1. DATE GENERALE

1.1. OBIECTUL LUCRĂRII

Obiectul prezentei lucrarări î1 constituie elaborarea Raportului de evaluare a întreprinderii S.C. Auto Total S.R.L. situată în Slobozia, Sos Brăilei, județul Ialomița.

1.2. PREZENTAREA EVALUATORULUI

Colectivul de elaborare este constituit în conformitate cu prevederile art. 2 din Dispunerea de măsuri nr. 16/20.10.2009 a Comisiel Naționale a Valorilor Mobillare.

Coordonatorul echipei, având calitatea de evaluator Independent, este Ing. OLARU ION, înscris în Registrul C.N.V.M. Ia sectiunea 16, subsectiunea 1 "evaluatori/experti independenti persoane fizice (EVPF)"— nr. inscriere registru : PFR 16 EVPF / 08 0001 (atestat 221/30.03.2006). Este evaluator autorizat - membru titular (legitimatla nr, 11.814) și membru acreditat al Uniunil Naţionale a Evaluatorilor Autorizaţi din România (certificat de acreditare seria E.I. nr. 0007/2R/07.12.2009) .

1.3. BENEFICIARUL LUCRARII

Prezentul raport de evaluare a fost solicitat de către S.C. Auto Total S.R.L

1.4. DATA SI SCOPUL ELABORARII LUCRARII

Scopul elaborării lucrării îl reprezintă stabilirea valorii de piață în vederea vânzării organizației S.C. Auto Total S.R.L.

Data evaluării este 21.05.2013, iar data raportului de evaluare este 28.06.2013.Baza de evaluare cu definiția valorii utilizate în raport este valoarea de piață.“Valoarea de piață” este suma estimată pentru care o proprietate va fi schimbată, la

data evaluării, între un cumpărător decis și un vânzător hotărât, într-o tranzacție cu preț determinat obiectiv, după o activitate de marketing corespunzătoare, în care părțile implicate au acționat în cunoștință de cauză, prudent și fără constrângeri.”

1.5. CLAUZA DE NEPUBLICARE

Raportul de evaluare sau părți din acesta nu pot fi cuplate și transmise unor terți și nici publicate sau incluse într-un document destinat publicității, fără acordul scris și prealabil al evaluatorului independent Olaru lon și al conducerii S.C. Auto Total S.R.L., privind specificarea formei și contextului în care raportul ar urma să fie reprodus sau publicat

1.6. RESPONSABILITATEA FATA DE TERTI

Destinația raportului de evaluare este la dispoziția beneficiarului, numai în scopul la care a fost elaborat, în alte scopuri evaluatorul neacceptând niciun fel de responsabilitate niciodată și în nici o curcumstanță.

1.7. IPOTEZE SI CONDITIILE LIMITATIVE

Prezentul raport de evaluare a fost elaborat având la bază informații și documente furnizate de către beneficiar, de la surse pe care evaluatorul le considera credibile și nu își asumă nici o responsabilitate în privința completitudinii si corectitudinii acestora;- informatiile preluate de la client (considerate reale si corecte), au fost analizate de catre echipa de evaluare si constitute baza de calcul a pretului pe actiune, potrivit reglementarilor in vigoare la data elaborarii lucrarii ;- referitor la emitentul analizat, acesta a fost considerat ca o entitate care isi va continua activitatea conform situatiei existente la data evaluarii, fara diminuarea semnificativa a activitatilor realizate in prezent ;- s-a presupus de asemenea, ca acesta se conformeaza restrictillor din zona si ca detine toate licentele, autorizatiile si certificatele necesare functionarii, care vor putea fi reactualizate in viitor, daca va fi necesar ;- raportul de evaluare nu a luat in considerare situatii accidentale care sa afecteze activitatea societatii sau mediul inconjurator ;- valoarea de piata stabilita conform prezentului raport de evaluare este valabila pentru intreaga societate; valorile stabilite pentru terenuri, constructii sau alte mijloacele fixe apartinind S.C.Auto Total S.R.L. nu pot fi utilizate separat, pentru alte scopuri iar daca vor fi utilizate valorile respective nu sunt valabile ;- mijloacele fixe apartinind S.C. Auto Total S.R.L., cuprinse in evaluare, sunt in proprietatea acesteia, fiind evidentiate in patrimoniu si în listele de inventar puse la dispozitie de catre beneficiar - mjloacele fixe existente (in special constructiile) au fost identificate vizual, fara a fi efectuata inspectia tehnica de detaliu, date si carateristici ale acestora fiind preluate din documentatia pusa la dispozitie de catre beneficiar;- nu s-au putut face investigatii asupra partilor componente ale mijloacelor fixe care, in mod normal sunt acoperite, neexpuse sau inaccesibile, presupunându-se ca acele parti sunt in stare tehnica buna in conformitate cu vechimea si starea de intretinere; evaluatorul nu poate exprima nici o opinte despre starea tehnica a partilor neinspectate si acest raport nu trebuie considerat ca ar valida integritatea elementelor constitutive ale mijloacelor fixe ;- s-a presupus că, nu există aspecte ascunse sau nevizibile ale proprietății care ar putea avea ca efect diminuarea sau majorarea valorii acesteia;- nu se asumă nici o responsabilitate privind descrierea situatiei juridice sau a consideratilor privind titlurile de proprietate, informatile furnizate de proprietar fiind considerate reale si in concordanta cu prevederile legale in domeniu;- membrii colectivului de elaborare isi asuma intreaga responsabilitate pentru opiniile exprimate in prezenta lucrare, precizind ca au fost avuti in vedere toti factorii cunoscuti la data evaluarii, cu influentă asupra parametrilor economico-financiari at societatii , nefiind omisa deliberat nici o informatie;- evaluatorul independent si nici alt membru at echipei, nu au nici un interes prezent sau viitor S.C. Auto Total S.R.L.

2. PREZENTAREA EMITENTULUI S.C. Auto Total S.R.L.

2.1. ACTE CONSTITUTIVE FORMA JURIDICA OBIECT DE ACTIVITATE

Elementele de identificare ale emitentulut, sunt urmatoarele:Denumirea organizației: S.C. Auto Total S.R.L.Data înființării: 26.08.1996Număr de înmatriculare la Registrul Comețului: J21 /287 /1996Codul unic de identificare: 8699037Tipul beneficiarului: Persoana juridică de drept privat Obiect principal de activitate: 4532 “Comerț cu amănuntul de piese și accesorii pentru autovehicule”

S.C. Auto Total S.R.L. a fost înființată în anul 1996 sub forma unei societăți cu răspundere limitată. Pentru dezvoltarea activității, societatea a investit în 2006 în construirea unui sediu, suprafața totală de 753mp, din care 350mp sunt alocați atelierului de reparații motoare, pompe de injecție și alte subansamble. În același timp, societatea a achiziționat utilaje necesare desfășurării activității de reparații: strung, freza, masina de rectificat, masina de alezat si honuit, bancuri de probe pentru motoare si pompe de injectie, etc.

Un aspect important este acela că, de-a lungul celor 16 ani de funcționare societatea s-a dezvoltat prin autofinanțare, fără a apela la investițiile realizate la surse externe (credite, finanțări nerambursabile, etc). În ciuda contextului economic actual marcat de criza mondială, obiectivele societății S.C. Auto Total S.R.L. sunt orientate către o dezvoltare continuă, societatea intenționând să dezvolte pe lângă activitatea actuală (comerț cu piese și accesorii pentru autovehicule) și activitatea de întreținere și reparații a autovehiculelor.

Pornind de la aceste deziderate, societatea face eforturi susținute să se doteze corespunzător cu mijloace performante, care să contribuie la o bună servire a clienților prin efectuarea de lucrări de o calitate superioară, într-un timp cât mai scurt și o productivitate ridicată, determinată de performanțele utilajelor din dotare.

Forma juridica Conform Actului constitutiv, S.C Auto Total S.R.L. este persoană juridică română, având forma de societate cu răspundere limitată.

Obiectul de activitateS.C. Auto Total SRL are ca obiect principal de activitate comerțul cu amănuntul de piese și accesorii pentru autovehicule COD CAEN: Comerț cu amănuntul de piese și accesorii pentru autovehicule, iar ca obiect de activitate secundar CAEN: 4520 Întreținerea și repararea autovehiculelor. Principalele activități pe care s-a axat societatea în perioada de funcționare sunt:- Activitatea de vânzare a mărfurilor, reprezentând piese de schimb și accesorii pentrautovehicule și masini agricole, activitate ce a înregistrat în anul 1997 o pondere de 100% din cifra de afaceri, iar pe parcursul celor 13 ani de activitate ajungând la pragul de 84% pentru anul 2010, respectiv 91% pentru anul 2011.- Activitatea de prestări servicii, ce constă în reparații tractoare, pompe de injecție, motoare cu combustie internă, combine și alte autovehicule, precum și recondiționarea de piese de schimb (ex: rectificat arbore cotit, alezat și rectificat clilindri motor, chiulase, etc). Activitatea de reparații a crescut anual, ajungând în anul 2010 să reprezinte 16.13% din cifra de afaceri, iar în anul 2011 înregistrând o scădere de până la 9%.

2.2. DIAGNOSTIC JURIDIC (Drepturile de proprietate) Diagnosticul societăţii din punct de vedere juridic, are drept scop aprecierea situaţiel actuale

privind riscurile care pot apărea, în condiţille in care drepturile S.C. Auto Total S.R.L. sunt lezate de terţe persoane juridice sau fizice.2.2.1. Registrele şi evidenţele contabile ale societăţii

Din discuţiile purtate cu conducerea socletăţii şi cu reprezentanţi ai serviciilor de specialitate din cadrul S.C. Auto Total S.R.L.. a reieşit că registrele şi evidenţele contabile sunt ţinute la zi in conformitate cu legislaţia în vigoare. 2.2.2. Dreptul de proprietate asupra Imobilizarilor corporale

S.C. Auto Total S.R.L. avea în patrimoniu la data de 31.12.2012, incinta principala unde se afla si sediul societatii si se desfasoara activitatea de baza, amplasată în municipiul Slobozia, județul Ialomița.

LitigiiConform informatillor preluate de la beneficiar, nu sunt litigii care să vizeze patrimoniul S.C.

Auto Total S.R.L. și nici litigii de natură comercială sau socială.

Misiunea organizației

Misiunea societății S.C. Auto Total S.R.L. este aceea de a oferi soluții pentru clienții consumatori de servicii specializate de întreținere și reparare auto la nivel calitativ și tarife competitive. Acest lucru se poate realiza doar prin adoptarea unei politici investiționale ample și continue. În prezent, activitatea societății este canalizată pe urmatoarele trei direcții:

1.Comerț cu: -piese de schimb pentru tractoare, mașini agricole, utilaje terasiere;-uleiuri pentru motor, vaseline, filtre;-anvelope tractoare.

2. Reparații și întreținere: -motoare Diesel pentru tractoare, utilaje agricole și de construcții; -pompe de injecție, alezări arbori motor, blocuri motor, biele motor.

3. Prestații cu utilaje din dotare pentru societățile cu profil de construcții.

2.3. Descrierea și analiza infrastructurii aferente S.C. Auto Total S.R.L.

Infrastructura existentă la nivelul S.C. Auto Total S.R.L. este alcătuită din următoarele component majore, care se regăsesc înregistrate în situațiile de evidență contabilă ale unității și în fișele de inventor al bunurilor deținute de organizație.

1.CONSTRUCȚIIActivele S.C. Auto Total S.R.L. de natura construcțiilor și platormelor betonate care deservesc obiectele de activitate ale societății sunt compuse din :Cladire ,,Magazin piese auto” Val contabială = 201000 leiCladire ,,Centru reparatii” Val contabilă = 97703 leiÎmprejmuire gard +platformă betonată valoare contabilă = 23681 lei

2. INSTALAȚII TEHNICE SI UTILAJE

- Aeroterma gaz Model GS10 Val contabila = 8085 lei - Aeroterma gaz Model SS43 Val contabila = 11490 lei -Aparat sudura Val contabila = 2082 lei - Banc proba electrice Val contabila = 101011 lei - Banc probat injectoare Val contabila = 11232 lei - Banc probat pompe injectie Val.contabila = 42959 lei - FREZA FUS 25 Val.contabila = 3016 lei - Freza Rectificat Val. Contabila = 8368 lei - Masina rectificat arbori RAC 500 Val.Contabila = 25210 lei- Masina sertizat furtune Val.contabila = 8757 lei- Strung universal Val. Contabila = 9243 lei- Trusa chei pompe injectie Val.contabila = 4379 lei- Masina alezat,honuit blocuri motor Val.contabila = 25210 lei- Masina de spalat cu jet Val.contabila = 7743 lei- Palan electric Val. Contabila = 4725 lei- Usa garaj industriala,sist. Automat Val. Contabila = 4785 lei

3. MIJLOACE DE TRANSPORTActivele S C. Auto Total S.R.L. de natura mijloacelor de transport, care deservesc necesitățile de deplasare în teren a angajaților sunt compuse din :1.Autourism PEUGEOT 407SRCF Val. Contabila = 63519 lei2.Autoturism OPEL ASTRA Val. Contabila = 51897 lei3.Autoutilitara Kangoo Val.contabila = 24711 lei

2.4. Analiza subsistemelor de management aferente organizației

1. Subsistemul metodotologico-managerial

Cuprinde instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale: organizatoric, decizional, informațional.

În cadrul organizației SC Auto Total SRL sistemele de management sunt utilizate în formule metodologice simplificate, în special datorită numărului redus de angajați.

Managementul prin obiective este dominant, regăsit sub forma unei liste de obiective stabilite de către top managementul întreprinderii în special în cadrul ședințelor.

De asemenea se utilizează și managementul prin bugete, însă la un nivel mult mai redus, urmărinu-se bugetul de venituri și cheltuieli al societății.

Cea mai des întalnită metoda de management la nivelul organizației este sedința, ce se organizează în funcție de tipul problematicii abordate lunar, la care participă managerii fiecărui compartiment al societății.

Din punct de vedere al etapelor de desfășurare a ședințelor, prima dintre ele, pregătirea este utilizată la un nivel foarte redus deoarece participanții nu sunt informați din timp asupra problemelor ce urmează a fi abordate în cadrul ședințelor.

O altă metodă utlizată în cadrul societății este delegarea, transferul nemijlocit de sarcini, competențe și responsabilități dinspre manager spre subordonați, deoarece se dorește formarea noilor manageri.

Metodele de control sunt folosite la nivelul organizației pentru a monitoriza desfășurarea activităților din cadrul fiecărui compartiment.

Se poate observa existența unui număr redus de instrumente manageriale utilizate, ce poate duce la scăderea calității deciziilor dar și influențarea în mod nefavorabil a eficienței și eficacității managerilor.

2. Subsistemul decizional

Subsistemul decizional este componenta sistemui de management cu cel mai pregnant specific managerial, a cărui calitate influențează funcționarea și performanțele organizației.

Informațiile furnizate de procesele verbale în urma desfășurării ședintelor la nivel de top management, precum și de textele deciziilor luate de participanți evidențiază aspecte referitoare la modul de funcționare a sistemului decizional în fond, nivelul calitativ al conducerii organizației se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate.

Principalele decizii luate la nivelul organizației 1.Aprobarea efectuării unei investiții în societatea comercială SC Auto Total SRL în

valoare de 100.000 euro pentru achiziționarea de echipamente performante în cadrul atelierului mecanic.

2.Aprobarea programului de training pentru angajații din cadrul atelierului mecanic.3.Aprobarea contractului de colaborare cu o organizație internațională ce pune la

dispoziție piese schimb pentru repararea motoarelor din atelierul mecanic.4.Aprobarea structurii organizatorice pentru anul urmator.5.Stabilirea planurilor organizatorice pentru perioada de timp 2011-2013.6.Aprobarea unei noi campanii publicitare de către directorul general.7.Aprobabrea încetării colaborării cu unul dintre clienții importanți care a întârziat

plata unei sume mari o perioadă lungă de timp.8.Aprobabrea angajării unui nou strungar în cadrul atelierului mecanic.

9.Stabilirea bugetului de venituri și cheltuieli.10.Modificarea sistemului de salarizare de către directorul general.

Tabel: Încadrarea deciziilor pe func ii ale managementuluițDecizie Funcții ale managementului

Pv O C A C-E PMDecizie 1 *Decizie 2 *Decizie 3 *Decizie 4 *Decizie 5 *Decizie 6 *Decizie 7 *Decizie 8 *Decizie 9 *Decizie 10 *

Semnificația simbolurilor folosite:Pv-PreviziuneO-OrganizareC-CoordonareA-AntrenareCE-Control EvaluarePM-Procesul de management

Tabel: Încadrarea deciziilor pe func iuni de managementțDecizie Funcțiuni ale firmei Obs.

C-D P C Ps F-C SC1 *2 *3 *4 *5 *6 *7 *8 *9 *10 *

Semnificatia simbolurilor folositeC-D-Cercetare –DezvoltareP-ProductieC-ComercialPs-PersonalF-C-Financiar ContabilSC-Societatea comercială in ansamblul său

7

3.Subsistemul informațional

Sistemul informațional al societății este alcătuit din mai multe elemente strâns intercorelate: date și informații, circuite informațional, fluxuri informaționale, proceduri informaționale, mijloace de tratare a informațiilor.

Societatea dispune de aplicații informatice precum: program pentru calculul salariului angajaților, program pentru stocurile de materiale și marfuri, pentru stocurile obiectelor de inventar, program pentru evidența comenzi, pentru evidența contabilă.

A. Informațiile vehiculate în sistemInformațiile care circulă în cadrul organizației sunt foarte variate, fapt ce necesită

utilizarea unei multitudini informaționale (ex: nota intrare-recepție, bon cosum, nota de predare, proces verbal, extras de cont). O problemă esențială în funcționarea sistemului informațional o reprezintă necesitatea identificării principalelor deficiențe care se manifestă, precum și adoptarea celor mai bune soluții pentru minimizarea efectelor lor asupra sistemului de management, dar și la nivel de organizație.

Cele mai cunoscute deficiențe ce caracterizează societatea sunt:Distorsiunea- datorată înțelegerii greșite a informațiilor, a pregătirii greșite a

personalului implicat în vehicularea informațiilor.Redundanța- ce constă în înregistrarea în mod repetat a acelorași informații sau a

unora asemănătoare. Această deficiență se întâlnește în special în compartimentul comercial, datorită lipsei uni program informatic destinat comenzilor.

Supraîncarcarea circuitului informațional– se referă la transmiterea către anumite destinații a unor informații care nu intră în sfera lor de competență. Această deficiență se datorează nerespectării caracterului piramidal.

B. Fluxurile și circuitele informaționaleCircuitul informațional- se referă la traseul parcurs de informație de la sursă la

destinanție.Fluxurile informaționale-se referă la ansamblul informațiilor care parcurg circuitele

informaționale. În cadrul societății, acestea sunt atât vertical (care se stabilesc între compartimente care se află la niveluri ierarhice diferite și între care există relații de subordonare nemijlocită) cât și orizontale (care se stabilesc între compartimente care se află la același nivel ierarhic), cum ar fi informațiile vehiculate între compartimentul financiar-contabil și comercial.

Societatea nu dispune de ROF, astfel intrarea în posesia unor informații se face greu, iar unele informații nu sunt valorificate corespunzător.

C. Procedurile informaționaleSunt reprezentate de ansamblul de metode și tehnici de reprezentare a informațiilor

primare. Calitatea componentei este condiționată de modul de utilizare a tehnologiilor informaționale moderne.

D. Mijloace de tratare a informațiilorSe referă în special la manuale din cadrul atelierului mecanic; neexistența unor

software-uri întarzie transmiterea de informații către decidenți sau executanți în timp util.Se referă la existența unui program informatic de diagnoză (tester) în cadrul

atelierului mecanic, a unui software specializat în detectarea piesei, decodificarea de filtre și uleiuri.

8

E. Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional

Conceperea și implementarea sistemului informațional din organizație este necesar să se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite să asigure îndeplinirea cu maxim de eficiență a funcțiilor specifice.

Analiza prin prisma principiilor informaționale

1.Subordonarea conceperii și funcționării sistemului informațional cerințelor managementului organizației

Conținut: implică studierea strategiei, politicilor și documentelor organizaționale, discuții și analize comune cu managerii, concluzionându-se cu achiziția unui software specific organizației.

Deficite/aspecte pozitive: implică doar discuțiile și analizele managerilor pe compartimente în corelație cu obiectivele fundamentale ale organizației și a sistemului economico-financiar din perioada precedentă.

2.Corelarea sistemului informațional cu sistemul decizional și organizarea structurală a organizației

Conținut: corelarea funcțională a sistemului infomațional cu sistemul decizional și constructivă cu sistemul decizional cu scopul funcționării adecvate a managementului firmei.

Deficiențe/aspecte poziție: abordarea sistemului informațional în cadrul organizației 3.Realizarea unității metodologice a tratării informațiilorConținut: modul de culegere și prelucrare a informațiilor să fie unitar din punct de

vedere metodologic și să se bazeze pe codificarea informațiilor pentru asigurarea compatibilității între toate componentele sistemului informațional.

Deficiențe/aspecte pozitive: informațiile sunt prelucrate unitar facilitând trecerea la prelucrarea automată a datelor.

4. Concentrare asupra abaterilor esențialeConținut: Aplicarea acestui principiu determină o economie de timp atât penru

executanți cât și pentru manageri, datorită reducerii dimensiunii și frecvenței sistemului informațional întocmit, transmis și analizat.

Deficiențe/aspecte pozitive: principiu respectat, dat fiind utilizarea bugetului ca instrument managerial.

5. Realizarea flexibilității informațional-managerialeConținut: Menținerea parametrilor sistemului informațional corespunzător

necesităților firmei implică adaptarea continuă la conditiile endogene si exogene acesteia, aflate in permanenta schimbare.

Deficiente/aspecte pozitive: Dat fiind creșterea numărului de programe informatice, sistemul informațional nu reflectă modificări intervenite în sistemul decizional și în mediul organizației în ansamblu.

6. Principiul asigurării de maxim de informații finale din fondul de informații primare.

Conținut: valorificarea la maxim a informațiilor primare prin folosirea unor proceduri informaționale selectate în funcție de cerințele proceselor de management.

Luând în considerare subsistemul informațional specific activității financiar-contabile se constată faptul că:a) documentele și situațiile financiare sunt realizate în format tipizat, dorindu-se reducerea volumului de muncă a persoanelor care întocmesc documentele.b) din punct de vedere al frecvenței întocmirii documentelor, acestea se întocmesc de mai multe ori pe zi (ex: chitanta,factura etc).

9

4. Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric se regăsește sub forma organizării procesuale și structurale.Din punct de vedere al organizării procesuale se identifică existența a 3 funcțiuni de

bază la nivelul organizației: comercial, financiar-contabil, resurse umane.În cadrul funcțiunii comercial, organizația intreprinde următoarele activități:

aprovizionare tehnico-materială și vânzare, la nivelul funcțiunii financiar-contabil se deosebesc 3 activități: activitatea financiară, contabilitatea și controlul financiar de gestiune (externalizat).

Societatea dispune de un număr redus de angajați astfel nu sunt delimitate suficient responsabilitățile și atribuțiile. Din punct de vedere al sistemui de obiective, se poate observa că într-o anumită măsură obiectivele individuale nu coincid cu obiectivele fundamentale ale organizației.

Organizarea structurală este evidențiată în documente cum ar fi: organigrama, fișele de post; organizația nu dispunde de ROF (Regulament de Organizare și Funcționare).

Se poate observa că organigrama este piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcțional.

Fișele de post sunt elaborate atât pentru angajații de pe pozițiile de conducere cât și pentru cei de pe pozițiile de execuție. Acestea au structura clasică ce constă în evidențierea următoarelor aspecte: denumire post, poziție, compartiment, cerințe (studii și alte cerințe specifice), relații ierarhice funcționale, de colaborare, de reprezentare, atribuții, sarcini, responsabilități.

În tabelul de mai jos se pot identifica compartimentele operaționale și funcționale din cadrul organizației.

Tabel compartimente opera ionale i func ionale în cadrul organiza iei.ț ș ț țCompartimente operaționale Compartimente functionaleServiciul financiar-contabilServiciul aprovizionare

Atelierul mecanic

Analiza subistemului organizatoric se realizează dupa o metodologie specifică astfel:a) Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivateb) Analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatoricec) Analiza încadrării în personald) Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatoricee) Analiza conceperii și funcționării unor componente primare

a)Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate

Societatea S.C. Auto Total S.R.L. a stabilit pentru anul următor o serie de obiective fundamentale care au rolul de a îmbunătăți situația economico-financiară. Îndeplinirea acestor obiective depinde de activitățile întreprinse la nivelul funcțiunilor și activităților ce caracterizează organizația. Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate urmărește două aspecte. Unul dintre ele se referă la maniera în care principalele componente procesuale implicate în îndeplinirea obiectivelor se regăsesc în cadrul subsistemului organizatoric al firmei. Celălalt se referă la dimensiunea umană a acestor componente procesuale.

10

b)Analiza activităților firmei1.Marketing- Activitate inexistentă în cadrul funcțiunii comercial;atribuțiile de marketing se exercită în cadrul compartimentului comercial, unde lucrează 3 persoane, dintre care 2 persoane dispun de studii economice, iar o persoană de studii tehnice.2.Vânzări- Activitate existentă individual în cadrul funcțiunii comercial3.Aprovizionare-Se derulează în compartimentul comercial ce dispune de personalul prezentat anterior.4.Financiară- se regăsește în structura organizatorică în cadrul compartimentului finaciar-contabil.5.Contabilă- Se regăsește în strucutra organizatorică în cadrul compartimentului financiar-contabil.6.Control financiar de gestiune- Inexistent organizatoric, acesta este externalizat7.Selecția și încadrarea 8.Evaluarea și motivarea personalului

Activiăți specifice compartimentului personal însă societatea nu dispune de aceste activități.

În concluzie se constată absența unor activități foarte importante în economia firmei, cum ar fi: previzionarea bugetelor, marketing, organizarea managerială. Acest fapt se datorează și numărului redus de angajați, societatea încercând să-și gospodărească resursele financiare în special pentru realizarea unor investiții pentru a se menține competitivi pe piață.

c)Analiza încadrării în personal Aceasta trebuie realizată în 2 ipostaze. Prima, are în vedere personalul societății, iar

cea de-a doua, dimensiunea umană a componentei procesuale și structurale organizatorice.S-a urmărit:

-Structura personalului pe funcții de management și execuție, dimensiunea unor ponderi ierarhice.-Structura din punct de vedere al pregătirii profesionale-Structura din punct de vedere al naturii pregătirii.

În concluzie, se constată o situație normală. Numărul economiștilor fiind unul majoritar pe funcții de management, surclasând inginerii, situație ce conduce la fundamentarea riguroasă a deciziilor din punct de vedere economic.

d)Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatoriceSocietatea dispune de documente formale de prezentare a structurii organizatorice:fișe

de post elaborate atât pentru executanți cât și pentru personalul de conducere,organigrama.ROF-lipsește,ceea ce conduce la dezordine organizațională ,la realizarea mai dificilă a obiectivelor strategice și tactice.

Organigrama - este concepută plecând de la o structură ierarhic-funcțională, cuprinde: posturi, funcții, funcțiuni, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice.

Fișele de post cuprind întreg personalul organizației.Un punct slab al acestora îl reprezintă: insuficienta delimitare a sarcinilor,

responsabilităților și recompenselor, dar și lipsa unor obiective individuale la nivel de post.

11

e)Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a structurii organizatorice

Nr.Crt.

Principiul Cerințele principiului

Deficiente datorate nerespectarii principiului

Mod manifestareLocalizare în

struct.organizatorcă

1.Principiul

supremației obiectivelor

Fiecare subdiviziune organizatorică trebuia să servească atingeriii

obiectivelor fundamentale și

derivate ale societății.

Structura organizatorică nu asigură condiții pentru realizarea

obiectivelor fumdamentale și derivate,deoarece nu sunt delimitate

activități importante .

Structura organizatorică pe ansamblul

societații.

2.Principiul

managementului participativ

Integrarea organismelor de management

participativ prin relații organizaționale și prin

metode și tehnici utilizate în sistemul de management al firmei.

În cadrul societăți nu există AGA sau

Consiliul de Administrație,la

adoptarea deciziilor participă

managerii pe compartimente și directorul general.

Strucutra organizatorică de ansamblu a

firmei.

3.

Principiul acoperirii

conducerii de execuție

O structuraă simplă cu un număr redus de niveluri ierarhice asigură reducerea

distanței dintre posturile manageriale și

cele de execuție.

Actuala structură organizatorică dispune de un

număr de 3 niveluri ierarhice,

fapt ce face ca informațiile să

ajungă în timp util la executanți,

circuitul informațional fiind

redus.

Structura organizatorică de ansamblu a

firmei.

4.

Principiul reprezentării

structurii organizatorice

Reprezentarea structurii organizatorice sub

forma de organigrama,ROF,fise

de post.

În cadrul societății există organigrama și fișa de post ,însă

nu și ROF,însă acestea nu sunt

realizate corespunzător unui

management stiințific.

Structura organizatorică de ansamblu.

12

5.

Principiul concordanței dintre natura postului și

caracteristicile titularului de

post

Este necesară corespondența dintre

natură și complexitatea sarcinilor ,competentelor și responsabilitaților

postului și aptitudinile,cunostințele

salariatului.

Cerințele din fișele postului prezintă o serie de sarcini ce nu pot fi duse la îndeplinire de

angajați,datorită cerințelor prea

mari,fapt ce duce în final la scăderea

profitabilitații firmei.

Componențele funcționale și operaționale.

6.

Principiul flexibilității

structurii organizatorice

Structura organizatorica își îndeplinește funcția

principală de eficientizare doar

atunci când va reflecta obiectivele

organizației,starea resurselor.

Principiul este în mare masură

respectat,fiecare angajat al firmei contribuind la

realizarea obiectivelor

fundamentale.

Structura organizatorică de ansamblu a

societății.

7.

Principiul definirii

armonizate a posturilor și

funcțiilor

Între obiective ,posturi și responsabilități trebuie să existe o

concordanță deplină –realizându-se triunghiul

de aur al organizării.

Posturile, funcțiile de management și

execuție sunt evidențiate în

„Statutul firmei”,însă fișele postului nu redau

în totalitate sarcinile,competen

țele, responsabilitățile și

obiectivele individuale.

8.

Principiul crearii de colective

intercompartimentale

Pentru soluționarea unor probleme

complexe se recomandă formarea unor echipe de specialiști din mai multe compartimente.

Societatea dispune de un număr redus de angajați,astfel acest principiu nu

este respectat.

Structura de ansamblu a

firmei.

9.Principiul

variantei optime

Este necesar ca structura organizatorică să fie elaborată în mai

multe variante ,din care se alege o soluție

finală ,urmărindu-se cumularea avantajelor

și eliminarea dezavantajelor.

Acest principiu este respectat în

cadrul organizației,puând

u-se problema aprobării structurii

organizatorice.

Structura de management.

13

10.Principiul

permanenței conducerii

Pentru fiecare post de management trebuie

luată în vedere o persoană care să poată

înlocui oricând titularul,asigurându-se

astfel continuitatea managementului.

În cadrul organizației se

constată faptul că nu este asigurată continuitatea în toate eșaloanele

manageriale.

Structura de ansamblu a

firmei.

11.

Principiul eficienței structurii

organizatorice

Compararea eforturilor de funcționare a

structurii cu efectele obținute

Nu se comensurează

eficiența structurii organizatorice prin

prisma unor indicatori specifici.

Structura de ansamblu a

firmei.

Identificarea punctelor forte

Nr.Crt.

Puncte forteTermen

comparațieCauze Efecte

1 Cresterea profitului cu 19.2%Față de anul

anterior

Creșterea volumui

vanzarilor

Creșterea cotei de piata

2

Nomenclator de produse diversificat satisfăcând în mare parte cererea

existentă pe piața utilajelor agricole de mari dimensiuni

Față de anul anterior

Imbunătățirea gradului de

satisfacere al clienților

Creșterea numărului de

clienți

3Practicarea unei politici de reduceri și discounturi pentru comenzile cu valori

mari

Față de anul anteriro

Creșterea volumului vânzărilor

Creșterea numărului de

clienți

4Servicii prestate cu un standard ridicat de calitate și garanție privind durabilitatea

lucrărilor executate

Față de anul anterior

Creșterea numărului de

clienți

Creșterea veniturilor din lucrări executate

5 Prețuri competitiveFață de

principalul concurent

Creșterea cotei de piata

Creșterea numărului de

clienți

6Achiziționarea a două echipamente

hardware în compartimentul financiarFață de anul

anterior

Creșterea numărului comenzilor

Creșterea eficienței

personalului

7Aprovizionarea cu piese schimb pentru

utilaje performanteFață de anul

anterior

Reorientarea clienților către

utilaje performante

Creșterea numărului de clienți;creșterea profitului

8 Extinderea importurilorFață de anul

anterior

Diversificarea preferințelor

clienților

Atragerea unui număr mai mare de

clienți

14

9Îmbunătățirea sistemului de motivare a

salariațilorFață de anul

anterior

Eficiența scăzută a

salariaților

Creșterea gradului de implicare a salariaților

10Menținerea clienților stabili cu o pondere

mare în cifra de afaceriPrincipalul competitor

Dorința de creștere a cifrei

de afaceri

Imbunătățirea relațiilor de colaborare cu

clienții

Identificarea punctelor slabe

Nr.Crt.

Puncte forteTermen

comparațieCauze Efecte

1Lipsa promovării organizației(canale

media,radio)Principalul competitor

Lipsa existenței unui

compartiment de marketing

Posibilitatea de a rămâne anonim pe

piață

2Lipsa unui program de comenzi în

compartimentul commercialPrincipalul competitor

-Întârzierea comenzilor

3Lipsa dotării cu utilaje de ultimă

generație în cadrul atelierului mecanicPrincipalul competitor

-

Limitarea numărului diversității reparațiilor

4 Nomenclator de servicii restrânsPrincipalul competitor

-Scăderea

numărului de clienți

5Necesitatea urmării unui program de

perfecționare a personalului din atelierul mecanic

Cerințele clienților

-Scăderea

eficienței și eficacității

6Alocarea unor sume reduse pentru

întreținerea și repararea mijloacelor fixe(utilaje)

-

Lipsa resurselor finaciare alocate

acestui compartiment

Accentuarea uzurii

utilajelor

7

Lipsa unui sistem de obiective în care să fie implicate toate componentele

procesuale(funcțiuni,activități,atribuții,sarcini)și structural organizatorice

(compartimente și posturi)

-

Existența unor politici

motivaționale care nu iau în considerare

obiectivele si gradul de

realizare în acordarea

recompenselor bănești

individuale

Lipsa unor priorități în abordarea

decizională și operatională

8Necorelarea dintre principalii indicatori

economico-financiari(ICA>=IFS>=INS;IW>=IS)

-

Deficiente la nivelul de

management al organizaiei

Scăderea productivității

muncii

15

9Lipsa unor documente organizatorice

esențiale:ROF-

Atenția scăzută acordată acestor

aspecte

Ambiguități și confuzii în exercitarea atribuțiilor

compartimentelor funcționale și operaționale

10Durata recuperarii creanțelor prezintă

valori mari-

Lipsa unei negocieri eficiente

Scăderea gradului de lichiditate parțială; scăderea

patrimoniului net.

Recomandări1.Utilizarea în continuare a unui instrumentar managerial axat în special pe

managementul prin obiective, iar la un nivel mai redus a celui prin bugete.Efect: îmbunătățirea situației economico-financiare și manageriale a organizațieiResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

2.Retehnologizarea atelierului mecanic, prin modernizarea echipamentelor deja existente, îmbunătățirea performanțelor tehnologice.Efect: creșterea numărului de clienți în cadrul atelierului mecanicResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

3.Achiziționarea unui software ce asigură planificarea comenzilor în cadrul compartimentului comercialEfect: rapiditate în onorarea comenzilor, creșterea satisfacției clienților, atragerea unui număr mai mare de clienți.Resurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

4.Începerea promovării organizației prin intermediul campaniilor publicitare (canale media locale, radio)Efect: creșterea numărului de cliențiResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

5.Diversificarea nomenclatorului de servicii din cadrul atelierului mecanicEfect: creșterea numărului de cliențiResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

6.Începerea unui program de training (perfecționare) a persoanelor din atelierul mecanicEfect: îmbunătățirea calității serviciilor oferite, creșterea numărului de cliențiResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

7.Continuarea creșterii profitului față de anii anterioriEfect: creșterea cotei de piață, creșterea cifrei de afaceriResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

8.Reproiectarea sistemului organizatoric: corelarea componentelor procesuale și structurale cu componentele sistemului de obiective.Efect: eficientizarea muncii salariaților a sistemului de management al organizațieiResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

9.Respectarea corelațiilor dintre principalii indicatori economico-financiari (ICA>=IFS>=INS si IW>=IS)Efect: creșterea productivității muncii, îmbunătățirii sistemului economic

16

Resurse: financiare, informaționale, umane, materiale.10.Continuarea prestării serviciilor cu un standard de calitate ridicat

Efect: creșterea numărului de clienți, creșterea veniturilor din lucrările executateResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

11.Menținerea unor prețuri competitiveEfect: creșterea numărului de cliențiResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

12.Apelarea la un web designer pentru realizarea unui websiteEfect: creșterea numărului potențialilor clienți, creșterea vânzărilorResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

13.Menținerea în continuare a clienților stabili cu o pondere mare în cifra de afaceriEfect: creșterea credibilității din partea clienților, îmbunătățirea relațiilor de colaborare, posibilitatea creșterii profituluiResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

14.Redactarea ROF pentru a reduce deficiențele de la nivelul managementul organizației.Efect: diminuarea ambiguității și confuziilor în exercitarea atribuțiilor compartimentelor operaționale și funcționaleResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

15.Eficientizarea abilităților de negociere pentru a minimiza durata recuperării creanțelor.Efect: recuperarea creanțelor într-un timp scurtResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

16.Consolidarea economică și financiară a organizației: accentul este pus pe aspecte calitative ale derulării proceselor de muncă, pe criterii de performanță.Efect: bunăstarea economică și financiară a societățiiResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

17.Continuarea practicării unei politici de reduceri și discounturiEfect: atragerea unor noi cliențiResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

18.Promovarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, în ciuda dimensiunilor reduse ale organizațieiEfect: asigurarea bunăstarii economico-financiare și managerialeResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

19.Aprovizionarea cu piese schimb performante pentru atragerea cliențilorEfect: creșterea cotei de piațăResurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

20.Îmbunătățirea comportamentelor cu cliențilorEfect: creșterea numărului de clienți, creșterea credibilității în fața clienților.Resurse: financiare, informaționale, umane, materiale.

17

3. ANALIZA RESURSELOR ȘI A POTENȚIALULUI FINANCIAR

La nivelul societății analiza economico-financiară reprezintă un instrument necesar luării deciziilor. Astfel în urma analizei se identifică punctele forte sau slabe, cauzele care au dus la această situație și în concordanță cu legile economice, elaborarea unor programe prin care să se asigure redresarea situației economico-financiare sau păstrarea celei existente.

Analiza cifrei de afaceri

Cifra de afaceri caracterizează volumul afacerilor realizate cu terții, și se obține prin însumarea producției vândute (vânzări de produse și servicii, lucrările executate și serviciile prestate, chiriile, locațiile de gestiune și redevențele încasate) și vânzărilor de mărfuri: CA= Pv + Vmp.

Ca indicator de analiză, valoarea cifrei de afaceri permite determinarea poziției pe piață a unei firme, oferă informații despre dinamica activității, șansele de extindere a afacerii sau importanța întreprinderii în cadrul sectorului.

Tabel: Dinamica cifrei de afaceri 2010-2012Nr.Crt.

Elem.de calcul

Exercițiu financiar Indici%

ModificariRelative (%)

2010 2011 2012 I2011 I2012

1. Pv 143.425

456.900

564.447

318,56

123,52 218,56

23,52

2. Vmf 2.270.461

2.251.062

2.935.987

99,14

130,42 0.86 30,42

3. CA 2.414.442

2.707.962

3.500.434

112,15

129,26 12,15 29,26

Pv- productia vanduta; Vmf- venituri din vânzarea marfurilor; CA- cifra de afaceri (CA = Pv + Vmf)

Evoluția cifrei de afaceri în perioada analizată 2010-2012 este una ascendentă, evidențiind faptul că volumul afacerilor cu clienții, consumatorii finali, s-a majorat cu +29,26%, ca urmare a sporirii veniturilor din vînzarea mărfurilor cu 30,42%. Producția vândută înregistrează o creștere cu 313.475 lei în anul 2011 comparativ cu 2010, continuând să crească cu 421.022, considerând anul 2010 ca an de bază.

Indicatori bilanțieri

Tabel: Evolu ia indicatorilor bilan ieri 2010-2012ț țIndicatori din bilant 2010 2011 2012Total active imobilizate 244.506 562.692 662.013Total active circulante 1.178.726 1.294.434 1.930.122Stocuri 386.727 305.644 269.818Casa si conturi 467.202 390.709 853.444Creante 324.797 598.081 806.860Capitaluri total 1.086.180 1.583.329 2.276.318

18

Capital social 210 210 210Provizioane - - -Datorii totale 344.289 273.797 321.454

Referitor la cifra de afaceri, aceasta a crescut cu 29% in anul 2012 comparativ cu 2011, justificata de abordarea mai intens a prestatiilor de servicii, atat cu utilajele cat si serviciile de intretinere si reparare a motoarelor de mari dimensiuni. Profitul brut a inregistrat o crestere cu 32% in aceeasi perioada analizata, ceea ce demonstreaza rentabilitatea activitatii si potentialul de dezvoltare al societatii.

Tabel: Evolutia indicatorilor din Contul de Profit si Pierdere 2010-20122010 2011 2012

Cifra de afaceri 2.414.442 2.707.962 3.500.434Total venituri 2.441.838 2.724.012 3.555.990Total cheltuieli 1.984.056 2.130.990 2.772.756Profit brut 457.782 593.022 783.234Profit net 384.055 497.148 654.086Numar salariati 10 15 14

Tabel : Evolutia indicatorilor derivati din bilant 2010-2012Indicatori derivati din bilant 2010 2011 2012Total datorii/captaluri proprii 0,3170 0,1729 0,1412Total datorii/total active 1,4081 0,4866 0,4856Capitaluri proprii/total active 4,4423 2,8138 3,4385

Indicatori de profitabilitate

Indicatorii din aceasta grupa exprima eficienta entitatii in realizarea de profit din resursele disponibile.

1. Rentabilitatea capitalului angajat = Profit inaintea platii dobanzii si impozitului pe profit/ Capital angajat           

Indicatorul reprezinta profitul pe care il obtine entitatea din banii investiti in afacere.

2. Marja bruta din vanzari = (Profit brut din vanzari/ Cifra de afaceri) x 100 O scadere a procentului poate scoate in evidenta faptul ca entitatea nu este capabila sa

isi controleze costurile de productie sau sa obtina un pret optim de vanzare.

Tabel : Evolutia indicatorilor de profitabilitate 2010-2012Indicatori de profitabilitate 2010 2011 2012Marja de profit brut (%) 18,9602 21,8992 22,3753Marja de profit net(%) 15,9066 18,3588 18,6859Rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare

42,4287 37,4541 34,4934

Rentabilitatea capitalului propriu dupa impozitare

35,5955 31,3989 28,8057

Marja de profit brut 18,9602 21,8992 22,3753

19

Indicatorii de profitabilitate pentru perioada 2010-2012 prezintă două trenduri: unul de creștere pe întreaga perioadă analizată pentru marja de profit brut și net, fapt ce demonstrează creșterea eficienței utilizării activelor și monitorizarea cheltuielilor, respective descreștere pentru rentabilitatea capitalului propriu, atât înainte cât și după impozitare.

Această situație nu reprezintă altceva decât rezultatul conjuncturii macroeconomice dificile.

Indicatori de lichiditate

Indicatorii din această grupă arată capacitatea activelor din cadrul entității de a se transforma în bani, fără riscuri. Analiza elementelor de activ și de pasiv, prin prisma criteriilor de lichiditate presupune și realizarea unei abordări juridice a capitalurilor proprii. Din punct de vedere contabil, capitalurile proprii sunt la nivelul activului net și reprezintă interesul rezidual al acționarilor/asociaților.

1. Lichiditate curenta = Active curente / Datorii curente                                        

Indicatorul arată suma cu care activele circulante depășesc datoriile pe termen scurt și oferă garanția acoperirii datoriilor curente din activele curente. Valoarea recomandată și acceptabilă este în jur de 2. Deci, cu cât valoarea acestuia este mai mare, cu atât situația entității este mai bună.

2. Lichiditate imediata = (Active curente – Stocuri) / Datorii curente                         

Acest indicator elimină stocurile, deoarece nu se pot transforma imediat în disponibilități, exprimând capacitatea entității de a plăti datoriile. Valoarea recomandată este în jur de 1.

Tabel : Indicatori de lichiditate 2010-2012Indicatori de lichiditate

2010 2011 2012

Lichiditate curenta 5,21 5,37 6,56Lichiditate imediata 3,98 4,09 5,64

Indicatori de risc

1. Gradul de acoperire a dobanzilor = Profit din exploatare / Cheltuieli privind dobanzile                                                                                                         

Indicatorul exprimă capacitatea entității de a face față obligațiilor de plată a dobânzilor, care este mai curând o funcție a capacității acesteia de a genera un flux de trezorerie pozitiv din activitatea de exploatare, atât pe termen scurt, cât și în perspectivă. Astfel, gradul de acoperire a dobânzilor arată cât de stabilă este capacitatea entității de a-și onora obligațiile de plată privind dobânzile.

2. Gradul de îndatorare = (Capital împrumutat / Capital propriu) x 100                                          

Capital împrumutat = credite peste 1 anIndicatorul arată cât la sută din capitalurile proprii reprezintă creditele peste 1 an și

posibilitatea acoperirii acestora din rezerve și capitalul social.Riscul nu trebuie să se ridice la mai mult de 30%.

20

Tabel : Indicatori de risc 2010-2012Indicatori de risc 2010 2011 2012Gradul de indatorare 3,2 2,11 8,38Acoperirea dobanzilor 402,5 406,9 522,11

Indicatori de activitate

Indicatorii de activitate furnizează informații cu privire la:- viteza de intrare sau de ieșire a fluxurilor de trezorerie ale entității;- capacitatea entității de a controla capitalul circulant și activităților comerciale de bază ale entității.1.  Viteza de rotație a stocurilor = Costul vânzărilor / Stocul mediu                                                          

Indicatorul arată de câte ori stocul a fost rulat de-a lungul exercițiului financiar.

2. Numărul de zile de stocare (durata medie de vânzare) = (Stocul mediu / Costul vânzărilor) x 365

Indicatorul indică numărul de zile în care bunurile sunt stocate în unitate. Cu cât

numărul de zile este mai mic, cu atât situația este mai bună, în sensul că stocurile sunt utilizate în procesul de producție, aprovizionările cu stocuri sunt ritmice și nu există riscul de a înregistra stocuri cu mișcare lentă sau greu vandabile.

3.  Viteza de rotație a debitelor-clienți = (Sold mediu clienți / Cifra de afaceri ) x 365

Când valoarea indicatorului este mare, rezultă că în unitate sunt probleme legate de controlul creditului acordat clienților și în consecință creanțele sunt mai greu de încasat (clienți rău platnici). Entitatea trebuie să ia măsurile care se impun pentru urgentarea încasării acestora.  

4. Viteza de rotație a creditelor-furnizori =   (Sold mediu furnizori / Achiziții de bunuri - fără servicii sau Cifra de afaceri) x 365

Indicatorul exprimă numărul de zile de creditare pe care entitatea îl obține de la furnizorii săi.

5. Viteza de rotație a activelor imobilizate = Cifra de afaceri / Active imobilizate                                                                 

Indicatorul exprimă numărul de rotații efectuate de activele imobilizate pentru realizarea cifrei de afaceri. De asemenea, se evalueaza eficiența managementului activelor imobilizate prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate prin exploatarea acestora.

6. Viteza de rotație a activelor totale = Cifra de afaceri / Total active                                                                                                       

Indicatorul evaluează eficiența managementului activelor totale prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate de activele entității.

21

Tabel: Indicatori de activitate 2010-2012Indicatori de activitate 2010 2011 2012Viteza de rotație a stocurilor 58,4629 41,1971 28,1347Nr. zile stocare 51,2 50,58Viteza de rotație a debitelor-clienți 121,65 36,88Viteza de rotație a creditelor-furnizor

10,48 12,35 22,81

Viteza de rotație a activelor imobilizate

3,71 4,81 5,29

Viteza de rotație a activelor totale 1,32 1,46 1,35Viteza de încasare a creanțelor 41,2611 67,7428 70,7005

Un alt aspect ce trebuie remarcat se referă la viteza de rotație a stocurilor, care a scăzut de la 58 de zile la 28. În ceea ce privește viteza de încasare a creanțelor, aceasta a crescut de la 41 la 70 zile. Toate acestea presupun practicarea unui management finanicar prudent, astfel încât societatea să nu rămână fără lichidități sau să înregistreze un grad ridicat de îndatorare fără justificări obiective.

4. ANALIZA RESURSELOR ȘI A POTENȚIALULUI UMAN

În cadrul organizației S.C. Auto Total S.R.L. se observă o creștere cu 2 salariați în perioada de timp 2010-2012, astfel societatea dispune de 14 angajați. În tabelul ce urmează a fi prezentat se poate observa o clasificare a personalul dupa studii și sex.

Tabel Încadrare personal dupa studiiStudii Nr. Salariați Tip:economice/tehnice

Superioare 22

EconomiceTehnice

Medii 22

EconomiceTehnice

Alte specialități 6 -

Tabel: Încadrare personal dupa sexBărbați/Femei Nr.Angajați

Femei 5Bărbați 9

Din tabelul prezentat mai sus se observă faptul că numărul bărbaților predomină, fapt datorat existenței atelierului mecanic, unde lucrează numai bărbați. Compartimentele financiar-contabil și parțial cel comercial sunt ocupate de personal de sex feminin.

Tabel: Încadrare în personal de management/execu iețPersonal Management/Execuție Nr.Angajați

Personal management 4Personal execuție 10

22

Din punct de vedere cantitativ, se constată modificări nesemnificative de personal, acesta menținându-se la un număr de peste 10 persoane. Această situație se datorează menținerii în parametri normali a organizației din punct de vedere economico-financiar. Din punct de vedere structural, cea mai mare pondere o au muncitorii din cadrul atelierului mecanic, fluctuația de 2 muncitori în perioada 2010-2012 analizată apare în acestă zonă a organizației.

5. ANALIZA RESURSELOR ȘI A POTENȚIALULUI COMERCIAL, PRIN PRISMA PROCESELOR DE

APROVIZIOANRE ȘI DESFACERE

5.1 Produsele și serviciile oferite/prestate de către organizație

Principalele activități pe care s-a axat societatea în perioada de funcționare sunt:- Activitatea de vânzare a mărfurilor, reprezentând piese de schimb și accesorii pentru autovehicule și masini agricole, activitate ce a înregistrat în anul 1997 o pondere de 100% din cifra de afaceri, iar pe parcursul celor 13 ani de activitate ajungând la pragul de 84% pentru anul 2010, respectiv 91% pentru anul 2011.- Activitatea de prestări servicii, ce constă în reparații tractoare, pompe de injecție, motoare cu combustie internă, combine și alte autovehicule, precum și recondiționarea de piese de schimb (ex: rectificat arbore cotit, alezat și rectificat clilindri motor, chiulase, etc).

Activitatea de reparații a crescut anual, ajungând în anul 2010 să reprezinte 16.13% din cifra de afaceri, iar în anul 2011 înregistrând o scădere de până la 9%.

5.2. Principalii furnizori și caracteristicile relației cu aceștia

S.C. Auto Total S.R.L. dat fiind specificul activității sale și orientările curente ale managementului de nivel superior către calitatea serviciilor prestate și către dobândirea unui plus de comptetitivitate pe piață, manifestă o serie de preocupări în domeniul calității, neconcretizate însă într-o certificare în domeniu, care ghidează activitatea întregii organizații.

Acest sistem integrat de management al calității și mediului se aplică atât prestațiilor efectuate de către societate, cât și proceselor ce caracterizează activitatea acesteia.

Astfel, procesul de apovizionare se desfășoară după procedure standard aprobate la nivelul organizației.

Politca de aprovizionare presupune aprovizionarea cu produse sau apelarea la diferite servicii doar de la furnizori agreați de societate, conform Lista furnizorilor agreați, consultându-se periodic în acest sens lista actualizată, și efectuându-se permanent completări la acestea.

Procesul de aprovizionare are la bază procedurile de întocmire a documentelor formale (contracte, comenzi) care cuprind, după caz, date referitoare la denumirea și adresa furnizorului, tipul produsului/serviciului, caracteristici, referințe, cantități, etc. Contractele sau comenzile pot conține sau pot conține sau pot face referire la documente ce conțin specificații și cerințe cu privire la produsul/serviciul aprovizionat.

Principalele criterii care stau la baza procesului de selcție și evaluare a furnizorilor S.C. Auto Total S.R.L. sunt:

23

- Politica în domeniul prețurilor;- Satisfacția resimțită de beneficiarul final al produsului livrat;- Modalitățile de plată agreate;- Termenele de plată;- Termenele de livrare/prestare;- Caracteristicile/performanțele calitative;- Calitatea livrărilor sau serviciilor prestate anterior;

Lista actuală a furnizorilor S.C. Auto Total S.R.L. este prezentată sintetic și selectiv în tabelul ce urmează:

Tabel: Listă selective a furnizorilor identifica i la nivelul S.C. Auto Total S.R.L.țDenumirea furnizorului Tipul furnizoruluiS.C. Defend Agroservice S.R.L. Furnizor de mărfuriS.C. Fan Courier Express S.R.L. Furnizor de serviciiS.C. Novotech S.A. Furnizor de mărfuriS.C. Autocora Group S.R.L. Furnizor de mărfuriS.C. Vodafone S.R.L. Furnizor de serviciiS.C. Eurial Leasing Furnizor de serviciiS.C. Constrif S.A. Furnizor de serviciiS.C. Bepco Parts Furnizor de mărfuriS.C. Rulmeți Suedia S.R.L. Furnizor de mărfuri

5.3. Principalii clienți/beneficiari și caracteristici cu aceștia

S.C. Auto Total S.R.L. aplică procedurile operaționale specifice standardelor internaționale privind calitatea și protecția mediului în domeniul vânzărilor și satisfacției clienților.

Principala valoare pe care se sprijină politica de vânzări a S.C. Auto Total S.R.L. este maximizarea satisfacției clientului, valoares căreia I se acordă o importanță majoră în cadrul procedurii standard privind plitica de vânzări a companiei. Clienții sunt chestionați cu privire la nivelul de satisfacție rezultat în urma colaborării cu compania cel puțin un an.

Clientul trebuie să completeze o serie de câmpuri din care va reieși în final nivelul de satisfacție resimțit, cuantificat prin intermediul umrătoarelor criteria:- Comunicarea cu clientul;- Pormtitudine la solicitările clientului;- Comportamentul și atitudinea personalului;- Calitatea produselor/serviciilor;- Corectitudinea și completitudinea informațiilor;

Pentru fiecare caracteristică clientul comunică nivelul de satisfacție, respectiv slab, moderat, bun și excelent. Metodologia se finaizează cu un raport final de analiză a percepției clienților cu privire la calitatea serviciilor prestate.

Lista clienților S.C. Auto Total S.R.L. este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabel: Lista selective a clienților identificați la nivelul S.C. Auto Total S.R.L.Denumirea clientului Importanța clientuluiS.C. Agrofam Prod S.R.L. ridicatăS.C. Ceres Padina ridicată

24

S.C. Chemgas Holding S.R.L. ridicatăS.C. Net Farming S.R.L. redusăS.C. Prodagro S.A. ridicatăS.C. Tehnoplant S.R.L. ridicatăS.C. Vivani Salubritate S.R.L. ridicatăS.C. Tritipan S.R.L. ridicatăS.C. Piatra Ostrov S.R.L. ridicată

6. CONSIDERAȚII FINALE PRIVIND DIAGNOSTICAREA ECONOMICO-FINANCIARĂ

În urma realizării diagnosticului economico-financiar la nivelul S.C. Auto Total S.R.L. se desprind o serie de concluzii care susțin și recomandă ipostaza implementării unui sistem de management al calității la nivelul societății, astfel:

Activitatea firmei se află într-o continuă dezvoltare, ceea ce face ca procesele și activitățile desfășurate de către organizație și în cadrul acesteia să fie tot mai dificil de monitorizat din punct de vedere al calității;

Relațiile cu furnizorii și clienții se intensifică din ce în ce mai mult și devin mult mai dificil de controlat sub aspectul calității bunurilor și serviciilor oferite/prestate de către furnizori sau oferite/prestate către clienți;

Numărul de salariați sporește anual, ceea ce face ca și problemele relaționate cu indicatorii de calitate a muncii prestate de către aceștia să înregistreze valori fluctuante și greu de monitorizat;

7. EVALUAREA SOCIETĂȚII

Metodologia de evaluare folosita se bazeaza pe continuitatea functionarii S.C. Auto Total S.R.L., in conditille realizarii unui program investitional conform precizarilor din capitolele anterioare, amortizarea anuala a mijloacelor fixe fiind folosita integral ca sursa de finantare, cu apelarea la credite pe termen scurt la un nivel rezonabil pentru rezolvarea unor probleme curente.

Estimarea valorii a fost facuta utilizind toate cele trei abordari recomandate de Standardele Intemationale de Evaluare (IVS) 2011, publicate de IVSC.: - abordarea prin cost (activul net contabil corectat); - abordarea prin venit (metoda fluxului de numerar actualizat);- abordarea prin plata.

25

Abordarea prin comparații de piață: se compară proprietatea analizată cu proprietăți similaretranzacționate.

Grila de comparație a proprietății

S.C. Auto Total S.R.L.

Comparabila 1Tranzit Service

S.R.L.

Comparabila 2International Service

S.R.L.

Comparabila 3 Real Test

S.R.L.Data tranzacției Nov. 2013 Dec.2013 Oct. 2013 Aug. 2013

Preț vânzare 3620130 3652010 3684320

Anul începerii afacerii

1996 1994 1992 1998

Corecție +10% +5% -5%Preț corectat 3982143 3834610,5 3500104

Amplasament Zonă industrială Zonă periferică Zonă periferică Zona industrială

Corecție -10% -10% 0%Preț corectat 3583928,7 3451149,45 3500104

Acces la amplasament

Ușor greu greu Foarte ușor

Corecție -10% -10% +10%Preț corectat 3225535,83 3106034,5 3850114,4

În urma analizei comparative, evaluatorul va propune că valoarea pentru proprietate rezultă din metoda comparațiilor valoarea de 3.850.114,4 Euro.

Aplicarea metodei fluxului de numerar actualizat (DCF)

În această metodă, toate beneficiile economice proiectate (fluxul de lichidități sau alte variabile asimilate) ale întreprinderii sunt actualizate la valoarea prezentă, utlizând o rată de actualizare ce reprezintă costul capitalului pentru acea investiție.

Actualizarea presupune o perioadă explicită de previziune, pentru care se fac proiecții ale fluxului de numerar și o perioadă non-explicită, pentru care se estimează valoarea reziduală sau de revânzare a proprietății analizate.

Tabel: Cash-flow pentru afacerea evaluată

Indicator An 1 An 2 An 3 An 4 An 5Venituri

brute4978386 5376656.88 5806789.43 6271332.58 6773039.19

Cheltuieli Brute

2772756 2966848.92 3174528.34 3396745.33 3634517.5

Profit brut marginal

2205630 2409807.96 2632261.09 2874587.26 3138521.69

Impozit 16% 352900.8 385569.274 421161.774 459933.961 502163.47

26

Profit net marginal

1852729. 22024238.69 2211099.31 2414653.3 2636358.22

Profit atribuibil

altor active1493515.8 1612997.06 1742036.83 1881399.78 2031911.76

Profit atribuibil

fond comercial

359213.4 411241.622 469062.483 533253.52 604446.462

Factor de actualizare

1.1 1.21 1.331 1.4641 1.6051

Valoare actualizată

395134.74 497602.363 624322.165 780736.478 970197.016

Valoare totală

actualizată3267992.76

Concluzii și reconcilierea rezultatelor

Valorile obținute pentru afacerea S.C. Auto Total S.R.L. prin metode diferite de evaluare sunt:

Tabel: Reconcilierea rezultatelor pe baza centralizării datelor

Metoda Valoarea EuroComparațiilor de piață 3.850.114,4Fluxului de Numerar

Actualizat3267992.763

Opinia evaluatorului

La data evaluării, valoarea afacerii (S.C. Auto Total S.R.L.) este de 3.850.114,4.

27