUM CONTRIBUIE LA REALIZAREA OBIECTIVELOR FIRMEI?

Organizarea în întreprinderile private mici și mijlocii prezintă aspecte specifice

numeroase, prezentate în cele ce urmează:

Organizarea structurală este flexibilă

Organizarea structurală în firmele mici și mijlocii este flexibilă și permanent adaptată

mediului extern al întreprinderii. Acesta reprezintă, pentru cea mai mare parte a

întreprinderilor de acest tip, unul dintre cele mai importante puncte forte, cel puțin în

comparație cu întreprinderile de mari dimensiuni. Flexibilitatea organizatorică se referă la

capacitatea organizației de a se adapta relativ repede, atunci când sunt asigurate cele mai bune

condiții interne, la schimbările survenite în mediul de afaceri. Aceste schimbări pot fi

determinate de aspecte de natură legislativă sau de o nouă conjunctură economică. În

organizațiile private mici sau mijlocii din țările cu o economie solidă se utilizează o varietate

29

de structuri organizatorice cu scopul de a crea posibilitatea adaptării permanente la

conjunctura externă a întreprinderii.

Structurile organizatorice sunt simple, aplatizate

Structurile organizatorice din cadrul IMM-urilor au un număr redus de niveluri

ierarhice (două – trei) ceea ce le face extrem de practice, de funcționale și ușor de condus. De

asemenea, în cadrul acestor structuri organizatorice se întâlnesc, pe diferite niveluri ierarhice,

membrii ai aceleiași familii, ceea ce asigură o bună structură informală. Acest mod de

organizare facilitează adaptarea ușoară și rapidă a organizației la oportunitățile mediului de

afaceri, permite realizarea unui proces rapid de comunicare, fără verigi intermediare inutile,

evitând birocrația și facilitând astfel realizarea unui proces decizional coerent, oportun și

eficient.

Utilizarea rară a documentelor de formalizare

Documentele organizatorice formale (descrieri de funcții, fișe de post, regulamente de

organizare și funcționare, organigrame) sunt simple, schematic concepute, rar cunoscute și

înțelese de către salariați și adesea nu sunt utilizate de către manageri. Atât întreprinzătorul cât

și managerul micilor întreprinderi nu au încredere în documente, în reguli, în regulamente

interne, în teoriile managementului științific, în literatura de specialitate din domeniul

economic sau al managementului organizației, ci mai mult în exemple concrete de succes în

afaceri, în intuiția, flerul și talentul personal, în avantajul pe care îl oferă valorificarea rapidă a

oportunităților de afaceri, în valorificarea unor ”relații” de afaceri cu parteneri de încredere.

Totuși, din ce în ce mai mulți întreprinzători și manageri încep să înțeleagă faptul că cea mai

bună variantă este cea în care se reușește combinarea atitudinii științifice cu cea intuitivă.

Pondere mare a relațiilor informale

În cadrul organizării structurale se acordă o atenție deosebită relațiilor organizatorice

informale create între membrii organizației, în dauna celor formale, recomandate de

managementul științific.

Organizarea informală există și funcționează în orice întreprindere, indiferent de faptul

dacă întreprinzătorul/managerul acceptă sau nu această realitate. Ca urmare a particularităților

întreprinderilor private mici și mijlocii, datorită elementelor care definesc poziția și rolul pe

care îl au în lumea afacerilor întreprinzătorul și managerul, în aceste companii organizarea

informală se substituie adesea celei formale, fiind prima care se ”conturează odată cu

înființarea propriu-zisă a afacerii.

În situația, des întâlnită, în care efectele acestui tip de organizare care predomină

vizibil în întreprindere sunt evidente, pozitive, profitabile, nimic nu trebuie să oprească sau să

împiedice întreprinzătorul sau managerul să ”consfințească” drept formal, oficial, exact acel

tip de organizare (informală) care duce afacerile întreprinderii mai departe, care face ca firma

să fie corectă în relațiile cu partenerii de afaceri și să fie performantă din punct de vedere

economic.

Reticență în asigurarea unor organisme participative de management

30

Constituirea și funcționarea organismelor manageriale participative, dar și creșterea

rolului acestora în exercitarea atributelor aferente funcțiunii de organizare sunt din ce în ce

mai evidente, în cadrul firmelor moderne. Însă, această caracteristică este deocamdată rar

întâlnită în cadrul organizațiilor private mici și mijlocii. Motivele pentru care cea mai mare

parte a întreprinzătorilor nu doresc practicarea unui management participativ în care ar trebui

să țină cont și de opinia altor persoane sau organisme implicate, sub diverse modalități, în

activitățile organizației private create de către întreprinzător ca singur investitor, sunt

următoarele: neîncrederea în alte persoane decât cele foarte apropiate; atenția pentru o

judicioasă dimensionare a costurilor și pentru evitarea cheltuielilor pe care le consideră

inutile; grija pentru ca resursele investite să nu se irosească și ca acestea să creeze valoare

adăugată cât mai mare etc.

4.2. Instrumente manageriale specifice funcției de organizare utilizabile în cadrul IMM-

urilor

Succesul unei afaceri depinde în mare măsură de modul în care antreprenorul înţelege

să-şi organizeze şi să structureze activitatea firmei şi implicit a angajaţilor. Structura

organizatorică a unei afaceri trebuie elaborată astfel încât să susțină îndeplinirea misiunii și

obiectivelor firmei. Managerii firmelor de mici dimensiuni trebuie ca prin organizarea firmei

să răspundă următoarelor cerințe:

- să angajeze cei mai buni oameni, capabili să ia cele mai bune decizii la momentul

oportun;

- să stabilească pentru fiecare dintre activitățile firmei cine este responsabil pentru

realizarea acestora și cui raportează fiecare dintre angajați;

- să asigure un circuit informațional facil în cadrul organizației;

- să asigure un mediu de muncă în care se încurajează eficiența și acceptarea schimbării;

- activitățile firmei să fie integrate și coordonate.

Pentru atingerea acestor deziderate, managerul trebuie să răspundă următoarelor

întrebări:

Întreprinderea va avea mai multe departamente? Dacă da, care va fi criteriul de

constituire a acestora – funcțiile întreprinderii, produsele întreprinderii, criteriul geografic,

echipe de proiect?

Care va fi numărul de niveluri ierarhice și câți subordonați va controla fiecare

manager?

Angajații vor fi specializați și responsabili pentru o singură funcție sau este nevoie de

angajați capabili să deruleze activități specifice diverselor funcții existente în întreprindere?

Cum sunt evaluați și controlați indivizii, secțiile și departamentele?

Angajații trebuie să fie permanent supravegheați sau pot realiza sarcinile în mod

independent?

Cine și cum coordonează activitățile firmei?

Procesul decizional este centralizat sau descentralizat?

Care este dimensiunea departamentelor firmei?

În ce măsură și ce tip de sarcini pot fi delegate?

31

După ce au fost identificate activitățile care se vor derula în cadrul firmei, antreprenorul

trebuie să proiecteze structura organizatorică a firmei, hotărând cu privire la următoarele

aspecte:

A. Criteriul după care se realizează compartimentarea:

I. Compartimentarea ierarhică – există un singur şef şi toţi angajaţii sunt subordanţi

acestuia. Este specifică organizaţiilor de mici dimensiuni

II. Compartimentarea funcţională

- procesele de muncă sunt grupate şi organizate după funcţiunea în cadrul căreia se

înscriu, iar compartimentele ce corespund aceleiaşi funcţiuni sunt subordonate unui manager

funcţional (exemplu:director tehnic – pentru comaprtimentele ce aparţin funcţiunii producţie;

director resurse umane – pentru compartimentele ce aparţin funcţiunii resurse umane etc);

Compartimentarea pe produse/servicii

- are sens în cazul organizaţiilor care oferă diverse produse/servicii, pentru fiecare dintre

acestea stabilindu-se o structură managerială proprie produsului;

IV. Compartimentarea geografică

- are sens în cazul organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea în zone geografice

diverse, pentru fiecare dintre acestea stabilindu-se o structură managerială proprie zonei

respective;

V. Compartimentarea pe client

- presupune faptul că pentru fiecare tipologie de client (exemplu: femei/bărbaţi;

tineri/persoane în vârstă; persoane cu venituri medii/persoane cu venituri mari) se stabileşte o

structură organizatorică proprie.

B. Gradul de centralizare al structurii organizatorice:

Structuri organizatorice centralizate – dreptul de a decide revine numai managerului

general

Structuri organizatorice descentralizate – membrii organizaţiei pot decide fără a obţine

aprobarea managerului general.

C. Aria de control:

- numărul de persoane care raportează unui cadru de conducere. Se poate opta pentru:

Arie de control extinsă – un număr mare de persoane ce raportează unui conducător.

Arie de control restrânsă - un număr mic de persoane ce raportează unui conducător.

După ce antreprenorul elaborează, la nivel conceptual, structura organizatorică a

firmei este necesar ca aceasta să fie reprezentată formalizat, respectiv a se întocmi

documentele structurii organizatorice: regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), fişa

postului, organigrama.

32

4.3. Particularități ale procesului de asigurare cu resurse umane în cadrul IMM-urilor

În ceea ce priveşte procesul efectiv de alegere şi angajare a personalului, acesta are două

componente majore:

I. Recrutarea = identificarea surselor de potenţiali candidaţi pentru postul ce se

doreşte a fi ocupat şi atragerea acestora în procesul de selecţie;

II. Selecţia = alegerea acelui candidat al carui profil psiho-socio-profesional

corespunde cel mai bine caracteristicilor postului vacant.

I. Recrutarea

Obiectivul procesului de recrutare: Identificarea celor mai adecvate modalităţi

pentru ca oferta de angajare să ajungă la cunoştinţa celor mai interesaţi şi mai performanţi

potenţial candidaţi.

Etape ale procesului de recrutare: Pentru organizarea unui proces de recrutare

eficient, trebuie ca întreprinzătorul să parcurgă următoarele etape:

Etapa I. Definirea celui mai potrivit tip de angajat pentru post

O greşeală frecvent întâlnită în procesul de alegere a personalului este aceea că

întreprinzătorul nu are o imagine clară despre caracteristicile pe care trebuie să le aibă cel mai

potrivit angajat pentru un anumit post. Pentru a evita această greşeală soluţia este aceea de a

realiza o „descriere a postului”.

Etapa II. Identificarea surselor de recrutare

Există două surse de recrutare: surse interne (ocuparea postului vacant cu personal din

interiorul firmei) şi surse externe (ocuparea postului vacant cu personal din exteriorul firmei).

În ambele cazuri antreprenorul trebuie să aibă în vedere avantajele şi dezavantajele fiecăreia

dintre situații.

Etapa III. Conceperea mesajului privind angajarea şi transmiterea acestuia spre potenţialele

surse

Este important, pentru a atrage cei mai potriviți oameni pentru un post, ca

întreprinzătorul să elaboreze şi să transmită (pe căile pentru care a optat) un mesaj concis,

real, deschis şi care să evidențieze ideea potrivit căreia angajatorul doreşte să dezvolte cu

angajaţii săi o relaţie bazată pe respect reciproc.

Mesajul nu trebuie confundat cu anunţul de angajare ce urmează a fi publicat. Spre

deosebire de acesta din urmă, mesajul reprezintă nu doar o descriere tehnică a postului ci o

întreagă „atmosferă” legată de post şi de firmă. Mesajul, în componenta lui tehnică va fi

transmis prin anunţ, şi, în ansamblul său, prin orice contact verbal sau non-verbal, direct sau

indirect dintre firmă şi un potenţial angajat.

Etapa IV. Analiza ofertelor avute la dispoziţie şi stabilirea bazei de selecţie

33

Ajuns în această etapă, angajatorul va avea pe de o parte cerinţele sale (identificate în

Etapa I) şi pe de altă parte ofertele pe care a reuşit să le atragă (prin mesajele transmise pe

diferite căi) exprimate, de regulă, sub forma CV-urilor și a scrisorilor de intenție.

Echipa sau persoana care va confrunta cerinţele cu oferta va trebui să identifice acele

persoane care au competenţele şi calităţile de bază necesare pentru postul în cauză şi, pe

această bază, să fie iniţiată procedura de selecţie. Este evident că la determinarea bazei de

selecţie va participa antreprenorul, însă este indicat ca acesta să fie consiliat şi de alte

persoane de încredere din cadrul organizaţiei.

Analiza CV-urilor va trebui făcută din dublă perspectivă:

- Tehnică – respectiv calificări, experiență, informații personale, aptitudini etc.;

- Socio-comportamentală – se referă la aspecte precum: atenție acordată detaliilor și

măsura în care este interesat în a crea o bună impresie; capacitatea de a se exprima concis,

coerent; valorile candidatului; respectul față de sine și față de ceilalți; seriozitate, capacitatea

candidatului de a fi creativ, original și măsura în care a elaborat aceste documente încercând

să transmită nevoile și aspirațiile personale, evitând simpla preluare a unor modele etc. Aceste

aspecte rezultă din aspectul CV-ului și a scrisorii de intenție, din modul în care candidatul

reușește să se descrie el însuși, din fotografia pe care, eventual, o atașează.

Odată finalizată această etapă va fi elaborată lista celor care vor fi invitați să participe la

procesul de selecție.

II. Selecția

Obiectivul procesului de selecţie: alegerea celui mai performant dintre candidaţii

pentru un anumit post.

Tehnici de selecție:

Cele mai uzuale dintre tehnicile de selecție sunt:

Interviurile de selecție;

Testele.

Interviul se situează pe primul loc în cadrul tehnicilor de selecție a resurselor umane

din firmele mici și mijlocii, fiind o metodă prin intermediul căreia angajatorul și angajatul se

pot cunoaște reciproc. Însă, pentru a deveni o metodă eficientă și nu doar o formalitate

consumatoare de timp, trebuie ca antreprenorul să fie avertizat asupra punctelor slabe ale

interviurilor, în ideea de a le evita.

Astfel, o serie de cercetări experimentale, evidențiază următoarele aspecte ce trebuie

evitate în conducerea unui interviu:

cei care conduc interviul au tendința de a accepta sau respinge un candidat în 3 – 4

minute, după care caută probe care să le justifice prima impresie;

cei care fac selecția se concentrează mai mult pe aspectele negative decât pe cele

pozitive ale candidatului;

34

angajatorii nu reușesc să formuleze cele mai adecvate întrebări corespunzătoare

obiectivelor pe care le urmăresc.

Pe lângă interviuri, testele sunt o altă modalitate de apreciere a profilului psiho-socio

profesional ale viitorului angajat. Testele pot fi:

a) Psiho sociologice – utile în aprecierea personalității candidatului, a intereselor și

motivațiilor acestora;

b) Pentru testarea potențialului profesional – presupun parcurgerea mai multor probe, atât

teoretice cât și practice și pot fi teste de aptitudini, teste de cunoștințe, teste de performanță

(probe practice).

Testele sunt mai laborioase decât interviurile, presupun intervenția unor persoane

competente în aprecierea rezultatelor și, de regulă, în special testele psiho-sociologice nu sunt

utilizate de întreprinderile antreprenoriale.

În ceea ce privește potențialul profesional, este evident că testele trebuie adaptate

competențelor specifice fiecărui post pentru care se face angajarea. Aceste competențe ar

trebui cunoscute cel mai bine de către angajator.

35

5. PARTICULARITĂȚI ALE EXERCITĂRII FUNCȚIILOR DE

COORDONARE ȘI DE ANTRENARE ÎN CADRUL

ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Coordonarea are menirea de a asigura o corectă și deschisă informare între salariați și

managementul organizației private mici sau mijlocii, adesea chiar între aceștia și întreprinzător.

Aceasta este funcția managerială a cărei exercitare conduce la sesizarea rapidă a unor efecte de

necontestat, adesea imediate pe planul performanțelor economico-financiare, urmărite cu interes de

către întreprinzător sau manager. În contextul IMM-urilor această funcție are anumite particularități

precum: realizarea acesteia în special prin intermediul comunicării; folosirea mai rară a

instrumentarului specific de management; este subiectivă, intuitivă și afectivă. Strâns legată de funcția

de coordonare se exercită funcția de antrenare care încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin

care se determinã personalul firmei sã contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe

baza luãrii în considerare a factorilor care îi motiveazã. Specificitatea exercitării funcției de antrenare

în cadrul firmelor private mici sau mijlocii este reprezentată de anumite particularități: utilizează atât

instrumente formale cât și instrumente informale; se apelează atât la utilizarea motivării pozitive cât și

a motivării negative; de regulă se apelează la motivarea materială imediată; se observă o prezență

redusă a elementelor de management științific în procesul antrenării.

În cadrul secțiunii a cincea a cursului, aspectele specifice ale funcțiilor de coordonare și de

antrenare sunt discutate și analizate, pentru ca pornind de la aceste aspecte să fie prezentate elemente

specifice managementului echipei. Viitorii absolvenți ai programului de studiu Management își vor

dezvolta astfel capacitatea de a construi echipe de lucru eficiente, evitând și soluționând conflictele în

mod constructiv.

5.1. Particularități ale exercitării funcției de coordonare în cadrul IMM-urilor

Coordonarea are menirea de a asigura o corectă și deschisă informare între salariați și

managementul organizației private mici sau mijlocii, adesea chiar între aceștia și întreprinzător.

Aceasta este funcția managerială a cărei exercitare conduce la sesizarea rapidă a unor efecte de

necontestat, adesea imediate pe planul performanțelor economico-financiare, urmărite cu interes de

către întreprinzător sau manager. Caracteristicile acestei funcții în cadrul IMM-urilor se prezintă în

continuare:

Intensitatea ridicată a coordonării prin intermediul comunicării

Coordonarea prin intermediul comunicării organizaționale este prezentă în orice moment din

existența organizației private mici sau mijlocii, de cele mai multe ori cu intensitate ridicată.

Comunicarea organizațională este cea care explică, în mare măsură, atât succesul cât și eșecurile

întreprinderilor private mici sau mijlocii.

În mod paradoxal, diversificarea modalităților de comunicare organizaționale, în loc să

determine creșterea calității acesteia, a determinat, pentru multe organizații, situații de confuzie, de

incertitudine. Acest fapt se explică, cel puțin în parte, prin neglijarea comunicării directe, deschise

între persoanele care trebuie să colaboreze și să lucreze împreună și înlocuirea cu comunicarea la

distanță (telefon, e-mail etc.), care deși creează condițiile unei comunicări sigure este privată de

absența unui răspuns fizic, mai personal.

Mai mult decât în exercitarea oricărei alte funcții a managementului, coordonarea în cadrul

întreprinderilor de mici dimensiuni trebuie să se bazeze pe un proces de comunicare organizațională

36

continuu, deschis, sincer și necontrafăcut, mai întâi cu o intensitate sporită între întreprinzător și

manager, iar apoi între manager și salariați, prin intermediul colaboratorilor săi, ocupanții pozițiilor

manageriale de mijloc și inferioare ale organigramei întreprinderii.

Folosirea mai rară a instrumentarului specific de management

În cadrul IMM-urilor, coordonarea deși intens utilizată apelează destul de rar la instrumente

specifice de management precum ședința, tabloul de bord, delegarea, diagnosticarea organizației.

Acestea sunt câteva dintre cele mai cunoscute și eficiente modalități de care dispune managementul

pentru a reuși să asigure o comunicare organizațională corectă, substanțială, într-un limbaj simplu,

coerent dar de specialitate, care trebuie să fie comun pentru toți cei implicați (întreprinzător, asociați,

manager, colaboratori interni, salariați etc.).

Aceste forme de comunicare fie nu se utilizează cu frecvență firească și la intensitate normală,

fie nu se cunoaște integral conținutul lor, fie chiar dacă se cunosc și se folosesc în mod corect, nu se

valorifică rezultatele obținute.

Ședința – este cel mai des întâlnit și frecvent folosit instrument de management de către

întreprinzătorii creatori ai unei întreprinderi private mici sau mijlocii, chiar dacă aceștia o tratează

superficial și nu o consideră a fi o metodă specifică managementului științific. Ședința permite

discutarea, într-un interval de timp scurt, a ansamblului problemelor cu care se confruntă organizația.

Calitatea ședinței, în toate fazele desfășurării sale, depinde de măsura în care se cunosc și se aplică

regulile specifice acestei metode de management.

Fazele derulării ședinței ca metodă de management sunt: deschiderea, desfășurarea propriu-

zisă, închiderea ședinței. Cele mai importante sunt regulile care trebuie puse în practică în etapa de

pregătire a ședinței de care depinde și succesul celorlalte etape:

- Stabilirea atentă a ordinii de zi, cu un singur punct sau cu maximum trei-patru puncte;

- Formularea clară, concisă, a problemelor care se dorește a fi soluționate în cadrul ședinței;

- Pregătirea materialelor care vor fi prezentate în cadrul ședinței;

- Selectarea atentă a persoanelor care vor fi invitate să participe la ședință și anunțarea lor;

- Distribuirea materialelor pregătire fiecărei persoane care vor participa la ședință;

- Desfășurarea efectivă a ședinței la o oră potrivită pentru majoritatea participanților, într-un

spațiu plăcut, lipsit de factori perturbatori, care dispune de dotările firești pentru utilizarea corectă și

eficientă a acestui instrument managerial.

Delegarea reprezintă, alături de ședință, una dintre cele mai frecvent utilizate metode de

management în cadrul întreprinderilor private mici sau mijlocii. Relația apropiată și deschisă dintre

întreprinzător și manager, varietatea situațiilor organizaționale și manageriale cu care se confruntă

organizația, numărul redus de salariați, dintre care cei mai mulți au o pregătire care poate fi

considerată una de tio generalist, sunt argumente care permit recomandarea utilizării constante a

delegării în managementul acestui tip de organizație.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un managerul întreprinderii private mici sau

mijlocii unei alte persoane din cadrul organizației, a uneia dintre sarcinile sale de serviciu sau a mai

multor asemenea sarcini, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: însărcinarea, atribuirea

competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii.

Diagnosticarea este o altă cunoscută și frecvent utilizată metodă de management ce este

recomandabil a fi utilizată de către managerii întreprinderilor mici sau mijlocii. Diagnosticarea constă

în analiza atentă, pe baza unei metodologii proprii, a activității desfășurate de către o organizație

37

privată mică sau mijlocie în decursul unei perioade bine delimitate de timp, de către o echipă de

manageri și specialiști, din organizație și din afara acesteia. Diagnosticarea urmărește: identificarea

punctelor forte ale organizației și ale cauzelor care le-au provocat; stabilirea punctelor forte ale

organizației și ale cauzelor care le-au produs; formularea unor recomandări, axate pe cauze, prin

intermediul cărora fie să se atenueze efectele negative ale cauzelor care generat punctele slabe, fie să

amplifice efectele cauzelor care au produs punctele forte.

Coordonarea este subiectivă, intuitivă și afectivă

Coordonarea are un pronunțat caracter subiectiv, intuitiv și afectiv, mai ales dacă nu se

folosesc decât sporadic instrumente manageriale științifice adecvate. Experiența dobândită în

conducerea anterioară a altor organizații, eventual din același domeniu de activitate, respectiv

cunoștințele de specialitate din domeniul managementului ale managerului, se pot dovedi, însă, foarte

utile în diferite situații dificile pentru organizație și pot transforma coordonarea într-un domeniu foarte

important al managementului, cu un puternic caracter obiectiv, profesionist și profund cognitiv.

Coordonarea este influențată în mod hotărâtor și nu întotdeauna în sens favorabil, de

caracteristicile și personalitatea întreprinzătorului, care poate să fie unic proprietar sau doar asociat al

afacerii sale. Aceste caracteristici sunt următoarele: materialismul, curajul, energia și efortul depus

pentru ca organizația să funcționeze, inițiativa, inovarea consecventă, creativitatea, acceptarea riscului

și a incertitudinii, tenacitatea, flexibilitatea etc.

5.2. Particularități ale exercitării funcției de antrenare în cadrul IMM-urilor

Funcția de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care se determinã

personalul firmei sã contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luãrii în

considerare a factorilor care îi motiveazã. Funcția de antrenare găsește in IMM un mediu de

manifestare extrem de favorabil deoarece dimensiunile reduse sau relativ reduse ale întreprinderilor

din aceasta categorie facilitează si chiar obliga la relații interpersonale strânse ale conducătorilor cu

fiecare dintre subordonații lor. Specificitatea exercitării funcției de antrenare în cadrul firmelor private

mici sau mijlocii este reprezentată de anumite particularități, prezentate în continuare.

Utilizarea de instrumente formale și informale

Din categoria instrumentelor motivaționale formale cele mai des întâlnite și mai utilizate sunt

cele de natură economică: salariile, sporurile la salarii, care se acordă în anumite condiții și pentru

anumite scopuri bine precizate (activitate desfășurată frecvent în afara programului normal de lucru,

activități desfășurate în condiții dificile de timp, loc și spațiu etc.), primele (se acordă pentru activități

care conduc la rezultate deosebit de profitabile, pentru rezolvarea unor probleme care puteau pune în

pericol angajamentele contractuale ale organizației, pentru soluții excepționale adaptate unor situații

sau probleme ieșite din comun, pentru concediul de odihnă, pentru educația permanentă, pentru mutare

și instalare într-o altă localitate), diurnă, participare la profit (sub forma dividendelor, a acțiunilor

oferite cu titlu gratuit).

Din categoria instrumentelor motivaționale informale cele mai des întâlnite sunt cele care se

constituie într-o completare firească a celor formale: alocații speciale destinate membrilor familiei

pentru concediul de odihnă, alocații speciale pentru îmbrăcăminte, masa principală servită în cadrul

organizației sau o alocație specială pentru hrană, asigurare medicală, controale medicale, cadouri

pentru salariat sau pentru membri familiei cu diferite ocazii, abonamente la servicii de internet, la

presă, acțiuni de petrecere în comun a timpului liber, acțiuni de training etc.

38

Între aceste categorii de instrumente motivaționale, se află o a treia categorie de instrumente

mixte, recent apărute, care îndeplinesc un dublu rol – acela de a reprezenta pentru salariat un

instrument motivator, dar și acela de a asigura un oarecare control al întreprinzătorului în ceea ce

privește activitățile desfășurate, atât în interiorul organizației, dar mai ales în afara acesteia, de către

salariați (autoturismul de serviciu, plata serviciilor de transport la locul de muncă și acasă, telefon

mobil, sume de bani destinate întâlnirilor cu partenerii de afaceri, pentru oferirea unor cadouri

simbolice, pentru întreținerea unor relații firești cu colaboratorii interni și externi).

Utilizarea atât a motivării pozitive cât și a motivării negative

Antrenarea dispune de două categorii de instrumente motivaționale, respectiv cele care conduc

la o motivare pozitivă, de tipul stimulentelor și recompenselor, respectiv cele care se constituie în

sancțiuni și penalizări, ca modalități de realizare a unei motivări negative. În orice organizație este

necesară utilizarea constantă și combinată a ambelor forme de motivare.

În ceea ce privește motivarea pozitivă, anterior au fost enumerate instrumentele prin care se

poate realiza aceasta. Modalitățile prin care se realizează motivarea negativă pe care le pot utiliza

întreprinzătorii sunt: rețineri de salariu în diverse procente, eliminarea unor sporuri, prime sau alte

avantaje, retrogradarea pe un nivel ierarhic inferior, imputarea unor sume care reprezintă pierderi sau

cheltuieli inutile sau exagerate, excluderea din anumite echipe sau organisme interne, neimplicarea în

acțiuni care privesc viitorul organizației.

Motivarea preponderent materială imediată

Antrenarea este mai degrabă orientată spre o motivare rapidă, imediată, urmărind rezultatele

recente, decât spre o motivare complexă, diferențiată și graduală, fiind mai degrabă materială decât

moral-spirituală.

Prezența redusă a elementelor de management științific în procesul antrenării

Antrenarea este în mare măsură dependentă de ideile, lipsa de viziune, manifestate frecvent la

unii dintre întreprinzători și la unii dintre managerii organizațiilor private mici sau mijlocii decât pe

elemente furnizate de managementul științific. De regulă întreprinzătorii fie nu cunosc, fie nu sunt

interesați să aplice în propriile organizații teoriile manageriale din domeniul antrenării. Efectele acestei

situații sunt următoarele: diminuarea sau chiar pierderea încrederii salariaților în conducerea

organizației, muncă lipsită de responsabilitate, plecarea din organizației a salariaților buni, deteriorarea

”imaginii” organizației și a relațiilor acesteia cu deținătorii de interese.

5.3. Principii specifice managementului echipei aplicabile în cadrul IMM-urilor

Definiţia echipei este cea potrivit căreia o echipă reprezintă un grup restrâns de persoane cu

abilităţi complementare, dedicate unui obiectiv comun, aceloraşi standarde de performanţă şi unor

metode comune pentru care se consideră reciproc responsabile. Totuși, un grup de lucru nu este

automat o echipă. Grupul îşi câştigă dreptul de a se numi echipă numai dacă membrii acestuia şi

supervizorul se tratează unii pe alţii cu respect şi dacă funcţionează foarte productiv.

În cadrul întreprinderilor de mici dimensiuni aspectele specifice managementului echipei

trebuie gestionate foarte bine, deoarece existând un număr mic de salariați aceștia se pot constitui în

veritabile echipe – eficiența funcționării acesteia determină eficiența de ansamblu a firmei.

O echipă eficientă presupune următoarele:

- Echipa împărtășește scopuri comune și fiecare membru al echipei este implicat în atingerea

obiectivelor proiectului;

39

- Fiecare dintre membrii echipei recunoaște talentul celorlalți; membrii echipei acceptă

îndrumări de la cei cu experiență într-un anumit domeniu precum și calitatea de lider a acestora atunci

când natura sarcinilor o impune;

- Responsabilitățile sunt echilibrate între membrii echipei;

- Echipa își canalizează energia spre rezolvarea problemelor specifice proiectului și nu spre

rezolvarea conflictelor interpersonale;

- Este încurajată exprimarea liberă a diferențelor de opinii;

- Pentru a încuraja asumarea riscului și creativitatea greșelile membrilor echipei sunt tratate ca

oportunități din care se poate învăța ceva și nu ca motive pentru a aplica sancțiuni;

- Membrii echipei au standarde de performanță personale înalte și se susțin reciproc în

atingerea acestora;

- Membrii se identifică cu echipa pe care o înțeleg ca pe un context oportun de sprijin pentru

dezvoltarea personală și profesională.

Pentru a crea o astfel de echipă trebuie avute în vedere următoarele aspecte esențiale:

1. Competențele și calitatea umană a membrilor echipei

2. Atitudine adecvată a managerului

Tot în contextul managementului echipei trebuie abordată problematica abordării conflictelor.

Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă, evocând cuvinte ca opoziţie, mânie,

agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă. Conflictul presupune un

dezacord sau un comportament incompatibil între părţile implicate, perceput chiar de acestea. Această

definiţie ilustrează o gamă largă de conflicte experimentate de oameni în organizaţii –

incompatibilitatea scopurilor, diferenţe în interpretarea faptelor, dezacorduri privind aşteptările

comportamentale ş.a.

Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere

asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ şi unul echilibrat.

Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive în organizaţie.

Iniţierea şi rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei. Rezolvarea

conflictului reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă în cadrul companiei. De

asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului îi încurajează pe oameni să-şi rezolve

diferendele şi să se implice în dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile. Introducerea intenţionată

a conflictului în procesul de luare a deciziilor poate fi benefică. De exemplu, se întâmplă ca membrii

grupului să gândească la fel atunci când trebuie să ia decizii în grup. Acest pericol poate fi redus la

introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.

Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate

dăuna eforturilor de atingere a scopurilor. În loc să direcţioneze resursele organizaţionale în primul

rând către atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, în special timpul şi banii.

Conflictul poate de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor. Ideile, gândurile, părerile

conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de altă parte, conflictele şi competiţia

puternică afectează negativ rezultatele atunci când cooperarea între angajaţi este necesară.

Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a

privi conflictul. Ei recunosc că un conflict poate fi în unele cazuri extrem de necesar, în altele

distructiv. Oamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict.

Punctul de vedere echilibrat promovează ideea că un conflict, într-un anume fel, nu numai că este o

forţă pozitivă într-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient. Această abordare

40

încurajează şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict – îndeajuns pentru a menţine grupal

viabil, critic cu sine însuşi şi creativ.

Sursele de conflict într-o organizație pot fi următoarele:

1) Comunicarea defectuoasă – oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete, folosirea

de mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie

el ca formă ori conţinut), sunt exemple de potenţiale cauze de conflict. Dacă cei antrenaţi într-un

asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii, ei pot începe prin a schimba în mod

deschis şi corect, informaţii relevante.

2) Sistemele de valori – dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele şi modalităţile în care

trebuie exercitată puterea, etc. Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi să

accepte diferenţele, adoptând soluţii de acţiune în care să se evite “punctele nevralgice”.

3) Existenţa unor scopuri diferite – nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord

asupra a ceea ce trebuie făcut. Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi, alteori scopurile

pot fi total diferite. Devine periculos atunci când indivizi sau grupuri au o “agendă ascunsă”, scopuri

nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizaţiei, pe care le urmăresc în detrimentul acesteia.

4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale – unii manageri alimentează

conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi întări poziţia (dezbină şi conduce!). Managerii autoritari

care îşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care îl conduc este fragmentat va deveni mai

uşor de condus. Incoerenţa sistemului managerial, inconsecvenţa măsurilor luate, necunoaşterea şi

nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi

necontrolată), inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate

posibile cauze de conflict.

5) Resurse limitate – limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict: timpul, banii,

resursele materiale, cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca

resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor, ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi

îndeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva decât să stimuleze concurenţa neloială,

superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci

planificarea defectuoasă: fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase, fie că nu au fost prevăzute

anumite situaţii.

6) Dependenţă departamentală reciprocă – atunci când două sau mai multe departamente,

colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat.

Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile

celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaţii, de corecta evaluarea a performanţelor şi

eforturile fiecăruia, de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii

acestora. Acest gen de situaţii este cu atât mai dificil cu cât departamente diferite au şi scopuri,

obiective şi metode de lucru diferite.

7) Diferenţe inter-grup de statut social – faptul că membrii unui grup au un statut

profesional considerat în exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)

din alt grup, constituie o importantă cauză de conflict.

Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este necesar,

pot să orienteze desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă în vedere următorii

factori:

– seriozitatea conflictului;

– chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu);

– rezultatul considerat adecvat;

41

– puterea de care beneficiază managerul;

– preferinţele personale;

– atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea conflictului.

Modalităţi de soluţionare a conflictelor

Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant. Oamenii folosesc acest

stil pentru a se menţine departe de conflicte, a ignora neînţelegerile sau a rămâne natural. Atunci când

conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative

pentru firmă. În anumite circumstanţe însă, acest stil poate fi dezirabil, atunci când: (1) problema este

minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia cheltuită pentru

apariţia unui conflict; (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă pentru a te

preocupa de conflict în perioada respectivă; (3) puterea individului este prea mică în comparaţie cu a

celuilalt, aşa încât există şanse mici de a realiza o schimbare; (4) alţi indivizi pot mai degrabă să

rezolve conflictul.

Forţarea. Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare

câştig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil încearcă să-şi atingă propriile

scopuri fără să se gândească la alţii. Deseori, forţarea presupune putere coercitivă. Putem nota că

atitudinea „eu împotriva ta” nu te duce prea departe în afaceri, în special când părţile au nevoie de o

relaţie pe termen lung. Cu toate acestea, există situaţii în care forţarea poate fi necesară, atunci când:

(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă; (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru

a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea; (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se

proteja pe sine însăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa.

Acomodarea. Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare, dar neasertiv.

Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcţia încurajării

cooperării cu ceilalţi, a acceptării dorinţelor celorlalţi. În general, acomodarea este privită bine de

ceilalţi, dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi

eficientă pe termen scurt, atunci când: (1) indivizii sunt într-o potenţială situaţie explozivă de conflict

emoţional care trebuie evitată cu calm; (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante,

mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor şi nu

pot fi rezolvate aşa de uşor.

Colaborarea. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare. Ea

reflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când părţile implicate în

conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru

toţi. Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici: (1) consideră conflictul

normal, folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător; (2)

au încredere în ceilalţi; (3) consideră că un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea

unanimă a soluţiei. Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când: (1) se impune un grad mare de

interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor

dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacţioneze între ei; (3)

şansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un

proces câştig-câştig; (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei

necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.

Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare

şi asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii. Compromisul este

adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu există un învingător

sau un perdant clar. Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza obiectul conflictului şi a

accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor. Prin urmare, caracteristica

42

distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu

colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o

satisfacere moderată, parţială pentru fiecare în parte. Stilul este utilizat atunci când: (1) înţelegerea

duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar împiedică înrăutăţirea care ar putea apărea din

cauza neînţelegerilor; (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig; (3) scopurile

conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre părţi.

Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii:

conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor;

cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile,

în urma cărora unii câştigă în defavoarea altora;

un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor

organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare;

conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec

neobservate, putând duce la un comportament creator;

în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre posibilităţile

de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale.

43

6. PARTICULARITĂȚI ALE EXERCITĂRII FUNCȚIEI DE CONTROL

- EVALUARE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele

organizaţiei şi ale componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele

stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Exercitarea funcției de control-evaluare, prin care se încheie ciclul managerial, are un impact

apreciabil asupra eficienței și eficacității firmelor mici și mijlocii.

Particularităţile funcţiei de control-evaluare în cadrul IMM-urilor sunt următoarele:

- specific exercitării funcției de control-evaluare este participarea directă a

întreprinzătorului, frecvent controlul este realizat direct de el, rareori apelând la delegare;

- din punct de vedere al conţinutului predomină controlul curent, efectuat adesea în timp

real, pe măsura derulării proceselor de muncă;

- controlul este concentrat asupra operaţiunilor ce dau profilul de activitate al firmei;

- controlul este bazat preponderent pe intuiţia şi experienţa întreprinzătorului care apelează

relativ rar la norme, standarde, criterii;

- frecvent controlul are caracter constructiv; controlul este văzut nu ca scop în sine, ci ca

mijloc de identificare a soluţiilor;

- controlul de tip anticipativ este absent în IMM-uri;

- în general, nu există compartimente specializate de control în IMM-uri;

- frecvent în activitatea de control sunt implicaţi şi membrii familiei. În cadrul secțiunii a șasea a cursului sunt prezentate o serie de aspecte specifice privind

instrumentele și acțiunile de control managerial specifice celor mai frecvente domenii de control din

cadrul firmelor de mici dimensiuni, respectiv: Controlul vânzărilor, Controlul banilor lichizi, Controlul

plăţilor, Controlul valorilor materiale, Controlul angajaţilor. De asemenea, sunt descrise o serie de

metode de control-evaluare utilizabile în cadrul firmelor antreprenoriale în scopul asigurării eficienței

controlului managerial în cadrul acestui tip de firme.

Această secțiune a cursului contribuie la dezvoltarea capacității viitorilor absolvenți de a

derula atribuția managerială ce încheie ”cercul” care a fost deschis de funcția de previziune, cu scopul

validării măsurii în care managerul a atins obiectivele planificate inițial.

6.1. Specificul funcției de control-evaluare în cadrul IMM-urilor

Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei şi

ale componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în

vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive . Poziționată la ”finalul”

atribuțiilor manageriale ale managerului organizației private mici sau mijlocii, această funcție este

menită să încheie ”cercul” care a fost deschis de funcția de previziune, a fost continuat de cea de

organizare și a fost desăvârșit de funcțiile de coordonare-comunicare și antrenare – motivare.

Funcția de control este esențială pentru validarea măsurii în care managerul a atins obiectivele

planificate inițial. Altfel spus, dacă planificarea ”obligă” antreprenorul să privească înainte, controlul-

evaluarea îl ”obligă” să privească înapoi. Între cele două funcții manageriale, cea de început și cea de

final există o legătură indisolubilă, controlul nefiind posibil fără planificare, iar planificarea neavând sens

fără control.

44

Pentru a fi eficientă și utilă managementului, funcția de control trebuie să parcurgă următoarele

etape:

a) Identificarea standardelor de performanță la care se raportează;

b) Măsurarea performanțelor atinse;

c) Compararea performanțelor atinse cu standardele;

d) Măsurarea abaterilor și a sensului acestora în raport cu standardele;

e) Stabilirea de măsuri corective.

Caracteristicile acestei funcții în contextul întreprinderilor private mici și mijlocii sunt

următoarele:

Se realizează de către întreprinzător și nu de către manager

Controlul și evaluarea se realizează, în mare măsură, de către întreprinzătorul însuși fiind foarte

rar atribuită spre exercitare managerului organizației, deși acesta din urmă are interesul să se ocupe de

aceste aspecte și dispune și de pârghiile necesare pentru a realiza eficient controlul a ceea ce s-a

realizat și pentru a compara cu ceea ce s-a previzionat și s-a planificat. Mai mult decât atât, funcția se

realizează în cea mai mare parte a organizațiilor create de întreprinzători, în mod empiric, întâmplător,

empiric, sporadic, arbitrar, în absența unor persoane sau chiar colective specializate în exercitarea

funcției de control și de evaluare.

Se realizează, cel mai ades, postfactum și nu anticipativ

Controlul și evaluarea activităților desfășurate de întreprinderea privată mică sau mijlocie se

realizează mai degrabă postfactum decât anticipativ, astfel încât posibilitatea de a opera modificări sau

de a schimba din mers ceva, este practic inexistentă. Managementul științific pune la dispoziția

specialiștilor numeroase instrumente (și concepte adecvate) prin intermediul cărora să se poată

exercita un management anticipativ, un control obișnuit, la fiecare dintre momentele temporare

stabilite pentru realizarea unor obiective prevăzute prin strategia organizației.

Se axează, în majoritatea firmelor, pe probleme curente și nu pe cele de perspectivă

Controlul și evaluarea rezultatelor activității derulate în întreprindere sunt axate, de cele mai

multe ori, pe problemele curente, cu care se confruntă organizația privată mică sau mijlocie, iar

întreprinzătorul și managerul consideră că cea mai bună situație este aceea în care aceste două

activități se desfășoară în timp real. Aceasta înseamnă că întreprinzătorul și managerul acționează prin

pârghiile pe care le au la dispoziție atunci când se produce o situație care impune un anumit tip de

acțiune sau atunci când trebuie adoptată o anumită decizie. În principiu, acest comportament poate fi

considerat unul activ, speculativ, axat pe valorificarea rapidă a oportunităților de afaceri, care

”invadează”, într-o economie de piață concurențială, mediul de afaceri.

”Răspunsul” întreprinzătorului sau al managerului poate să fie însă unul care să nu țină cont de

implicațiile pe termen mediu și îndelungat ale logicii antreprenorial-manageriale, situație în care

efectul pozitiv al acțiunii sau deciziei acestora nu rezistă în timp, iar performanța nu poate să fie de

durată.

Se concentrează asupra aspectelor ce țin de producție și de activitatea comercială,

considerate ca fiind esențiale

45

Controlul și evaluarea se concentrează asupra aspectelor de producție și a celor comerciale pe

care întreprinzătorul și managerul le consideră a fi cele mai importante, cele care conduc efectiv la

realizarea profitabilității organizației, în dauna celor previzionale, de coordonare sau de antrenare.

Intensitatea cu care se realizează aceste activități diferă de la o întreprindere la alta, fiind corelată cu

elemente profund personale care îl definesc pe întreprinzător sau care reprezintă stilul de management

al celui care conduce organizația.

Poate mai mult decât în cazul altor funcții ale managementului, personalitatea, experiența,

profesionalismul, calitățile, cunoștințele și aptitudinile (iar uneori și intuiția, flerul ori talentul)

acestora influențează în mare măsură modul în care se derulează controlul și evaluarea ”stării de

funcționare” a organizației, iar prin aceasta, în general, comportamentul în afaceri al organizației.

Se remarcă ponderea redusă a elementelor științifice în exercitarea controlului și evaluării

Controlul și evaluarea activităților care se desfășoară în mod curent în organizația privată mică

sau mijlocie se bazează uneori prea mult pe artă și de cele mai multe ori prea puțin pe știința

managementului antreprenorial.

Se remarcă dependența controlului și evaluării de caracteristicile întreprinzătorului

Controlul și evaluarea sunt dependente, în măsură covârșitoare, de caracteristicile și

personalitatea întreprinzătorului. În plus, în întreprinderea privată mică sau mijlocie modernă, această

funcție devine din ce în ce mai dependentă și de așteptările salariaților de valorile acestora, de nivelul

lor de cultură, dar și de ”drepturile și obligațiile”deținătorilor de interese ai organizației.

6.2. Tipuri de control specifice managementului antreprenorial

La nivelul firmelor mici și mijlocii, controlul este necesar pentru a reduce riscurile, pentru a

elimina frauda şi pierderile şi pentru a promova bunele practici în cadrul firmei, iar pe măsură ce firma

creşte, necesitatea controlului este din ce în ce mai evidentă. O firmă mică are resurse limitate iar

proprietarul acesteia trebuie să fie vigilent în protejarea acestor resurse. Prin control, proprietarul se

asigură ca operaţiile derulate în firmă se desfăşoară cu eficienţă şi eficacitate. Spre deosebire de firmele

mari, în firmele mici şi mijlocii nu există personal special instruit pentru a derula activităţi de control, iar

proprietarii trebuie să îl realizeze singuri.

Activităţile de control din cadrul firmelor mici trebuie să urmărească:

- protejarea şi menţinerea în bună stare de funcţionare a echipamentelor firmei;

- prevenirea şi depistarea fraudelor;

- asigurarea că toate informaţiile financiare pe care le primeşte proprietarul sunt reale şi transmise

în timp util;

- asigurarea că toate documentele financiare sunt complete şi corect elaborate;

- măsura în care derularea activităţilor este în acord cu obiectivele firmei.

Activităţile de control trebuie înţelese ca un fapt benefic şi nu ca un element prin care managerul

îi sperie pe angajaţi. De aceea, managerul trebuie să explice subalternilor care este motivaţia efectuării de

controale periodice, să îi facă să înţeleagă importanţa acestor controale, să le spună că aceste controale

se fac pentru a preveni erorile generate de neatenţie, de necunoaşterea anumitor proceduri şi să le

transmită faptul că are încredere în buna intenție a angajaţilor şi că în niciun caz nu îşi pune problema că

aceştia ar face erori intenţionate. Totodată aceste controale sunt utile însuşi pentru manager, fiind o

46

modalitate prin care acesta verifică dacă modul în care el a conceput afacerea este unul viabil. Practic, cel

care efectuează controlul se controlează chiar şi pe el.

Există mai multe tipuri de control ce pot fi sistematizate după patru criterii:

A. Gradul de cuprindere a procesului de control

Control parţial – se aplică la persoane sau subsisteme disparate. Ex: controlul activităţii unui

angajat, controlul uneia dintre activităţile afacerii.

Control total – se referă la controlul afacerii în ansamblul său. Ex: controlul vânzărilor, controlul

profitului etc.

B. Ierarhizarea controlului

Control strategic – este controlul efectuat de către conducerea de vârf a firmei. Acest tip de control

pot avea ca obiect: cifra de afaceri, profitul, eficienţa producţiei etc.

Control tactic-operaţional – este controlul efectuat de managerii operaţionali. Ex: controlul

bugetelor.

C. Situarea în timp a momentului controlului faţă de momentul activităţii controlate

Precontrolul (feedforward) – este controlul care precede momentul realizării activităţilor. Se

concentrează asupra intrărilor în activitatea de producţie (resurse umane, resurse materiale, resurse

financiare) pentru a se asigura că acestea corespund cerinţelor procesului de producţie.

Controlul curent – se efectuează în timpul desfăşurării activităţii controlate. Prin această metodă,

se pot corecta o parte din erori înainte ca ele să devină prea costisitoare. Cel mai cunoscut tip de astfel de

control este suprvizarea directă. Atunci când un manager supraveghează direct subalternii, poate observa

la timp neregulile şi pot interveni la timp evitând astfel problemele ce pot apărea.

Postcontrolul (feedback) – este controlul care se exrcită asupra rezultatelor obţinute deja. Ex:

verificarea modului de îndeplinire a obiectivelor fixate.

D. Perspectiva din care se realizează controlul

Perspectiva pieţei – presupune controlul acelor elemente caracteristice ale afacerii care pot

influenţa competiţia pe piaţă. Ex: controlul preţurilor, controlul cifrei de afaceri, controlul cotei de piaţă,

controlul profiturilor – toate acestea în raport cu rezultatele concurenţei.

Perspectiva birocratică – presupune controlul documentelor, procedurilor, sistemului

organizatoric, sistemului de recompense din cadrul firmei.

Perspectiva culturii organizaţionale – presupune controlul valorilor angajaţilor, relaţiilor informale

dintre aceştia, pentru a identifica „atmosfera” din cadrul firmei.

Pentru a efectua un control eficient, la nivelul firmei trebuie să existe un set de proceduri.

Procedurile explică cum, de ce, unde şi când se derulează activităţile de control. La prima vedere s-ar

putea spune că în cazul micilor afaceri se complică prea mult lucrurile prin elaborarea acestor proceduri.

Totuşi existenţa lor în formă scrisă induce la nivelul angajaţilor importanţa derulării activităţilor în mod

corect, reduce erorile în derulare procedurilor de control, ajută personalul să înţeleagă rapid necesitatea

controlului, permite ca procedura să fie realizată identic, la momente diferite de diferite persoane

reducând prin aceasta timpul de instruire a personalului care va realiza controlul.

47

O procedură bine făcută explică următoarele: de ce şi când este nevoie a se efectua controlul,

cine este responsabil şi cum se realizează controlul. Totodată procedurile trebuie să fie scrise cât mai

concise şi cu fraze exprimate clar. Cel care elaborează procedura trebuie să aibă grijă ca responsabilul cu

aplicarea acesteia să aibă şi competenţa necesară derulării controlului, activităţile care sunt controlate să

fi fost concepute astfel încât să corespundă elementelor care se controlează, iar persoanele controlate să

aibă prevăzute în fişa postului activităţile, competenţele, responsabilitățile pentru care sunt controlate.

Desigur, în funcţie de tipul de afacere de mărimea acesteia, tipurile şi frecvenţa controalelor

poate varia. Aceasta va fi determinată de tipul de procese derulate în cadrul firmei, de natura activităţilor

şi de gradul de risc legat de fraudă sau de pierderi. Pentru aceasta orice antreprenor trebuie să aibă în

vedere toate aspectele afacerii pe care o conduce şi să evalueze măsura în care deţine controlul acestor

aspecte. Totuşi, cele mai frecvente domenii de control sunt:

Controlul vânzărilor

Este foarte important ca atunci când ia o decizie managerul să aibă la dispoziţie date complete,

oportune şi reale privind vânzările. De asemenea, este important ca aceste date să fie permanent

actualizate. În ceea ce priveşte vânzările este foarte important ca personalul implicat în această activitate

să cunoască foarte bine procedurile de încasare a banilor, fie pe loc, fie într-un anumit termen. Controlul

va consta în:

- verificarea volumului şi valorii vânzărilor pe baza facturilor;

- în cazul în care personalul este plătit cu comision, verificarea faptului că acesta a fost încasat

după ce plăţile au fost făcute;

- verificarea concordanţei existente între registrele de vânzări şi documentele de efectuare a plăţii;

- verificarea încasării facturilor.

Controlul banilor lichizi

În afacerile în care se lucrează cu mulţi bani lichizi riscul de pagubă este mare şi acesta creşte pe

măsură ce controlul nu se realizează cu stricteţe. De aceea orice antreprenor trebuie să ia măsuri precum:

- să nu lase nesupravegheate ordine de plată semnate;

- să verifice permanent, dar nu la un intervale previzibile banii cash şi concordanţa cu

înregistrările;

- să nu lase de pe o zi pe alta încasarea banilor;

- predarea – primirea banilor între angajaţi să se facă pe bază de document semnat;

- separarea, pe cât posibil a sarcinilor legate de încasarea banilor, respectiv deciziile privind

efectuarea plăţilor;

- efectuarea de plăţi numai pe bază de factură.

Controlul plăţilor

Acesta este un domeniu important ce necesită o atenţie deosebită. Ordinele de plată şi facturile

trebuie controlate cu foarte mare atenţie. Pentru o bună derulare a acestor activităţi, la nivelul firmei

trebuie să existe o listă de proceduri simple şi clare privind derularea plăţilor, proceduri pe care toţi

angajaţii trebuie să le cunoască şi să le respecte. Printre cele mai frecvente activităţi de control la acest

nivel se numără:

- controlul procedurilor;

- controlul documentelor justificative pe baza cărora s-au efectuat plăţi;

- controlul existenţei originalelor documentelor justificative;

48

- dezvoltarea unui sistem prin care plăţile peste o anumită sumă să fie verificate şi se facă doar cu

acordul managerului;

- diviziunea sarcinilor legate de elaborarea documentelor de efectuare a plăţii, respectiv plata

efectivă;

- verificarea facturilor care vin de la furnizori cu care firma nu a mai avut relaţii de afaceri;

- verificarea facturilor care depăşesc o medie obişnuită a plăţilor pentru un anumit furnizor;

- periodic, analiza unuia dintre furnizori în ceea ce priveşte procesul prin care se derulează plăţile

spre acesta;

- în cazul plăţilor făcute electronic parola celui care efectuează plata trebuie schimbată periodic;

- verificarea periodică a extraselor de cont pentru a observa circuitul banilor.

Controlul valorilor materiale

Activele tangibile ale unei firme sunt uşor de pierdut, de stricat sau de furat. La ele au acces atât

angajaţii, proprietarii, dar şi clienţii firmei. Din acest motiv acestea trebuie securizate şi verificate

periodic în ceea ce priveşte existenţa lor fizică şi starea de funcţionare, astfel:

- de îndată ce un activ este cumpărat trebuie înregistrat detaliat;

- fiecare dintre active trebuie să fie în grija unui angajat responsabil pentru buna funcţionare şi

păstrarea în siguranţă a acestuia;

- periodic activele trebuie verificate în concordanţă cu registrul în care sunt înscrise.

Controlul angajaţilor

În cazul micilor afaceri, dependenţa succesului firmei de calitatea angajaţilor este foarte mare,

deoarece aceştia reprezintă firma în relaţiile cu clienţii, cu furnizorii, cu concurenţii. De aceea este foarte

important să angajaţi cei mai potriviţi oameni pentru fiecare post. Dar acest proces nu este unul simplu.

De aceea este foarte important ca angajaţii să fie verificaţi periodic, atât înainte de angajare cât şi după

aceea. Aceste verificări pot consta în:

- când un angajat vine să se angajeze trebuie verificat cu atenţie CV-ul, solicitate referinţe la

telefon, verificate studiile absolvite, calificativele obţinute cu accent pe acelea relevante pentru

postul pe care îl angajaţi etc;

- stabilirea indicatorilor de performanţă pentru angajaţi şi calcularea periodică a acestor indicatori;

- verificarea activităţilor de training la care participă angajaţii;

indicarea sarcinilor clare şi verificarea măsurii în care angajaţii înţeleg ce au de făcut;

6.3. Metode de control-evaluare utilizabile de către firmele antreprenoriale

Indiferent de tipul de control există anumite puncte cheie asupra cărora trebuie să se exercite

acesta. Este vorba despre elementele determinate pentru atingerea obiectivelor generale ale afacerii.

Din această perspectivă putem vorbi despre:

Controlul rezultatelor – reprezintă verificarea rezultatelor obţinute în cadrul afacerii, din punct

de vedere cantitativ şi calitativ pentru a identifica măsura în care produsele şi serviciile s-au realizat

conform planificării. În această categorie se înscrie controlul calităţii produselor şi serviciilor, potrivit

standardelor.

Controlul operaţiunilor – se referă la verificarea modului în care se derulează activităţile

operaţionale pentru a vedea dacă acestea sunt întreprinse aşa cum s-a planificat. Elementele principale

49

ale unui astfel de control sunt: controlul stocurilor, controlul întreţinerii echipamentelor, controlul

programării activităţii, controlul costurilor, controlul bugetar, controlul activităţii de aprovizionare şi

desfacere.

Controlul indicatorilor economico – financiari – prin intermediul acestuia sunt sintetizate

rezultatele financiare ale organizaţiei şi se oferă o imagine asupra sănătăţii financiare a acesteia. Cei

mai relevanţi dintre indicatorii financiari sunt: indicatorii de profitabilitate, de lichiditate, de

îndatorare.

În ceea ce privește metodele de control la care un manager al unei întreprinderi private mici sau

mijlocii poate face apel, pot fi identificate următoarele:

A. Metode de control permanente:

1. Autocontrolul – În orice întreprindere salariații trebuie să exercite autocontrolul

necesar realizării sarcinilor repartizate. Mândria profesională și inițiativa sunt sursele principale ale

autocontrolului, iar orientarea și pregătirea profesională contribuie la calitatea acestuia.

2. Controlul de grup – grupurile de muncă sunt, de asemenea, o sursă de control prin

definirea modului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil. Normele definite pentru grup

exercită o puternică influență asupra acțiunilor individuale.

3. Politici, proceduri, reguli – Politicile delimitează ariile în limitele căreia o decizie

poate fi luată și o acțiune poate fi întreprinsă, asigurând că acestea vor contribui la realizarea

obiectivelor organizației. Procedurile reprezintă o secvență de pași ce trebuie făcuți pentru a obține un

rezultat așteptat; în mod obișnuit procedurile prescriu cu exactitate ce acțiuni ce trebuie întreprinse

într-o situație concretă. Regulile stabilesc un anume comportament personal cerut unui individ, altfel

spus, regulile fie prescriu, fie interzic o acțiune specificând ce trebuie sau ce nu trebuie să facă o

persoană într-o situație dată.

B. Metode de control periodic:

1. Sistemul informațional managerial (SIM) – este mecanismul destinat să colecteze,

combine, compare, analizeze și să disemineze date sub forma unor informații utilizabile. Prin urmare,

SIM servește unui control eficace.

2. Auditul exterior – un management sănătos cere examinarea financiară a întreprinderii

în mod regulat de către o firmă independentă. Profesioniștii, pregătiți în conformitate cu regulile și

principiile contabilității analizează activitatea, rezultatele, starea economică și financiară a

întreprinderii. Astfel, ei ajută la protejarea drepturilor acționarilor curenți și a celor viitori.

3. Bugetele - sunt planuri ce reflectă viitoarea alocare și folosire a resurselor financiare

pentru diferite activități ale firmei. Bugetele exercită controlul prin:

- Alocarea resurselor pe compartimente;

- Specificarea modului în care vor fi utilizate;

- Stabilirea unor standarde pentru compararea performanțelor.

C. Metode de control ocazional:

1. Rapoarte speciale – atunci când controalele indică faptul că activitatea unei

întreprinderi solicită o analiză mai aprofundată, raportul special este o alternativă. Managerii

individuali, echipa de manageri sau o echipă de manageri din diferite departamente pot fi însărcinați să

50

culeagă informații ca bază pentru un raport special. Se poate apela și la firme specializate de

consultanță în acest scop.

2. Observații personale – pentru manageri, există două căi esențiale de a identifica ceea

ce se întâmplă în cadrul întreprinderii: (1) să se bazeze pe informațiile oferite de alții și (2) să găsească

ei înșiși informațiile. Managerii eficienți apreciază informațiile directe, de la sursă, ca fiind esențiale

pentru analiza unui mediu care să promoveze loialitatea salariaților și a clienților.

3. Lista de verificare / interpretare (Check sheet) - reprezintă un instrument statistic

pentru înregistrarea rapidă, uşoară şi eficace a datelor, respectiv pentru interpretarea eficientă a

rezultatelor.

Lista de verificare / interpretare (Check sheet) reprezintă un instrument de control, prin

intermediul căruia utilizatorul găseşte răspunsuri la următoarele întrebări: Cât de des se întâmplă

anumite evenimente ?, Procesul de aplicare a corecţiilor poate fi început ?

Carateristicile listei de verificare / interpretare (Check sheet) sunt:

utilizarea listei de verificare se pretează pentru controlul situaţiilor care furnizează

date cantitative sau calitative repetitive,

poate fi adaptată pentru diferite situaţii de colectare de date,

impune o interpretare finală a datelor.

Realizarea unei liste de verificare implică respectarea următoarelor etape:

a) Se stabileşte evenimentul ținut sub observaţie.

b) Se decide perioada de timp alocată colectării datelor. Aceasta poate fi de la câteva ore la

câteva săptămâni.

c) Se creează un formular clar şi uşor de utilizat, cu coloane etichetate şi spaţii adecvate pentru

introducerea datelor. Apariţia unei situaţii (probleme) este marcată cu o linie verticală în

coloana corespunzătoare perioadei de timp în care se realizează verificarea. Cea de-a cincea

apariţie este marcată cu o linie care le taie pe primele patru, rezultând astfel, un pachet de

cinci, uşor de contorizat în continuare.

d) În final se cumulează totalul apariţiilor situaţiilor (problemelor) pe coloane (într-o anumită

perioadă de timp) şi pe linii (situaţii / probleme de un anumit gen).

e) Datele sunt colectate în mod real şi complet. Procesul de colectare al datelor necesită alocarea

unei perioade largi de timp.

4. Graficul Pareto - se caracterizează printr-un grup de bare verticale, cu ajutorul căruia

se evidenţiază principiul “Pareto”, care consideră că 80% din problemele cu care se confruntă o firmă

sunt generate de 20% de cauze (tehnologice, operare, materii prime). Dezvoltarea unui grafic Pareto se

ralizează pe baza unei liste de verificare sau a altui fel de formular de colectare de date. Graficul

Pareto direcţionează apariţia şi efortul spre problemele cu adevărat importante. Un grafic Pareto

evidenţiază frecvenţa apariţiei problemelor într-o anumită perioadă, sugerând rezolvarea situaţiilor

indicate de bara cea mai înaltă şi ulterior indicate de barele mai mici.

Realizarea unui grafic Pareto implică următoarele etape:

a) Se selectează problemele care urmează să fie comparate şi ierarhizate. Procesul de selectare

poate fi realizat prin: - intermediul unei întruniri de tip Brainstorming, - utilizarea unei liste de

verificare.

b) Se selectează standardul de comparaţie, sau unitatea de măsură (de ex. costul annual,

frecvenţa, etc.).

c) Se selectează perioada de timp în care se va realiza studiul, ex. 8 ore, 5 zile, 4 săptămâni.

d) Se colectează datele necesare pentru fiecare domeniu, respectiv, fiecare categorie de situaţie

studiată (ex. Defectul A s-a produs de X ori în ultimele 6 luni sau Defectul B a costat X lei în

ultimele 6 luni).

51

e) Se compară datele colectate (ex. Defectul A s-a produs de 80 de ori, Defectul B s-a produs de

110 de ori, Defectul C s-a produs de 40 de ori, sau Defectul A costă 800 de lei anual, Defectul

B costă 600 de lei anual).

f) Se reprezintă categoriile datelor studiate, de la stânga la dreapta pe axa orizontală, în ordinea

descrescătoare a apariţiei. Categoriile care conţin cele mai puţine aspecte de menţionat pot fi

înglobate în categoria “Altele”, care este plasată în extremitatea dreaptă a axei ca ultimă bară.

g) Deasupra fiecărei clasificări sau categorii, se configurează un dreptunghi a cărei înălțime

reprezintă frecvenţa sau intensitatea apariţiei acelei situaţii.

5. Diagrama cauză – efect – Os de peşte - a fost dezvoltată pentru a reprezenta relaţia

dintre efecte şi toate cauzele posibile, care le pot influenţa. Efectul sau problema este plasată în partea

dreaptă a schemei, iar influenţele sau cauzele sunt listate în stânga. Prin identificarea profundă a

cauzelor care preced un efect, diagrama cauză-efect oferă o perspectivă secvenţială a procesului.

Diagramele Cauză şi Efect sunt desenate pentru a ilustra varietatea de cauze care

afectează un proces, prin sortarea şi relaţionarea cauzelor. Pentru fiacare efect este posibil să apară mai

multe categorii majore de cauze.

Câteva exemple de cauze majore, care pot să influenţeze anumite situaţii sunt:

- Oameni, Maşini, Metode, Materiale.

- Cele patru P-uri – Politici, Proceduri, Populaţie şi Plante – utilizate în ariile

administrative.

O diagramă Cauză şi Efect bine detaliată, se dezvoltă în forma unui “os de peşte”, rezultând

denumirea alternativă Diagrama Os de Peşte.

În timpul examinării fiecărei cauze, trebuie căutate aspectele care s-au schimbat, deviaţii de la

normă sau structură. Trebuie tratate cauzele şi simptomele problemei. Cauzele trebuie căutate cât mai

adânc.

Pentru ca un sistem de control să fie adecvat menirii sale, trebuie să răspundă următoarelor

cerințe:

Să fie oportun și necostisitor – ceea ce înseamnă că beneficiile obținute din control

trebui să fie mai mari decât cheltuielile ocazionate de acesta.

Să fie acceptabil pentru cei cărora li se aplică – sistemele de control vor fi afectate de

ineficiență dacă cei cărora li se aplică le resimt nedrepte sau inacceptabile. Un control real și eficient

este posibil numai dacă oamenii care sunt sub incidența acestuia îl consideră necesar și sprijină

aplicarea lui.

Să fie adecvat obiectivelor, poziției și personalității celor controlați – metodele și

obiectivele controlului trebuie să fie corelate cu natura obiectivelor, poziția ierarhică și personalitatea

celor ale căror realizări sunt controlate.

Să fie strategic – controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ restrâns

de activități strategice (de cea mai mare importanță). Nicio firmă nu poate controla toate aspectele

activităților sale. De aceea, controlul trebuie să se concentreze asupra excepțiilor pozitive și negative

ale factorilor critici (de mare importanță) în realizarea obiectivelor cuprinse în planuri.

Să se bazeze pe informații corecte, utile, asigurate la timp și pentru persoanele care au

nevoie de ele și le pot utiliza cu maximum de randament.

Să fie cât mai simplu posibil (fără să fie simplist) – cu cât va fi mai simplu sistemul de

control, cu atât el va fi mai ușor de înțeles și de aplicat. Contrar aparențelor, însă, la simplitate nu se

poate ajunge întotdeauna cu ușurință ci, dimpotrivă, printr-un efort perseverent și sistematic.

Să fie bazat pe ”definiții operaționale” sau pe convenții care să conducă la aceleași

concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.

52

Lipsa unui sistem de control eficient poate duce la manifestarea următoarelor efecte negative:

- fraudă – frauda poate fi făcută de către un angajat, un grup de angajaţi sau de către terţi. Frauda

are mai multe şanse să se manifeste atunci când cei care o comit sesizează că există posbilitatea

de a nu fi prinşi;

- decizii nefavorabile pentru afacere – bazate pe informaţii incorecte, incomplete etc.;

- procese greşit derulate de către angajaţi care acţionează după procedee greşite, neclare;

- perpetuarea erorilor – neidentificate erorile continuă a se manifesta, amplificându-şi efectele

negative;

- ineficienţă.

În schimb, un control intern eficient generează efecte pozitive precum:

- creează, atât în rândul angajaţilor, dar şi al clienţilor şi furnizorilor senzaţia de seriozitate,

organizare, de încredere în capacitatea firmei de a-şi atinge obiectivele;

- ajută angajaţii să înţeleagă care este modul corect de îndeplinire a sarcinilor ce le revin;

- reduce numărul erorilor, salvând timp şi bani;

- oferă angajaţilor senzaţia de siguranţă în ceea ce priveşte acţiunile pe care le derulează,

minimizând ezitările;

- descurajează frauda.

În concluzie, controlul este eficient atunci când reușește să facă ceea ce trebuie să facă: să

prevină abaterile, să diagnosticheze abaterile și să asigure informații necesare acțiunilor corective și

viitoarelor planuri, la un cost mai mic decât efectele pozitive pe care le generează.