1

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 2013 Investeşte în oameni! Titlul proiectului: AgroManager Contract numărul: POSDRU/92/3.1/S/64291

Autori: Conf. univ.dr. Georgeta Temocico Conf. univ.dr. Gina Fîntîneru

Managementul Schimbării - Suport de curs -

2

MANAGEMENTUL SCHIMBARII

3

MANAGEMENTUL SCHIMBARII

Scopul cursului: Dezvoltarea abiliăţilor participanţilor la curs de a crea şi

utiliza un plan de management al schimbării.

Obiectivele cursului:

Identificarea beneficiilor şi costurilor schimbării – generate prin discuţie de

genul – ce se întamplă dacă nu fac nimic?

Efectuarea unui plan de management al crizei

Utilizarea diferitelor strategii pentru a genera/identifica direcţii de schimbare

Cunoaşterea etapeler şi fazelor schimbării

Identificarea elementelor unui leadership eficient în timp de schimbare sau

criză

Crearea unui plan de management al schimbării, adaptat nevoilor unei

organizaţii

CUPRINS:

1) Managementul crizei si a situatiilor de criza

2) Organizatia durabila – solutie pentru gestionarea crizelor

3) Necesitatea schimbarii. Managementul schimbarii

4) Tehnicile utilizate in managementul schimbarii

5) Forte ce se opun schimbarii intr-o organizatie

6) Tehnici de iesire cu succes din criza generata de schimbare

4

SUPORT CURS

Capitolul 1. MANAGEMENTUL CRIZEI ŞI A SITUAŢIILOR DE CRIZĂ

În prezent „criza” este un cuvânt care apare atât de frecvent în orice frază rostită sau

scrisă de jurnalişti, analişti politici şi economici, politicieni din România şi de pe intreg

mapamondul. Criza (economiei, culturii, valorilor, invatamantului, societatii etc.) a devenit o

stare cu care am devenit familiari aproape familiari. Prezenţa aproape continua a crizelor în

cele mai diferite organizaţii, precum si nevoia de a le intelege, anticipa sau controla au facut

ca tot mai multi lideri politici, conducatori de intreprinderi, specialisti in management si

practicieni ai relatiilor publice sa se preocupe de” managementul gestionării crizelor”. Cu

toate acestea rezolvarea situaţiilor de criză din Romţnia ne indică faptul că sunt există un

număr restrâns de persoane sau organizaţii care deţin competenţe, experienţă şi logistica, utile

întampinarii şi controlului eficiente în condiţii de criză.

Oricare organizatie cu profil agricol se poate confrunta cu o situatie de criză, în

măsura să pună în pericol functionarea ei normala şi reputaţia de care se bucura într-o anumită

comunitate. Anumite crize pot fi previzibile şi prevenite, altele nu pot fi imaginate sau

anticipate într-o manieră corectă. Experienta a aratat că, în ciuda tuturor precauţiilor

(economic, financiar, educativ etc) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, aceasta

poate poate evolua într-o manieră ce produce urmări ireversibile. Criza poate aduce prejudicii

grave organizatiei, daca nu este gestionata corect din toate punctele de vedere, mai ales din

punct de vedere al comunicării. O buna comunicare în timpul crizei poate sa atenueze şi chiar

să împiedice o serie efecte negative atât în planul intern cât şi în planul extern al organizaţiei.

Gestiunea crizei nu se poate improviza; dimpotriva, ea se întemeiaza pe evaluarea corecta a

circumstantelor si pe stapanirea unor strategii adecvate de raspuns, strategii pregatite si chiar

experimentate cu mult timp inainte de explozia crizei.

1.1. Gestionarea situaţiilor de criză

Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie intregul ansamblu social, fie

anumite sectoare ale acestuia (viata economica, sistemul politic, relatiile internationale,

sistemele financiar-bancare, structura sociala, institutiile de invatamant si cultura etc.). În

consecinţă, ele au suscitat interesul economiştilor, sociologilor, antropologilor, psihologilor,

istoricilor şi, implicit, al teoreticienilor sau practicienilor din relatiile publice.

5

Definitiile crizelor sunt extrem de numeroase si vom trece in revista doar cateva dintre

ele.

Dictionarul explictativ al limbii romane retine pentru termenul de “criza”:

1) “manifestare a unor dificultati (economice, politice, sociale, etc.);

2) “moment critic, culminant, în evolutia care precede vindecarea sau agravarea unor

boli”.

Se poate observa ca momentul crizei poate fi urmat de vindecare sau agravare – ceea

ce înseamnă practic îmbinare de pozitiv şi negativ. De altfel, chinezii utilizează pentru “criza”

un simbol-combinaţie de doua cuvinte, “pericol si opurtunitate”, în traducere; si noi, romanii,

spunem adesea “tot răul spre bine”.

Concluzia ar fi – o criza corect gestionata poate fi transformata într-o oportunitate

pentru organizaţie. Alte definitii care circula contin expresii precum:abatere de la normalitate,

moment de instabilitate in afacerile firmei, amenintare puternica in masura sa afecteze

scopurile de baza ale organizatiei, situatie de conflict intens, izbucnire a unor tensiuni ce

declanseaza presiuni spre schimbare, situatie urgenta in care toti membrii grupului se

confrunta cu o problema amenintatoare comuna, ori “moment in care mecanismele de control

si identitatea unui grup sunt supuse unei incercari in general neprevazute, considerate

tranzitorie, periculoasa si cu evolutie nesigura” (dupa Boudon).

Idiferent de definitie, specialistii sunt de accord ca o criza poate fi recunoscuta printr-

un numar de caracteristici generale, si anume:

- caracter neasteptat, surpriza;

- derulare rapida a evenimentelor, cu cresteri de intensitate;

- informatii putine; insuficiente;

- control extrem de limitat, pana la pierderea controlului;

- mediatizare intensa;

- perioada extrem de scurta pentru luarea deciziilor.

Dupa un numar de eşecuri şi falimente răsunătoare (pe cateva le voi aminti aici),

companiile au inceput sa acorde o atentie tot mai mare, justificata, modului în care sunt

gestionate intern activităţile, precum şi identificarii tuturor ameninţărilor posibile şi construirii

unor planuri de abordare a acestora.

Gestionarea crizelor este procesul prin care o organizaţie se ocupă cu un eveniment

major care ameninţă să aducă atingere organizării, părţile interesate, sau publicului larg. Trei

elemente sunt comune pentru cele mai multe definiţii de criză:

1. O ameninţare la adresa organizaţiei,

6

2. Element de surpriză,

3. O decizie scurt timp.

4. "Criza este un proces de transformare în cazul în care vechiul sistem nu mai poate fi

menţinută. " Prin urmare, a patra calitate definitorie este nevoia de schimbare (În cazul în

care schimbarea nu este necesară, evenimentul ar putea fi mai exact descrisă ca eşec sau

incident).

Spre deosebire de management al riscului, care implică evaluarea ameninţărilor

potenţiale pentru a găsi cele mai bune metode de a evita aceste ameninţări, gestionarea

situaţiilor de criză presupune lucrul cu ameninţări după ce au avut loc.

Gestionarea crizelor constă din abilităţi şi tehnici necesare pentru a identifica şi

evalua, pentru întelegerea cauzelor care au generat criza, pentru pregătirirea în confruntarea

cu o situaţie gravă, din momentul în care apare primul semn până la punctul că sunt primele

semnale de revenire.

Reputaţia şi credibilitatea organizaţiilor este puternic influenţată de percepţia de

răspunsurile lor în situaţii de criză. Organizarea şi comunicarea sunt factorii cei mai implicaţi

în a răspunde la o criză în timp util. Trebuie să existe o comunicare deschisă şi coerentă în

întreaga ierarhie a organizaţiei

Criza este poate fi privită şi ca un efect managementului riscurilor, deşi este mai

probabil neadevărat să spunem că gestionarea crizelor reprezintă un eşec de gestionare a

riscurilor.

În timpul procesului de gestionare a crizelor, este important să identificm tipul de

criză, fiecare criză necesitând folosirea de diferite strategii de management.

1.2. Tipuri de potenţiale crize

Tipurile de potenţiale crize sunt enorme, dar crizele pot fi grupate astfel:

1. Dezastre naturale

2. Crize tehnologice

3. Confruntările

4. Rele intenţii

5. Criza valoarii denaturate a managementului

6. Frauda sau eroarea

7. Criza datorată abaterii de management

7

Dezastre naturale considerate sunt appreciate ca fiind "acte ale lui Dumnezeu," sunt

fenomene naturale, cum ar fi cutremure, eruptii vulcanice , tornade si uragane , inundaţii ,

alunecări de teren, tsunami, furtuni, secetă, care ameninţă viaţa, proprietatea, şi mediul natural

Exemple: Inundaţiile din Romania, cutremurul din Japonia

Crizele tehnologice sunt cauzate de implementarea rezultatelor ştiinţifice şi

tehnologie. Accidente tehnologice apar în mod inevitabil atunci când, în tehnologie, sunt

implicaţi factori care nu pot fi controlaţi la un moment dat, iar sistemul nu funcţionează

(avarii tehnologice). Unele crize tehnologice apar atunci când se produc erori umane,

deoarece tehnologia ca subiect, este condiţionată de manipulare umană Atunci când un

accident tehnologic afectează mediul şi creează prejudicii semnificative, criza este apreciată

ca dezastru. Exemple pot fi greşeli de proiectare, accidente industriale, deversările de petrol

accidentale cu implicaţii asupra mediului.

Exemple: Utilizarea de pesticide fără respectarea instrucţiunilor, cu implicaţii

serioase în calitatea produselor agro-alimentare

Crizele datorate confruntărilor apar atunci când persoane nemulţumite de la nivelul

oragnizaţiilor sau grupurilor sociale solicită revendicări ale unor drepturi utilizând forme de

protest care pot conduce la agresivitate.

Exemplu: producătorii de lapte din România care au pichetat Ministerul Agriculturii

O organizaţie se confruntă cu o criză de rea intenţie atunci când concurenţa sau

persoane fizice rău intenţionate, folosesc mijloace sau acţiuni extreme, în scopul de a-şi

exprima ostilitate sau furie, sau, probabil cu scopul de a destabiliza sau distruge organizaţia

sau conducătorul organizaţiei sau, caută să câştige de pe urma organizaţiei sau sistemului

economic. Exemple includ : falsificarea produselor

Crizele datorate greşelilor organizaţionale apar atunci când managementul face

acţiuni cunoscute ca fiind dăunătoare, sau plasează şi alti parteneri sau persoane în zone

riscante fără măsuri de precauţie adecvate. Sunt menţionate aici următoarele greşeli

organizaţionale: Criza managementului valorii denaturate, frauda sau eroarea voită şi criza

datorată abaterii de la managementul adecvat.

Crizele de management a valorilor denaturate apar atunci cand managerii, în

favoarea unui câştiguri economice pe termen scurt, neglijează valorile sociale în sens larg şi

alte părţi interesate. Această stare dezechilibrată de valori este înrădăcinată în managementul

organizaţiilor şi care se concentrează pe interesele acţionarilor şi mai puţin pentru a vedea

interesele clienţilor, angajaţilor, şi comunităţii.

8

Exemplu: Sacrificarea încrederii clienţilor în favoarea unor interese de grup

Crizele datorate falsei imagini (înşelăciune) apar atunci când programul de

management al unei organizaţii ascunde sau prezintă în mod inexact informaţii despre sine şi

despre produselor organizaţiei, în relaţiile sale cu consumatorii şi alte organizaţii cu care

colaborează.

Exemplu: Micii fermieri Români livrează pe piaţă produse complet nesănătoase,

prezentându-le drept produse obţinute în România, de calitate superioară.

Unele crize sunt cauzate nu numai de valori denaturate şi înşelăciune, ci şi de imoralitate

deliberată şi ilegalitate.

Apariţia de zvonuri cu informaţii false referitoare la organizaţie sau produsele

obţinute de organizaţie, creează crize care afectează reputaţia organizaţiei

Exemplu: Informaţii false cum că produsele sunt contaminate sau afectează în

anumite feluri grav sănătatea unei comunităţi.

1.3. Managementul crizei şi a situaţiilor de criză

Erika Hayes James psiholog de organizare de la Universitatea din Virginia Darden

Graduate School of Business defineşte criza organizaţională ca "orice încărcare emoţională la

nivel de organizaţie, care odată ce devine publică, determină reacţiea negativă a părţilor

interesate şi, prin urmare, are potenţialul de a ameninţa imaginea şi implicit reputaţia,

echilibrul, situaţia financiară sau supravieţuirea organizaţiei

Erika Hayes James a identificat două tipuri principale de criză organizaţională.

1. Criză neprevăzută

2. Criză mocnită

Crizele neprevăzute sunt circumstanţe care apar, fără avertizări prealabile, dincolo de

cursul firesc al acţiunilor din cadrul instituţii. Crizele neprevăzute, sunt cel mai adesea

situaţii, pentru care instituţia şi conducerea acesteia nu sunt acuzate.

Crizele mocnite diferă de la crize neprevăzute, apărând ca probleme ca minore interne

şi care, din cauza neglijenţei managerului sau echipei de management evoluează pînă la

9

stadiul de criză. Acestea sunt situaţii când liderii sunt blamate pentru criza şi, ulterior, efectul

acestuia asupra instituţiei în cauză.

Există cinci etape ale crizei care necesită competenţe specifice de management al

gestiunii crizei. Fiecare etapă, conţine o problemă sau un obstacol în calea pe care un manager

trebuie să o parcurgă, pentru a îmbunătăţi structura şi operaţiunile unei organizaţii. Criza din

sectorul serviciilor financiare, de exemplu, erodează încrederea publicului în conducerea

organizaţiilor. Competentele echipei de management, legate de integritate, intenţia pozitivă,

capacitatea profesională, respect reciproc, transparenţă şi impactul procesului de consolidarea

încrederii, sunt atuuri puternice în gestionea corespunzătoare a crizei.

Cele 5 etape ale crizei sunt următoarele:

1. Detectarea semnalului crizei

2. Pregătirea şi prevenirea crizei

3. Diminuarea producerii daunelor şi controlul acestora

4. Recuperarea organizaţiei după criză

5. Învăţăminte după traversarea crizei

Detectarea semnalului crizei

Este etapa în care managerii ar trebui, (dar nu întotdeauna) să găsească sens

semnalelor de avertizare (steguleţele roşii), care sugerează posibilitatea unei crize. Etapele de

detectare a unei crize includ: A da sens!: reprezintă o încercare de a crea ordine şi a da sens,

retroactiv, de ceea ceea ce se întâmplă. A crea Perspectiva: capacitatea de a lua în

considerare punctul de vedere al altei persoane sau a altui grup.

Pregătirea şi prevenirea crizei

În timpul acestei etape încep operaţiile de prevenire sau pregătire pentru criza conform

cu primele avertizări care au fost prefigurate în faza de detectare a semnalului. Există

standarde operaţionale pentru situaţii de urgenţă pe care organizaţii specializate le cunosc

foarte bine. Tot aşa organizaţiile trebuie să-şi construiască propriile operaţii care pot fi

aplicate în situaţii critice.

Diminuarea producerii daunelor şi controlul acestora

Este etapa cea mai activă, având scopul de izolare a crizei şi de preluare a controlului

pentru diminuarea daunelor, de reconstruire a siguranţei financiare, imaginii şi a altor

10

ameninţări legate de supravieţuirea firmei. Operaţiunile care constituie gestionea crizei, în

această etapă, trebuiesc succedate atent si complet, pentru a conduce criza către final, a opri

cât mai repede publicitatea negativa a organizaţiei şi trece rapid în etapa de recuperarea

organizaţiei.

Recuperarea organizaţiei

Atunci când criză are loc, chiar în mijlocul ei, organizaţiile trebuie să poată să îşi

desfăşoare simultan cu activitatea lor curentă, planificarea pentru modul în care vor recupera

din pierderile cauzate. Operaţiunile specifice acestei etape nu se vor angaja numai în

planificarea continuităţii (determinarea angajaţilor, acţiuni financiare, reorganizare

tehnologică şi găsirea de resurse necesare pentru a menţine organizaţia activă), ci va urmări în

mod activ elastacitatea organizatorică.

Învăţăminte după traversarea crizei

În urma unei crize, factorii de decizie şi de organizare pot adopta o orientare bazată pe

experienta anterioara, pentru a dezvolta noi soluţii, căi, orientări şi comportamente, care

schimbă în cele din urmă modul în care organizaţia operează. Cei mai buni lideri recunosc

acest lucru şi apreciază că sunt modalităţi practice şi iscusite în identificarea oportunităţilor de

învăţare, intrânsec oricărei situaţii de criz

Dezamorsarea cu succes a unei crize necesită o înţelegere a modului în care trebuie ca

organizaţia să se ocupe - înainte ca acestea să apară. Specialiştii au găsit diferite faze de

gestionare a crizelor.

Există trei faze în orice gestionare a crizelor, după cum urmează

1. Diagnosticul de probleme iminente sau semnalele pericol.

2. Alegerea strategie corespunzătoare de redresaare

3. Punerea în aplicare a procesului de schimbare şi monitorizarea acestuia.

11

1.4.Planificarea în situaţii critice sau de urgenţă

Nici o organizaţie nu este…..nerăbdătoare să se confrunte cu o situaţie care provoacă o

perturbare semnificativă în activitatea curentă. Criza poate duce la un impact financiar

negativ. Managementul planificării în situaţie de criză oferă cel mai bun răspuns la o criză.

Planificarea de urgenţă

Pregătirea planurilor de urgenţă în avans, ca parte a unui plan de gestionare a crizelor,

este primul pas pentru a asigura o organizaţie că este suficient de pregătită pentru o criză.

Echipele de management a crizei pot practica simularea unui plan de criză, prin dezvoltarea

unui scenariu care poate fi utilizat ca exercitiu într-un antrenament. Planul ar trebui să

stipuleze clar că numai persoanele desemnate să vorbească public au voie să vorbească public

(purtătorul de cuvânt al companiei sau membri ai echipei de criză). Primele ore după

declanşarea crizei sunt cele mai importante, astfel că acţiunile efectuate cu cu rapiditate şi

eficienţă sunt foarte importante, iar planul trebui să indice modul în care fiecare funcţie ar

trebui să fie executată. Când membrii echipei oferă o informaţie în mediul intern sau extern

organizaţiei, acesta trebuie să fie precisă. Furnizarea de informaţii incorecte sau eronate are

tinde să aibe efecte inverse, fapt care va conduce către exacerbarea situaţiei. Planul de

intervenţie ar trebui să conţină informaţii şi soluţii, care vor ajuta factorii de decizie să

evalueze consecintele fiecărei decizii şi efectele, nu numai pe termen scurt, ci şi pe termen

lung în strategia organizaţiei.

Continuitatea în planificarea activităţii organizaţiei

Existenţa unui plan de continuitate a activităţii organizaţiei poate ajuta la minimizarea

unor potenţiale blocaje, mai ales când au loc perturbări importante ale activităţii organizaţiei

în situaţii de criză. În primul rând, este necesar să se identifice puctele critice critice şi

procesele importante, care sunt necesare pentru a menţine organizaţia de stare de funcţionare.

Apoi, fiecare punct critic şi / sau proces trebuie să aibă propriul său plan de urgenţă, în cazul

în care una din funcţii / procese încetează sau nu. Testarea acestor planuri de urgenţă prin

simulări şi repetiţii, va determina cunoaşterea acţiunilor obligatorii de către cei responsabili,

care, astfel, vor deveni mai implicaţi şi mai conştienti, în situaţia confruntării cu o criză reală.

Ca urmare, în cazul unei crize reale, membrii echipei va acţiona mai rapid şi mai eficient.

12

Competenţe de conducere în situaţii de criză

Sunt identificate şase competenţe de conducere, care să faciliteze restructurarea

organizatorică în timpul şi după terminarea crizei.

1. Construirea unui mediu de încredere

2. Reforma în mentalitatea organizaţiei

3. Identificarea vulnerabilităţilor evidente şi ascunse ale organizaţiei

4. Luarea de decizii înţelepte şi rapide, precum şi luarea de măsuri curajoase

5. Învăţare din experienţe anterioare similare pentru direcţia potrivită

Managementul în situaţii de criză, reflectă competenţa a unei organizaţii. Testul de

criză demonstrează cât de bine serveşte instituţiei structura de conducere, în atingerea

obiectivelor cât şi la rezistenţa după criză. Dezvoltarea efectivă a resurselor umane, este vitală

atunci când se construiesc capacităţile organizatorice prin intermediul managementului

crizelor.

Experţii gestionarea crizei apreciază că managerii care au această responsabilitate ar

trebui să se preocupe în mod real de toate fazele de criză: de etapa de incubare, de cea de

debut şi de cea de final a crizei.

Conducere de Criza implică cinci sarcini critice: a da un sens, de luare a deciziilor,

asumarea, încheierea şi învăţarea.

Organizaţiile pot pregăti planuri de urgenţă, ca recunoaştere a faptului că organizaţia

funcţionează nepotrivit uneori.

Planificarea de urgenţă implică:

Pregătirea pentru crize previzibile şi cuantificabile

Pregătirea pentru evenimente neaşteptate şi nedorite

Scopul planificării de pentru situaţii de criză este acela de a minimiza impactul unui

eveniment previzibil şi de a face planificarea pentru reluarea operaţiunile normale ale

organizaţiei, după criză.

Planul de urgenţă:

o Identifică cursuri alternative de acţiune care pot fi luate în considerare în cazul

în care circumstanţele se schimbă;

13

o Detaliază procedurile din regimul de aşteptare, pentru a permite continuarea

activităţilor esenţiale şi în timpul perioadei de urgenţă;

o Include programe pentru îmbunătăţirea activităţii organizaţiei pe termen lung,

de indată ce situaţia urgentă a fost rezolvată.

Paşi în elaborarea unui plan de urgenţă

- Recunoaşterea necesităţii planului de urgenţă

- Identificarea urgenţelor posibile - toate scenariile posibile de criză

- Precizaţi posibilele consecinţe

- Evaluarea gradului de risc pentru fiecare eventualitate

- Determina strategiei de risc pentru a preveni o criză sau de a se confrunta cu

o criză;

- Elaborarea planului şi identificarea responsabilităţilor;

- Simularea crizei şi punerea în opera a fiecărui plan

Confruntarea cu întrebarea "what if "

Scenariul de analiză:

- Acest lucru implică construirea de mai multe dar la fel de plauzibile imagini

ale viitorului,

- Scenariul constă într-o "poveste", pentru care managerii pot face

planificarea

Analiza de sensitivitate

- presupune testarea efectului unui plan, cu privire la valori alternative ale

variabilelor cheie;

ex. efectul de o pierdere de 50% din capacitatea organizaţiei.

Rolul managerului de criză:

Evaluarea crizei

Urmărirea evenimentului

Managementul considerentiilor umane

Evaluarea daunelor

Evaluare resurselor şi opţiunilor

Dezvoltarea urgenţelor

Gestionarea comunicării

14

Coordonarea impreună cu organisme externe

Controlul informaţiilor

Controlul aşteptărilor

Gestionarea cerinţelor legale

Recomandări de acţiune în criză

- Numirea unui manager de criză

- Selectarea unei persoane şi a unei echipe pentru a face faţă crizei

- Se acceptă că managerul de criza este de natură să adopte un stil mai

autoritar decât normal

- Se face o evaluare obiectivă a cauzei sau cauzelor crizei

- Stabilirea dacă aceste cauze ale crizei vor avea un efect pe termen lung sau

dacă acestea vor fi fenomene pe termen scurt pentru organizaţie

- Presupune cauza cea mai probabilă a evenimentelor

- Concentraţi-vă pe activităţile care vor diminua sau elimina problema

- "Caută protecţia cu blindaj " – oportunităţi imediat după

- Construieste fluxul de numerar de rezervă

Recomandări referitoare la aspecte financiare ale unei crize

- Accelerarea încasărilor - oferind o reducere, dacă este necesar.

- Încetinirea platilor creditorilor acolo unde este posibil

- Creşterea pe termen scurt a vânzărilor

- Reducerea cheltuielilor - în special cheltuieli "non misiune critică"

- Externalizarea operaţiunilor non misiune critică

- Reorganizarda unui program de împrumuturi

Recomandări referitoare la relaţia cu "oamenii" în situaţia unei crize

- Formarea unei echipe de criză

- Desemnarea unei singure persoane care să comunice despre criza în exteriorul

organizaţiei

- Actionează pentru a preveni sau a contracara răspândirea de informaţii negative

- Asiguraţi utilizarea mass-media pentru a oferi un argument pertinent contra

- Nu spune neadevăruri – încearcarea de a manipula sau denatura informaţiile va avea

efecte inverse, va intoarce totul impotriva organizaţiei.

15

1.5. Tehnica scenariilor pentru evitarea crizelor viitoare

În contextul schimbării organizaţionale „tehnica scenariului” permite estimarea

stărilor viitoare atât în condiţii normale de evoluţie a parametrilor caracteristici acestui proces,

cât şi în cazul apariţiei unor factori perturbatori, care influenţează în mod nefavorabil

schimbarea. În cazul unui model general prezentul este reliefat de norme actuale, legi,

cunoştinţe şi modele de comportament care nu se modifică pe termen scurt. Scenariile permit

estimarea stărilor viitorului apropiat, atât în cazul unei evoluţii favorabile a factorilor de

mediu cât şi în cazul apariţiei unor factori perturbatori, care pot influenţa evoluţia procesului

schimbării într-o altă direcţie, obţinându-se un rezultatcu totul diferit.

În timp ce conceptele de planificare presupun, în mod normal, o extrapolare a

trecutului în viitor obţinându-se o anumită imagine a viitorului, tehnica scenariului conduce

la obţinerea unor imagini viitoare alternative. „Pâlnia” arată că nu se poate avea în vedere o

singurǎ evoluţie viitoare, ci trebuie întrevăzute mai multe posibilităţi de dezvoltare a acesteia,

întocmite pe baza factorilor de influenţǎ. Scenariul nu descrie doar o stare a viitorului, ci

indică şi o cale, care face posibilă trecerea din prezent la acea stare a viitorului.

Pentru crearea scenariilor sunt luate în calcul şi evenimente care sunt necunoscute

încă, ca de exemplu un accident în organizaţie sau dezastrele economice. Efectele acestor

evenimente perturbatoare fictive vor fi evaluate prin analiza sensibilităţii. Analiza

sensibilităţii conduce în cazul de faţă la formularea altor scenarii alternative.

Pentru elaborarea unui scenariu se recomandă parcurgerea mai multor etape.

Etapa 1: Definirea exactă a problemei

Punctul de pornire al oricărei analize constă în formularea exactă a problemei, a

domeniului care se doreşte a fi cercetat (de exemplu schimbarea structurii organizatorice).

Este necesară o primă delimitare a obiectului cercetat şi identificarea caracteristicilor

structurale şi a subdomeniilor influenţate de schimbare.

Etapa 2: Identificarea şi stabilirea celor mai importanti factori de influenţă

Cu ajutorul brainstorming-ului pot fi identificaţi toţi factorii externi care influenţează

subdomeniul cercetat. În cadrul analizei este de dorit să fie înregistrate toate influenţele

posibile asupra subdomeniului cercetat, pentru a nu fi pierdute informaţii relevante pentru

evoluţia viitoare a procesului. În cazul în care lista factorilor de influenţă este, prea mare, de

exemplu mai mult de 50, este necesar ca analiza să fie focalizată asupra celor semnificativi

16

(cel mult 20 de factori). În finalul acestei etape sunt deduse relaţiile de dependenţă dintre

factori şi efectele acestora asupra subdomeniului cercetat.

Etapa 3: Evidenţierea tendinţelor de dezvoltare şi a descriptorilor critici pentru

subdomenii

Pentru fiecare subdomeniu vor fi evidenţiaţi factorii de influenţă caracteristici acestuia

(descriptori) precum şi posibilităţile de evoluţie ale acestora. Descriptorii pot fi împărţiţi în

măsurabili (de exemplu, cifra de afaceri şi profitul etc.) şi nemăsurabili care descriu anumite

influenţe calitative (de exemplu, pretenţiile unui anumit grup de interese). Pentru aceştia din

urmă trebuie efectuate evaluări speciale pe baza unor scale speciale. În funcţie de starea

actuală experţii vor putea prognostica evoluţia viitoare. La proiectarea descriptorilor se

observă de regulă, cǎ unii dintre aceştia descriu tendinţe clare, în timp ce pentru ceilalţi sunt

posibile dezvoltări alternative. Aceştia din urmă sunt denumiţi descriptori critici.

Etapa 4: Testul de consistenţă. Deoarece descriptorii critici prezintă evoluţii diferite,

care nu sunt toate compatibile între ele, se va estima care dintre acestea sunt corelate pozitiv

între ele, care sunt neutre şi care se exclud. Evaluările compatibilităţii fac posibilă, cu ajutorul

unui algoritm,

alcătuirea mai multor seturi de ipoteze compatibile. Dintre acestea se vor alege două până la

trei propoziţii după criteriile „consistenţă mare”, „diferenţiere mare” şi „probabilitate mare”,

configurându-se structura scheletul scenariilor formulate în pasul următor.

Etapa 5: Interpretarea scenariilor subdomeniului ales. Pe lângă setul de ipoteze ales

trebuie avute în vedere şi prognozele prelucrate în pasul 3, corespunzătoare descriptorilor

necritici. Pentru ca saltul spre viitor să nu fie prea dificil se vor dezvolta scenarii pentru fazele

procesului schimbării ordonate cronologic. Acestea trebuie să fie formulate de o asemenea

manieră încât să fie uşor înţelese şi comunicate.

Etapa 6: Analiza efectelor cauzate de evenimentele perturbatoare semnificative.Un

eveniment perturbator este un eveniment care apare în mod aleator, nefiind prevăzut şi care

îndrumă dezvoltarea într-o altă direcţie. Evenimentele perturbatoare nu sunt neapărat

catastrofe (de pildă:insolvabilitatea nedeclarată a unui client important, incendierea unor spaţii

productive), ci pot fi chiar evenimente pozitive (de exemplu, tehnici noi în producţie sau noi

surse de energie).

Pentru descoperirea factorilor perturbatori se recomandă folosirea tehnicilor de

creativitate (de exemplu Brainstorming). În cazul perturbaţiilor foarte puternice conducerea

organizaţiii nu poate lua nici o măsură preventivă pentru a le evita. Perturbaţiile sunt

considerate de nivel mediu dacă conducerea organizaţiii poate lua unele măsuri preventive

17

pentru a le emite. Estimarea perturbaţiilor poate fi cuantificată conform următoarei scale de

evaluare în: puternice = 3, medii = 2, reduse = 1, nu există perturbaţii = 0. Într-o evaluare

finală se va afla care dintre aceste evenimente perturbatoare influenţează cel mai puternic

scenariile şi care au în acelaşi timp şi o probabilitate de apariţie ridicată. Perturbaţiile

semnificative, astfel alese, vor fi mai întâi interpretate izolat şi fiind „introduse” ulterior în

scenarii unde sunt analizate efectele lor. Procedeul ales conduce de obicei la o reformulare a

scenariilor subdomeniilor. În final, cu ajutorul factorilor

perturbatori se mai verifică măsura în care anumite tendinţe sunt stabile la schimbările

externe.

Etapa 7: Elaborarea de scenarii

In general sunt elaborate mai multe scenarii posibile (de exemplu, optimist, pesimist,

al tendinţei).

Etapa 8: Conceperea de măsuri Acest pas nu mai este privit, în sens restrâns, drept

obiect al tehnicii scenariilor. Totuşi este de preferat ca persoanele care participă la elaborarea

de scenarii să ia parte în mod direct şi la conceperea de măsuri pentru optimizarea procesului

schimbării organizaţionale. Cele opt etape ale tehnicii scenariului prezentate reprezintă un

model general de procedură. În funcţie de obiectivele avute în vedere, de complexitatea

schimbării şi de resursele disponibile se pot folosi diferite instrumente manageriale pentru

fiecare dintre acestea.

Scenariile servesc la mai buna cunoaştere a viitorului domeniu de afaceri, la verificarea

deciziei dar şi la structurarea în detaliu a strategiei, respectiv a măsurilor.

Analizele viitorului sunt şi impulsuri pentru planificarea operativă unde managerii se

confruntă cu evoluţii foarte diferite ale domeniu propriu de activitate.

Capitolul 2. ORGANIZAŢIA DURABILĂ – SOLUŢIE PENTRU VIITOARELE CRIZE

Mulţi manageri consideră schimbarea a fi esenţială pentru succesul organizaţiei

deoarece încurajează continuu salariaţii să caute domeniile esenţiale în care pot fi întreprinse

schimbări.

Organizaţii cu practică în domeniu oferă salariaţilor o listă cu probleme asupra cărora

trebuie să reflecteze, pentru a le reaminti că schimbarea este vitală în vederea asigurării

succesului pe termen lung al organizaţiii. Lista cuprinde o serie de probleme definitorii pentru

eficientizarea activităţilor din cadrul organizaţiii şi se bazează pe elemente care ţin de

experienţa de la locul de

18

muncă pe care o au salariaţii şi pe modificările pe care aceştia le întrevăd a fi

implementate. Exemple de întrebări sunt redate după cum urmează:

- Ce echipament ar permite îmbunătăţirea unei activităţi şi micşorarea perioadei de timp

necesară pentru realizarea acesteia?

- Pot fi îmbunătăţite utilajele folosite în prezent?

- Pot fi utilizate mai eficient materiile prime?

- Poate fi îmbunătăţită calitatea produselor realizate?

- Pot fi simplificate procedurile existente?

Raportându-ne la complexitatea problemelor cu care se confruntă procesele de

schimbare organizaţională, un interes deosebit este acordat studierii analogiei existente între

conceptele teoriei haosului şi problemele actuale ale conducerii organizaţiilor.

Susţinem ideea că ierarhiile statice sunt deja învechite şi că trebuie înlocuite cu noi

forme de conducere. Remarcabilă este în acest sens afirmaţia lui Paul Watzlavick, conform

căreia: „rutina conduce la reducerea eficienţei”. Practica a demonstrat faptul că ordinea

excesivă poate conduce la haos, iar utilizând negaţia obţinem un postulat foarte interesant:

„din haos poate apare o izbucnire creativă”.

Astfel, prin recursiune „ordinea” se transformă în haos, iar din haos apare iarăşi

„ordinea” (de exemplu, birocraţia excesivă şi promovarea creativităţii). Un efect asemănător

poate fi întâlnit în cazul rupturii strategice. Ruptura strategică poate apărea sub forma unei

modificări serioase a mediului unei organizaţii, fiind efectul unei crize de proporţii (de

exemplu reducerea semnificativă a cifrei de afaceri sau incapacitatea de a atinge obiectivele

planificate).

În unele domenii de activitate, de exemplu, în telecomunicaţii, în industria produselor

chimice, produselor farmaceutice, schimbările sunt atât de rapide încât organizaţiile trebuie să

fie în permanenţă pregătite pentru „rupturile strategice” din mediul lor. Aceste organizaţii,

indiferent de natura activităţii lor, trebuie, cel puţin periodic să-şi revizuiască portofoliul

strategic şi să se supună procesului schimbării.

Schimbările discontinue corespunzătoare sistemelor haotice, atât de caracteristice

ultimilor ani, au plasat organizaţiile într-o stare de anomalie. Strategiile care trebuiau să

asigure succesul ani de zile sau care au asigurat succesul în trecut s-au dovedit

necorespunzătoare pentru viitor.

Astfel, pentru a preîntâmpina situaţiile de criză, organizaţiile trebuie să reevalueze

strategiile tradiţionale şi să ţină cont de modificările viitoare şi de eventualele scenarii

posibile.

19

Schimbarea poate apărea sub forma unui proces evolutiv care trece de cele mai multe

ori prin fazele: variaţie, selecţie şi menţinere, oscilând între cei doi poli ai haosului şi ai

stabilităţii. În general, haosul este definit de o mulţime maximă de căi posibile, dar în practică

mulţimea de variaţie a acestora trebuie restrânsă pentru a putea fi aleasă în mod eficient calea

care permite obţinerea de avantaj competitiv. În cea de-a doua fază, în faza de selecţie

inechilibrul existent nu

permite determinarea cu exactitate a metodei sau a căii care permite atingerea obiectivelor. Pe

de altă parte, cu toate că în faza menţinerii (faza a treia) starea este stabilă, creşte pericolul ca

în urma

acestei „limitări” procesul să atingă o stare de „saturaţie”. Astfel, în cazul în care se doreşte

găsirea unor noi căi de acţiune este necesară reactivarea primei stări.

1.1. Promovarea organizaţiei durabile ca soluţie pentru viitoarele crize

Aplicarea principiilor durabilităţii, a dezvoltării durabile, de către managerii

organizaţiilor reprezintă o orientare spre viitor care are menirea de a îmbunătăţi capacitatea de

supravieţuire a organizaţiii pe termen lung. Procesele de îmbunătăţire parţială din interiorul

organizaţiii nu pot

fi echivalate cu obţinerea modelului de organizaţie durabilă. Economia relativă de materiale

poluante şi de resurse consumate pe unitatea de produs este importantă în cadrul protecţiei

mediului, dar contrazice principiul durabilităţii, în măsura în care este contrabalansată printr-o

creştere în valori absolute a volumului producţiei, situaţie întâlnită de multe ori în practică.

Astfel, exploatarea resurselor naturale este numai în termeni relativi încetinită.

Rămâne încă sub semnul întrebării, dacă o astfel de acţiune economică este durabilă „Este

durabilă o organizaţie care construieşte un automobil cu un consum de trei litri la suta de km.,

pentru care cererea este neglijabilă, dar care produce în acelaşi timp automobile de mare

capacitate, cu care îşi menţine competitivitatea economică şi prin aceasta asigură angajaţilor

locuri de muncă?” (Schneidewind, 2002).

Remarcăm faptul că aportul la protecţia mediului al automobilului cu un consum de

trei litri la suta de km. este neutralizat de consumul mare de benzină al unei limuzine de lux.

Pe de altă parte automobilul de lux ca produs competitiv contribuie la bunăstarea economică.

Astfel, contribuţia la

promovarea durabilităţii nu este foarte clară, iar dilema constă în faptul, că la nivel operativ-

material este greu să fie definită situaţia în care o organizaţie îndeplineşte toate cele trei

20

dimensiuni ale durabilităţii. Totuşi trebuie să afirmăm că durabilitatea nu trebuie redusă la o

singură dimensiune, aceea de a optimiza rentabilitatea organizaţiei.

Durabilitatea presupune astfel, asigurarea şi îmbunătăţirea celor trei dimensiuni:

ecologică, socială şi economică. Conform dimensiunii ecologice organizaţia trebuie să

cunoască şi să evalueze externalităţile propriei activităţi şi efectul acestora asupra aerului,

solului, apei, biodiversităţii şi sănătăţii. În funcţie de rezultatul evaluării pot fi planificate

îmbunătăţiri, de tipul: creşterii productivităţii, reducerii emisiilor şi a deşeurilor, creşterii

gradului de reciclare şi reutilizare.

Dimensiunea socială este orientată asupra grupurilor de interese, în vederea

cointeresării în mod pozitiv a acestora. Dimensiunea economică are în vedere asigurarea

eficienţei pe termen lung a organizaţiei, de exemplu: creşterea cifrei de afaceri, a profitului,

reducerea riscurilor etc.În acest context „o organizaţie durabilă este o organizaţie în care sunt

discutate intensiv toate problemele legate de eficienţa ecologică, economică şi socială şi de

responsabilitatea organizaţiii în relaţia sa cu grupurile de interese.”

O organizaţie durabilă are o viziune, un set de obiective şi strategii de afaceri care

contopesc „abilitatea de supravieţuire a organizaţiii cu atingerea obiectivelor sociale şi

ecologice.”

Dintr-o perspectivă pragmatică asociată managementului operativ “o organizaţie

durabilă dispune de sisteme de management, prin care controlează realizarea obiectivelor

economice, sociale şi ecologice.” O orientare serioasă a organizaţiii spre obiectivele

durabilităţii presupune schimbări fundamentale care trebuie să includă controlul perfect al

emisiei de substanţe poluante, evitarea cazurilor pertubatoare şi reducerea deşeurilor.

Prejudiciile în adevăratul sens al cuvântului nu sunt îndeosebi cele ce apar în timpul

producţiei, care oricum sunt reduse din punct de vedere cantitativ. Mai importante sunt

efectele ecologice şi sociale ale produselor, a căror folosire are loc în afara organizaţiii. De

aceea este necesară verificarea compatibilităţii fundamentale dintre anumite produse cu

scopul de a asigura durabilitatea unei „schimbării a structurii ecologice şi sociale”.

„Durabilitatea la nivelul organizaţiii nu se poate exprima simplu prin indicatori tehnici

de protecţie a mediului, ea trebuie să fie înţeleasă şi promovată în organizaţie. Pentru acest

proces există strategii de implementare a modelului dezvoltării durabile, care trebuie să fie

promovate de organizaţie sub presiunea grupurilor de interese (de exemplu opinia publică şi

asociaţiile ecologice).” (Wild, 2001) Aceasta înseamnă că relaţiile organizaţiii cu mediul

înconjurător trebuie să fie durabile. „Abilităţile de comunicare socială au devenit astăzi o

21

provocare principală a organizaţiii.” Strategia de orientare a unei organizaţii spre principiile

durabilităţii trebuie să fie dezvoltată în primul rând în domeniul comunicării.

Procesele de comunicare din organizaţie şi între organizaţii şi societate trebuie să

faciliteze procesele de învăţare şi de găsire a consensului cu aşa numitele grupe de interese

(Stakeholder). Este deci vorba despre o abordare care cercetează durabilitatea la un nou nivel

considerând-o un scop dinamic.

Componentele durabilităţii procedurale se concretizează la nivelul organizaţiilor prin

intermediul următoarelor caracteristici:

- reflecţie: organizaţiile trebuie să conştientizeze urmările ecologice şi sociale ale

activităţii lor şi posibilităţile de a declanşa acţiuni corective. Aceasta se poate

întâmpla, de exemplu prin întocmirea de rapoarte oficiale despre durabilitate;

- participare şi dialog: organizaţiile trebuie să colaboreze cu grupurile de interese, să le

informeze şi să le includă în procesele de învăţare, cercetare şi înţelegere a durabilităţii

- echilibrare a puterii şi aplanare a conflictelor: toate grupele de interese atât interne,

cât şi externe trebuie cointeresate în cadrul unui proces participativ de obţinere a

consensului în luarea deciziilor.

Aceste caracteristici constituie fundamentul formulării obiectivelor organizaţiei în

noul context. Concluzionând putem afirma că o organizaţie durabilă îşi demonstrează

capacitatea inovatoare atât prin inovaţii ecologice şi tehnice, cât şi prin cele din domeniul

organizatoric şi social. Astfel, organizaţiile care au păşit pe drumul implementării principiilor

dezvoltării durabile prezintă o nouă identitate şi promovează noivalori.

Ţinând cont de situaţia actuală a multor organizaţii din România, conceptele

prezentate au un caracter vizionar, dar pot servi totuşi drept orientare atractivă, în cazul unei

implementări practice.

1.2. Gestionarea corectă a timpului

Gestiunea timpului timpului caută să ţină sub control una dintre cele mai importante

resurse care de multe ori este subevaluată. Absenţa timpului este observată de exemplu în

cazul alergăturii din ultimele minute necesare pentru a respecta termenele fixate ori a

întâlnirilor care se suprapun sau a acelora care nu au nici un rezultat etc. Aceste fenomene

care generează stresşi reduc performanţa trebuie să fie stopate. Managementul timpului aplică

conceptele de eficacitate, eficienţă şi simplitate în activitatea zilnică. În timp ce eficacitatea se

referă la obţinerea rezultatului dorit, eficienţa presupune consumarea unui timp minim pentru

22

o anumită activitate, iar simplitatea permite soluţionarea naturală a problemelor zilnice, fără

un efort deosebit.

Gestiunea timpului prezintă mai multe dimensiuni, dintre care doar unele sunt recunoscute de

manageri, puţini fiind aceia care îi acordă importanţa cuvenită.

Din necunoaştere conceptul „gestiunea timpului” creează o impresie falsă a ceea ce o

persoană este în măsură să întreprindă. Timpul nu poate fi condus, nu poate fi controlat, dar

persoanele pot să îşi conducă activitatea zilnică şi modul de utilizare a timpului.

Interesant este că competenţele necesare pentru a conduce alte persoane sunt aceleaşi

cu cele necesare conducerii propriei activităţi: abilitatea de a planifica, delega, organiza şi

controla.

Gestiunea timpului se constituie dintr-un set de activităţi, care permit folosirea eficace

a timpului. Aceasta presupune următoarele:

- identificarea şi concentrarea asupra acelor activităţi, care oferă cele mai mari beneficii;

- reducerea stresului prin îmbunătăţirea propriei eficienţe şi eficacităţi;

- concentrarea asupra rezultatului şi nu a activităţilor.

Aceste aspecte permit salariaţilor şi managerilor să cuantifice valoarea timpului de

care dispun şi să evalueze modul în care îl valorifică.

Pentru evaluarea timpului personal putem folosi modelul următor:

În medie o persoană lucrează 200 de zile pe an. Dacă se presupune că un om lucrează

7 1/2 ore în fiecare zi, rezultă un număr de 1500 de ore pe an. Astfel se poate calcula

valoarea unei ore de muncă putându-se face o estimare rezonabilă a valorii timpului fiecărei

persoane. Acest calcul permite luarea unei decizii fundamentale cu privire la opţiunea de a

îndeplini o anumită sarcină sau cu referire la modul de utilizare a resurselor organizaţiei (de

exemplu: sunt folosite eficient sau ineficient).

Pentru a se obţine rezultatele dorite este important ca mai întâi să fie stabilite

priorităţile, iar pentru aceasta trebuie avute în vedere trei considerente:

1. identificarea şi realizarea acelor lucruri sau activităţi, care corespund profilului

personal,

2. cunoaşterea punctelor forte şi a celor slabe (concentrarea asupra punctelor forte),

3. identificarea modalităţii de a excela în cadrul organizaţiei.

Pentru ca aceste trei condiţii să fie pe îndeplinite este necesar să se ajungă la un acord

cu angajatorul şi să se găsească răspunsul la următoarele întrebări:

- Care este scopul activităţii prestate?

- Cum va fi măsurat succesul în realizarea sarcinii?

23

- Ce înseamnă performanţa excepţională?

- Care sunt priorităţile?

- Ce resurse sunt disponibile?

Gestiunea timpului este constituit astfel dintr-o grupare de măsuri, cu ajutorul cărora pot fi

obţinute următoarele:

- eliminarea pierderilor de timp,

- pregătirea întâlnirilor,

- monitorizarea progreselor obţinute,

- alocarea resurselor de timp în funcţie de importanţa activităţilor,

- asigurarea faptului că obiectivele pe termen lung nu sunt neglijate,

- planificarea eficientă a activităţilor zilnice,

- planificarea eficace săptămânală.

Analiza bioritmului este o modalitate care permite analiza modalităţii în care se

foloseşte timpul putându-se aprecia timpul pierdut, (exemplu discuţiile cu colegii, masa de

prânz, pauza de cafea). Nivelul energetic variază pe parcursul unei zile, iar eficacitatea

fiecărei persoane este influenţată de o serie de factori precum: cantitatea de zahăr din sânge,

activităţile de rutină, stresul, discomfortul etc. Punctul de pornire al analizei îl constituie

întocmirea unei note referitoare la modul de utilizare a timpului pentru o perioadă de cel puţin

o săptămână. La întocmirea acestui jurnal este necesară înregistrarea activităţii desfăşurate şi

descrierea persoanei implicate (exemplu agitaţie, indiferenţă oboseală etc.).

Principalele cauze ale pierderii de timp sunt următoarele:

- convorbirile telefonice; telefonul, cel mai important mijloc de comunicare poate

deveni cel mai mare inamic al eficacităţii, dacă nu este folosit în mod controlat;

- vizitele neplanificate ale prietenilor; de multe ori sintagma „aveţi un minut liber”

poate fi o cauză serioasă a fi luată în considerare în cazul pierderii timpului;

- întâlnirile;

- nedelegarea anumitor sarcini; delegarea eficientă este o competenţă întâlnită doar la

managerii cu experienţă. Delegarea este probabil cea mai bună cale de creştere a

moralului unei echipe şi de reducere în acelaşi timp a încărcării programului zilnic.

Dacă o persoană este în măsură să rezolve o sarcină în proporţie de 80% la fel de bine

ca şi şeful acesteia, atunci acesta ar trebui să-i delege acea sarcină;

- informaţiile incomplete;

- comunicarea neclară;

24

- obiectivele neclare şi inexistenţa priorităţilor; acestea reprezintă principala sursă a

pierderii timpului, afectând atât activitatea profesională, cât şi cea personală. Cei care

realizează multe lucruri într-o zi ştiu exact ceea ce trebuie să soluţioneze. Din păcate

cele mai multe persoane consideră că obiectivele sunt destinate soluţionării unor

probleme cu un orizont de timp îndelungat (de exemplu ani) şi nu iau în considerare

problemele zilnice, pierzând mult timp cu problemele minore şi nu cu acele probleme

care sunt cu adevărat importante;

- lipsa planificării;

- stresul şi oboseala;

- incapacitatea de a spune „nu”; persoanele stresate evită să refuze sau să spună „nu”

din teama de a supăra pe cei din jurul lor;

- evitarea luării deciziei; cel mai mare consum de timp nu este asociat luării deciziilor,

ci evitării luării acestora;

- amânarea activităţilor neplăcute.

Fiecare persoană încearcă să realizeze numeroase lucruri dar de cele mai multe ori nu

există timpul şi energia necesară pentru soluţionarea lor. Multe dintre acestea rămân

neterminate indiferent de efortul depus. Astfel, stabilirea de priorităţi este o cale care poate

remedia această problemă frustrantă. Premisa necesităţii prioritizării poate fi dedusă cu

ajutorul regulii 80/20, conform căreia 80% din activităţile curente contribuie cu mai puţin de

20% la valoarea efortului depus. Concentrarea asupra a 20% din cele mai importante sarcini

permite obţinerea unei valori semnificative, adică o valoare superioară situaţiei anterioare.

Prioritizarea permite efectuarea alegerii între ceea ce trebuie şi ceea ce nu trebuie

făcut. Pentru o prioritizare efectivă este necesară cunoaşterea problemelor importante şi

observarea diferenţei dintre activităţi urgente şi activităţi importante. Activităţile importante

sau cu prioritate ridicată sunt acelea care permit atingerea obiectivelor pe termen lung sau pot

avea sens sau semnificaţie cu consecinţe pe termen lung.

La prima vedere numeroase activităţi zilnice par a fi la fel de urgente şi de importante.

La o analiză mai atentă multe din activităţile urgente nu sunt cu adevărat importante pe

termen lung. Pe de altă parte, probleme foarte importante pentru fiecare persoană de exemplu

pregătireaşi perfecţionarea profesională, îmbunătăţirea educaţiei, nu sunt de cele mai multe ori

urgente. Cu ajutorul tehnicii prioritizării sunt soluţionate în primul rând şi cât mai repede cu

putinţă toate problemele importante, dar care nu sunt urgente şi care au consecinţe pe termen

lung. Astfel, principiul prioritizării poate fi aplicat atât pentru activităţile planificate, cât şi

25

pentru cele neplanificate. Pentru activităţile planificate se foloseşte procedeul descris la planul

de acţiune.

O situaţie caracteristică managementului schimbării este aceea a prioritizării

activităţilor neplanificate, când este necesară luarea rapidă a deciziilor. În acest context este

necesară luarea în considerare a obiectivelor stabilite anterior, astfel eficacitatea este puternic

influenţată de claritatea obiectivelor. Trebuie avut în vedere faptul că obiectivele pe termen

lung sunt importante, dar nu sunt urgente. Neavând termene scadente imediate, sunt „distante”

existând o anumită tendinţă de a fi ignorate în favoarea unor probleme urgente şi imediate.

Pentru a contracara această situaţie, un manager ar trebui să aloce o oră pe săptămână pentru

analiza acestor obiective. În mod similar, la nivelul conducerii organizaţiei trebuie alocat timp

pentru pregătirea managerilor. Astfel o după-amiază pe lună poate fi destinată acestui proces

de pregătire continuă.

În general, pentru fiecare activitate trebuie comparat timpul efectiv consumat pentru

realizarea ei cu timpul care „merită” să fie consumat în acest sens. De exemplu, o oră

consumată pentru a dezbate lipsa unui coleg sau un minut consumat pentru resortarea unor

agrafe pentru hârtii

reprezintă o pierdere de timp. Astfel, pentru fiecare sarcină în parte trebuie stabilit în prealabil

timpul necesar pentru soluţionarea acesteia.

Un alt instrument al managementului timpului este planul de acţiune. Planul de

acţiune reprezintă o listă de sarcini, care trebuie îndeplinite pentru a atinge un obiectiv. Prin

analogie cu o hartă, acesta permite atât observarea progresului făcut în vederea atingerii

obiectivului propus, precum şi distanţa rămasă până la „destinaţie”. Cunoaşterea stadiului

realizării sarcinilor stabilite este esenţială în luarea deciziilor de direcţionare a activităţilor şi

de stabilire a acelora care trebuie soluţionate în continuare.

Un plan de acţiune pentru atingerea unui obiectiv specific poate urma următorul

parcurs:

- stabilirea obiectivului care trebuie să fie cât mai clar cu putinţă, accesibil, măsurabil,

motivant şi să prezinte un orizont de timp definit;

- stabilirea unei liste de activităţi. În această etapă sunt notate toate activităţile necesare

pentru atingerea obiectivului stabilit. Este indicată notarea tuturor opţiunilor şi ideilor

posibile fără ca acestea să fie analizate.

- analiza şi prioritizarea activităţilor.Activităţile înregistrate în etapa anterioară sunt

analizate din punctul de vedere al necesităţii şi efectivităţii corespunzătoare

obiectivului fixat.

26

- monitorizarea execuţiei activităţilor stabilite şi optimizarea planului. Cu această etapă

sunt urmărite progresele efectuate şi cu ajutorul noilor informaţii obţinute; este

optimizat planul.

În general există numeroase căi care permit gestionarea timpului.

Cele mai importante măsuri avute în vedere pentru valorificarea superioară

a timpului sunt următoarele:

1. Definirea clară a obiectivelor

2. Analiza timpului

3. Planul de acţiune

4. Analiza planului de acţiune

Un factor important asociat succesului este abilitatea de a prevedea ceea ce se doreşte

a fi obţinut şi de a fi stabilite obiective care pot fi revizuite în mod constant. Obiectivele pe

termen lung trebuie să aibă impact asupra activităţilor zilnice şi trebuie astfel incluse pe lista

activităţilor zilnice.

Oamenii de succes concep în mod constant liste de activităţi, ceea ce le permite să aibă

în prim plan priorităţile menţinându-se în acelaşi timp flexibilitatea în cazul schimbării

priorităţilor. Probleme apar întotdeauna, de aceea valoarea unui plan bun constă în

identificarea timpurie a acestora şi în găsirea de soluţii. Gestiunea timpului permite măsurarea

progresului cu ajutorul obiectivelor, deoarece ceea ce poate fi măsurat poate fi şi calculat.

Managementul timpului nu este un subiect greu de înţeles, dar numai prin utilizarea tehnicilor

acestuia în rutina zilnică se obţin doar

rezultate parţiale, care pot conduce la afirmaţii de genul „am încercat să folosesc odată

gestiunea timpului, dar nu este pentru mine”.

Principalele tehnici generale recomandate pentru gestionarea eficientă a timpului sunt

următoarele:9

- Fă mai întâi treburile dificile, atunci când eşti la capacitatea ta maximă. Te întorci la

lucrurile mai simple atunci când eşti obosit.

- Stabileşte termenul limită pentru toate activităţile şi respectă-l. Nu ezita nici o secundă

de la îndeplinirea fiecărei sarcini.

- Nu amâna treburi importante care nu sunt plăcute. Rareori acestea devin şi mai plăcute

atunci când sunt amânate. Fă-le acum!

- Dacă ai de dat mai multe telefoane, dă-le pe toate odată!

- Când te apuci de o treabă, termin-o fără multe pauze sau întreruperi. Dacă trebuie să

termini mai târziu, vei pierde mult timp pentru a relua de unde ai rămas.

27

- Stabileşte-ţi pauzele în momentele în care simţi că nu poţi lucra la capacitatea ta

maximă.

- Planifică un timp pentru o discuţie de rutină cu colegii, pentru ca după-aceea să nu vă

mai întrerupeţi reciproc în timpul programului.

- Învaţă să spui „nu”. Obişnuieşte-te să te întrebi „Sunt eu persoana potrivită pentru

această sarcină?”

- Observă cum îţi foloseşti timpul şi fă modificări corespunzătoare în comportamentul

propriu.

- Stresul şi oboseala sunt rareori cauzate de lucrurile pe care le-ai făcut, ci de gândul la

ceea ce nu ai făcut!

- Obişnuieşte-te să termini sarcina principală înainte să pleci acasă.

Gestiunea documentelor – cîştig în timpul de căutare

- Elimină toate documentele fără relevanţă (până la 85% din documentele reţinute de

către o organizaţie nu mai sunt revizuite/ verificate niciodată).

- Îndepărtează toate obiectele de pe birou (fiecare bucată de hârtie de pe birou îţi va

distrage atenţia de 5 ori pe zi).

- Reorganizează-ţi rafturile: dă întâietate dulapului şi rafturilor şi după aceea ocupă-te

de umplerea dulăpioarelor (vei salva 25% din spaţiu).

- Evită dosarele groase; te vei simţi mai bine împărţindu-le pe subiecte şi grupând aceste

subdosare într-un biblioraft mai mare.

Gestiunea convorbirilor telefonice

- Nu aştepta un telefon, ci stabileşte să suni mai târziu sau lasă un mesaj cu numărul tău

de telefon.

- Dacă cineva nu e disponibil, găseşte timpul potrivit pentru a suna din nou sau lasă-ţi

numărul de telefon.

- Dacă trebuie să dai telefoane obişnuite, alege împreună cu interlocutorul timpul

potrivit.

- Învaţă să laşi mesaje clare pe robot. Lasă-ţi întotdeauna numele şi numărul de telefon

dacă vrei să fii sunat înapoi.

- Înştiinţează-l pe interlocutor că timpul tău e limitat.

28

- Să ai întotdeauna un pix şi un carneţel lângă telefon.

Dacă ai un oaspete nepoftit:

- Stabileşte de la început de ce a venit în vizită.

- Rămâi în picioare când acesta intră în cameră, pentru ca şi el să stea în picioare.

- Dacă eşti nevoit să discuţi personal cu el, sugerează o întâlnire mai târziu, conform

timpului tău disponibil.

- Ori de câte ori este posibil, sugerează o întâlnire în biroul lui.

- Stabileşte termene fixe pentru discuţii.

- Evită discuţiile scurte şi inutile.

- Dacă ai o secretară, stabileşte cu ea cine are voie să intre în biroul tău şi cine nu.

- Dacă într-adevăr nu îl poţi scoate de la tine din birou, pleacă chiar tu.

Alte cauze care conduc la pierderi de timp:

- alternanţe între activităţi. Pentru evitarea pierderilor de timp asociate alternanţelor

între activităţi este necesară gruparea activităţilor şi soluţionarea acestora în grup.

- efectuarea unor activităţi care pot fi îndeplinite de către subordonaţi;

- efectuarea muncii altora;

Un impact major asupra propriei activităţi îl poate avea tendinţa de a ajuta alte

persoane. Bineînţeles că în contextul unui climat de muncă deschis cu relaţii de muncă

armonioase este de dorit ca fiecare să fie gata să ajute colegii, dar este necesară continuarea

propriei liste de activităţi şi stabilirea timpului dedicat soluţionării propriilor sarcini şi cel

alocat celorlalte activităţi.

In concluzie, prin stabilirea de obiective şi eliminarea pierderilor de timp în fiecare zi

se obţine timp suplimentar, care poate fi dedicat inovării şi creativităţii sau altor activităţi

importante.

Gestiunea timpului necesită un efort minim pentru promovarea unor metode eficiente

de reducere a pierderilor de timp, permiţând alocarea „efectivă” a acestuia prin focalizarea

asupra activităţilor selectate în urma prioritizării. Gestiunea timpului nu rezolvă problemele

personale, ci oferă o structură care permite implementarea şi monitorizarea soluţiilor, permite

controlul asupra timpului propriu, indicând modul în care trebuie utilizat.

29

Capitolul 2. NECESITATEA SCHIMBARII. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

1.1. Factorii schimbării

Iniţiatorul schimbării, agentul schimbării, obiectul schimbării, tipul acesteia,

persoanele influenţate de schimbare şi evaluarea schimbării reprezintă principalii factori care

trebuie luaţi în calcul dacă se doreşte gestionarea eficientă a procesului schimbării.

Iniţiatorul schimbării este persoana care dispune de puterea de a iniţia sau legitima

schimbarea în organizaţie. Una dintre capcanele frecvente ale implementării schimbărilor

majore este presupunerea că, o dată luată şi comunicată decizia privind ceea ce trebuie

implementat, nu mai este necesară implicarea ulterioară a grupului de iniţiatori. Managerii

superiori au tendinţa să ignore importanţa celorlalte roluri cheie, bazându-se în schimb pe

executarea de către angajaţi a ordinelor venite de sus. Ei sunt adesea dezamăgiţi să constate,

că după câteva luni, propunerile lor sunt în continuare ignorate. De fapt, în cazul schimbărilor

majore, implicarea şi angajamentul iniţiatorilor prezintă o importanţă vitală.

Agentul schimbării poate fi o persoană cu influenţă din cadrul întreprinderii, adică

unul dintre manageri, sau o persoană din exterior, de cele mai multe ori un consultant, care

este însărcinat cu implementarea schimbării.

Conform unei definiţii restrânse, agentul schimbării reprezintă persoana care încearcă

să modifice condiţiile organizatorice existente. Pentru ca schimbarea să fie încununată de

succes este necesar ca agentul schimbării să prezinte aptitudini speciale legate de capacitatea

de a stabili modul în care trebuie întreprinsă schimbarea, de rezolvarea problemelor legate de

schimbare şi chiar capacitatea de a influenţa oamenii. Acesta nu are puterea de a-i motiva pe

oameni să se schimbe, dar răspunde de realizarea schimbării.

Agentul schimbării trebuie să fie în măsură:

- să determine care sunt schimbările structurale sau ale condiţiilor de muncă pe care le

pot suporta salariaţii;

- să influenţeze salariaţii astfel încât aceştia să colaboreze în noile roluri;

- să implementeze în mod gradual schimbarea, astfel încât salariaţii să nu fie copleşiţi

de schimbare.

În cazul situaţiilor critice agentul schimbării trebuie să apeleze la susţinători, adică

acele persoane care prin relaţiile lor personale au o mare putere de influenţă asupra

persoanelor influenţate de schimbare.

30

Stabilirea obiectului schimbării trebuie să fie realizată în funcţie de eficienţa dorită

pentru derularea proceselor din cadrul întreprinderii. Eficienţa organizaţională este

dependentă de resursa umană, de cea structurală şi de cea tehnologică.

Factorul uman contribuie, prin atitudinile şi aptitudinile care-i sunt caracteristice, la

creşterea eficienţei în conducerea proceselor şi în comunicare, în planificare, în coordonare

etc. Resursele structurale reprezintă în fapt mijloacele de control ale organizaţiei de tipul

politicilor şi procedurilor, iar cele tehnologice se referă la echipamentele şi procesele cu

ajutorul cărora sunt îndeplinite sarcinile planificate.

Obiectul schimbării poate îmbrăca forme foarte variate, de exemplu poate fi constituit

din modificarea atitudinii managementului şi salariaţilor în vederea transformării

întreprinderii într-o organizaţie responsabilă de siguranţa muncii, adică un loc unde nu există

accidente.

Tipul schimbării este analizat în prisma celor trei opţiuni principale la nivelul cărora

au loc transformări în întreprinderi şi anume schimbări tehnologice, structurale şi referitoare

la comportamentul salariaţilor. Schimbarea tehnologică presupune modificarea nivelului

tehnologic

al sistemului managerial, fiind o dimensiune preponderent tehnică pentru analiza căreia sunt

necesare cunoştinţe temeinice de specialitate. Schimbarea structurală se bazează pe creşterea

eficienţei prin modificarea mijloacelor de control care influenţează în mod semnificativ

activitatea salariaţilor în vederea îndeplinirii sarcinilor asumate. Schimbările legate de oameni

sunt analizate prin intermediul factorilor care definesc rezistenţa acestora la schimbare.

Managementului îi revine sarcina de a determina modul în care poate fi redusă rezistenţa

salariaţilor la schimbare.

Un model de reducere a rezistenţei salariaţilor la schimbare poate cuprinde

următoarele măsuri: evitarea surprizelor, înţelegerea schimbării, pregătirea schimbării,

experimentarea schimbării etc.

În final, evaluarea schimbării apare ca o necesitate pentru a evidenţia gradul în care au

fost implementate măsurile impuse de schimbare, dar şi noile direcţii de dezvoltare a

organizaţiei. Scopul evaluării constă în sporirea eficienţei organizaţiei, prin gestionarea cât

mai exactă a transformărilor organizaţionale.

2.2. Etapele schimbării. Managementul schimbării.

31

Managementul schimbării nu este, în principiu, ceva cu totul nou, ci o nouă formă de

iluminare a schimbării sau de modificare a centrului său de greutate. Schimbări au existat în

trecut şi vor exista întotdeauna, doar că în prezent conceptul managementul schimbării

(„change management”) impune acordarea unei valori superioare derulării efective a

schimbării

precum şi analizei consecinţelor asociate acesteia.

MS caută să remodeleze gândirea managerilor, de la acea orientare pur economică axată pe

goana după profit la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivaţia şi satisfacţia

angajaţilor) sau ecologice (de exemplu aspecte de mediu).

Complexitatea noului mediu concurenţial nu mai poate fi monitorizată numai prin

cifre asociate factorilor care influenţează activitatea unei organizaţii. Factorii economici

trebuie complectaţi de alţi factori care determină mulţimea şi satisfacţia angajaţilor.

Managementul schimbării promovează această teorie a conducerii schimbării spre noi

dimensiuni.

Managementul schimbării cuprinde astfel controlul schimbării în întreprindere precum

şi adaptarea flexibilă a unei întreprinderi la schimbările continue.

Principalele premise ale managementului schimbării au în vedere:

- menţinerea unui control maxim posibil asupra situaţiei existente, prin anticiparea

schimbării şi pregătirea unui set de reacţii;

- implicarea, pe cât posibil, în luarea deciziilor, a celor care vor fi afectaţi de schimbare;

- acceptarea ideii că unele aspecte ale schimbării vor fi neplăcute şi încercarea de a

reduce efectele acestora asupra indivizilor şi asupra organizaţiei.

O altă premisă a managementului schimbării se bazează pe afirmaţia „top down for

targets, bottom up for how to do it”, conform căreia schimbările ar trebui să fie promovate de

managementul de vârf şi să fie implementate începând cu nivelele ierarhice inferioare.

Modelul managementului schimbării prezintă ca şi orice alt model managerial atât

avantaje, cât şi dezavantaje. De pildă, dacă se doreşte achiziţionarea unei noi maşini, aceasta

va putea înlocui munca fizică a cinci persoane, schimbare care generează pe de o parte un

profit pentru societate ca urmare a reducerii costurilor salariale, dar şi o intensificare a

conflictelor sociale şi o anumită creştere a costurilor pentru monitorizarea acestora. Astfel,

orice schimbare trebuie analizată atât din perspectiva eficacităţii, cât şi a eficienţei.

În general, eficacitatea managerială se referă la gradul de atingere de către

management a obiectivelor organizaţiei ca urmare a utilizării resurselor acesteia. Cu cât o

organizaţie se apropie mai mult de obiectivele sale se consideră că managementul acesteia

32

este mai eficace. Dacă se doreşte să fie analizată eficienţă managerială se determină gradul în

care resursele organizaţiei contribuie la creşterea productivităţii. O eficienţă ridicată este

obţinută în situaţia în care o pondere ridicată a resurselor contribuie la creşterea

productivităţii.

Interesant este faptul că managementul poate fi eficace, dar în acelaşi timp ineficient,

situaţie care apare atunci când cererea pentru anumite produse finite este atât de mare (de

exemplu: situaţia de monopol) încât managementul poate obţine un preţ ridicat pentru acestea

şi acoperă costurile ineficiente.

Obţinerea de avantaj competitiv pe piaţa viitorului presupune valorificarea noilor

factori strategici de succes, atât eficienţa şi eficacitatea managerială, cât şi solidaritatea,

corectitudinea şi evitarea degradării mediului.

Eficacitatea şi eficienţa trebuie să fie completate de solidaritate care presupune

reunirea intereselor individuale în vederea creşterii coeziunii în cadrul organizaţiei şi chiar

reunirea forţelor diferitelor organizaţii în cadrul unei asociaţii de organizaţii în vederea

promovării intereselor acesteia.

Solidaritatea este asigurată prin corectitudine, adică prin respectarea drepturilor

fiecărui angajat, creşterea siguranţei locului de muncă, plata corectă şi la timp a salariilor,

acordarea concediului de odihnă precum şi prin respectarea drepturilor fiecărei organizaţii

partenere. Ultimul factor strategic şi anume evitarea degradării mediului în urma activităţilor

economice rămâne în continuare o viziune.

Complexitatea schimbărilor organizaţionale şi multitudinea clasificărilor tipologice a

acestora face dificilă încercarea de configurare a unui model general valabil, care să descrie

procesul schimbării. În accepţiunea noastră managementul schimbării poate fi delimitat,

pentru o mai bună înţelegere a fenomenelor asociate, în următoarele etape: declanşarea

schimbării, pregătirea schimbării, conducerea schimbării şi evaluarea schimbării.

2.2.1.Declanşarea schimbării

Procesul de schimbare organizaţională este declanşat, în general, de către iniţiatorul

schimbării (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariţiei unor probleme, care au

efecte negative asupra competitivităţii organizaţiei. Problemele care pot apărea în cadrul unei

organizaţii pot fi mai evidente, cum sunt: reducerea volumului vânzărilor, consumul ridicat de

materii prime, materiale, energie, apă, conflictele interne, accidentele, sau mai puţin evidente,

33

cum sunt cele referitoare la scăderea motivaţiei personalului în cadrul organizaţiei,

înrăutăţirea imaginii firmei etc.

Declanşarea procesului de schimbare organizaţională presupune „identificarea

principalelor probleme cu care se confruntă organizaţia, a oportunităţilor de dezvoltare şi

stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiştii în managementul schimbării şi membrii

organizaţiei în care

urmează să se realizeze schimbarea”20. În această etapă este ales agentul schimbării.

Alegerea specialiştilor în schimbare se poate face după anumite criterii de selecţie şi evaluare

propuse de Gordon, Lippitt21, şi anume: abilitatea agentului de a stabili relaţii interpersonale,

puterea de concentrare şi de sintetizare a unor probleme, capacitatea de a informa conducerea

asupra problemei implicate. În cazul în care agentul schimbării este un consultant extern,

întâlnim următoarele criterii de selecţie suplimentare: apartenenţa specialistului la o

organizaţie profesională cunoscută, precum şi informaţiile primite de la alţi clienţi, de la alte

organizaţii care au beneficiat de serviciile acestuia.

2.2.2. Pregătirea schimbării

Odată identificate problemele care fac necesară schimbarea organizaţională, şi a

oportunităţilor de dezvoltare este necesară formularea strategiei schimbării şi stabilirea

echipei care va realiza schimbarea. Formularea strategiei schimbării presupune definirea

obiectivului fundamental, a planului de acţiune, a resurselor, termenelor şi responsabilităţilor

corespunzătoare.

Responsabilitatea asupra realizării obiectivelor stabilite este delegată unei echipe

direct implicată în procesul schimbării organizaţionale. Fiecare membru al echipei va

răspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbării.

De exemplu, în cazul în care în componenţa echipei schimbării este inclus un sociolog, acesta

va răspunde de problematica, care prezintă cele mai multe probleme în practică şi anume

reducerea rezistenţei la schimbare.

Rezistenţa la schimbare este chiar firească, dacă luăm în considerare personalitatea

omului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscută la o altă stare

necunoscută. Astfel, în cadrul pregătirii schimbării este necesară stabilirea în mod

corespunzător a căilor de motivare a personalului pentru realizarea schimbării, de învingere în

condiţii optime a rezistenţei acestuia la schimbare.

34

Motivarea schimbării trebuie să pornească de la considerentul că reuşita unei

schimbări depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru

schimbare. Aceasta presupune să-i faci pe oameni să simtă un disconfort în situaţia în care se

află organizaţia, cu actualul lor statut, care să-i determine să încerce noi modalităţi de

comportament. Este suficient să ne imaginăm ce dificultăţi întâmpină cei care doresc să

slăbească, sau cei care încearcă să se lase de fumat. În general, oamenii trebuie să sufere

suficient de mult înainte de a schimba ceva din comportamentul lor. Pentru motivarea

schimbării se recomandă să fie folosite următoarele metode:

sensibilizarea personalului organizaţiei în a face presiuni pentru schimbare, prin

dezvoltarea relaţiilor cu alte firme, prin vizitarea unor firme performante, care folosesc

anumite standarde moderne.

reliefarea diferenţei dintre starea actuală şi cea dorită corespunzătoare obiectivului

fundamental al schimbării, din care să rezulte nevoia schimbării.

difuzarea unor aşteptări pozitive în urma schimbării cu menirea de a motiva personalul

pentru a se angaja în procesul de transformări impuse de schimbare.

O altă cale de motivare a schimbării constă în identificarea indivizilor şi grupurilor

care au interese în susţinerea schimbării, cum ar fi sindicatele şi managerii de la diferite

niveluri ierarhice.

O modalitate eficientă de motivare a angajaţilor întâlnim în organizaţiile la care

întreprinzătorul are propria sa viziune şi o foloseşte drept instrument managerial. Pentru

acestea este suficient să se răspundă la întrebarea „cine are de câştigat şi de pierdut în urma

implementării schimbării?”

Viziunea se referă la oportunităţi care pot fi valorificate în viitor („tabloul viitorului”)

şi caută să găsească o nouă modalitate de rezolvare a problemelor de importanţă socială. Ea

este un instrument important de conducere care adaugă noi valori strategiei şi culturii

întreprinderii.

Mesajul viziunii este valabil pe termen lung şi prezintă următoarele aspecte:

mijloceşte caracterul de bază al organizaţiei cu referire la scopul întreprinderii,

domeniul de afaceri, la conducerea întreprinderii într-un mediu concurenţial;

creează un cadru necesar derulării relaţiilor dintre întreprindere şi principalele sale

grupe de interese: personal, clienţi, acţionari, furnizori şi sindicate, în care firma este

activă;

formulează obiectivele generale ale firmei cu referire la dezvoltare şi la rentabilitate.

35

Viziunea este conştientizarea unei dorinţe dintr-un vis, este o întrepătrundere a visului cu

realitatea. Rectorul unei universităţi are drept viziune creareacondiţiilor care i-ar permite unui

membru al corpului profesoral să câştige premiul Nobel. Prin viziune strategică se înţelege

reprezentarea a ceea ce se doreşte a fi o organizaţie în viitor.

Orice schimbare ar trebui să-şi găsească esenţa în viziunea întreprinzătorului. Viziunea

indică direcţia spre care trebuie să se îndrepte schimbarea. În lipsa viziunii, energia asociată

schimbării poate difuza în toate direcţiile. Numai în cadrul promovării unei viziuni clare

salariaţii pot fi entuziasmaţi pentru schimbare.

Caracteristicile viziunilor sunt prezentate în continuare:

Orientarea către viitor: o viziune este întotdeauna un ţel îndepărtat, care nu poate fii

atins în viitorul apropriat, de exemplu în 3 sau 5 ani, ci care va fi valabil şi peste decenii. De

aceea trebuie ca viziunea să nu fie restrictivă, ci concepută pentru a forma un mediu care să

funcţioneze şi în

situaţii diferite.

Funcţia de integrare: O viziune trebuie ca pe lângă ţelurile firmei să aibă în vedere şi

interesul pe termen lung al angajaţilor, clienţilor şi acţionarilor.

Claritatea: Este important ca viziunea să fie inteligibilă, adică să poată fi explicată în

câteva minute, pentru a fi deci efectivă.

Efectul emoţional: O viziune trebuie să corespundă nu numai intelectului, ci şi

dorinţelor şi emoţiilor angajaţilor.

Funcţia motivării: O viziune dă sens vieţii; gândirea şi acţiunile oamenilor trebuie să

fie astfel orientate încât ea să poată fi atinsă la un moment dat. O viziune îi poate entuziasma

pe angajaţi, doar dacă sunt luate în consideraţie şi interesele lor. De aceea aceasta va deveni o

componentă coerentă a firmei, dacă este transpusă în realitate şi nu reprezintă numai o scuză

pentru exploatarea angajaţilor.

Viziunea strategică este asociată unei persoane, de cele mai multe ori întemeietorul

organizaţiei. Crearea unei viziuni este considerată de către specialişti ca un pas important în

orice proces de management al schimbării, de aceea managerii trebuie să încurajeze şi

participarea salariaţilor la dezvoltarea unei viziuni, pentru că astfel contribuie la creşterea

susţinerii din partea acestora.

Procesul de creare a unei viziuni este puternic influenţată de valorile şi preferinţele

oamenilor, de modul în care ei văd organizaţia într-o stare dorită. Acest proces de creare a

unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit şi întărirea convingerii şi încrederii de a

merge în acea direcţie.

36

O modalitate interesantă de găsire a unei viziuni este aşa numita „retropolare”: se

priveşte dinspre viitor, de exemplu din anul 2020 înspre prezent, pentru a analiza cu

cunoştinţele anului respectiv situaţia firmei (în anul 2010). Acest truc trebuie să ajute pe cei

care dezvoltă viziunii, să se desprindă de prezent şi să analizeze în mod critic situaţia actuală a

întreprinderii. O altă metodă de dezvoltare a viziunii este aşa numita dezvoltare holistică, care

ajută la procesul de găsire a viziunii prin „gândirea totală”, adică prin folosirea ambelor

jumătăţi ale creierului. Acest proces începe o dată cu recunoaşterea situaţiei de pornire şi

formularea problemelor respective, pentru ca apoi să se ajungă la situaţia dorită, în care

problema este rezolvată.

În etapa următoare trebuie recunoscute graniţele închipuirii şi prin intermediul

meditaţiei trebuie să rezulte esenţialul, pentru ca apoi să se ajungă la o imagine vizionară.

Crearea în rândul salariaţilor a unei stări de emoţionale de motivare pentru schimbare

poate fi realizată prin crearea unui slogan care să reprezinte esenţa procesului de schimbare.

Spre exemplu, pentru un hotel-restaurant se poate folosi sloganul „clienţii să se simtă ca la ei

acasă”. Această chemare va constitui pentru întregul personal un îndemn emoţional pentru a

realiza toate schimbările în modul de cazare şi servire a clienţilor, care să-i facă pe aceştia să

se simtă confortabil, în deplină siguranţă.

O viziune clar definită, care se bazează pe trecutul şi prezentul organizaţiei are

menirea de a întări obligaţia salariaţilor pentru schimbare. O viziune a întreprinderii deplin

acceptată poate restructura mai uşor şi în condiţii de eficienţă economică structura firmei, iar

prin entuziasmarea angajaţilor se poate crea o organizaţie, care să obţină avantaj competitiv o

perioadă lungă de timp.

2.2.3. Conducerea schimbării

Conducerea schimbării este etapa principală a procesului schimbării deoarece include

atât dezvoltarea planului de acţiune, cât şi implementarea acestuia. Planul de acţiune conţine,

în detaliu, activităţile specifice care trebuie realizate, resursele necesare, termenele şi

responsabilităţile prevăzute pentru fiecare persoană implicată în acest proces.

2.3. Conducerea antreprenorială o necesitate pentru supravieţuirea organizaţiei

Cunoşterea practicilor antreprenoriale nu este numai în interesul firmelor care se

confruntă cu situaţii din ce în ce mai complexe, generatoare de tot mai multe schimbări, ci şi

37

în interesul societăţii. Chiar şi instituţiile de servicii publice trec printr-o perioadă de

schimbări profunde, care determină ca multe dintre structurile vechi şi inflexibile să fie

reanalizate şi remodelate conform principiului antreprenoriatului.

Dacă în trecut antreprenorii erau chiar managerii întreprinderilor, în ultimul timp

noţiunea de antreprenoriat este tot mai mult asociată celei de inovaţie, acesta fiind considerat

un propagandist al ideilor noi, începând cu proiectarea unor noi produse şi terminând cu

conceperea unor noi structuri organizatorice.

Pentru ca afacerile existente să devină antreprenoriale este necesar un efort substanţial,

de investiţii şi inovare. Conducerea antreprenorială este definită de către Peter Drucker cu

ajutorul următoarelor premise:

organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca o ocazie şi

nu ca o ameninţare,

performanţele antreprenorilor trebuie evaluate sistematic în vederea îmbunătăţirii

continue a lor,

conducerea antreprenorială trebuie să dispună de practici specifice pentru structura

organizatorică, de personal sau pentru sistemul de retribuire şi motivare,

conducerea antreprenorială nu trebuie să impună interdicţii.

Conducerea antreprenorială depăşeşte graniţa soluţionării unor probleme legate de

activitatea curentă din organizaţie concentrându-se asupra noului model de atitudine creată în

echipa de conducere şi anume obiceiul de a căuta noi oportunităţi de inovare şi dezvoltare.

Astfel, la firmele antreprenoriale un loc important în analiza activităţii organizaţiei este ocupat

de domeniile în care se obţin performanţe superioare celor planificate. Această gândire este

călăuzită de conceptul potrivit căruia succesul neprevăzut este sursa unei inovaţii potenţiale.

Succesul conducerii antreprenoriale se bazează pe gândirea pozitivă orientată asupra

explicării succesului înregistrat. Un model de gândire antreprenorială poate fi configurat cu

ajutorul următoarelor întrebări simple: „cum am obţinut succesul?”, „cum am identificat

oportunităţile?”, „ce am învăţat din aceasta?”, „ce pot face în continuare?”. De asemenea,

gândirea antreprenorială caută să explice şi succesul altora folosind un raţionament simplu

întrebând mereu „care este mobilul succesului celorlalţi, ce acţiuni suplimentare întreprind

persoanele care au succes etc.”

Procesul de trecere de la conducerea managerială la cea antreprenorială este foarte

complex şi din experienţa marilor firme s-a constatat că schimbarea este eficientă în măsura în

care sunt respectate următoarele premise:

38

conducerea antreprenorială trebuie să fie separată de cea managerială,

strategia şi regulile de bază din organizaţie trebuie schimbate,

„noul” trebuie să se bazeze pe competenţele existente fiind asociat diferenţierii şi

opunându-se diversificării,

antreprenoriatul trebuie creat în interiorul organizaţiei, el nu poate fi cumpărat.

2.4. Studiu de caz: Întruniri pentru analiza „ocaziilor”

Firma AGROINVENT S.A. şi-a început activitatea pornind de la viziunea domnului

Constantinescu, fondatorul acesteia. Dezvoltarea firmei a fost continuă timp de opt ani, dar în

ultimul an se observă o oarecare stagnare a ritmului de creştere a cifrei de afaceri. Încă de la

început domnul Constantinescu a promovat un stil de conducere flexibil bazat pe inovare şi

încredere, dar după aproape 10 ani de la înfiinţare se observă o oarecare diminuare a spiritului

creativ al echipei

conduse de acesta.

Dacă în urmă cu 10 ani şedinţele lunare de conducere erau un prilej de identificare de

noi oportunităţi de dezvoltare, în prezent, din dorinţa de a fi mai eficienţi participanţii se

concentrează numai asupra problemelor curente. Acest scenariu se repetă lună de lună atunci

când se prezintă

raportul asupra performanţelor din perioada anterioară. Dintre problemele discutate pe primul

loc se află domeniile unde se înregistrează o scădere a performanţelor. Astfel, în ziua şedinţei

toata dimineaţa şi uneori chiar şi după amiaza se scurge numai cu discutarea problemelor care

au apărut.

Cele mai multe persoane consideră că „am deja prea multe probleme de rezolvat. De

ce să mă mai preocup şi cu altele? Putem supravieţui şi fără să mai ne stresăm şi cu altceva?”

Acţiuni pentru un Happy End!

Explicaţi limitele acestui tip de şedinţă în contextul mediului de afaceri dominat de

intensificarea competiţiei dintre organizaţii. Cum aţi putea defini o „şedinţă de analiză a

ocaziilor”? Ce metode şi tehnici manageriale pot fi valorificate în cadrul unei asemenea

şedinţe? Ţinând cont de faptul că o conducere antreprenorială presupune acordarea unei

39

atenţii deosebite discutării „ocaziilor” propuneţi un program de şedinţă care să corespundă

practicii antreprenoriale.

În cazul conducerii antreprenoriale managerii trebuie să facă faţă unei provocări

extraordinare care trebuie tratată ca o oportunitate şi anume necesitatea învăţării şi reînvăţării

permanente. Cum îşi asumă această responsabilitate managerii organizaţiilor din Uniunea

Europeană, dar managerii din România? Motivaţi propria dumneavoastră părere ţinând cont

de importanţa acordată managementului antreprenorial la nivelul Uniunii Europene.

Capitolul 3. TEHNICILE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

1.1. Managementul prin obiective (MpO)

Managementul prin obiective este cel mai complex sistem managerial, care a fost

dezvoltat şi testat în anii ’60 şi constă în delimitarea obiectivelor firmei până la nivelul

executanţilor, precum şi corelarea şi premierea/sancţionarea acestora în funcţie de gradul de

atingere a obiectivelor. Astfel, triunghiul obiective – rezultate – premii / sancţiuni reprezintă

baza introducerii şi valorificării instrumentarului managerial asociat acestui sistem.

Managementul prin obiective este înţeles ca o formă specială a conducerii întreprinderii.

Caracteristicile managementului prin obiective se referă la:

- aspectul managerial: adică la descentralizarea managementului întreprinderii în centre

de gestiune (CG),

- aspectul economic, care devine prin utilizarea bugetului, principalul instrument

managerial. Acesta va fi formulat şi implementat atât la nivelul conducerii

întreprinderii, cât şi la nivelul centrelor de gestiune;

- aspectul participativ: conform căreia în cazul stabilirii obiectivelor şi a altor

componente ale bugetului, este necesară participarea activă şi responsabilă a

conducerii centrelor de gestiune şi a altor manageri;

- aspectul motivaţional, apare prin corelarea premiilor sau sancţiunilor cu gradul de

îndeplinire a obiectivelor asociate fiecărei persoane, cu obiectivele centrului de

gestiune, precum şi cu gradul de implicare a fiecărui angajat în atingerea acestora.

Implementarea modelului managementului prin obiective constă în:

- delegarea sarcinilor la salariaţi;

- delegarea competenţelor la salariaţi;

- delegarea responsabilităţii la salariaţi;

40

- organizarea orientată asupra obiectivelor în întreprindere;

- existenţa unor sisteme de planificare, informare şi control bine organizate;

- pregătirea salariaţilor.

1.2. Componentele managementului prin obiective

- sistemul de obiective, care conţine obiectivele fundamentale, formulate de conducerea

întreprinderii, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul al II-lea,

obiectivele specifice şi obiectivele individuale;

- programele de acţiune, care scot în evidenţă principalele decizii şi modalităţi de

acţiune stabilite şi promovate pentru realizarea obiectivelor;

- calendarul termenelor, care stabileşte termene intermediare şi finale pentru realizarea

obiectivelor caracterizate prin dispoziţii, responsabilităţi şi competenţe;

- indicaţii, de tipul indicaţiilor generale sau parţiale care îşi găsesc concretizarea în

indicaţiile metodologice referitoare la obiective;

- bugetele, care sunt dezvoltate pentru întreprindere şi pentru componentele acesteia şi

apar sub forma centrelor de gestiune;

- metodele şi tehnicile manageriale, care sunt utilizate în cadrul managementului prin

obiective şi anume: diagnosticul, delegarea, şedinţa, managementul prin bugete.

Caracterizarea obiectivelor presupune luarea în considerare a următoarelor premise:

- un obiectiv trebuie să se refere la o singură problemă şi nu trebuie formulat în mod

abstract;

- un obiectiv trebuie să conţină un rezultat şi nu o activitate care trebuie efectuată;

- un obiectiv trebuie să fie măsurabil

- un obiectiv trebuie să prezinte un termen de finalizare pentru atingerea sa;

- un obiectiv trebuie să fie motivant.

În vederea elaborării unor obiective care să călăuzească în mod eficient activitatea din

cadrul unei organizaţii prezentăm în continuare o serie de exemple de formulări de obiective,

critici aduse acestora, precum şi formularea corectă a acestora:

Exemplu 1: „Obiectivul nostru constă în maximizarea profitului”.

Observaţie: Nu se specifică ce reprezintă maximizarea, afirmaţia fiind nemăsurabilă.

De asemenea, nu sunt cunoscute criteriile care trebuie utilizate pentru a delimita profitul

actual de cel maximal şi nu este indicat un termen limită de atingere a obiectivului.

O formulare mai bună ar fi următoarea: „Profitul propus pentru anul 2011 este de 1,6 mil. lei”.

41

Exemplu 2: „Obiectivul nostru constă în creşterea valorii vânzărilor şi a veniturilor”.

Observaţie: Nu este specificată valoarea, afirmaţia cuprinzând două probleme

contradictorii. Astfel creşterea volumului vânzărilor presupune pe de o parte reducerea

preţurilor, iar în cazul în care cererea este inelastică în raport cu preţul, veniturile din vânzări

pot scădea odată cu creşterea

volumului vânzărilor. O formulare mai bună ar fi următoarea: „Obiectivul nostru pentru acest

an constă în creşterea veniturilor din vânzări de la 2 mil. lei la 3 mil.lei. Considerăm că

această creştere va fi atinsă atunci când vor fi vândute 0.8 milioane unităţi la un preţ mediu de

30lei/bucată.”

1.3. Implementarea sistemului managerial „managementul prin obiective”

Un model posibil de implementare a managementului prin obiective cuprinde opt

etape care sunt descrise în continuare:

- Etapa 1: Stabilirea obiectivelor fundamentale;Prima fază cuprinde elaborarea

obiectivelor fundamentale ale întreprinderii, de exemplu: creşterea profitului cu un

anumit procent pana la data de..., realizarea de investiţii în valoare de …….pana la

data de......., îmbunătăţirea competitivităţii produsului prin ……..pana la data

de.........., pătrunderea pe piaţa........... până la data de ……….

Obiectivele fundamentale sunt stabilite pentru un an, un semestru sau o lună, în

funcţie de intervalul de timp necesar pentru implementarea măsurilor, care derivă din

strategia întreprinderii.

- Etapa 2: Stabilirea altor categorii de obiective; În cadrul acestei faze are loc

desemnarea componentelor sistemului de obiective prin delimitarea obiectivelor

fundamentale până la nivelul obiectivelor specifice sau individuale. Prin delimitarea

obiectivelor fundamentale se obţin două componente ale managementului prin

obiective:

o managementul prin obiective orientat asupra echipei, care este caracterizat de

repartiţia obiectivelor până la nivelul obiectivelor specifice;

o managementul prin obiective orientat asupra individului, la care obiectivele

sunt stabilite până la nivelul locurilor de muncă, respectiv a obiectivelor

individuale.

- Etapa 3: Elaborarea altor componente ale managementului prin obiective; Alături de

obiective sistemul managerial cuprinde programele de acţiune, calendarul de termene,

42

indicaţiile şi bugetele. În această fază este elaborat şi bugetul general al întreprinderii,

care este, în general alcătuit din următoarele capitole: obiective, cheltuieli, venituri şi

rezultate. Datorită importanţei deosebite a acestor componente trebuie analizate mai

îndeaproape anumite elemente metodologice specifice (de exemplu centrul de

gestiune), care trebuie avute în vedere de către manageri, când utilizează

managementul prin obiective.

- Etapa 4: Dimensionarea şi delimitarea centrelor de gestiune; Centrul de gestiune este

o componentă procesuală (activităţi şi grupe de activităţi) sau structurală

(compartimente funcţionale sau operaţionale) cu o mai mare autonomie decizională şi

de acţiune.În cazul implementării managementului prin obiective vor fi cercetate două

criterii principale de delimitare a întreprinderii în centre de gestiune, şi anume:

- criteriul procesual, conform căruia centrele de gestiune sunt asociate

principalelor activităţi şi grupelor de activităţi (de exemplu, producţie,

aprovizionare, vânzări, personal) şi

- criteriul organizării structurale, care permite înfiinţarea de centrede

gestiune la nivelul diviziilor organizaţiei (de exemplu, unităţide

producţie, compartimente funcţionale, secţii auxiliare).În cadrul acestei

etape sunt delimitate şi dimensionate centrele degestiune din domeniul

producţiei şi a celui organizatoric.

- Etapa 5: Proiectarea şi lansarea bugetelor; Bugetele sunt elaborate de compartimentul

financiar şi de conducerea centrelor de gestiune. Pentru elaborarea acestora trebuie

cunoscute:obiectivele, de exemplu, producţia fizică, numărul de produse finite realizate,

costul asociat salariilor, fondul de salarii, productivitatea muncii, costurile unei ore de

funcţionare; cheltuielile, grupate pe articole de calculaţie clasice şi specifice, referitoare la

bugetul managementului prin obiective în versiunea extinsă; veniturile, de exemplu vânzările,

producţia asociată terţelor centre de gestiune; rezultatele, de exemplu, profitul / pierderile.

- Etapa 6: Configurarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizaţional

corespunzător cerinţelor necesare realizării obiectivelor;

Implementarea eficientă a managementului prin obiective presupun ca şi celelalte

componente manageriale să fie supuse unui proces de modernizare. Se are în vedere cu

precădere, reevaluarea sistemului decizional, informaţional şi organizaţional.

- Etapa 7: Coordonarea şi urmărirea îndeplinirii obiectivelor; În cadrul acestei etape

sunt elaborate şi urmărite bugetele la nivelul centrelor de gestiune. Coordonarea

îndeplinirii obiectivelor pretinde o anumită armonizare a deciziilor şi acţiunilor

43

conducerii centrelor de gestiune. Urmărirea îndeplinirii obiectivelor presupune

schiţarea datelor şi deducerea în mod operativ a abaterilor faţă de costurile normate

pentru materii prime şi prestaţii de muncă.

- Etapa 8: Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor; Aceasta este ultima

etapă în care sunt măsurate rezultatele obţinute iar acestea din urmă sunt comparate cu

obiectivele asociate, fiind stabilit şi nivelul de recompunere a salariaţilor care au

participat la realizarea

obiectivelor.

Evaluarea Managementului prin Obiective poate fi realizate în urma analizei

avantajelor şi dezavantajelor asociate acestui sistem.

Avantajele acestui sistem constau în următoarele:

- corelarea pozitivă a obiectivelor, a activităţilor de planificare şi participarea salariaţilor

la stabilirea obiectivelor pentru creşterea motivaţiei acestora;

- îmbunătăţirea comunicării şi a înţelegerii obiectivelor şi a priorităţilor de către

compartimentele de muncă;

- îmbunătăţirea eficienţei prin asumarea răspunderii asupra rezultatelor;

- conducătorii nu vor fi numai degrevaţi de anumite sarcini, ci va fi îmbunătăţită şi

identificarea acestora cu obiectivele organizaţiei;

- evaluarea personalului este obiectivă şi recompensarea acestora se face în funcţie de

realizări, fiind promovată propria iniţiativă.

Dezavantajele apar în momentul în care personalul nu se identifică cu obiectivele

organizaţiei, putând fi observată în acces caz o presiune superioară asupra muncii. Efectele

negative sunt datorate numeroaselor controale şi accentului pus pe realizările fizice,

pierzându-se din vedere indicatorii de calitate.

Costurile ridicate de administrare, precum şi pierderea de timpreprezintă de asemenea

un dezavantaj asociat implementării managementului prin obiective. Un astfel de sistem este

eficient, în măsura în care stilul de conducere din organizaţie este de tip participativ.

Construcţia sistematică de obiective în cadrul întreprinderii permite şi promovează

planificarea şi controlul.

Pe ansamblu cei mai mulţi manageri consideră că avantajele managementului prin

obiective depăşesc dezavantajele acestei abordări şi prin urmare ei consideră că

managementul prin obiective este benefic pentru succesul organizaţiei.

44

1.4. Sistemul managerial Balanced Scorecard (BSC)

Acest sistem fost conceput la începutul anilor 90 de către Kaplan şi Norton în SUA, ca

o soluţie complexă de conducere a întreprinderii.

În anul 1992, într-o primă etapă de dezvoltare a conceptului, Kaplan şi Norton

împreună cu 12 întreprinderi americane au elaborat un proiect decercetare BSC ca un sistem

de măsurare a performanţei. Motivul introducerii BSC a fost înlăturarea neajunsurilor

înregistrate la nivelul sistemelor de conducere traditionale, bazate pe mărimi financiare.

Sistemele de indicatori agregaţi, cum ar fi spre exemplu sistemul DuPont permit

elaborarea unor analize retrospective asupra unor decizii ce au fost luate cu mult timp în

urmă. Totuşi acestea nu permit realizarea unor analize care să reflecte procesele critice

influenţa factorilor asociaţi caracteristicilor clienţilor sau pieţei. Ca rezultat s-a ajuns la o

optimizare temporară a unor domenii, fără să fi fost atins optimul la nivelul întregi

întreprinderi. Astfel, într-un mediu dinamic, caracterizat de globalizare, tehnologii

informaţionale şi presiuni puternice din partea competitorilor,

indicatorii financiari nu mai sunt suficienţi pentru conducerea eficientă a întreprinderii.

În 1996 conceptul Balanced Scorecard a fost dezvoltat mai departe, ca un instrument

de planificare, conducere şi control, dar şi de asigurare a dezvoltării întreprinderii. Astfel,

BSC devine mai mult decât un sistem de management operativ, fiind considerat un sistem de

management strategic care permite conducerea unei întreprinderi sau a unui sector al

întreprinderii şi este folosit în procesul de implementare a strategiei.

Conform metodologiei elaborate, pornind de la strategia întreprinderii sunt identificate

obiective strategice pentru fiecare situaţie în parte, iar gradul atingerii obiectivelor este

măsurat cu ajutorul unor indicatori aleşi. Pentru asigurarea veridicităţii informaţiilor

referitoare la realizările din domeniile vitale activităţii organizaţiei sunt definiţi atât indicatorii

monetari, cât şi nemonetari,

care se referă de exemplu la satisfacţia clienţilor, funcţionalitatea proceselor interne sau la

inovaţii. Din acest punct de vedere, BSC este o metodă de management, prin care poate fi

condusă o firmă în urma definirii şi monitorizării unor indicatori strategici, flexibili şi efecace.

Obiectivul BSC constă în oferirea conducerii firmei şi a angajaţilor,a unei imagini de

ansamblu asupra dezvoltării firmei şi a principalelor domenii de responsabilitate. În mod

plastic BSC are funcţia tabloului de bord al unui avion, unde sunt evidenţiate toate

45

informaţiile vitale cu referire la starea avionului şi la parcursul acestuia, şi care sunt

importante pentru atingerea obiectivuluistabilit.

Prin analogie, într-o fabrică pot fi stabilite domenii de toleranţă, obiective şi limite

valorice pentru indicatori prestabiliţi46. Indicatorii astfel determinaţi nu formează doar un set

de mărimi unidirecţionale, ci un sistem complex de interdependenţe reciproce. In practică

utilitatea acestui sistem de indicatori a fost maximă în măsura în care conducerea

întreprinderii şi-a atenţia asupra a maximul 25 de indicatori relevanţi.

Indicatorii care stau la baza modelului Balanced Scorecard pot fi delimitaţi într-o

primă etapă în indicatori timpurii şi indicatori târzii.

Indicatorii timpurii se folosesc la începutul sau într-o fază incipientă a unui proces. Ei

măsoară acele procese, care, în ziua de azi, trebuie să stabilească cu certitudine profitul sau

cashflow-ul pe care întreprinderea îi va avea peste 5 ani. Indicatorul timpuriu semnalizează în

ce măsură au fost cercetate dorinţele şi aşteptările clientului şi de asemenea, cât de cunoscute

îi erau acestuia modalităţile de realizare a produsului sau prestările dorite înainte de semnarea

contractului. Astfel se poate afla direcţia care trebuie urmată de serviciile organizaţiei

corespunzătoare nevoilor clientului, iar aceastapermite consolidarea poziţiei pe piaţă.

Indicatorii târzii se calculează la sfârşitul unui proces şi indică într-o abordare

retrospectivă măsura în care procesul a fost mai bine sau mai puţin bine condus. Exemple de

astfel de indicatori sunt: cifra de afaceri, „Cashflow-ul”, profitul, ciclul de producţie, Return

on Investment, satisfacţia personalului.

În a doua etapă a analizei BSC indicatorii sunt delimitaţi în funcţie de priorităţile

conducerii întreprinderii în patru categorii corespunzătoare celor patru dimensiuni ale

modelului clasic: perspectiva clientului, perspectiva proceselor din întreprindere, perspectiva

angajatului şi perspectiva financiară. De exemplu, Deutsche Bahn AG şi-a numit propriul

BSC „Bahn Strategie-Card“, denumire care descrie de fapt posibilităţile de exploatare ale

BSC, şi anume ca instrument de implementare a strategiei.

Cele patru perspective ale modelului clasic al BSC-ului sunt următoarele:

1. Perspectiva financiară

Ce rezultat financiar poate fi prezentat acţionarilor în condiţiile în care strategia

este implementată cu succes?

Perspectiva financiară este cea mai importantă perspectivă a BSC. În perspectiva financiară se

regăseşte principiul Shareholder Value, adică:luarea în considerare atât a solicitărilor

investitorilor, cât şi ale proprietarilor. O particularitate a abordării BSC este luarea în

46

considerare atât a datelor actuale, cât şi a celor viitoare, pentru identificarea timpurie a

problemelor. Aceasta descrie obiectivele pe termen lung ale firmei în ceea ce priveşte

profitabilitatea, creşterea cifrei de afaceri, creşterea productivităţii, reducerea costurilor,

ş.a.m.d. Obiectivele celorlalte perspective se regăsesc în cele din urmă în perspectiva

financiară.

Indicatorii corespunzători perspectivei financiare sunt o măsură a succesului

întreprinderii. Pentru Balanced Scorecard trebuie aleşi numai acei indicatori care oferă o

însemnătate strategică.

Indicatorii financiari se referă în mod special la: lichiditate, rentabilitate, stabilitate dar pot fi

completaţi de venituri, rentabilitatea capitalului, rentabilitatea cifrei de afaceri, „Cashflow”,

creşterea cifrei de afaceri, procentul noilor produse la cifra de afaceri, impozitul raportat la

fiecare oră de producţie.

2. Perspectiva clienţilor

Ce aşteptări îşi pot crea clienţii dacă strategia este implementată cu succes?

În centrul perspectivei clienţilor se află împlinirea dorinţelor şi a aşteptărilor clienţilor.

Printre factorii care influenţează major succesele viitoare ale întreprinderii se numără

satisfacţia clientilor, loializarea clienţilor şi cucerirea de noi clienţi. Chiar şi indicatorii luaţi în

calcul în perspectiva clienţilor sunt legaţi prin conexiuni de tip cauză-efect. În cazul

dimensiunii imagine şi reputaţie un rol important îl joacă factori imateriali ca numele mărcii.

Aceşti factori au o importanţă deosebită pentru atractivitatea întreprinderii în ochii clienţilor.

Cea de-a treia categorie a relaţiei cu clienţii cuprinde livrarea, timpul de reacţie şi de livrare,

experienţa de cumpărare a clientului, precum şi calitatea de a fi găsiţi rapid şi uşor. În

contextul intensificării competiţiei dintre organizaţii valorile imateriale (imagine, satisfacţia

clienţilor, loialitatea clienţilor) au devenit esenţiale pentru toate întreprinderile. Indicatori

pentru perspectiva clientului trebuie să reflecte punctul de vedere al clientului asupra

întreprinderii. Se pune întrebarea la ce ar folosi serviciile de calitate superioară şi procesele de

producţie atât de complicate, dacă acestea nu ar fi cerute de client.

Indicatorii trebuie astfel aleşi, încât să descrie cât mai bine factorul cantitativ. Fiind

stabilit exact ce şi când, trebuie măsurat sau calculat. Trebuie aleşi indicatorii cei mai potriviţi

pentru întreprindere, iar de cele mai multe ori sunt suficienţi doi până la patru indicatori.

Exemple de indicatori târzii pentru această perspectivă sunt: satisfacţia clientului, fidelitatea

clientului, atragerea de noi clienţi, segmentul de piaţă, iar de indicatori timpurii sunt:

caracteristicile produsului şi ale service-ului, relaţiile cu clienţii, imaginea etc.

47

Indicatorii mai sus menţionaţi pot fi completaţi de o serie de alţi indicatori: procentul

recomandărilor făcute de client, numărul opiniilor pozitive ale clienţilor, procentul de piaţă al

clienţilor, procentul clienţilornoi, creşterea numărului de noi clienţi, noi clienţi câştigaţi

repartizaţi pe grupele de interes, procentul de livrări la termen, cantitatea livrărilor totale, cota

returnărilor, cota reparaţilor, oferta de service, disponibilitatea de service, înţelegerea

indicaţiilor de folosire, politeţea angajaţilor, timpul de aşteptare la casa, timpul de aşteptare la

încheierea contractului, frecvenţa menţionării numelui întreprinderii în presă, la radio şi

televiziune, numărul de articole apărute în presă, numărul de vizitatori la târgurile de

specialitate, numărul de sponsorizări.

3. Perspectiva proceselor

În această privinţă întrebarea se formulează astfel: Ce procese trebuiesc îmbunătăţite

pentru a mulţumi clienţii? Procesele dintr-o întreprindere se consideră că încep cu obţinerea

unei comenzi şi se sfârşesc odată cu livrarea produsului, respectiv prestarea unui serviciu

supunându-se prevederilor strategiei.

Indicatori corespunzători proceselor din întreprindere descriu calitatea proceselor

principale din întreprindere. Design-ul unui Scorecard necesită identificarea acelor procese

critice care influenţează permanent mulţumirea clienţilor şi obiectivele financiare ale

organizaţiei.

Într-o organizaţie, pot fi delimitate următoarele procese: identificarea şi transpunerea

dorinţelor clientului (procesul de inovare), procesul de producţie (de la cumpărarea resurselor

până la desfacere), activităţi legate de relaţia cu clienţii (când pe lângă produse se oferă şi

activităţi de service), comunicarea internă şi externă (procese de informare si comunicare).

Indicatorii corespunzători acestei dimensiuni pot fi următorii: timpul de dezvoltare a

produsului, procentul produselor fabricate în ultimul an, ciclul de producţie, costurile de

producţie, costurile cu materile prime, costurile de realizare a machetei, numărul noilor

dorinţe ale clientului,

gradul de împlinire a dorinţelor clientului, rata de succes a proiectului, rata de valorificare a

ideilor, perioada de timp de la găsirea ideii şi până la livrarea primului produs, relaţia dintre

timpul de prelucrare şi durata unui ciclu de producţie, procentul clienţilor beneficiari de

service, timpul de reacţie la întrebări şi plângeri, gradul de răspândire a raportului periodic în

interiorul firmei, numărul indicatorilor incluşi în raport, numărul nivelurilor ierarhice la

fiecare 100 de angajaţi, numărul zilelor pe care un angajat le petrece lucrând în alte domenii,

gradul de răspândire externă a raportului periodic al firmei.

4. Perspectiva angajaţilor

48

Ultima dintre cele patru perspective se subordonează întrebării: Unde trebuie îmbunătăţite

Know-How-ul angajaţilor şi infrastructura firmei pentru implementarea cu succes a strategiei?

Astfel, se analizează măsura în care angajaţii sunt motivaţi pentru a sprijini schimbarea.

Indicatori corespunzători perspectivei angajaţilor oferă o imagine referitoare la

aptitudinile şi potenţialul angajaţilor şi asupra utilizării tehnologiei informaţionale. Aceştia au

în general o semnificaţie pe termen lung şi tocmai de aceea sunt foarte importanţi.

Exemplu de indicatori târzii corespunzători perspective angajaţilor sunt următorii:

gradul de satisfacţie al angajaţilor fidelitatea angajaţilor, productivitatea angajaţilor, iar de

indicatori timpurii sunt: pregătirea angajaţilor, propunerile de îmbunătăţire din partea

angajaţilor, stabilirea şi împlinirea obiectivelor cu ajutorul angajaţilor, eficienţa lucrului în

echipă, infrastructura informală (fluxurile informaţionale şi de comunicare).

Alţi indicatori care pot fi avuţi în vedere pentru această dimensiune sunt următorii:

numărul mediu de îmbolnăviri, disponibilitatea pentru ore suplimentare neplătite, rata de

fluctuaţie, fidelitatea medie faţă de întreprindere calculată în ani, cota de candidaţi la posturile

oferite în ultimii 5 ani, procentul de angajaţi care sunt şi acţionari, creşterea cifrei de afaceri

pe angajat, impozitul pe salariu, creşterea impozitului, cunoaşterea limbilor străine la

departamentul de vânzări, gradul de rezolvarea a reclamaţiilor, numărul propunerilor de

îmbunătăţire. De fapt nu există o perspectivă universală general valabilă.

Etapele unui proiect de introducere a BSC

Introducerea Balanced Scorecard cuprinde, de obicei, trei etape de proiect: iniţializare,

dezvoltare şi implementare.

1. Iniţializare

În faza de iniţializare este importantă prelucrarea strategiei întreprinderii, obţinerea

unei imagini de ansamblu asupra proceselor cheie din întreprindere şi analizarea rapoartelor

existente.

1. Dezvoltare

În faza de dezvoltare este proiectat Balanced Scorecard-ul în cadrul a două sau trei

workshop-uri. La acestea trebuie să participe persoanele-cheie din domeniul pentru care se

dezvoltă Balanced Scorecard-ul. Mai întâi sunt extraşi din strategia întreprinderii factorii

esenţiali de succes şi se identifică legături de tipul cauză-efect între aceştia. În continuare

este definit un indicator pentru fiecare factor de succes esenţial şi i se atribuie o valoare

dorită şi o valoare reală. La sfârşit se determină măsurile menite să asigure implementarea

factorilor esenţiali de succes.

49

3. Implementare

În faza de implementare se construieşte Balanced Scorecard-ul cu ajutorul unei

aplicaţii EDV şi se integrează în procesul planificării. Este necesară adaptarea rapoartelor

existente la Balanced Scorecard, pentru a nu lăsa să se întrevadă conflicte de raportare a

rezultatelor diferitelor activităţi.

Trebuie avut în vedere faptul că Balanced Scorecard este un sistem dinamic, fiind

necesară o monitorizare permanentă şi o adaptare la factorii de mediu interni şi externi aflaţi

în continuă schimbare, aceasta constituind o componentă centrală a activitaţilor zilnice de

conducere a afacerilor.

Implementarea conceptului BSC în firmă este un proces continuu, care începe de la

nivelul corporaţiei sau al unităţilor strategice ajungând a fi implementat până la nivelul

operativ. Datorită faptului că la implementarea conceptului BSC este vorba de introducerea

unui sistem de management strategic şi nu a unui proiect de indicatori, este necesară

implicarea activă a

managementului de vârf.

Experienţa a arătat că există greşeli caracteristice care periclitează succesul

implementării, iar dintre acestea cele mai importante sunt:

1. Presiunea timpul;

2. Comunicarea deficitară ;

3. Confundarea măsurilor cu obiectivele. Deseori indicatorii se referă la măsuri şi nu la

obiective.

4. Obiective nerealiste.Trebuiesc descrise activităţi care se subordonează domeniului de

competenţe ale persoanelor în cauză. De pildă nu există nici o logică în tragerea la răspundere

a meşterului pentru probleme de creştere a cifrei de afaceri.

5. Conflicte între obiective. Unele obiective se pot atinge doar cu preţul altora.

6. Obiectivitate deficitară la atingerea scopurilor. Atunci când nu există mărimi cuantificabile

trebuiesc găsite procedee obiective de evaluare.

7. Sfaturi în locul regulilor de joc. Obiectivele impuse nu stârnesc decât teama şi nu conduc la

convigerea sau iniţiativa angajaţilor. Scopul prestabilit în cazul proiectării BSC este

transformarea

misiunii sau strategiei firmei în obiective cât mai concrete pentru activităţile curente, astfel

încât să fie cât mai transparent cu putinţă aportul fiecaruia.

50

Vizualizarea BSC

Pentru a indica în mod optim gradul de atingere a obiectivelor, trebuie evidenţiate

toate mărimile relevante ale întreprinderii sau ale domeniului analizat. În multe cazuri,

indicatorii nu sunt exprimaţi (numai) în cifre absolute, ci ca mărimi relative, ce pot fi descrise

de exemplu cu ajutorul

sistemului semaforului. În special conducerea de la cel mai înalt nivel primeşte numai

semnalări de roşu-galben-verde pentru fiecare indicator. La galben sau roşu este nevoie să se

furnizeze mai multe informaţii. Foarte importante sunt corelaţiile existente între indicatori. De

exemplu satisfacţia clienţilor este un indicator important pentru perspectiva clienţilor, iar

numărul reclamaţiilor prelucrate este o mărime aparţinând perspectivei proceselor şi

perspectivei organizatorice. Între aceste două mărimi există evident o legatură. Astfel,

valoarea satisfacţiei clienţilor ar trebui să se

modifice, atunci când cota reclamaţiilor creşte.

Adesea pentru forţele de conducere nu este interesant, dacă gradul de atingere a

obiectivelor este de 92,5% sau de 93,2%. O indicaţie „în zona verde“ este de cele mai multe

ori de ajuns.

Dimpotrivă, în cazul devierilor, mult mai importante sunt, comentariile ce descriu cauzele,

efectele viitoare şi măsurile deja prevăzute cu termene, responsabili şi efecte scontate. Tocmai

de aceea este de remarcat la întreprinderile mici şi mijlocii faptul ca strategiile sunt implicite,

adică apar exclusiv în mintea responsabililor. De aici decurge pericolul ca în firmă să nu

existe un sistem unitar de percepţie a strategiilor. În afară de aceasta de multe ori strategiile nu

se transpun în obiective, iar gradul de concretizare al strategiilor este de regulă atât de scăzut,

încât apare un spaţiu de manevră extins pentru implementarea strategiei.

Prin implementarea BSC firmele mici şi mijlocii sunt obligate să discute despre

disconcordanţele din firmă să determine consensul la nivelul managementului şi să stabilească

previziuni strategice.supra realizării strategiei.

2. OPOZIŢIA LA SCHIMBARE ÎNTR-O ORGANIZAŢIE

Opoziţia la schimbare reprezintă orice rezistenţă la schimbarea unui status-quo şi

constituie o reacţie obişnuită faţă de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului că oamenii

simt că îşi pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria viaţă. Intensitatea rezistenţei

la schimbare variază de la individ la individ de la organizaţie la organizaţie, deoarece fiecare

om are un sistem de referinţă care îi influenţează percepţia asupra

51

schimbării.

Nesiguranţa şi pierderea iminentă a recunoaşterii sociale conduc la unele fenomene de

apărare puternică a vechilor credinţe ereditare. Manageri şi angajaţi care se opun persistent

schimbării, determină în timp un impact măsurabil asupra companiei, generând descreşterea

productivităţii, insatisfacţia clienţilor şi pierderea unor angajaţi preţioşi. In asemenea cazuri se

înregistrează eşecul schimbării.

În vederea reducerii riscului asociat eşecului schimbării este necesară modelarea şi

analiza procesului schimbării cu ajutorul modelului răspunsului sistemului la acţiunea

principalilor factori perturbatori.

Un model bazat pe comportamentul salariaţilor care se confruntă cu o schimbare

iminentă cuprinde trei zone, după cum urmează: zona de confort /şi sau securitate, zona de

îngrijorare/şi sau incertitudine şi zona de risc.

Fiecare dintre zonele acestui model este definitorie pentru comportamentul angajaţilor.

În prima zona caracterizată prin confort şi securitate, angajaţii se simt siguri în starea şi

mediul lor de muncă. Aceasta este regiunea de productivitate optimă şi corespunde unui

comportament de muncă normal. În cea de-a doua zonă, cea a îngrijorării/incertitudinii,

angajaţii se tem de schimbările ce au loc la locul de muncă. In această regiune, concentrarea

angajaţilor asupra activităţilor pe care le au de îndeplinit scade, ceea ce influenţează negativ şi

persoanele din jurul lor. De asemenea, moralul angajaţilor s-ar putea să scadă iar rezistenţa

pasivă a acestora faţă de schimbare devine vizibilă, chiar măsurabilă, prin intermediul scăderii

productivităţii. În regiunea a treia, a riscului, rezistenţa

activă la schimbare este vizibilă în cazul unor angajaţi, unii dintre aceştia chiar părăsesc

compania.

În acest context şi impactul asupra clienţilor este semnificator şi măsurabil şi

schimbarea în sine devine un risc. Factorii care influenţează semnificativ rezistenţa la

schimbare şi provoacă modificarea comportamentului angajaţilor, determinând saltul din a

doua în cea de-a treia zonă sunt următorii:

• istoricul organizaţiei şi schimbările din trecut,

• valorile şi cultura organizaţiei,

• nivelul schimbărilor care au loc în întreprindere.

Aceşti factori sunt inerenţi în orice companie dar nu se poate generaliza faptul că

trecerea prin cele trei zone ale modelului este predeterminată. O importanţă deosebită este

atribuită variabilelor pe care managerii le pot controla şi care au un impact semnificativ

pentru trecerea dintr-o fază în alta. Aceste variabile includ:

52

- tipul comunicării (de pildă cine, când, cum şi ce comunică). Astfel, zvonurile

accelerează incertitudinea în raport cu comunicarea managerială atent planificată,

- motivarea schimbării la toate nivelele manageriale,

- felul în care este percepută starea viitoare de către angajaţi,

- nivelul şi felul training-urilor şi a suportului acordat angajaţilor,

- felul în care rezistenţa la schimbare este acceptată de manageri.

Deşi trăsăturile unei organizaţii (istoria, cultura, capacitatea curentă de schimbare) nu

sunt controlabile, aplicarea acestui model este controlabilăprin aplicarea corectă a tehnicilor

managementului schimbării.

Principala greşeală care poate conduce la eşecul schimbării apare în situaţia în care

managerii consideră că schimbarea este inexplicabilă, ea devenind o forţă misterioasă care

afectează într-un mod negativ fiecare persoană, generând o rezistenţă superioară la schimbare.

Cea mai bună practică de contracarare a rezistenţei la schimbare este considerarea

acesteia drept o reacţia umană firească la o anumită perturbaţie, putând fi astfel anticipată.

Succesul managementului schimbării se află în strânsă legătură cu cunoaşterea

eventualelor obstacole şi probleme cu care se confruntă organizaţia. În această privinţă

trebuie realizate analize amănunţite, pentru identificarea problemelor şi înlăturarea acestora.

Principalele teze ale schimbărilor organizaţionale sunt următoarele:

Schimbările produc nesiguranţă, care determină teama. Această afirmaţie este

valabilă atât pentru angajaţi, cât şi pentru superiori. Dominantă este teama de

necunoscut, de nou şi de situaţii exagerate. În cazul concedierii iminente de personal

apare teama existenţială.

Schimbările produc rezistenţă. Această teză pleacă de la premisa că rezistenţa la

schimbări este o trăsătură umană, firească.

Schimbările intervin în structura raporturilor de putere. Pentru a depăşi cu succes

rezistenţa, trebuie înţelese mai întâi cauzele acesteia.

Cauzele generale ale rezistenţei la schimbare pot fi următoarele:

o concepţie neclară, care poate genera confuzii,

o implementare defectuoasă din trecut,

lipsa unui management al consecinţelor care să însoţească

schimbarea,

lipsa timpului necesar pentru implementarea schimbării,

lipsa sinergiei.

53

Cauzele rezistenţelor la schimbare şi implicit a fricii în faţa acesteia trebuie identificate şi

trebuie încercată înlăturarea lor. Astfel putem distinge teama faţă de conflict, teama de a nu

corespunde aşteptărilor şi teama de pierdere.

a) Teama faţă de conflict

Prin teama faţǎ de conflict sunt definite sentimentele de teamă pe care le trăiesc

angajaţii şi manageri aflaţi în controversă cu nesiguranţa şi cu schimbarea. La aceasta se

adaugă şi sentimentele de teamă care însoţesc controversele individuale, cât şi controversele

din propria organizaţie, spre

exemplu controversa cu «mediul potrivnic».

Exemple de teamă faţǎ de noi stări conflictuale sunt teama faţă de:

alegerea unor soluţii cu risc ridicat

alegerea între soluţii corecte şi greşite,

complexitate (de exemplu un surplus de informaţie),

nesiguranţa,

necunoscut,

propria reflecţie.

Exemple de teamă faţǎ de conflicte, rezultate în urma din relaţia cu mediul intern sunt

teamă faţă de:

adaptarea la o noua structură organizaţională.

relaţia cu superiorii,

situaţia de a fi tras la răspundere pentru o decizie eronată,

implementarea de decizii, procese şi concepte nepopulare spargerea tabuurilor, spre

exemplu discutarea deschisă a greşelilor în firmă,

stabilirea de obiective şi priorităţi,

Exemple de teamă faţǎ de conflict, rezultate în urma relaţiei cu mediul înconjurător

care se află mereu în schimbare sunt teama faţă de :

controverse datorate modificării nevoilor clienţilor,

controverse cu concurenţa,

emoţiile şi nevoile suplimentare ale clienţilor,

reacţiile care apar pe pieţele unde regulile jocului nu sunt clare,

controversele cu mediile agresive şi grupurile de interese

politice.

b) Teama de a nu corespunde aşteptărilor

54

Controversele datorate nesiguranţei şi schimbări în raport cu noile studii necesită

planificare, decizie şi acţiune în condiţii de risc şi sub presiunea timpului. Teama amplificată

de a nu corespunde aşteptărilor determină blocaje de acţiune, astfel încât angajaţii şi

managerii rămân într-o situaţie stresantă.

Teama de a nu corespunde aşteptărilor, poate fi privită din următoarele perspective:

lipsa temporară a capacităţii de a se arăta potrivit pentru noi roluri şi teama de a nu

corespunde aşteptărilor, incapacitatea temporară de a se adapta corespunzător la procesele de

dezvoltare în condiţii de incertitudine.

Exemple pentru lipsa temporară a capacităţii de a corespunde pentru roluri noi este

teama faţă de:

pierderea controlului asupra situaţiei, asupra propriei persoane şi asupra liniştii

interne.

cerinţele noi de conducere,

emoţii, dureri, apropierea de oameni,

puterea a spune «nu» unor acţiuni,

prezentări importante şi de şedinţe dificile,

Exemple de teamă de a nu se adapta în mod corespunzător la procesele de dezvoltare

în condiţii de incertitudine este teama faţă de:

renunţarea la un proiect important,

nerespectarea termenelor stabilite pentru anumite activităţi,

preluarea de responsabilităţi în ceea ce priveşte produsele,

persoanele şi alte resurse ale organizaţiei

diversificarea pieţelor.

c) Teama de a pierde

În formele de organizare birocratice există frecvent tendinţa de a sancţiona greşelile

fără a le ameliora. Această atitudine adoptată faţă de greşeli determină cea de-a treia categorie

de motive de teamă . Angajaţii şi managerii vor cumpănii urmările acestor acţiuni riscante

pentru locul de muncă deţinut şi pentru evoluţia carierelor lor. Cu cât vor fi mai mari

pierderile suferite şi daunele aferente, cu atât teama de a pierde, care însoţeşte o acţiune sau

care apare în aşteptarea consecinţelor acesteia, va fi mai mare.

Exemple de teamă de a pierde se manifestă în legătură cu:

pierderea competenţelor,

pierderea statutului,

55

pierderea solidarităţii cu colegii sau a armoniei în echipǎ,

pierderea şanselor de progres în carierǎ,

pierderea locului de muncǎ,

pierderea sprijinului superiorilor şi mentorilor.

Metodele generale care pot fi folosite în combaterea rezistenţei la schimbare şi de

înlăturare a diferitelor categorii de teamă şi a condiţiilor de manifestare a sentimentului de

teamă constau în:

1. „prevenirea bolii”: planificarea şi documentarea în avans asupra rezistenţei la

schimbare,

2. „tratarea bolii”: creşterea productivităţii, îmbunătăţirea moralului salariaţilor.

Din punct de vedere economic metodele din cea de-a două categorie sunt foarte

costisitoare, necesitând investiţii importante.

Rezistenţa la schimbarea trebuie analizată sub raport multidimensional atât din

perspectiva rezistenţei individului la schimbare, cât şi a rezistenţei organizaţiei la schimbare.

În timp ce sistemul de referinţă al individului cuprinde valori, sentimente, cunoştinţe,

atitudini, sistemul de referinţă al organizaţiei conţine valori din domeniul logistic, economic şi

politic.

Atitudinea angajaţilor faţă de schimbare permite împărţirea acestora în trei grupe:

• grupa celor doritori şi deschişi faţă de schimbare;

• grupa celor nesiguri şi ezitanţi în ceea ce priveşte schimbarea;

• grupa adversarilor schimbării.

Împărţirea angajaţilor în cele trei grupe poate varia în funcţie de organizaţie şi de tipul

schimbării. Atunci când avem de-a face cu o schimbare cu un impact redus asupra

organizaţiei, statisticile arată că 90% din angajaţi intră în prima categorie şi 10% în cea de-a

doua. Schimbările cu un impact ridicat asupra individului determină o repartiţie total diferită a

acestora, astfel majoritatea angajaţilor adoptă atitudinea specifică celei de-a doua grupe şi

foarte puţini se încadrează în prima şi a treia grupă.

Angajaţii care aparţin primei grupe susţin schimbarea şi participă la acţiunile necesare

în vederea realizării acesteia. Adeseori ei încearcă să-i influenţeze şi să-i motiveze şi pe

ceilalţi.

Atenţie şi timp maxim trebuie acordat angajaţilor care aparţin celei de-a doua grupe

deoarece alegerea acestora de a susţine sau nu schimbarea este influenţată în mod semnificativ

de eficacitatea managementului.Angajaţii care aparţin celei de-a treia grupe sunt cei care nu

56

vor să accepte schimbarea. In anumite cazuri extreme ei pot decide să se mute într-un alt

departament, la o altă companie sau să renunţe la locul de muncă (de exemplu să se

pensioneze). Membrii acestei grupe pot avea o influenţă negativă asupra organizaţiei, uneori

chiar încercă să saboteze schimbarea.

Atunci când un angajat îşi defineşte atitudinea faţă de schimbare, el evaluează mai

mulţi factori pozitivi şi negativi, care ar putea juca un rol important în luarea deciziei:

- situaţia personală şi familială a angajatului (starea sănătăţii, poziţia financiară,

stabilitatea, mobilitatea, relaţiile etc.);

- traiectoria carierei profesionale şi planurile de viitor (succese, eşecuri, promovări,

aspiraţii, anii până la pensie, o a doua carieră posibilă);

- gradul în care această schimbare îl va afecta personal (în unele cazuri, schimbările

importante au doar un impact foarte redus asupra angajaţilor).

Rezistenţa ca rezultantă a iniţierii procesului de schimbare ia naştere din teamă,

nesiguranţǎ şi lipsă de informare, obişnuinţǎ şi comoditate. Se poate face deosebirea între:

• rezistenţǎ generală faţǎ de schimbări,

• rezistenţǎ personală,

• rezistenţǎ organizaţională.

Rezistenţa generală faţă de schimbări are drept motive principale teama de pierdere a

siguranţei (de pildă noutatea este privită drept nesigură şi netransparentă) şi teama faţă de

pierderea satisfacerii nevoilor (de pildă pierderea competenţelor, a prestigiului, pierderi

sociale). În general, oamenii tind să păstreze ceea ce au promovând în mod indirect rutina.

Rezistenţa personală se concretizează în:

- comportamentul rigid, manifestat prin nevoia prestării unei activităţi cunoscute şi nu a

alteia noi. Există tendinţa de a compara situaţiile vechi cu cea existentă, iar abaterile

înregistrate conduc la refuzuri de schimbare;

- structuri cognitive, care se opun criticilor la adresa organizaţiei actuale prin crearea de

greutăţi în implementarea unor noi structuri;

- efectul frustrare - regresie, conform căruia schimbarea face vechile procese inutile.

Acest lucru determină un sentiment de frustrare, deoarece angajaţii sunt ataşaţi de

procedeele vechi.

Principalii factori care permit cuantificarea rezistenţei individului la schimbare sunt

următorii:

57

• Atenţia şi memoria selectivă: persoanele au tendinţa să perceapă selectiv factorii care

coincid cu imaginea lor despre lume;

• Obiceiurile:permit persoanelor să se adapteze la mediu sau să îl înfrunte, aceasta

producându-le o senzaţie de satisfacţie sau confort; obiceiul devine o sursă de rezistenţă

la schimbare, după cum individul are sau nu interesul de a-l schimba;

• Dependenţa: dependenţa exagerată faţă de o persoană poate conduce la rezistenţă faţă de

schimbare, până în momentul în care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu

schimbarea;

• Frica de necunoscut: majoritatea persoanelor sunt neliniştite sau îngrozite atunci când

trebuie să înfrunte necunoscutul; de aceea unii manageri nu promovează măsuri care să

antreneze schimbări importante în întreprindere;

• Raţiuni economice: raţiunile economice pot constitui surse de rezistenţă la

schimbare de exemplu în cazul în care prin schimbare se diminuează veniturile;

• Securitatea: dacă oamenii consideră că siguranţa se află doar în situaţia trecută, acest

lucru reprezintă un alt obstacol împotriva schimbării.

Rezistenţă din partea organizaţiei. Regulile culturii organizaţionale influenţează şi

rezistenţa la schimbare. Normele existente induc efectul de inerţie conform căruia privilegiile

se îndepărtează greu.

Un angajat evaluează şi următorii factori, ce au o strânsă legătură cu organizaţia în care

lucrează:

- istoria organizaţiei în ceea ce priveşte schimbarea (succesele sau eşecurile anterioare

în implementarea schimbării, consecinţele implementării suferite de angajaţi în trecut);

- valorile şi cultura organizaţională (comportamentul organizaţiei faţă de angajaţi şi

atitudinea angajaţilor între ei).

De asemenea, rezistenţa organizaţiei la schimbare prezintă o serie de factori

definitorii, care se regăsesc în majoritatea cazurilor analizate:

• Ameninţările asupra puterii şi influenţei: acestea pot constitui o rezistenţă puternică a

respectivelor persoane împotriva schimbării deoarece aceştia îşi văd ameninţată

autoritatea;

• Structura organizatorică: structura organizatorică poate fi o sursă de rezistenţă dacă

este puternic formalizată, deoarece o schimbare ar determina ieşirea din rutina deja

impusă;

• Resurse limitate: resurse limitate de capital, timp, personal calificat, reprezintă o

barieră în calea schimbării deoarece ea necesită resurse importante;

58

• mobilizarea capitalului: imobilizarea capitalului în clădiri, maşini, terenuri conduc la

imposibilitatea implementării unor schimbări din cauza dificultăţii schimbării acestor

resurse cu cele necesare schimbării;

Capitolul 6. TEHNICI DE IESIRE CU SUCCES DIN CRIZA GENERATĂ DE

SCHIMBARE

Ieşirea cu succes din criză este generată atât de calitatea deciziilor luate de către echipa de

management, cât şi de gradul de acceptare de care se bucură acestea în rândul salariaţilor.

Important este ca

Oamenii să se simtă liberi, să îşi exprime atitudinea fie pozitivă, fie negativă faţă de

schimbare;

Schimbarea să fie privită ca fiind pozitivă;

Schimbarea să fie abordată mai curând raţional şi cu calm, decât sub influenţa panicii;

Accentul să fie pus pe generarea unor acţiuni concrete în confruntarea cu situaţii în

schimbare – nu pe blamare sau abandonare

să existe priorităţi şi obiective clare, astfel încât hotărârile cu privire la schimbare, chiar şi

cele care trebuie luate rapid, să fie elaborate într-un cadru prestabilit.

6.1. Tehnici recomandate pentru evitarea situaţiilor de criză

Fiecare schimbare într-o organizaţie sau afarecre prezintă caracteristici propriile şi nu are

efect unic asupra fiecărei persoane implicată în acest proces. De exemplu, unii angajaţi sunt

motivaţi de eventualele oportunităţi pe care le pot valorifica în timp ce alţii sunt motivaţi prin

faptul că li se oferă şanse de evitare riscurilor.

Principalele tehnici recomandate a fi folosite pentru evitarea situaţiilor de criză sunt

următoarele:

- Înţelegerea obiectivelor

Unul dintre cele mai importante aspecte pe care un manager nu trebuie să-l neglijeze în

procesul schimbării este acela de a asculta, deoarece în cele mai multe cazuri angajaţii doresc

să fie ascultaţi, iar propunerile lor să fie luate în considerare. Ascultând, managerul poate

identifica eventuale aspecte neîtelese legate de schimbare. In acest context trebuie avut în

59

vedere faptul că scopul nu este acela de a convinge angajatul să fie de acord cu schimbarea.

Managerii ar trebui să le acorde angajaţilor timpul necesar adaptării cu noile situaţii şi mai

ales să nu încerce să rezolve problemele legate de schimbare într-o singură şedinţă.

- Concentrarea asupra a „ce” trebuie făcut

Un manager trebuie să comunice „ce” trebuie schimbat şi nu „cum” trebuie efectuată

schimbarea. Implicarea personalului în procesul de schimbare este o tehnică eficientă în

special în grupurile sau departamentele mici unde schimbarea corespunde chiar obiectivului

grupului.

Schimbarea este cu atât mai dificilă în măsura în care este caracterizată enunţurile:

- o schimbare care necesită coordonarea mai multor departamente;

- o schimbare la care numărul angajaţilor implicaţi este mare;

- o schimbare cu efecte dramatice.

Îndepărtarea barierelor din calea schimbării

Aceste bariere în calea schimbării pot fi datorate relaţiilor familiare, problemelor personale,

limitelor fizice sau financiare. De aceea este necesară o identificare clară a barierelor în calea

schimbării. De exemplu, dacă un manager va fi mutat într-o altă localitate apare o barieră

fizică de tipul timpului necesar pentru deplasarea zilnică la serviciu sau separarea de familie

pentru o anumită perioadă de timp, în schimb dacă managerul va avea biroul acasă sau în

aproprierea locuinţei familiei, bariera va fi înlăturată.

Promovarea soluţiilor simple

Managerul va comunica soluţii simple într-o manieră clară, care sunt acţiunile, care

trebuie întreprinse şi care sunt consecinţele pentru fiecare angajat.

Crearea speranţei

Oamenii pot fi motivaţi mult mai bine dacă li se oferă speranţe, de aceea este important ca

un manager să creeze speranţă într-un viitor mai bun. Astfel managerul creează o viziune, pe

baza căreia face promisiuni pentru un viitor mai bun.

Indicarea beneficiilor şi cuantificarea lor

Pentru angajaţi este important ca managerul să prezinte beneficiile care vor fi obţinute

prin schimbare într-un mod cât mai real posibil. Acest lucru poate fi realizat prin următoarele

măsuri: prezentarea unor studii de caz referitoare la alte organizaţii, prin invitarea unor

persoane, care pot aduce dovezi referitoare la datele prezentate, sau chiar în urma derulării

unor programe pilot.

Folosind aceste tehnici managerul poate îndepărta îndoielile şi frica unor angajaţi în ceea ce

priveşte schimbarea.

60

Susţinerea schimbării

Afirmaţiile managementului de tipul:

- „Eu cred cu tărie în această schimbare”;

- „Schimbarea aceasta este importantă pentru mine”;

- „Susţin schimbarea”;

- „O să fac tot posibilul să fie un succes, dacă mă veţi susţine în acţiunile mele,” pot

contribui decisiv la crearea unei atmosfere potrivite schimbării.

Convertirea celor mai puternici opozanţi ai schimbării

Dacă unul sau mai mulţi angajaţi se opun schimbării, ei îi pot influenţa negativ şi pe

ceilalţi. Prin concentrarea energiei asupra câtorva opozanţi puternici, pot fi atinse două

obiective legate de crearea dorinţei de schimbare: câştigarea controlului asupra principalelor

conversaţii dintre

salariaţi şi câştigarea unor adepţi ai schimbării, care deja deţin o poziţie

influentă în rândul angajaţilor.

„Generarea” unui sacrificiu

Prin înlăturarea unui manager-cheie, care s-a opus schimbării sunt transmise semnale

puternice în întreaga organizaţie evidenţiind următoarele: seriozitatea schimbării, că rezistenţa

la schimbare nu va fi tolerată şi că acele cauze, care au împiedicat progresul organizării sunt

reale şi severe.

Această metodă se foloseşte în special în cazul angajaţilor, care oricum vor părăsi

organizaţia în curând.

Pentru a motiva procesul de schimbare pot fi folosite, atunci când metodele

tradiţionale au eşuat, metode precum premiile şi avansările la o poziţie dorită. Aceste metode

sunt folosite de obicei în cazul fuziunilor şi achiziţiilor, unde managerii joacă un rol important

în procesul tranziţiei. În practică este de dorit ca tehnicile recomandate să fie utilizate în

ordinea succesiunii prezentate. Ultimele tehnici sunt valorificate în condiţii de criză, fiind

soluţii „brutale”, astfel încât şi efectul acestora poate fi considerat pozitiv numai pe termen

scurt. Pe termen lung pot apărea conflicte în cadrul organizaţiei pentru contracararea cărora

este necesară reapelarea la primele tehnici prezentate.

Un rol cheie în cazul situaţiilor conflictuale îl are componenta educaţională, fiind cea

care are forţa de a imprima un comportament care prezintă stabilitate pe termen lung.

61

6.2. Capacitatea de schimbare şi comportamentul cooperant

Capacitatea de schimbare a unei organizaţii se sprijină pe cei trei piloni fundamentali

ai schimbării: comportamentul cooperant al salariaţilor, structura organizatorică flexibilă şi

sistemul managerial care promovează schimbarea.

Comportamentul cooperant este rezultatul calităţilor personale sau colective ale

angajaţilor. Aceste calităţi pot fi considerate un factor strategic de succes în momentul în care

promovează încrederea.

Pentru definirea comportamentului cooperant au fost stabilite o serie de principii,

dintre care cele mai importante sunt: deschiderea pentru noi idei, cunoaşterea propriilor

puncte forte, crearea de avantaje reciproce, asigurarea unei comunicări eficiente, acumularea

de cunoştinţe, atât prin

dispute contradictorii, cât şi în urma obţinerii consensului etc.

Deschiderea spre noi idei este manifestată prin capacitatea personalului de a căuta noi

posibilităţi de îmbunătăţire a situaţiei existente. In cadrul cercetărilor cu caracter informativ

trebuie depăşite barierele cognitive, de pildă graniţele propriului domeniu de activitate, sau

chiar opoziţia manifestată în cazul colaborării cu organizaţii concurente.

Managerii organizaţiilor trebuie să fie promotorii schimbării, oferind un model de

comportament cooperant pentru ceilalţi salariaţi.

Cunoaşterea propriilor puncte forte permite valorificarea acestora în cadrul procesului

schimbării. Schimbarea este eficientă în măsura în care partenerii îşi concentrează atuurile de

care dispun, pe care le promovează în contextul schimbării. Necunoaşterea propriilor

competenţe cheie reprezintă un handicap chiar şi pentru supravieţuirea pe termen lung a

organizaţiii.

Pentru ca schimbarea să fie încununată de succes, actorii schimbării trebuie să

înregistreze o îmbunătăţire a propriei situaţii, care să le permită reducerea costurilor de

coordonare şi de comunicare, precum şi minimizarea riscului asociat conflictelor.

Asigurarea unei comunicări eficiente în toată organizaţiea contribuie la succesul

schimbării. Această este chiar una dintre premisele esenţiale avute în vedere pentru

eficientizarea procesului schimbării.

În cazul unei schimbării complexe, comunicarea frecventă şi schimbul reciproc de

informaţii cu referire la strategie, obiective şi resurse permit evitarea conflictelor şi chiar

obţinerea consensului în vederea valorificării rezultatelor schimbării. Astfel, este îmbunătăţită

chiar şi calitatea procesului de soluţionare a problemelor care pot să apară. Pentru promovarea

62

comunicării între entităţile care iau parte la procesul schimbării trebuie valorificate toate

formele de comunicare formală, începând cu discuţiile pe teme profesionale între colegi şi

continuând cu şedinţe şi seminarii, care au drept subiect probleme specifice schimbării şi nu

în ultimul rând comunicarea în scris sau cea electronică. Nu trebuie neglijată în nici un caz

comunicarea informală, de exemplu, în cazul contactelor personale private sau a întâlnirilor

din timpul liber, care prezintă o importanţă deosebită pentru procesul schimbării.

Un comportament cooperant de succes se înregistrează prin valorificarea experienţei

personale a salariaţilor şi a cunoştinţelor implicite pentru soluţionarea unor probleme sau

conflicte care apar în cadrul schimbării. Soluţionarea conflictelor, care pot apărea, necesită o

adaptare continuă a atitudinii partenerilor odată cu modificările intervenite în timp.

Salariaţii trebuie cooptaţi în grupuri de conversaţii referitoare la problemele

schimbării, în grupe de proiect sau la seminarii unde sunt dezbătute cu precădere probleme

referitoare la aplanarea conflictelor şi promovarea schimbării.

Persoanele care negociază probleme strategice, obiective concrete, sau caută să

aplaneze situaţiile conflictuale, trebuie să posede anumite însuşiri speciale, o anumită virtute

şi chiar răbdare, însuşire care nu trebuie deloc neglijată.

Prin orientarea sistemului de influenţare a personalului asupraproblemelor specifice

cooperării şi anume pregătirea şi perfecţionareasalariaţilor poate fi îmbunătăţită într-o măsură

semnificativă capacitatea de cooperare a organizaţiei. Valorile tradiţionale şi experienţa

managerilor din organizaţiile care au suferit transformări semnificative permit transferul de

competenţe la noua formă organizatorică, mai ales dacă managerii acesteia sunt aleşi din

cadrul personalului existent în organizaţiile partenere.

Managerii care au o capacitate ridicată de schimbare se remarcă printr-o tehnică de

negociere superioară, prin flexibilitate în gândire, dârzenie, pregătire pentru risc, integritate,

sensibilitate, răbdare şicuriozitate. Pe lângă toate aceste însuşiri aceştia trebuie să posede

capacitatea de a lucra în echipă, chiar şi în cadrul unei echipe interculturale.

La selecţia agenţilor schimbării trebuie alese acele persoane care deţin suficientă

putere în cadrul organizaţiei în care sunt activi şi care pot lua întruntimp relativ scurt deciziile

corecte necesare soluţionării problemelorstrategice ale schimbării.

Pregătirea personalului permite creşterea capacităţii de schimbare, deoarece

cunoştinţele acumulate poate soluţiona sarcinile prezente şi viitoare ale procesului schimbării.

Sistemele strategice de motivare oferă şansa corelării motivaţiei extrinseci a managerilor, de

tipul recompensei, cu cea intrinsecă, de exemplu interesul pentru carieră contribuind în acelaşi

timp la succesul schimbării. De asemenea, motivaţia permite obţinerea entuziasmului necesar

63

obţinerii succesului, în sensul creării şi menţinerii active a unui spirit de echipă. Pentru

configurarea unui sistem de motivare specific schimbării trebuie definite în primul rând

obiectivele schimbării. De exemplu, pot fi identificaţi indicatori ai comportamentului, ai

orizontului de timp sau chiar indicatori economici ai schimbării. Trebuie stabilit, de

asemenea, nivelul ierarhic din organizaţie şi domeniul supus schimbării pentru care motivarea

prezintă o influenţă semnificativă. Astfel, pot fi aleşi indicatori ca puncte de referinţă pentru

un anumit comportament care poate fi evaluat. Nu trebuie neglijat nici echilibrul care trebuie

asigurat între recompensele monetare şi cele nemonetare. Sistemul de motivare trebuie să

reprezinte un instrument care să asigure armonia necesară derulării unei schimbării eficiente.

64

Titlul programului: Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Investeşte în oameni! Titlul proiectului: AgroManager

Editorul materialului: SC AgroAdvice SRL Data publicării: septembrie 2011

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României.