Studiu de caz privind motivatia in munca a salariatilor unei societati comerciale

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Studiu de caz privind motivatia in munca a salariatilor unei societati comerciale

CAPITOLUL 1

CONCEPTUL DE MOTIVARE A PERSONALULUI.

MUNCA - COMPONENTA A MOTIVATIEI

1.1 FUNCTIA DE ANTRENARE, FACTOR DE MOTIVARE A PERSONALULUI

Functia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionale, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.

Deci, scopul antrenrii care are un pronuntat caracter operational, este implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de executie si de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele ntreprinderii. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea: de ce personalul societtii particip la stabilirea si realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?

Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesittilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.

Motivarea, n functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatele obtinute, este pozitiv sau negativ.

Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfactiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n conditiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorittii executantilor.

Motivarea negativ se bazeaz pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat inaccesibil n conditiile date unei prti apreciabile a executantilor.

In firmele moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelasi volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obtine satisfactii din participarea la procesul muncii, iar climatul de munc si cultura firmei sunt superioare, ceea ce implicit, generaz rezultate economice mai mari.

Caracteristic managementului stiintific al agentilor economici este conceperea motivrii si, implicit, a antrenrii pe baza asa-numitelor scri motivationale, adic a elementelor care prezint interes pentru componentii firmei, a necesittilor acestora, ordonate n functie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Dintre scrile motivationale considerate cu precdere n literatura de specialitate se mentioneaz cea a lui Maslow, care cuprinde urmtoarele categorii de necesitti: fiziologice, securitate si sigurant, contacte umane si afiliere la grup, statut social si autorealizare.

Fig.1. Scara motivational a lui Maslow

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:

a) s fie complex, n sensul utilizrii combinate, att a stimulentelor materiale, ct si morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicati, endogeni si exogeni ai societtii;

b) s fie diferentiat, adic motivatiile considerate si modul lor de folosire s tin cont de caracteristicile fiecrei persoane si ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obtin maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei;

c) s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesittile personalului si n strns corelatie cu aportul su, tinnd cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitti. Dup cum rezult din graficul prezentat n fig.1, o necesitate de ordin inferior trebuie satisfcut mai nainte ca urmtoarea, mai intensiv s se poat manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual al motivrii este cerut si de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare.

Din examinarea graficului reiese si o alt concluzie foarte important si anume c singurele necesitti care nu se epuizeaz sunt cele de autorealizare, adic nemijlocit legate de procesul si rezultatele muncii depuse, de recunoasterea lor social, de manifestarea plenar a personalittii salariatilor respectivi.

In ansamblul procesului de management, calitatea antrenrii are un rol deosebit de important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, conditioneaz concretizarea eficient a functiilor situate n amonte - previziunea, organizarea si coordonarea -, precum si eficacitatea evalurii care urmeaz antrenrii.

Trecerea la economia de piat impune modificri de esent n conceperea si exercitarea motivrii n firme si societti comerciale, n sensul adecvrii motivatiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie standardizat a motivrii n perioada precedent, ce stimuleaz neimplicare, efort minim, ineficient. Mutatii profunde se impun n motivarea managerilor ale cror venioturi trebuie corelate cu performantele si dezvoltarea firmei.

1.2. CONCEPTUL DE MOTIVARE A PERSONALULUI

Intr-o manier general, motivatia poate fi definit ca procesul de selectie, orientare si mentinere a comportamentului uman. Prin motivatie se explic de ce oamenii aleg un anumit mod de actiune, de ce si-l mentin, uneori pe o perioad ndelungat, chiar n conditii nefavorabile.

Definitia motivrii vizeaz att latura fizic, ct si cea psihologic a actiunilor fiintelor umane.

In managementul firmei, sensul adevrat al actiunilor si comportamentului angajatilor nu poate fi descoperit fr cunoasterea motivelor care le-au generat. Aceasta justific frecventa cu care ne ntrebm si suntem ntrebati asupra motivelor deciziilor noastre si a celorlalti.

Cunoasterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficientei actiunilor, la cresterea posibilittii de explicare si predictie a comportamentului uman, ci si la descifrarea valorii morale a acestuia.

Prin urmare, motivatia se poate defini si ca sum a energiilor interne si externe care initiaz si dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va determina satisfacerea unei necesitti. Referitor la aceast definitie se impun cteva precizri.

- Conditiile interne care au rolul principal n motivare nu pot fi observate si nu pot fi izolate atunci cnd se analizeaz un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoastere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultate ale acestor nevoi interne. In general, suntem capabili s facem anumite presupuneri n legtur cu motivele si de aceea se impune o crestere a exactittii concluziilor ce vizeaz oamenii si situatiile analizate.

- Multe dintre aspectele privind motivatia implic construirea unor modele si utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la baz particularittile individului, observatii comportamentale si ipoteze asupra initierii lui.

- Rezultatul unei motivatii este ntotdeauna actiunea . Oamenii rspund la nevoile lor interne prin activitti ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfactii.

- Comportamentul nu se poate confunda cu motivatia. Motivatia este un factor important n determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influentele sunt si de natur biologic, cultural, organizational si psihologic.

Conceptul de motivatie este utilizat pentru a identifica si explica:

- diferentele de comportament ale individului. Spre exemplu: n conditii de egalitate a salariului, performantele individuale ale angajatilor pot fi extrem de diferite. Aceste diferente se explic prin faptul c realizarea obiectivelor organizatiei nu reprezint o necesitate pentru toti angajatii. Multi dintre ei pot fi atrasi de alte actiuni si nu de munca lor (sport, muzic, politic, familie, etc.);

- directia comportamentului. Un om cruiai i este somn sau foame va dezvolta imediat un comportament prin care va obtine odihna sau hrana. In organizatie, unii angajati si directioneaz comportamentul pentru a obtine sursele de existent, n timp ce altii, urmresc performante deosebite si recunoasterea celor din jur.

Asa dar, comportamentul uman este determinat de anumite motive, constientizate de individ ca scopuri.

Sarcina managerului - ca element catalizator al grupului este de a identifica si activa motivele salariatilor, de a le dirija ctre o munc performant. Acest proces este, ns complicat si de mare subtilitate. Indivizii care compun o echip sunt sensibili la diferiti factori care se schimb n timp si care pot intra chiar n conflict; ei au nevoi si asteptri pe care ncearc s i le satisfac n modurile cele mai diferite cu putint.

Exemplul cel mai elocvent este promovarea pe un post superior. Cea mai mare parte a angajatilor unei organizatii si doresc avansarea. Aceast dorint explicit si poate avea rdcinile n diverse nevoi: salariul mai mare, prestigiu superior, forta de influent sporit, posibilitatea unei noi avansri n perspectiv, etc. In timp ce aceste nevoi sunt diferite de la un individ la altul, modul de a obtine avansarea pe post poate fi la fel de diferit: unii prefer s-si dovedeasc aptitudinile muncind srguincios si corect, asteptnd ca rezultatele lor s fie recunoscute de ceilalti; altii prefer s se menajeze urmrind doar exploatarea situatiilor favorabile; altii uzeaz de simpatiile sau slbiciunile altora.

1.2.1 SURSE MOTIVATIONALE

In practic, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul fortei motivatiei. Aceste este factorul psiho-social ce determin realizarea performantei.

A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bneste contributia la progresul firmei - initiativa, efortul si reusita - dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei nsisi utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. Si pentru aceasta nu este suficient s mbunttesti cteva caracteristici vizibile ale muncii si recompensei sale, ci trebuie fcute unele progrese n reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se desfsoar si la produsele sale.

1.2.2 COMPONENTELE MOTIVATIEI

Din studiul comportamentului uman n munc s-a ajuns la concluzia c motivatia este alctuit din dou mari categorii de elemente:

motivele - resimtite ca expresie a nevoilor si asteptrilor umane. Ele

sunt personale, interne si, de regul, creeaz anumite tensiuni.

In general, nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Asteptrile sunt credintele indivizilor n existenta unor sanse ce pot fi obtinute printr-un anumit nivel al efortului si al performantei.

Realizarea unei motivatii eficiente necesit cunoasterea sistemului de nevoi si asteptri ale personalului. Teoreticienii admit, n general, c desi omul este o fiint destul de complex, iar nevoile care-l exprim sunt foarte diferite - din punct de vedere al continutului - ele pot fi cuprinse, totusi ntr-un tablou general. Corespunztor diversittii nevoilor exist infinite posibilitti de clarificare si caracterizare a lor, dintre care cele mai uzuale sunt:

nevoi fizice, de baz sau primare - hran, somn, adpost - aflate la baza cerintelor vietii si a cror satisfacere asigur supravietuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferit de la un individ la altul;

nevoi secundare sau sociale. Deoarece tin de aspiratiile psihice si intelectuale, de nivelul devenirii individuale sunt, de regul, mai putin explicite. Multe din ele se dezvolt la maturitate: stima de sine, simtul datoriei, autoafirmarea, etc.

Caracterizarea lor de ctre psihologi a artat c aceste nevoi:

- sunt extrem de valabile ca timp si intensitate printre oameni;

- constituie rezultate ale modificrilor interioare ale individului;

- sunt stimulate de munca de grup mai curnd dect de cea individual

- nu sunt ntotdeauna constientizate;

- sunt puternic influentate si conditionate n manifestarea lor de experient si mediul de munc;

- influenteaz comportamentul si performantele umane.

In viata cotidian, nevoile mbrac forma obiectivelor pe care indivizii si le propun pentru anumite perioade: obtinerea hranei, locuintei, prestigiului social, celebrittii, etc. Pentru a-si realiza aceste obiective, individul este dispus s-si asume anumite sarcini si responsabilitti.

In mediul organizational este necesar o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului si al firmei. Pentru realizarea acestei concordante managerul dispune de o serie de instrumente: material - pecuniare, limitate ca volum si structur ori psiho-afective, practic, nelimitate si care pun n evident tocmai abilittile managerului si respectiv, liderului de a utiliza eficient resursele umane. Aceste instrumente se regsesc n cadrul organizatiilor sub forma unor:

b) stimulente sau factori motivationali. Aceste componente ale motivatiei sunt externe indivizilor deoarece fac parte din mediul de munc creat de manager n scopul orientrii si ncurajrii salariatilor spre o munc performant.

In functie de natura lor si de posibilitatea de a mplini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate n:

- stimulente economice n care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilitti pentru obtinerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuinte, automobile, etc.). Cu ajutorul acestor stimulente de natur material se realizeaz orientarea instrumental ctre munc si performant;

- factori motivationali intriseci n care se includ satisfactii oferite de natura muncii: interesul fat de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesional. Prin aceste stimulente de natur psiho-intelectual se poate realiza o orientare profesional a individului fat de munc. Factorii motivationali intriseci pun n relatie individul cu sine nsusi;

- factori motivationali relationali care cuprind satisfactiile de prietenie, munca n grup, dorinta de afiliere si de statut social. Fiind legate strict de efect, aceste stimulente pot crea o orientare relational a individului fat de munc, punndu-l n legtur cu alti oameni.

Identificarea nevoilor individuale si cuplarea lor cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfactie angajatilor este una din situatiile n care se evidentiaz managementul ca art. Motivatia corect realizat d nastere performantelor dorite, att de individ ct si de organizatie, genernd nu numai bunstarea individului ci si sentimentul de utilitate, valoare profesional, prestigiu, etc.

Prin contrast, demotivatia este situatia caracterizat printr-o munc de calitate inferioar, performante sczute, insatisfactie. Starea psihic a individului se altereaz instalndu-se sindromul depresiv al stresului organizational. Demotivatia este generat de blocaje de ordin organizational sau social aprute n procesul realizrii scopurilor individuale. Rspunsul individului la demotivatie poate fi:

- pozitiv. In acest caz individul dezvolt un comportament activ-constructiv de gsire a cauzei blocajului si de eliminare a ei, ori activ - de compromis, prin substituirea obiectivului considerat prioritar cu un altul, imediat urmrit;

- negativ materializat n frustrare ca form defensiv de comportament.

Formele sub care se manifest frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind:

- agresiunea, constnd din atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane. Spre exemplu, limbajul aluziv, gesticulatia furioas, distrugerea unor echipamente sau documente, malitiozitatea sau glumele grosiere despre superiori, reprezint manifestri ale agresiunii fat de persoane sau obiecte percepute ca surse de frustrare. Uneori, cnd atacurile directe nu sunt posibile - fie pentru c sursa frustrrii nu este foarte clar, fie c aceasta provoac teama, ca n cazul unui superior - agresiunile pot fi deplasate ctre alte persoane sau obiecte;

- regresia const din promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv. Rspunsurile iratioanle iau forma tcerilor ncptnate, plnsului, lovirii unor obiecte cu picioarele, etc.;

- fixatia este o form de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare si prin care se repet actiuni inutile sau cu rezultate negative. Spre exemplu, realizarea sau schimbri n continutul sau ordinea operatiilor necesare obtinerii unor produse ori cresterii calittii acestora pot fi percepute ca o amenintare direct si personal a nevoii de sigurant fat de locul de munc. Rspunsul la asemenea schimbri - mai ales cnd necesitatea lor nu este explicat -va fi frustrarea cu forma fixatiei. Astfel, individul va executa aceleasi miscri si operatii percepute de el ca avnd rezultate pozitive.

Ori, ncercrile repetate de a pune n functiune o masin creia i lipseste o component se nscrie n acelasi comportament persistent si neadaptat. Pe planul carierei profesionale, fixatia poate lua forma insistentei de a promova pe un anumit post doar dac individul nu dispune de calittile si/sau pregtirea solicitat.

1.2.3 FORMELE MOTIVATIEI

Existenta social si organizational a omului s-a aflat dintotdeauna sub influenta unor nevoi si factori motivationali. Faptul c procesul motivatiei a fost constientizat relativ trziu nu-i diminueaz valoarea istoric si nici pe cea formativ n procesul devenirii umane.

Formele motivatiei grupeaz circumstantele, modalittile si mijloacele de natur divers prin care organizatiile si, respectiv, managerii influenteaz si orienteaz comportamentul indivizilor si al grupurilor. Pentru a vedea, prin contrast, valentele fiecrui tip de motivatie, studiul teoretic le grupeaz n perechi cu componente opuse.

- Motivatia pozitiv si negativ

- Motivatia intrinsec si extrinsec

- Motivatia cognitiv si afectiv.

1. Motivatia pozitiv si negativ pune n valoare efectele laudei si recompenselor fat de cele ale dojanei si amenintrii.

Motivatia pozitiv const n relationarea direct si proportional a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale. Satisfactia este perceput diferit de la individ la individ, depinznd de felul de a fi, a gndi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare n parte.

Din aceaste motive, managerul trebuie s-si construiasc o adevrat structur a motivatiei pozitive care s ofere fiecrui individ n parte, tipul de satisfactii la care este sensibil.

ASPECTE ALE MOTIVATIEI POZITIVE

Vezi tabelul nr.1

ASPECTE ALE MOTIVATIEI POZITIVE

Tabelul nr.: 1

Motivatie

ObiectiveMaterial-pecuniarPsiho-socialMoralProfesional

Certitudini-Cstiguri bnesti

-Siguranta locului

de munc-Respectul si sta-

tutul social ce de-

riv din postul

ocupat

-Prestigiul organi-

zatiei, comparti-

mentului sau echi

pei n care

lucreaz-Semnificatia umanitar a activittii

desfsurate

-Punerea n valoa-

re a capacittii

profesionale

(talent,aptitudini,

formare profesio-

nal)

Avantaje

suplimentare-Facilitti si gra-

tuitti de ordin

material, att

pentru angajati

ct si pentru familie-Participarea la

deciziile din acti-

vitatea desfsurat

-Statutul de a fi

propriul stpn

Perspective-Avansarea pe

merit n timp re-

lativ scurt

-Salarizarea pro-

gresiv pe

acelasi post

-Notorietatea si

extinderea sfe-

rei relatiilor, cu-

nostintelor, sim-

patiilor generate

de postul ocupat

si de activitatea

desfsuratServierea unei

cauze superioare

-Participarea la

progresul social-Descoperirea de

noi cunostinte

ori perfectionarea

celor existente

-Perfectionarea

organizatiei pro-

fesionale, dezvol-

tarea profesional

si a carierei

-Achizitia unor

cunostinte greu

accesibile

Motivatia negativ este generat de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi reprezint un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare, pedeaps, blam, ea trebuie totusi inclus cu anumite precautiuni n instrumentarul motivational al managerului.

Recompense si sanctiuni

Grad de formalizare

Natura

Formale

Informale

Materiale

Sociale

Categorii

Formal

materialeFormal

socialeInformal

materialeInformal

sociale

Salariul

Prima

Repartizare

de

locuint,

masin de

serviciu

Amenda

ImputatiaOrdine

Medalii

Titluri

Avansri

n functii

Mustrare

scris

DestituireBacsisuri

Cadouri

Plata

pentru

traficul de

influentLauda

Multumirea

Acordarea

ncrederii

Critica

Dispretul

Blamul

Fig.2 Categorii de recompense si sanctiuni

Precautiile n utilizarea motivatiei negative relev urmtoarele aspecte:

- cunoasterea de ctre personal a riscului sanctiunii are un efect motivational mai mare dect nssi santiunea;

- sanctiunile foarte aspre au un efect motivational sczut att asupra celui vinovat, ct si asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajatilor tind s refuze corectitudinea sanctiunii aspre considernd-o mai curnd un ghinion demn de comptimit;

- un sistem de motivatie negativ cu accente de exagerare are putine sanse de a fi aplicat deoarece, ntre cel ce aplic pedeapsa si vinovat se stabileste un soi de complicitate moral, neformal;

- numrul prea mare de sanctiuni, apostrofri, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevrul fat de superiorii ierarhici;

- orice exceptie sau discriminare formal sau injust, tacit sau vdit fat de regulamentele care contin sanctiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, nclcare sau ignorare a regulilor si sanctiunilor;

- efectul msurii disciplinare aplicate unui angajat poate influenta atitudinea si comportamentul celorlalti angajati. Astfel, o sanctiune exagerat de sever, n comparatie cu faptele, tinde s transforme pedepsitul n martir, atrgnd compasiunea si simpatia celorlalti si refuzul colaborrii. Invers, o sanctiune moderat n raport cu gravitatea faptului poate promova ideea indulgentei conducerii fat de abateri si, implicit, multiplicarea lor;

- cnd ntr-o organizatie apare conceptia c a fi sanctionat nu este o rusine este preferabil s nu se mai apeleze la sanctiuni nainte de a reproiecta sistemul de motivatii.

2. Motivatia intrinsec si extrinsec au fost identificate prin raportarea la provenienta sursei care le genereaz.

Motivatia intrinsec sau direct este generat, fie de surse interne subiectului motivatiei - de nevoile si trebuintele sale - fie de surse provenite din activitatea desfsurat. Caracteristica acestei motivatii const n obtinerea satisfactiei prin ndeplinirea unei activitti adecvate ei.

Motivatia intrinsec sau indirect este generat de surse exterioare subiectului sau naturii activittii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu.

3. Motivatia cognitiv si afectiv este legat de unele trebuinte imediate ale indivizilor.

Motivatia cognitiv este legat de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se manifest sub forma curiozittii fat de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin tolerant ridicat fat de risc. Prin mecanismele perceptiei, gndirii, memoriei si imaginatiei au loc explorarea, reproducerea, ntelegerea anumitor fenomele si dorinta de a crea ceva nou. Motivatia cognitiv si gseste satisfactia n a explica si a rezolva ca scopuri n sine.

Motivatia afectiv este determinat de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine n compania lor. In organizatie, motivatia afectiv poate apare sub forma acceptrii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau ru intentionat.

1.3. MUNCA - COMPONENTA A MOTIVATIEI

Uzinele au fost construite mai nti pentru a adposti masinile. Mult mai trziu s-a ajuns la ideea c ele ar trebui s fie un loc n care lucreaz muncitorii care fac masinile s mearg. Si abia n zilele noastre, de la un secol de progres nentrerupt, noi am nteles, n fine, tot ceea ce implic aceast conditie a muncii, c ntreprinderile sunt constructii unde triesc oamenii.

Umanizarea muncii, si prin aceasta satisfacerea si dezvoltarea unui potential motivational superior n procesul muncii, implic o reevaluare a

tuturor conditiilor fizice, sociale, culturale si psihosociale ale muncii si mediului de munc.

Esential pentru evolutia functiilor culturale ale mediului de munc ca un simplu cadru de producere a bunurilor materiale, si nu numai materiale, la conceperea lui ca mediu esential de producere si dezvoltare n conditii umane a omului total.

Motivatia n munc nu poate fi desprtit de status-ul social-economic al membrilor unei societti. Orientarea fat de munc are rolul mediator ntre conditia tehnologic a muncii si atitudinea fat de munc.

Se disting n principal trei tipuri de orientri fat de munc: a) orientarea instrumental (munca este doar un mijloc fat de scopuri exterioare situatiei de munc); b) orientarea birocratic (semnificatia principal a muncii este aceea de a oferi un venit si un status social care cresc continuu); c) orientarea solidar (munca si nonmunca sunt intim legate, comportamentul profesional fiind determinat nu de recompensele economice, ci de recompensele ce decurg din mentinerea si dezvoltarea solidarittii de grup).

Forma corect a orientrii fat de munc este dat de semnificatia pe care fiecare individ o acord muncii.

Munca ndeplineste trei functii principale:functia economic, functia social si functia psihologic care corespund celor trei nevoi vitale de a subzista, de a colabora si de a crea.

Munca apare deci ca o activitate capabil s ndeplineasc functii multiple, tocmai prin satisfacerea unor nevoi variate.

Munca este n acelasi timp si principala surs a bogtiei personale si sociale, dar si a dezvoltrii fortelor specifice umane. Cu ct sunt mai evoluate conditiile social-economice n care este realizat, cu att continutul muncii este mai complex, cu att se produce o mai mare apropiere ntre caracterul instrumental al muncii si caracterul final al acesteia, ntre calitatea ei de mijloc si de scop al activittii umane.

Munca este, prin natura ei, n raport cu nevoile umane:

- principalul mijloc specific de satisfacere a trebuintelor umane. Munca poate satisface cea mai variat arie a trebuintelor umane, de la cea de supravietuire la cele spirituale;

- principalul mijloc specific de dezvoltare si mbogtire a nevoilor umane. Dezvoltarea si mbogtirea trebuintelor umane se realizeaz n si prin procesul muncii si ca urmare a produselor muncii;

- munca este ea nssi o trebuint specific uman care se dezvolt chiar n procesul satisfacerii ei.

Transformarea muncii n scop implic dezvoltarea laturilor ei creatoare. Munca ajuns n stadiul de activitate creatoare nu este doar activitatea central a omului ci si o activitate pentru realizarea creia se sacrific constient toate celelalte roluri si valori ale persoanei.

Munca creatoare devine astfel nu numai zona central a vietii, ci si unica activitate de observatie a capacittilor si valorilor cele mai nalte ale fiintei umane.

Motivatia si satisfactia n munc ale unei persoane nu sunt conditionate doar de activitatea productiv desfsurat ntr-un loc de munc, ci si de activitatea de factori extraprofesionali din ntreaga viat cotidian a persoanei.

Motivatia si satisfactia n munc trebuie ntelese ca niste componente a ntregii structuri motivationale si ale strii globale de satisfactie a personalittii.

CAPITOLUL 2

RELATIA MANAGEMENT-MOTIVATIE LA

SC ELECTRICA SA

2.1. PREZENTAREA FIRMEI

SC ELECTRICA SA are sediul in Sighisoara strada Andrei Saguna nr. 7 , judetul Mures.

Societatea s-a infiintat in baza legilor in vigoare ca societate pe actiuni cu capital romanesc de stat, desfasurandu-si activitatea in conformitate cu statutul societatii.

Societatea apartine de CONEL , avand alaturi de TERMOELECTRICA SA si HIDROELECTRICA SA, in subordine sucursale de distributie in numar de 41, si centre de distributie.

SC ELECTRICA SA este o societate nou infiintata, de 2 ani, prin amplul proces de restructurare prin care trece la ora actuala Compania Nationala de Electricitate.

Societatea are prin obiectul principal o activitate destul de restansa si anume : distributia de energie electrica cu exploatare, reparatii si vanzare.

Pe langa obiectul principal, societatea trebuie sa aiba in vedere si o politica manageriala agresiva de ocupare a unui segment important al pietii, un marketing adecvat si o strategie comerciala dinamica. Societatea acorda o mare atentie metodologiei de fundamentare a deciziilor luate in cadrul conditiilor totodata, succesul societatii depinzand in mare masura si de calitatea managerului.

Conform statutului, obiectul de activitate al SC ELECTRICA SA il reprezinta :

distributie de energie electrica

exploatare

reparatie

vanzare

La infiintare societatea a avut 65 salariati. Dupa procesul de restructurare a societatii, au mai ramas 54 salariati . Analiza facuta la aceasta societate privind sporirea motivatiei in munca a salariatilor a scos in evidenta faptul ca : 28,1% dintre salariati considera ca munca motivata constituie ratiunea activitatii ; 17,8% considera ca munca tine de destinul uman privind-o ca pe o totalitate ; 23,5% vad in munca datorie si civism, in timp ce 30,6% sunt marcati de mentalitatea ca doar munca le poate asigura o protectie sociala ferindu-i de somaj.

Pentru a avea o privire de ansamblu a modului de organizare a SC ELECTRICA SA , se prezinta mai jos structura organizatorica a societatii :

SEF CENTRU

FINANCIAR CONTABIL

EXPLOATARE DISPECER

REPARATIE

RESURSE UMANE

Incepand cu 1.10 1983 se infiinteaza in fiecare judet intreprinderi de retele electrice, denumite Intreprinderea de Exploatare si Intretinere a Retelelor si Instalatiilor Energetice si de Distributie a Energiei Electrice si Termice.

Cu mici modificari, aceasta denumire si forma de organizare a intreprinderii, s-a pastrat pana in 1990, cand s-a revenit la vechea denumire de INTREPRINDERE DE RETELE ELECTRICE.

Compartimentele sunt conduse de seful de centru CIOTLOS IULIAN. Compartimentul financiar-contabil se ocupa , o parte cu micii consumatori, iar cealalta parte cu caznicii. Compartimentul de exploatare se imparte pe mediul urban, condus de un inginer si pe mediul rural, condus de un maistru.

Pentru elaborarea cat mai corecta a capitolelor prezentate, a rezultatelor si concluziilor lucrarii, s-au elaborat chestionare care au fost baza lucrarii de fata. Pe parcursul ei se incearca analiza si gasirea raspunsurilor la modul de sporire in munca a salariatilor.

Toate rezultatele si concluziile analizelor si studiilor efectuate in cadrul societatii si expuse in aceasta lucrare, au fost prezentate managerilor, sefilor de compartimente si cu personalul, incercandu-se gasirea unor solutii pentru problemele nerezolvate si imbunatatirea conceptiei de sistem motivational la nivelele ierarhice superioare.

2.2. MOTIVATIA INDIVIDUALA SI MOTIVATIA LA NIVEL DE

ORGANIZATIE

In elaborarea lucrrii s-a plecat de la ideea c individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesittilor personale si acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele firmei au fost atinse. Orice relatie manager-subordonat afecteaz motivatia.

Productivitatea la nivel individual, organizational si national are implicatii deosebit de importante n competitivitatea organizatiei. Managerii doresc s-si motiveze angajatii care nteleg s-si ndeplineasc responsabilittile, au un comportament inovator si sunt loiali fat de organizatie.

Organizatia poate face fat schimbrilor cerute de competitivitate si progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivatie si satisfactia angajatilor.

Pentru a ntelege de la nceput modul de abordare a motivatiei personalului de ctre organizatie, managerul societtii a fost rugat s-si expun obiectivele pe care le are n vedere si cum doreste s motiveze angajatii pentru a-si atinge obiectivele.

Dup expunere, modelul managerial al motivatiei este urmtorul:

doreste s motiveze

MANAGER

ANGAJATI

Obiectivele managerului:

-productivitate ridicat

-absenteism sczut

pentru atingerea obiectivelor

-actiune corect

manageriale

-alte obiective

Fig.4 : Modelul managerial al motivatiei

Concluzia acestui model scoate n evident faptul c n momentul n care managerul doreste s-si motiveze angajatii, el spune de fapt c doreste ca angajatii si s selecteze acele obiective personale de care are nervoie si el, pentru a atinge obiectivele organizatiei.

Angajatii sunt indiscutabil motivati numai dac pot face ceea ce managerul ar dori.

Modelul ilustrat arat c managerul nu ia n considerare nevoile angajatilor.

In conditiile dificile prin care trece aceast societate n momentul de fat, se consider c factorii motivatori care ar putea spori valoarea muncii angajatilor si asupra crora managerul ar putea selecta sunt factorii nepecuniari. Dintre acestia, pot fi mentionati:

- aprecierea reusitei angajatilor;

- stabilirea de obiective ambitioase care s incite concurenta;

- informarea permanent despre situatia financiar si despre stadiul ndeplinirii obiectivelor;

- ncurajarea initiativei si noului n firm;

- stabilirea unui climat creativ prin mrirea autonomiei si liberttii n luarea deciziilor;

- achizitionarea de talente si inteligent si grija pentru un viitor profesional acceptabil.

NECESITATEA DE A MOTIVA SI INTELEGEREA PRINCI-

PALELOR NECESITATI UMANE

Motivatia oamenilor determin n mare msur att calitatea, ct si cantitatea muncii pe care acestia o depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicati n munca lor si dornici s-si ating anumite scopuri.

Dup cum se stie oamenii nu spun ntotdeauna ceea ce simt. Dac lucrurile merg bine la locul de munc, atmosfera de lucru este plin de energie si interes. Dac atmosfera plcut lipseste nseamn c persoanele sunt nemultumite fat de munc, acest fapt fiind reflectat n comportamentul pe care-l afiseaz.

De asemenea, pentru a ntelege ce-i motiveaz pe oameni, trebuie s se stie n primul rnd c exist cteva categorii de necesitti pe care oricine ncearc s si le satisfac:

- nevoi de baz (hran, ap, cldur);

- statut social;

- ambitii personale.

Dac nevoile de baz nu sunt satisfcute, motivatia este imposibil.

Cu ct o nevoie de pe un nivel superior este mai putin satisfcut, cu att devine mai important satisfacerea nevoilor de pe nivelurile inferioare.

Pentru a elabora acest subcapitol, managerul societtii a rspuns la un chestionar care relev ntelegerea necesittii de motivare a personalului si ntelegerea principalelor necesitti umane.

Intrebrile primului chestionar sunt urmtoarele:

1. Considerati c personalul coopereaz atunci cnd este nevoie de un efort suplimentar ?

a) da

b) nu

c) nu n toate cazurile

2. Salariatii dumneavoastr ntrzie, pleac devreme sau si iau zile libere fr a da explicatii satisfctoare ?

da

nu

Pauzele de cafea sau mas se lungesc peste msur pentru a rmne

ct mai putin timp pentru lucru ?

da

nu

Salariatii se ofer s fac ore suplimentare ?

da

nu

numai in situatii speciale

Sunt rspectate totdeauna termenele limit si standardele fixate ?

da

nu

Salariatii se plng mereu de tot felul de lucruri banale ?

da

nu

Salariatii dau vina pe altii atunci cnd lucrurile merg prost ?

da

nu

Pentru un personal motivat, rspunsurile la acest chestionar sunt

urmtoarele

1234567

abbaabb

Dar rspunsurile date de manager la acest chestionar sunt urmtoarele:

1234567

caacbba

Prezenta unui singur aspect negativ dintre cele de mai sus nu nseamn neaprat c oamenii nu sunt motivatii, dar combinatia mai multor aspecte negative reprezint un avertisment.

Tot n cadrul acestei analize comportamentul salariatilor a fost observat n mediul lor de lucru, acest fapt explicnd multe despre gradul n care sunt motivati si felul n care sunt condusi. Cnd lucrurile nu merg att de bine cum ar trebui, indivizii adopt anumite atitudini negative care indic faptul c sunt nemultumiti.

Cele mai frecvente propozitii auzite sunt:

Eu aflu ntotdeauna ultimul - acest lucru indic faptul c, n cadrul firmei comunicarea nu se face cum trebuie sau este, aproape inexistent.

Este numai vina lor - multe persoane sunt tentate s arunce vina pe un grup nedefinit, ezitnd astfel s-si asume vre-o responsabilitate.

Asta e! - de asemenea multe persoane accept o anumit situatie care-i nemultumeste, fr a fi pregtiti sau a dori s fac ceva n legtur cu ea.

Oricum, cui i pas? - ncearc s-si motiveze rezultatele slabe prin indiferenta celor din jur.

Am stiut c asa se va ntmpla - nici nu se asteptau la rezultate bune, la o munc serioas.

Nimeni nu-mi spune niciodat nimic - nu iau initiativa de a afla ce se ntmpl, asteapt ca cineva s-i spun totul.

Toate aceste reactii indic existenta unor atitudini negative provocate de lipsa motivatiei.

Din pcate, cteva persoane demoralizate pot extrem de usor s scad entuzismul si motivatia unui mare numr de colegi prin comunicarea (uneori involuntar) a acestor atitudini.

Concluzia la care s-a ajuns arat c rezultatele slabe n firm pot fi atribuite usor unei lipse de motivatie, dar, de fapt cauzele pot fi multiple, unele neavnd nimic de-a face cu motivatia.

Factorii care mpiedic n general obtinerea de rezultate bune sunt:

- insuficienta instruire. Dac locul de munc a fost schimbat sau dac n cadrul su au intervenit schimbri importante, oamenii se simt mai incompetenti ca nainte de schimbare si de aceea, sunt mai putin dornici s fac eforturi. Motivul real este lipsa unei instruiri adecvate;

- incompetenta. Putini oameni admit c le lipsesc cunostintele sau abilittile necesare pentru a face o anumit munc; ei prefer s gseasc scuze pentru munca ce nu poate fi fcut;

- lipsa de disciplin. Dac nu se solicit din partea managerului disciplin la locul de munc, oamenii pot cpta o atitudine cinic si relaxant (n sensul ru al cuvntului) fat de munc;

- conducerea necorespunztoare. Oamenii care au fost condusi prost n trecut, au putin respect pentru autoritate n general. Vor face, probabil ce li se va cere, dar reactiile lor vor fi departe de entuziasm.

- problemele personale. O schimbare substantial n atitudinea individului poate fi determinat de unele dificultti personale care s-au ascutit, devenind foarte greu de depsit.

Recomandrile fcute managerului sunt urmtoarele:

- pentru a putea motiva oamenii, trebuie mai nti s fie identificati factorii care i nemultumesc;

- pentru ca oamenii s lucreze mai bine, trebuie s fie motivati, iar pentru a-i motiva, trebuie:

s gseasc cauzele rezultatelor slabe;

s fie eliminate pe ct posibil atitudinile negative ale salariatilor;

s fie ntelese nevoile fiecrui individ n parte;

Pentru a putea motiva salariatii, un manager trebuie s cunoasc si s nteleag principalele necesitti umane.

Cele trei categorii principale de necesitti - nevoi de baz, statutul social si ambitiile personale - pot actiona simultan, dar influenta lor poate fi diferit. Pentru a concretiza acest aspect, salariatii firmei au fost rugati s rspund urmtorului chestionar:

Chestionar de ntelegere a necesittilor umane:

1. Salariul pe care l primiti v d posibilitatea s acoperiti totalitatea necesittilor dumneavoastr de baz (hran, ap, cldur, etc.) ?

a) da

(89%)

nu

(11%)

2. Ct din cstigul dv. lunar este folosit pentru a acoperi necesittile de baz ale dv. si ale familiei dv.?

a) 25%(9%)

b) 50%(27%)

c) 75%(42%)

d) 90%(22%)

3. Cu ct ar trebui s creasc salariul dv. pentru a v considera motivati?

a) cu 10%( - )

cu 30%(8,3%)

cu 50%(24,9%)

cu 75%(33,2%)

cu 100%(16,6%)

4. Exist si alte forme ale motivatiei n afar de salariu, care v-ar putea motiva?

da (67,4%)

nu (32,6%)

Dac rspunsul la precedenta ntrebare este da v rugm s bifati

care din stimulentele de mai jos v caracterizeaz pentru a v simti motivati n munca dv.

a) vacante oferite ca premiu pentru rezultatele bune obtinute n munc;

(13%)

b) recunoasterea ntr-un cadru festiv de ctre managerul firmei a rezultatelor dv. n munc;

(20%)

c ) siguranta locului de munc;

(37%)

d) avansarea ntr-o functie superioar.

(30%)

Se constat c pentru satisfacerea nevoilor de baz 91% din salariatii ntreprinderii si folosesc mai mult de jumtate din salariu, iar pentru aproximativ jumtate din salariati (47%) salariul este consumat n proportie de peste 75% pentru satisfacerea nevoilor de baz.

Necesittile de baz trebuie satisfcute pentru a asigura supravietuirea individului, asadar ele nu pot fi n nici-un caz ignorate de manageri.

In cadrul societtii contemporane, banii reprezint mijlocul prin care sunt satisfcute aceste nevoi.

Din chestionarul prezentat se observ c jumtate din salariati (49,8%) consider c salariul lor trebuie s creasc cu peste 75% pentru ca ei s se simt motivati si s-si satisfac fr probleme necesittile de baz.

Dar numai banii nu vor putea furniza niciodat o motivatie total. Ei actioneaz ca motivatori numai n ceea ce priveste rspunsul la ntrebarea De ce muncesc?. Altfel spus, banii te motiveaz s te duci n fiecare zi la lucru. Dar presupunnd c salariul se nvrte n jurul nivelului mediu acceptat pentru o anumit slujb, o mic sum de bani oferit n plus nu va furniza motivatia necesar pentru ca oamenii s depun eforturi suplimentare substantiale. Suma respectiv va fi curnd absorbit de costurile zilnice ale traiului si oamenii se vor ntreba cum au putut tri nainte cu mai putini bani.

Odat ce nevoile de baz sunt satisfcute, adic banii cstigati sunt suficienti pentru a furniza esentialul, ncep s se simt nevoile de pe nivelul superior.

Oamenii trebuie s simt c apartin unui anumit grup social; ei muncesc pentru a-si cstiga o pozitie favorabil n cadrul societtii n care triesc.

Ei vor lucra mai bine pentru stimulente nepecuniare de tipul unei vacante oferite ca premiu pentru rezultatele obtinute n munc (18%), pentru recunoasterea meritelor de ctre manager (20%) sau pentru siguranta locului de munc (37%) si avansarea ntr-o functie superioar (30%).

In aceast caz nu numai premiul n sine este plcut, ci si faptul c a fost cstigat n mod clar - ceea ce indic superioritatea fat de colegi.

O motivatie total nu se poate realiza tinnd cont numai de nevoile de baz si de statutul social. A treia si cea mai puternic fort matrice este satisfacerea ambitiilor personale.

Oamenii vor s se dezvolte profesional. De aceea ei si stabilesc obiective si muncesc pentru a le atinge. Deseori nu exist nici-un motiv aparent pentru care cineva urmreste un anumit scop sau este hotrt s obtin anumite rezultate. Ambitiile individuale sunt de obicei legate de ceva ce a coptat imaginatia individului sau de un domeniu n care s-a dovedit c persoana are talent.

Oamenii au tendinta de a munci din greu n domeniile n care simt c sunt buni.

Dorinta de mplinire a aspiratiilor personale este un factor motivator puternic si un proces continuu. El nu nceteaz niciodat pentru c, ori de cte ori o ambitie personal este realizat, o alta i ia locul.

Concluziile la care s-a ajuns sunt urmtoarele:

- dac nevoile de baz nu sunt satisfcute, motivatia este imposibil. Implinirea acestor necesitti i face pe oameni s se simt multumiti. Cu toate acestea, satisfacerea nevoilor de baz nu asigur mbunttirea productivittii muncii individului.

- odat ce o necesitate de baz a fost satisfcut, instantaneu se va naste o dorint de satisfacere a unei alte necesitti, nc nemplinite;

- cu ct o anumit necesitate este mai putin satisfcut, cu att ea devine mai important;

- cu ct o nevoie de pe un nivel superior este mai putin satisfcut, cu att va deveni mai important satisfacerea nevoilor de pe nivelurile inferioare.

Recomandrile fcute managerului sunt urmtoarele:

- n ntreprindere salariul mediu acordat personalului s acopere necesittile de baz ale oamenilor, stiut fiind c dac nevoile de baz nu sunt satisfcute, motivatia este imposibil;

- s nteleag rolul pe care-l joac banii n satisfacerea acestor necesitti, dar c satisfacerea nevoilor de baz nu determin neaprat oamenii s-si mbuntteasc performantele;

- dac oamenii cer mai multe pentru a-si satisface unele nevoi de baz, acest lucru se poate datora unor necesitti de pe un nivel superior care nu sunt satisfcute si atunci s ncerce s acorde o mai mare atentie statutului social al personalului printr-o motivatie nepecuniar cum ar fi: posibilitatea de a avea la domiciliu masina ntreprinderii dup orele de program si la sfrsitul sptmnii, s organizeze mici vacante sau petreceri cu personalul unde s anunte salariatii care s-au remarcat n ultima perioad la locul de munc, etc.

- s nteleag ambitiile personale n cadrul necesittilor umane si n discutiile cu sefii de colective dac constat c un salariat care ndeplineste o anumit munc dovedeste c are aptitudini si talente pentru o alt munc s ncerce pe ct posibil s motiveze acel salariat oferindu-i un post n care acesta s-a dovedit a fi eficient si talentat.

2.4. ORGANIZAREA MUNCII

Intelegerea necesittilor umane este un lucru, iar ntelegerea factorilor care-i motiveaz pe oameni s lucreze bine este cu totul altceva. Pentru a-i determina pe oameni s munceasc la ntreaga lor capacitate, managerul trebuie s se asigure c ceea ce fac constituie pentru ei o surs de satisfactie.

Importanta activittii desfsurate. Deseori oamenii nemotivati, care muncesc fr tragere de inim, sunt considerati pe nedrept lenesi. Ei sunt de fapt nemultumiti, dar cauza nemultumirii nu este munca n sine, ci conditiile n care este ea fcut.

De exemplu, o persoan poate citi pe nersuflate un roman de actiune, dar se poate plictisi dup zece minute dac are de citit un manual de instructiuni. Sau, cuiva i se poate prea monoton si enervant s apese tot timpul pe butoane la o instalatie automatizat, dar va petrece ore ntregi fcnd exact acelasi lucru la un joc de calculator.

Nu operatia n sine determin plictiseala si lipsa de motivatie, ci contextul sau situatia n care operatia este efectuat. Dac oamenii nu sunt multumiti de activitatea pe care o au de fcut, aceasta li se va prea inutil si plictisitoare.

Este foarte important pentru manager s fac tot ceea ce poate pentru a se asigura c oamenii si beneficiaz de conditiile potrivite pentru a munci bine.

Pentru a sti care sunt punctele forte si punctele slabe n organizarea muncii la SC ELECTRICA SA a fost ntocmit un tip de chestionar care vizeaz rspunsurile date de manager.

Chestionarul la care managerul a fost solicitat s rspund este urmtorul:

1. Salariatilor li se d s fac lucruri pe care ei le pot controla personal?

da

nu

2. Credeti c salariatii consider activitatea lor important si util pentru societatea n care lucreaz?

da

nu

Sarcinile pe care le au de ndeplinit sunt variate?

da

nu

4. Considerati c salariatii pot face un lucru de la nceput pn la sfrsit fr s fie controlati ?

da

nu

Sunt considerati salariatii responsabili pentru ceea ce fac?

da

nu

6. Li se comunic dac rezultatele obtinute de ei se ridic sau nu la standardele fixate?

da

nu

Dac toate rspunsurile la ntrebri sunt bifate cu da atunci organizarea muncii furnizeaz oamenilor satisfactia de care au nevoie.

Rspunsurile date de managerul SC ELECTRICA SA sunt urmtoarele:

12345678

babbabab

Se ridic acum urmtoarele probleme:

1. Pentru ca oamenii s fie multumiti de munca lor, ei au nevoie de un anumit grad de autonomie. Binenteles, managerul trebuie s asigure furnizarea si ntretinerea acestei independente.

- dnd oamenilor si libertatea de actiune. In loc s le dea ordine, spunndu-le n detaliu ce s fac, managerul trebuie s ofere oamenilor posibilitatea de a-si alege modul de rezolvare a problemelor, de a-si planifica activitatea. Astfel salariatii vor fi ncurajati s se gndeasc la propriile lor metode de rezolvare.

- dnd oamenilor putere de decizie. Managerul nu trebuie s ia singur toate deciziile, el trebuie s dea posibilitatea oamenilor s ia hotrri si de a rspunde pentru ele. Vor fi, astfel mai mndri de munca lor.

Este important ca managerul s dea oamenilor ocazia de a-si asuma responsabilitatea muncii lor, pentru rezultatele pe care le obtin. In primul rnd, trebuie ca managerul s observe si s stabileasc care indivizi sunt mai puternic implicati n munca lor si, dintre acestia, care sunt dispusi s-si asume responsabilitatea pentru ceea ce fac.

Cu ct managerul poate da oamenilor mai mult impresia c detin controlul asupra muncii lor, cu att ei se vor simti mai implicati si vor fi mai pregtiti s fac eforturii suplimentare pentru a obtine rezultate mai bune.

2. Pentru ca oamenii s simt c ceea ce fac este valoros trebuie:

- s aib de ndeplinit sarcini diferite. Este plictisitor s ai de fcut acelasi lucru la nesfrsit. In general oamenii consider c ceea ce fac este important dac activittile lor sunt diferite si le permit s nvete n permanent cte ceva, s-si dezvolte aptitudinile.

- s se simt utili si valorosi. Dac oamenii au de fcut ceva util, care este de folos ntr-un fel sau altul celor din jur, ei se vor simti folositori si importanti.

Pentru a analiza munca oamenilor, managerul trebuie s-i consulte n primul rnd pe ei. Acest lucru i va permite s afle dac munca le ofer satisfactii, dac este suficient de variat si dac le valorific ntreg potentialul. Dup aceea managerul se poate gndi cum s reorganizeze activitatea astfel nct cu totii s fie ct mai multumiti.

3. Pentru ca oamenii s munceasc mai bine, ei au nevoie s fie n permanent informati despre rezultatele muncii lor, s stie cum s-au descurcat: practic s li se evalueze performantele. Pentru aceasta managerul ntreprinderii trebuie:

- s fixeze standarde clare si realiste. Acesta le va furniza salariatilor criterii de evaluare a performantelor lor si, n plus, le va da posibilitatea s stie n orice moment cum se descurc;

- s planifice regulat sedintele. In cadrul acestor ntlniri, oamenii si vor putea comunica problemele si vor putea discuta metode de mbunttire a performantelor.

Managerul trebuie s comunice cu angajatii si, s le spun oamenilor n mod deschis si constructiv unde pot fi fcute mbunttiri. Aceste lucruri pot fi realizate prin cteva metode, din care cele mai importante sunt urmtoarele:

- trebuie s aib ntlniri regulate cu salariatii;

- trebuie s discute cu ei mai nti despre lucrurile bune pe care le-au realizat, apoi vorbeste si despre ceea ce crede el c pot face mai bine;

- poate s provoace salariatii s gseasc metode de punere n practic a schimbrilor cu care este de acord;

- urmreste rezultatele schimbrilor si verific dac ele au avut efectul scontat;

- critica s fie fcut ntr-un mod constructiv.

2.5. OBTINEREA PERFORMANTELOR

S motivezi oamenii, s-i convingi s munceasc mai bine nseamn s-i determini s doreasc s realizeze mai mult. Pentru a fi ncurajati s munceasc mai bine, s fie creativi, trebuie s se realizeze un climat de munc favorabil.

Pentru a stimula motivatia si performanta, managerul trebuie:

- s se asigure de competenta salariatilor si;

- s se acomodeze pe ct posibil nevoilor lor individuale;

- s n stimuleze;

- s i aprecieze atunci cnd au obtinut rezultate bune.

La toate aceste probleme adunate sub forma unui chestionar, a fost rugat s rspund managerul ntreprinderii:

1. Salariatii dv. au competenta necesar pentru ndeplinirea sarcinilor ce le sunt ncredintate ?

da

nu ntotdeauna

nu

Se ntmpl ca oamenii - pn acum foarte competenti - s dea semne de incompetent ?

da

nu

Ati analizat diferite optiuni de instruire a oamenilor pentru refacerea si/sau mbunttirea performantelor acestora?

da

nu

Ati luat n calcul posibilitatea de a ajuta munca n functie de nevoile fiecrui individ n parte?

da

nu

Incercati s oferiti oamenilor recompense cu adevrat stimulatoare?

da

nu

Ii ludati pe cei care obtin rezultate bune ?

da

nu

Amestecati laudele cu criticile aduse unui salariat ?

da

nu

Rspunsurile date au fost urmtoarele:

1234567

baabaaa

Acest chestionar a vrut s scoat n evident patru probleme importante de care un manager trebuie s tin seama pentru a obtine performanta salariatilor si si cte din aceste probleme sunt luate n considerare de managerull SC ELECTRICA SA:

s se asigure de competenta oamenilor si;

s se acomodeze pe ct posibil nevoilor lor individuale;

s i stimuleze;

s i aprecieze atunci cnd obtin rezultate bune.

a) O conditie de baz pentru ca un manager s se asigure c salariatii si sunt capabili s-si duc la capt treaba, este aceea c oamenii trebuie s fie suficient de competenti. Nu trebuie pierdut din vedere faptul c orice schimbare n activitatea unui individ, orice responsabilitti suplimentare i pot altera competenta. Problema este delicat, ntruct solicitarea dezvoltrii de noi abilitti poate fi perceput de unii salariati ca o confirmare a faptului c nu mai sunt la fel de capabili cum erau n trecut.

Exist cteva indicii care trdeaz incompetenta unui individ:

- frustarea;

- nencrederea n fortele proprii;

- lipsa dorintei de a accepta responsabilitti.

Dac managerul observ astfel de indicii, trebuie s identifice domeniile n care indivizii nu dau rezultate suficient de bune (sau sunt nesiguri de calittile lor) si s-i ajute s capete cunostintele si/sau abilittile potrivite.

Managerul are de ales ntre mai multe metode de a realiza acest lucru:

- forme externe de instruire (teoretic, dar si practic) de tipul cursurilor de pregtire, seminariilor, etc;

- forme interne de pregtire (n cadrul firmei) ce permit perfectionarea ntr-un anumit domeniu, acumularea de experient, etc.

- forme speciale de instruire, de tipul apelului la o firm specializat de consultant, n functie de nevoia de moment. Aceast form de instruire este cea mai scump, dar, deoarece poate fi directionat foarte precis n functie de necesitti, se dovedeste des a fi cea mai eficient.

Deoarece aceste metode de instruire pot contribui la o mbunttire a performantelor, practic ele reprezint stimulente de a lucra mai bine.

Dup ce oamenii au fost instruiti, managerul trebuie s le urmreasc si s le recunoasc progresele, ludndu-i pentru rezultatele (bune) obtinute. Astfel le va arta c este interesat de ei si de munca lor, iar interesul lui va fi un foarte puternic factor motivator.

b) Adaptarea muncii la nevoile individuale ale salariatilor le arat c sunt apreciati.

Managerul poate realiza aceast acomodare:

- permitnd oamenilor un program de lucru flexibil sau chiar redus, atunci cnd este cazul;

- permitnd telefoane personale n caz de necesitate. Este important ca angajatii s stie c, n caz de necesitate, nu este nici o problem dac dau unul sau dou telefoane n interes personal;

- permitnd plecri pentru vizite personale importante n timpul orelor de serviciu;

- ncurajnd oportunittile ca angajatii s se cunoasc mai bine ntre ei: de exemplu se poate organiza o petrecere de Crciun sau se poate negocia o reducere pentru un set de abonamente la o sal de gimnastic;

Dac managerul va permite salariatilor s lucreze n stilul care le convine, ei se vor simti apreciati si vor da randament mai mare. Oamenii care sunt scutiti (mcar) de o parte de stresul si grijile personale si pot canaliza ntreaga energie si atentie asupra muncii lor. Trebuie s fie ncurajati s se cunoasc mai bine ntre ei si relatiile lor de munc vor avea numai de cstigat.

c) Stimularea oamenilor se bazeaz pe premisa c acestia si mresc eforturile cnd vd c sunt recompensati pentru rezultatele bune obtinute. Dar pentru ca stimulentele s aib efectul scontat trebuie ca:

- recompensa s fie perceput ca fiind suficient de important sau util nct s merite un efort suplimentar;

- eforturile suplimentare s poat fi evaluate obiectiv;

- nivelul crescut al performantei s nu devin noul standard minim.

Dac primele dou conditii nu se aplic, persoana care va primi un stimulent l va considera un gest drgut din partea sefului, dar nu va fi motivat neaprat s munceasc mai bine.

Dac a treia conditie nu este ndeplinit, stimulentul va nceta s mai fie privit ca un factor motivator.

De exemplu, dac este necesar un efort suplimentar pentru o treab urgent, oricine va fi dispus s stea 2 - 3 ore peste program pentru a lucra, dac va afla c va primi a jumtate de zi liber atunci cnd sarcina respectiv va fi ndeplinit. In schimb, dac oamenii vor descoperi c din ziua n care au rmas peste program li se cere zilnic s procedeze la fel, ei vor fi deziluzionati si vor evita s fac vreun efort suplimentar, chiar n cazuri de urgent extrem.

Pentru ca stimulentele s produc rezultatele scontate, managerul trebuie s descopere ce fel de recompens ar fi cea mai eficient pentru fiecare persoan n parte. Eventual, poate discuta despre acest lucru cu angajatii, asigurndu-se c vor primi recompensa promis imediat ce obiectivul va fi atins.

d) Aprecierea celor ce au rezultate bune este benefic pentru c oamenilor le place s fie ludati. Dac au depus un efort suplimentar, laudele i vor face s simt c a meritat s fac acel efort. Exist cteva metode prin care managerul poate s-si manifeste aprecierea.

- s nu lase s treac efectul unei munci bine fcute fr a o remarca si atrage atentia asupra ei. Dac las s treac neobservat o situatie n care merita cineva s fie ludat, persoana n cauz se va simti dezamgit si frustrat;

- s aprecieze salariatul merituos neconditionat. Aprecierile neconditionate sunt importante, deoarece, dac lng o laud vine si o critic (exemplu: Ai fcut foarte bine, dar), va cpta reputatia unuia care nu este niciodat multumit.

Multi cred c, dac printre critici strecoar si o laud pentru partea de treab fcut corect, reusesc s ndulceasc efectul criticii. Total gresit ! Cel criticat nu-si va aminti dect partea criticat, uitnd imediat de laude. Efectul va fi exact invers celui scontat: individul va fi demotivat, iar nivelul performantelor sale va scdea cu sigurant.

Problema este ca managerul s se asigure c laud, respectiv critic, cu ocazii separate. Numai astfel lauda va fi un factor motivator si va avea un efect pozitiv.

2.6. MENTINEREA MOTIVATIEI

Odat ce managerul a reusit s-si motiveze oamenii (chiar si ntr-o proportie mai mic), trebuie s ncerce s le mentin aceast stare.

In primul rnd trebuie s mentin standardele de performant la un nivel nalt. Dac nu observ cnd rezultatele ncep s fie sub standardele fixate, oamenii vor crede c acestuia nu-i pas.

Al doilea factor care trebuie urmrit de manager, dac doreste ca motivatia salariatilor s nu dispar, este moralul lor, starea lor psihic.

Exist mai multe moduri de a mentine motivatia salariatilor la un nivel ridicat:

- informarea prompt si corect a salariatilor despre ceea ce se ntmpl n firm;

- mentinerea performantelor;

- mentinerea unui moral ridicat si a unei stri de spirit pozitive;

- crearea unui mediu ambiant plcut.

Este adevrat c n marea majoritate a societtilor romnesti managerii pun accentul mai mult pe obtinerea productiei si cresterea acesteia n detrimentul obtinerii si mentinerii motivatiei angajatilor care depun efortul pentru a creste productia de care managerii sunt att de interesati. Foarte putin dintre acestia si dau seama c fr obtinerea si mentinerea motivatiei salariatilor, nu pot cere ca munca s fie fcut bine, s existe rezultate bune si productia s creasc.

In contextul aprecierii mentinerii motivatiei la SC ELECTRICA SA, pentru a observa modul n care managerul acestei institutii ntelege a mentine starea de motivatie a salariatilor, s-a elaborat un chestionar la care managerul a fost rugat s rspund:

V informati prompt salariatii n legtur cu lucrurile care-i afecteaz?

da

nu

Artati oamenilor c v intereseaz si persoana lor, nu numai munca pe care o fac ?

da

nu

3. Ii ajutati pe oameni s-si corecteze greselile ?

da

nu

Sunteti atent la rezultatele pe care oamenii le obtin si ncercati s redresati imediat orice eroare ?

da

nu

Ii ajutati pe oameni s-si revizuiasc rezultatele si s elaboreze planuri de actiune pentru activittile lor viitoare ?

da

nu

Faceti tot posibilul pentru a crea un mediu de lucru plcut ?

da

nu

Rspunsurile date sunt urmtoarele:

123456

baaaba

Intr-adevr, este la fel de dificil s mentii motivatia ca si s o obtii.

Toate cele patru moduri de mentinere a motivatiei salariatilor sunt importante pentru manageri.

a). Informarea. Cu ct oamenii stiu mai multe despre ceea ce se ntmpl n firm si, mai ales despre munca lor, cu att ei au mai mult ncredere n ceea ce fac, iar acest lucru are un impact pozitiv asupra moralului.

Lipsa de informare scade, de obicei, moralul si, implicit motivatia si d posibilitatea nasterii unor zvonuri neproductive.

b). Mentinerea performantelor. Cel mai bun lucru pentru managerul care a reusit s-si motiveze oamenii,este s obtin de la ei performante ct mai ridicate si s le mentin la acest nivel. Exist trei moduri principale prin care se poate face acest lucru:

- supraveghere constant (zilnic) a salariatilor, ncurajnd discutiile despre evolutia muncii lor, indicnd zonele n care pot fi aduse mbunttiri si discutnd cu ei despre ce s-ar mai putea face. Procednd astfel, angajatii vor ntelege c managerului i pas de ei, nu numai de munca lor. Oamenilor le place s simt c ceea ce fac ei este observat si c rolul lor n cadrul firmei este important;

- analiza periodic a situatiei - uneori, desi managerul ncearc s-si motiveze oamenii si s-i ncurajeze s obtin rezultate bune, rezultatele lor sunt foarte slabe si este evident c ei nu sunt motivati. In acest caz, dect s reactioneze negativ, manifestndu-si iritarea sau nfuriindu-se, este mult mai bine s se concentreze si s fac un plan de actiune:

s identifice momentul sau domeniile n care s-a constatat o diferent major ntre performantele obtinute si standardele fixate;

s fixeze o ntlnire cu persoana n cauz, asigurndu-se c nu este auzit de nimeni;

s descopere motivele pentru care performantele nu se ridic la standardele fixate;

s stabileasc de comun acord cu persoana n cauz un plan de actiune pentru a mbuntti situatia;

s se exprime foarte clar c doreste ca respectiva persoan s reuseasc si c o va ajuta n acest sens.

- trecerea n revist - supravegherea zilnic si analiza periodic tin lucrurile n fru, dar nu indic dac scopul final al fiecrei actiuni este atins. Pentru ca managerul s se asigure de acest lucru, trebuie s planifice o verificare a performantelor (la intervale de timp mai mari dect analiza periodic). Trecerea n revist i ajut pe oameni s vad cum progreseaz si le d imboldul necesar pentru a muncii bine n continuare.

Subiectele care trebuie s fie puse n discutie n cazul unei treceri n revist sunt:

performantele anterioare - ce crede persoana despre realizrile ei si ce consider c ar fi putut face mai bine;

planuri de viitor - ce activitti vor fi desfsurate si ce rol doreste persoana s joace n cadrul acestei activitti;

responsabilitti - ce responsabilitti suplimentare doreste persoana s-si asume.

O trecere periodic n revist a rezultatelor obtinute permite oamenilor s aib o privire de ansamblu asupra muncii lor, le d o directie pe care s-o urmeze, un sentiment c stiu ncotro se ndreapt.

c). Influente pozitive si negative. - Dac managerul doreste ca oamenii si s-si pstreze ncrederea n el si n munca lor, este important s stie cum poate fi controlat sau exploatat moralul uman. Nu este bine cnd se descoper o persoan dintr-un colectiv c i influenteaz negativ pe cei din jurul su. O atitudine negativ care este prea adnc fixat pentru a mai putea fi schimbat poate submina toate eforturile managerului. S-ar putea, chiar, ca acesta s fie nevoit s renunte la o persoan din cauza influentei sale negative asupra colegilor, chiar dac este foarte competent si obtine rezultate excelente.

Dimpotriv, oamenii motivati au un efect pozitiv asupra celorlalti membrii ai colectivului.

d). Crearea unui mediu ambiant plcut. - Oamenii au tendinta de a lucra mai bine ntr-o atmosfer de lucru plcut. Desi o astfel de atmosfer nu motiveaz, practic oamenii, ea poate preveni aparitia multor neplceri.

Pentru a crea un mediu ambiant plcut la locul de munc trebuie avute n vedere unele mici mbunttiri (dac este cazul si dac exist disponibilitti materiale) a locurilor de munc, cu efecte pozitive asupra salariatilor:

ncperile s fie curate si zugrvite;

pentru articolele de birou s fie alese culori vesele si optimiste;

s fie amenajat o mic bibliotec, dotat cu crti de specialitate, la care s aib acces toti salariatii;

s existe un automat de cafea si buturi rcoritoare. Oamenii nu vor mai pierde timp pretios pentru a face o cafea si vor fi multumiti de atentia ce li se acord;

s fie mbunttit sistemul de iluminare. Efectul benefic asupra atmosferei de lucru va fi imediat. In acelasi timp, o bun iluminare previne oboseala si iritarea oamenilor.

Toate acestea reprezint metode eficiente de a mentine rezultatele la un nivel ridicat si de a face oamenii s simt c sunt apreciati.

Desi costurile implicate de facilittile de mai sus pot prea mari, rezultatele sunt att de bune si de importante, nct managerul poate fi sigur c a fcut investitie bun.

ATITUDINEA FATA DE MOTIVATIE.

Atitudinea unei persoane fat de motivatie este foarte important, deoarece ea va fi cu sigurant reflectat de atitudinea celor din jur.

Un rol foarte important n aceast problem l au sefii colectivelor, care prin atitudinea lor pozitiv influenteaz salariatii care sunt n subordinea lor.

Munca pe care o duce managerul n a-si motiva salariatii poate fi un insucces, chiar dac acesta doreste si pune eforturi n acest sens, dac nu este ajutat si de sefii colectivelor.

Atitudinea si comportamentul pe care le afiseaz sefii de colective reprezint elementele cheie n motivatia oamenilor si, mai ales, n mentinerea acesteia.

Este foarte important ca acestia s realizeze ce influent urias are atitudinea lor. Trebuie s se controleze si s reactioneze pozitiv n toate situatiile.

Din pcate, nu exist o formul magic, o strategie sigur care s creeze oameni motivati, dar cunoscnd anumite mici amnunte, managerul poate ajunge n munca pe care o depune n acest sens la rezultate foarte bune.

Chestionarul la care a rspuns managerul firmei, de aceast dat, ncearc s defineasc atitudinea pe care o are fat de motivatie, iar pe baza rspunsurilor date s-a ncercat o evaluare a problemei si gsirea unor solutii pentru viitor.

Incercati s v mentineti o atitudine pozitiv n ciuda tuturor obstacolelor?

da

nu

Sunteti ntotdeauna dornic s ajutati cnd este nevoie?

da

nu

Vedeti ntotdeauna partea bun a lucrurilor?

da

nu

Lsati s se vad faptul c sunteti interesat de ceea ce fac oamenii si de felul cum ei se descurc?

da

nu

V mentineti cumptul si sunteti abordabil n orice situatie?

da

nu

Credeti c n orice situatie comportamentul dumneavoastr afecteaz moralul si motivatia celorlalti?

da

nu

Rspunsurile date sunt urmtoarele:

123456

aababa

Concluziile se pot grupa n patru prti importante:

managerul are o atitudine pozitiv fat de motivatie;

ncearc s-si manifeste interesul fat de ceea ce fac oamenii si si ncearc s-i stimuleze s lucreze mai bine;

nu este consecvent, iar strile sale de spirit sunt imprevizibile;

ncearc s nu fie afectat de insuccese.

Cele patru concluzii si implicatiile lor asupra salariatilor sunt explicate n cele ce urmeaz.

Atitudinea pozitiv. Dac managerul permite problemelor s l copleseasc, poate s piard motivatia, iar aceasta este comunicat involuntar si celorlalti, prin comportamentul su, afectndu-le n mod negativ rezultatele.

Dac n schimb, are un comportament pozitiv, va da si celorlalti din energia sa.

Managerul poate demonstra c gndeste pozitiv:

vorbind cu entuziasm despre munc;

ncurajndu-i pe oameni s munceasc;

fiind dornic s dea o mn de ajutor la nevoie;

dnd oamenilor de nteles c este implicat n ndeplinirea sarcinilor;

ascultnd la acea ce au oamenii de spus.

Entuziasmul este o calitate personal esential pentru motivatia altora. Este esential ca managerul s-si aminteasc permanent c este n folosul su:

s vad partea bun a lucrurilor;

s cread din toat inima c poate s ating scopurile pe care si le-a propus;

s comunice clar prerile si dorintele.

Este firesc s nu mearg totul ca n planurile pe care si le-a fcut, dar nu trebuie s lase ca obstacolele ce intervin s-l deturneze de la scopurile pe care si le-a propus.

Dac refuz s accepte rspunsurile negative, va fi privit ca o persoan care nu renunt niciodat; i va ncuraja, astfel si pe ceilalti s se comporte la fel. Cu ct i ajut mai mult pe oameni s fie entuziasti cu privire la munca lor, cu att acestia vor fi mai motivati.

Manifestarea interesului

Dac managerul las s se vad faptul c este interesat de ceea ce fac oamenii si, i stimuleaz s lucreze mai bine.

Pentru a se arta interesat, trebuie s cunoasc:

ambitiile personale ale fiecrui individ, astfel nct s poat delega sarcinile cele mai potrivite;

aptitudinile si cunostintele pe care oamenilor le-ar plcea s le dobndeasc, astfel nct s le dea ocazia s se instruiasc n domeniul care le-ar plcea mai mult;

este destul de usor prin ntrebri potrivite s se identifice factori care motiveaz diferiti oameni. Se va realiza, procednd astfel, c ceea ce motiveaz puternic o persoan poate lsa alta total indiferent. Managerul trebuie s identifice acesti factori motivatori si s ofere oportunittile potrivite oamenilor potriviti.

Consecventa

Este foarte important ca managerul s aib o anumit consecvent n comportament, ntruct ceilalti vor sti astfel la ce reactie s se astepte din partea sa n anumite circumstante si vor cpta ncredere n el.

Dac strile sale sunt imprevizibile, oamenii nu pot fi siguri de reactia pe care o va avea la auzul unei vesti si vor avea tendinta de a ascunde existenta unor probleme. Un comportament consecvent le va da ncrederea de a-si mprtsi problemele.

Atitudinea fat de insuccese

In munca pe care managerul o duce pentru a-si motiva oamenii, se poate ntmpla (destul de rar) ca unele persoane s nu reactioneze pozitiv. In astfel de ocazii este important de stiut c problema este cu persoana respectiv.

Managerul trebuie s afle ce determin lipsa de motivatie a individului si s ncerce s descopere dac poate face ceva pentru a mbuntti situatia.

Dac problema are rdcini adnci si nimic din ceea ce face nu poate aduce vreo ameliorare, managerul are de ales ntre a lsa lucrurile asa cum sunt si a renunta la persoana respectiv.

Privind din alt unghi problema, un insucces nu trebuie s afecteze comportamentul; esecul cu o persoan sau cu o situatie nu trebuie s mping managerul s nu mai ncerce mbunttirea situatiei n alte cazuri: nu exist dou persoane care s se comporte n mod identic n aceleasi conditii. Acesta trebuie s tin seama de faptul c pentru fiecare persoan care nu reactioneaz pozitiv sunt multe altele care o fac, si c, per total merit efortul.

Ca o concluzie general asupra acestui capitol pot fi aduse n prim-paln AVANTAJELE MOTIVATIEI.

A motiva pe cineva nseamn a ntelege care sunt nevoile sale, ce anume l stimuleaz spre a lucra mai bine si a-l face s doreasc s obtin rezultate.

Avantajele de a lucra cu oamenii motivati sunt :

Munca va fi fcut la standardele fixate si n termenele limit stabilite.

Oamenii vor lucra cu plcere si se vor simti apreciati, iar acest lucru se va reflecta imediat n performantele lor.

Moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosfer de lucru foarte bun.

Rezultatele lor vor fi monitorizate chiar de persoanele implicate si vor necesita mai putin supervizare.

Oamenii vor munci mai bine, deoarece vor dori s obtin rezultate bune.

Odat ce oamenii vor fi motivati, mentinerea acestei stri va necesita o vigilent constant, dar efortul va fi recompensat, oamenii puternic motivati se vor comporta bine si vor obtine rezultate mai mult dect satisfctoare

CAPITOLUL 3

TEORIILE DE BAZA FOLOSITE IN ANALIZA MOTIVATIEI IN MUNCA A SALARIATILOR LA S.C. ELECTRICA S.A.

3.1. SCURTA RETROSPECTIVA A TEORIEI MOTIVATIONALE

Din punct de vedere istoric primele preocupri sunt semnalate la sfrsitul secolului XIX att printre practicienii managementului, ct si printre psihologi.

T.W.Taylor, fondatorul managementului stiintific administrativ, formuleaz o serie de principii ale motivatiei n munc (care ulterior au fost preluate ca fundamente n psihologia industrial):

selectia executantilor dup capacitatea de a executa corect instructiunile. Aplicarea acestui principiu a condus la rationalizarea muncii prin standardizare, prin eliminarea miscrilor inutile,

alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performante ridicate, principiu utilizat ulterior n selectia, formarea si promovarea profesional,

salarizarea corespunztoare care a declansat propriu-zis preocuprile asupra procesului complex al motivatiei.

Taylor concentreaz solutionarea cresterii eficientei n dou mari directii: uniformizarea muncii prin standardizare si folosirea banilor ca stimulent. Potrivit lui, dorinta de a avea bani stimuleaz uniform oamenii si reperezint aproape singura explicatie a muncii.

Nunantnd modul de acordare al banilor ca stimulent Taylor propune folosirea unor prime de randament prin care erau recompensati cei care executau mai multe produse fat de norma fixat. In acelasi timp, cei care nu realizau normele erau pedepsiti prin avertismente, blam si chiar concediere.

Acest model motivational este acceptat si aplicat de lumea industrial american cu bune rezultate.

Treptat ns, patronii refuz cresterea sumelor datorate depsirilor de munc procednd la refacerea si mrirea lor. Aceast atitudine produce nemultumiri n rndul angajatilor, stimulnd aparitia si dezvoltarea miscrii sindicale.

E.Moyo ajunge n 1920 la concluzia c nemultumirile salariale provin din caracterul monoton al muncii si din pauzele nerationale. E.Moyo si extinde cercetrile n psihologia industrial ajungnd la concluziaa c banii pot fi un stimulent eficient doar n combinatie cu stimulente de alt natur. Printre acestea el a identificatt factori rationali care satisfac o trebuint esential a omului, ca fiint social, respectiv, trebuinta de a fi considerat un membru important, semnificativ al unui grup.

Paralel, psihologii ncep si ei studiul motivatiei avnd ca punct de plecare personalitatea uman.

Inteleas ca un ansamblu organizat de nevoi, tendinte si comportamente, personalitatea se manifest n baza unui echilibru ntre componentele sale.

Nevoile nesatisfcute macin acest echilibru crend tensiuni. Pentru a elimina tensiunile si a instala din nou starea de echilibru individual se pune n miscare motivatia.

Acest comportament numit motivatie nu este altceva dect aplicarea unui principiu de reglare pentru restabilirea strii de echilibru (homeostaza).

Conceptul de homeostaz este regsit n sursa teoriilor motivatiei centrale pe satisfacerea nevoilor.

Nevoi si asteptri

ale individuluiconduc laTensiuni

DezechilibredeterminComportamente

sau actiuni

apar noi

realizarea

Reasezarea nevoilor

genereazSatisfactiiconduc laScopurilor

propuse

Fig: 5. Schema simplificat a modelului motivational

Intruct motivatia presupune pe de o parte nevoi - tensiuni, iar pe de alt parte, actiuni - comportamente, din cercetarea literaturii de specialitate se pot desprinde dou mari categorii de teorii motivationale:

- centrate pe studiul nevoilor

- centrate pe studiul comportamentelor

Pentru a analiza motivatia n munc a salariatilor de la SC ELECTRICA SA care a fost prezentat n capitolul 2 al acestui proiect, au fost folosite urmtoarele teorii motivationale.

3.2. TEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILOR

3.2.1.TEORIA IERARHIEI NEVOILOR

Acest concept a fost dezvoltat de Abraham Maslow a crei teorie despre motivatia uman continu s fie referint n literatura managerial. El a clasificat nevoile umane n cinci categorii care sunt prezentate n ordinea de important pentru individ. Pn cnd nevoile de baz nu sunt suficient de bine ndeplinite, o persoan nu se va strdui s-si satisfac nevoile superioare.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmtoarele tipuri de nevoi:

Factori duali

Motivatori

-actualizare

Nevoi de

-recunoastere

autoactualizare

-munca pentru sine

Nevoi de stim

-responsabilitate

-avansare

Nevoi sociale

Igienici

Nevoi de securitate

-relatii interpersonale

Nevoi fiziologice

-politica firmei

-control

-salarii

-conditii de munc

Fig : 6. Ierarhia nevoilor

Nevoile fiziologice (hran, mbrcminte, etc.) sunt nevoi primare generale care determin existenta. In organizatie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existenta unui salariu, a conditiilor bune de munc, etc.

Nevoile de securitate si sigurant devin importante n motivarea individului numai dup ce nevoile primare au fost satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Altfel, nici una din urmtoarele categorii de nevoi nu pot s apar dac precedenta nu a fost satisfcut la nivel minim.

Categoria a doua se nevoi implic la nivelul managementului, o atentie deosebit pentru conditiile de securitate a muncii, pentru cresterea salariilor n functie de inflatie, pentru beneficii si adaosuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru siguranta existentei unei pensii.

Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere si de satisfacere a relatiilor inter-umane. La locul de munc aceste nevoi se transform n dorinta de a contacta pe ceilalti angajati, de a crea legturi puternice cu colectivul de munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea.

Nevoile de stim, de recunoastere a eului se refer la nevoia fiecrui individ de a fi respectat de ceilalti, de a i se recunoaste prestigiul si realizrile. Succesul obtinut printr-un proiect, recunoasterea de ctre cei din jur a talentelor si muncii sale, promovarea n diferite functii din organizatie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi.

Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si achizitii deosebite n cadrul profesiei. In organizatie aceste nevoi se manifest prin realizri exceptionale n munc, creativitate, perfectiune.

Presupunerea fcut de Maslow n ierarhie este c angajatii, n societtile dezvoltate au nevoile fiziologice, de sntate si securitate si de apartenent satisfcute. Deci, ei vor fi motivatii de nevoile de autoactualizare, stim pentru sine si pentru ceilalti. In consecint conditiile de a satisface aceste nevoi trebuie s fie prezente la locul de munc pentru ca motivarea de ordin superior s aib loc.

3.2.2. TEORIA X SI TEORIA Y

Douglas McGregor a prezentat dou seturi de presupuneri despre motivatia n munc a oamenilor, care au fost luate n considerare de cei mai multi manageri.

Sistematizate n tabelul alturat, unul din seturi (considerat negativ) a fost denumit Teoria X, iar cellalt (considerat pozitiv) poart denumirea de Teoria Y.

El apreciaz c managerii cred atunci cnd actioneaz n una din aceste categorii de presupuneri.

Totusi, aceasta argumenteaz c oamenii sunt mai curnd atrasi de Teoria Y dect de Teoria X.

Cheia esential a Teoriei Y este aceea c munca pentru sine este motivatorul celor mai multi oameni.

TEORIA XTEORIA Y

-Oamenilor nu le place munca si vor trebui sanctionati pentru a o face

-Va trebui organizat constrngerea pentru atingerea obiectivelor organizatiei,

-Oamenilor le place s fie condusi si s nu aib responsabilitti

-Oamenii doresc securitate n munca lor.-Oamenii muncesc cu plcere,

-Oamenilor nu le place s fie controlati si supravegheati,

-Oamenii nu resping responsabilittile,

-Oamenii doresc securitatea dar au si alte nevoi, de autoactualizare sau stim.

Tabelul nr. : 2 Premise ale teoriilor X si Y

3.2.3.TEORIA BIFACTORIAL A LUI HERZBERG

Conform acestei teorii exist dou seturi de factori care afecteaz motivatia si munca:

- factori de igien sau factori extrinseci, sensul fiind de relatie cu mediul si de prevenire a unor neajunsuri. Din cercetrile efectuate a rezultat c ei provoac insatisfactie atunci cnd nu sunt luati n considerare. Luati n considerare ei nu aduc, ns satisfactie. In prezenta lor se poate vorbi pur si simplu, de absenta insatisfactiei dar nu de satisfactie;

- factori de motivatie sau de crestere, intrinseci, legati de

continutul muncii. Ei nu provoac insatisfactie atunci cnd lipsesc. Accentuarea lor poate ns declansa satisfactia .

Cei doi factori ai satisfactiei/insatisfactiei n munc

Tabelul nr.:3

FactoriRelatia cu munca si mediulContinutRelatia cu satisfactia/insatisfactia

de igien-extrinseci

-stabilesc legtura cu mediul organi-

zational-salarii si alte cstiguri

-securitatea muncii

-conditii de munc

-statut social

-competent profesional a superiorilor ierarhici

-relatii cu superiorii,

colegii sau subordonatii Prezenta lor nu

aduce satisfactie

In absenta lor apar

insatisfactiile

de motivatie

(de crestere)-intrinseci

-stabilesc relatia

individului cu

sine si cu ceilalti-munca prestat

-responsabilitti, atribuite

sau asumate

-promovarea

-recunoasterea contribu-

tiei si a efortului

-dezvoltarea carierei Produc satisfactii

cnd sunt prezenti

Absenta lor nu

atrage insatisfactia

Pe planul managementului implicatiile care deriv din adoptarea acestui model pot fi rezumate astfel:

relev specificul motivatiei privind mediul de munc;

permite identificarea si evaluarea prezentei celor dou categorii de factori n vederea constituirii unor structuri motivationale adecvate;

accentul trebuie pus nu numai pe prezenta ci si pe nivelul calittii factorilor ntruct absenta nivelului calittii poate da nastere unui mediu tensionat, inconfortabil, generator de insatisfactii.

3.2.4. TEORIA REALIZRII NEVOILOR

Elaborat de David C.McClelland, arat c trind ntr-un anumit mediu cultural, o persoan dobndeste, prin nvtare o serie de nevoi. Potrivit lui, exist trei categorii de nevoi nvtate din mediul cultural:

nevoia de aplicare care exprim dorinta de prietenie, colaborare, relatii interpersonale;

nevoia de putere relev dorinta de a-i controla pe altii sau de a avea influent asupra lor;

nevoia de realizare arat dorinta de a excela, de a realiza obiective cuprinse n seturi de standarde. Aceast nevoie este individual, spre deosebire de primele, orientate interpersonal.

Managerii pot utiliza patru etape n directionarea personalului ctre performant:

perseverenta n asigurarea feed-back-ului asupra performantei deoarece, sublinierea succesului consolideaz dorinta de a atinge cote si mai nalte de performant;

modificarea imaginii de sine a angajatilor prin proiectarea unei noi imagini n care se vd ce persoane care nevoie de schimbare si succes;

promovarea modelelor de performant prin stimularea si popularizarea angajatilor care au obtinut rezultate bune;

urmrirea sistematic si strns a sentimentelor si comportamentelor angajatilor pentru a fi transpuse n termeni pozitivi.

3.3. TEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL

COMPORTAMENTULUI

3.3.1. TEORIA ECHITTII

Aceast teorie se bazeaz pe dou presupuneri despre comportamentul uman.

In primul rnd se presupune c indivizii se angajeaz ntr-un proces de evaluare a propriilor relatii sociale. Relatiile sociale sunt vzute ca un proces de schimb n care indivizii contribuie sau investesc si asteapt anumite rezultate n schimb.

In al doilea rnd, se presupune c oamenii evalueaz echitatea unui schimb comparndu-si propriile situatii cu situatiile celorlaltii. Determinarea dimensiunii la care un schimb este considerat satisfctor depinde de comparatia dintre situatiile altora si situatiile proprii.

Teoria echittii se bazeaz pe relatia dintre dou variabile:

investitii sau intrri;

recompense sau rezultate;

Investitiile reprezint acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb. Acestea includ pregtirea de baz si cea profesional, experienta n munc, educatia, nivelul efortului cerut de post.

Recompensele sunt: salarii, premii, beneficii aditionale, statut crescut, privilegii, etc.

Conform teoriei, indivizii atribuie o anumit greutate (valoare) diferitelor investitii si rezultate. Intuitiv, oamenii ajung la un raport al recompenselor si investitiilor proprii pe care l compar cu raportul acestor doi factori la un alt individ sau grup.

O stare de echitate vizibil exist atunci cnd raportul recompenselor si investitiilor unei persoane este egal cu raportul recompenselor si investitiilor altei persoane. O stare de inechitate exist atunci cnd cele dou raporturi nu sunt egale.

Inechitatea perceput motiveaz oamenii s actioneze pentru schimbarea situatiei. Pentru reducerea inechittii oamenii pot adopta urmtoarele situatii:

si modific investitiile, n sensul cresterii sau descresterii acestora, n functie de o echitate avantajoas sau dezavantajoas;

pot prsi locul de munc n speranta c prin transfer la alt departament sau alt firm vor gsi o balant mai bun a investitiilor si recompenselor;

pot schimba elementul de referint (persoana cu care se compar).

Din punct de vedere managerial, cea mai clar implicare a teoriei echittii const n necesitatea ca managerii s fie continuu atenti la procesele de comparatie social si s vad motivatia n termeni dinamici si schimbtori.

3.3.2. TEORIA FIXARII SCOPURILOR

Autorii acestei teorii Edwin A. LocKe si Gary Latham sustin c stabilirea obiectivelor influenteaz motivatia n urmtoarele directii:

fixarea obiectivelor unui angajat serveste la concentrarea atentiei acestuia asupra sarcinilor primite;

scopurile determin cresterea efortului, cnd avem un obiectiv de atins ne strduim mai mult pentru realizarea lui;

obiectivele ne ajut s facem fat adversarilor, ele sporesc persistenta asupra sarcinii. Dac avem un obiectiv de ndeplinit, acesta ne aminteste n ce directie ne ndreptm si ct de important este realizarea obiectivului;

obiectivele - dac sunt acceptate - ncurajeaz oamenii s dezvolte noi strategii si planuri de actiune pentru ndeplinirea lor.

Implicatiile manageriale ale teoriei fixrii scopurilor

Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonatii trebuie s le ndeplineasc, ci si de a preciza sarcinile legate de obiective, astfel nct s mobilizeze ntregul potential motivational al angajatilor.

Managerii trebuie s acorde atentie modului n care diferite tipuri de angajati reactioneaz n fata obiectivelor stabilite.

Managerii au responsabilitatea de a croi obiective n functie de necesittile individuale ale salariatilor si s creeze un mediu optim de performant pentru fiecare angajat.

Concluzia principal ce se desprinde din aceast teorie este aceea c de multe ori succesul organizatiei depinde de abilitatea managerilor de a repartiza probleme n mod inteligent.

Dificultatea scopurilor

ValoriEmotii

si

dorinteScopuri

sau

intentiiComportamente

n munc

PerformanteConsecinte

Nivelul efortului

Fig. 8 Relatia dintre valori, scopuri si performante

TEORIA EXPECTANTEI

Teoria expectantei este legat de numele lui Victor Vroom, care prezint prima formulare sistematic a teoriei.

Aceast teorie ncearc s rspund la dou ntrebri de baz:

ce (cine) determin motivatia?

ce (cine) determin performanta?

Conform teoriei, motivatia este determinat de expectante si valente.

Expectanta (asteptarea) reprezint ncrederea angajatului n probabilitatea c un anumit act comportamental (ex.: munca sustinut) va aduce un rezultat dorit (d