Curs Managementul Schimbarii Si Dezvoltarii Organization Ale

8/2/2019 Curs Managementul Schimbarii Si Dezvoltarii Organization Ale

http://slidepdf.com/reader/full/curs-managementul-schimbarii-si-dezvoltarii-organization-ale 1/218

MANAGEMENTULSCHIMBĂRII ŞI

DEZVOLTARIIORGANIZAŢIONAL

E



Structura notei la această disciplină:

8 puncte: activitatea în timpul semestrului

3 puncte: participarea activă la seminarii/cursuri5 puncte: elaborarea unor lucrări pe anumite teme

2 puncte: examen oral, întrebări deschise dinteoria predată/din bibliografie

Structura notei la această disciplină:

8 puncte: activitatea în timpul semestrului

3 puncte: participarea activă la seminarii/cursuri5 puncte: elaborarea unor lucrări pe anumite teme

2 puncte: examen oral, întrebări deschise din teoria

predată/din bibliografie



Cursulnr.1



Charles Darwin ne arată că nusupravieţuiesc cei mai frumoşi, cei maideştepţi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adaptează cel mai bine laschimbare.

SCHIMBAREA este singuracertitudine a secolului XXI !!!!



Mediul de afaceri din zilele noastre este maicomplex si mai provocator ca oricand.

• Organizatiile se confrunta cu presiunea factorilor externi care impunschimbarea.

• Managementul se confrunta cu presiunea gasirii solutiilor.

In acelasi timp, conditiile din interiorul organizatiilor ingreuneaza din ce ince mai mult implementarea schimbarii.

Ca raspuns la presiunile din mediul de afaceri, organizatiile se angajeaza intr-oserie larga de initiative de schimbare:

• Ele variaza de la schimbari incrementale, la schimbari radicale sau punctuale.

• Ele pot implica intreaga organizatie sau numai parti din aceasta.• Pot veni in intampinarea oportunitatilor si amenintarilor sau ca reactie la

acestea.



Indiferent de amploarea sau tipul schimbarii, organizatiile fac eforturipentru a implementa initiative de schimbare ale caror rezultate nuse ridica intotdeauna la inaltimea asteptarilor.

Exista numerosi factori care stau in calea succesului unor initiative deschimbare in organizatie, printre care: • comoditatea situatiei actuale,• teama din partea angajatilor si managementului,

• opozitia culturii organizationale,• pesimismul,• cinismul,• luptele politice interne si • lipsa comunicarii.



Pe masura ce organizatiile se confrunta cumediul de afaceri in continua schimbare, elerealizeaza deseori ca nu detin o culturacapabila de schimbare.

Organizatiile trebuie sa incurajeze si sadezvolte o cultura care nu doar intelege si accepta schimbarea, ci o imbratiseaza si otransforma intr-un atu cheie.

Pentru succesul unei astfel de transformari,organizatiile au nevoie de manageri careaplica practici de managementul schimbarii pentru fiecare initiativa de schimbare sireusesc sa o incadreze intr-o imagine deansamblu pentru restul organizatiei.



MANAGEMENTUL SCHIMBARII...

• ... este in primul rand responsabilitatea managementului.

• ... sustine in mod sistematic si sustenabil transformarea organizatiilor si atingerea obiectivelor de afaceri.

• ... trebuie adaptat unor situatii si obiective specifice.



Managementul schimbarii –este pentru :

• Organizatii care vor sa gestioneze nu doar o

“companie”, ci si oamenii sai, cea mai valoroasaresursa.

• Companii aflate intr-un mediu dinamic:

careisi schimba organizarea, procesele si

sistemele si

care isi implica in mod proactiv si angajatii inaceasta “calatorie”.



Schimbarea este, “ un proces continuu de confruntare,identificare, evaluare şi acţiune “.



A schimba, potrivit DEX1, înseamnă aî n locu i un lucru cu a l tu l sau pe cineva cu altcineva (de aceeaşi natură), a da unui lucru altăformă, alt aspect, a modifica, a transforma, a muta.

Mihail Dumitrescu (1995), în lucrarea„Introducere în management şi managementgeneral“, aprecia că „…schimbarea reprezintă îngeneral, o modificare, o transformare sau o prefacere în forma şi/sau conţinutul unui obiect,unei activităţi sau unui produs natural, de gândiresau social“ .

Gary Johns (1998), în cartea „Comportamentorganizaţional“, susţine că schimbarea se petreceatunci când un program sau un plan esteimplementat pentru a deplasa organizaţia şi/sau pe membrii ei spre o stare mai mulţumitoare.



Etapă esenţială care presupune, de fapt, creareaconvingerii resurselor umane din organizaţie, căactualul sistem de management şi actuala politică de

personal nu sunt compat ib i l e cu cer in te le

p iete i .

Recunoaşterea şi înţelegerea nevoii de

schimbare



În concepţia noastră, schimbareaorganizaţională reprezintă procesul princare se urmăreşte:

adaptarea unei organizaţii la cerinţele

mediului în care îşi desfăşoară activitatea, prin transformarea parţială sau totală a

proceselor interne şi a resurselor disponibile sau atrase,

pe baza anticipării reacţiilor viitoare şi a

gestionării legale şi eficiente a riscurilor potenţiale, asociate mediului dedesfăşurare a activităţii.



Cursul nr.2



1 . I n it ia t o ru l s c h i m b a r ii este persoana care dispune de puterea de a iniţia sau legitima schimbarea în organizaţie. In cazulschimbărilor majore, implicarea şi angajamentul iniţiatorilor prezintă oimportanţă vitală.

2 . A gent u l s ch i m bar i i poate fi o persoană cu influenţă din cadrul organizatiei, adică unul dintre manageri, sau o persoană din exterior, de celemai multe ori un consultant, care este însărcinat cu implementareaschimbării.

Principalii factori care trebuie luaţi în calcul dacă sedoreşte gestionarea eficientă a procesuluischimbării



Agentul schimbarii

Agentul schimbării reprezintă persoana care încearcă să modifice condiţiile organizatoriceexistente.

Conform definiţiei şi caracteristicilor menţionate agentul

schimbării rebuie să fie în măsură să întreprindăurmătoarele:

să determine care sunt schimbările structurale sau alecondiţiilor de muncă pe care le pot suporta salariaţii;

să influenţeze salariaţii astfel încât aceştia să colaboreze înnoile roluri;

să implementeze în mod gradual schimbarea, astfel încât salariaţii să nu fie copleşiţi de schimbare.



3. Obiectul schimbării

Stabilirea obiectului schimbarii trebuie să fie realizată în funcţie de eficienţadorită pentru derularea proceselor din cadrul organizatiei. Eficienţa organizaţionalăeste dependentă de resursa umană, de cea structurală şi de cea tehnologică.

R es ur s e l e care condiţionează eficienţa organizaţională-:

1. Factorul uman - aptitudini si atitudini

2. Factorul tehnologic- echipamente

3. Factorul structural - proceduri



4. Tipul schimbarii este analizat în prisma celor trei opţiuni

principale la nivelul cărora au loc transformări în organizatie şi anumeschimbări tehnologice, structurale şi referitoare la comportamentul salariaţilor.

Schimbarea tehnologică : presupune modificarea nivelului tehnologic al sistemului managerial , fiind o dimensiune preponderent tehnică pentru analiza căreia suntnecesare cunoştinţe temeinice de specialitate.

Schimbarea structurală :Modificările structurale pot avea drept punct de pornire: clarificarea şi definirea posturilor de muncă, reproiectarea structurii organizatorice în vederea îmbunătăţirii comunicării dar

şi descentralizarea structurilor organizatorice existente.

Schimbările legate de oameni sunt analizate prin intermediul factorilor care definesc rezistenţa acestora la schimbare. Managementului îi revine sarcina de a determinamodul în care poate fi redusă rezistenţa salariaţilor la schimbare.



5. Evaluarea schimbării

5. Evaluarea schimbarii apare ca o necesitate pentru a evidenţia gradul în care au fost implementate măsurile impuse de schimbare, dar şinoile direcţii de dezvoltare a organizaţiei. Scopul evaluării constă în sporireaeficienţei organizaţiei, prin gestionarea cât mai exactă a transformărilor organizaţionale.



ETAPELE SCHIMBARII ORGANIZATIONALE



Etapele schimbării

organizaţionale

Complexitatea schimbărilor organizaţionale şi multitudinea clasificărilor tipologice aacestora face dificilă încercarea de configurare a unui model general valabil, care să descrieprocesul schimbării.

În accepţiunea noastră managementul schimbării poate fi delimitat, pentru o mai bună înţelegere a fenomenelor asociate, în următoarele etape: declanşarea schimbării, pregătireaschimbării, conducerea schimbării şi evaluarea schimbării.

Declanşarea schimbării

Procesul de schimbare organizaţională este declanşat, în general, de către iniţiatorulschimbării (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariţiei unor probleme, care auefecte negative asupra competitivităţii organizaţiei.

Problemele care pot apărea în cadrul unei organizaţii pot fi mai evidente, cum sunt:reducerea volumului vânzărilor, consumul ridicat de materii prime, materiale, energie, apă,conflictele interne, accidentele, sau mai puţin evidente, cum sunt cele referitoare la scădereamotivaţiei personalului în cadrul organizaţiei, înrăutăţirea imaginii firmei etc.



Pregătirea schimbării

Odată identificate problemele care fac necesară schimbarea organizaţională, şi a oportunităţilor de dezvoltare este necesară formularea strategiei schimbării şi

stabilirea echipeicare va realiza schimbarea.

Formularea strategiei schimbării presupune definirea :

• obiectivului fundamental,• a planului de acţiune,• a resurselor,• termenelor • responsabilităţilor corespunzătoare



Conducerea schimbării

Conducerea schimbării este etapa principală a procesului schimbăriideoarece include:

dezvoltarea planului de acţiune, implementarea acestuia.

Planul de acţiune conţine, în detaliu:

activităţile specifice care trebuie realizate, resursele necesare, termenele responsabilităţile prevăzute pentru fiecare persoană implicată în acest

proces.



Tipuri de schimbăriorganizaţionale



Multiplele aspecte ale schimbării organizaţionale sunt:

schimbări în modul de constituire al organizaţiilor:

statutul juridic, forma de proprietate, domeniul de activitate etc.;

schimbări ale sarcinilor şi ale activităţilor :

nomenclatorul de produse sau servicii oferite, furnizori,

clienţi şi pieţe; schimbări ale tehnologiei utilizate :

echipamente, procese tehnologice,

scule, materiale şi energie;



schimbări în structurile şi procesele de management:

organigrama firmei, procesul decizional,

sistemul informaţional, procedurile de control intern;

schimbări în structura organizaţională:

stil de conducere, influenţe, valori; tradiţii;



schimbări în rândul oamenilor :

echipa managerială, personalul de execuţie, competenţa, motivaţiile,

comportamentul ; eficienţa în muncă;

schimbări ale performanţei organizatorice :

economice,

financiare, sociale, modul în care organizaţia se integrează în mediul de activitate şi îşi

îndeplineşte misiunea; schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cercurile de

afaceri şi în societate.



Linda Ackerman (1986) a expus, trei tipuri principale deschimbare organizaţională:

1. schimbarea de dezvoltare ce constă în îmbunătăţirea deprinderilor,a metodelor sau a condiţiilor care din anumite motive nu pot satisface

aşteptările curente;

2. schimbarea tranziţională ce înseamnă implementarea unei stărinoi cunoscute (reorganizări, introducerea de noi servicii, produse şitehnologii, procese şi sisteme). Schimbările tranziţionale pot presupuneschimbări de dezvoltare;

3. schimbarea transformaţională ce presupune implementarea uneistări noi necunoscute, fiind rezultatul unei succesiuni de schimbăritranziţionale. Aceasta presupune parcurgerea, atât a unor schimbări dedezvoltare, cât şi a unor schimbări tranziţionale.



Tipologia, dimensiunea şi magnitudinile

schimbării

Gruparea tipurilor de schimbări se realizează în funcţie deo serie de criterii dintre care cele mai importante le apreciem afi:

modul de reacţie faţă de mediul ambiant; gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie; modul de implementare a schimbării; domeniul în care are loc schimbarea; ritmul schimbării; natura schimbării;

aria schimbării ; mediul ambiant.



A. În funcţie de modul de reacţie faţă de mediulambiant , literatura de specialitate particularizează două mari tipuride schimbări organizaţionale, şi anume:

schimbarea proactivă – urmăreşte anticiparea :

reacţiilor viitoare riscurilor potenţiale, asociate mediului ambiant,

precum şi gestionarea legală şi eficientă a acestora prin adoptareaunor obiective şi măsuri îndrăzneţe ce promovează acest tip deschimbare;

schimbarea reactivă (adaptivă) – presupune adaptarea organizaţieila influenţele mediului ambiant.



B. În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de cătreorganizaţie, pot fi identificate următoarele două tipuri de schimbări:

schimbarea planificată – reprezintă acea schimbare

posibil deanticipat şi care este pregătită în mod adecvat de către organizaţie. În planificarea schimbării este necesar să se aibă în vedere că reuşita acesteiadepinde de luarea în considerare a realităţii că atât oamenii, cât şi organizaţiilepot să asimileze într-o anumită perioadă de timp un număr limitat de schimbări,ce diferă de la un angajat la altul, de la o organizaţie la alta, de la o ţară la alta;

schimbarea neplanificată – este o schimbare naturală ce apare carezultat al necesităţii de adaptare şi reacţie a organizaţiei la situaţiilenoi apărute în mediul de activitate.



C. În funcţie de maniera în care se implementează oschimbare , putem identifica:

schimbarea impusă – este schimbarea iniţiată şi realizată de pe o poziţie deforţă. De cele mai multe ori acest tip de schimbare generează nemulţumiri şi rezistenţă

mare din partea celor afectaţi . Este bine să nu se exagereze cu schimbările impuse,dincolo de situaţiile de urgenţă, când nu este timp pentru discutarea acesteia, iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte păgubitoare pentru organizaţie.

schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupuneparticiparea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare. Cu toate că procesul deschimbare participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbăriimpuse, acesta tinde să se impună tot mai mult în cultura organizaţională.

schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă douăsau mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a fiadoptate. Negocierea este recomandabilă atunci când schimbarea afectează intereseleangajaţilor, tocmai în scopul obţinerii sprijinului acestora în implementarea cu succes aschimbării.



D. În funcţie de modul de implementare a schimbării ,literatura de specialitate prezintă patru grupe de strategii de schimbare, grupateastfel:

strategii sus-jos – presupun informarea angajaţilor de către managementulorganizaţiei cu privire la necesitatea producerii unei anumite schimbări.Dezavantajele acestor strategii constau în aceea că schimbările dorite nu suntfoarte clare pentru toată lumea, în timp ce ataşamentul şi disponibilitateanecesare unei implementări eficiente lipsesc de cele mai multe ori;

strategii jos-sus – plasează responsabilitatea efectuării schimbării la bazapiramidei ierarhice, unor echipe de angajaţi. Principalul avantaj rezultă dinobţinerea unui ataşament faţă de schimbare mult mai mare decât în strategiilede sus în jos. Dezavantajul principal constă în lipsa abordării de ansamblu şineobţinerea colaborării tuturor membrilor organizaţiei;



În anul 1999, Nandler şi Tushman au identificat două

dimensiuni ale schimbării, şi anume:

aria schimbării

mediul ambiant



În concepţia celor doi autori, în funcţie de aria schimbării, sepot identifica:

– schimbări incrementale – ca fiind modificări, transformări al căror accent cade pe componentele individuale, având ca obiectiv creştereaadaptabilităţii;

– schimbări strategice – reprezentând o ruptură totală faţă desituaţia actuală şi reconfigurarea organizaţiei într-o concepţie completnouă.



În funcţie de mediul ambiant , cei doi autori au identificaturmătoarele două tipuri de schimbări:

– reactive – reprezentând răspunsuri clare la evenimente care au loc în mediul ambiant;

– anticipative – constând în prevederea acţiunii factorilor din mediulambiant şi luarea măsurilor necesare de adaptare continuă aorganizaţiei la mediu.



Cele patru clase de schimbări generate deinteracţiunea între mediul ambiant şi aria schimbării sunt:

reglarea – reprezintă o schimbare incrementală efectuată cu anticipaţie, înscopul descoperirii căilor de creştere a eficienţei, fără ca să existe o problemăimediată;

adaptarea – este o schimbare incrementală ca un răspuns la evenimenteexterne ce impun adaptarea organizaţiei la noile realităţi ale mediului externfără a fi necesară însă o schimbare fundamentală;

reorientarea – reprezintă o schimbare strategică ce are la bază o anticipare a fenomenelor externe şi a evoluţiei acestora. Acest tip de schimbare impune

redirecţionarea fundamentală a organizaţiei prin realizarea unor schimbări majore fără a se realiza o rupere violentă cu trecutul, respectiv cu cadrulorganizaţional existent;

recrearea – este o schimbare strategică impusă de evenimente externefoarte periculoase, care ameninţă existenţa organizaţiei. Prinacest tip de schimbare se realizează o despărţire radicală de trecut şi definirea

unui nou set de valori, a unei noi strategii şi a unei noi culturi organizaţionale.



Finalitatea schimbării organizaţionale este

influenţată în mod decisiv de dimensiunile schimbării ,care pot fi:

– amplitudine: semnificativă – nesemnificativă. Reflectă dimensiunea verticalăa schimbării, decalajul creat între starea veche şi starea nouă. Cele mai maridificultăţi, din punct de vedere al managerizării, le creează schimbările deamplitudine mare, care sunt schimbări majore, semnificative şicaracterizate de o mare rezistenţă a angajaţilor;

– întindere: generală – locală. Reflectă dimensiunea orizontală a schimbării,gradul în care schimbarea afectează organizaţia. Este o variabilă foarteimportantă pentru că de mărimea ei depinde numărul de persoane afectate deschimbarea propusă, elementul cel mai important de definire a strategiei de

reducere a rezistenţei la schimbare; – continuitate: continuă – discontinuă. Reflectă măsura în care schimbareamai păstrează legătura cu trecutul. Schimbările discontinue sunt cele maidificile de implementat în situaţia în care personalul afectat nu este conştientizatasupra situaţiei de criză pe care o traversează organizaţia;



– etapizare: graduală – bruscă. Este de preferat ca schimbarea să seproducă gradual în situaţii normale şi brusc în situaţii de criză;

– frecvenţa: singulară – repetată. Exprimă realitatea că schimbarea poate fi

un eveniment singular sau se poate repeta cu anumită regularitate. Dificultăţicreează schimbarea singulară deoarece personalul afectat manifestărezistenţă ridicată, nefiind obişnuit cu astfel de situaţii. De asemenea, şirandamentul echipei manageriale poate fi serios afectat de lipsa deexperienţă în implementarea unor schimbări;

– durata: scurtă – lungă. Există schimbări a căror perioadă de implementarepoate să fie de mărimea câtorva zeci de secunde sau a câtorva ani. Duratelescurte sunt specifice schimbărilor cu amplitudine mică, iar duratele mari suntcerute de schimbările cu amplitudine mare, complexitate mare, arie decuprindere mare şi un număr mare de angajaţi afectaţi;



– iniţiatorul : eu/noi – alţii. Schimbarea poate fi iniţiată de subordonaţi,manageri sau proprietari. Reacţia de rezistenţă la schimbare depinde atât degradul în care iniţiatorul este afectat de aceasta, cât şi de locul pe care-l ocupăiniţiatorul în procesul schimbării.

– percepţia: pozitivă – negativă. Influenţează foarte mult modul deimplementare a schimbării. O schimbare percepută ca nefiind necesară sau cafiind inutilă are eşecul garantat;

– surpriza: schimbare aşteptată – schimbare neaşteptată. Este un factor deosebit de sensibil şi trebuie avut în vedere că angajaţii nu agreează, îngeneral, surprizele, cu atât mai puţin pe cele negative. Cea mai eficientă caleeste aceea de comunicare permanentă cu angajaţii.



Cursul nr.3



Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman şi Paton, “un proces continuu de

confruntare, identificare, evaluare şi acţiune “.Chestiunea schimbării reprezintă o preocupare cvasi-obsesivă în sociologia organizaţiilor,

poate din pricina importanţei acordate lentorii şi rigidităţii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confruntă fără încetare, atât conducătorii de întreprinderi, cât şiresponsabilii reformelor administrative.

Ce vom discuta?

A. Identificarea factorilor care declanşează schimbarea;B. Recunoaşterea nevoii de schimbare;C. Etapele schimbării;

D. Diagnosticarea problemei;E. Identificarea metodelor şi alternativelor prin care se va efectua schimbarea;Strategii ale schimbării

F. Învingerea rezistenţei la schimbare;G. Implementarea şi coordonarea schimbării;H. Evaluarea rezultatelor implementării schimbării.



Factorii care generează schimbarea

Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibrudinamic al unor forţe care, pe de o parte, fac presiuni asupraschimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistenţă la schimbare.

Echilibrul forţelor schimbării după

K. Lewin



Există două categorii de factori care influenţeazăschimbarea în cadrul organizaţiei:

A. Factori externi care pot fi controlaţi în mai mică

măsură de către manageri.Exemple:o Managerii firmelor trebuie să răspundă la schimbările care

au loc pe piaţă:

noile produse introduse de competitori,

amplificarea publicităţii produselor noi,

reducerile de preţuri la diferite categorii de produse ,

îmbunătăţirea serviciilor oferite clienţilor care doresc să cumpere produse mai ieftine şi de o calitate mai bună.



o Schimbările în tehnologie, prin introducerea computerelor şiroboţilor industriali, care permit soluţionarea rapidă a unor problemecomplexe de producţie şi de management, contribuind la reducerea

costurilor şi îmbunătăţirea calităţii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.

o Creşterea complexităţii vieţii generează sisteme decomunicaţie complexe, precum şi mutaţii în plan social.

o Factori externi specifici: organizaţiile internaţionale(Banca Mondială, Fondul Monetar Internaţional şi Uniunea Europeană).



B. Factori interni prin care acţionează

schimbările în cadrul organizaţiei.

Sunt procesele : de luare a deciziilor, de comunicare,

relaţiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.



Dar mai există şi alţi factori care stau la baza schimbărilor. Toţiaceşti factori pot fi grupaţi în patru mari grupe:

A. factori politici;

B. factori economici;

C. factori socio-culturali;D. factori tehnologici.



O schimbare poate avea loc la unul sau mai multedintre nivelurile enumerate de mai jos:

A. individual;B. de echipă;C. de grup/divizie;D. organizaţional.

Durata şi dificultatea implementării uneischimbări depind direct de nivelul la care are loc aceasta.



Schimbarea personala intre necesitate sidificultate

Dictionarul explicativ al limbii romane prezinta multe sensuri alecuvantului “a schimba”. Este suficient sa citim explicatiile oferite acolo pentrua constientiza faptul ca in cultura noastra schimbarea se refera cel maiadesea la conditii si aspecte exterioare si mai rar la o schimbare de sine.

Suntem obisnuiti sa spunem ca ne schimbam hainele, look-ul, ca seschimba vremea, vremurile, ca vrem sa ne schimbam mobila sau culoareazugravelii sau locul de munca. Vorbim de asemenea despre a-i schimba pealtii: vrem sa schimbam comportamentul unui copil, sa-i educam pe altii, sa-imotivam pe angajatii nostri in vederea schimbarii atitudinii fata de munca,vrem sa modificam perceptiile si opiniile altora pentru a-i determina sa necumpere produsele, sa ne voteze, sa-si schimbe atitudinea fata de noi, sa neplaca, sa ne iubeasca. Mult mai rar ne gandim la un proces de autoschimbare. Observati cu ce frecventa cuvintele unei persoane care spune:“Sunt prea/asa de… As vrea sa fiu…” sunt urmate de afirmatia: “Dar nu pot. Asa sunt eu.”



Trecerea prin efort propriu de la felul cum este o persoana lafelul cum ea isi doreste sa fie inseamna schimbare personala iar

prin schimbare personala se realizeaza dezvoltarea personala. Chiar si cei care descopera si inteleg necesitatea schimbarii au

tendinta de a o evita gasind motive pentru a mentine neschimbatceea ce totusi isi doresc sa schimbe.

Un motiv major, real si general este faptul ca adesea este usor si confortabil sa ramanem in felul in care suntem. Alte motive deevitare a schimbarii sunt fricile, motivarea insuficienta, sentimentul de

neajutorare, obiceiul amanarii, dorinta de a evita responsabilitatile,dorinta de a trai spontan, fara schimbari planificate, dorinta de a fisimpatizat sau de a ni se purta de grija, sentimentul ca schimbarea eanevoioasa sau solicitanta, incapatanarea, inflexibilitatea, sentimentulde neadecvare si sentimentul ca starea neplacuta este de faptmeritata si multe, foarte multe alte motive.



De multe ori, atunci cand ne gandim la o schimbare, aproapesimultan cu gandul avantajului pe care ni-l poate aduceschimbarea apar numeroase alte ganduri referitoare la dificultati,

eforturi, riscuri , ganduri care ne coplesesc vointa si ne determina sarenuntam sau sa amanam actiunea ce poate produce schimbarea.

O alta piedica in calea schimbarii si deci si a dezvoltarii personaleeste faptul ca preferam sa avem o viziune grandioasa asupra proprieipersoane. Nici nu este de mirare din moment ce am fost educati saavem o viziune grandioasa asupra speciei umane in ansamblul ei.



Schimbarea organizationala presupune:

modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii,

introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si

reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura organizationala,

orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati sicomportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci,

introducerea sistemului de management prin obiective si altele.



Schimbarea organizationala corespunde unei noi orientari,

fundamental si radical diferite , privind modalitatile in careorganizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea, avand implicatiiesentiale asupra comportamentului tuturor componentilor uneiorganizatii, de la seful executiv, pana la personalul de executie.

O schimbare de esenta are implicatii asupra culturiiorganizationale si presupune ample modificari alemanagementului acelei organizatii. In acelasi timp, o organizatie nupoate face abstractie, nu se poate izola de mutatiile ce au loc insistemul cultural national.



Peters şi Waterman, în cartea lor “InSearch of Excellence” (1982) au atras atenţiaasupra a opt caracteristici pe caretrebuie să le îndeplinească oriceorganizaţie care este deschisăschimbării, inovatoare :

• orientare spre acţiune;• apropiere faţă de client;• autonomie;

• productivitate printr-o bună administrare aresurselor umane ;• structuri simple;• centralizarea problemelor esenţiale;• descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului zilnic;

• concentrarea pe puncte forte.

În esenţă, accentul trebuie pus peacordarea unei autonomii cât mai marimanagementului mijlociu.



Spre deosebire de schimbarea individuala , care afecteaza modul deactiune, mijloacele cu care opereaza,

responsabilitatile si competentele decare acesta are nevoie sau deschimbarea la nivel de grup ,schimbarea organizationala le include pecele anterioare, dar mai presupune si

multe alte caracteristici ce tin defunctionarea organizatiei ca sistem.

Drept urmare, pe masura ce schimbareatrece de la individ la grup si de aici la

organizatie, creste: atat gradul de dificultate in realizarea ei,

cat si timpul necesar implementarii acesteia.



Schimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari esentiale aleorganizatiei, in ansamblul său,

aceasta fiind in opozitie cu micileschimbari, care presupun modificarineesentiale :

ale structurii organizatorice,

ale programului de lucru sau

ale persoanelor aflate in diferitefunctii de conducere sau deexecutie.



Schimbarea organizationala nu poate fi facuta doar dedragul schimbarii.Schimbarea organizationala poate fi determinata de o serie

de cauze majore, cum ar fi:

insuficienta cronica a resurselor financiare,

diminuarea competitivitatii in raport cu principalii concurenti, necesitatea imbunatatirii substantiale a productivitatii muncii, necesitatea imbunatatirii substantiale a profitabilitatii sau a

prestigiului .

Schimbari organizationale pot fi determinate si de modificareastatutului juridic al organizatiei sau a formei de proprietate.Privatizarea unei mari companii necesita, aproape in toatecazurile, o schimbare organizationala. Schimbarea consiliului deadministratie a unei companii si numirea unui nou director generalpoate determina o schimbare organizationala.



Maniere de abordare a schimbarii

organizationale

In realizarea unei schimbari organizationale pot fi avute invedere diferite maniere de abordare, dintre care putem evidentia doua, totalopuse, atat din punct de vedere al practicilor folosite, cat si al rationamentelor care stau la baza orientarii procesului de ansamblu:

o prima maniera este cea orientata pe procese, sisteme sistructuri - este o schimbare impusa angajatilor;

o cea de a doua este una organica , orientata pecomportamentul resurselor umane si pe abilitatile,deprinderile pe care acestia trebuie sa si le insuseasca pentru areusi - este o schimbare insusita de catre acestia.



Problemele organizatorice

Problemele organizatorice ce se impun a fisolutionate inainte de declansarea procesului de schimbare

organizationala sunt, in principal, urmatoarele:

stabilirea structurii grupurilor implicate inmanagementul schimbarii;

stabilirea rolurilor managerilor in procesul de schimbare

organizationala; identificarea barierelor critice in implementarea

schimbarii; selectarea strategiilor si planificarea

activitatilor ce vor fi intreprinse pentru realizarea schimbarii;



conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentrud i m i nua r ea r ez i s t en t e i la s c h i m bar e ;

elaborarea metodologiei de schimbare

organizationala;

elaborarea sistemului de promovare a schimbariiorganizationale de catre managerii superiori;

elaborarea programelor de realizare a comunicarii,prin identificarea mesajelor, a canalelor de vehiculare a informatiilor si a responsabilitatii persoanelor implicate;

crearea programelor educationale si de

perfectionare a resurselor umane.



Noi competente si abilitati ale resurselorumane

Schimbarea organizationala vizeaza modificarea: o de proceduri si sisteme,o de structuri organizatorice si responsabilitati, dar in egala masurao schimbarea de competente.

In noua constructie, oamenilor le sunt necesare noi cunostinte si abilitati pentru a actiona. In plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a

sprijini salariatii sa traverseze schimbarea. La fiecare nivel alorganizatiei, managerii trebuie sa aiba cunostintele necesare pentru arealiza in mod constant schimbarea si sa sprijine personalul de

executie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresantepentru multi dintre angajati. Acestora li se cere un alt mod degandire, un alt sistem de valori .

Tot ce a fost normal pana acum, devine de nedorit ,inadecvat sau chiar inadmisibil .



Cursul nr.4



Etapele schimbării În viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul

organizaţiei trebuie să parcurgă următoarele etape:

• deschiderea sau dezgheţul – în această etapă se încearcăschimbarea echilibrului între situaţia dorită care determină schimbareaşi cea efectiva.

• schimbarea sau transformarea – în care se introduc

transformările care permit trecerea la situaţia dorită.• închiderea sau îngheţarea – etapă în care se urmăreşte

realizarea noului echilibru al sistemului. Această etapă poate fi făcutăprin apelarea la reglementări, la cultura organizaţiei, la structuraorganizatorică.



Diagnosticarea problemelor care implică

schimbarea Pentru a acţiona, managerul trebuie să cunoască foarte bine situaţia

problemă care implică schimbarea. Pentru aceasta este necesarăparcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor.Principalele faze ale diagnosticării sunt:

• Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esenţă,descoperirea tuturor problemelor cu care se confruntă manageriiorganizaţiei şi care, de fapt, determină schimbarea. Se pot folosi (pentrucunoaşterea problemelor) o serie de metode şi tehnici: lista de

probleme, cutia cu idei, etc. pentru început, se recomandă identificareaariei de cuprindere a schimbării şi tipului acesteia, respectiv dacă va fitotală sau parţială, rapidă sau lentă. Însă, cu siguranţă complexitateaproblemelor şi posibilităţile organizaţiei sunt cele care influenţează defapt procesul de implementare a schimbărilor.



• Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care legenerează problema. Fără îndoială, orice problemă, identificată sau nu,

generează direct sau indirect simptoame pozitive şi negative. În aceastăfază trebuie structurate clar atât simptomele pozitive, cât şi cele negativepe care problemele actuale le generează, lucru posibil datorită analizeiefectuate în faza precedentă.

• Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pecare situaţiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă.



Esenţială în această fază este înţelegerea naturii cauzelor care

au generat simptoamele pozitive şi negative. Cauzele pot fi directe,indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termenmediu sau lung.

• Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi

soluţionate, precum şi a resurselor pe care le implică acestproces. Principalele modalităţi de acţiune vor conduce în acest fel ladiminuarea/ amplificarea influenţei cauzelor care au generatsimptoamele negative, în primul rând, dar şi cele pozitive. Apoi sestabilesc resursele necesare pe care le implică modalităţile deacţiune respective şi procesul de implementare a schimbărilor.

• Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvareaschimbării. În ultima fază se urmăreşte anticiparea aspectelor deeficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă, care vor apărea ca urmarea rezolvării problemelor schimbării.



Stabilirea metodelor de implementarea a schimbării

Se precizează şi se prezintă metoda sau grupul demetode care vor fi folosite, atât pentru analiza problemelor,cât şi pentru implementarea schimbării. Cele mai eficientemodalităţi vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.Schimbările majore în organizaţie nu au loc pur şi simplu.Înfăptuirea schimbării presupune derularea unui adevărat proces complex în care se confruntă forţelecare exercită presiuni pentru schimbare şi forţele carese opun schimbării.



Acest proces cunoaşte mai multe etape şi anume:

• conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentruiniţierea schimbării în rândul managerilor organizaţiei;• diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate;• identificarea tuturor forţelor , care sprijină schimbarea, ca şi aacelora care se opun schimbării;• elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime(sau a celei mai convenabile);• schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cutoate măsurile care se impun;• depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora;•consolidarea noilor valori comportamentale care susţinschimbările efectuate.



Exista 4 tipuri de strategii pentru implementareaschimbării



Consecintele schimbarii organizationale

Schimbarea organizationala poate determina modificari esentiale in:

maniera de a face lucrurile si de indeplinire a responsabilitatilor;

sistemele, procedurile, relatiile si instrumente de lucru; sistemul de evaluare si raportare a performantelor individuale, de

grup si organizationale; sistemul de motivare si antrenare a resurselor umane; numarul, structura si rolul posturilor de munca; produsele si serviciile oferite; amplasarea geografica a pietelor si a locurilor de desfasurare a

activitatilor.



Principalele avantaje ale celor care se integreazaprocesului de schimbare organizationala si se situeaza inacele pozitii in care schimbarea este esentiala pentrusuccesul organizatiei sunt urmatoarele:

cresterea respectului si a reputatiei in cadrul organizatiei; imbunatatirea oportunitatilor de promovare in cadrul organizatiei

(in special, pentru sustinatorii activi ai schimbarii);

cresterea satisfactiei in munca (cunoasterea si ajutareaorganizatiei sa reactioneze la schimbarile rapide ale pietei); cresterea sigurantei posturilor si o mai clara perspectiva a carierei

in cadrul organizatiei.



Dificultatile cu care se pot confrunta organizatiile care declanseazao schimbare organizationala sunt dintre cele mai diverse. Printre cele maifrecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii labun sfarsit a procesului de schimbare, mentionam:

schimbarea necesita, de regula, mai mult timp decat a fost alocat; pe parcurs, apar o serie de probleme neprevazute si sunt posibile o

serie de deficiente de coordonare a activitatilor; aparitia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea

schimbarii; insuficiente abilitati si capacitate limitata pentru realizarea

implementarii schimbarii;



sistem inadecvat de formare si perfectionare a personalului; actiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact

negativ; sustinerea inadecvata a schimbarii; deficiente in definirea asteptarilor si nestabilirea cu claritate a

obiectivelor; neimplicarea celor care vor fi afectati de schimbare; decalaje mari intre activitatile din cadrul procesului de schimbare si

obtinerea unor rezultate asteptate vizibile; deficiente in procesul de planificare a schimbarii, erori in stabilirea

prioritatilor si in aprecierea reactiilor adverse.



Rezistenţa la schimbare



Rezistenţa la schimbare reprezintă orice opoziţie la schimbarea unuistatus-quo şi constituie o reacţie obişnuită faţă de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului că oamenii simt că î şi pierd capacitatea de a controlalucrurile, chiar propria viaţă. Intensitatea rezistenţei la schimbare variazăde la individ la individ de la organizaţie la organizaţie, deoarece fiecare omare un sistem de referinţă care î i influenţează percepţia asupra schimbării.

Nesiguranţa şi pierderea iminentă a recunoaşterii sociale conduc launele fenomene de apărare puternică a vechilor credinţe ereditare.

Manageri şi angajaţi care se opun persistent schimbăriidetermină in timp un impact măsurabil asupra companiei generânddescreşterea productivităţii, insatisfacţia clienţilor şi pierdereaunor angajaţi preţioşi. In asemenea cazuri se înregistrează eşecul schimbării.



Rezistenţa la schimbare

Este principalul obstacol pe care îl întâmpină schimbarea.Motive care generează rezistenţa la schimbare:

• interese personale;

• neînţelegerea fundamentelor schimbării;

• toleranţa la schimbare (dezinteres);• teama de consecinţele schimbării;

• tendinţa de autolimitare a efortului;



Rezistenta la schimbare si cauzele careo genereaza

Atitudinea de respingere a schimbarii este generata de teama celor vizatica nu vor fi capabili sa asimileze noile proceduri, dar si de o serie de alteconsiderente generate de perspectiva necunoscutului. Din acesteconsiderente, schimbarile organizationale presupun o serie de actiuni deosebitde complexe, nefiind la indemana managerilor neavizati.

Principalele cauze care determina manifestarearezistentei la schimbare sunt urmatoarele:

a) Interesul personal ingust. Oamenii se asteapta la o pierdere

importanta, ca urmare a schimbarii, se tem ca vor pierde pozitiacastigata, ca vor pierde prestigiul si competenta, ca vor munci mai mult .



Cei care se opun schimbarii sunt constienti ca exista riscul sa-sipiarda prestigiul si competenta pentru ca ei stiu bine numai vechile

proceduri . Intr-un nou sistem este posibil sa fie necesare noicompetente carora nu le-au acordat atentie pana acum si pentru a sile insusi au nevoie de timp si de un volum apreciabil de munca.

Reactia cea mai frecventa intr-o astfel de situatie consta inadoptarea unui comportament prin care se incearca acoperirea

propriilor deficiente, dar se poate concretiza si in formarea unor grupuri de presiune care vegheaza ca schimbarea propusa sa nu aibaloc sau sa esueze.



b) Intelegerea eronata are loc atunci cand schimbarea fiindinsuficient de mediatizata, nu sunt intelese implicatiile ei. In acest caz,

schimbarile preconizate sunt interpretate in mod deformat, iar zvonurileiau locul informatiilor formale. Zvonurile bine orientate impotrivaschimbarii, si indeosebi cele amenintatoare, tind sa aiba un impact cumult mai puternic decat orice evidenta.

c) Evaluarea diferita a situatiei, generata de diferentele de

perceptie a situatiei. Insuficienta informatiilor sau interpretarea diferitaa acestora fac ca diferite grupuri sau persoane sa aiba o perspectivadiferita despre aceeasi realitate. In consecinta, si modalitatile desolutionare sunt diferite.



d) Intoleranta fata de schimbare, care este generata deneincrederea in propria capacitate de a dobandi noile aptitudini sicompetente. Ea este efectul undei de soc, determinata de dorinta deevitare a surprizelor (anuntarea brusca a intentiilor creeaza o stare descepticism, de opozitie deschisa). Oamenii au nevoie de timp pentru a

analiza lucrurile in liniste. Este necesara elaborarea unei strategii pe operioada mai mare de timp, a unui plan strategic care sa fie cunoscut dintimp.

Nesiguranta personala excesiva se manifesta si prin aceea caprima intrebare pe care si-o pun cei care sunt confruntati cu o astfel de

situatie este: "Ce implicatii va avea aceasta schimbare asupra postului meu?" .Intoleranta apare indeosebi atunci cand schimbarea reprezinta o

amenintare reala (de exemplu: introducerea unui nou sistem de salarizarein functie de performante; evaluarea performantelor managerilor si infunctie de aprecierile personalului din subordine).



e) Intoleranta fata de alte puncte de vedere contrare propriei

viziuni, ca manifestare a experientei acumulate, a comportamentuluiintolerant sau a mediului cultural de esenta dictatoriala care a stat labaza functionarii firmelor si institutiilor romanesti decenii de-a randul.

Este o consecinta a fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrariiraportului dintre ce pot eu sa fac altora si ce pot ei sa-mi faca mie.Reactia cea mai frecventa in astfel de situatii se concretizeaza inincercarea de salvare a aparentelor , de regula, nefiind invocateadevaratele motive.



f) Neincrederea in initiatorii schimbarii, in capacitatea lor de asesiza adevarata situatie si de a propune masuri eficiente deschimbare. Neincrederea in initiatorii schimbarii poate viza fiecapacitatea si competenta acestora de a concepe o schimbare caresa duca la ameliorarea punctelor slabe si intarirea pozitiei competitiveale organizatiei, fie bunele intentii , corectitudinea si sinceritatea initiatorilor.

Daca in primul caz, rezistenta la schimbare se poate diminua pemasura ce rezultatele asteptate incep sa apara, in cel de al doilea caz

situatia este mult mai dificila deoarece oamenii fac asocieri cuevenimente din trecutul organizatiei, in care s-a dovedit ca adevaratelerationamente ale unor actiuni ale managerilor au fost total diferite decele declarate.

Factorii care influenţează semnificativ rezistenţa la schimbare şi provoacă



Factorii care influenţează semnificativ rezistenţa la schimbare şi provoacă

modificarea comportamentului angajaţilor, determinând saltul din a doua

î n cea de-a treia zonă sunt următorii:

• istoricul organizaţiei şi schimbările din trecut,

• valorile şi cultura organizaţiei,

• nivelul schimbărilor care au loc î n î ntreprindere.

Aceşti factori sunt inerenţi î n orice companie dar nu se poate generaliza faptul că trecerea prin celetrei zone ale modelului este predeterminată. O importanţă deosebită este atribuită variabilelor pe caremanagerii le pot controla şi care au un impact semnificativ pentru trecerea dintr-o fază î n alta

Aceste variabile includ:• tipul comunicării (de pildă cine, când, cum şi ce comunică).Astfel, zvonurile accelerează

incertitudinea î

n raport cu comunicarea managerială atent planificată,

• motivarea schimbării la toate nivelele manageriale,

• felul î n care este percepută starea viitoare de către angajaţi,

• nivelul şi felul training-urilor şi a suportului acordat angajaţilor,

• felul î n care rezistenţa la schimbare este acceptată de manageri.



Principalele teze ale schimbărilor organizaţionale sunt următoarele:

o Schimbările produc nesiguranţă, care determină teama. Această afirmaţie este valabilă atât pentru angajaţi, cât şi pentru superiori. Dominantăeste teama de necunoscut, de nou şi de situaţii exagerate. În cazul concedierii iminentede personal apare teama existenţială.

o Schimbările produc rezistenţă. Această teză pleacă de la premisa că rezistenţa la schimbări este o trăsătură umană,firească.

o Schimbările intervin în structura raporturilor de putere.Pentru a depăşi cu succes rezistenţa, trebuie înţelese mai întâi cauzele acesteia.Cauzele generale ale rezistenţei la schimbare pot fi următoarele:

• o concepţie neclară, care poate genera confuzii,• o implementare defectuoasă din trecut,• lipsa unui management al consecinţelor care să însoţească schimbarea,• lipsa timpului necesar pentru implementarea schimbării,• lipsa sinergiei.



Rezistenţa la schimbarea trebuie analizată sub raport multidimensional atât din perspectiva rezistenţei individului la schimbare, cât şi a rezistenţei organizaţiei la schimbare. Î ntimp ce sistemul de referinţă al individului cuprinde valori, sentimente, cunoştinţe, atitudini,sistemul de referinţă al organizaţiei conţine valori din domeniul logistic, economic şi politic.

Atitudinea angajaţilor faţă de schimbare permite î mpărţirea acestora î n trei grupe:

• grupa celor dor i to r i ş i desch iş i faţă de schimbare;

• grupa celor nes igur i ş i ez i tanţ i î n ceea ce priveşte schimbarea;

• grupa adversar i lo r schimbării.

Î mpărţirea angajaţilor î n cele trei grupe poate varia î n funcţie de organizaţie şi de tipulschimbării. Atunci când avem de-a face cu o schimbare cu un impact redus asupra organizaţiei,statisticile arată că 90% din angajaţi intră î n prima categorie şi 10% î n cea de-a doua. Schimbărilecu un impact ridicat asupra individului determină o repartiţie total diferită a acestora, astfelmajoritatea angajaţilor adoptă atitudinea specifică celei de-a doua grupe şi foarte puţini se

î ncadrează î n prima şi a treia grupă.Angajaţii care aparţin primei grupe susţin schimbarea şi participă la acţiunile necesare î nvederea realizării acesteia. Adeseori ei î ncearcă să-I influenţeze şi să-i motiveze şi pe ceilalţideoarece alegerea acestora de a susţine sau nu schimbarea este influenţată în modsemnificativ de eficacitatea managementului.



Angajaţii care aparţin celei de-a treia grupe sunt cei care nu vor săaccepte schimbarea. In anumite cazuri extreme ei pot decide să se mute într-un altdepartament, la o altă companie sau să renunţe la locul de muncă (de exemplu să sepensioneze). Membrii acestei grupe pot avea o influenţă negativă asupra organizaţiei,uneori chiar încercă să saboteze schimbarea.

Atunci când un angajat îşi defineşte atitudinea faţă de schimbare, el evaluează mai

mulţi factori pozitivi şi negativi, care ar putea juca un rol important în luarea deciziei: situaţia personală şi familială a angajatului (starea sănătăţii, poziţia financiară,

stabilitatea, mobilitatea, relaţiile etc.); traiectoria carierei profesionale şi planurile de viitor (succese, eşecuri, promovări,

aspiraţii, anii până la pensie, o a doua carieră posibilă); gradul în care această schimbare îl va afecta personal (în unele cazuri, schimbările

importante au doar un impact foarte redus asupra angajaţilor Rezistenţa ca rezultantă a iniţierii procesului de schimbare ia naştere din teamă,

nesiguranţǎ şi lipsă de informare, obişnuinţǎ şi comoditate. Se poate face deosebirea între:

• rezistenţǎ generală faţǎ de schimbări,• rezistenţǎ personală,• rezistenţǎ organizaţională.

se concretizează în:



Rezistenţa personală se concretizează în:

comportamentul rigid, manifestat prin nevoia prestării unei activităţi cunoscute şi nu a alteia noi. Există

tendinţa de a compara situaţiile vechi cu cea existentă, iar abaterile înregistrate conduc la refuzuri de schimbare; structuri cognitive, care se opun criticilor la adresa organizaţiei actuale prin crearea de greutăţi înimplementarea unor noi structuri;

efectul frustrare - regresie, conform căruia schimbarea face vechile procese inutile. Acest lucrudetermină un sentiment de frustrare, deoarece angajaţii sunt ataşaţi de procedeele vechi.

Pr inc ipa l i i factor i care permit cuantificarea rezistenţei individului la schimbare sunt următorii:• Atenţia şi memoria selectivă:

o persoanele au tendinţa să perceapă selectiv factorii care coincid cu imaginea lor despre lume;• Obiceiurile:

o obiceiurile permit persoanelor să se adapteze la mediu sau să îl înfrunte, aceasta producându-le osenzaţie de satisfacţie sau confort;

o obiceiul devine o sursă de rezistenţă la schimbare, după cum individul are sau nu interesul de a-lschimba;• Dependenţa:

o dependenţa exagerată faţă de o persoană poate conduce la rezistenţă faţă de schimbare, până înmomentul în care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu schimbarea;• Frica de necunoscut:

o majoritatea persoanelor sunt neliniştite sau îngrozite atunci când trebuie să înfrunte necunoscutul; deaceea unii manageri nu promovează măsuri care să antreneze schimbări importante în întreprindere;• Raţiuni economice:o raţiunile economice pot constitui surse de rezistenţă la schimbare de exemplu în cazul în care prin schimbare sediminuează veniturile;

.



Rezistenţă din partea organizaţiei .

Regulile culturii organizaţionale influenţează şi rezistenţa la schimbare. Normeleexistente induc efectul de inerţie conform căruia privilegiile se îndepărtează greu. Un angajatevaluează şi următorii factori, ce au o strânsă legătură cu organizaţia în care lucrează:

istoria organizaţiei în ceea ce priveşte schimbarea (succesele sau eşecurile anterioare înimplementarea schimbării, consecinţele implementării suferite de angajaţi în trecut);

valorile şi cultura organizaţională (comportamentul organizaţiei faţă de angajaţi şi atitudineaangajaţilor între ei).

De asemenea, rezistenţa organizaţiei la schimbare prezintă o serie de factoridefinitorii, care se regăsesc în majoritatea cazurilor analizate:

• Ameninţările asupra puterii şi influenţei: acestea pot constitui o rezistenţă puternică arespectivelor persoane împotriva schimbării deoarece aceştia îşi văd ameninţată autoritatea;• Structura organizatorică: o structura organizatorică poate fi o sursă de rezistenţă dacă esteputernic formalizată, deoarece o schimbare ar determina ieşirea din rutina deja impusă;

• Resurse limitate: o resurse limitate de capital, timp, personal calificat, reprezintă o barieră încalea schimbării deoarece ea necesită resurse importante;• Imobilizarea capitalului: o imobilizare a capitalului în clădiri, maşini, terenuri conduc laimposibilitatea implementării unor schimbări din cauza dificultăţii schimbării acestor resurse cucele necesare schimbării;• Acordurile interorganizaţii: o acestea impun în general, obligaţii care pot frâna posibileschimbări.



Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbareCunoaşterea şi înţelegerea cauzelor ce determină rezistenţă la

schimbare sunt esenţiale pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate dereducere sau chiar înfrângere a acestei rezistenţe.

Una din modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţeioamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor în planificareaschimbării prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asuprapropriilor nesiguranţe, asupra propriei rezistenţe. Când oamenii se confruntădeschis unii cu alţii, când au informaţii în loc de nesiguranţă, ei pot săparticipe la schimbare mai curând decât să reziste schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere şansa de a discuta şi a înţelege natura schimbării şi apropriilor temeri declanşate de aceasta.

O altă modalitate de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare seadresează anxietăţii create de schimbare. Trebuie ca accentul să fie pus pegăsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare şi nupe folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oameniisă se implice în schimbare.



Într-un proces de schimbare, având în vedere ca obiceiurile, rutinelereprezintă surse ale rezistenţei la schimbare, nu trebuie ignorate modelelecomportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau“instituţionalizate”.

Comunicarea este una din modalităţile de reducere a rezistenţei laschimbare.

Rezistenţa poate fi redusă prin comunicarea cu angajaţii, ajutându-i

să înţeleagă necesitatea schimbării. Această metodă este eficientă atuncicând principala cauză a rezistenţei este lipsa de informaţii a indivizilor înlegătură cu procesul de schimbare. Timpul şi efortul implicate de aceastatactică sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales când schimbareaafectează un număr mare de oameni.



Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la

schimbare.

Deformând faptele şi făcându-le astfel să pară mai atractive,ascunzând anumite informaţii neplăcute sau răspândind zvonuri falsepentru a determina angajaţii să accepte schimbarea sunt exemple de

manipulare. Această modalitate este puţin costisitoare, dar riscantădacă oamenii vor afla că au fost păcăliţi, credibilitatea agentului deschimbare reducându-se la zero în acest caz.

Primul pas în iniţierea unui proces de schimbare îl constituiediagnosticarea, adică găsirea unor răspunsuri la întrebări de tipul “Ceschimbări sunt necesare în organizaţie, pentru a asigura o funcţionaremai eficace?” Asistăm adesea la schimbări de care nu are nimeninevoie. Se întâmplă de multe ori să înţelegem, de abia după ce s-aefectuat o schimbare, că n-a răspuns, problemelor reale?



În interiorul său, organizaţia poate fi percepută ca având patrucomponente aflate în interacţiune: sarcinile, structurile şisistemele organizaţionale, cultura şi oamenii – membriiorganizaţiei:

• Sarcinile formează componenta primară a sistemuluiorganizaţional. Ele cuprind activităţile care trebuie îndeplinite,caracteristicile acestor activităţi, cantitatea şi calitatea serviciilor sauproduselor oferite de organizaţie

• Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind:responsabilităţile şi liniile de subordonare, sistemele informaţionale,

mecanismele de monitorizare şi control, fişele de post, sistemeleformale de retribuire şi premiere, structurile şedinţelor, procedurile defuncţionare etc. Chiar dacă aceste trăsături ale organizaţiei sunt relativuşor de descris, ele ajung adesea să fie depăşite, incapabile cu lumea

în schimbare.



• Cultura organizaţională se referă la valorile, ritualurile, surselede putere, normele şi loialităţile din organizaţie, precum şi la sistemulnonformal de recompensare sau penalizare, care determină felul încare se acţionează în respectiva organizaţie.

• Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoştinţe, experienţe,personalităţi, valori, atitudini şi comportamente.

Este necesar ca organizaţia să adopte schimbări pentru a puteasupravieţui într-un mediu din ce în ce mai imprevizibil. Organizaţia

trebuie să considere schimbarea o ocazie favorabilă, deoarece o ajutăsă se dezvolte şi să prospere.Schimbările fac parte din viaţa managerială şi organizaţională. Ele

pot fi importante, se produc din ce în ce mai frecvent şi pot fi decisivepentru supravieţuirea organizaţiei.



Schimbările pot oferi persoanelor implicate diferite oportunităţi: creştereasatisfacţiei profesionale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, ameliorareapracticilor adoptate, sporirea eficienţei etc.

Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora unor factoripolitici, economici, sociologici şi tehnologici (PEST) exercitaţi de mediul extern încare se află organizaţia. Alte presiuni externe decurg din cerinţele şi ofertelepieţei, condiţiile de concurenţă şi schimbările de condiţii. Presiunile externefavorabile schimbării se situează mai presus de controlul organizaţiei.

Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate adesea de cele

externe. Printre acestea se numără: nevoia de a creşte productivitatea, de a îmbunătăţi nivelurile de calitate, de a spori volumul vânzărilor, de a îmbunătăţiserviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului şi de a-l păstra înorganizaţie. Presiunile interne favorabile schimbării se află sub controlulorganizaţiei.



Există trei abordări uzuale pentru generarea presiunilor internefavorabile schimbării:

• abordarea de sus în jos;• abordarea de jos în sus;• abordarea bazată pe serviciile unui expert;

fiecare dintre ele având diferite avantaje şi dezavantaje.



Implementarea schimbării

În condiţiile în care rezistenţa la schimbare a fost învinsă

urmează implementarea propriu-zisă a schimbării şi feed-back-ulpermanent generat de modulaţiile factorilor care o declanşează defapt.

În această etapă se elaborează un plan de acţiune, care trebuiesă cuprindă modalităţile clare de implementare a schimbării. Ele

trebuie adaptate la specificul realităţilor din interiorul organizaţiei şi săfaciliteze derularea tuturor acţiunilor pe care schimbarea le atrage.



Evaluarea rezultatelor implementării schimbări

Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupraeficienţei este un aspect social pentru continuarea implementări

schimbării. Managerii care declanşează un astfel de proces complexcunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval detimp după care rezultatele încep să apară. Ei de asemenea ştiu că peparcursul implementării apar şi alte probleme care nu au fost anticipate,care trebuie rezolvate în timp util, altfel derularea procesului în sine estepusă sub semnul întrebării.

Totuşi, echipa de specialişti care se ocupă de implementareaschimbării poate întocmi evaluări parţiale, periodice pentru a se întăriconvingerea angajaţilor că modul de acţiune aste unul bun, dar căprocesul implementării este complex şi de durată.



Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a

dezvoltării organizaţionale, denumită transformarea organizaţională,diferită substanţial de precedenta.

Transformarea organizaţională implică schimbări la treiniveluri:

Un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şicomportamente ale salariaţilor firmei.

Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerialîn ansamblul sau, iar

ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei, alesistemelor de valori, credinţelor, afectivităţii comunităţii de salariaţi, Dereţinut că ultimul nivel constituie baza primelor două. O altă trăsătură atransformării organizaţionale rezidă în faptul că schimbările nu serezumă la simpla întreţinere a funcţionarii organizaţiei, ci ele vizează

reînnoirea organizaţiei în ansamblul său.



Matricea schimbărilor organizaţionale ale lui Nadler

La baza matricei schimbărilor organizaţionale a lui Nadler se aflăurmătoarele aspecte:

• din punct de vedere al conţinutului, schimbările organizaţionale potfi de îmbunătăţire, sau ameliorative şi strategice. Schimbările de îmbunătăţire vizează ameliorări ale funcţionalităţii organizaţiei în cadrul concepţiei şi coordonatelor strategice existente. Schimbările strategice vizează

elementele de bază ale firmei şi/sau ale sistemului de putere.• din punct de vedere temporal, schimbările organizaţionale pot fi : oreactive, atunci când se oferă soluţii la evenimente exogene firmei;o anticipate, în situaţia în care sunt programate în funcţie de evoluţiileprevăzute ale mediului şi firmei în cauză.



Din intersecţia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri deschimbări în cultura organizaţională şi sistemul organizatoric:• de armonizare, adică îmbunătăţiri ce au în vedere evenimenteviitoare anticipate;

• de adaptare, ce constau în îmbunătăţiri realizate ca răspuns laproducerea unor evenimente externe neanticipate;• de reorientare, de natură strategică, realizate în funcţie deperioada şi locul producerii anumitor evenimente strategiceanticipate;

• de reconcepere a organizaţiei sau a unor componente aleacesteia generate, de regulă, de apariţia unor evenimente încontextul firmei care îi ameninţă existenţa. În aceasta situaţie suntnecesare schimbări radicale în organizaţie, ce vizează culturaorganizaţională, strategia managerială, sistemul managerial etc.



Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbăriprofunde ce au în vedere concomitent armonizările, adaptările şireorientările organizaţionale. Frecvent, transformareaorganizaţională implică reconceperea organizaţiei în ansamblulsău.

Operaţionalizarea transformării organizaţionale estecondiţionată, după opinia mai multor specialişti, deexistenţa unui set de precondiţii:• managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor;• fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cumarată o organizaţie bună şi pe ce valori se bazează;

• să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încâtproblemele cu care se confruntă să nu poată fi abordate şisoluţionate utilizând precedentele modalităţi;• persoanele cheie din firmă să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale;



• managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţişi dedicaţi unui proces de lungă durată;• realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor ficonfruntaţi cu “opoziţia” la schimbări;

• pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăţa la un mare număr de persoane;• majoritatea personalului organizaţiei să fie convins denecesitatea de a efectua schimbările preconizate;• organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistenţă şi/sau

contribuţie disponibilă şi utilă schimbării din cadrul şi din afarafirmei;• asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazeleschimbării organizaţionale.



Strategii de schimbareStrategiile de schimbare, aplicate la nivel individual sau la nivelcolectiv, sunt întotdeauna adaptate oamenilor. Atunci când intervine oschimbare, acest lucru se întâmplă datorită faptului că nivelul deperformanţe al oamenilor a scăzut. Uneori, oamenii vorbesc şi scriu caşi când “organizaţia” este o entitate tangibilă diferită de oamenii care o

compun. În acest sens, este des întâlnită formularea “organizaţia a suferit o scădere a nivelului vânzărilor sau a producţiei” .

Dar, organizaţia este o abstracţie – organizaţiile nu îşi schimbăcomportamentul, deşi o schimbare a structurii organizaţiei sau aproceselor acesteia pot avea un impact asupra comportamentului

organizaţional. De fapt, ceea ce apare este un colectiv de oameni care împărtăşesc în mod conştient sau inconştient aceleaşi orientăricomune şi hotărăsc să-şi schimbe comportamentul.

O strategie de producere a schimbării este întotdeaunaorientată spre influenţarea comportamentului uman.



Strategii de acţiune: modele şi cercetare Studiile Hawthorne nu reprezintă programe de schimbare

planificată, ci eforturi ale cercetătorilor de a determina forţele careinfluenţează performanţele salariaţilor.

Aceste studii de pionierat au arătat că schimbările asupraperformanţei salariatului nu pot fi prevăzute cu precizie prinmodificarea stimulilor externi cum ar fi: iluminatul la locul de muncă,perioadele de odihnă sau recompensa bănească. Un factor cheie afost ceea ce simţea grupul de angajaţi faţă de schimbări şi deciziile cu

a căror implementare erau de acord. Aceste studii au demonstrat căperformanţele muncitorilor pot fi îmbunătăţite dacă lor li se acordălibertatea de aşi controla munca, dacă sunt trataţi cu respect şi dacăpot institui sprijinul de grup.



În urma efectuării unei cercetări, profesorul K. Lewin de laUniversitatea din Iowa, a descoperit că diferenţele dintre rezultateleşedinţelor de grup şi rezultatele prelegerilor în care erau implicaţisubiecţii studiului se datorau:

1) gradului de implicare al oamenilor în discuţie;2) motivaţiei de a fi parte în adoptarea deciziei;3) influenţei şi sprijinului grupului în reîntărirea acestei decizii.

În urma realizării mai multor studii, Lewin a dezvoltat un model

pentru analizarea procesului de schimbare planificată. El a prevăzutcondiţiile existente ca o stare de echilibru (cu anumite fluctuaţii) întreurmătoarele două seturi de forţe:• forţe de restrângere, care menţin status quo-ul;• forţe conducătoare, care se orientează către schimbare.



El a denumit acest model de forţe opuse (ilustrat în figurade mai jos) analiza câmpului de forţe .



Din punctul de vedere al principiilor generale care stau la bazaconturarii procesului de schimbare organizationala, al stimulentelor folosite, dar si al mijloacelor de atenuare a rezistentei la schimbare,pot fi utilizate urmatoarele strategii generale:

Strategia bazata pe abordarea rationala a schimbarii. Oastfel de strategie de schimbare se bazeaza pe elaborarea unui plan

al schimbarii, pe comunicarea informatiilor catre cei implicati sifolosirea stimulentelor in functie de rezultatele obtinute departicipantii la procesul de schimbare organizationala. Promovareaacestei strategii porneste de la premisa ca oamenii vor avea uncomportament rational si ca vor urmari propriul lor interes, dacaacesta este suficient de vizibil.

Strategia normativa, cu rol de reeducare. Schimbareaorganizationala se bazeaza pe redefinirea si reinterpretarea normelor si a valorilor existente, precum si prin initierea unui ansamblu deactivitati care sa duca la dezvoltarea increderii in acestea. Inpromovarea unei astfel de strategii se porneste de la premisa caoamenii vor adera la noile norme si valori.



Strategia coercitiva, bazata pe exercitarea puterii de catremanageri si prin aplicarea de sanctiuni pentru cei care nu seconformeaza. Promovarea unei astfel de strategii porneste de lapremisa ca oamenii sunt ingaduitori si, in general, fac tot ceea ce li sespune sau ceea ce pot sa faca.

Strategia coercitiva este indisolubil legata de promovarea stiluluiautoritar, de neincrederea in subordonati, dar si de desconsiderareacapacitatii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui,intr-o forma sau alta, la conturarea programului de schimbareorganizationala. Este, de altfel, si strategia cea mai comoda pentru

managerii superiori: dau dispozitii si cer ca acestea sa fie aplicateintocmai. Rezistenta neexprimata este foarte mare, iar oamenii faclucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi sanctionati. Simplaschimbare a managerului executiv poate determina ca totul sa revinala situatia anterioara.



Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazeaza peefectuarea unei succesiuni de schimbari organizationale ca raspuns lamutatiile ce intervin in mediul de afaceri. Aceasta strategie are un caracter reactiv, schimbarile organizationale se produc numai dupa ce au devenitinevitabile. Nu presupune o planificare riguroasa a activitatilor, nefiind posibila

valorificarea unor oportunitati. Se porneste de la ideea ca oamenii, chiar dacasunt tentati sa se opuna, se vor adapta la noile circumstante atunci cand vor vedea ca nu mai au alta solutie.

Managerii au un rol crucial in schimbarea organizationala. Alegerea celeimai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor deinfluenta si identificarea, in prealabil, a: marimii si formelor de manifestare asprijinului sau opozitiei fata de principiile schimbarii, pozitiei initiatorilor dinpunctul de vedere al capacitatii decizionale, informatiilor si argumentelor relevante pentru proiectarea schimbarii, energiei necesare pentruimplementarea ei, precum si a mizelor implicate.



In preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de imbunatatire aprofitabilitatii si de crestere a reactiei la oportunitatile pietei, manageriisuperiori incearca sa realizeze o serie de schimbari ale modului de conducerea afacerilor si de desfasurare a activitatilor de zi cu zi, folosind cele maiadecvate metode de leadership. Aceasta include si o participare activa sivizibila in proiectele de schimbare, pe toata durata de derulare a acestora.

Managerii superiori din organizatiile care imbratiseaza schimbarea suntadevarati catalizatori ai acesteia. Desi schimbarea organizationala poate pornide jos, de la baza piramidei ierarhice, realitatea demonstreaza ca cele maimulte schimbari se realizeaza de sus in jos. Conditiile economice, pozitiacompetitiva si plasarea pe piata sunt factori externi care determinaschimbarea. Managerii superiori, si in special managerul executiv trebuie sapriveasca la caile de imbunatatire a performantelor financiare si sa asigure

organizatiei o orientare strategica. Pentru aceasta, managerii sunt constantpreocupati de crearea si alegerea oportunitatilor de schimbare pentru caorganizatia sa ramana viabila si sa reziste competitiei.



Managerii superiori trebuie sa fie, in egala masura, initiatori si avocati aischimbarii. De regula, salariatii vor sa aiba o imagine a schimbarii direct de laseful executiv al organizatiei.

Una dintre cele mai importante greseli ale managerilor consta instabilirea, cu precizie, prea devreme, a prioritatilor proiectului de schimbare

fara o analiza suficient de detaliata a problemelor. Datorita impactuluidiversilor factori de influenta, pot interveni o serie de reorientari. Aceastaeroare este insotita de pierderea timpului, a resurselor, dar si a unor oportunitati cu care acea organizatie s-ar putea sa nu se mai intalneasca.Managerii superiori trebuie sa ofere resurse adecvate pentru eforturile deschimbare. Aceasta include fonduri de investitii, dar si resurse pentruperfectionarea resurselor umane.

Resursele trebuie sa asigure atat efectuarea schimbarii, cat siasigurarea competentelor necesare pentru desfasurarea activitatilor siobtinerea rezultatelor asteptate in noile conditii.Finantarea si dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore deneintelegeri si conflicte.



De regula, managerii superiori evalueaza in mod corect costurilediferitelor procese, dar neglijeaza costurile de tranzitie a resurselor umane.

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori - in specialale managerilor executivi - in exercitarea calitatii de initiatori aischimbarii sunt urmatoarele:

- neimplicarea directa, vizibila in procesul de schimbare;

- nestabilirea de responsabilitati directe pentru cei responsabili custabilirea strategiei si implementarea schimbarii;- delegarea responsabilitatilor catre un manager mijlociu, care estelasat sa se descurce singur;



- neinformarea salariatilor despre rationamentele, nevoia deschimbare si despre viziunea care va sta la baza schimbarii;- neajunsuri in elaborarea unei coalitii intre manageri si alte persoaneinteresate pentru sprijinirea schimbarii organizationale;- trecerea de la o etapa la alta a procesului de schimbare fara

consolidarea celei anterioare si schimbarea frecventa a prioritatilor dupa ce procesul de schimbare a fost demarat;

- subestimarea rezistentei la schimbare si a necesitatii de a fi aproapede oameni in traversarea procesului de schimbare.



Strategii fundamentale de schimbare

Modelul câmpului de forţe furnizează trei strategii fundamentale deschimbare, după cum urmează:

1. creşterea forţelor conducătoare;

2. reducerea forţelor de constrângere;3. creşterea forţelor conducătoare şi reducerea forţelor deconstrângere.

Dovezi ample ale cercetării sugerează că simpla creştere a forţelor conducătoare conduce la un nivel crescut al rezistenţei, iar schimbarea

nu poate fi menţinută decât în cazul în care este aplicată o presiuneconstantă. Potrivit lui Lewin, schimbarea survine atunci când situaţiaexistentă este “dezgheţată” , mutată la un alt nivel, şi apoi“reîngheţată” în noua poziţie. Simpla creştere a presiunii nu pare a fipotrivită pentru reîngheţarea schimbării la noul nivel.



Dezvoltarea identităţii organizaţionale

Conceptul „identitatea organizaţiei” a apărut deja acum două decenii î n S.U.A. şi a

câştigat î n ultimul timp atenţia conducerii î ntreprinderilor care doresc să-şi extindă şistabilizeze, pe termen lung, succesele î nregistrate.

Necesitatea dezvoltării acestui concept a apărut ca urmare a faptului că

focalizarea asupra imaginii mărcii cu dorinţa de a î mbunătăţii imaginea î ntreprinderii

sau eficientizarea politicii î ntreprinderii cu efect pozitiv asupra mărcii produselor sale

nu mai erau î n măsură să asigure avantaje competitive. In activitatea practică trebuia

valorificat transferul pozitiv de imagine, care să fie reflectat atât î n exteriorul

organizaţiei, cât şi î n interiorul acesteia.



Identitatea î ntreprinderii poate fi definită î n urma analizei analogiei existente î ntre î ntreprindere şi personalitatea proprie a oricărui om.

Cine este î ntreprinderea? = identitatea î ntreprinderii

Cine suntem noi? = personalitatea proprie

Analogie î ntre identitatea î ntreprinderii şi personalitate

Se remarcă faptul că identitatea organizaţiei depăşeşte î n complexitate suma personalităţilor individuale ale membrilor săi.

Conform definirii „identităţii î ntreprinderii” î n baza structurii sale constitutive eareprezintă suma tuturor elementelor, nemodificabile, caracteristice acesteia, adică persoaneleacesteia, produsele, arhitectura, cultura, comportamentul acesteia, configuraţia, modul şi felul

î n care este acceptată aceasta î n cadrul organizaţiei sau î n afara acesteia.

Valorile interne ale identităţii î ntreprinderii (corporate core values) oferă răspunsul la î ntrebările referitoare la identitatea proprie. (Cine suntem?) De exemplu, mulţimea valorilor laBMW reprezintă identitatea BMW-ului, adică un joc echilibrat al inovării, dinamicii şiesteticii.



Cele mai importante elemente ale identităţii

î ntreprinderii sunt următoarele:

• filosofia î ntreprinderii ,

• designul î ntreprinderii,

• comportamentul î n î ntreprindere,

• comunicarea î n î ntreprindere,

• cultura î ntreprinderii.



„Design-ul î ntreprinderii” reprezintă expresia vizuală, respectiv

senzuală a personalităţii î ntreprinderii la nivel material

Design-ul î ntreprinderii trebuie să fie expresia unei concepţii strategice de reprezentare a î ntreprinderii. Principalele componente ale design-ului î ntreprinderii sunt: logo-ul firmei, codul deculori al firmei, design-ul arhitectural, design-ul expoziţional, design-ul produsului.

Cel mai important element al design-ului î ntreprinderii este logo-ul sau signet-ul. Acesta şi-a câştigat importanţa prin faptul că î ncorporează identitatea firmei pe termen lung. Astfel este ceamai simplă şi cea mai pregnantă reprezentare a ideilor de afaceri.

Logo-ul î ntreprinderii poate fi:

un singur cuvânt (de exemplu: Xerox),

o combinaţie de litere (de exemplu: BASF, IBM, BMW),

un desen (de exemplu: crucea roşie),

o combinaţie (de exemplu: Sony Ericsson, Daimler Chrysler).

Logo-ul BMW este î n mod continuu î mbunătăţit, dar nu i se modifică caracteristicile proprii de identitate. Sarcina semnului BMW constă î n reprezentarea corespunzătoare a mărcii

BMW.Un alt instrument de bază al design-ului î ntreprinderii este codul de culori. Culorile pot

utilizate pentru atingerea următoarelor obiective:

o recunoaşterea î ntreprinderii;

o obţinerea unicităţii î ntreprinderii;

o evidenţierea valorilor estetice şi culturale ale î ntreprinderii.



Comportamentul î n î ntreprindere defineşte „ partea vizibilă”, respectiv expresiaidentităţii firmei privită prin prisma comportamentului managerilor şi a celorlalţi salariaţi.

Aceasta reflectă calitatea reală a filozofiei î ntreprinderii şi etapa atinsă de procesul de

implementare a acesteia, a principiilor de conducere şi organizare structurală şi procesuală î nactivitatea curentă a î ntreprinderii.

Î n cazul dimensiunii „comportament” apare problema formulării, î ntr-o aşa manieră a principiilor î ntreprinderii, î ncât personalul şi clienţii să se poată orienta î n funcţie de acesta.

Important este ca aceste principii să fie formulate concis şi clar, şi să poată fi uşor normate.

Comportamentul î n î ntreprindere oferă informaţii referitoare la climatul din î ntreprindere, la motivare, la sentimentul de apartenenţă la grup al personalului şi la competenţa de specialitate

şi socială a acestuia. Î n exterior comportamentul din î ntreprindere poate fi observat î n cadrul

manifestărilor expoziţionale, interviurilor î n presă, î ntâlnirilor cu clienţii, convorbirilor telefonice ş.a. şi are un efect semnificativ asupra modului î n care este preţuită şi evaluată î ntreprinderea.



Comunicarea î n î ntreprindere poate fi definită prin intermediul planificării,

coordonării, implementării şi controlului proceselor de comunicare, care mijlocesc reflectareaidentităţii î ntreprinderii atât î n interiorul cât şi î n exteriorul acesteia. Identitatea comunicăriicuprinde toate mediile, care oferă informaţii concrete referitoare la î ntreprindere. Acestea sereferă î n primul rând la imaginea oferită de broşuri, prospecte, placate şi apariţia î n mediileelectronice.

Principalele instrumente ale comunicării î n î ntreprindere sunt instrumentele de „ publicrelation”, activitatea de reclamă şi activităţile promoţionale.

Stabilirea structurilor şi proceselor, respectiv coordonarea şi cooperarea dintre locurile demuncă, care comunică î n mod formal, atât î n interiorul, cât şi î n exteriorul î ntreprinderii,reprezintă baza principiilor comunicării î n î ntreprindere.

Obiectivul identităţii î n comunicare este de a oferi noi spaţii de acţiune pentru conceperearegulilor şi de a face posibilă eficientizarea comunicării şi asigurarea î n acelaşi timp a modului

î n care î ntreprinderea

Fundamente ale schimbării organizaţionale poate dobândi peste tot şi î n toate mediile oimagine consistentă. Sarcina comunicării din î ntreprindere constă î n realizarea unui mediu detransmitere î n condiţii de eficienţă, flexibilitate şi conform obiectivelor stabilite a identităţii

î ntreprinderii, atât î n interiorul, cât şi î n exteriorul acesteia.

Identitatea î ntreprinderii nu se limitează doar la î ntreprinderile comerciale, ci esteutilizată şi î n organizaţiile sociale drept factor principal de succes.



Apare î ntrebarea dacă conceptul identitatea î ntreprinderii este utilizat î nRomânia. Î n România se deosebesc, î n principiu, două categorii de î ntreprinderi şi

anume î ntreprinderi 100% româneşti şi filiale ale î ntreprinderilor străine. Cele mai

multe dintre firmele 100% româneşti nu cunosc importanţa reală a acestui concept

şi de aceea nu utilizează acest concept. Puţini dintre aceia care au o idee despre

aceasta, nu văd necesitatea utilizării acestuia, sau cel mult se gândesc că, nu are

nici un rost să se ocupe cu un astfel de lucru. De fapt, un asemenea concept este potrivit pentru marile î ntreprinderi şi nu pentru cele mici. Cele mai multe dintre

î ntreprinderile româneşti sunt î ntreprinderi mici şi au drept obiectiv unic obţinerea

unui profit pe termen scurt. Totodată datorită concurenţei care, î n prezent, este

î ncă redusă, utilizarea acestui concept nu este necesară. Pe de altă parte

î ntreprinderile străine, prezente î n România au dezvoltat deja un asemenea

concept, pe care l-au servit filialelor drept model de acţiune.

Filialele româneşti au preluat practic, integral, modelul de conducere de la

firmele mamă şi î l utilizează î n activitatea practică.



Rolul managerilor in procesul de schimbare

organizationala



Sisteme, cultura(valori)



Există o întrepătrundere a conceptelor cultură şi sistem. Procesul derezolvare a problemelor în colaborare combină atât elemente culturale,cât şi de sistem. Organizaţia în mod formal deţine valoarea culturală acolaborării, în timp ce utilizează un număr de programe, care suntschimbări de sistem, pentru atingerea rezultatului. Din punct de vedereconceptual, cultura şi sistemul nu au fost suficient de bine analizate astfel

încât să facă posibilă operarea unor distincţii clare, după cum urmează:

a) sistemele reflectă cultura. Numeroase aspecte ale sistemelor organizaţiei (social, tehnic şi administrativ) reflectă convingerile culturalemai adânci;

b) schimbările culturale afectează sistemele. Dacă un manager care nu ţine şedinţe şi ia, mai ales, decizii autoritare învaţă printr-unanumit proces intuitiv cum să conducă şedinţele şi să îşi implicesubalternii în planificarea şi adoptarea de decizii în grup, se va schimbasistemul social sau cultura?



Poate amândouă – s-ar putea ca managerul să aibă o idee personalădespre valoarea oamenilor şi despre nevoia implicării şi dezvoltării lor, dar să nu ştie cum să o pună în practică. Programul de instruire managerialăreferitor la conducerea şedinţelor îi poate permite acestui manager săschimbe sistemul social şi să îşi exprime credinţele sale fundamentale.

Managerul îşi poate modifica o credinţă fundamentală despre oameni,schimbându-şi apoi modul în care desfăşoară şedinţele. prin urmare, oschimbare a culturii poate determina astfel o modificare a sistemului social.

Majoritatea schimbărilor organizaţionale curente reprezintăschimbări de sistem şi nu schimbări ale culturii . Numeroase intervenţiide schimbare izvorăsc din problemele observate datorită unor disfuncţionalităţi ale sistemului. Ciclul în şapte paşi al schimbării reprezintă

încă un model potrivit de schimbare a sistemelor organizaţionale.



Culegerea şi analiza informaţiilor permit managerului să identificemomentul în care subsistemele funcţionează în mod necorespunzător şisă înceapă să sugereze tipul de acţiune care trebuie urmat. Schimbareaculturii presupune implicarea într-o acţiune care vizează schimbarea

credinţelor, valorilor şi perspectivelor fundamentale.Nu este clar dacă schimbarea culturii organizaţionale este un drum

cu două sensuri. Nu se ştie dacă credinţele fundamentale dintr-oorganizaţie pot fi modificate pornind de la schimbări ale sistemului şitrecând apoi la schimbarea culturii. Cercetările întreprinse arată că dacă

fundamentele culturii organizaţionale sunt schimbate, se vor schimba şiaspectele externe, dar nu este clar dacă prin schimbarea sistemelor externe poate fi modificată esenţa culturii. Cea mai bună dovadă aschimbării culturii o reprezintă schimbarea semnificativă a liderilor cheie ai organizaţiei.



Un studiu efectuat asupra schimbării culturii a evidenţiatprincipalele condiţii în care are loc această schimbare (W. G. Dryer şiG. Dyer). Figura de mai jos prezintă cei şase paşi ai cicluluievoluţiei culturale. Acest model de schimbare culturală sugerează căschimbările culturii unei organizaţii în timpul unei crize apar în legătură

cu subminarea bazei de putere a leadership-ului organizaţional.

Noul leadership încearcă să rezolve criza şi, după o perioadă deconflict, devine noua elită culturală a organizaţiei după ce şi-ademonstrat abilitatea de a rezolva criza.

De regulă, “vechea gardă” este epurată în timpul procesuluischimbării. Noii lideri trebuie să întărească această nouă cultură cusimboluri, credinţe şi structuri care să le sprijină sistemul de valori.



Există o serie de diferenţe semnificative între schimbarea culturală şischimbarea sistemului. Dintre acestea merită evidenţiate următoarele:

a) Schimbare de sistem

1) orientată spre problemă;

2) mai uşor de controlat;

3) implicată în schimbări progresive ale sistemelor;

4) orientată spre îmbunătăţirea rezultatelor măsurabile ale organizaţiei;5) diagnosticarea implică descoperirea “nepotrivirilor” existente întresisteme;

6) schimbarea leadership-ului nu este esenţială.



b) Schimbarea culturii

1) orientată către valori;

2) în mare măsură necontrolabilă;3) preocupată de transformarea credinţelor fundamentale;4) orientată spre calitatea vieţii dintr-o organizaţie; progresul este greu demăsurat;

5) diagnosticul implică preocuparea pentru examinarea efectelor disfuncţionale

ale credinţelor fundamentale;6) schimbarea leadership-ului este esenţială.



Schimbarea sistemului urmăreşte diagnosticarea problemelor care rezultă din disfuncţionalităţile existente din şi între sisteme. Dupădiagnosticarea problemei, sunt urmaţi o serie de paşi progresivi

pentru alinierea sistemelor şi rezolvarea problemei. În general,

schimbarea leadership-ului nu este necesară în această abordaresistemică.

Schimbarea culturii este însă orientată către valori – efortulde schimbare este orientat către socializarea indivizilor pentru a-idetermina să adopte noile valori şi concepţii în aşa fel încât să secomporte în mod corespunzător, îmbunătăţind astfel calitatea vieţii încadrul organizaţiei. Asemenea schimbări sunt considerate necesareatunci când actualele credinţe fundamentale conduc la efectenegative.



Procesul de schimbare implică crize şi conflicte majore şi deobicei nu este previzibil. Schimbarea leadership-ului nu este direcţionatădoar spre îmbunătăţirea rezultatelor, ci şi spre a-i determina pe oameni să

se comporte în concordanţă cu perspectivele, valorile şi convingerileconsiderate “corecte”.

Studiile efectuate asupra schimbării culturii descriu crizele, tranziţiileleadershipului şi luptele pentru putere care însoţesc această

schimbare. Ele subliniază caracterul revoluţionar al procesului deschimbare culturală şi dificultatea controlului său.



Companiile incep sa se reorienteze si sa implementezeschimbari, necesare supravietuirii pe timp de criza

Actuala criza economica a transformat radical mediul deafaceri. In acest context, companiile incep, incet-incet, sa sereorienteze si sa implementeze schimbari, necesare supravietuirii

pe timp de criza dar si depasirii situatiei actualeO stafie bantuie prin companii. Este stafia recesiunii. Astfel ar

putea suna, adaptata la actualul context economic, o zicala celebraa lui Marx despre comunism. Anul crizei economice mondialeaduce schimbari semnficative in mediul de business si companii detoate dimensiunile se confrunta cu dificultati pe care incearca dinrasputeri sa le diminueze.

Una dintre companiile care s-au lovit in ultima perioada deschimbari semnificative este producatorul clujean de articolecosmetice Farmec.



“Schimbarea este uneori o sansa imensa si o mare oportunitate,mai ales cand vine dupa o perioada atat de lunga de continuitate si areloc intr-un context economic favorabil marcilor romanesti, dar foartedificil in general”, precizeaza directorul general de la Farmec.

Mediul de afaceri din prezent necesita un plan amplu, care, pentrua face fata crizelor neasteptate, trebuie sa se adreseze intregiiorganizatii. “Niciodata nu a fost mai important managementul de crizaca acum! “, avertizeaza Catalina Cochinescu, consultant HR la firmade consultanta HR-Romania.

“Insa a schimba o cultura organizationala nu este un pas foarte

usor, iar riscurile unui esec considerabil cresc proportional cu numarul de intentii si adancimea acestora“, adauga Catalina Cochinescu.



Cum comunicam

schimbarea?

Orice companie trece periodic prin schimbari: schimbaride sarcini, schimbari tehnologice, schimbari de sefi,

schimbarea sediului de lucru etc. Cel mai adesea manageriinu stiu cum sa comunice schimbarea.

Sunt multe tips & triks pentru comunicarea schimbarii.

Principiul numarul 1 in comunicarea schimbarii.



Cum procedeaza managerii cel mai des? Luam exemplul real al evolutiei unui ziar, care a trecut printr-

o perioada de schimbari tehnologice. Mai exact, este vorba demomentul in care masinile de scris sunt inlocuite de calculatoare.

Redactia ziarului este „dezorientata”. Aceasta schimbaretehnologica este vitala, mai toate ziarele trec prin ea, iar pentru aramane competitivi aceasta schimbare este vitala. Angajatiiziarului sunt de diferite varste, incepand de la 20 de ani pana la55 de ani.

Managerul discuta cu departamentul administrativ, iar intr-o

zi decide inlocuirea masinilor de scris cu PC-uri. Se gandestechiar ca va face o surpriza placuta. El asteapta bucurosintoarcerea oamenilor din teren. In jur de ora 6 pm oamenii seintorc din teren, iar la ora 6.30 toata redactia este convocata lasedinta.



In cadrul sedintei managerul formuleaza urmatoarelemesaje:

1. Incepand de astazi lucrurile nu vor mai fi la fel.2. Am schimbat masinile de scris cu calculatoarele!3. Era o schimbare necesara, o schimbare tehnologica ce ne va mari

viteza de lucru.4. Uitati de masinile de scris hodorogite si priviti la aceste minunatecalculatoare.5. Intram intr-o noua era, nimic nu va mai fi la fel.



Oamenii raman fara cuvinte. Pe fetele lor nu apare bucuriaasteptata de manager. Cei 9 oameni din cadrul redactiei primescvestea. Paradoxal, in ciuda faptului ca schimbarea era necesara sibuna totodata, ei ii comunica managerului ca au inteles si se aseazain fata noilor „masini de scris”, a calculatoarelor.

Ei au parte de un mini training in care li se explica faptul ca

aceste calculatoare sunt total diferite de masinile de scris. Practic,nimic nu mai este la fel. Oamenii incep sa lucreze sfiosi pe ele, cugandul insa la traditionalele masini de scris. Unii dintre ei aveau 20 deani de cand lucrau cu masinile de scris.



Dupa o luna de zile, patru angajati din cei noua isi daudemisia. Presa nu mai era ceea ce stiau ei. Ceilalti 5 ramasi inredactie parca se posomorasera. La 3 dintre ei le scazuseinexplicabil calitatea materialelor scrise. Parca nu mai erauincarcate de atata suflet.

Are loc o discutie cu managerul in care ei sunt intrebati ce seintampla. Acestia nu pot oferi o explicatie, singura plauzibila fiind faptulca ei nu mai sunt atat de inspirati de PC asa cum erau de masina descris.

Povestea continua, iar redresarea ziarului se realizeaza inaproape un an de zile. Vorbim numai de o redresare, in sensul ca

jumatate din echipa era una noua, iar calitatea materialelor era unamediocra.



Unde s-a gresit?Probabil este clar pentru fiecare dintre noi ca schimbarea era

necesara. Unde s-a gresit? Cum s-ar fi putut face astfel incatoamenii sa nu-si dea demisia, iar schimbarea sa aiba un impact

pozitiv?Felul in care comunicam schimbarea este mai importanta

decat schimbarea in sine, indiferent de marimea sau de importantaschimbarii. Majoritatea managerilor, de altfel de buna credinta, aleg sacomunice schimbarea intr-un mod care nu poate fi primit cu bucurie.

Fie ca acceptam sau nu, schimbarile, cel putin initial, nu suntacceptate. Fiecare dintre noi manifesta o rezistenta marita laschimbare.



Ne obisnuim cu anumite lucruri, iar schimbarea lor nu ne bucura,ba din contra. De cele mai multe ori eficienta sau necesitatea nu suntargumente care conving.

Plecand de la obiceiurile cele mai simple pana la cele maicomplicate, preferam sa le pastram. Stim de cele mai multe ori caobiceiurile noastre nu sunt „sanatoase”, ele insa sunt ale noastre sidorim pastrarea lor. Fie ca e vorba sa ne schimbam biroul de lucru,

locuinta, serviciul, ora de trezire, sarcinile de la serviciu sau orice altaschimbare, acestea ne creeaza un disconfort. Greseala managerialaeste situatia in care managerul prezinta schimbare drept ceva„total diferit”, „nimic la fel”.



Cu cat vor fi gasite mai multe legaturi intre ceea ce a fost si ceeace urmeaza cu atat schimbarea va fi perceputa ca o continuare a ceeace a fost. „Noua era” si „total diferit” „nimic la fel” nu sunt mesajelecare conving. Acestea sunt mesajele care asigura ca schimbarea va

avea „pagubele cele mai mari posibile”. Nu este vorba de a pacali, cide a umaniza mesajul si de a intelege ca oamenii sunt rezistenti laschimbare.

Toata explicatia de mai sus se reduce la la un lucru foarte simplu: Atunci cand comunicam o schimbare trebuie sa punctam inaintede toate ce ramane la fel, iar lucrurile care se schimba total trebuie explicate ca o continuare a ceea ce a fost . Cu cat vor fipunctate mai multe lucruri care raman la fel cu atat sansa ca oameniisa perceapa pozitiv creste.



Reintorcandu-ne la ziar, cele 5 mesaje cadru pot fi

reformulate in felul urmator:

1. Incepand de astazi lucrurile se vor imbunatati.2. Vom folosi masini de scris mai eficiente!

3. Veti putea scrie materiale mai usor. Veti avea ocazia saimbunatatiti ideile scrise intr-un mod placut.

4. Masinile de scris vor ramane in aceste birouri sa ne aminteascade istoria noastra.5. In sfarsit tehnologia ne va permite sa punem in practica mai usor ideile noastre.



Cum ar trebui să procedăm astfel încât trecereapeste schimbare să fie una cât mai uşoară?

În procente, numai maxim 20% dintre oameni caută permanentschimbări. Aceştia vor accepta întotdeauna schimbările şi le vor considera noi provocări. Părerea noastră despre noi, este că suntem

deschişi la nou, că ne plac schimbările. În realitate însă, schimbărilene modifică un ritm al vieţii cu care ne-am obişnuit. De exemplu,cunosc foarte mulţi contabili care nu au acceptat programeleinformatice. Ei preferă în continuare să lucreze cu pixul, iar dacăvine vorba de făcut ceva la calculator: „să le facă altcineva”.

Pentru a comunica eficient o schimbare cu cât mai puţinepierderi trebuie reformulat mesajul schimbării. Limbajul este primacale la care trebuie să apelăm. Este cel mai uşor de folosit şi cel maieficient totodată. Indiferent de schimbare trebuie să „inmuiem”efectele ei cât mai mult posibil, trebuie să realizăm trecerea de„babaul pe care nu-l cunoaşteţi, total diferit de ce-a fost” la „acelaşibabau îmbunătăţit”.



Trebuie să facem trecerea de la:* de la total diferit – la – aproape la fel

* de la totul se va schimba – la – totul va rămâne la fel

* de la schimbare –la - îmbunătăţire

* de la trebuie să vă schimbaţi – la – trebuie să ne adaptăm* de la intrăm într-o nouă eră –la- continuăm munca noastră

Practic, schimbarea trebuie comunicată ancorând-o în ceea ceexistă în momentul respectiv. Oamenii acceptă schimbarea dacă li seexplică că avem de-a face cu o continuare a ceea ce facem. Îndiscursul nostru trebuie să se regăsească toate punctele comune. Cu

cât vor fi găsite mai multe legături între ceea ce a fost şi ceea ceurmează cu atât schimbarea va fi percepută ca o continuare a ceea cea fost.



Schimbarea nu se adapteaza regulilor

Pot fi formulate anumite reguli ale schimbarii, insa trebuie tratatecu grija, deoarece sunt, la randul lor, supuse schimbarii!

1. Schimbarea este despre oameni, iar oamenii sunt mereu surprinzatori. Ati fost crescut in cultura unei scoli de afaceri care v-apredat cateva strategii de management al schimbarii? Am o vesteproasta: realitatea e diferita. Schimbarea e mai mult decat stabilireaunei viziuni si asezarea unor valori pe pereti, in speranta ca totul vamerge bine. Oamenii joaca un rol central: ei trebuie sa inteleaga binelepe care il aduce schimbarea si trebuie neaparat sa creada in ea. Ati

putea fi surprins de rasturnarile de situatie pe care le aduce informatiasi de diferenta pe care o poate face putina incredere.



2. Nu subestimati niciodata puterea retelei. Construirea uneiretele personale intr-o companie duce la accesul la liderii de opinie dininterior si, deci, la capacitatea de a conduce schimbarea din interior. Unagent al schimbarii actioneaza ca nod central al unei retele; cunoscandpunctele de vedere ale celorlalti membri de dialog, el sau ea ii poate

pune in legatura cu usurinta.3. Ascultati cealalta parte. Opozitia la schimbare este

intotdeauna utila. Ea se bazeaza pe idei care pot sa imbunatateascaprocesul de schimbare. Astfel, opozitia la schimbare ar trebui sa fieincurajata prin discutii deschise. Oricum comentariile se vor desfasura pe

la spate, asa ca aducerea lor in arena deschisa nu poate decat sa fie deajutor. Ingrijorarile celeilalte parti sunt foarte rar nefondate. Prinascultarea activa a opiniilor contrare se pot gasi cele mai buneargumente pentru o idee.



4. Nu va asteptati ca oamenii sa stea la coada pentruschimbare. Nu o vor face. Doar pentru a distruge un alt mitcorporatist si de scoala de afaceri: oamenii nu vor urma pe nimeni,nicaieri, daca sunt fortati sa o faca. Vor spune „da" si vor construiobstacole. Vor ramane si vor bloca afacerea. In loc sa-i fortati sa faca

ceva ce nu vor sau in care nu cred, concentrati-va pe schimbareamentalitatii lor in asa fel incat sa le fie mai usor sa absoarbaschimbarea. Nu-i impingeti de la spate, mai degraba incercati sa iitrageti in afara zonei lor de confort.

5. Schimbati-va voi inainte de a incerca sa ii schimbati pealtii. Daca sunteti in pozitia de a facilita sau de a conduce o schimbare,asigurati-va ca si credeti in ea. Oamenii care incearca sa conducaschimbarea, fie ei manageri sau consultanti, cred de prea multe ori catrebuie sa pastreze o atitudine obiectiva fata de „joc". Ei bine, bun venitla realitate: schimbarea este jocul. Regulile sunt simple: daca nu joci,nu ai ce cauta aici.



6. Nu fiti un martir pe altarul schimbarii. Este putin depasit inziua de azi sa acceptati un pumnal in piept de dragul unei idei.Rezonabil si convingator = bine; teatral = rau. Daca ati facut din „zeroconcedieri" un obiectiv personal, dar decizia managementului e

contrara, atunci da, poate ca exista o ratiune pentru a renunta la unproiect. Totusi, alegeti inteligent bataliile. Nu are nici un rost sadiscutati trei ore despre o decizie minora pentru a ignora cele 10minute in care se ia hotararea cu adevarat importanta.

La sfarsit, amintiti-va: in afacerile de astazi, schimbareainseamna supravietuire, alternativa fiind inghetul si moartea. Voi ce alegeti?



Schimbarea. Adevar sau Provocare? Pornind de la nivel personal si mergand pana la nivel global,

probabil ca acest cuvant reprezinta una dintre cele mai mariprovocari pentru omenire. Fie ca este vorba despre un lucru aparentsimplu, fie ca este vorba despre o schimbare atat de mare incat nici nu

ne putem imagina ce ar putea implica, omenirea resimte o presiunefoarte mare cand vine vorba despre schimbari.

Intrebarea este “DE CE?”Chiar este Adevarat ca schimbarea este o Provocare? Sau

asta este pur si simplu perceptia generala care se raspandeste insocietate iar noi ca si indivizi nu acordam suficient timp pentru a nestabili singuri ce este valabil pentru noi?



In randurile care urmeaza voi elabora pe aceste doua planuriscotand in evidenta elemente care sustin fie Adevarul, fie Provocareaca si dimensiuni ale Schimbarii.

Pentru ca nivelul perceput mai frecvent este cel de Provocare, o

sa incep cu el.Trecut = ProvocareDa, este adevarat ca o schimbare inseamna ca eu ca si individ sa

imi modific un comportament, obicei sau perceptie.Chiar si daca este vorba de faptul ca dimineata la micul dejun

sunt obisnuit sa beau doar o cafea, iar doctorul, pentru sanatatea mea,imi recomanda sa mananc si trei biscuiti, tot pare o provocare. Dar oare este chiar asa de greu sa mananc trei biscuiti? Probabil ca dinpunct de vedere al cantitatii de mancare, nu. Bun, si atunci de undevine provocarea?



Oare sa fie vorba despre o anumita setare mentala, o anumitabariera pe care mi-am setat-o si pe care o mentin constient sauinconstient? Oare sa fie vorba despre faptul ca nu imi place sa mi seimpuna nimic, chiar daca este doctor si chiar daca acest lucru estespre binele meu? Si este poate acest lucru pentru ca la un moment datcineva din viata noastra ne-a impus atatea lucruri incat constient sauinconstient am spus “Niciodata, dar niciodata eu nu voi mai schimbanimic la mine cand imi cere cineva!”?

Se pare ca daca ne uitam la aceste intrebari si la toate aceste

nivele de constientizare prin care trebuie sa trecem, schimbarea esteo provocare poate chiar mai mare decat ne gandeam. Si cu toateastea nici macar nu am epuizat provocarile pentru ca odata ce totuleste bine la noi si ne simtim pregatiti, ne lovim de mediul inconjurator.



Schimbarea organizationala Schimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificariesentiale ale organizatiei, in ansamblul sau, aceasta fiind in opozitiecu micile schimbari, care presupun modificari neesentiale alestructurii organizatorice, ale programului de lucru sau alepersoanelor aflate in diferite functii de conducere sau de executie.

Presupune modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii,introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducereaunui sistem de evaluare a performantelor si reconcepereasistemului de salarizare, modificari de esenta in structuraorganizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu altenecesitati si comportament total diferit decat al clientilor avuti invedere pana atunci, introducerea sistemului de management prinobiective si altele. Schimbarea organizationala corespunde unei noiorientari, fundamentale si radicale, privind modalitatile in careorganizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea, avand implicatiiesentiale asupra comportamentului tuturor componentilor uneiorganizatii, de la seful executiv pana la personalul de executie.



Spre deosebire de schimbarea individuala, care afecteazamodul de actiune, mijloacele cu care opereaza, responsabilitatilesi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea lanivel de grup, schimbarea organizationala le include pe celeanterioare, dar mai presupune si multe alte caracteristici ce tin defunctionarea organizatiei ca sistem.

Schimbarea organizationala vizeaza modificarea de proceduri sisisteme, de structuri organizatorice si responsabilitati, dar in egalamasura si schimbarea de competente. In noua constructie,oamenilor le sunt necesare noi cunostinte si abilitati pentru aactiona. In plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderipentru a sprijini salariatii sa traverseze schimbarea. La fiecare

nivel al organizatiei, managerii trebuie sa aiba cunostintelenecesare pentru a realiza in mod constant schimbarea si sasprijine personalul de executie pentru a traversa perioade ce sepot dovedi stresante pentru multi dintre angajati. Acestora li secere un alt mod de gandire, un alt sistem de valori. Tot ce a fostnormal pana acum devine de nedorit, inadecvat sau chiar inadmisibil.



Dezvoltarea competentelor cere o noua atitudine a oamenilor si o noua abordare a problemelor. Ei trebuie sa aiba capacitatea dea-si schimba propriile responsabilitati, de a intelege sensulschimbarii, chiar in timp ce ea se produce, dar si dupa ce a avutloc.

Managementul schimbarii presupune un ansamblu de activitatispecifice (comunicare, antrenare, tutelare si pregatire) pentru aorienta oamenii astfel incat sa se obtina rezultatele scontate. Intr-un birou pot fi introduse cateva PC-uri sau poate fi implementat unnou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie sa stie sa lefoloseasca si, ceea ce este si mai important, sa constientizeze caresunt beneficiile viitoare ale acestei schimbari, atat pentru ei, cat sipentru organizatie, pe planul instrumentelor si al tehnicilor folosite,dar si al efortului pe care urmeaza sa-l depuna.



Schimbarea competentelor la nivelul organizatiei vizeazaasigurarea capacitatii de a aplica cu succes noile practici si proceduri.Daca schimbarea poate fi realizata prin explicare de catre initiatori siinvatare, de catre cei care urmeaza sa o puna in practica, schimbareacompetentelor necesita o legatura stransa cu valorile si cultura

organizatiei. Pentru realizarea schimbarii competentelor, initiatoriitrebuie sa-si orienteze atentia de zi cu zi asupra personalului deexecutie. In managementul schimbarii, acestia trebuie sa fie grupul-tinta pentru majoritatea activitatilor de sprijinire, de intelegere asensului si a beneficiilor viitoare ce se vor obtine ca urmare aschimbarii.

Desi in majoritatea cazurilor, in practica, personalul de executiea constituit principalul obstacol pentru schimbare, adesea rolulacestora este subestimat.



De aici si multe esecuri ale programelor de schimbare initiatein ultimii ani. Schimbarea organizationala nu poate fi facuta doar de dragul schimbarii. Schimbarea organizationala poate fideterminata de o serie de cauze majore, cum ar fi: insuficientacronica a resurselor financiare, diminuarea competitivitatii in raportcu principalii concurenti, necesitatea imbunatatirii substantiale a

productivitatii muncii, a profitabilitatii sau a prestigiului. Schimbariorganizationale pot fi determinate si de modificarea statutului juridic al organizatiei sau a formei de proprietate. Privatizarea uneimari companii necesita, aproape in toate cazurile, o schimbareorganizationala. Schimbarea Consiliului de Administratie al uneicompanii si numirea unui nou director general pot determina o

schimbare organizationala. O schimbare de esenta are implicatiiasupra culturii organizationale si presupune ample modificari alemanagementului acelei organizatii. In acelasi timp, o organizatienu poate face abstractie, nu se poate izola de mutatiile ce au loc insistemul cultural national.



Astazi, companiile cele mai importante fac progrese catre„organizatia care invata". A invata mai repede decat competitoriipermite obtinerea unor importante avantaje competitive.Companiile care invata creeaza un mediu mai sigur pentruoameni, acestia fiind mai dispusi sa-si asume riscuri. In aceste

organizatii se porneste de la rationamentul ca invatareaindividuala imbogateste si sporeste organizatia ca un intreg si seconsidera ca tensiunea creativa reprezinta o importanta sursa deenergie si renovare.Principalele rationamente care duc la adoptarea unei astfel deorientari constau in cresterea performantelor economico-financiare, imbunatatirea calitatii, orientarea spre clienti, obtinerea

de avantaje competitive fata de concurenti, stimularea angajatilor,realizarea schimbarii organizationale ca un proces continuu sirecunoasterea interdependentei dintre componentii uneiorganizatii.



Pentru transpunerea in practica a principiilor „organizatiei careinvata", tuturor angajatilor, de la managerul executiv pana lapersonalul de executie, le sunt necesare o serie de abilitati specifice,dintre care mentionam: inteleg cultura organizatiei si au o perspectiva

clara a evolutiei viitoare a acesteia; sunt dispusi sa renunte la vechilemituri; sunt orientati spre invatarea continua; actioneaza pentru a-sidezvolta propria cariera; au capacitatea de a vedea „ce urmeaza a fi"si la ce se renunta, fac rapid alegerile si obtin un raspuns rapid.

Declansarea unui proces de schimbare porneste de laconstientizarea necesitatii schimbarii si continua cu manifestarea

dorintei de schimbare, acumularea cunostintelor necesare, formareaabilitatilor si consolidarea schimbarii.Toti membrii organizatiei lucreaza impreuna, concep solutii de

rezolvare a noilor probleme si le aplica tot impreuna.



Intr-o astfel de viziune, „organizatia care invata":

- furnizeaza continuu oportunitati de invatare pentru toti componentii ei;

- foloseste invatarea pentru atingerea obiectivelor organizationale;- asigura imbinarea in permanenta a performantei individuale cuperformanta organizationala;- sprijina cercetarea, dialogul, punerea de intrebari si ii face pe oamenisa se simta mai in siguranta, sa fie mai deschisi si sa-si asume riscuri;

- considera tensiunea creatoare ca o sursa de energie si de reinnoire;- ia in considerare o continua si constienta conditionare reciproca cumediul.



Activitatile „organizatiei care invata“

1. Rezolvarea sistemica a problemelor prin: gandirea in baza teorieisistemelor; folosirea datelor, si nu a presupunerilor; folosirea

instrumentelor statistice.2. Experimentarea unor noi modalitati de abordare: asigurarea unuinou flux de circulatie a ideilor; stimulente pentru asumarea riscului;proiecte demonstrative.3. Invatarea din propria experienta si recunoasterea greselilor.

4. Invatarea din experienta altora si prin preluarea unora dintrepracticile de succes ale acestora.5. Transferul rapid si eficient al cunostintelor catre organizatie prinrapoarte, conferinte, programe de pregatire.



In „organizatiile care invata":

- managerii servesc drept modele si ii incurajeaza si pe altii sa invete.Ei recunosc necesitatea ca toti angajatii sa invete.- salariatii accepta responsabilitatea pentru propria lor cariera sipentru propria lor invatare.

- invatarea si cresterea personala sunt incurajate in mod activ sirecompensate prin stimulente.- sindromul „nu a fost inventat inca" nu este adoptat de angajatiExista o continua evaluare a mediului intern si a celui extern pentruidentificarea unor noi idei de perfectionare.- angajatii raspund pentru performantele lor, realizarile de exceptie

fiind recompensate prin diverse sisteme de premiere.- prin procedurile si politicile organizatiei se asigura orientarea spreactiune.- are loc un proces continuu de reevaluare si schimbare a cerintelor posturilor.



Schimbarea organizationala este un proces complex,care presupune ample cunostinte si abilitati manageriale

pentru:

- analiza organizationala pentru identificarea situatieiactuale, a problemelor si a fortelor care constituie cauzeleposibile ale problemelor;- analiza factorilor relevanti in producerea schimbarilor

necesare;- alegerea strategiei schimbarii, bazata pe analizeleanterioare;- monitorizarea procesului de implementare.



In procesul de schimbare, componentii unei organizatii se potafla intr-o dubla ipostaza: de initiatori si promotori ai schimbarii, dar side receptori ai schimbarii.In acelasi timp, schimbarea organizationala are consecinte asupraintregului personal, de la managerul executiv pana la personalul de

executie.Realizarea schimbarii presupune insa si constituirea unei„echipe de implementare a schimbarii", cu responsabilitati precise intoate etapele procesului. Aceasta echipa include persoane dininteriorul organizatiei (cei care initiaza schimbarea si formuleazastrategia sau care participa, in mod direct, la implementarea ei),

precum si experti in managementul schimbarii din afara organizatiei.Elaborarea strategiilor de realizare a schimbarii organizationale,

ca ansambluri corelate de activitati, exercitate in scopul realizariischimbarii organizationale, este de competenta managerilor superiori.



Rolurile managerilor mijlocii si de prima linieRolurile managerilor mijlocii si ale celor de prima linie se

concretizeaza in sprijinirea personalului de executie aflat in procesul deschimbare organizationala si in orientarea acestora pentru dezvoltarea

profesionala pe tot parcursul tranzitiei catre noul mediu. Manageriimijlocii si cei de prima linie au un rol esential in infaptuirea efectiva aschimbarii, aflandu-se la interfata dintre initiatori si cei care resimt inmod concret schimbarea, care trebuie sa capete noi abilitati si saactioneze intr-o maniera diferita decat pana atunci.

Esecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbarese poate datora fie blocarii sau denaturarii deciziilor pe trepteintermediare, fie modului de aplicare.



Din aceste considerente, managerii mijlocii si cei de prima linie auun rol esential in sprijinirea procesului de intelegere a schimbarii. Ei iiajuta pe cei implicati, interpretand rolurile de interpret, neutralizator alschimbarii si pe cel de antrenor.

Interpret al schimbarii. Managerii trebuie sa interpreteze si sadetalieze mesajele managerilor superiori si ale echipei de proiect. Eisunt cei care ii ajuta pe cei implicati in schimbare sa faca o distinctieclara intre ce trebuie facut si ce nu trebuie facut. Conversatiile lor cupersonalul de executie sunt, in general, informale.

Antrenor. Managerii mijlocii si cei de prima linie au un rol

important in insusirea de catre personalul de executie a noilor deprinderi si abilitati si in utilizarea acestora pentru desfasurareacurenta a activitatilor.



Schimbarea organizationala: necesitate,dorinta, cunostinte, abilitati



Schimbarea organizationala: necesitate,dorinta, cunostinte, abilitati

Declansarea unui proces de schimbare porneste de laconstientizarea necesitatii schimbarii si continua cu manifestareadorintei de schimbare, acumularea cunostintelor necesare, formarea

abilitatilor si consolidarea schimbarii.Constientizarea necesitatii schimbariiOrganizatia intelege importanta raspunsului rapid si eficient la

factorii de presiune interni si externi pentru realizarea schimbarii.Organizatia intelege riscul pe care si-l asuma daca schimbarea

organizationala nu este asociata cu schimbarea competentelor.Grupurile inteleg rationamentele afacerilor si actioneaza pentruschimbari in cultura, valori si deprinderi.



Manifestarea dorintei de schimbare

Se recunosc implicatiile negative pentru cazul in care nu seasigura ezvoltarea si motivarea achizitiei noilor competente.

Se recunoaste ca schimbarea este necesara pentru caorganizatia sa supravietuiasca.

Achizitionarea cunostintelor

Organizatia stie ce trebuie schimbat si ce deprinderi si valori suntnecesare.

Toti managerii au o intelegere de baza a managementuluischimbarii, atat din punct de vedere teoretic, cat si practic si pot aplicaaceste cunostinte pentru cazul concret al organizatiei.

Fiecare grup isi intelege rolul sau in procesul de schimbare.



Formarea abilitatilor

Managerii poseda si utilizeaza in mod efectiv instrumentele siprocesele pentru realizarea schimbarii;

Personalul de executie, asistat zilnic de managerii de prima linie,au capacitatea de a aplica noile cunostinte si deprinderi.

Consolidarea schimbarii

Organizatia incurajeaza si rasplateste in mod direct schimbarile incultura, valori si initiativele;

Sprijinind achizitia noilor competente si abilitati, se reducerezistenta la schimbare.



Schimbarea organizationala este un proces complexcare presupune ample cunostinte si abilitati managerialepentru:

• analiza organizationala pentru identificarea situatiei actuale, aproblemelor si a fortelor care constituie cauzele posibile aleproblemelor;

• analiza factorilor relevanti in producerea schimbarilor necesare;• alegerea strategiei schimbarii, bazate pe analizele anterioare;

• monitorizarea procesului de implementare.

In procesul de schimbare, componentii unei organizatii se pot aflaintr-o dubla ipostaza: de initiatori si promotori ai schimbarii, dar si de receptori ai schimbarii (vezi figura de mai jos)



In acelasi timp, schimbarea organizationala are consecinteasupra intregului personal, de la managerul executiv, pana lapersonalul de executie.

Realizarea schimbarii presupune insa si constituirea unei „echipe de implementare a schimbarii“, cu responsabilitati

precise in toate etapele procesului. Aceasta echipa includepersoane din interiorul organizatiei (cei care initiaza schimbarea siformuleaza strategia sau care participa, in mod direct, la

implementarea ei), precum si experti in managementul schimbarii dinafara organizatiei.

S hi b i ti l ti i



Schimbarea organizationala continua si

"organizatia care invata" Trecerea de la schimbarea dirijata, in mare masura impusa, cu

fenomene de rezistenta a celor care i se opun, la schimbareacontinua, ca mod de gandire si actiune in tot ceea ce face o

organizatie, reprezinta una dintre cele mai importante mutatii alesistemului de management din companiile performante de astazi. Aceasta orientare a dus la un nou concept – „organizatia care invata“(learning organization).

Creatorul acestui concept, Peter M. Senge, profesor demanagement la Massachusetts Institute of Technology, a fost inclus,

in anul 1999, de catre Journal of Business Strategy , printre cele 24 depersonalitati ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impactasupra modului de orientare a afacerilor, iar cartea sa The FifthDiscipline, aparuta in 1990, a fost vanduta in peste 750 000 deexemplare.



Conform conceptiei lui Peter M. Senge, „organizatia careinvata“ (learning organization) este aceea in care oamenii isidezvolta in mod continuu capacitatea de a obtine rezultatele pe carele doresc cu adevarat, in care sunt dezvoltate si cultivate noi

modele de gandire, in care aspiratiile comune sunt adoptate in modliber si in care oamenii invata incontinuu sa faca totul impreuna(Peter Senge, The Fifth Discipline, p.3).

„Organizatia care invata“ este caracterizata prin implicareatotala a angajatilor in procesul de orientare prin conlucrare, inasigurarea responsabilitatii colective pentru schimbarea catrevalorile sau principiile organizatiei.



Organizatiile care invata pornesc de la ideea ca invatareacontinua este apreciata si pretuita, fiind cea mai eficace atuncicand fiecare experienta este considerata ca o oportunitate pentru ainvata.

Conform opiniei lui Peter Senge, „organizatia care invata“ estecaracterizata prin cinci dimensiuni : gandirea sistemica; maiestriepersonala; modele mentale; existenta unei viziuni comune;invatarea in echipa.

Gandirea sistemica

Este elementul esential al „organizatiilor care invata“. Fiecaredintre componentii organizatiei isi cunoaste sarcinile proprii siintelege modul in care acestea interactioneaza cu sarcinile celorlaltiin procesul global de oferire a bunurilor si serviciilor.



Maiestrie personalaToti membrii organizatiei sunt preocupati de cat mai bunacunoastere a sarcinilor ce le revin. In felul acesta, organizatia poatedepasi cu succes toate problemele cu care se confrunta.

Modele mentale

Construirea, in mod explicit, a unor modele mentale asupra aceea ce membrii organizatiei tind sa devina sau sa faca. Acesteapermit o profunda si integrata analiza critica a faptelor, concepereade generalizari si elaborarea unor imagini care influenteaza modul incare oamenii inteleg lumea si actioneaza.

Existenta unei viziuni comune

Aceasta permite ca toti angajatii sa aiba o perceptie claraprivind viziunea organizatiei si face posibil ca fiecare angajat saactioneze in mod constient pentru transpunerea viziunii in practica.



Invatarea in echipaToti membrii organizatiei lucreaza impreuna, concep solutii de

rezolvare a noilor probleme si le aplica tot impreuna.

Intr-o astfel de viziune, „organizatia care invata“: furnizeazacontinuu oportunitati de invatare pentru toti componentii ei; folosesteinvatarea pentru atingerea obiectivelor organizationale; asiguraimbinarea in permanenta, a performantei individuale cu performantaorganizationala; sprijina cercetarea, dialogul, punerea de intrebari si iiface pe oameni sa se simta mai in siguranta, sa fie mai deschisi si sa

isi asume riscuri; considera tensiunea creatoare ca o sursa de energiesi de reinnoire; ia in considerare o continua si constienta conditionarereciproca cu mediul.



Schimbare si imobilism organizationalSociologul Mancur Olson a enuntat o regula generala a

schimbarilor sociale, conform careia, cu cat este mai lunga perioada de paralizie si stagnare, cu atat este mai dificil sa se produca o schimbare.Grupurile bine organizate (cele grupate in functie de statut, sau cele cu

putere) si-au consolidat pozitiile, s-au deprins sa si le protejeze si seopun oricarei schimbari care le-ar putea submina interesele.

Imobilismul se asociaza cel mai adesea cu intoleranta, ceea ceface si mai dificila orice schimbare. Sistemele mai deschise si mai tolerante – afirma sociologul american Daniel Chirot – au si o mai mare

capacitate de inventivitate si de adaptare. Societatile vest-europene audevenit bogate si puternice pentru ca au dat intelectualilor o marelibertate in explorarea noilor idei . Societatile democratice au reusit sa-sidirectioneze schimbarile mult mai bine decat cele rigide, centralizate,nedemocratice.



Relatia intre trecut, prezent si viitor capata si ea noi dimensiuni.Daca cu un deceniu sau doua in urma, companiile isi puteau orientaactivitatile prezente in baza acumularilor din trecut, astazi rezultateledin trecut nu mai ofera o garantie a succesului din viitor.

Drept urmare, asa cum afirma Peter Drucker, toate institutiileexista si isi desfasoara activitatea in doua perioade de timp: cea deastazi si cea de maine. Viitorul se pregateste astazi, in majoritateacazurilor in mod irevocabil. De aceea managerii trebuie sa organizezeatat prezentul cat si viitorul. In vremuri de schimbare, managerii nu

trebuie sa presupuna ca viitorul va reprezenta o continuare a prezentului. Dimpotriva, ei trebuie sa se orienteze catre schimbare.



Aceste presiuni se manifesta adesea sub forma unor esecuri careiau forme dintre cele mai neplacute.

Pe parcursul existentei ei, o organizatie a cunoscut un intreg sir

de transformari, unele mai importante, altele fara semnificatie,acestea, la randul lor lasandu-si amprenta intr-un mod fericit, saualtele, mai putin fericit. Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori , a unor proceduri si mentalitati , a unui model decultura organizationala ce o individualizeaza de celelalte organizatiidin mediul romanesc, sau, intr-un context mai larg, european.

Sunt doua cai prin care o organizatie isi poate contura sensul sicontinutul schimbarii: comparatia cu alte organizatii si evaluareainterna.



Un prim tip de semnal care ne arata ca organizatia nu functioneazabine, consta in faptul ca alte organizatii competitoare devin din ce in cemai puternice si castiga competitia.

Un alt semnal extern ca ceva nu este in regula consta in faptul caperformantele altor organizatii sunt superioare celor proprii. Aceastasemnifica faptul ca acea organizatie nu merge atat de bine pe cat ar putea.

Sansele ca o organizatie sa devina realmente performanta sunt

oferite nu atat de reliefarea punctelor tari, nici de inventarierea propriilor realizari in raport cu anii precedenti, ci de capacitatea de identificare si derecunoastere a punctelor slabe in raport cu misiunea si obiectivelestabilite.



HR-ul - rol strategic in managementul schimbariiOrganizatiile isi pot schimba structura, procesele, tehnologiile,

oamenii, obiectivele si strategiile, in scopul sporirii eficientei, pentruindeplinirea strategiei si atingerea obiectivelor propuse. Schimbareaorganizationala poate aparea ca raspuns la surse de presiune externe(amenintarile sau oportunitatile oferite de mediul extern) si interne(problemele din interiorul organizatiei). Competitivitatea accentuata,globalizarea, evolutia rapida a tehnologiei si comunicatiilor, noilereglementari legislative, cresterea asteptarilor consumatorilor impun oreactie rapida din partea companiilor pentru a face fata competitiei si a-simentine sau a-si creste cota de piata.

Nu de mult ori, o fuziune sau o achizitie provoaca un conflict de

cultura organizationala intre companiile care s-au unit si declanseaza unproces de schimbare. In plan intern, productivitatea scazuta, fluctuatiafortei de munca sunt factori care ii semnaleaza managementului caschimbarea este necesara. Schimbarea prin inovare trebuie sa devinaforta conducatoare a organizatiilor, pentru ca astazi inovarea este cheiapentru productivitate.



In care dintre etapele procesului de schimbare,GM-ul imparte raspunderea cu HR managerul?

Mihai Svasta, Managing Partner, Svasta Romania: Intoate; nu cred ca poate fi imaginat un proces de

schimbare fara implicarea managerului de HR si/sau aliderului informal al personalului.

Ona Fortu, Associate Partner, Poweron Global: Depinde daca HR-ul are putere decizionala sau nu. Intr-un areal profesional ar trebui sa existe o dihotomie intreHR si GM, iar HR-ul sa fie implicat la toate nivelele.



Care ar trebui sa fie rolulmanagerului de resurse umane?Mihai Svasta, Managing Partner, Svasta Romania: Din

punctul meu de vedere, schimbarea se opereaza pe trei paliere:strategic, al proceselor si uman. Din acest motiv, directorul de HR

este un personaj-cheie in echipa care initiaza, implementeaza simonitorizeaza procesul de schimbare. Totusi rolul sau nu trebuieabsolutizat; fara o sustinere permanenta si consecventa si fara ocorelare cu top managementul sau cu actionarul majoritar, el nupoate genera schimbarea.

Ona Fortu, Associate Partner, Poweron Global : Rolul

managerului de RU ar trebui sa fie strategic! Eu am lucrat pediscriminare rasiala - firma respectiva angaja peste 30 denationalitati... Ca atare, chiar daca nu am putut schimba modul incare gandeau oamenii, am schimbat modul lor de a actiona.

Cum se comunica schimbarea la nivel de organizatie si



Cum se comunica schimbarea la nivel de organizatie si

cum se tine sub control factorul emotional?

Mihai Svasta, Managing Partner, Svasta Romania: In general,schimbarea este initiata in organizatii osificate, care o percep ca pe oamenintare, astfel ca ea trebuie prioritizata, apoi comunicata transparentsi pozitiv; de asemenea, trebuie sustinuta consecvent atat de lideriiformali, cat si de cei informali din organizatie.

Ona Fortu: Nu se fac promisiuni care nu pot fi respectate. Rolul celuicare comunica nu este sa impuna, ci sa explice, sa interpreteze obiectivsi sa faciliteze. Este nevoie de multa transparenta si de comunicareorizontala. E un efort de echipa, adresat catre reactia individuala afiecarui angajat. Pentru aceasta este nevoie de claritate si onestitate si

de exemplu personal la nivel managerial. Fiecare individ trebuie implicatin procesul respectiv si instiintat de ce este necesara schimbarea, de ces-a facut alegerea respectiva, astfel incat sa constientizeze ca si eltrebuie sa aleaga odata cu organizatia, sa inteleaga implicatiile siconsecintele respective. La randul ei, organizatia nu trebuie sa neglijezeaspectele etice in ceea ce priveste factorul uman din ecuatie si saactioneze ca atare.

Cum se implementeaza schimbarea? Cine participa ce



Cum se implementeaza schimbarea? Cine participa, ce

alte departamente sunt implicate?

Mihai Savasta, Managing Partner, Svasta Romania:Oamenii de strategie, oamenii responsabili de proceseledin organizatie si oamenii de HR. Altfel spus: topmanagement si/sau main shareholder, directorul deoperatiuni si de HR.

Ona Fortu, Associate Partner, Poweron Global :Schimbarea se implementeaza in pasi, in etape daca

este posibil. Toate departamentele trebuie implicate. Celputin din punct de vedere al strategiei, toti managerii ar trebui sa stie exact ce se intampla si informatia sa fiediseminata mai departe, in acelasi timp.

C t l i l d l i t t i t d



Care sunt cele mai uzuale modele, instrumente si metodede gestionare a schimbarii organizationale? Sunt eledisponibile pe piata romaneasca in acest moment?

Mihai Svasta, Managing Partner, Svasta Romania: Nu suntadeptul modelelor pre-fabricate. De exemplu, cred ca modeleleoccidentale, cu nume-brand ca Business Process Re-engineeringsau Lean Six Sigma sunt modele interesante insa aplicarea lor trebuie facuta cu multa grija, pentru ca presupun interventii asupraoamenilor. Iar oamenii nostri, mental, apartin societatii in care

traiesc, unde de multe ori un astfel de model „cool" este la fel depotrivit ca un Ferrari pe soseaua Pipera-Tunari. Adica merge panala urma si prin noroi si gropi, si da bine in afara, dar mai potrivita ar fi, probabil, o masina de teren. Si mai aproape de ceea ce avemnoi nevoie.



Ona Fortu, Associate Partner, Poweron Global : HRManagerul este in general „mijlocul" unei organizatii sidaca poate sa se sprijine pe un soft performant si unelte

deja testate, cu atat mai bine. Eu folosesc sistemul HBDI(Herrmann Brain Dominance Instrument®), care are labaza cercetari facute de Muarer, Hammer si Champy si seextinde catre re-engineering), dar stiu ca si CharteredInstitute of Personnel and Development (CIPD) are catevaunelte performante care pot fi gasite si in Romania. Exista,de altfel, o arie extensiva de softuri care au la baza teoriilede management dezvoltate de John Kotter, AlbertMehrabian, John Fisher, Thomas Krüger, RichardBeckhard, Gemba Kaizen etc.

SCHIMBARE ŞI COMUNICARE



SCHIMBARE ŞI COMUNICARE

Pornind de la principiul lui Thomas Jefferson că “într-osocietate democratică, totul depinde de consimţământulpublicului”, extindem această idee şi la nivel comunicaţional. Caurmare, comunicarea devine complexă, dinamică, iar la nivelinstituţional capătă o şi mai mare relevanţă. În condiţiile

accentuării incertitudinii din economia modernă, ea este supusăschimbării, aşa cum mediul organizaţional se adapteazăpermanent.

O primă abordare a comunicării instituţionale din perspectivaschimbării ne conduce la necesitatea de a evidenţia noimecanisme şi activităţi care iau naştere în interiorul cadrului

instituţional. Acestor mecanisme, cu specificitatea lor comunicaţională, lise va examina: gradul de coerenţă comunicaţională, pertinenţa înraport cu cadrul instituţional în care vor funcţiona, cât şiconcordanţa obiectivelor comunicaţionale urmărite cu proiectele şimisiunile organizaţiilor (profit sau non-profit) unde fiinţează.



Schimbarea comunicaţională trebuie făcută în aşafel încât ea să nu funcţioneze ca o entitate distinctă, cisă se asimileze cadrului de ansamblu creat decomunicarea instituţională a organizaţiei respective.Spre exemplu, demararea unor programe de asistenţăsocială pentru persoanele defavorizate din societate nuimplică doar comunicarea internă între instituţiile deprofil, ci trebuie să implice o serie de organizaţii non-profit, fundaţii şi persoane private, pentru ca soluţiilegăsite să fie cât mai rapid şi mai bine puse în aplicare înscopul soluţionării problemelor apărute în domeniu.



Prin urmare, conceperea structurilor şi a comunicăriiinstituţionale ca fiind ceva exterior problematicii individului,grupului sau organizaţiei, constituie o iluzie.

Deci, ”relaţiile duale reprezintă norma dominantă în

practica instituţională, aşa cum se întâmplă cel maifrecvent în prezent, propunerea unui dispozitiv grupalintroduce o schimbare în însăşi funcţionarea serviciului şiimpune luarea în considerare a tuturor factorilor caracteristici procesului de schimbare dintr-un sistemorganizat, conceperea strategiilor şi a modalităţilor care săpermită finalizarea acestui proiect. Cuvântul a fost rostit:sistem de organizare. Structurile organizate reprezintăstarea instituită a cadrului instituţional”.



Dacă privim legătura schimbare-comunicare dinpunct de vedere instituţional, sub aspect globalobservăm tendinţe de conturare a unor noi valori înorganizarea structurilor instituţionale. Astfel, putemevidenţia trei aspecte esenţiale ale comunicăriiinstituţionale:• conceperea structurilor comunicaţionale;• raportul dintre noile valori comunicaţionale careurmează a fi implementate şi sistemul comunicaţionaltradiţional;• diferenţa dintre acţiunile de ameliorare aconvenienţelor comunicaţionale ale organizaţiei şischimbarea comunicării instituţionale în ansamblul său.



Schimbarea instituţională sub aspectul comunicării va genera nunumai o nouă abordare în cadrul intern al organizaţiilor, ci se vamanifesta şi în afară, prin modificarea într-o măsură mai mare sau maimică a valorilor societăţii.

Comunicarea instituţională nu ţine doar de organizarea activităţiiinstituţiilor, ci şi de conduitele indivizilor sau de posibili clienţi, ca actori

sociali. De aceea, putem spune că necesitatea schimbării la nivelulcomunicării instituţionale este o rezultantă a reprezentării raporturilor sociale.

Structurile organizaţionale sunt strâns angrenate în realitateaeconomică.

Totuşi, ele nu pot fi percepute decât în strânsă legătură cupersoanele care le fac să funcţioneze, dar şi cu cele ale căror probleme trebuie să le rezolve.

Când privim schimbarea comunicării instituţionale din interiorulorganizaţiei, vom observa că aceasta este un proces complex pe careN. Abraham şi M. Török l-au denumit “mecanism de încorporare”.



Potrivit acestor specialişti, prin schimbareacomunicaţională din interiorul organizaţiei se produce îmbogăţirea eului fiecărui angajat, se obţine o identitateprofesională în plină ascensiune cu o mare capacitate degândire şi de deschidere la schimbare.

Spre exemplu, este ştiut faptul că o bună comunicareinternă între angajaţi şi conducere permite crearea unuiclimat benefic de creaţie şi destindere la locul de muncă,cu rezultate apreciabile în ceea ce priveşte calitateamuncii angajaţilor.

În funcţie de repartizarea lor, este posibilă o gamălargă de configuraţii comunicaţionale, diferite pentrufiecare individ sau grup.

Orice proces de schimbare a comunicării instituţionaleare implicaţii şi sub aspectul comunicării externe.



Schimbarea nu este posibilă fără această dublă abordare,internă şi externă, a comunicării, deoarece permite instituireaconcomitentă de noi valori. În caz contrar, nu putem vorbi deschimbare comunicaţională, ci doar de o adaptare, de un“paleativ” pe termen scurt a acestei comunicări care va fi specifică

situaţiei apărute şi care trebuie rezolvată cât mai rapid.Opţiunea pentru un tip de comunicare instituţională ţine şi de

înţelegerea proceselor instituţionale care se manifestă la unmoment dat în societate. Spre exemplu, înţelegerea comunicăriiinstituţionale potrivit

României se înscrie în analiza aspectelor tranzitoriale princare trece ţara noastră din punct de vedere instituţional şi care, decele mai multe ori, rămân de neînţeles, în lipsa unei viziuni maiample din punct de vedere economic.



Alegerea unei componente instituţionale specifice, cuun anumit mod de comunicare, se asociază de multe ori,

cu niveluri de analiză distincte. Spre exemplu, RobertScott analizează raportul dual al instituţionalismului ţinândcont de specificitatea organizaţiilor şi a comportamentuluiangajaţilor, aşa cum pentru Di Maggio şi Powell se ia îndiscuţie “nivelul suborganizaţional, organizaţional şi al

câmpurilor organizaţionale”.



Pentru o bună comunicare instituţionalătrebuie să se ţină cont (în cazul schimbării) de

mai mulţi “piloni instituţionali”:- dimensiunea reglementatorie a instituţiilor;

- perspectiva normativă;

- dimensiunea cognitivă.



Dimensiunea reglementatorie a comunicăriiinstituţionale ţine de coerenţa, gradul de percepere şi

înţelegere a regulilor, normelor produse şi expuse de

instituţii, actorilor sociali. Această latură a comunicăriiinstituţionale se caracterizează printr-un grad crescut deformalizare. Aici comunicarea instituţională se realizeazăprin interacţiunile nepersonalizate ale actorilor sociali

care menţin şi promovează un anumit tip de comunicarecare le susţine, pe o anumită perioadă de timp, sistemulde interese ce-i animă.



Perspectiva normativă a comunicăriiinstituţionale care se centrează pe ceea ce Scottnumeşte “sistemul de reguli care introduc o dimensiuneprescriptivă, evaluativă şi obligatorie în viaţa socială.Sistemele normative includ atât valori, cât şi norme.Valorile sunt concepţii […] prin intermediul cărorastructurile sau comportamentele existente pot ficomparate sau evaluate. Normele specifică modul încare lucrurile ar trebui făcute; ele definescinstrumentele legitime pentru realizarea scopurilor propuse.



Chiar dacă normele constrâng, ele vor abilita individul încomportamentul său. Perspectiva normativă a comunicăriiinstituţionale determină anularea anumitor roluri din partea actorilor sociali. Numai în acest fel individul participă activ la lumea socială

şi îl determină pe Berger şi Luckman să afirme că “…interiorizândaceste roluri lumea devine pentru actorii sociali reală, dar în modsubiectiv”.

Dimensiunea cognitivă a comunicării instituţionale ţine demodernismul şi dinamica societăţii umane moderne. Astăziacţiunea umană determină continuu o nouă acţiune

comunicaţională care se ajustează permanent în funcţie de nivelulde cunoaştere şi interpretare al individului la un moment dat, însăşi în funcţie de nivelul de cunoaştere la care a ajuns comunitatea încadrul căreia este asimilat.



Problematica raportului schimbare-comunicare din punct devedere instituţional nu este completă dacă nu luăm în discuţie şidiferenţa dintre schimbare sau adaptare a procesului evolutiv alcomunicării instituţionale.

Adaptarea comunicării instituţionale presupune doar o

ameliorare a cadrului comunicaţional şi a sistemului de organizare înacelaşi sistem de valori comunicaţionale dezvoltat anterior.Spre deosebire de aceasta, schimbarea necesită distrugerea

vechiului angrenaj al comunicării instituţionale, crearea altuia nou, înfuncţie de noile valori comunicaţionale care corespund noilor misiuniale organizaţiilor.

Totuşi, schimbarea nu se produce brusc sau de la sine. Ea seintegrează în mod coerent în evoluţia societăţii spre un nou mod degândire, înţelegere şi interpretare a fenomenelor şi proceselor realităţii.



Rezistenţa la schimbare este chiar firească, dacă luăm înconsiderare personalitatea omului, deoarece orice schimbarepresupune trecerea de la o stare cunoscută la o altă starenecunoscută.

Astfel, în cadrul pregătirii schimbării este necesară stabilirea în

mod corespunzător a căilor de motivare a personalului pentrurealizarea schimbării, de învingere în condiţii optime a rezistenţeiacestuia la schimbare.

Motivarea schimbării trebuie să pornească de la considerentulcă reuşita unei schimbări depinde de nevoia pe care o simt oameniipentru schimbare. Aceasta presupune să-i faci pe oameni să simtăun disconfort în situaţia în care se află organizaţia, cu actualul lor statut, care să-i determine să încerce noi modalităţi decomportament. Este suficient să ne imaginăm ce dificultăţi întâmpinăcei care doresc să slăbească, sau cei care încearcă să se lase defumat. În general, oamenii trebuie să sufere suficient de mult înaintede a schimba ceva din comportamentul lor.



Pentru motivarea schimbării se recomandă să fiefolosite următoarele metode:

• sensibilizarea personalului organizaţiei în a face presiunipentru schimbare, prin dezvoltarea relaţiilor cu alte firme,

prin vizitarea unor firme performante, care folosescanumite standarde moderne.

• reliefarea diferenţei dintre starea actuală şi cea dorităcorespunzătoare obiectivului fundamental al schimbării,

din care să rezulte nevoia schimbării.• difuzarea unor aşteptări pozitive în urma schimbării cumenirea de a motiva personalul pentru a se angaja înprocesul de transformări impuse de schimbare.



O altă cale de motivare a schimbării constă în identificareaindivizilor şi grupurilor care au interese în susţinerea schimbării, cumar fi sindicatele şi managerii de la diferite niveluri ierarhice. Pentruacestea este suficient să se răspundă la întrebarea „cine are de

câştigat şi de pierdut în urma implementării schimbării?”O modalitate eficientă de motivare a angajaţilor întâlnim înorganizaţiile la care întreprinzătorul are propria sa viziune şi ofoloseşte drept instrument managerial.

Viziunea se referă la oportunităţi care pot fi valorificate în viitor („tabloul viitorului”) şi caută să găsească o nouă modalitate de

rezolvare a problemelor de importanţă socială. Ea este un instrumentimportant de conducere care adaugă noi valori strategiei şi culturii

întreprinderii.



Marile realizări, marile descoperiri au fost întotdeauna vizionare.Dacă Columb şi-ar fi ascultat numai apropiaţii şi propria fiinţă n-ar fidescoperit America. Astfel, viziunea este conştientizarea unei dorinţedintr-un vis, este o întrepătrundere a visului cu realitatea.

Printre marile viziuni ale omenirii se numără transportul

oamenilor pe lună, transportul aerian supersonic, sistemele decomunicaţie globale etc.Viziunea lui Steve Jobs, fondatorul firmei Apple Computers, de a

pune la dispozitia tuturor oamenilor un calculator, a dus în anii ’70 lafondarea unei întreprinderii, prin care a încercat să îndeplineascăaceastă viziune. Descoperitorii PC-urilor au avut drept viziune„democratizarea calculatoarelor”. Rectorul unei universităţi are dreptviziune crearea condiţiilor care i-ar permite unui membru al corpuluiprofesoral să câştige premiul Nobel.

Thomas A. Edison visa la lumina electrică şi chiar după 10.000de experimente eşuate a crezut în continuare în visul său, până cândacesta a devenit realitate.

INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI



SCHIMBĂRIIManagementul prin obiective (MpO)Managementul prin obiective este cel mai complex

sistem managerial, care a fost dezvoltat şi testat în anii’60 şi constă în delimitarea obiectivelor firmei până lanivelul executanţilor, precum şi corelarea şipremierea/sancţionarea acestora în funcţie de gradul deatingere a obiectivelor.

Astfel, triunghiul obiective – rezultate – premii /sancţiuni reprezintă baza introducerii şi valorificării

instrumentarului managerial asociat acestui sistem.Managementul prin obiective este înţeles ca o formă

specială a conducerii întreprinderii.



Principalele caracteristici ale managementului prinobiective se referă la:• dimensiunea managerială: adică la descentralizarea

managementului întreprinderii în centre de gestiune (CG),caracterizate prin dispoziţii, responsabilităţi şi competenţe;

• dimensiunea economică, care devine prin utilizarea bugetului

principalul instrument managerial. Acesta va fi formulat şiimplementat atât la nivelul conducerii întreprinderii, cât şi la nivelulcentrelor de gestiune;

• dimensiunea participării : conform căreia în cazul stabiliriiobiectivelor şi a altor componente ale bugetului este necesarăparticiparea activă şi responsabilă a conducerii centrelor de

gestiune şi a altor manageri;• dimensiunea motivaţională, apare prin corelarea premiilor /sancţiunilor cu gradul de îndeplinire a obiectivelor asociate fiecăreipersoane, cu obiectivele centrului de gestiune, precum şi cu gradulde implicare a fiecărui angajat în atingerea acestora.



Premizele implementării modelului managementuluiprin obiective constau în:

• delegarea sarcinilor la salariaţi;

• delegarea competenţelor la salariaţi;• delegarea responsabilităţii la salariaţi;• organizarea orientată asupra obiectivelor în întreprindere;

• existenţa unor sisteme de planificare, informare şi controlbine organizate;• pregătirea salariaţilor.

Componentele managementului prin obiective



Principalele caracteristici care definesc managementul prinobiective pot fi identificate cu ajutorul componentelor acestuia:• sistemul de obiective, care conţine obiectivele fundamentale, formulate

de conducerea întreprinderii, obiectivele derivate de gradul I,obiectivele derivate de gradul al II-lea, obiectivele specifice şiobiectivele individuale;

• programele de acţiune, care scot în evidenţă principalele decizii şimodalităţi de acţiune stabilite şi promovate pentru realizareaobiectivelor;

• calendarul termenelor , care stabileşte termene intermediare şi finalepentru realizarea obiectivelor;

• indicaţii , de tipul indicaţiilor generale sau parţiale care îşi găsesc

concretizarea în indicaţiile metodologice referitoare la obiective;• bugetele, care sunt dezvoltate pentru întreprindere şi pentrucomponentele acesteia şi apar sub forma centrelor de gestiune;

• metodele şi tehnicile manageriale, care sunt utilizate în cadrulmanagementului prin obiective şi anume: diagnosticul, delegarea,şedinţa, managementul prin bugete.

MANANGEMENTUL SCHIMBĂRII



În cele ce urmează vom reda, cele trei definiţii ale managementuluischimbării:

Def in i ţ i a 1 – gestionarea schimbării - se referă la adoptarea

schimbărilor într-o manieră planificată, structurată,organizată. În centrul managementului schimbării stă problema schimbării, care estestudiul la care vom ajunge în viitor plecând de la stadiul actual şi procesulstructurat şi organizat care ne va permite tranziţia de la un stadiu la altul.

Problema schimbării este exprimată sub forma de întrebării de genul: cum?, ce?,

de ce?. Ex. Cum reuşim să facem această problemă să devină mai inovativă,mai competitivă sau mai productivă? Ce schimbări sunt necesare? Ceindicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce măsuri deperformanţă încercăm să adoptăm? De ce oamenii au nevoie să fie maicreativi? De ce trebuie să crească profitul?



Definiţia 2 – practica profesională – se referă lareacţia, răspunsul la schimbările pe care organizaţia nu lecontrolează sau o face într-o mică măsură (ex. schimbările

legislative, schimbarea climatului social sau politic)

Definiţia 3 – expertiza - se referă la acele metode,modele, tehnici şi alte instrumente folosite ca şi conţinut sausubiect al materiei managementului schimbării; Acesta este

trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerieindustrială, ingineria sistemelor, studiereacomportamentelor.



Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică deprocese însoţită de un feed-back permanent. Implementareamanagementului schimbărilor implică, în viziunea autoarei,următoarele etape:

• definirea factorilor care generează schimbarea;• recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare;

• diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;

• identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;

Curs Managementul Schimbarii Si Dezvoltarii Organization Ale

Documents

Transcript of Curs Managementul Schimbarii Si Dezvoltarii Organization Ale