Rosemary Thompson-Managementul Schimbarii

8/12/2019 Rosemary Thompson-Managementul Schimbarii

http://slidepdf.com/reader/full/rosemary-thompson-managementul-schimbarii 1/70

PROFESSIONA[-GERTIFICATE

IN MANAGEMENT

#: $.'-9. .?,Eft;

gm?€P, il

EZT654

NTTGEN/IPETI l/

UIil4

i.|

R

li

M

I

volrruL1

ANAGEMEISCHIMBAI



vo{-umuL 11

u'n'g ' nt,,I-Ji, ua'ii Echipa dg rgalizarg a cursului

The OPen UniversitY

RosemarY'ThomPson'

Course Team Chair

Judy BleaY, Course Manager

Sue TreacY, Course Secretary

Jon Billsberry

Eion Farmer

John Jellis

Arthur LYttle

PhitliP Marsh

Roger Pringle

Derek Shields

Joan Smith

Neil WindY

External Assessor

Professor RaYmond Thomas

Echipa de realizare a versiunii pentru Romflnia

CODECS

Corina Sima, Coordonare Produc{ie

Tatiana Chera, Manager editor

Prof. Arthur Meidan, Sheffieltt University Management School' UK'

Consultant qtiin{iftc

Tehnoredactare: IsTech INFOSERV srl

Tiplrit la: Open Print S'A'' Bucuregti

13654 The Elfective Managet' Book 1l Nlanaging Change

Copyright O 1996 Ttre open u'*t]:ty-t:u*

n '7 4e2'72rt z

Walton Hall, Milton Kevnes MK7 6AA' Marea Britanie

Prima edi{ie: 1996

Versiunea pentru RomAnia : FJ2T654 Management competitiv '

VJumut ll Managementul schimbdrii

ISBN: 9?3 96596 6 *.xclusivitate. Centrului

leProducerea integrala san

foto grafiilor, desenelor'

scris al CODECS

Echipa de realizare a ver I mulfumeasc[' 5ipc aceast[

cale, urmltoarelor persoo 'tial:Sir John Danicl'

Arthur Lyttle, Dr' Claus I ui \larii Britanii' pentru

sprijinul financiar acorda

Open University Business School - Professional Cenrf cale rn Management

Critical Readers/Developmenttesters

Pennr CooPer

Marie-Claire Gauthier

Madi Radulescu

Hugo Torvers

Alan Undenvood

Production

Sa[ Backer. Liaison Librarian

PennY Bennet, Editor

Adrew Coleman, Editor

Hazel Coleman' Editor

Elaine Demmon, Audio Vrsual Sewices

RoY Lawrance, GraPhic Artist

Mike Levers, PhotograPhY

Sian LerTis, GraPhic Designer

Susan TilleY, Project Control

Mollie West' Audio Msual Services

iiI

lr



EuIH

sv1

e?ux

n

C

,g r

'eeoedSeu

^au

1

ee

i

jj

'er

Iuep1s

ee

iJH s

" .qJT

-dsI

_pelgn

u

al

ii

LnV=cN lVN



Managemenrul""t

, a

l";?.i'fftT:?ff,r oioi tor-adevrr o probreme, inainte de

Exemplul2

:J:.'.latlard in mrylocul a trei acri

trandafirisi pdrcuri de er

.rc la raloarii,ii",liirir.

oe o serie intreaga de mutat, m-am izbit

.|;^+liill'; .}J :ffi ffil i : l:i fi;$ :,,: :1r 1,ffi ;',' c u s o b e, e

vecrnur meu insista;;;; u*,li'::?:::.rird pe toli cei rrei acri,ca oile lui sE nu

lsta.ce eu trebuie si repar gardul viu dacd vreau

:l=.:*"pa,,,i ii?ltilfi ffi :Tilj I: ::

;:op..re,r *..r r,,

prdbuseasci in vare."rruil;;;p;:?::::Hi;,...1:: nu mi se

Y-u, apucat de treabi cam la_ntdmnplanulin aplicare cu orice pret Am ,n,^uJ,._:^oo.,ndsd-mi pun

rerenul unde urmau,r;;:";:,,11 rnchrnat un tractorag penrru

:::Fi; ; ffit,11 h',fj.:l;,d: I'i,,.n.i' ., .*1'grajd, dupr ca-re u, pt-tuio'il#. ,1?ri :"r. de gunoi desarcjni pe care sper sd nu mai fi, n.uo'u'dafiri.

Au fost nistejudecand dupa rL."a spaterui ,.r, ,r,lji]:

*r.1 ,..odaia1qi,

;:ilXl lX#:f1;, ii',, ";;1,., il# iffii'fi ,[## i:1,[

A sosit primdvara gi de_abia acum inteft

;.T,1[HH ::::: "*,i, ; *,;ff ;:1 t #l, H i?

o m ur s m . a .,# :::J,i ff :',:..,",|.i 1

T"' :::

j:,

i i,ii.. i * o i"

",'::,;: :;',.ft -'"3;1,a.;.i*.1iiTiji;: u'xlTx'i,fi ?:i:,';

;fj'tiff .'i.:'tf'l:#T:[{1fi i,'i,,1]xxt,;,H,::j: ji#ll:bun inceput tl trebuit sd-mi alcdturesc un plan incd de Ia

Schimbarea este un lucru bun sau rdu?

Rdspunsul artrebuie uaopt de...". D

costurile schir cdt de m ere pentru care

sunt cei care ).pe care e _ sau nu _

fuziuni, de ex )r

atribulii seext ,.,^,*,,dil :";'#.-#;T;.t:fficu concediere persona.lul salariat. ca,.rrnorogrl,il , deveni ir.ru.iira'ardre

este anteninfat

a"ruiifi1'";;exemnlu' dar rrmdn. rn apt r.pffi ffi:,T::,'J:-.t::'r1''

6 Open University Busin ss School _ professionalCerti cate in Managemenl



@

Uf

m

AluaZ

'o?1u4ueo

'nee1po

(ufSqSO11oul

'efo

'1$u

e

'oreuqeeuuu

uIeEe

nmrnonlna

'uIuguoe

eIuuou

'eegneeeeeeapJudq

'ugneue

reEeuBu

'ora

ueeI'g?mnue

euEq

u

r

r

leu

r

e

e

I

n

'TT

eo

]

I

.

i

:

:

:

i

'

lnoN

0



9

9

t

t

tl,

O

O

Aau

oo

aq1

acus

au

o

eq

eo

z

t



VOLUMUL 11

Managemenlul schimbdrii

Abordare

DacI v-a(i acorda rlgazul de a r d analiza propria munci' a(i

descoperi cflt de -tttiti*p dedicati managementului unor

situa{iicurentedeschimbaregiplanil-rciriialtoraviitoare.Recunoaqt

r n i^poianlei sciimbdrii este primulpas in

realizarea unui management eficace al acesteia'

Obiective

DupI parcurgerea acestei sec{iuni' ve{i fi capabil:

r si explica(i de ce este schimbarea atflt de importanti

Pentru o organiza(ie;

r s[ identificati diferitete presiuni interne 9i externe in

favoarea schimblrii;

r si compara(i avantajele 9i dezavantajele diferitelor

abordlri ale schimblrii;

rs[utiliza(iunmodelcares[vIajuteslin(elege(icumseraporteazI diferitele elemente ale organiza(iei in care

Iucra(i, atat intre ele, cflt 9i la situa(ia curent[' 9i si aflati

care este reac{ia organiza(iei fa(i de schimbare;

. sI descrie(i o situa(ie de schimbare in care sunte{i sau a(i

fost imPlicat.

Resurse

Pentru studiul acestei sec(iuni' aveti nevoie de:

r Articolul Thomas J' Peters 5i Robert H' Waterman din

breviarulMonog n,untulorgunizatiilor(op(ional).

'10

1.



VOLUMUL 11

Managementul schimbSrii

(Drucker'1980)

strate de mai multe comParur

criri in acest domeniu Putep.

lor, ardentificat cl1iva factort

ur:

oinstabilitateavaloricdaprinci|alelordevizeconvertibile,aenergiei,a ;il;telor agricole Ei a metalelor;

r aparitia de noi concurenlt;

r influenlele politice asupra come(ului

r impactul noilor tehnologii asupra producliei'

deinirii Produsului;

internalional,

designului, distribufiei 9t

. schimbareagusturilorconsumatorilor'

in anii '90, recesiunea mondiall a provocat o accelerare a ritmului

schimblrii in urti.tii;i::;;iiiiut uj. .u.. vorbea Peters a provocat'

l#;i;;;.;dentale industrializate' concedieri m astve

-r aqa?

12 O en University Business School - Professional Certillcate in Managemenl



VOLUMUL 11

Managementul schimberii

Schimbarea

M s-a impus?

A1i iniliat-o dvs.?

V-a{i opus?

I-a1i f[cut fa{[ cu ugurin(l?

A avut efecte utile?

A reprezentat o schimbare majord in viala dvs ?

t2

trtrtrtrtrtrtrtrtrtrtrtr

rt i

f

34

trtrtr tr.

trtrtrtrtrtrtrtr

Atri descoperil., probabil, cd schimbdrile pe care le-ati iniliat dtts. vi s-au

p drut Si iele mai utile, Si cele mai .suportabile. Cu toale acestea, ele rut au

foit intotdeattno ;i cele mai importante. De exemplu, mttartea cuivct

,trig - o schimbare pe care nu noi o provocdm - poale avea o intportantrd

extrem de mare fn viala noastrd.

Un bun manager trebuie s6 fie capabil s6 recunoasc[ momentul in care o

schimbare ajunge s[ f,re de dorit sau inevitabil[ qi s1-i facd pe tofi cei

implicali sa simta c[, intr-un fel sau altul, sunt parteneri la o astfel de

iniiiativi - dar niqte parteneri care si beneficieze, nu si se opunl. Volumul

de fall igi propune s6 v[ ajute si realiza]i acest lucru, furnizAndu-va:

. citeva instrumente simple de anahzd ;

. citeva direclii de acfiune;

. citeva principii de care trebuie slfi1i conqtient

pare mai simplu decAt este in realitate. Oricare ar fi intenfiile noastre,

evenimentele ne poart[ cu ele. La un moment dat, un anumit element ni se

pare evident, incit avem impresia ci poate fr vdzut astfel 9i de ceilalti - aEa

c[ de ce s[ ne mai obosim s[ discutlm problema, in loc sd o rezolvam pur

qi simplu? Necazul este insd cla, daca problema nu este insuqita qi de

ceilalli, ei nu vor accepta nici o solulie gi o vor privi ca pe o schimbare

i.pusi, devenind, astiel, suspiciogi gi situindu-se in pozilii defensive Iat[

*ui.ior rn set de factori interconectali, care decid in ce mdsurd ii puteli

ajuta sau nu pe oameni s[ se implice in schimbare:

o vrteza qi nivelul schimbirii propuse;

. persoanele/grupurile pe care le afecteazd schimbarea 9i in ce misur[;

. felul in care este perceputi schimbarea;

. felul in care este comunicatd schimbarea.

Pe parcursul acestui volum, vom re\reru de mai multe ori asupra acestor

aspecte ale managementului schrmbarii.

14 open University Business school _ professional certiflcate in Managemenl

,



VOLUMUL 11

Managementul schimb;rii

Dupi ce atr ales sltuatla 3 -::: :: - :''-'.':':' ill studrul de caz'

conlPletati 5i restul acl."::j:-

1 Descriefi Pe scurt sch:i:--:'::' :=::=: - ' :

2 Cine a inifiat-o?

De ce a fost necesare?

Cine a fost afectat de schimbare $i cum?

A existat vreo rezisten 1la schimbare?

Dac[ da, cum s-a manifestat?

Datr Nutr

6 in opinia dvs', schimbarea a fost bine dinlati?

Daci nu, ce aspecte au fost abordate incorect?

Datr Nutr



VOLUMUL 11

Managementul schimbirii

ACTIVITATEA 1.4 Revenind la schimbarea pe care alt descris-o Ia Activitatea 1 3, incercaft

identificalipresiunileexternefavorabileschrmb6rii,conformrubricilorTabelului 1.1.

Factori Sociologici

Factori Tehnologici

Factori Economici

Factori Politici

Cererea Pielei

Ofertele de Pe Piele

Concurenla

Hazardul

1 8 Open University Susiness School - Profess cra 3:: :zl: I frianagement



VCLUMUL 1 1

Managemeniu sci raa'

ln prirnul r6nd, doresc si vi asigurci nu am in vedere nici o schimbaremajori

-\bu.:j=:, < :- ;-: :. -. = .- :-:.j--=:::-'-rn Simbol al managementUlUi,

pentru Ca p:.S-:---:- ::::-1::---.

:i;:Zr1 pe Care trebUie Sdle exeCute

a1111 In ulurna r.r.l-.. :. l,::-t: := =- :=:-latea modelului participativ a

fost drn ce in ce:c= 13:-.-.::--:: :.--::::enrul de sus in jos gi-a

dobdndit reputatla de a:--::::*:--:::.: s .rlsrt de grrla faga de oameni.

deoarece nu reuge$te si-1 gj;r; e te:a;:ea scllmbdrri, s5.-i fac[ s[ qi-o

"insuqeasc6". $i totugr. splntul de ccnj:cere. con\,rngerea $i vointainadoptarea deciziilor pot uneon 61sura c buni performan 6. O abordare de

sus in jos reprezintd, o cale de a rnrroduce schrmbarea, de a o dirija, de a

furniza credibilitate gi autoritate procesului respectiv. Pentru o schimbare

care trebuie introdus[ rapid, modelul de sus in jos poate frunica abordare

realistd, chiar dacS procesul de implementare devrne dureros. Dar dacltrebuie sd implementali foarte repede o schrmbare, este bine sd arralizalr

dacd nu cumva situalia se datoreazd faptulur cd managerul nu a fost capabil

si sesizeze mai devreme necesitatea respectivd.

Abordarea de.jos in sus

Printre cele mai cunoscute aborddri de jos in sus ale procesului de

schimbare se numdr[ acfiunileechipelor de asigurare a calitdlii, grupurilelocale de ac{iune, iniliativele cu privire la imputernicire (in sensul investrr

angajalilor cu autoritatea gi puterea de a adopta decizii) etc. in afar6 de

faptul cd adoptd anumite mecanisme generatoare de idei - cum sunt

schemele de colectare a sugestiilor - acest tip de abordare se reahzeaza

aproape intotdeauna in echip[, motiv pentru care abordarea de jos in sr,,

tinde s5 devini. sinoniml cu abordarea in echipd Totugi, nu toateabordIrile de jos in sus au ap[rut pe terenul activitdlii in echip[.

Abordlrile de jos in sus sunt necesare, de regu16, atunci cind.

. muloacele de rezolvare a probiemelor nu sunt clare, iar cei afectatr

direct trebuie si participe gr la descoperlrea soluliilor potenfiale,. cei afectati de problemele res:eclLle 1e resimt in mod inegal; ca

urmare. gr Solut:rle pti3r-::: .::: - l-r,.arse. lucru pentru Care O

abordare de .us : :. :-- : ::: -, .:,:-.:ti



'2

Aa

'e€eeuu

r4zumnu

eIud

onpeu

gueeq?E4JenI

iaD

'a

oD7Do

ruanu4nuua

opoaaDuuaqaaL

o

e

ie

f

lu

sv

sF

'?

ea?uezs1e

'euulSene-'u.

-n-eeeu?pup1

1supnEe?nud

-d1

'su?pquded

;gdeggIuunondeud

elnI:

l

4

Pe

ou

ee a

uuo

'

e

ee

enE

'q

e

I

e

s

q

lue

rIeu

e

se



VOLUMUL 11

Managementul schimbdrii

Abordarea bazatd, pe serviciile unui expert ar pdrea o modalitate rapidi ;.rentabild de introducere a unei schimb[ri, in special cind este vorba de o

nouA tehnologie, l[sindu-l pe manager sd-qi "vadd de treaba lui"Problema care apare este insf,

cd managerul ajunge sa aib6prea

puttniinfluenli asupra a ceea ce se schimbd, sarcina care-i rdmine fiind de a

integra solu{iile expertului in contextul general al organizatiei.

Un manager este cu aldt mai dependent de recomandlrile unui expert. c -cit este mai pulin capabil si adopte decizri bine documentate. Contribui.-expe+lor in procesul decizional este, evident, util6 - uneori, poate finevoie de mai multi experJi Totuqi, nu trebuie ldsati sa elaboreze ei in;;deciziile. in procesul de adoptare a deciziiloq principala sarcini a

managerului este sa-gi formeze o viziune de ansamblu, si analizeze loa1..

dimensiunile posibile, pentru a obline cele mai bune rezultate Prinurmare, dacd echipa factorilor de decizte include un numdr de exper{r. e..:

obligatoriu sd vi asigurali c[ soluliile adoptate se incadreaz6. in ansambi-.d e obiectiv e or ganizalionale.

Combinarea celor trei aborddri

in practic[, reugita planificirii qi implementlrii unei schimbS.ri pretinde o

combinare a celor trei tipuri de abordare. Proportiile exacte ale fiecireiadepind insi de mai mul1i factori: timpul gi resursele disponibile, istoricul.politica qi cultura organizatlei Tabelul 1,2 sintetizeaz[ avantajele gi

dezavantajele celor trei tipuri de abordare.

Tabelul 12

Avantaje 9i dezavantaje ale celor treitipuri de abordare a schimbdrii.

5

De sus in jos

- , ct ta)e

:: : --5 -:.:, a::a SOlltt,.Of

periru specifi cul organizatiei(a9a cum este perceput

de conducere).

Plan ificatd gi d irectionatd.

Adecvatd pentru schimbdrileradicale.

Dezavantaje

Reugita depinde de calitatea Poate adopta o manierdcelor din echipa de conducere. haoticd/neprogramabilS.

Poate fi prea subiectivE. Poate fi subiectivd.

Poate egua in motivareal Poate fidifuzd gilipsitd destimularea oamenilor. orientare sau prioritdli.

Poate dura multtimp.

Poate sd nu fac6 fa{5 diversitdfii Dependentd de structura gi

locale. cultura oganizafiei.

De jos in sus Expert

Se folosegte de o gamd largi Se bazeazd pe cele mai bune practicide aptitudinigi cunogtinfe; $imetode.stimuleazd angajarea gi

sentimentul de patern itatefa 5 de solulie.

Se autointreline.

Adecvatd penlru schimbdrileincrementale (din aproapein aproape).

Are o orientare obiectivd: nu se adoptdperspective limitate.

Adecvatd pe termen scurUmediu. Adecvatd pe termen mediu/lung. Adecvatd pe termen scurt, mediu 9ilung.

Adecvatd pentru schimbdrile radicalegiincrementale.

Lipsa inlelegerii/interesu lu i fald deproblemele locale.

Ar putea oferi solulii inadecvate,'imprumutate" sau adaptate din altdparte.

Poate fi foarte costisitoare.Creeazd adesea probleme deimplementare.

22 Open University Business School - Professional Certificate in Managemenl



T^

u

eeur]pq

'eueuFpe

'eu

aIeeeeI

1uegoISeeen

eeeeun'e

ueEBe

seseuerJceFoeuo

?e$e1eeeeeeoeee

1eqpuuaacs

eeqYrep'lemnuEo

'eruSeeeeeeueu

rnen1

'eeeuuFuu

-Wenug

-pee

qnpunId

eeae

:

$

l1

e

'u

rdup

;et

B

MC

t

'e1I

nee

reOomnd1

'1egu

aueq1eseqrqeuEph

re

:Euu- e,e

?Iueeu

u-Ii

PE'eP

eB

aE

rn

pd

g

re'pe

o

Iqr

udeee

E

t

uonn

g

€

pn

.ootSg

auooEs



VOLUMUL 11

Managementul schimbarii

schimbdri rapide, tentativa de a armoruza

'. h;;,;;t&eie qi structunle formale 9i

constrtuie o cauzdmajord de stres

oamerui qi cerinfele torcu

neformale ale orgaruza{tet

Celelalte doul elemente ale modelulur de diagnosticare sunt:

o Viziunea colectivl' care reprezinti definirea unorperspective de

viitor mai bune pentru orgaruzalle' oietina o lintd pentru dinamismul

'*''o'*or organiz

:f;ff;fffi:H'*;:1 :#J[i:;1 t':;coiectiv6'

bine

i, de

a Pe o stare

r efitzd' realitatea' apol reu$esc

ata

Planificareapiimplementareauneischimbiripresupunetrecereaorganiza{iet dt

'Pta;;uti'orn'cea in care se afli' intr-o stare

viitoare 9i doritl'

ACTIVITATEA 1.6 G6ndili-va la schimbarea

modelul de diagnosttcare

comPonenie - atit Pentru

Starea PtezentdStarea doritd Pentru vtttor

Sarcinile

Structuri qi sisteme organizalionale

Cultura organizalional6

24 Open University Business School- Professtidd Cqffie h l/hmgement

-r-



9^u

:ua

'cua

reaugg6uouS1gn

apudae

'u

ueuU1u'egu

tSuuue

:unuu

JA

0

tu

pu

3

u

']

pE 0

c

a

Jo

ue

e

re-un

e

0

eP

0eue

pe

rq

ee lo

IeO

'eer

lqeIee

eue

eeeeE

eue

rgedogeE

eudneugne?Xmnog

'g?qn?E

Bonpenud

eedenp

[c

,peFu

EE

ne

e

MNC

pePo



VOLUMUL 11

Managemenlulschimbdrii

unt legate irdese2t

Presiunile interne f ' nevoia de a

de cele externe' Pri I'eltrrile cle

It.ia.productivita :ainrbunitili.oiitut., de a spori a personnlului ;iieniciite, cle a spo tenre favorabile

de a-l Pistra in orr itiei'

scnimnlrii se afl[

. Exist[ trei abord[ri uzuale pentru generT rel presiurtilor

interne favorabile schimb[rii:

abordarea de sus in jos:

abordarea de jos itl stts;

abordarea bazat[ pe serviciile

unui expert;

fiecare dintre ele avind diferite avantaje 9i dezavantaie'

re se aflI organiz:ttia

r Pentrtr n intele I pentru viitor,.se

9i Pentrua o de rl lui Nadler ll

noate utiliza acestui model suttt

it'sn,,t^n' c ructurile 5i sistcnrele

szrrcinile indePl

organiz:r(iona

iniadrul ei' I

necesitatea idcadrul organi

facilita schinrbare:r'

' a- za2 ef'\



L^

rlrg

9e

gc gqEugqo

tCoE

0oSupg

6uqaN

6u

88q8

tz

tZ

t



VOLUMUL t1


O en University Business School - Professional Certi{icate in l anagement



6

ie

tzJ

aEoee

z

^lu

ln

aO

1?I

IednSe

ruu1Tee-

eug

rleeureqndu

eluqalpe

'eeln1Ideeeeue€

e€e1u,euSo

EEE

' 'oEnedIgESeuqSa

oeeeepeup

duuuu

EE€Uuu'o

Eqngue1

uSePeoee

eueuuu

UoEee=

'pe4Ione

g?gAe

I1zeAa

?eqozI:oI€no

eendg

eFecgun-

eSgSeon=eeeenEqe

epppeue

Je

lu

6

I

1

I

a

r

oa

utB

oq

PP

ew

(d



VOLUMUL 11


Bineinleles, schimbarea Poate se

apare adesea gi la macronivelul

culturii unei societeti: la sfdrgitul

anilor '80, viata multor est-europenis-a schimbat aproape peste noapte.

Daci nu sunte,ti absolut sigur ci o schrmbare apa4ine unui anumit nivel,

este riscant s-o atribuili acestuia. Sf, spunem, de exemplu, ci afi convenit

cu secretara s[ inceapd s6-gi desfbgoare activitatea acase la ea. O astfel deschimbare poate pdlea afila nivel individual, deoarece se modific[ doar

caracteristica postului unei singure persoane - $i anume doar in ceea ce

prive$te spafiul de munc6. Dar cine urmeaze si r[spundi de asigurarea

sistemului de procesare de text qi de intrelinerea acestuia? Cine ar trebui s

preia sarcina de a r[spunde la telefon in lipsa dvs.? Ce destinalie se va da

spafiului rlmas liber la serviciu? $i cum vor leactiona ceilalli angaja{i din

domeniul secretarial sau funclioniresc?

A doua parte a articolului "Faze gi niveluri ale schimbdtti organizalionale'

de Rashford gi Coghlan din breviarul Managentent cr,tmpelitiv:

perspeclive Ei exemplificdri descrtein detaliu cele patru niveluri ale

schimbdrii.

ACTIVITATEA 2.1

cu P ce al1ii l

noi l

, $idesPre l

P6m6.ntul Fdglduinlei este amestecatd cu teama de haos gi confuzie.

Putem fi, in principiu, de partea schimb[rii, dar ne sperie ceea ce ne poate

aduce. in general, schimbarea implicl risc, incertitudine qi dezordine.

Procesele de schimbare la nivel organizalional pot cauza o multime de

tulburlri. Ele pot avea rezultate neconvingltoare gi diferite de ceea ce

ne-am a$teptatat. Uneori ajungem s[ ne intrebdm dacl ceea ce am ob,tinut

a meritat toat[ osteneala. Atitudinea noastrd qi felul in care inlelegem

schimbarea depind, in mare mdsurl, de cit de bine reuqim s[ ne menfinem

la cfumd. Dacd suntem - sau ne simlim - receptori pasivi ai schimblrii,

niqte pioni pe tabla de joc a altcuiva, atunci este greu de crentt c[ vom

participa la ea cu entuziasm, iar cuvintele "provocare", "oportunitate" qi

"inovalie" ni se vor pilrea vorbe goale. Dac[ ins[ ne sim{im r[spunz[tori

de propriul nostru destin qi ne place ideea de dezvoltare qi progres, vom fi

inclinati s[ le ar[t5.m mult mai puEni inlelegere celor care par

"incremenili" sau incapabili sE se angajeze fa [ de ceva.

Open University Business School - Professional Certificate in l,/hnagemenl0



lu

.Prlg€?

1uE?e-eeEeeeegg-

gaEu

-eenee

uIuuduee

'zneoe

geq€nu

eunJ-

nudsEUEe

eeuuquye

equIuop1e?neuIuu

pISeosgoe

-eueoorIopdeu

eeespenE

'eeIeedu

gepepe8o 'Seeano

rppISequpeoepdeuoI

sdudlqreE€eU-

Euun€IuE

eeoeuu-plnunu_

aeou

o

eoee

z

gs

up

tS,

rE

'

uu

u

lnq

e

e'e

ee'o

e

,ed

e?

.e

ue €

:

e

e

J

3[oIU

'OU]

3BL

nu

eEu



VOLUMUL 11


Totugi, cei mai mu[i dintre.nor nu lllt;;nrreapdrut pentru sao lmpotrva

schimbirii, in general - deqi s-ar putea s[ avem sentlmente puternice fa 6

de anumite schimuari gi"JJ'noa"l" "1:

;"nt dirrlate in acelaEi timp'

outemacceptacaoscLimbareestenecesar[(deexemplu,pentruanumal

pi"ra.clienti), d"' ;;;;ml.'a ciezaProbam forma pe car'e a adoptat-o

schimbarea, ceea ce ar putea determina o-rezistenla acivala solutia

propusd Mai mult' ;ii;;;;re il juc6m intr-un proces de schimbare

organizalionata nuj.ii"i. a-"1 a" , it riin.u nout,.a fala de schimbare 'r'

fiunbunmanageruiltt'i*Uatiin'p'"'u-p'n"Jou'"":'Tlt:tpozitivi'de

H:r::Hl"J;?111.??ft iHil#,i[:iiit11,':ilT:;[f#**iorezint[ qr alli facto?i'

""t"'a

Pot modela rolul adoptat' a1ul

'#i"?tla*'a r""ii'natea

de manager al schimbirii'

ACTiVITATEA2.2

CH

pe

P

sa'

s

Vd intelegeli corect organiza(ia (stiti cine de(ine puterea'

cum opereaza releteie]'no" un'*e apar blocaie)?

cunoasteti,,*o-1i1,:1,TT1","1'""J[llizatiei

flargon, glume cu ctt

intelegeti cum se procedeazi in organtzatie 9i actionafi ca atare ?

Bunistarea dvs' materiali sau psihici depinde de

p rosPeritatea organizafiei?

Sunteti perceput ca un personaj familiar' carenu sugereaza

"oi"gilotnici o ameninlare ?

-

Atitudinea dvs. fati de schimbare corespunde in mare masura

cu a celorlalte persoane implicate in proces ?

Sunte(i prea legat de unul din compartimentele organizaliei

pentru a putea "'""o viziune de ansamblu nepdrtinitoare ?

S-ar putea sb nu avefi suficienti competenti in diferite

probleme ,p"tiuli'li"i;;;*; de innoirea orqaniza(iei ?

indeplinirea celorlalte sarcininu vi.lasi destul timp 9i energre

oentru a ve consacra 9i atr'lbutiilor legate de

I-,un"g"*"ntul schimbdrii ?

EII

U,

tr

E

E]:

il

E

il

fl

E

EI,

il

tr

B

E

1' onen Universit Business School - Professional Certificate in Management



^o

'ue

rIuoeuen

eeoIEEVd

'enge7E

1ueeee

euew

uenuAeuo€qouKU

eSdO

'u

emSu

ueueoSe

enno?W

.

E

'Eoreeee

reqU€€ozeIoeS

11eedef

f

iB

aee

z

E H

'spnEauneanae5

aeuop1ande

aUupoaEueEnoauluBaaBne

4a

uepeau

2sBaueuunneea

2aoer1snde

eoaouna

'sI

Iur

N€

u

eo

IB

'dge

D



VOLUMUL 11

Managementulschimbdrii

++tt

Forte care imPun

schimbarea

Forte care se..

opun schimbarll

probleme' Poate

intr-o nouA.locu

:Tl:?'T'H::t': ;

gafiizatre,-de exemeqtere a cotei de p

Conform lui Lewin' motivul Pjntlu care nu se intimfortele care se nJi'^' i rtiir

orice schimbare sunt

care imPun schimbarea'

Asa cum am mal spus' diagrama este foarte

d a o dezvolta' M;l;;i tste necesar s6 id

schimbarea $t Pe

Intensitatea cu c

num6rul Perso

esalonul superlol

exercitatide intr

irana irPottunti :le favorabile

;;il; rlnd, dia r care Pot fi

schimb6rii , c le favoiabile Pot flr

;; de partea inci nefolosite ale

brn.l. inten{ii qr ele incluse in

Lchipei manag rase in Procesul

diagram6, Pe

de schimbare'

Figura 2'3 reprezintl o diagramb dezvoltati a cdmpulur de fo(e'

Grosimea,6g'il ;i;li'i*a1'::*f 1;lf*5:Jfi5 [i;' ll'J]*[ r''n fiecare s6geat6 $1 nlcl nu

SChimbint' ..::,,,,. ii,:,::::i:,:,::::::::t:i::.r,,,,::,,iii.'rl.:i.1,iii.ri:, i:i,i,ri:

Elementele favorabile

schimbart

':

inainte de aincerca.s6 apiicaliac^t :li]* tta'trebuie sh vi asiguralt ca

aveli cat mai multe . il;..^rii Sd' incepem-.l, ro.t.r careimpun schimbarea

R't<iness School - Pro{essional Certificate in Management

Forle care se..

opun schimbartt



VOLUMUL 11

Managementul schimbarii

Analiza fo(elor care se opun schimblrii trebuie s6 porne

existenlei lor - daca ilF;," valbfti s6 stabileascl

definrtrv, mai intense decit cele care impun schimbarea'

2.4 Fo(ele de resPingere: rla schimbare

Oamenii se opun adesea schimbirii - in special dac

afari. Acest lucru

pot exista destule

necunoscut. In ca

normele comport e existente 9i pot genera

opozilie.

poate deastfel de

poate fi dep6git6'z- ^-^\ - :.r^-+i{ir cipale care

Kotter qi Schlesinger (1979) au identificat patru motlve prrn

stau la bu,u opo"-""i;;;iil' fali de schimbare Acestea sunt:

r interesul Personalingust;

r intelegerea greqitl Ei lipsa de incredere;

. deosebirile in evaluarea situaltet;

r toleran a scdzutdfa [ de schimbare'

ExistlEialtemoflvecaepotdeterminaopozi.trafaladeschimbare,pnntrecare:

. presiunile exercttate de grupurile de colegi;

. teama de stresul asociat schimbirii;

. experienlele negative legate de schimbirile trecute'

rtea lipsi deI

Hi3;lT,::':lJsJ"llTi:::il;;'B:;;;;il'"1or

er

relaliilor cu cel Pe care

introducd un sistem de

;;G;vizorilor cite o figi de evaluare pe

il;;;';optdrilor deciziilor de promovare'

schimbdri care, in Per

',j 3I#1,'::H'::TJ1 f,','"::':"""Tit,l:u"*ior la introducerea s$t e,

intervenind ins6 Pe as olitici"

astfel incit relaliilelo

-aa ^-. ^am ali desubtil6 este frecvent intilnitd' o-ri de cit ort oam

anumiteschimb6ri'chiardacilepotacc"ptarostulgiutilitateainorganizalie, Pe ansamblu'

a I lnivcrsilv Business School - Professional Certiticate in Management



VOLUMUL,IlManagementul schimbirii

fa [ de schimbare g[se$te o sumedenie de scuze prin care incearc[ sd

demonStreze c[ nu are nevoie de nici un fel de schimbare in felul in care

muncegte.

Presiunile acercitate de grupurile de colegi

Se intflmpll de multe ori ca atitudinea de respingere a schrmbdrii s[ fie

stimulat[ de presiunile exercitate de colegi, in special cind oamenii nu au

suficiente informalii gi ctnd zvonurile abundl. Chiar dac6, inilial, opoziira

individual[ fa [ de schimbare este slab6, ea incepe sd se consolideze ?n

momentul in care oamenii se adun[ in grupuri pentru a discuta despre

diferitele nedrept[fi reale sau aparente. Atunci cflnd opozilia fa 6 de o

anumitl schimbare capdtd statut de cauzd comunl, devine mult mai diflcilde inldturat.

Teama de stresul asociat schimbdrii

Am afirmat deja cd schimbarea a devenit un fapt untal al vie{ii

organizalionale, ceea ce nu este deloc surprir:zdtor. Ca urmare, inperioadele de transformlri rapide gi continue, oamenii incep s[-gi inchipuie

c[ schimb[rile respective sunt adoptate "de dragul schimb6rii". Chiar qi

persoanele care fuseserl,,incd, din start, implicate in toate aspectele

etapelor iniliale, ajung s[-qi piardl din entuziasm, pe mlsuri ce se propun

tot mai multe schimblri. Acest lucru poate genera opozilie, adesea intr-o

form[ pasiv[. Oamenii ajung s[ nu mai depuni efortul necesar reugitei

fiecdrei noi interven{ii. Dar o formd mai activd gi mai radicall de opozilie,determinat[ de epuizarea entuziasmului oamenilor, este incercarea de a-i

inlltura pe cei care impun adoptarea schimblrilor.

Experien{ele negative legate de schimbdrile trecute

Un astfel de motiv nici nu mai are nevoie de explicalii. Dac[ oamenii au

awt de suferit din catzaunor schimbdri care fuseser[ prost planificate,

comunicate gi coordonate, eiigi arat[ neincrederea fa{[ de orice noulpropunere de schimbare gi chiar se str[duiesc s-o impiedice.

t'um trr L

:c him b;r t

". :.er;- : -

-.-..L--- -- -1-: -

' ill'llfi 'l :

-l-1r'..

ACTIVITATEA 2.3

EI



VOLUMUL 11

Managementul schimberii

Uneori, dacl schimbarea trebuie adoptat[ foutt tTl1; jttt:"X*"dreptul

imposibil ,e ,. ,"." l [ "l"itrde abordar:' t1'"

"t1

"1]1:

obligatorte

atunci cind inrlrato''i;;;;ie de informatii qi de participarea celor care

urmeazd s[ fie afectalt'

F acilitareo Si sPriiinul

Dac6 angajatii sunt neliniqtili sau ctrralsSeriali de schimbarea propusl'

managerii pot s6le asigure un sprijin *"* sd le reducd opozilia' Natura

acestui tip de ,r.,,n"i.?"i.^a.'"prf ,chi-mba.ii; in general, ar putea consta

din program. d. i":,;lr;';;;;i;. d.;;;f ii de"noi aptitudini' intilnirr

de grup pentru A"'Viu'u"^diferitelo-rprobleme sau' pur 9i simplu'

incurajare morall si'^t*ua abordare poate dura multt qoate fi

costisitoare ,, n' a']"t ioiffi;;;i" oiilinuu'"u opozilieioamenilor fa16

de schimbar. er.J.i ;;;;;;r.ri r. irrp"rilie suficient timp ei bani' nu

constituie o solulie Practic6'

Negocierea Siacortlul

inunelesitua{iideschimbare'esteclarcinutoatilumeaaredeciqtigat'piardd Pot manifesta

areatrage duPd stne con

srame de reorientare

pensionareinaintedi":mll*m:#t:.ff l'.::,1',"#r:',1il'&",,

nte in cadrul oryanizaliei De aceea' inainte de a

atoriu si aveli in-utAtt" Ei aspectele care deplgesc

ate.

Toate aceste aborddri nu sunt independente una dealta' Un manager

trebuies6leapliceinfunclieatto"atl'f""p'utot"'desituagiaconcretadeschrmbare 9i de rntensitatea opozitiei manifestate de oamenl'

Este suficient uneori sI

Itirrirfi temerile celorlalli 9i

s5 le ardtaliinlelegere --

acest lucru ii oote a.iuta sa

accePte ideea de schimbare

t n a^on t lniversitv Business School - Professional Certillcale in Managemenl



VOLUMUL 11


in seneral' lumea esteconvins6 c[ angajalri qi organiz:j1{::"'*-t

repre-

:if;::::iJlT,,ffi ffi ffi;;ffi;; m o-d ho'1ara'[rffi *.nu estepe deplin r"ffiut

^Un*aiu a" anvergura intreprins

recent rn

i;g;;;u.;-i.,tto d' "ttt ano ilor tehnolo gii u atd

cta"

"Privite in ansamblu' rezultatele au.dgmonstrat mai intdic[' atunci cind a

fost vorba a, intr'Jol..ri" il"r *rrrrnueria" i.tt""logie avansata la locurile

demunci.""ttt"gt"t'"i"tmuncitoriiorafectalideschimbareafostfavorabill i" a i"'rit" t#a' in ta^'ile

in care au fost implicati

reprezentanlii '*;;;;sau maiEtrii' uttJi"uu sprijinit

schimbarea' chiar

mai putermc,'ngtntiuf' decdt angajalii de rind" (Daniel, 1987)

ACTIVITATEA 2.6 inainte de a utiliza analizacimpului 9: Ftt"

;;4t;toaplicali de prob[ la studiul

de c

la

az

situatia dvs

din Caseta

schimbare

qi

de

2.1

comParat ale noastre'

lui de fo4e careTrasa o

schimbar se opun, pentru

proactivl in banca lui Simon'

sd arate fo(ele care lmpun

o strategie de marketing

fiebuie sd vd

e rePrezentate

caz' dar Puleli

A' nn n tlniversitv Business School - Professional Certilicaiein Management



VOLUMUL 11


Co

=O-fiEO

6o-o

lgEo.=OJ IJ-JOotl

Cererea din

Parteaclientilor

lnten sificarea

concurentei

Prog resul

tehnologicresiunileexercitate de

sediulcentral

i=Or ,EoE6rtrrg.cOOatlr'lLEO=Eo.

o

Presiunilesarcinilorcurente

tipsa unut

bugetsuplimentargi sistareaang aj arilor I

ACTIVITATEA2.T

44 Open University Business School - Professional Certificale in Management

ffil;'l,Tli: i:il,'J;;';ot iu o.tiu,iaflre Secliunii 2 Apricali o anarizr a

c'mpului de forge' :ilt',

;;; ';;'J's la sciin barea din studiul dvs

de caz.



8

t

9

t

6

6

8

e

8

o

aPuu

oE

euudpalaa

eu

e

a

e

Laolu



VOLUMUL I1

Manag ementul schimbdrii

Open University Business School - Professional Certificate in Managemenl



6^

uZ

'oeeeeeyea

'eeJ

're'eu1

'eed;ue'JrJ

'eeeeoe;

'equee

lucS

reudlCn'udlS

'?oe.

ie

lee:eud

ruueluuueune

lJudEeooo

'e?ee-uudeE

'e?eSeq

reeune

ln

9?euu

1Ineee_e

c3ueneu

iee?uB

erpup

.e?dgee?euduIeud

lpn\wneEseg

BIopoee

e

aoauq

e

ouI



luEEouu0

opeuer

eEuqS

'dneug1

enedepueu

uHzBg

'p

loo

:opD

4Dzrao

t

t

t

ieeIud

Iea

puu

edSe

?Surg

leuEp uVVAC

'1ree

uIemnepd1gBeeeuouen

epeoeue

reSueF

{uwEuea1

'ene

eeuee

guoleFBene

ruFu eeooHFu

eeud

redeedu

BeI

'eeeeee

'upSudep-eo

eeeeIn e?gudE

eeleenep

pnuB4eneqpedI

ue?Beq'rqddunumu

uuq'gereqeeu

rL

l



1

Aaua

E?re

^

ueeedn

-pp ^

uL.eeen'eua

on7[

JnSgo.en

:AUpuEo[

]Bd9

eleE

e

leI"qSP

,eeoeueeun

reuu

s9uu

-Co

cuouu

umSee

€qu

lSUSuu

oo

eSgu

ePEuq

,Seu

,np?ee

tS1

uo

u

]

IeP

-ueen

,

"'2U

":g

.9S

'oe?F

eoguq

ie1uUO

,oeeav

.oaOdeu

tN



sEcTruNEA 3

lmp lemenlarea programelor de schimbare

o instruirea $i informarea pot fi inadecvate;

o aparitra unor factori incontrolabili provenili din exteriorul organizaliei(de exemplu, presiunile concurenliale $i economice sau schimblrile

politicii guvernamentale) pot avea un efect advers asupraimplement[rii schimb [rii.

Aceste probleme nu sunt in nici un caz specifice doar sectorului particular,

putand ap[rea in aproape orice situalie de schimbare. Prin urmare, inaceast[ a doua etapl a procesului de schimbare, chiar gi cel mai bun plan

poate da greg dintr-o serie de motive.

Alexander propune cdteva modalit[1i prin care pot fi evitate:

o adoptarea unei strategii bine precizate;

o realizarea unei comunic[ri clare - la toate nivelurile gi intre toate

nivelurile - in legitur[ cu strategia de schimbare,o atragerea angajfuli gi impliclrii personalului;

. alocarea de resurse suficiente - financiare, umane, tehnice qi de timp;

r preg[tirea unui plan detaliat de implementare.

Revenind la studiul dvs. de caz dinActivitatea 7.3, arltatjcare dintreproblemele identificate de Alexander s-au manifestat gi cum le-afi fi pututevita? Nota{i-v[ mai jos comentariile.

Probleme

ACTIVITATEA 3.3

Cum ar fi putut fi evitate

Pentru aceastd a doua etapd a procesului de schimbare, este important sd.

se aloce suficient timp. Dac[ schimbarea creeazd probleme neprevdztte,entuziasmul st0rnit ini1ial, pe parcursul etapei de dezghe{are se poate risipigi este nevoie de timp pentru inldturarea unor forme de opozilie nouap[rute sau latente. Este important, totodat[, s[ men{ine{i entuziasmulinitial prin gedinle frecvente de briefing sau buletine informative despre

progresul realizat.

Etapa 3 - Reinghefarea

Se intampl6 de multe ori ca o schimbare planificat[ cu grryd sf, se soldezecu un e$ec dtn cauza insuficientei atenlii acordate perioadei de consolidare

- sau reinghe{are. Lucrurile pot lua o intorsltura nefavorabild, ceea ce:renereaza noi atitudini de opozitie Cele rnai mari riscuri pe care le

-ntdmprnb o acliune de innoire se produc tocmai pe parcursul etapei de

il =65+ IVanagement competitiv 53



VOLUMUL ItManagementul schimblrii

reinghelare . Din cauza dificult[1ilor neprevdzute, entuziasmul incepe s[ se

erodeze, iar oamenii alunec[ din nou in rutina comod[ cu care fuseser[

ob(nui{i. Aqadar, etapa de reinghelare poate avea loc fard" a se incorpora,

de fap innoirea respectivd. Se produce, prin urmare, ceva similar

respingerii unui corp str[in. De aceea, trebuie ca procesul de schimbare s[fie monitorizat pentru a se putea lua m[surile manageriale dictate de

situalie. Altfel, etapa de reinghe{are nu se poate incheia satisfrc[tor.

Modelul de diagnosticare al lui Nadler qi Tushman, prezentat in Secliu-

nea 1, poate fi aplicat qi pentru a identifica sarcinile Etapei 3 a procesului

de implementare a schimb[rii. De regul[, problema care apare aproape

imediat este legat[ de structurile gi sistemele organrzafionale, care,

inevitabil, sunt concepute pentru a corespunde st[rii trecute a organiza[iei.

Dacd nu sunt modificate, ele continu[ s[ influen]eze actiitatea pe care o

desf6gurali impreund cu subordonalii.

Urmeozd" revizuirea sarcinilor. Analizind renltatele de pdn[ in momentul

respectiv ale schimblrii, ce anume crede{i cd trebuia evitat sau f[cut altfel?

Regula de aur este s[ suspendali anumite lucrdri, pentru a oferi oamenilor

suficient timp ca s[ invele noile proceduri. Pe parcursul Etapei 2, nu-i

exclus ca provoclrile care le stau in fa [ sd-i fi motivat pe oameni s[ fac[qi imposibilul, dar nu v6 puteli aqtepta s[ munceascdprea mult timp la un

asemenea nivel.

in ceea ce-i privegte, oamenii par s[ se imparti in dou[ tabere - "inova-

torii" gi "conservatorif'. Inovatorii, atit de utili pentru acliunile Etapei2,

sunt adesea foarte nepotrivili pentru perioada de consolidare a schimb6-

rilor, adicd Etapa3.

in sfbrqiq p[trunderea schimbdrii in cultura orgaruzalronal5. poate fi cea

mai dificil[ qi mai complexl sarcind aBtapei3 - aici este vorba de

schimbarea "felului in care se procedeazd,in organtzalia noastr[". Dac[dezghelarea presupunea timp pentru acomodarea oamenilor cu ideea

renun{[rii la vechile deprinderi, reinghelarea inseamn[ sS.rbdtorirea

succesului, prin recunoaqterea gi recompensarea noilor comportamente, nu

a celor vechi.

Evaluarea este dificil[. Adesea, este dificil sI apreciem rezultatele unei

schimblri in funclie de obiectivele originale - uneori ne este greu sd

definim criteriile adecvate. Apoi, de multe ori nu qtim ce s-ar fi intimplat

in lipsa schimbdrii qi, in plus, pot ap[rea efecte neagteptate. Totuqi, dac[

obiectivele gi criteriile de m[suri au fost stabilite cu grij[, atunci ar trebui

s[ putem face o anumit[ evaluare.

Mu{i se intreab[ cum pot fi m[surate obiectivele abstracte gi mar greu de

definit, cum ar fi moralul oamenilor. La prima vedere, ar putea p[rea un

lucru mai degrabl subiectiv, dar poate fi posibil, totugi, s[ se aprecieze oevolulie de ansamblu. Starea moralului oamenilor poate fi monitorizatl

de-a lungul timpului, pebaza anumitor indicatori, cum ar fi, de exemplu,

Open University Business School - Professional Gertificate in Management4



SECTIUNEA 3

lmplemenlarea programelor de s\ limbare

nrvelul absenteismului, fluctualr a personalului, nemulpminle exprimate

cu prlvire la nivelul de salarrzare, criticile referitoare la conditiile de

muncA gi reaclrile la ordinele gi directrvele conducerii Acest tip de

rnformatii pot fi strAnse cu ajutorul unor sondaje care sd cuprinda intrebdn

potnvrte sau prin inregistrarea vartatiei unor rndicatori, cum ar fi absen-

tersmul Aci, informalia esenliali este evolutia indicatorului respectiv

in acelagi fel, utilizarea unor chestionare inainte qi dup[ implementarea

schimbdrii poate furniza anumite indicii cu privire la acceptarea sau

resplngerea acestera

Pentru evaluarea schimb[rii, in multe organizalii se practicd metoda

grLrpurilor de testare, formate, de regu16, din persoane reprezentind mai

muLte grupuri de interese. Sub coordonarea unui manager bine pregdtit in

acest domeniu gi, eventual, aunui mediator, grupul dezbale problematica

rezultati in urma schimb[rii

\lanagerii au datoria sd stabileasci obiective mdsurabile gi s[ monitorizeze::rtenrle esenliale gi inainte, gi pe parcursul, qi dup[ aplicarea programului

i: rmplementare a unei schimbiri Doar astfel poate fi misurat qi folosit

.::cesul uner schimbdrr. Deseori, evaluarea poate avea loc in paralel cu

- r--sramul de schimbare - nu-r obligatoriu sd fie l6sat6 pentru sfhrgitul

- :lurader de implementare. In plus, evaluarea unei schimb[ri trebuie s[

--: - ,izeze rnformatii care sd stea la bazapregdtirii gi implementdrii celei

- -::e urmeazd.

e1i studiul de caz de la Activitatea 1.3.

Pe b a ceea ce ati citit ptnl acum in acest volum, enumera{i mai

iG le gi minusurile modului in care a fost dirrlat procesul de

ACTIVITATEA 3.4

F tm pe scurt principalele aspecte pe care le-a{i aborda altfel, dacd

rqi co cu schimbarea respectiv[ in prezent.

: :: : :-:-: ::r:elttiv EEJJ



VOLUMUL 11

Managementul schimbirri

3.3 Un chestionar pentru schimbare

Ne-am pus la punct, aqadar, un model de schimbare in cinci etape, aga

cum este reprezeltatin Figura 3.2,in care apar qi cele trei etape alermplement[rii schimb[rii. Dar acesta nu este singurul model de schimbare

Rashford gi Coghlan, in articolul lor din breviarul Management competitn

perspective qi exemplific-ariprezintd, de exemplu, un model al procesulut

de schimbare in patru etape gi un model al schimbirii organizalionale cu

gapte faze. Schimbarea este, insf,, un domeruu atdt de imprevizibil al

activiti{ii manageriale, incAt se vor ciuta intotdeauna modaliti{i mai noi gr

mai adecvate de abordare.

lmplementarea(et. 2)

, ,.t :: ' , t,'i::t '::t:iA:::::::::

Caseta 2.2 contrne un cheationar pentru procesul de schimbare,bazatpe

modelul in cinci etape din Figura 3. 1. Chestionarul vi va fi util c6nd va

trebui s[ planificati qi sa implementa]i urm6toarea schimbare. Ca exercitiu,

vE recomanddm s[-1 aplica{i studiului de caz prezentat in secven{a video

din Activitatea 3.5. Pentru moment, insi, citili cu atenfie conlinutul

chestionarului.

FIGURA 3.1

Un model al schimbdrii

in cinci etape

56 Open University Business School - Professional Certiflcate in Management



SECTIUNEA 3

lmplementarea programelor de schimbare

Caseta 3.2 Chestionar pentru o schimbare in cinci etape

Etapa 1 Pregitirea1.1 Punefi-v[ intreblri de tipul "ce trebuie s[ fac pentru a ajuta echipa, departamentul sau

sectorul in care lucrez s^e funclion eze cu mai multi eficacitate?" qi "Ce fel de schimblri

trebuie s[ adopt pentru a rezolva o anumitd problem[?"

1.2 Definili schimblrile necesare'

1.3 Identificafi presiunile interne 9i externe in favoarea schimb[rii.

1.4 Aplicali modelul lui Nadler qi Tushman pentru a stabili care dintre componentele sau

aspectele organiza{ionale se vor schimba sau vor fi afectate de schimbare:

. sarcinile;

o structurile gi sistemele;

. cultura;

. oamenii.

1 .5 Identifica(i persoanele care pot dirija schimbarea'

1 6 Stabilili citeva criterii de m[sur[, necesare in evaluarea schimb[rii'

I 7 Identificafi nivelurile schimb[rii

i .g Aplicafi anahzzcampului de forpe pentru a identifica forfele care impun schimbarea Ei cele

care i se opun - p.""u- gi orice alte elemente in favoarea schimblrii.

1.9 Identificagi formele de opozilie faln de schimbare care pot fi anticipate'

1.10 Planificafi mijloacele de inllturare sau diminuare a opoziliei fa [ de schimbare

1.11 Estimali scala de timpa procesului de implementare a schimb[rii

Etapa 2 Dezghelarea

2.1 Alegefi gi utiliza,ti metodele adecvate de reducere a opozi.tie fafi de schimbare'

2.2 Monttorrzalimetodele de dezghefare 9i modificafi-le, dac[ este nevoie'

Etapa 3 Schimbarea

3.l Monitorizali ritmul schimbarii gi pregitili-vi s[-1 modifica{i in funcfie deurmitorii factori:

o natura qi intensitatea opozi{iei manifestate;

. relatiile de putere dintre dvs. 9i persoanele care manifestE opozilia

. volumul informafiilor gi nivelul angajdrii de care avefi nevoie;

. riscurile implicate in procesul de implementare'

3.2 Fiti gatzsd'v[ modificafi planurile de implementare'

Etapa 4 Reinghelarea

4.1 Rezervafi-v[ c6t mai mult timp pentru aceast[ etapd'

fa[[ de schimbare;

4.2 Aplicafi modelul lui Naddler gi Tushman pentru a evalua cum a decurs schimbarea in ceea

ce priveqte sarcinile, structurile 9i sistemele, cultura 9i oamenii.

4.3 Comunicali oamenilor orice succes oblinut'

Etapa 5 Evaluarea

5 1 Mlsura[i rentltateleschimbirii in funcfie de criteriile stabilite in Etapa 1.

5

2Revizuili in mod constant progresele realizate'

_< 3 Folosili toate lecfiile inv[1ate in planificarea schimb6rilor viitoare.

r-::-'.':-:3enent comPelitiv 57



VOLUMUL I1Managementul schimbdrii

Vi recomanddm cu celdure se

vizionati acest studiu de caz,

deoarece ilustreazi Qi alte idei

disculate in curs, de exemplujmodelul de adoptare rationala a

deciziei (Simon) sau bucla de

control

Managementul schimbdrii la BoofsAceastd secvente video este inregistratd la filiala din Manchester

a uneia dintre cele mai mari relele de magazine din Marea

Britanie - Boots the Chemist. Magazinul Boots din Manchester

este cel mai mare din Europa qi are o cifrd de afaceri de mai

multe milioane de lire sterline. Magazinul Boots se afl[ intr-o

concuren [ acerbd cu alte magazine din cenlrul oraqului. insecvenla de fa [, vd este prezentatd.incercarea de a se introduce

o schimbare major[ in modul de comercializare a cadourilor de

Criciun. Perioada respectiv[ reafizeazd,, in 10 slptlmflni, cam

jumltate din cifra de afaceri anuald gi cam jumltate din profit.

VI suger6m s[ citrlr Activitatea 3.5 inainte de a viziona secventa

video. Aceast[ activitatea foloseqte chestionarul din Caseta 3 .2,

din care am eliminat o parte din puncte, fie pentru c[ secventa

oferi deja rlspunsurile, fie pentru c[ nu vi se prezint[ suficiente

date. O parte din r[spunsuri le puteli descoperi pe m[surd ce

urmdrili secven{a. Cel mai bine ar fi ?ns[ sd citr{r mai intiiintrebdrile, apoi s[ urm[r.ti secvenla f6r[ intrerupere, dupl care

sd revenili la intreblri gi sd incercali si r[spundeli. Evident, pute]i

revedea banda de cdte ori don1r.

Pute{i s[ vizionali secven{a gi sd r[spunde]i la intrebdrile

Activitltii 3.5 in cadrul grupului de studiu independent sau incursul unui tutorial (discuta.ti cu tutorul dacl este posibil acest

lucru qi dacd grupul ar accepta).

ACTIVITATEA 3.5 Dupl ce vizionali Secven{a Video 5, "Managementul schimb[rii la Boots"

incercali s[-i aplicali chestionarul din Caseta 3.2 sub urm[toarea form[.

I Pregltirea

(a) Definili schimbarea pl ficat[.

(b) Care au fost presiunile externe in favoarea schimb[rii?

(c) Care au fost presiunile interne in favoarea schimb[rii?

58 Open University Business School - Professional Certilicate in Management

COMENTARII ASUPRA SECVENTEI VIDEO 5



Sarcinile tr

Structurile gi sistemele tr

Cultura tr

Oamenii tr

sEcTtuNEA 3

lmp lementarea programelor de schimbare

John Laughlin, managerul

magazinului

(e) care sunt criteriile de mlsurl pe care gi le-au propus John i Sue

pentru monitorizarea procesului, inainte, pe parcursul qi dupa

incheierea acestuia?

La ce nivel(uri)

:n'idual

=:chip[

- -nrpidepartamental

-==nizafional

a avut loc schimbarea?

tr

tr

tr

tr

Dezghe(area

Ce metode au fost utilizate pentru comunicarea schimbdrii?

Sue Grimes, managerul

raionului de cosmetice 9i

cadouri

Cum a fost monitorrzatd, schimbarea in aceastl etap[?

59



VOLUMUL 11

Managemenlul schimbirii

3 Schimbarea

(a) Unde s-ar plasa schimbarea de la Boots pe axa Schimbare rapid[Schimbare lentil'?

Schimbare rapid[

(b) Care au fost

etapd?

Schimbare lent[

problemele potenliale anticipate de personal in aceastf,

(c) Cum au fost comunicate succesele?

4 Reinghe(area

Aplicali modelul lui Nadler

schimbarea.

qi Tushman pentru a ardta cum a progresat

5

(a)

Evaluarea

Cum ar putea John gi

pe parcursul etapei de

Sue s[ utllizeze criteriile de m[sur[ identificate

preg[tire, in scopul evalu[rii schimbarii?

(b) Ce leclii a oferit aceast[ schimbare?

E:ll60 Open University Business School - Prolessional Cerlificate in Management



VOLUMUL 1,


Schimbaren

(a) Schimbarea se plaseazd mai aproape de extrentitatea "Schtntbiu'i

rapide" a axei, deoarece "fereestra" oportunitdlilor pentr.u

implementarea cu .succes era relativ restrdnsd, adicd intre ltrnaseptembrie Ei Crdciun.

(b) Personalul era preocltpat de po,sibilitatea de a se forma cozi lapunclele de vdnzare, de spcrpiul redus pentru explorcrea

produselor pe rafturi Si plalfornte Si de nevoia de a cobori prect

des in depozit dupd maffi.

@ Comunicarea cu ntembrii personafului afost deshtl de ,sus'titttttii,

fn cadrul Sedintelor in care erau discutate criteriile de succe.s;

cre S t ere a v dnz dr i I o r, sat i sfac li a cmp dr dt or i I.o r, propr i a I orsatisfactie etc.

Reinglte(area

- Sarcini - rafturile trebuiau reincdrcate cdnd ajungeau l,a o

utilizqre de sttb 600%, la ieqirea din raion au fost instalate ntoimulte puncte de incasare electronice.

- Structuri Si sisteme - sistemul de administrare a stctcurilor s-a

modificat prin utilizarea punctelor de incasare eleclronice.

- Oamenii - personalul a fost instruil in ceea ce priveste

functionarea punctel.or de incasare electronice; de asemenea,

au Jbst puse la punct aborddri noi fn relaliile cu cumpiirdtorii.

Evaluoren

G, Cifra de afaceri Ei nivelul stoatrilor trebuie monitorizate regtrlot;

sati$oclia cuntpdrdtorilor, starea de spu,it Si satisfacliapersonalultri trebuie ntoniIori zale continutt.

(b) Schimbarea pare sdfi avut strcces, ceea ce trebttie comunical

tuturor angajalilor intplicali de c;tn,e managerii lor. Ideal ar Ji cct

succesul repurtat siifie fdcut public de cdtre conducere pentrut

intre gu I personal al firnte i, prin internr e di u I p u b I i cayi e icompaniei, a untti buletin intern de informare etc. Daca Stie sit

prcfite de reuSita unei schimbdri, condttcereo va fntdmpina maipulind rezistenld fn cazul unei schimbdri viitoare.

62 Open Universily Business School - Professional Certilicate in Management



SECTIUNEA 3

lrnplernentarea programelor de schimbare

Concluziiinainte de a fi implementati, orice schimbare trebuie planificatd

Totodata

dupa incheierea procesului, ea trebuiem[sura a reugit - sau a equat. Aplicare

planificarea, implementarea qi evaluar ca

ioate fazele procesului trebuie parcurse cu mult[ grij6

PUNGTE

reingh

]Iodelul ini u p rinde:

i.rri lspectele esen{iale r

, Intpleaentarea unt

63



Abordare

Obiective

Resurse

lntroducere

4.1 Conexiuni

O privire inainte

66

66

66

67

67

82

I . 65.1 Mana g ement competitiv 65



SECTIUNEA 4

Si facem o sintezi

P uncte cheie cu

rn an agementul

privire la planif,rcarea $i

schimblrii

Volumul 1 Eu - ca manager

Volumul prezintd. descrierile fEcute activit[lii managerului de mai

mu[i autori reputali. Pute{i gAndi schimbarea in raport cu cele

cinci elemente ale lui Fayol. De exemplu, previziunea Si

planificarea subliniaz[ necesitatea de a privi in viitor. Fayol

recomand6 managerilor s6 evalueze viitorul qi sd se pregiteasc[

pentru el . Amintiti-v[ apoi de modelul lui Mintzberg gi de faptul

c[, in perioadele de schimbare, trebuie sl indeplinili rolurile deantreprenor gi de factor de solulionare a perturb[rilor. Ali putea

utiliza, de asemenea, modelul lui Rosemary Stewart, pentru a

analizanatura mereu schimb[toare a echilibrului dintre cerinle,

constrd.ngeri qi optiunile posibile in munca dvs. Pe parcursul

introducerii unei schimbS.ri, cresc, evident, presiunile asupra dvs.

gi asupra personalului pe care il conducefi. in astfel de condilii,

este esenlial s[ fili in stare s[ v[ organizalr cu eficacitate timpul gi

s[ faceli fa{[ stresului. Schimbarea pretinde capacitatea de a

accepta idei noi qi aptitudini pentru metode de lucru noi.

Rolul dvs. in cadrul unui proces de schimbare depinde, evidentde pozilia pe care o ocupali in orgaruza[ie. De bun[ seam[, avefi

de implementat unele schimblri care-i afecteazd. pe subordonalii

dvs. Volumul 1 v[ poate ajuta s[ contribuili la schimbare incalitate de manager gi s[-i implica.ti activ gi pe cei pe care-i

conduceli.

Punctele cheie pe care v[ recomandlm s[ 1e refine{i in raport cu

o schimbare datd. se refer[ la:

r mrjloacele de reducere a stresului cauzat de o schimbare, atdt

pentru dvs., cdt qi pentru cei pe care-i conducefi;

r planul dvs. de dezvoltare personall, care v[ poate ajuta s[devenili un manager al Secolului 21.

BZT654 Management compeliliv 73



VOLUMUL 1.,Managementul schimbirii

74 Open University Business School _ professionalCerlificate in Management

Volumul 2 Comunicarea

I cd aptitudinile de comunicare$i

agerial[ sunt inseparabile. Laea este esentiall in crearea unei

de multe oriadopta

fluxulali o schimbare sau dacd

ciqtigaliansajareacolectivulu,o:J;;.:',t3;;tofllfliltt,celorlalte persone care at putea fi afectate. Acest lucrupresupune comunicarea intr-o manier[ pozitivd,u n.roii dschimbare qi, totodat,, informareu ,on ,nra, ;; ;;;oate etapele procesului. ori de cite ori este posibil, in cadrulprocesului decizional,

_apelafila consultare. Acest il.*-p*;

consuma timp, dar trebuie frcut, pentru cd vI spore$, fi;;de succes.

volumul 2 vd oferd cdtevainstrumente care vd pot ajuta s[scns, c6t gi in intruniri publice

momente ale programului deate aceste metode. Chiar mai

in formularea intreblrilor gi

vd permit s[ afla]i puncteleeli temerile qi incertitudinile

Printre punctele cheie ce trebuie ruate in considerare, se numlrd:r avantajele oferite de comunicare, de consultarea membrilor

echipei pe care oconduce{i gi a jto.persoane care pot fiafectate de schimbare;

r metodele de comunicare (buletine informative, qedinle deinformare, prezentdriformale .t..; iu care putefi recurge indiferite etape,

o posibilit'lile de eriminare a unor bariere uanarein caleaprocesului de comurucare.



SECTIUNEA 4

Si facem o sintezd

Volumul 3 Elaborarea deciziilor

Planificarea gi implementarea schimbdrii vueazd,, in primul r6.nd,

elaborarea unor decizii. ce anume trebuie schimbat, cum trebuie

schimbat, cine trebuie consultat etc. Volumul 3 v6 oferl uncadru practic pentru adoptarearalional6 a deciziilor qi

exploreazd citeva dintre tehnicile gi mijloacele aflate la dispozi,tia

dvs., in func1ie de natura deciziei - dacd, pretinde o solulie de

rutinl sau dacd este vorba de o situalie special[, pentru care vd,

lipseqte experienfa. De asemenea, vd oferd un model de

planificare structurat pe opt etape, pe care il puteli folosi at6t

pentru un proces de schimbare de sine stitltor, cit gi pentru

implementarea unei p[r,tt a unui program de schimbare conceputde altcineva. In funcfie de natura qi complexitatea schimbdrii,

exist[ mai multe instrumente gi tehnici de planificare valabile.

Am subliniat apoi faptul c[ planificarea nu este un proces liniar gi

secvenfial, ci iterativ. in orice plan de schimbare, trebuie

prevdzute acfiuni de monitorizare, astfel incit, atunci cdnd apar

abateri sau se intimpll lucruri neprevlzute, s[ poatd. fi aduse

corecturile de rigoare. Mulli manageri glsesc bucla de controldeosebit de util6 pentru procesul de monitorizare. Nu v5l[salitentat s[ s[ri1i peste etapa final[, care este esenliald pentru

evaluarea succesului schimb[rii gi pentru comunicarea acestuia

cltre echipdqi

cdtre celelalte persoane implicate.Aqadar, cind planificafi o schimbare, trebuie s[ decideli:

. cum se poate ajunge la un acord cu privire la implemettareaschimblrii;

. cum se pot asigura obiective SMART Specifice, Mlsurabile,Adecvate temporal, Relevante, Tangrbile);

. cum se pot prevedea dinainte activita.tile de monitorizare qi

evaluare.

- l -554 Managemenl compeliliv 75



VOLUMUL 11

Managemenlul schimbdrii

Volumul 4 Motivarea gi definirea posturiror

Volumul 4 se refer[ la mij.l6assle prin care reugegte managerul s6 iiirtobfin[ rezultatele dorite din activitatea celor p. .*. ii co;du;;.

-iix

A+{aa aceye mijloace sunt esenliale pentru managementulschimbdrii. inlelegerea motivatiilor p.

"u."le au oamenii are o

chlmbanl. lntelegerea motivaliilor pe care le au oamenii are ormportan{i gr mai mare in perioadere de schimbare. Ati re{inut,probabil, cr teoria celor doud seturi de factori ai rui Herzbergsugereazd cd motivarea este posibila doar dac[ persoanarespectivr indeplinegte o sarcin[ semnificativa gi solicitantd.Acest lucru aratd cit de important este si-i atragem pe oameni sdcontribuie activ la programul de schimbar.. tot-oauta, sugereaz6gi faptul cd managerii trebuie s[ fie prudenli cind recurg lastimulente materiale - de tipul mdririlor de sarariu - pentru ainlesni procesul de schimbare. Teoria aqteptrrilor, .J." ,.out. ineviden 5leg[tura dintre efort, performanla gi rezurtat. indicdnecesitatea de a fixa obiective realizabile qi de a asigura resurseadecvate. De asemenea, ne averfizeazdci oamenii au opiniidiferite in legitur[ cu ceea ce constituie un rezultat valoros sau orecompensd De exemplu, cineva poate considera promovareadrept un avantaj care decurge din ichimbare, in tinip ce o altapersoanS poate.fi deranlat6 de suplimentarea activiiatilor giresponsabilit[1ilor sale.

Volumul 4 se ocup[, totodatd, de schimb[rile intervenite inmodalitalile de definire a posturilor. in cea de-a doua parte aacestui secol, s-au produs evolulii semnrficative in opticaoamenilor cu privire Ia rolur muncii in contextul general ar vietii.cunoagtem, totodatd, murt mai multe rucruri a.ri.. ...u'..

--'"

poate spori motivaliile pentru munc6 gi satisfacfa profesionald,ca qi despre importanla acestor factoripentru bunista.ea gi bunaperformantd a o amenilor. To ate schimb 6rile organizationarermportante, indiferent dac[ este vorba de introJucerea de noitehnologii, de mutarea intr-o alta clidire, de lansarea de noiproduse sau servicii - dar gi schimbarile ia scarr mai mic6 _ au un

impact important asupra naturii muncii oamenilor. De aceea, unmanager care se lanseaza intr-un program de schimbare trebuies[ fie congtient de ceea ce pr.rupun. o bund definire a posturilor

Printre punctele cheie care trebuie ruate in considerarq se numf,rf,:r motivatiile celor din corectiwr pe care il conduceti (dar qr ale

altor angajati) qi agteptarile pe care le nutresc in lega'tura cuschimbarea;

' impactul schimb[rilor propuse asupra continuturui postu,lor;

' oportunitafile de imbun[t[tire a conditrilor de muncd p,nredefi nirea posturilor.

76 Open University Business School - professional Cerlificate in Management



SECTIUNEA 4

Sd facem o sintezi

Volumul 5 Recrutarea gi seleclia

Recrutarea este o acliune care se refer[ la plafficarea

activitIlilor viitoare qi urrnlregte oblinerea unui personal care nu

doar sI corespund[ cerinlelor prezente, dar s[ aibl suficient[

flexibilitate qi capacitatea de a creqte gi de a se dezvolta pe m[su-

r[ ce necesit[1ile organizaliei se schimbl. Dac[ in departamentul

dvs. se introduce o schimbare, s-ar putea s[ fie nevoie s6 recru-

tali noi argajalr, cu aptitudini, cunogtinle qi atribulii noi. (De fapt,

existl organizalti care recruteaz[ oamenii special pentru

aptrtudinile lor de facilitare a schimb[rii). Un astfel de prilej

trebuie folosit pentru a analiza qi mijloacele addptate in mod

curent pentru recrutarea gi seleclia angajalrlor; ele pot fimodiflcate gi imbunlt[frte, pentru a le spori eficacitatea.

Un punct cheie care merit[ avut in vedere se refer[ la:

. aptitudinile, cunogtinlele, calificdrile gi atribu{iile necesare in

indeplinirea unor ins[rcinlri noi.

Volumul 6 Dezvoltarea gi evaluarea personalului

Volumul 6 incepe prin a analiza comportamentul de grup al

oamenilor qi posibilit{ile de imbunltllire a performanlelor unei

echipe. Managementul unei schimblri are loc adesea in cadrul

unor echipe Aqadar, este vital ca fiecare membru sd ac{ioneze

cu maximum de eficacitate. Pentru c[ schimbarea implic6, de

multe ori, modific[ri ale practicilor de lucru, atdt dvs., cdt qi

personalul pe care il conducefi aveli nevoie, probabil, de o

anumitd forml de instruire, pentru a corespunde noilor cerinle.

in plus, un program de dezvoltare a personalului poate fitotodatd un factor important de eliminare a opoziliei fa [ de

schimbare. Noile practici de lucru, modiflclrile in conlinutul

posturilor etc., necesiti, cu siguran 6, adoptarea unor noi sisteme

de sprijin; cel de evaluare a performanlei este unul dintre ele. El

v[ poate ajuta sd asigurali oamenilor oportunit[ti adecvate de

dezvoltare.

in privinla schimb[rii, ideile cheie se referl la.

. felul in care pot fi utilizate aptitudinile unei echipe pentru

planificarea gi implementarea sctumb[rii;

. propriile dvs. necesiteti de instruire gi dezvoltare;

r cerintele de instruire qi dezvoltare ale personalului dvs.

:::::::::

.:

:

:iI

I

::

:i

82T654 Management competitiv 77



VOLUMUL 1IManagemenlul schimbirii

ili$ stil de conducere nu poate h potrivit in orice situatie. Unii autori

il;;.;|sunt de pdrere c[ managerii pot si trebuie s6-si adanteze srirrrr rre

gr parhcrparea.

ir:i:,iiiii;i:liitrt

in volumul 7 este dezbdnfidqi problematica puterii qi influenlei,pentru c[ este important ca managerul s[ recunoascl gi s[inleleagr distinclia dintre diferitele surse de putere aintr-oorganzalie. Puterea poate fi o mare fo4e d; impunere aschimblrii sau mdcar un erement favorabil acesteia. Darputereapoate.fi, totodatl, gi o mare fo4[ de rezisten 6, daca delinltoriiei au interesul s[ impiedice procesul de schimbare.

Pe parcursul unui proces de schimbare, punctele cheie ce trebuieavute in vedere se refer[ la:

' felul in gare puteli contribui la conducerea unui grup impricatin planificarea sau implementarea schimbdrii;

r r -

r posibilitatea de a stabili dac[ stilul de conducere trebuieadaptat la situalie sau dac[ unele condifri pot f, adapt*Lpentru a se potrivi stilului de conducere p. ca.. ir adopta{i deobicei;

t sursele de putere dinorgantzafia dvs. gi felul in carerecurgindivrzii sau grupurile laputere qi influent[ pentru afaciriti

sau impiedica procesul de schimbare.

iiiiiiiiiiiiiiiii::iiiiiiiiiii:iiri:;i::iiiii;i::::ir:i:iiiiiiiiiiiiiiiii:

78 open University Business schoor - professionar certiflcate in Managernent



VOLUMUL 11

Managemenlul schimbirii

:iiiiiiiiiiiilitiiiffii :iiii;tiii:tiiliiiffiij iiiiii iiiili

Volumul 9 Structuri gi re{ele

anizaliei dvs. qi afi stabilit dacdla nevoia de schimbare gi

[) sau dac[ este nevoit6 s[face fa1[ noilor exigenle ale

tefi face prea mult pentru a

ales dacd este vorba de o :

organtza rc mare - puteli totugi in{elege sursa multora dintreproblemele care apar. pot exista, de iemenea, metode deadaptare a structurii compartimentului de care rdspunde{i, pentrua-i asigura un spor suficient de tficacitate, pentru eventualitateaunor schimbdri. Trebuie, totodat[, sd v[ implicafi r"

""r*"ii.a.

permanentd a managerului in legdturd cu ceea ce se intampla incelelalte sectoare ale organizagiJi, este esenlial s[ existe o

Nu trebuie uitat, insd, cdpoate bloca transmiterea

l9 analizeazd problema evolutieicarierelor qi schimb[rile intervenite i, -.niat;*.;..d*l*i, .,privire la acest domeniu.

Punctele cheie ale acestui volum se referd la:

' problemele cauzate in programele de schimbare de structurileneadecvate din organizafie;

' posibilitatea de a evidenlia presiunile externe in favoareaschimblrii prin scanarea mediului;

t capacfiatea retelelor neformale de a sprijini sau perturbacomurucarea schimb [rii;

, planificarea carierei qi felul in care v[ va implica ?n

schimbarea postului gi a organiza{iei in care lucrati.

80 Open University Business School _ professional Certificate in Management



SECTIUNEA 4

Si facem o sintezi

Volumui 10 Culturdgi

calitate, ,,:

't'

O parte din cauzele manifest[rii opoziliei fa [ de schimbaret;t1.t,tt

rczidain cultura organizaltei sau in subcultura anumitor ,,,i',

departamente sau comparltmente. Pentru a schimba cultura r:::::::;

organizaliei, ca gi in cazul structurii acesteia, sunt prea pu{ine i:,.,,,

lucrurile pe care le pute{i face dvs., ca manager individual. Apoi,',,.,,,,,

organizalia ins[qi poate parcurge o perioadd de schimbareii

culturald. De exemplu, se considerd ci adoptarea unei structuri:iiti.;i:

tip matrice poate asigura mai mu1t6 flexibilitate gi receptivitate.,.,,,,,.

fa 1 de exigen{ele clien{ilor. in plus, s-a constatat c[ din ce in ce,iii]iti

,, mai multe organizaliiincep sd adopte, in furnizarea de bunuri qi:liiiilli

', servicii, aborleri ale calitilii totale sau programe continue de iiiii.lii

cahtate Astfel de abordlri semnificl schimb[rile intervenite in iir,:r,,:

i cerintele consumatorilor.

favorabile acesteta.

Puteti asculta - acum sau in restul timpului rdmas pAnd la examen

- Caseta audio 4, fala2,"Examenul".

Rosemary Thomson,conducf,toarea echipei de realizare a cursului

Managentent contpetitiv gi qefa comisiei de examen v[ ofer[cdteva sfaturi despre:

. planificarea recapitul[rii materiei

COMENTARII ASUPRA SECVENTEI AUDIO

Rosemary Thompson-Managementul Schimbarii

Documents

Transcript of Rosemary Thompson-Managementul Schimbarii