Ciclul de viaţă al unui proiect – Curs 4

Orice proiect, indiferent de anvergură sau de domeniul în care se plasează, urmează un traseu comun de evoluție, de la conceperea sa, prin faza de execuţie spre cea de încheiere. Aceste etape se regăsesc sub numele de “ciclul de viaţă al unui proiect“.

Pentru că proiectul are asemenea caracteristici specifice, toate limitate de timp, trece în mod natural printr-un ciclu de viaţă exact ca un produs. Diferenţa dintre cele două constă în faptul că ciclul de viaţă al unui proiect este dinamic şi subiect al unei repetări în orice moment în timpul derulării proiectului.

Într-o lume perfectă ar trebui să realizăm activităţile proiectului într-o singură fază pentru a trece la următorul proiect. Dar lumea nu-i perfectă, trebuie să întocmim planul proiectului (în faza de definire) înainte de a ne pregăti de lucru (în faza de debut), iar după terminarea acestor faze, nu vrem să ne întoarcem la ele. Succesul proiectului necesită o abordare flexibilă, adaptată situaţiei reale.

Putem fi în situaţia de a lucra la două (sau mai multe) faze concomitent, sperând să ne încadram în termene. Lucrând la o fază înainte de a termina faza curentă creşte riscul de a întârzia termenele şi a consuma mai multe resurse. Putem acţiona, dar oamenii trebuie să înţeleagă riscurile şi să accepte costurile asociate.

Adesea lucrurile se schimbă şi trebuie să învăţăm din mers. Chiar când fezabilitatea este apreciată corect, planurile sunt detaliate, uneori aflăm că nu putem ajunge unde ne-am propus. Astfel, este nevoie să revenim la ultima fază a proiectului, să o regândim integrând noile informaţii. Aprecierile despre fezabilitate şi beneficiile relative au fost solide, iar planurile au fost detaliate şi realiste. Totuşi, pe durata proiectului, unii oameni cheie părăsesc organizaţia sau este dezvoltată o nouă tehnologie, mai potrivită a fi folosită dacă ar fi fost prevăzută în planurile iniţiale. Ignorarea acestor oportunităţi poate periclita serios succesul proiectului.

Partea de început a oricărui proiect este marcată de decizia iniţială de demarare a acestuia, după care urmează trecerea prin o serie de puncte intermediare:

Etapa 1 – Conceptul – acesta descrie în termeni generali obiectivele proiectului şi cum vor fi acestea realizate. În această etapă nu se prezintă detalii, ci numai un rezumat al costurilor probabile, a rezultatelor, a resurselor şi a timpului1.

Etapa 2 – Definirea – Îndată ce nevoile proiectului au fost clar identificate, iar conceptul apare ca fiind rezonabil, atunci se insistă asupra unor detalii. Se prezintă obiectivele proiectului şi sunt descrise rezultatele finale în termeni cuantificabili. Definirea include toate activităţile care trebuie realizate în cadrul proiectului.

Etapa 3 – Planificarea – procesul de planificare a proiectului pentru a se obţine un program realist, luându-se în considerare constrângerile impuse asupra proiectului2. Aceasta vizează resursele necesare. Planurile se bazează pe structura activităţilor care descompune întregul proiect fiind împărţit în elemente majore, fiecare, la rândul său fiind împărţit în părţi mai mici până se ajunge la activităţi individuale.

Etapa 4 – Execuţia – punerea în aplicare a proiectului, cu asigurarea că toată lumea înţelege planul, mijloacele de control care sunt impuse asupra procesului şi certitudinea că planul este întotdeauna adaptat la schimbările care apar. Constituie etapa cea mai consistentă în timp, în care sunt implementate planurile şi sunt efectuate toate activităţile.

Etapa 5 – Controlul – Pe parcursul etapei de execuţie proiectul trebuie monitorizat, controlat și evaluat pentru a exista certitudinea că activităţile se desfăşoară conform planurilor. Proiectele conţin multe incertitudini, astfel că planurile se pot schimba frecvent pe parcursul executării.

Etapa 6 – Încheierea - La momentul stabilit proiectul se finalizează, toate activităţile au fost executate şi s-au obţinut rezultatele finale care vor fi transmise consumatorilor3. Este momentul în care

1 Michael Armstrong – Manual al tehnicilor de management – pag. 2132 Trevor L. Young – The Handbook of Project Management – Ed. Kogan Page, 1996, – pag.193 Michael Armstrong – Manual al tehnicilor de management – pag. 214

are loc pregătirea consumatorilor pentru acceptarea şi predarea proiectului în scopul de a-i asigura rezultatele convenite, identificându-se şi activităţile următoare precum şi încheierea procesului de evaluare.

1. Faza de concepere: plecând de la rezultate Orice proiect începe cu o idee, cu satisfacerea unei nevoi reale. Serviciul clienţi dintr-o

organizaţie identifică o nevoie, este vizată o nouă piaţă pentru extensie sau cineva se gândeşte la o modalitate pentru a îmbunătăţi procesul de achiziţii. Când se formează ideea de proiect, când se doresc rezultatele, proiectul a intrat deja în faza de concepţie.

Uneori această fază este parcursă în mod informal, pentru un proiect mic ea constând doar dintr-o discuţie sau un acord verbal. Alteori, în cazul proiectelor mari, dezbaterile legate de lansarea proiectului necesită o abordare formală, numeroase întâlniri cu factorii interesați, dezbateri şi adoptarea unei decizii finale.

Se iau în considerare două seturi de întrebări pentru a decide continuarea unui proiect: 1. Trebuie să fie realizat? Beneficiile obținute sunt peste costurile estimate? Merită? 2. Se poate realiza proiectul? Proiectul este fezabil din punct de vedere tehnic? Dar financiar?

Sunt disponibile resursele necesare? Se poate? Dacă răspunsul sincer la cele două întrebări este „da”, se poate trece la faza de realizare şi să se

dezvolte planul proiectului. Dacă răspunsul la oricare dintre aceste întrebări este în mod precis „nu” nu se merge mai departe. Gândiţi la redefinirea proiectului pentru a-l face fezabil şi de dorit. Dacă nu se poate, opriţi-vă aici. Orice acţiune suplimentară va duce garantat la irosirea resurselor, pierderea oportunităţilor şi frustrarea personalului.

Analiza cost-beneficiu Analiza cost-beneficiu este, simplu spus, evaluarea tuturor costurilor necesare pentru realizarea

proiectului, pentru implementare, cu toate cheltuielile generate şi toate beneficiile anticipate de la proiect.

Exemplu Unele beneficii anticipate pot fi exprimate în formă bănească cum ar fi reducerea costurilor de

exploatare sau creşterea veniturilor. Pentru altele, estimarea poate aproxima doar unele aspecte. Dacă proiectul urmăreşte creşterea moralului personalului de exemplu, beneficiile pot fi reducerea migraţiei personalului, creşterea productivităţii, reducerea absenteismului, reducerea revendicărilor. Doi factori cheie influenţează rezultatele analizei cost-beneficiu:

- cât de departe în viitor identificăm beneficiile; - presupunerile (ipoteze) pe care se bazează analiza.

2. Faza de planificare sau definire Când se ştie ce se va realiza şi credeţi că este posibil, este nevoie de planul detaliat care descrie

cum va acţiona managerul de proiect şi echipa lui. Planul include următoarele elemente: - privire de ansamblu asupra motivelor proiectului; - specificarea rezultatelor la care se va ajunge; - lista activităţilor necesare a fi realizate; - rolul managerului şi al membrilor echipei;- detalierea desfăşurătorului în timp a proiectului; - personalul necesar, fondurile, echipamentele, facilităţile şi informaţiile (resursele necesare); - ipoteze. La acestea se pot adăuga identificarea şi descrierea riscurilor şi incertitudinilor semnificative. Sugestii

♦ Puneţi-vă planurile pe hârtie; acest lucru ajută să clarificaţi detaliile şi reduce posibilitatea să uitaţi ceva. Planificarea proiectelor mari poate necesita sute de pagini pe când planul pentru un proiect mic poate fi realizat în câteva rânduri. ♦ Succesul proiectului depinde de claritatea şi acurateţea planului şi de sentimentul oamenilor că pot reuşi. Experienţa acumulată ajută să vă asiguraţi asupra realităţii, iar oamenii implicaţi în realizarea proiectului pot fi sprijiniţi pentru a le creşte încrederea şi responsabilitatea pentru realizarea proiectului.

♦ Adesea, presiunile pentru a ajunge la rezultate rapide determină să se treacă peste planificare direct la realizare, ajunge la activitate imediată, de amploare, dar creşte probabilitatea de irosire a resurselor şi/sau a timpului sau de a greşi. ♦ Asiguraţi-vă că planul este revăzut şi a fost aprobat în scris înainte de a începe proiectul. Pentru proiecte ce necesită eforturi mici este nevoie doar de un e-mail sau O.K.-ul unui superior, dar pentru proiectele mari sunt necesare aprobări formale de la conducerea organizaţiei.

3. Faza de organizare (start sau debut) Pregătirea pentru începerea activităților din cadrul unui proiect necesită:- repartizarea oamenilor pentru rolurile din proiect; - identificarea persoanelor care vor îndeplini activitățile specifice proiectului şi negocierea

angajamentelor cu acestea pentru asigurarea disponibilității de a lucra în echipa proiectului; - repartizarea sarcinilor membrilor echipei, descrierea sarcinilor şi stabilirea modalităților de

comunicare dintre membrii echipei; - definirea modului de îndeplinire a sarcinilor, adoptarea deciziilor în proiect şi rezolvarea

conflictelor; - definirea sistemului de monitorizare;- stabilirea sistemelor ce vor fi folosite pentru a urmări desfăşurătorul, informaţiile despre

echipa de proiect şi cheltuielile financiare; - prezentarea informaţiilor referitoare la proiect, ce urmează să se realizeze, unde începe şi

unde se termină proiectul.

Sugestii Să presupunem că nu aţi convocat echipa proiectului până la faza de debut. Prima sarcină este să

revedeţi ce au gândit persoanele care au decis fezabilitatea proiectului, ce este posibil şi ce s-a dorit pe durata fazei de concepţie, pentru a deveni familiar cu informaţia existentă. Dacă se uită probleme importante, aduceţi-le aminte. Când căutaţi argumente pentru a continua proiectul, verificaţi toate minutele de la întâlniri, documente, mesaje e-mail, rapoarte tehnice şi consultaţi-vă cu toate persoanele care sunt implicate în luarea deciziei.

4. Faza de realizare Aţi ajuns să realizaţi activităţile proiectului aceasta necesitând următoarele elemente: Realizarea lucrărilor: îndeplinirea activităţilor din planul proiectului; Compararea performanţelor realizate cu cele planificate presupune colectarea informaţiilor

despre rezultate, încadrarea în timp şi în resurse, identificarea deviaţiilor faţă de plan şi formularea acţiunilor de corecţie.

Identificarea problemelor potenţiale: orice schimbare a lucrărilor, a desfăşurătorului sau a resurselor pentru a realiza proiectul în conformitate cu planul existent sau eventualele schimbări ale planului existent;

Informaţi pe toată lumea: comunicaţi oamenilor realizările privind desfăşurătorul, resursele, problemele întâlnite şi eventuale schimbări de plan.

5. Faza de finalizare sau încheiere Realizarea sarcinilor repartizate este doar o parte a realizării proiectului. În plus mai sunt

necesare: - aprobarea ordonatorilor privind rezultatul final; - încheierea calculelor proiectului (se alocă timp şi bani pentru închiderea conturile create

special pentru proiect); - sprijinirea oamenilor pentru încadrarea în noi echipe de proiect. Atenţie, uneori se acceptă

greu că echipa se va dizolva! Se face evaluarea post proiect pentru a recunoaşte realizările proiectului şi a discuta lecţiile

învăţate, care pot fi aplicate în viitor (sau se fac note informale despre lecţiile învăţate şi proceduri pentru viitor).

6. Anticiparea celor mai comune greşeli Presiunile încurajează la acţiune ceea ce se poate dovedi costisitor. În special în proiectele mici,

neformalizate, se consideră că nu este nevoie de planuri de organizare şi execuţie. Nu trebuie intrat în capcana unor scurtături aparente:

Să săriţi de la faza de concepţie la execuţie; aveţi o idee, iar proiectul este în scurt timp planificat. De ce nu pornim la realizarea sa? Sună bine, dar nu aţi definit încă activităţile necesare!

Proiectul a mai fost făcut de mai multe ori în trecut, de ce mai trebuie planificat încă o dată? Chiar în proiecte similare, unele lucruri pot fi diferite. Se lucrează cu oameni noi, se foloseşte un echipament nou etc. Se alocă timp pentru a vă asigura că planul se pliază pe situaţia curentă.

Proiectul este diferit faţă de ce s-a mai făcut, la ce este bună planificarea? Când călătorim într-o zonă în care nu am mai fost, deci de ce ar trebui să folosim harta? Este importantă planificarea pentru proiectele noi pentru că nimeni nu a mai călcat pe această cale. Planul va fi probabil revizuit în timp, dar pentru echipă este capital imaginea clară a ce se intenţionează să se facă.

Omiterea fazei de început: presiunea timpului este vinovată de acest lucru. Este nevoie de timp pentru a ajuta echipa să-şi definească procedurile şi relaţiile înainte de a sări la faza de execuţie.

Trecerea la faza de realizare când se preia proiectul în faza de debut: planul a fost deja realizat, este necesară revizuirea fazelor de concepţie şi de definire? Din două motive:

- identificarea eventualelor probleme peste care s-a trecut; - înţelegerea logicii şi fezabilităţii planului de realizare. Îndeplinirea parţială a fazei de finalizare: la finalul proiectului, ne grăbim la următorul.

Resursele rare şi termenele scurte încurajează la acest demers, iar un proiect nou este mai provocator decât finalizarea unuia vechi. Nu veţi şti niciodată dacă proiectul a fost încheiat cu succes dacă nu vă faceţi timp să constataţi că au fost îndeplinite toate cerinţele clienţilor. Iar dacă nu reflectăm asupra lecţiilor învăţate din acest proiect pentru viitor, se vor face aceleaşi greşeli şi putem eşua folosind în proiectele viitoare abordări neadecvate.

DETECTAREA POTENŢIALELOR CAPCANE Proiectul are succes numai dacă se ajunge la rezultate cu încadrarea în bugetul şi resursele

proiectului. Proiectele eşuează din motive comune. Recunoaşterea şi anticiparea situaţiilor de risc ajută să evităm eşecul.

Următoarele situaţii pot provoca eşuarea proiectului: Neimplicarea persoanelor cheie interesate: nu se identifică persoanele care pot influenţa

succesul proiectului sau nu sunt implicate efectiv şi oportun. Obiective vagi: este nevoie de specificarea ţintelor de îndeplinit pentru a stabili dacă rezultatele

au fost realizate. Definirea rolurilor şi responsabilităţilor este vagă sau lipseşte: nu se stabileşte clar modul în

care vor lucra membrii echipei pentru activităţi comune. Desfăşurătorul, nevoile de resurse sunt incomplete sau inexacte: activităţi lipsă, estimări

nerealiste a duratei lor, nu se ţine cont de interdependenţa activităţilor, nevoi de calificări neidentificate, consum de muncă incorect estimat.

Neidentificarea şi neîmpărtăşirea ipotezelor cheie ale proiectului: informaţiile considerate corecte pot fi false, credeţi că ceilalţi cunosc situaţia şi nu mai este nevoie să fie comunicată.

Nu se notează informaţiile cheie: informaţiile cheie şi acordurile se comunică verbal, nu se confirmă în scris.

Monitorizarea inadecvată ori întârziată: nu se înregistrează cheltuielile cu personalul sau cele financiare, datele la care începe şi se finalizează fiecare activitate; nu se partajează la timp informaţiile cu membrii echipei.

Nu se ţine evidenţa realizărilor oamenilor: nu există recompense sau consecinţe pentru îndeplinirea sau neîndeplinirea angajamentelor proiectului.

Lipsa anticipării riscurilor şi incertitudinilor: nu se identifică ce poate merge prost, nu se dezvoltă planuri eventuale pentru anticiparea problemelor, nu se comunică informaţiile despre întâmplările neanticipate.

Comunicare slabă în echipă: intenţionat sau neprevăzut nu se comunică informaţiile importante membrilor echipei sau se face cu întârziere.

Lider de echipă slab: lipsă viziune clară, articulată a proiectului, se neglijează incitarea implicării oamenilor pentru obţinerea de rezultate, lipseşte susţinerea de a ajunge la rezultatele dorite; lipsesc motivaţiile individuale.

Sprijinul conducerii superioare este inconsistent: lipseşte asigurarea că persoanele desemnate vor continua să se ocupe de proiect, lipsa de sprijin în rezolvarea conflictelor privind termenele şi resursele, se folosesc sisteme şi proceduri inadecvate pentru sprijinirea organizării şi monitorizării proiectului.

Lipsa responsabilităţii membrilor echipei pentru succesul proiectului: lipsă responsabilitate personală pentru a îndeplini angajamentele.

Pentru ca proiectul să se încheie cu succes trebuie efectiv să controlaţi: Oamenii: membrii echipei, managementul organizaţiei, alte persoane care sprijină sau

influenţează proiectul. Procesele: Planificarea, organizarea şi controlul activităţilor, adoptarea deciziilor, rezolvarea

conflictelor, comunicare. Sistemele: procedurile şi sursele de informaţii care afectează îndeplinirea activităţilor

proiectului, alocarea şi urmărirea resurselor folosite. Se îndeplinesc aceste lucruri asigurând următoarele:

Informaţii clare, oportune şi complete: sprijinirea planificării, monitorizarea permanentă a performanţelor, aprecierea gradului de îndeplinire. Comunicaţii clare şi consistente: împărtăşirea deschisă şi oportună a tuturor informaţiilor cu oamenii în cauză.

Responsabilităţi pentru succes: angajamentul membrilor echipei că se realizează rezultatele convenite la timp cu încadrarea în buget.

Proiecte de succesSuccesul este unul din acele cuvinte care naște o imagine pe care ne-o zugrăvim în minte. Care

este imaginea ta despre succes? Este un imens câştig financiar, recunoaştere publică, promovarea în managementul de vârf sau doar un puternic sentiment personal interiorizat de realizarea unui lucru despre care ai stabilit la început că este ceva ce trebuie obţinut?

În dicţionar:Succes – rezultat favorabil, pozitiv al unei acțiuni; reușită, izbândă, victorie, sfârșit fericit.Eșec - înfrângere, insucces, neizbândă, nereușită într-o acțiune.

Într-un climat de proiect este important să apară cuvântul client în imaginea despre succes, să existe o metodă de măsurare a succesului, precum şi o măsurare a beneficiilor aferente timpului.

Managementul echipei de proiect – Curs 5

„Realitatea este că multe organizaţii nu se pricep să facă un bun management al proiectelor, iar

conducătorii de proiecte nu se pricep nici ei să formeze echipe de proiect capabile. În primul caz, cauza

este insuficienta disciplină în faza de pre-începere, iar în al doilea, conducătorul de proiect nu consideră

că echipa ar reprezenta o prioritate, atunci când concepe un proiect. Mult mai probabil ca situaţia

uzuală să fie graba în a răspunde doleanţelor clientului, trecându-se imediat la acţiune, adeseori fără

nicio direcţie clară.” (Manual Gower de management de proiect, Turner J.R., Simister S.J., Editura

Codecs, 2004)

Orice proiect este dus la bun sfârşit de o echipă, succesul aparţine echipei, iar managementul

oamenilor care compun echipa este cel mai important element al managementului de proiect.

Managementul de proiect înseamnă întotdeauna lucrul cu oamenii: oamenii sunt cei care duc lucrurile

până la capăt şi nu obiectivele, planurile, echipamentele sau programele de activitate – chiar dacă şi

acestea sunt cu siguranţă extrem de importante.

Managerul oricărui proiect trebuie să înţeleagă tot ce presupune proiectul respectiv – nu doar

cerinţele şi obiectivele cuprinse în documentaţia proiectului, ci şi forţele care au pus proiectul în

mişcare şi elementele care îl susţin sau forţele care ar putea crea o rezistenţă faţă de schimbare,

opunându-se desfăşurării proiectului.

Dovezi al înaltei performanţe de echipă putem găsi peste tot în jurul nostru. Echipele de curse

automobilistice de formula 1 sunt un astfel de exemplu, cu cel puţin trei roluri distincte şi esenţiale:

1. pilotul care conduce automobilul, pe post de vedetă;

2. echipa operaţională care realizează alimentarea şi toate intervenţiile când maşina intră, în timpul

cursei, la stand;

3. echipa auxiliară din spatele scenei care asigură strategia de abordare a cursei.

Prin ce se deosebeşte o echipă sportivă de o altă echipă de proiect? Echipele sportive îşi petrec

cvasitotalitatea timpului antrenându-se, făcând repetiţii generale şi perfecţionându-şi strategiile şi

procesele, înainte de a pune în practică proiectul. Probabil că o astfel de abordare nu ar fi posibilă în

cazul altor tipuri de proiecte, dar există un curent de gândire care spune „nu putem şti de ce suntem

capabili decât dacă încercăm!”

Partea surprinzătoare este că, într-o situaţie de urgenţă, manifestăm caracteristicile ideale ale

lucrului în echipă: dorinţa de a ne implica, de a ne asuma orice rol, de a lucra împreună cu ceilalţi,

impulsionaţi cu toţii de dorinţa de a le veni oamenilor în ajutor şi a-i salva de suferinţă sau dezastru.

Tocmai această conştiinţă profundă a urmăririi unui scop pare să fie elementul care asigură direcţia,

strategia de utilizare a resurselor şi rolurile-cheie ale echipei, adeseori cu rezultate formidabile. Cum s-

ar putea aplica acest principiu în cazul unui proiect? – sarcina primordială a managerului de proiect este

să definească scopul proiectului, să clarifice definiţia împreună cu clientul beneficiar, după care să

împărtăşească scopul respectiv împreună cu echipa de proiect.

Un manager de proiect trebuie să asigure conducerea echipei, acesta fiind unul dintre rolurile

cheie pe care le are – probabil chiar cel mai important dintre ele.

ORGANIZAREA ECHIPEI

Fiecare organizaţie îşi concepe propriile sale tipuri de echipe. Tipul de echipă ales determină

stilul de conducere care trebuie practicat, elementele comunicaţionale care trebuie folosite şi aspectele

proiectului pe care trebuie să le realizeze managerul de proiect.

Echipa funcţională

O echipă funcţională este o echipă în care activitatea este efectuată de grupuri organizate

funcţional. Astfel de echipe pot executa o muncă de proiect. În organizaţiile în care structura

funcţională este rigidă, un proiect trece de la o echipă funcţională la alta, până la execuţia lui.

Echipa (unică) de proiect

O echipă de proiect (sau echipă unică) cuprinde persoane care lucrează la un proiect în cadrul

unui şi aceluiaşi compartiment organizaţional, de regulă sub conducerea unui manager de proiect. Dacă

o asemena echipă reuşeşte să ducă la bun sfărşit un proiect, are şansă să rămână în aceeaşi formaţie

pentru următoarele proiecte. Acest lucru se întâmplă, de regulă, în organizaţiile care realizează rând pe

rând proiecte de o natură mai mult sau mai puţin similară.

În comparaţie cu alte structuri de proiect, într-o echipă unică atmosfera de apropiere care se

clădeşte reuşeşte mai bine să înlăture eventualele dificultăţi de comunicare. Totuşi trebuie acordată mai

multă atenţie comunicării cu ceilalţi factori interesaţi de proiect (conducerea organizaţiei, managerii de

linie, restul personalului departamentelor implicate etc.) care nu trebuie nici ei neglijaţi.

Echipa cu structură matricială

O structură matricială este caracterizată de faptul că un angajat se poate subordona mai multor

manageri, pentru diferite aspecte ale activităţii sale. Structurile matriciale se întâlnesc adesea, deşi nu

exclusiv, în organizaţiile care lucrează pe proiecte. Pentru ceea ce lucrează în cadrul unui proiect,

angajaţii sunt conduşi de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activităţii lor (evaluarea

performanţei, instruire, promovarea în carieră ori sarcinile de “rutină”), răspund managerii de linie din

serviciile funcţionale.

În această formă de organizare, personalul provenit din diferite domenii funcţionale (proiectare,

dezvoltare de software, producţie, marketing) este “împrumutat” sau detaşat în diferite echipe de

proiect, cu normă întreagă sau parţială. În acest fel, managerul de proiect are la dispoziţie o echipă clar

definită şi-şi asumă responsabilitatea şi controlul asupra activităţii ei în cadrul proiectului.

Într-o asemena structură este important să se evite problemele care pot apărea din cauza dublei

subordonări a angajaţilor - “problema celor doi şefi”. Pentru aceasta, echipa trebuie să-şi clădească în

interior relaţii interumane cât mai bune şi o comunicare cât mai eficace.

Echipele de contract

Aceste echipe sunt aduse din afară în baza unui contract, pentru a executa anumite lucrări în

cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrărilor fiind asumată în mod clar de managerul

de proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat direct de beneficiarul

proiectului. Dar pentru că beneficiarul este cel care evaluează, în final, succesul proiectului, managerul

de proiect trebuie să fie în permanenţă atent la prestaţia celor angajaţi din afară ca să execute diferite

părţi ale activităţii.

Alocarea resurselor într-o organizaţie matricială

În organizaţii mari sau în proiecte complexe se poate beneficia de luxul ca toate resursele din

echipă să fie angajate full-time. Insă, în majoritatea situaţiilor, managerul de proiect trebuie să împartă

resursele sau să folosească resurse part-time pentru a executa activităţile. Unele resurse pot lucra

simultan în mai multe proiecte, în timp ce altele îndeplinesc şi roluri de suport (sau operaţionale).

Procesul de obţinere şi reţinere al resurselor într-un astfel de mediu poate fi dificil şi depinde de modul

în care este structurată organizaţia.

Organizarea matricială este eficientă mai ales dacă proiectul nu necesită angajamentul full-time

al oamenilor din organizaţia suport. Aceştia pot fi folosiţi în regim part-time  într-unul sau mai multe

proiecte, continuând să se subordoneze unei alte structuri de organizare. Organizaţia matricială poate fi

cea mai eficientă în utilizarea şi echilibrarea timpului şi abilităţilor personalului. Insă acest sistem

functionează doar dacă managerul funcţional şi cel de proiect (sau managerii de proiect)  admit

provocările şi colaborează spre  beneficiul general al companiei.

Trebuie menţinută o fereastră de planificare a viitoarelor proiecte şi o estimare a resurselor

necesare. Dacă cerinţele de angajare de personal variază foarte mult de la o lună la alta sau dacă

proiectele nu pot fi previzionate cu mai multe luni în avans, se poate folosi totuşi o fereastră de

planificare treptată de 3 luni. Planul se poate actualiza şi îmbunătăţi lunar. Previziunile pentru cea mai

apropiată lună trebuie să fie destul de sigure, iar pentru celelalte două luni să fie relativ precise. De la a

patra lună încolo planurile sunt bazate pe presupuneri.

După planificare urmează comunicarea proactivă. Trebuie reţinut că într-o organizaţie

matricială, managerii de proiect au nevoie de resurse pentru a executa activităţile, dar acestea nu le

aparţin lor, ci managerilor funcţionali. Prin urmare, obligaţia de a asigura disponibilitatea resurselor la

timpul potrivit şi de a evita surprizele neplăcute revine, de obicei, managerilor de proiect. De exemplu,

dacă managerul de proiect şi cel funcţional cad de acord că un anumit grup de persoane va fi disponibil

pentru un proiect în două luni, managerul de proiect nu trebuie să se aştepte pur şi simplu ca resursele

să fie pregătite pentru proiect. Dacă nu există o comunicare frecventă şi proactivă ar trebui, de fapt, să

se aştepte ca ele să nu fie pregatite. Managerul de proiect trebuie să obţină aprobarea pentru resurse cu

două luni în avans. Acordul trebuie reconfirmat la următoarea şedinţă lunară de alocare a personalului.

Managerul de proiect ar trebui să verifice din nou disponibilitatea resurselor cu două săptămâni înainte

de inceperea proiectului şi să continue verificarea reamintind necesitatea lor cu o săptămână înainte de

termen. Dacă se urmează aceşti paşi proactivi, probabilitatea de a dispune de resurse la momentul

potrivit creşte.

Una dintre cele mai frustrante părţi în a fi manager de proiect constă în dificultatea conducerii

unui proiect atunci când nu ai autoritate formală asupra membrilor din echipa ta. Dacă membrii echipei

depăşesc termenele limită trebuie să determini cauza. De exemplu, dacă este din cauza lipsei de

cunoştinţe aceasta poate fi rezolvată prin traininguri sau prin înlocuirea resurselor. Dacă este din cauza

faptului că nu au înţeles ce aşteptări sunt de la ei atunci ar trebui efectuate nişte schimbări, în special la

nivelul comunicării. În majoritatea cazurilor, nu deranjează faptul că personalul depăşeşte termenele

limită, ci mai degrabă că angajatul nu-ţi spune înainte. Dacă angajatul depăşeşte termenul limită şi nu

comunică acest fapt, atunci el nu se ridică la nivelul aşteptărilor aşa cum ar trebui. Acelaşi lucru ar

trebui realizat şi de către managerul de proiect şi anume o comunicare proactivă care îi va permite să

aibă o relaţie bună cu echipa sa, dar şi să se asigure că au înţeles termenele limită şi aşteptările. De

asemenea el trebuie să comunice proactiv şi cu managerii funcţionali şi să se asigure că ştiu atunci când

există situaţii dificile în cadrul resurselor împărţite şi în cadrul performanţelor angajaţilor.

Dezvoltarea echipei

Definitivarea structurii echipei de proiect creează premisa derulării activităţilor necesare

conform planificării proiectului. Pe parcursul desfăşurării proiectului, este necesar să se întreprindă o

serie de acţiuni care urmăresc cu precădere dezvoltarea echipei, în raport cu anumite neconcordanţe

sesizate ulterior sau cu evoluţia mediului extern şi intern al acestuia. Dezvoltarea echipei de proiect se

concentrează, în cele mai multe cazuri, pe două direcţii distincte şi anume: dezvoltarea abilităţilor

individuale şi creşterea capacităţii de lucru în comun a persoanelor implicate.

Operaţionalizarea celor două direcţii menţionate se realizează în raport cu un document ce

evidenţiază problemele intervenite de genul rapoartelor de evoluţie, o planificare a programelor de

training disponibile, în care pot fi integraţi anumiţi membri ai echipei, dar şi bugetul de resurse, cu

precădere financiare şi de timp, alocate pentru dezvoltarea echipei.

Obiectivul final al acestei etape este creşterea performanţei globale a echipei, iar evidenţierea

acestuia poate fi realizată prin o serie de indicatori specifici precum reducerea timpilor alocaţi unor

activităţi, scăderea numărului de intervenţii din partea managerului de proiect, economii de costuri la

anumite activităţi, capacitatea de asimilare şi implicare în proiecte noi sau domenii noi etc. Fiecare din

aceste elemente trebuie cuantificate în sfera efectelor financiare pentru a putea verifica eficacitatea

resurselor consumate prin programul de dezvoltare al echipei.

Rolul principal al etapei de dezvoltare a echipei îi revine managerului de proiect, care prin

abilităţile de grup, creativitate, inovare, orientare spre performanţă pot să stimuleze implicarea

membrilor echipei în acţiuni specifice de dezvoltare. Un program de training bun, poate, de asemenea,

să contribuie la dezvoltarea echipei, însă acesta este condiţionat de anumite aspecte precum: existenţa

în zona respectivă a unui furnizor autorizat şi competent de servicii, implicarea presupune întreruperea

parţială a activităţii în cadrul echipei ceea ce poate conduce la depăşirea timpului alocat şi de asemenea

necesită costuri suplimentare care încarcă bugetul proiectului.

Un alt instrument posibil de utilizat pentru dezvoltarea echipei este şi de localizarea unor

membrii prin implicarea lor în alte echipe din proiecte şi organizaţii diferite. Situaţiile noi stimulează

membrii echipei, îi ajută să se dezvolte şi să atingă un nivel corespunzător de performanţă, indiferent de

locul de muncă.

Dezvoltarea echipei de proiect trebuie realizată într-o succesiune de procese, eşalonate în timp

în funcţie de modul de construire, evoluţia proiectului şi managementul aplicat.

Formarea presupune cunoaşterea reciprocă şi stabilirea primelor contacte pentru ceea ce va

urma, cu toate că fiecare membru are propria idee şi viziune legată de scopul proiectului. Implicarea

membrilor echipei este timidă dată fiind necunoaşterea şi conjunctura complet nouă.

Faza de confruntare este caracterizată prin aceea că oamenii încep să îşi exprime propriile idei

în legătura cu scopul proiectului, managementul şi intervin cele mai multe situaţii conflictuale.

Frecvent, apare sentimentul că echipa nu poate lucra împreuna, datorită diferenţelor mari de atitudine,

idei sau pregătire.

Armonizarea este de fapt etapa critică a dezvoltării echipei, iar rolul decisiv îl are managerul

de proiect. Preocuparea esenţială a acestuia trebuie să fie orientată spre adoptarea de către toţi membrii

echipei a unei viziuni comune, cu scop şi obiective definite. Tot în această etapă se definesc regulile şi

normele specifice echipei, modul de lucru în comun, regulile de eficienţă şi eficacitate impuse.

Realizarea vine să confirme faptul că echipa lucrează în parametrii normali, membrii se

implică corespunzător, există viziunea comună, sistemul de încredere şi comunicare este corect

implementat, iar dezvoltarea personală a fiecăruia îşi evidenţiază contribuţia la performanţa globală a

organizaţiei.

Transformarea, ca ultimă etapă a dezvoltării, presupune demonstrarea capacităţilor de

adaptabilitate şi flexibilitate în raport cu modificările reale sau potenţiale. Toate procedurile sunt

complet definite, cele mai probabile situaţii de risc sunt cunoscute şi sunt dezvoltate strategii de

răspuns corespunzătoare.

Procesul de dezvoltare al membrilor şi implicit al echipei trebuie recunoscut şi apreciat

corespunzător. La nivel de proiect trebuie construit un sistem corespunzător de evaluare a

performanţelor atinse periodic, completat evident cu un sistem de premiere, financiară şi nu numai,

pentru performanţele şi rezultatele atinse.

În acelaşi context este necesară şi sincronizarea – ca procedură specifică ce se referă la

asigurarea unei evoluţii a cheltuielilor salariale în raport cu efectele generate de proiect. Prin urmare,

managerul de proiect trebuie să planifice exact momentul şi modul în care se vor realiza premierile

echipei în raport cu performanţele proiectului şi bugetul acestuia.

Finanțarea proiectului – curs 6

Finanțarea reprezintă sprijinul financiar acordat de o instituție sau organizație unei alte instituții

sau organizații în vederea derulării unui proiect care corespunde uneia sau mai multor priorități ale

organismului finanțator.

Grantul reprezintă contribuția financiară la realizarea unui proiect care îi este oferită

solicitantului fără obligația rambursării ulterioare. Chiar dacă grantul înseamnă finanțare

nerambursabilă, acest lucru nu înseamnă neapărat că acoperă în procent de 100% cheltuielile generate

de proiect. În multe cazuri organismul finanțator cere o contribuție din partea solicitantului care poate

varia în funcție de programul de finanțare. Solicitantul trebuie să facă dovada deținerii sumei

respective.

Cum funcționează sistemul finanțărilor nerambursabile?

1. Finanțatorul își definește obiectivele și ariile de interes, activitățile și beneficiarii potențiali pe

care este dispus să îi finanțeze din resursele sale. Se elaborează o metodologie care va descrie

modul de derulare a întregului proces de finanțare.

2. Finanțatorul lansează în mod public programul de finanțare pe care îl administrează. Are loc

apelul de candidatură care este însoțit de punerea la dispoziția celor interesați a unui Ghid al

solicitantului, care conține: obiectivele programului, bugetul programului, activitățile finanțate

și beneficiarii eligibili, condițiile pe care trebuie să le îndeplinească cei interesați, termenele de

depunere a proiectelor, valoarea maximă a finanțării nerambursabile, modelul contractului de

finanțare etc. Solicitanții vor depune proiecte pentru care solicită finanțări nerambursabile

realizate în concordanță cu condițiile prezentate în Ghidul solicitantului.

3. Are loc scrierea proiectului care urmează să fie depus pentru finanțare, după care urmează

depunerea acestuia la autoritatea finanțatoare, cu respectarea strictă a calendarului stabilit.

4. O comisie desemnată de organismul finanțator începe procesul de evaluare a proiectelor depuse,

pe baza criteriilor comunicate, fiecărui proiect atribuindu-se un punctaj. Ele sunt ulterior

ierarhizate descrescător în funcție de punctajul obținut, fiind declarate câștigătoare proiectele

care au obținut punctajele cele mai mari și care solicită, în total, o sumă mai mică sau egală cu

bugetul total oferit de finanțator pentru programul respectiv.

5. Solicitanții desemnați câștigători semnează cu autoritatea finanțatoare un contract de finanțare

care va constitui documentul pe care se bazează toate relațiile dintre cele două părți semnatare.

Dacă se convine de comun acord asupra introducerii unor modificări acestea vor fi consemnate

printr-un act adițional la contractul de finanțare.

6. Urmează implementarea efectivă a acțiunilor pentru care s-a obținut finanțarea, care vor

respecta întocmai planul prevăzut prin proiect și termenele stabilite. Dacă beneficiarul nu-și

respectă angajamentele asumate poate să piardă finanțarea sau să primescă o sumă mai mică

decât cea stabilită.

Managementul financiar al proiectului

Fie că vorbim de managementul financiar al proiectului, fie de managementul general al

proiectului, în faza de planificare trebuie să se ţină cont de toate regulile referitoare la implementarea

proiectului. Un bun manager de proiect este acela care nu numai că le ia în considerare şi le respectă pe

cele prezente, ci le şi anticipează pe următoarele. Una dintre cele mai importante părţi ale unui proiect,

planificarea bugetară, trebuie să pornească şi ea de la o astfel de documentare, întrucât un buget slab

conceput, necorelat cu cerinţele finanţatorului, va crea cele mai multe probleme în etapa de

implementare. Un buget cât mai detaliat şi cât mai realist permite alocarea adecvată a resurselor şi

evident, atingerea obiectivelor propuse.

Bugetul joacă un rol deosebit de important în întregul proces de management, tocmai de aceea,

în elaborarea lui trebuie să se pornească de la o planificare cât mai riguroasă a activităţilor proiectului.

Apoi, pentru fiecare activivitate şi subactivitate, se estimează costurile cât mai în detaliu. De cealaltă

parte, trebuie estimate şi veniturile potenţiale aferente proiectului în vederea întocmirii fluxului de

numerar, un instrument deosebit de important în etapa de planificare. Pe plan intern fluxul de numerar

ajută la o alocare mai eficientă a resurselor în funcţie de intrările de numerar. Urmează apoi aprobarea

bugetului şi stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor efectiv realizate

comparativ cu costurile estimate iniţial în buget. Şi bineînţeles, revizuirea şi actualizarea periodică a

bugetului, care apare inevitabil, ca urmare a mai multor factori interni sau externi. Însă trebuie avut

grijă şi ce anume modificări sunt permise bugetului pe durata implementării.

Solicitările de modificare a bugetului pot fi acceptate de către OI/AM în mod justificat şi între

anumite limite (10-15% între linii bugetare). Spre exemplu, în cadrul anumitor linii de finanţare POR,

beneficiarul poate efectua modificări asupra bugetului dacă acestea nu afectează scopul principal al

proiectului și impactul financiar, se limitează la transferul de maxim 10% din suma înscrisă inițial în

cadrul fiecărei linii bugetare în cadrul aceluiași capitol bugetar de cheltuieli eligibile, fără a se modifica

valoarea totala eligibilă a proiectului. Beneficiarul transmite Organismului Intermediar bugetul astfel

modificat în termen de maxim 10 zile lucrătoare de la data modificării acestuia. 

Eligibilitatea cheltuielilor

Cheltuilelile eligibile sunt acele cheltuieli  care pot fi cofinanţate prin programele de finanţare

rambursabilă sau nerambursabilă. Înţelegerea şi cunoaşterea cheltuielilor eligibile este crucială în

conceperea unui proiect european. Fundamentarea bugetului proiectului pe baza unor cheltuieli care se

dovedesc a fi neeligible poate avea consecinţe nefaste. Astfel, fie proiectul este respins de AM/OI,

considerându-l neeligibil în totalitate, fie este acceptat, însă cu un buget mult mai redus, fapt care poate

duce de multe ori la imposibilitatea implementării acestuia.

Principalele categorii de cheltuieli se referă la:

Resurse umane;

Echipamente şi bunuri;

Costuri aferente terenurilor şi clădirilor (nu în toate situaţiile);

Transport;

Alte costuri şi servicii;

Cheltuieli de administraţie;

Rezerve pentru situaţii neprevăzute.

a. Reguli generale de eligibilitate – sunt cuprinse în regulamentele europene (cu precădere în

Regulamentul Nr. 1083/20064) şi fac referire la următoarele chestiuni:

Cheltuielile trebuie să fie plătite. O cheltuială neplătită şi/sau nesusţinută de documentele

justificate aferente plăţii este neeligibilă, cum este cazul, spre exemplu, al unei facturi

primite, dar pentru care nu a avut loc plata, dovedită printr-un ordin de plată, chitanţă etc.

Fac excepţie de la această regulă cheltuielile pentru care plata nu este necesară, cum este

cazul amortizărilor, precum şi contribuţiile, indiferent de natura lor.

Pentru a fi eligibile, cheltuielile trebuie să fie plătite de beneficiar. Orice cheltuială care nu

este plătită de beneficiar este neeligibilă, cum este spre exemplu, situaţia în care, în lipsă de

disponibilităţi, factura destinată unui beneficiar este achitată de către partenerul său ori de

către o altă terţă parte interesată.

Cheltuielile sunt eligibile doar dacă sunt însoţite de documentele justificative care atestă

efectuarea lor (gen facturi ori orice alte documente contabile cu valoare probatorie,

echivalente facturilor, admise doar cazul în care nu se poate obţine o factură, cum este şi

situaţia salariilor), respectiv plata lor (chitanţe sau echivalentul acestora, cum sunt spre

exemplu documentele emise de instituţiile bancare care atestă efectuarea plăţii – ordine de

plată, cotoare filă CEC, foi de vărsământ, extrase de cont etc). Drept urmare, se impune

obligaţia existenţei unei evidenţe duble: dovada costului, respectiv dovada plăţii.

Cheltuielile trebuie plătite în perioada de eligibilitate, adică între 1 ianuarie 2007 şi 31

decembrie 2015. Trebuie luat în considerare şi faptul că această perioadă este restricţionată

de apeluri specifice, care pot stabili o durată specifică de implementare.

Cheltuielile trebuie să fie strict legate de proiectul finanţat de UE. Dacă se dovedeşte că o

cheltuială este indirect legată de proiect, fiind generată mai multe activităţi ale

beneficiarului, o cotă-parte din aceasta poate fi acoperită prin fonduri, în caz contrar este

considerată neeligibilă.

4 REGULAMENTUL (CE) nr. 1083/2006 AL CONSILIULUI din 11 iulie 2006, de stabilire a anumitor dispoziţii generale privind Fondul European de Dezvoltare Regională, Fondul Social European şi Fondul de coeziune şi de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1260/1999, publicat în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene L 210 din 31 iulie 2006.

Cheltuielile trebuie să fie în conformitate cu reglementările naţionale şi comunitare

aplicabile. Autoritatea de Certificare este responsabilă în acest sens, să verifice

conformitatea cheltuielilor declarate şi să le certifice.

Cheltuielile trebuie să fie în conformitate cu condiţiile acordului de finanţare. De acest fapt

se asigură Autoritatea de Management, care verifică realitatea şi conformitatea cheltuielilor

declarate cu prevederile contractului de finanţare.

Cheltuielile nu au făcut obiectul unor alte finanţări – dublă finanţare. Altfel spus, o

cheltuială cofinanţată de fondurile UE, nu a fost acoperită în întregime din alte instrumente

financiare comunitare. La modul general, dacă o cheltuială a făcut obiectul unei finanţări

comunitare, însă nu în totalitate, este permisă cumularea finanţărilor până la 100% din

cheltuială. De asemenea, este permisă cumularea fondurilor structurale cu alte fonduri, atâta

timp cât acestea nu provin din alte instrumente comunitare.

b. Reguli specifice de eligibilitate – sunt prevăzute în legislaţia naţională (HG 759/20075), precum şi

în reglementările comunitare (Regulamentul Nr. 1083/2006) şi cuprind elemente privitoare la:

Taxa pe valoare adăugată este neeligibilă. Spre deosebire de celelalte state membre, unde

TVA se admite ca fiind eligibilă şi prin urmare, rambursată de fonduri, în România, aceasta

se rambursează foarte greu prin intermediul instituţiilor naţionale.

Dobânda şi alte comisioane aferente creditelor sunt neeligibile.

Costul achiziţiei de teren fără construcţii este eligibil în limita a 10% din totalul

cheltuielilor eligibile ale operaţiunii, dacă costul de achiziţie al terenului este certificat de un

evaluator independent autorizat, respectiv operaţiunea nu beneficiază de finanţare din

fonduri structurale. Acest procent poate fi mai mare în cazuri excepţionale şi justificate,

pentru operaţiunile de protecţie a mediului care beneficiază de finanţare din FEDR, în

condiţiile în care achiziţia de teren a fost făcută în conformitate cu decizia AM şi este făcută

de către sau în numele unei instituţii publice, iar terenul este utilizat pentru destinaţia

stabilită, pe întreaga durată aferentă contractului de finanţare.

Costul de achiziţie al imobilelor deja construite, inclusiv terenul pe care se află construcţia,

este eligibil doar dacă operaţiunea nu beneficiază de finanţare din FSE, imobilul respectiv

nu a beneficiat de finanţări comunitare nerambursabile în ultimii 10 ani pentru construcţie

sau reabilitare, iar costul de achiziţie al acestuia este certificat de un evaluator independent

autorizat.

Contribuţia în natură este eligibilă doar dacă este de natura terenului, clădirilor,

echipamentelor, materialelor, care nu depăşesc cumulativ 20% din totalul contribuţiei

5 Hotărâre nr. 759 din 11/07/2007, privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate în cadrul operaţiunilor finanţate prin programele operaţionale, publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 517 din 01/08/2007.

CHELTUIELI ELIGIBILEVALOARE CURENTĂ COST INVESTIŢIEVALOARE CURENTĂ VENITURI NETE INVESTIŢIE

beneficiarului stabilite prin contractul de finanţare şi nu au fost achiziţionate prin

intermediul unor finanţări comunitare nerambursabile. Valoarea acestora trebuie să fie

certificată de un evaluator independent autorizat. Clădirile şi echipamentele trebuie să facă

parte integrantă şi inseparabilă din rezultatul operaţiunii, iar terenurile şi clădirile trebuie să

fie libere de orice sarcini sau interdicţii şi să nu facă obiectul unor litigii aflate în curs de

soluţionare.

Costul echipamentelor second-hand nu este eligibil, cu toate că majoritatea ţărilor membre

consideră eligibile achiziţiile de tip second-hand în anumite condiţii de formă.

Cheltuielile de leasing sunt eligibile doar dacă, mai întâi, obiectul contractului de leasing

respectă prevederile contractului de finanţare, iar valoarea maximă eligibilă nu depăşeşte

valoarea de piaţă a bunului care face obiectul contractului de leasing. Utilizatorul de leasing

trebuie să fie şi beneficiar al operaţiunii. În aceste condiţii, ratele de leasing plătite de

utilizator aferente contractului de leasing şi justificate de documente contabile sunt eligibile

exclusiv pentru perioada de finanţare a operaţiunii.

Amortizarea este considerată cheltuială eligibilă dacă respectă mai multe condiţii specifice.

În primul rând, bunul amortizabil trebuie să nu fi fost achiziţionat prin intermediul unor

finanţări comunitare nerambursabile, iar costul de achiziţie al bunului amortizabil nu a fost

declarat drept cheltuială eligibilă. De asemenea, amortizarea trebuie să fie calculată în

conformitate cu prevederile legale în vigoare, iar valoarea acesteia să poată fi evaluată şi

auditată. Şi în acest caz, amortizarea este eligibilă exclusiv pentru perioada de finanţare a

operaţiunii.

Amenzile, penalităţile şi cheltuielile de judecată sunt neeligibile în toate situaţiile.

Costurile pentru operarea obiectivelor de investiţii sunt neeligibile.

O situaţie mai aparte apare în cazul proiectelor generatoare de venituri, care sunt reprezentate de orice

„operaţiune care implică o investiţie într-o infrastructură a cărei utilizare este supusă unor redevenţe

suportate direct de utilizatori, sau orice operaţiune care implică vânzarea sau închirierea unui teren sau

a unui imobil, sau orice altă furnizare de servicii contra unei plăţi”6. Cheltuielile eligibile ale proiectelor

generatoare de venituri trebuie să respecte următoarea relaţie:

pentru investiţii în infrastructură sau pentru orice alte proiecte în care se poate estima valoarea 6 art. 55 alin. 1 din Regulamentul General nr. 1083/2006

veniturilor în avans. În situaţiile în care costul investiţiei nu este eligibil în totalitate pentru cofinanţare,

venitul net va fi alocat proporţional la partea eligibilă şi neeligibilă a costului investiţiei.

Exemple cheltuieli eligibile POSDRU

Conform Ordinului 1117/2170/20107, următoarele categorii de cheltuieli sunt eligibile:

A. Pentru axele prioritare 1 – 6:

a. cheltuieli cu personalul implicat în implementarea proiectului;

b. cheltuieli cu cazarea, transportul şi diurnă;

c. cheltuieli pentru derularea proiectului;

d. cheltuieli aferente activităţilor subcontractate (externalizate);

e. taxe;

f. cheltuieli pentru închirieri şi leasing, necesare derulării activităţilor proiectului;

g. subvenţii (ajutoare) şi burse;

h. cheltuieli indirecte/cheltuieli generale de administraţie;

i. cheltuieli de informare şi publicitate;

j. cheltuieli de tip FEDR.

Exemple cheltuieli eligibile POR

Potrivit Hotărârii Guvernului pentru aprobarea listei cheltuielilor eligibile efectuate în cadrul

proiectelor finanţate în cadrul Programului Operaţional Regional 2007 – 2013, sunt eligibile

următoarele clase de cheltuieli:

A. Pentru axele prioritare 1 – 5:

a) cheltuieli pentru obţinerea şi amenajarea terenului

b) cheltuieli pentru asigurarea utilităţilor

c) cheltuieli pentru proiectare şi asistenţă tehnică

d) cheltuieli pentru investiţia de bază

e) alte cheltuieli

f) cheltuieli aferente implementării programului

B. Pentru axa prioritară 7:

a) consultanţă

b) asistenţă tehnică

7 Ordinul Ministerului Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale 1117 din 17 august 2010 / Ministerului Finanţelor Publice 2170 din 20 august 2010, pentru stabilirea regulilor de eligibilitate si a listei cheltuielilor eligibile in cadrul operatiunilor finantate prin Programul operational sectorial "Dezvoltarea resurselor umane 2007-2013", publicat in Monitorul Oficial 596 din 23 august 2010.

c) echipamente tehnologice şi funcţionale cu montaj

d) dotări

e) cheltuieli aferente implementării programului

Întocmirea bugetului

Tipuri de cheltuieli

Costurile corespunzătoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri: Costuri de personal;

Costuri directe; Costuri administrative.

a) Costurile de personal reprezintă cheltuielile pentru toate persoanele implicate în

proiect (direct sau indirect), fie că este vorba despre angajaţi ai organizaţiei sau de colaboratori

externi. În momentul în care expuneţi aceste cheltuieli, oferiţi informaţii cu privire la modali tatea de

calcul, nu treceţi direct suma. De exemplu, dacă în proiect participă un specialist în resurse umane,

care are un salariu de 400 €/lună, lucrează în proiect din octombrie până în mai timp de 4 ore/zi,

atunci modalitatea de calcul este:

400 x 50% x 8 luni = 1600 €

b) Costuri directe reprezintă cheltuieli - dar nu de personal - pe care nu le-aţi face

dacă nu s-ar derula proiectul: cheltuieli de deplasare; cheltuieli pentru tipărituri; chirii ale unor spaţii

dedicate exclusiv proiectului; achiziţii de echipamente.

c) Costurile indirecte (costurile administrative) se referă la acele cheltuieli pe care le-aţi

face indiferent dacă proiectul se derulează sau nu. De exemplu, chiria pe care o plătiţi

pentru un birou în care pot lucra 4 angajaţi este de 500 €/lună. Dacă proiectul este aprobat, în acel

birou va lucra şi managerul de proiect. Prin urmare, 1/4 din chiria pe lună poate fi trecută pe

proiect, acelaşi lucru poate fi făcut şi pentru cheltuielile de întreţinere (proporţional).

Este important să fie cunoscute și să se respecte constrângerile pe care le precizează finanţatorul în

documentele scrise. Atenţie trebuie acordată proporţiilor pe care finanţatorul le cere între cele trei

tipuri de cheltuieli -de personal, directe şi indirecte.

De ce proiectele depăşesc costurile planificate?

În mod aproape invariabil, proiectele se derulează cu costuri mai mari decât cele planificate.

Acest lucru se întâmplă din cel puţin trei motive:

• bugetul propus spre aprobare a fost proiectat într-un mod mult prea „optimist"

(este adevărat că aceasta poate fi şi o tehnică prin care să fie asigurată aprobarea ca

atare);

• întârzierile, depăşirile termenului limită, variaţiile faţă de planul de activităţi iniţial,

modificările operate în mijlocul proiectului se traduc în mod automat în

costuri suplimentare;

• riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului,

atenuarea impactului se realizează cu costuri suplimentare.

Ţineţi cont de aceste lucruri în momentul în care proiectaţi bugetul şi alocaţi o sumă aparte pentru

„cheltuieli neprevăzute". Asiguraţi-vă, însă, că aceste cheltuieli sunt eligibile din punctul de vedere al

finanţatorului şi încercaţi să menţineţi valoarea acestei sume la un nivel cât mai scăzut.

Atenţie! Orice modificare în cadrul bugetului trebuie făcută cu aprobarea expresă din partea

finanţatorului. Condiţiile în care pot fi operate aceste modificări sunt stipulate de la bun început în

contractul care a intervenit între finanţator/ autoritate contractantă şi beneficiar. În principiu,

modificările în cadrul bugetului sunt permise atunci când: variaţiile/modificările nu afectează

obiectivul de bază al proiectului şi impactul financiar se limitează la un transfer în cadrul unui

singur capitol de buget.

Alte recomandări privind bugetul

• Includeţi toate cheltuielile absolut necesare! Bugetul trebuie să fie fezabil - trebuie

să asigure realizarea activităţilor în economia reală - nu doar pe hârtie. Orice omisiune esenţială

duce, în faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate (ceea

ce, de multe ori echivalează cu anularea proiectului), fie la solicitări de modificare a bugetului,

acceptate de către finanţatori în mod excepţional şi între anumite limite.

• Articolele de buget trebuie să reflecte activităţile menţionate în propunerea propriu-zisă.

• în cazul în care Ghidul solicitantului cuprinde precizări cu privire la sumele maxi me admise

pentru diverse categorii de cheltuieli (procentaje din buget pentru echipamente, pentru diurnă, pentru

cheltuieli de personal), urmaţi îndeaproape aceste precizări!

• Nu supradimensionaţi cheltuielile peste strictul necesar! în afară de cheltuielile

strict necesare, finanţatorii nu sunt dispuşi să finanţeze decât cheltuielile derivate

sau legate de funcţionarea programului în ansamblu - cheltuieli de promovare, de

evaluare periodică a stadiului implementării, de redactare a rapoartelor. De obicei, contractul

stipulează şi limita maximă a transferului în cadrul aceluiaşi capitol de buget, de exemplu, de 10% din

suma iniţială a capitolului bugetar.

• Nu vă stabiliţi drept obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o oferă finanţatorul

pentru un proiect!

• Asiguraţi cofinanţarea (contribuţia proprie), dovedind cu documente că dispuneţi de

bunurile materiale, personalul şi resursele financiare propuse! încercaţi să asiguraţi

un nivel al cofinanţării mai mare decât cel solicitat în mod expres de către finan ţator! O contribuţie

proprie mai mare poate indica interesul şi seriozitatea solicitantului, faptul că solicitantul este dispus să

rişte o parte mai mare din resursele proprii în proiect; în plus, un procentaj mai mare al contribuţiei

locale asigură o marjă de siguranţă în cazul în care bugetul trebuie modificat la solicitarea

finanţatorului.

• Citiţi cu atenţie informaţiile cu privire la ponderea contribuţiei proprii, dacă este

vorba despre un procent din suma maximă care poate fi solicitată sau dacă este

vorba despre un procent din bugetul total al proiectului.

De exemplu, suma maximă care poate fi solicitată de la finanţator este de 100.000€. Valoarea

contribuţiei proprii trebuie să fie de minim 5% din totalul bugetului. Raporturile dintre bugetul

total, fondurile obţinute de la sursa de finanţare şi contribuţia proprie sunt:

Bugetul total 110000€Suma solicitată de la agenţia X 95.000€% din bugetul total 86,36%Contribuţia proprie 15.000€% din bugetul total 13,63%

• Este posibil ca proiectul să înceapă înainte ca suma oferită de finanţator să sosească în contul

organizaţiei promotoare. Contribuţia proprie a solicitantului trebuie să poată acoperi cheltuielile de

funcţionare ale proiectului în această perioadă.

• Ţineţi cont de faptul că suma oferită de finanţator poate să sosească în tranşe. Contribuţia

proprie a solicitantului trebuie şi ea astfel eşalonată astfel încât să susţină funcţionarea proiectului

între tranşele respective.

Atenţie! în unele situaţii, acordarea tranşelor depinde de întocmirea şi înaintarea rapoartelor

intermediare, precum şi de conţinutul acestora (adică de stadiul proiectului). Acordaţi atenţie atât

derulării propriu-zise (pentru a avea ce raporta), cât şi formatului în care trebuie făcute raportările şi

termenului până la care pot fi depuse.

• Ţineţi cont de faptul că întregul proces de evaluare a proiectelor participante la

licitaţie, de încheiere a contractelor, de începere efectivă a finanţării prin acordarea

sumei solicitate durează câteva luni. Acest interval poate influenţa unele categorii

de cheltuieli. Estimarea eventualelor venituri aduse de proiect trebuie să ţină seama

de modificarea conjuncturii economice care poate interveni în această perioadă.

Managementul calităţii proiectelor – curs 7

În general, abordarea sistematică este privită ca o abordare complexă a unui sistem, considerat un tot unitar, folosind analiza sistemică. Din punctul de vedere al cercetării, proiectării, conducerii şi planificării sistemelor organizaţionale, abordarea sistemică atrage atenţia asupra insuficienţei şi, uneori, a pericolului ce-l prezintă, într-un anumit context, deciziile adoptate pe baza luării în considerare numai a unei părţi dintre factorii esenţiali de influenţă.

Abordarea sistemică corespunde ca metodă și pentru aspectele complexe care vizează calitatea, respectiv pentru elementele care urmăresc crearea, menținerea și controlul procesului și al produsului în cadrul oricărui proiect. Această abordare ar trebui îndreptată în scopul asigurării că necesităţile exprimate şi implicite ale clientului sunt înţelese şi îndeplinite, că necesităţile altor părţi interesate sunt înţelese şi evaluate şi că politica referitoare la calitate a organizaţiei iniţiatoare este luată în considerare pentru implementarea în managementul proiectului.

Atenţia oricărei echipe de proiect trebuie să fie îndreptată spre satisfacerea beneficiarilor. Aceasta înseamnă că fiecare organizaţie trebuie să-şi definească scopul și obiectivele ținând cont și de cerinţele clienţilor referitoare la calitate. Marea majoritate a deciziilor de atribuire/achiziție sunt fundamentate în funcţie de preţ şi calitate. Dacă preţul este de cele mai multe ori cunoscut, calitatea se află în mintea consumatorului. Acestă realitate a determinat numeroase organizații de succes să-şi lărgească perspectiva de la conceptul de „calitate a livrabilului” la unul mult mai amplu caracterizat prin „satisfacţia totală a consumatorului”. Conform acestei viziuni pentru a se putea defini calitatea trebuie identificate și exprimate, în modul cel mai simplu și mai clar posibil, nevoile, cerinţele, aşteptările, percepţia şi satisfacţia clientului. Cel mai comun mod de descriere a calităţii, în orice domeniu şi implicit şi pentru proiecte, presupune livrarea funcţionalităţilor agreate şi cuprinse în specificaţii, la termenele stabilite şi cu încadrarea în elementele de cost convenite.

În acest context putem defini calitatea într-un mod direct: „calitatea înseamnă satisfacţia clientului”. Din acest punct de vedere orice consultant specializat pe scrierea de proiecte sau orice manager de proiect a ajuns la o concluzie pe cât de simplă pe atât de adevărată „un client satisfăcut înseamnă calitate asigurată și recunoscută”.

Un client este orice persoană care suferă o influenţă din partea produsului sau a procesului. Organizaţiile care pun accentul pe calitate, cunosc că cel mai important secret al calităţii este acela de a asculta şi a răspunde corect la nevoile şi dorinţele consumatorilor respectiv a clienţilor săi. A. Feigenbaum arată: „prin calitate nu trebuie să se înţeleagă cel mai bun produs/serviciu în sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu în condiţiile impuse de către client, condiţii izvorâte din modul de utilizare şi preţul de vânzare.”

Managementul calităţii totale a introdus tratarea diferențiată a clienţilor externi şi respective, a clienţilor interni pentru orice tip de organizaţie, în contextul integrării acestora în conceptul mai larg al factorilor interesați.

Clienţii externi sunt asimilați beneficiarilor direcţi, sau utilizatorilor finali. Ei sunt cei care beneficiază de impactul produsului, fără a face parte din organizația care a realizat produsul sau livrabilul, în general. Noțiunea de client extern cuprinde consumatorii, care achiziționează produsul, dar poate fi extinsă la persoanele care pot fi afectate de utilizarea unor produse cu risc în exploatare, cu efecte poluante peste limitele admise, sau la diverse organism naționale cu rol de reglementare.

Clienţii interni sunt cei asupra cărora se manifestă influenţa produsului, dar, în același timp, sunt și participanți direcți în procesul de obținere a produsului. Categoria include diverși angajați ai organizației și, bineînțeles, managerii diferitelor niveluri ierarhice din cadrul organizației.

Calitatea în proiecte

Practica a consacrat adevărul conform căruia orice proiect este influenţat de cerinţe specifice privind calitatea, costul şi termenul de execuţie. Optimizarea fiecăreia dintre aceste cerinţe, în sensul diminuării costurilor, a reducerii duratei de execuţie, concomitent cu îmbunătățirea continuă a calităţii este dificil de realizat. Ea presupune experiență, cunoștințe, viziune manifestate prin inytroducereea unor soluții tehnice sau de natură organizatorică spectaculoase. Managerul de proiect are rolul de a asigura realizarea calităţii impuse în condiţii de costuri şi durate acceptabile.

Managementul calității proiectului include procesele necesare asigurării nivelului de satisfacție solictat, incluzând toate activitățile generale de management care determină în cadrul sistemului de calitate, creșterea calității, politicile de calitate, obiectivele de atins în domeniul calității, asigurarea calității, controlul și creșterea calității. În societatea contemporană proiectele sunt din ce în ce mai complexe, de o anvergură tot mai mare, sunt permanent sub presiunea termenelor de realizare, fără a mai lua în considerație și tendința continuă de reducere a prețului, ca efect al acțiunii coercitive exercitat de piață. Într-un astfel de context apare ca justificată întrebarea: Cum să realizăm livrabile de

o calitate conformă cu specificațiile? Soluția pare a fi oferită de managementul calității totale și constă în implementarea procesului, continuă cu respectarea procesului însoțită de preocuparea permanentă pentru îmbunătățirea sa.

Rodney Turner8 apreciază că un proiect are o calitate corespunzătoare dacă: satisface cerinţele beneficiarului şi/sau sponsorului proiectului; respectă specificaţia; rezolvă problema; corespunde condiţiilor de utilizare.

La începutul oricărui proiect clientul poate avea o relativă informare asupra problemei pe care încearcă să o rezolve sintetizând-o sub forma unor condiţii şi deziderate care vor deveni, formal, specificaţia proiectului. La finalizarea proiectului produsul sau serviciul predat trebuie să corespundă specificaţiei şi să-l satisfacă pe beneficiarul proiectului.

În realitate este practic imposibil ca la începutul proiectului un beneficiar să-şi poată defini cu exactitate cerinţele sau să fi exprimat suficient de clar ceea ce gândeşte. În plus este posibil ca la întocmirea specificaţiei să nu fie disponibile toate datele necesare. De aceea, managerii de proiect se pot confrunta, în procesul de management al calităţii, cu următoarele probleme:

pot considera că specificaţia stabilită la iniţierea proiectului trebuie respectată cu orice preţ şi nu trebuie modificată, fapt ce conduce deseori, în condiţiile unor specificaţii iniţiale imperfecte, la un grad redus de satisfacere a cerinţelor beneficiarului;

pot accepta modificarea specificaţiilor stabilite iniţial, dar dacă acestea suferă tot timpul modificări atunci proiectul riscă să se prelungească în mod nejustificat, să rateze ţintele fixate pentru termenul de finalizare şi pentru cost.

Managementul calităţii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea că proiectul va satisface cerinţele pentru care a fost lansat. Managementul calităţii proiectului include toate funcţiile de management care determină politica de calitate, obiectivele şi responsabilităţile aferente proiectului şi se realizează prin «planificarea calităţii», «asigurarea calităţii», «controlul calităţii», «creşterea calităţii», cuprinse în «sistemul calităţii».

Managementul calităţii proiectului, prezintă trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente şi tehnici de realizare a etapei calitative respective precum şi pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieşire.

Planificarea calităţii proiectuluiPlanificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect şi

determinarea modalităţilor de satisfacere a acestora. Echipa de proiect trebuie să respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calităţii – calitatea se planifică, nu se controlează.

Intrări ale procesului de planificare a calităţii 1. Politica de calitate. Reprezintă intenţiile şi direcţiile generale ale organizaţiei în ceea ce priveşte calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Obiectivele referitoare la managementul calităţii sunt clar definite şi stabilite de către managementul organizaţiei şi au alocate toate resursele necesare pentru îndeplinire. Toţi membrii echipei de proiect sunt instruiţi astfel încât să înţeleagă politica şi obiectivele în domeniul calităţii şi angajamentul cerut pentru a atinge aceste obiective. Managementul de top asigură că această politică este înţeleasă, pusă în aplicare şi menţinută la toate nivelurile în organizaţie. Politica şi obiectivele în domeniul calităţii, precum şi responsabilităţile şi mijloacele pentru îndeplinirea acestora sunt „produsele” pe care le „execută” managementul organizaţiei, dar le pune în aplicare întregul personal al echipei. Atunci cand a stabilit politica în domeniul calităţii, managementul ţine cont de o serie de elemente:• nivelul şi tipul îmbunătăţirilor viitoare necesare pentru ca organizaţia să aibă succes;• nivelul aşteptat sau dorit al satisfacţiei clientului;• dezvoltarea membrilor echipei de proiect;• resursele necesare pentru a depăşi cerinţele standardelor şi reglementărilor aplicabile;• contribuţia potenţială a furnizorilor la succesul organizaţiei.

8 J.Rodney Turner – Manualul Gower de management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti, 2004, pg. 249.

Gradul de adecvare al politicii în domeniul calităţii este analizat în cadrul şedinţelor de analiză efectuată de echipa de management, iar revizuirea acesteia poate atrage o revizuire a obiectivelor calităţii. În cazul realizării proiectului prin participarea mai multor organizaţii, echipa de proiect îşi defineşte propria politică de calitate. Echipa de proiect este responsabilă de asigurarea că partenerii implicaţi în proiect sunt conştienţi de politica de calitate adoptată.2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezintă cheia intrărilor în procesul de planificare a calităţii. Obiectivele stabilite încă de la iniţierea proiectului trebuie să servească definirii necesităţilor partenerilor implicaţi. Obiectivele trebuie să fie clar formulate, să fie exprimate în termeni precişi care nu lasă loc la interpretări, să se refere la un singur comportament care este specificat obligatoriu în termeni măsurabili, să nu fie formulat sub forma unui proces ci să exprime un rezultat final, să fie în corelaţie cu grupal ţintă ales şi mai presus de toate să marcheze un progres în calea atingerii scopului proiectului;3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conţine detalii şi caracteristici tehnice care ajută la stabilirea obiectivelor şi care pot afecta planificarea calităţii. Conţinutul proiectului trebuie să fie coerent, la fel ca şi materializarea funcţiilor impuse produsului nou, care va fi rezultatul derulării proiectului;4. Standarde şi reglementări. Echipa de proiect trebuie să ia în considerare standardele şi reglementările relevante pentru proiect pentru că acestea pot afecta calitatea acestuia.5. Ieşirile altor procese. Alături de obiectivele proiectului şi de descrierea produsului şi ieşirile altor procese pot fi integrate în planificarea calităţii. De exmplu, planificarea aprovizionării poate identifica cerinţele de calitate impuse furnizorului, cerinţe ce sunt reflectate în planificarea calităţii. Evaluarea furnizorilor se face pe baza unui Chestionar de evaluare a furnizorului care asigură selectarea acestora pe baza aptitudinii lor de a satisface condiţiile specificate în comenzile de aprovizionare. În funcţie de tipul achiziţiilor şi în funcţie de impactul pe care îl au asupra calităţii procesului sau livrabilului, precum şi funcţie de constatările anterioare de la evaluarea furnizorilor, responsabilul cu calitatea stabileşte amploarea şi modul de desfăşurare a recepţiei.

Instrumente şi tehnici ale procesului de planificare a calităţii 1. Analize beneficiu/cost. Analiza cost - beneficiu este un instrument analitic, utilizat pentru a estima impactul socio-economic datorat implementării anumitor acţiuni şi/sau proiecte. Analizele presupun estimările costurilor şi beneficiilor tangibile şi intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând instrumente financiare cum ar fi: rata financiară de actualizare, durata de recuperare a investiţiei, valoarea economică netă actualizată, rata de rentabilitate economică. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului şi identificarea alternativelor. 2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei. Este o metodă de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaţie sau din afara ei, având ca scop găsirea de soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a performanţelor.3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezintă grafic cum variază în timp sistemul de resurse analizat. Tehnicile utilizate în managementul calităţii pentru reprezentarea grafica a fluxurilor includ:– Diagrama cauză-efect, numită şi diagrama Ishikawa. Aceasta tehnică permite identificarea cauzelor succesive ale apariţiei unei „probleme”;– Diagramele de fluxuri ajută echipa de proiect pentru a prevedea ce şi unde pot apărea probleme de calitate în evoluţia proiectului şi ajută la găsirea de soluţii pentru anularea lor.

Aceste diagrame se construiesc punând în mod repetat întrebarea “de ce“ sau « ce ». Întotdeauna vom percepe un anumit efect, deci ne vom întreba: «de ce se întâmplă acest lucru?» sau «ce anume îl provoacă?». Odată identificate cauzele principale, vom repeta întrebările pentru a descoperi cauzele secundare mai puţin evidente, şi tot aşa, până ce reuşim să identificăm cauzele fundamentale ale efectului pe care îl observăm.4. Simulări. Necesitatea obţinerii anumitor informaţii despre un sistem înainte ca acesta să fie realizat a condus la apariţia simulării. Simularea este o metodă statistică care ajută la identificarea factorilor care pot influenţa variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicată cel mai mult asupra produsului proiectului. Simularea numerică este o tehnică potrivit căreia se asociază sistemului real un model adecvat numit model de simulare, care reprezintă mulţimea interacţiunilor logice ale componentelor sistemului, precum şi mecanismul schimbării lor în timp. Modelul este folosit apoi pentru a produce,

prin intermediul calculatorului, succesiunea cronologică de stări prin care trece sistemul, considerându-se dată starea sa iniţială. 5. Costul calităţii. Costul calităţii se referă la costul total al eforturilor pentru realizarea calităţii livrabilului şi include totalitatea activităţilor necesare pentru asigurarea conformităţii, dar şi a neconformităţii acestuia. Printre costurile asociate putem aminti: reviziile livrabilelor, care presupun anumite pregătiri, desfăşurarea propriu-zisă a reviziei şi efectele pe care aceasta le produce; timpul şi efortul necesar pentru ca livrabilele finale şi intermediare să fie revăzute de client şi acceptul acestuia pentru performanţa oferită; testarea pe parcursul evoluţiei proiectului realizată pentru convingerea clientului că soluţia propusă satisface cerinţele şi standardele de calitate stabilite etc.

Ieșiri ale procesului de planificare a calităţii1. Planul de management al calităţii. Echipa de proiect trebuie să prezinte, prin planul de management al calităţii, modalităţile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calităţii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: «structura organizatorică, responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse necesare pentru implementarea managementului calităţii». Planul calității constituie cerinţe obligatorii pentru întreaga echipă de proiect şi pentru fiecare angajat sau expert în parte. Totodată, Planul calităţii contribuie la consolidarea încrederii clientului, că pe parcursul tuturor activităţilor desfăşurate, societatea respectă cerinţele specificate în contractele perfectate şi cerinţele aplicabile specificului activităţilor desfăşurate/prestate.2. Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu, în termeni specifici, domeniile şi limitele procesului de control al calităţii. Specificaţiile pentru livrabile trebuie corect documentate, aprobate de către client conform procedurii stabilite şi accesibile pentru tot personalul relevant. Specificaţiile pentru produsele finite trebuie să includă parametrii de calitate a produsului. Specificaţiile referitoare la proces corespund unor nevoi specifice, de exemplu, planificarea duratei unei activităţi nu este suficientă, echipa de proiect trebuie să indice data de început şi de sfârşit a acesteia, dacă activitatea va fi măsurată sau doar anumite rezultate ale ei şi care anume, prin ce mijloace etc.3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea şi controlul realizării activităţilor. Poate fi simplă sau complexă, în funcţie de specificul proiectului. Ea realizează legătura dintre rezultatele trecute şi rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere şi corecţie a performanţelor proiectului. De multe ori, colectarea datelor se poate transforma într-un proces dezordonat. Cu ajutorul acestor formulare, datele pot fi culese şi structurate într-o manieră utilă şi de aceea pot fi folosite rapid. Colectarea datelor este foarte importantă, deoarece reprezintă punctul de pornire în analiza statistică. Listele de control au menirea de a prezenta informaţiile într-un format grafic eficient. Sunt formulare sau tabele, ce cuprind informaţiile, pe măsură ce acestea sunt adunate. Sunt utilizate mai ales pentru a înregistra frecvenţa anumitor probleme şi a incidentelor care pot cauza aceste probleme. Pot fi înregistrate informaţii privitoare la obiectul care prezintă neconformităţi, locul în care se generează defectele sau cauzele generatoare de neconformităţi.4. Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate identifica necesităţile pentru realizarea altor activităţi cuprinse în celelalte procese de management.

Asigurarea calităţii proiectului Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi

realizate în sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului, sau, mai concret evaluarea pe baze regulate a performanțelor înregistrate în realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate considerate relevante.

Obiectivele asigurării calităţii sunt: să furnizeze încredere clienţilor (obiective externe); să furnizeze încredere managementului şi angajaţilor (obiective interne).

Principalele etape pentru introducerea unui sistem de asigurare a calităţii sunt: întocmirea de documente care susţin politica organizaţiei în domeniul calităţii; asigurarea resurselor necesare implementării acestei politici; stabilirea măsurii (gradului) în care sunt satisfăcute cerinţele clienţilor; evaluarea proceselor, activităţilor organizaţiei şi determinarea tipului de riscuri privind apariţia noncalităţii; determinarea măsurii în care aceste riscuri sunt ţinute sub control;

stabilirea modalităţilor de verificare, privind încadrarea în standardele de performanţă prescrise. Intrări ale procesului de asigurare a calităţii

1 Planul de management al calităţii. 2. Rezultatele controlului calităţii. 3. Definirea specificaţiilor de calitate.

Instrumente şi tehnici pentru asigurarea calităţii1. Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii. Instrumentele şi tehnicile de planificare a calităţii care au fost deja presentate sunt utilizate şi pentru procesele specifice asigurării calităţii.2. Audituri ale calităţii. Auditul calităţii este o evaluare făcută asupra activităţilor de management al calităţii realizate (fie în acelaşi proiect, fie în altele) în vederea îmbunătăţirii performanţelor proiectului actual. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizaţiei. Scopul principal al auditării este reducerea incertitudinii. Auditul calităţii este examinarea planificată a întregului proiect sau numai a unei părţi a lui, cu următoarel scopuri: pentru a stabili dacă metodele de lucru sunt conforme cu standardele specificate; pentru a face o analiză critică a produsului finit a proiectului.

Este executat de regulă în scopul declarat de a verifica dacă standardele de calitate sunt aplicate şi are loc în următoarele condiţii: dacă se bănuieşte că există probleme cu calitatea livrabilelor, iar managerul doreşte să cunoască şi părerea obiectivă a unui observator imparţial privind problemele respective; dacă executantul proiectului operează în nişte condiţii care îl obligă să demonstreze oficial că producţia sa este conformă cu un anumit standard.

Ieşiri ale procesului de asigurare a calităţii1. Creşterea calităţii. Creşterea sau îmbunatăţirea continuă a calităţii include acţiuni de creştere a eficacităţii şi eficienţei proiectului în vederea obţinerii de beneficii pentru parteneri şi satisfacţie pentru utilizator. Implementarea creşterii calităţii necesită acţiuni preventive şi corective, conform procedurilor de control stabilite în planul de execuţie a proiectului.

Controlul calităţii proiectuluiEste cel mai vechi concept al calităţii, fiind elementul de pornire al aspectelor legate de

aplicațiile industriale ale calității. El include detectarea şi eliminarea componentelor sau rezultatelor finale care nu îndeplinesc specificaţiile, respectiv standardele. Controlul calității se bazează pe monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dacă acestea corespund standardelor considerate relevante și identificarea modalităților de a elimina cauzele generatoare de erori. Finalitatea demersului ajută la monitorizarea și măsurarea calității livrabilelor proiectului, respectiv propunerea de soluții pentru corectarea devierilor de la indicatorii de calitate setați în planificarea proiectului

Controlul calităţii este necesar a fi realizat pe tot parcursul desfăşurării unui proiect şi el cade în sarcina fiecărui membru al echipei de proiect şi implicit şi managerului de proiect. Ca toate sistemele de control managerial, controlul calităţii este bazat pe principiul „buclă închisă”. Aceasta înseamnă că greşelile găsite la verificare trebuie înregistrate şi analizate, iar rezultatele analizei sunt folosite pentru a aborda domeniile de slăbiciune aparentă astfel încât indiferent de domeniul în care apare punctul slab (proiectare, producţie, achiziţie), firma să se poată apropia de obiectivul final, „zero defecte”.

Intrări ale controlului calităţii1. Rezultatele activităţilor. Rezultatele activităţilor incluse în planul de execuţie a proiectului cuprind atât performanţele produsului, cât şi rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obţinute sau în curs de realizare.2. Planul de management al calităţii3. Definirea specificaţiilor de calitate. 4. Listele de control asigură că s-a urmat un proces standard de livrare. De exemplu, o astfel de listă poate include data de finalizare a livrabilelor, datele de examinare/testare a acestora, validarea finalizării tuturor elementelor, datele aprobărilor clientului etc.

Instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii1. Testarea și inspecțiile. Testarea este metoda cea mai utilizată în controlul de calitate aplicat în prezent, asigurând un nivel de încredere ridicat față de nivelul general de calitate. Testarea poate fi

considerată ultima redută de apărare care poate convinge că soluția livrată îndeplinește așteptările clientului, satisface cerințele și nu are defecte. Ea asigură dovedirea nivelului general de încredere, asigurarea că livrabilele sunt consistente și nu se vor degrada în timp. Inspecţiile includ activităţi precum măsurarea, examinarea şi testarea în vederea stabilirii conformităţii rezultatelor proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului final).2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul este în control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci când procesul este în control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat în vederea îmbunatăţirii calităţii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieşire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activităţi repetitive, costuri sau variante de termene, erori în documentaţii.3. Eşantionarea statistică reprezintă o metodă prin care eşantionul este constituit astfel încât fiecare unitate din colectivitatea totală are o probabilitate egală de fi inclusă în eşantion, metoda de selecţie a eşantionului este aleatoare, permite evaluarea rezultatelor pe baza teoriei probabilităţii şi cuantificarea riscului de eşantionare. Eşantionarea statistică presupune alegerea unor categorii de activităţi sau procese reprezentative din lista completă pentru inspecţie. Rezultatele observaţiilor pe eşantioane adesea sunt mai precise decât rezultatele bazate pe observarea populaţiei în totalitate. Costul şi resursele necesare (umane, materiale etc.) pentru observarea exhaustivă a unei populaţii pot de asemenea să fie un motiv pentru utilizarea eşantioanelor. Acest tip de selecţie reduce costurile controlului calităţii.4. Diagramele de flux ajută la reprezentarea secvenţei paşilor din cadrul unui proces. O diagramă flux este o reprezentare grafică a succesiunii paşilor de urmat pentru a obţine un rezultat, având ca punct de start momentul începerii procesului, ca punct final cel aferent terminării, surprinzând totodată şi paşii importanţi ai acestui proces. Cu ajutorul unei diagrame flux se poate examina logica sau absența logicii în demersul folosit pentru a produce un rezultat în activitatea din cadrul proiectului. Ca efect principal, metoda ajută la analizarea cauzelor apariţiei disfuncţionalităţilor. 5. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici constă în izolarea a 20% din parametrii unei activităţi care explică 80% din problemele acesteia. Această metodă permite managerilor de proiect să depisteze principalele cauze generatoare de abateri în realizarea proiectelor. Selecţionând şi acţionând doar asupra a 20% din cauzele care generează probleme privind calitatea proiectului să se obţină o ameliorare 80 % din efectele posibile. Prin urmare în loc să încercaţi să rezolvaţi marea majoritate a cauzelor care nu au ca rezultat decât o mică parte din probleme, se sugerează că ar trebui identificate şi rezolvate cele “puţine şi vitale” care au ca rezultat majoritatea problemelor. Pe măsură ce eliminaţi, una câte una, puţin numeroasele cauze vitale, vă veţi putea concentra pe următoarea cauză semnificativă, dar care are un efect mult diminuat.

Ieşiri ale controlului calităţii1. Creşterea calităţii atât pentru proiectul aflat în desfăşurare cât şi pentru proiectele viitoare în care este implicată organizaţia.2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităţilor sau proceselor, identificate în timpul inspecţiilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activităţi corective.3. Corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor. Ele intră în categoria activităţilor neprevăzute şi reprezintă una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie să depună eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activităţi. Managementul proiectului trebuie să se asigure că acţiunile corective sunt utilizate ca instrumente de îmbunătăţire. Modul de stabilire şi efectuare a acţiunilor corective este descris într-o procedură de sistem care prevede:

• analiza neconformităţilor (inclusiv cele care au ca sursă reclamaţiile beneficiarului);• determinarea cauzelor neconformităţilor;

• evaluarea necesităţii unor acţiuni cu scopul prevenirii reapariţiei neconformităţilor;• identificarea şi implementarea acţiunilor necesare;• înregistrarea rezultatelor acţiunilor întreprinse;• analiza acţiunilor corective întreprinse.Sursele de informaţii cele mai frecvente pentru justificarea derulării acţiunilor corective provin

din reclamaţii ale beneficiarilor, rapoarte de audit, datele de ieşire rezultate din analizele efectuate de management, sesizările membrilor echipei de proiect sau din monitorizarea proceselor desfăşurate.4. Completarea listelor de control. Listele de control odată completate devin baza de înregistrari şi de informaţii pentru proiect.5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni preventive şi corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calităţii. În unele cazuri, aceste procese se desfăşoară odată cu procesele de control integrat al proiectului.

Satisfacţia clienţilorJoseph Juran arată că satisfacţia clienţilor este rezultatul obţinut atunci când caracteristicile

produselor răspund nevoilor clienţilor. Un client îşi formează o opinie proprie asupra valorii produsului şi acţionează pe baza ei. Satisfacţia legată de produs îşi are originea în caracteristicile produsului şi constituie motivul pentru care clienţii îl cumpără. Insatisfacţia îşi are originea în defecţiuni şi constituie motivul pentru care clienţii fac reclamaţii.

Satisfacţia clientului reprezintă o funcţie determinată de compararea performanţelor percepute ale unui produs cu aşteptările clientului. Aşteptările clientului iau naştere pe baza unor experienţe anterioare, a afirmaţiilor făcute de alţi clienţi şi a informaţiilor şi promisiunilor venite din partea consultantului în accesare sau a managerului de proiect. Dacă aşteptările clienţilor sunt supralicitate există posibilitatea ca ei să fie dezamăgiţi la sfârşitul implementării proiectului.

Pentru a monitoriza permanent gradul de satisfacţie a beneficiarului trebuie colectate şi analizate o serie de informaţii legate de: reclamaţiile sau sugestiile beneficiarului, comunicarea directă cu clienţii, nevoile identificate în piaţă, concurenţă. Informaţiile astfel colectate sunt utilizate ca date de intrare pentru analiza efectuată de management pentru stabilirea măsurilor ce trebuie luate pentru creşterea satisfacţiei şi încrederii clienţilor în serviciile furnizate de organizaţie.

Factorii care determină satisfacția cliențilorProblema satisfacţiei clienţilor se reduce la a asigura clienţi satisfăcuţi, la a şti când aceştia

există şi la a-i păstra în acest fel. Cel mai evident mod de a cunoaşte dacă clienţii sunt satisfăcuţi sau nu, este de a-i întreba. Pentru colectarea informaţiilor referitoare la satisfacţia clientului se poate utiliza un chestionar care este transmis beneficiarului după închiderea proiectului. Prin intermediul acestuia pot fi surprinşi câţiva indicatori relevanţi, printre care: înţelegerea aşteptărilor clienţilor; obiectivitate, profesionalism, atitudine faţă de clienţi; delegarea de autoritate către membrii echipei de proiect care interacţionează cu beneficiarul; asigurarea suportului logistic necesar pentru echipa de implementare; sisteme de servicii către clienţi „proactive”; managementul relaţiilor cu clienţii „proactiv”; utilizarea tuturor modurilor de obţinere a informaţiilor: studii; urmărirea livrabilului; reclamaţii; angajaţi. Măsurarea satisfacției clienților

Monitorizarea satisfacţiei clienţilor trebuie să fie realizată periodic şi să fie urmată de acţiuni care să îmbunătăţească modul în care se desfăşoară activitatea în cadrul organizaţiei în relaţia cu clienţii.

Multe firme măsoară satisfacţia clienţilor în funcţie de numărul de reclamaţii primite de la clienţi. Această abordare are mai multe dezavantaje: pune accentul pe aspectul negativ, măsurând mai degrabă insatisfacţia decât satisfacţia; măsurătorile se bazează pe reclamaţiile unor grupuri mici şi pot avea ca rezultat schimbări costisitoare şi nu neapărat necesare;

Există două etape de bază într-un sistem de măsurare a satisfacţiei clienţilor: 1. dezvoltarea unor indicatori cheie ai satisfacţiei clienţilor; 2. colectarea informaţiilor referitoare la satisfacţia clienţilor.

Indicatorii cheie ai satisfacţiei sunt constituiţi din calitatea oferită de firmă prin produsele/serviciile sale şi din modul de livrare a produselor/serviciilor firmei.

Principalele informaţii pe care sistemul este proiectat să le urmărească sunt aşteptările clienţilor şi percepţiile organizaţiei referitoare la aşteptările clienţilor.

O serie de domenii pot fi luate în considerare drept indicatori pentru măsurarea satisfacţiei clienţilor: livrabilele proiectului; competenţa; încrederea; reputaţia furnizorului; comportamentul prietenos al echipei de proiect; riscul asociat serviciului; promptitudinea cu care se răspunde la cereri; abilitatea de comunicare. Aceşti indicatori, dacă sunt adaptaţi specificului organizaţiei, pot fi convertiţi în sisteme de furnizare care satisfac aşteptările clienţilor.

În general, o firmă poate răspunde cererilor clienţilor, oferindu-le în mod direct acestora ceea ce solicită sau ceea ce le este cu adevărat necesar, respectiv îndeplinindu-le aşteptările exprimate sau implicite. Fiecare dintre aceste niveluri implică un studiu mai aprofundat al pieţei, care are ca ţintă finală ideea de a veni în întâmpinarea nevoilor reale ale clienţilor într-un mod mai eficient decât concurenţa.

7. Managementul achizițiilor publice – curs 8

7.1. Cadrul general

Procesul de achiziție implică întotdeauna cel puțin două entități cu obiective diferite care interferează sau interacționează pe un anumit segment de piață. Profitabilitatea unui proiect, sau mai corect spus a beneficiarului acestuia, este influențată în mod sigur și de procesul de achiziție și contractare. Un astfel de mecanism este asigurat prin efectul generat de eliminarea furnizorilor care nu respectă standardele de calitate, prin obținerea unor discounturi sau prin minimizarea anumitor probleme generate de cash-flow. Obiectivele vizate în cadrul oricărui tip de achiziție sunt reprezentate de obținerea unor resurse care să asigure îndeplinirea cerințelor tehnice și de calitate cel puțin la nivelul minim al nevoilor proiectului, asigurarea unor resurse în concordanță cu planificarea și bugetul proiectului și resurse care, la modul general, vor executa exact ceea ce este prevăzut în planul proiectului.

Achiziţiile publice, ca element distinct al procesului de achiziție, presupun realizarea unui proces de cumpărare de către anumite autorităţi contractante de la terţi şi vizează contractele de obținere de produse, prestare de servicii şi executare de lucrări, finanţate în principal din fonduri publice. Acest demers acoperă întreg ciclul de viaţă al procesului de achiziţie, de la identificarea necesităţilor de achiziţii și până la sfârşitul duratei de viaţă a produsului, până la sfârşitul unui contract de servicii sau expirarea garanţiei unui contract de lucrări.

Procesul de achiziții publice cuprinde ansamblul activităților întreprinse pentru: atribuirea, încheierea și îndeplinirea unui contract de achiziție publică și prin care se dobândesc, definitiv sau temporar, produse, lucrări sau servicii.

Documentul principal este contractul de achiziție publică, un act juridic cu titlu oneros, încheiat în formă scrisă, între autoritatea contractantă și contractant. Există mai multe tipuri de astfel de contracte, diferențiate după mai multe criterii, de exemplu după natura acțiunii, există contracte de:

- furnizare, al cărui obiect este dobândirea definitivă sau temporară a unuia sau mai multor produse, pe baza: cumpărării, cumpărării în rate, închirierii, leasing-ului, cu sau fără opțiune de cumpărare;

- servicii, al cărui obiect este prestarea uneia sau mai multor activități, al căror rezultat este nematerial, inclusiv cele de: mentenanță, instalare sau proiectarere;

- lucrări, al căror obiect este execuția sau proiectarea și execuția anumitor tipuri de lucrări.Autoritatea contractantă este reprezentată de autorități publice, instituții publice de interes local

sau național, persoane juridice care au fost înființate cu scopul derulării unor activități de interes public fără caracter comercial, finanțate din fonduri publice sau aflate în subordinea sau controlul unor instituții publice, respectiv persoane juridice de drept privat, angrenate în activități specifice utilităților publice (apă, transporturi, energie sau telecomunicații) și care beneficiază de drepturi speciale sau exclusive pentru desfășurarea unor astfel de activități.

Contractantul este o persoană fizică sau juridică, de drept privat, din România sau din străinătate și căreia în calitate de furnizor, executant sau prestator i s-a atribuit un contract de achiziție publică.

Legislația primară în domeniul achizițiilor publice este reprezentată de Ordonanța de urgență a Guvernului nr 34/20069, care se aplică autorităților contractante definite conform legii, precum și entităților care dețin temporar calitatea de autoritate contractantă. Reglementările Ordonanței 34/2006 își propun să asigure:

- promovarea concurenței, tratamentul egal și nediscriminarea operatorilor economici;- transparența și integritatea procesului de achiziție publică;- utilizarea eficientă a fondurilor publice.

7.2. Cadrul instituțional al achizițiilor publice în România

În contextul respectării angajamentelor asumate de România în procesul de aderare la Uniunea Europeană, Autoritatea Naţională pentru Reglementarea şi Monitorizarea Achiziţiilor Publice (ANRMAP)10 s-a înființat prin Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 74/2005 aprobată cu modificări prin Legea nr. 111/2006, ca instituție publică, în subordinea Guvernului României.

A.N.R.M.A.P. are ca rol fundamental formularea la nivel de concepție, promovarea și implementarea politicii în domeniul achizițiilor publice și îndeplinește următoarele funcții:- elaborarea strategiei în domeniul achizițiilor publice, în conformitate cu cerințele acquis-ului comunitar; - reglementarea procedurilor pentru atribuirea contractelor de achiziție publică; - reglementarea cadrului legal referitor la aplicarea procedurilor pentru atribuirea contractelor de achiziție publică; - monitorizarea, analiza, evaluarea, supravegherea atribuirii contractelor de achiziție publică; - reprezentarea României în cadrul comitetelor consultative, grupurilor de lucru și rețelelor de comunicare, organizate de către instituțiile europene;- consilierea metodologică a autorităților contractante în procesul de atribuire a contractelor de achiziție publică, cu rol de suport în aplicarea corectă a legislației din domeniu; - inițierea/susținerea proiectelor sau acțiunilor de instruire a personalului implicat în activități specifice achizițiilor publice, cu rol de suport în dezvoltarea capacității de implementare a legislației la nivelul autorităților contractante.

Sistemul electronic de achiziţii publice (SEAP) este un sistem informatic de utilitate publică, accesibil prin internet la adresa www.e-licitatie.ro şi este utilizat pentru derularea procedurilor de achiziţie publică prin intermediul sistemului electronic. SEAP reprezintă o infrastructură informatică unitară care oferă instituţiilor publice din România posibilitatea achiziţiei de produse, lucrări şi servicii prin mijloace electronice.

7.3. Vocabularul comun privind achizițiile publice

La nivelul Uniunii Europene există, cu putere de reglementare, un document intitulat Vocabularul comun privind achiziţiile publice (CPV), care face obiectul Regulamentului (CE) nr. 2195/2002 al Parlamentului European şi al Consiliului din 5 noiembrie 2002. Regulamentul stabileşte un sistem de clasificare unic, precum și vocabularul comun privind achiziţiile publice. Această clasificare încearcă să acopere întreg necesarul de produse, lucrări sau servicii. Prin standardizarea referinţelor utilizate de către autorităţile contractante în descrierea obiectului achiziţiilor publice pe care le efectuează, CPV îmbunătăţeşte transparenţa contractelor de achiziţii publice care se supun

9 OUG 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii publicată în in Monitorul Oficial, Partea I nr. 418 din 15/05/2006, aprobată cu modificări şi completări prin Legea nr. 337/2006, modificată prin Legea nr.128/2007, Ordonanţele de urgenţă ale Guvernului nr.94/2007, 143/2008, 228/2008, 19/2009, 72/2009, prin Legea 84/2009, OG 76/2010, Legea Cadru 284/2010 şi Legea Cadru 278/2010.

10 http://www.anrmap.ro/organizare

directivelor comunitare. CPV asociază fiecărui cod numeric o descriere a unui obiect al contractelor de achiziţii publice pentru care există o versiune în fiecare limbă oficială a UE. CPV cuprinde:

un vocabular principal care conţine o serie de coduri numerice având fiecare câte opt cifre şi subdivizându-se în diviziuni, grupe, clase şi categorii. O a noua cifră serveşte la verificarea cifrelor precedente;

un vocabular suplimentar care completează descrierea obiectului contractelor de achiziţii aducând precizări cu privire la natura şi destinaţia bunurilor care urmează să fie achiziţionate.Vocabularul principal se bazează pe o structură arborescentă alcătuită din coduri formate din

maxim 9 cifre (un cod de 8 cifre la care seadaugă cifra de verificare) asociate cu o formulă care descrie tipul de furnizori, lucrările sau serviciile care fac obiectul contractului. Codul numeric cuprinde 8 cifre, subdivizate după cum urmează

diviziuni, identificate prin primele două cifre ale codului (XX000000-Y); grupe, identificate prin primele trei cifre ale codului (XXX00000-Y); clase, identificate prin primele patru cifre ale codului (XXXX0000-Y); categorii, identificate prin primele cinci cifre ale codului (XXXXX000-Y).

Fiecare dintre ultimele trei cifre conferă un grad mai mare de precizie în interiorul fiecărei categorii. Cea de-a noua cifră serveşte la verificarea cifrelor precedente.

Vocabularul suplimentar poate fi utilizat pentru a completa descrierea obiectului contractelor de achiziţii. Vocabularul suplimentar este compus dintr-un cod alfanumeric, căruia îi corespunde o denumire care permite efectuarea de precizări suplimentare privind natura sau destinaţia specifică a bunurilor care urmează a fi achiziţionate. Codul alfanumeric cuprinde:

un prim nivel, compus dintr-o literă care corespunde unei secţiuni; un al doilea nivel, compus dintr-o literă care corespunde unei grupe; un al treilea nivel, compus din trei cifre care corespund subdiviziunilor.

Ultima cifră serveşte la verificarea cifrelor precedente.

Conflictul de intereseConflictele de interese apar atunci când demnitarii, funcţionarii publici şi angajaţii contractuali

sunt influenţaţi, sau par a fi influenţaţi de interese personale atunci când îşi desfăşoară activitatea lor publică. Aparenţa unui conflict de interese poate fi la fel de dăunătoare ca şi un conflict existent, pentru că subminează încrederea publicului în integritatea entităţii publice implicate şi a celor ce lucrează în cadrul acesteia. Conflictul de interese poate fi împărţit în interese financiare (pecuniare) sau ne-financiare (non pecuniare). Interesele financiare pot implica un câştig actual sau potenţial care poate fi obţinut cu ajutorul unui demnitar, funcţionar public sau angajat contractual, sau prin intermediul unui membru al familiilor acestor categorii de persoane, care deţin părţi sociale, părţi de interes, acţiuni, sau au o anumită poziţie într-un operator economic care participă la o procedură de achiziţie publică, acceptă cadouri sau alte atenţii sau primesc un venit dintr-o a doua slujbă.

Interesul special în legătură cu domeniul achiziţiilor publice se manifestă şi printr-o presiune asupra celor ce aplică legislaţia, în sensul impunerii respectării unor principii etice, care să conducă la o aplicare corectă a normelor.

7.4. Principiile achizițiilor publice în România

În prezent, în România sunt consacrate următoarele principii specifice achiziţiilor publice:- nediscriminarea;- tratamentul egal;- recunoaşterea reciprocă;- transparenţa;- proporţionalitatea;- eficienţa utilizării fondurilor;- asumarea răspunderii.

Nediscriminarea

Principiul nediscriminării urmăreşte crearea unui cadru competiţional pentru atragerea şi obţinerea celor mai bune rezultate de pe piaţă prin interzicerea discriminării potenţialilor participanţi în cadrul oricărei proceduri.

Tratamentul egalPrincipiului tratamentului egal are ca obiectiv crearea unui cadru bazat pe încredere, cinste,

corectitudine şi imparţialitate de-a lungul derulării oricărei proceduri de achiziție. Aceasta poate fi realizată prin furnizarea informaţiilor aferente procedurii simultan pentru toți participanții potențiali şi prin eliminarea elementelor de natură subiectivă care ar putea influenţa procesul decizional de atribuire a contractelor de achiziţie publică.

Recunoașterea reciprocăÎn virtutea acestui principiu o autoritate contractantă are obligaţia de a accepta documente

echivalente celor cerute de legislaţia din România, emise de organisme stabilite în alte state ale Uniunii Europene.

TransparențaÎn spiritul acestui principiu informaţia relevantă şi suficientă va fi oferită în mod coerent şi la

timp tuturor factorilor interesați prin metode de comunicare eficiente şi la costuri reduse sau, dacă este posibilul, fără niciun cost pentru potenţialii furnizori, prestatori sau executanţi.

ProporționalitateaAcest principiu presupune aplicarea, în derularea procedurilor de atribuire a contractelor de

achiziţii publice, a unor factori de evaluare a căror pondere în punctajul total să fie în raport cu avantajele economice cuantificate. Autoritatea contractantă are obligaţia de a respecta principiul proporţionalităţii atunci când stabileşte criteriile de calificare şi selecţie, precum şi nivelul cerinţelor minime solicitate, luând în considerare exigenţele specifice impuse de natura şi complexitatea contractului care urmează să fie atribuit.

Eficiența utilizării fondurilor Principiul eficientei utilizării fondurilor, sau „valoare pentru banii investiţi”, înseamnă obţinerea

cantităţii dorite, la un nivel calitativ considerat corespunzător, plătind un preţ considerat corespunzător, la momentul oportun şi în locul oportun. Altfel spus, folosirea sistemului concurenţial şi a criteriilor economice (raport optim calitate-preţ) pentru atribuirea contractelor de achiziţii publice. Toate procesele şi procedurile reglementate cu privire la achiziţiile publice sunt gândite pentru a asigura cea mai mare eficienţă a cheltuirii banilor publici în scopul oferirii unor servicii publice de calitate cetăţenilor („clienţilor”).

Asumarea răspunderiiÎn aplicarea principiului asumării răspunderii, persoanele cu responsabilităţi în procesul de

achiziţii publice îşi vor asuma responsabilitatea pentru consecinţele deciziilor pe care le iau, în conformitate cu actele normative ce guvernează angajaţii din sectorul public. Necunoaşterea sau neînţelegerea responsabilităţilor ce decurg din legislaţie nu este o scuză pentru acţiuni ce aduc deservicii autorităţii contractante sau publicului.

7.5. Documentația de atribuire

Documentaţia de atribuire este, conform Ordonanţei de urgenţă nr. 34/2006, documentaţia ce cuprinde toate informaţiile legate de obiectul contractului de achiziţie publică şi de procedura de atribuire a acestuia, inclusiv caietul de sarcini sau, după caz, documentaţia descriptivă. Autoritatea contractantă are obligaţia de a preciza în cadrul documentaţiei de atribuire orice cerinţă, criteriu, regulă şi alte informaţii necesare pentru a asigura ofertantului/candidatului o informare completă, corectă şi explicită cu privire la modul de aplicare a procedurii de atribuire.

În general, documentaţia de atribuire este structurată în patru părţi componente: Fişa de date a achiziţiei Caietul de sarcini Formulare Clauze contractuale

Caietul de sarcini conţine, în mod obligatoriu, specificaţii tehnice. Specificaţiile tehnice sunt acele cerinţe, prescripţii, caracteristici de natură tehnică ce permit fiecărui produs, serviciu sau lucrare să fie descris, în mod obiectiv, în aşa manieră încât să corespundă necesităţii autorităţii contractante.

Formulare ce pot fi solicitate din partea ofertanţilor/candidaţilor, cum ar fi:- declaraţie privind situaţia personală a operatorului economic;- declaraţie privind lista principalelor livrări de produse în ultimii 3 ani;- declaraţie privind utilajele, instalaţiile, echipamentele tehnice;- declaraţie privind lista principalelor prestări de servicii sau lucrări executate;- centralizator de preţuri servicii sau produse;- graficul livrării produselor.

Clauze contractualeContractul de achiziţie publică reprezintă instrumentul juridic prin care autorităţile contractante

intră in relaţii comerciale cu operatorii economici. Contractul de achiziţie publică conţine:- preambul;- clauze contractuale obligatorii;- clauze contractuale specifice;- anexe (contractele de subcontractare se pot constitui în anexe la contractul de achiziţie publică).Preambulul – sau partea introductivă a contractului, conţine informaţii despre: temeiul legal în

baza căruia se semnează contractul de achiziţie publică; denumirea parţilor contractante sau definiţiile aplicabile.

Clauzele contractuale obligatorii sunt acele prevederi contractuale pe care orice contract de achiziţie publică trebuie să le conţină referitor la: obiectul principal al contractului; preţul contractului; durata contractului; sancţiuni ale neexecutării culpabile a obligaţiilor; documentele contractului; obligaţiile principale ale părţilor.

Clauze contractuale specifice fiecărui contract, se stabilesc, de regulă, prin acordul părţilor în funcţie de necesităţile obiective ale autorităţii contractante şi de conţinutul ofertei declarată câştigătoare. Clauzele specifice nu trebuie să anihileze clauzele obligatorii. Clauzele contractuale specifice pot face referire la: subcontractori, garanţia de bună execuţie, garanţia de calitate, modalitatea de ajustare a preţului, recepţie, inspecţii, teste, ambalare, marcare, transport, alte condiţii de executare a contractului.

Procedurile de achiziții publice aplicate în prezent sunt: licitaţia deschisă; licitaţia restrânsă; dialogul competitiv; negocierea: cu sau fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participare; cererea de oferte; concursul de soluţii.

La acestea se adaugă achiziţia directă, care, în sensul legii, nu este o procedură de achiziţii publice ci o modalitate de realizare a achiziţiei publice. OUG 34/2006 prevede o serie de modalităţi speciale de achiziţii, şi anume:

- acordul-cadru;- sistemul de achiziţie dinamic;- licitaţia electronică.Licitația deschisăLicitația deschisă11 este procedura la care orice operator economic interesat are dreptul de a

depune o ofertă. Acest tip de procedură se poate aplica indiferent de valoarea estimatã a contractului, fiind inițiată prin transmiterea spre publicare a unui anunț de participare prin care se solicită operatorilor economici depunerea de oferte. Se aplică, de obicei, în cazul în care oferta pe piață nu este una excedentară.

Licitația restrânsă

11 ANRMAP, Ghid pentru atribuirea contractelor de achiziţie publică, Bucureşti, 2006.

Licitaţia restrânsă12 este o procedură conform căreia orice ofertant are dreptul de a-şi depune candidatura, urmând ca numai candidaţii selectaţi să aibă dreptul de a depune oferta. Autoritatea contractantă va alege procedura de licitaţie restrânsă atunci când, din studiul pieţei pentru produsele, serviciile sau lucrările pe care intenţionează să le achiziţioneze, anticipează o participare numeroasă a ofertanţilor. O astfel de procedură demarează prin transmiterea spre publicare a unui anunț de participare prin care se solicită depunerea de candidaturi și continuă, de obicei, prin parcurgerea succesivă a două etape: etapa de selectare a candidaților, urmată de etapa de evaluare a ofertelor depuse de candidații selectați. Procedura se poate finaliza prin derularea unei etape suplimentare de licitație electronică, fapt care trebuie obligatoriu specificat în anunțul de participare și în documentația de atribuire. Nu este acceptată sub nicio formă participarea la etapa a doua a licitației restrânse a unui ofertant care nu a depus candidatura în prima etapă sau care nu a îndeplinit criteriile de selecție. Nu este permisă nici asocierea candidaților pentru depunerea unei oferte comună.

Dialog competitivDialogul competitiv13 este o procedură la care orice operator economic are dreptul de a-şi

depune candidatura şi prin care autoritatea contractantă conduce un dialog cu candidaţii admişi, în scopul identificării uneia sau mai multor soluţii apte să răspundă necesităţilor sale, urmând ca, pe baza soluţiei/soluţiilor, candidaţii selectaţi să elaboreze oferta finală. Dialogul competitiv poate fi atribuit doar pe baza criteriului ofertei celei mai avantajoase din punct de vedere economic.

Negocierea cu publicarea prealabilă a unui anunţ de participare Negocierea cu publicarea prealabilă a unui anunț de participare14 este procedura prin care

autoritatea contractantă derulează consultări cu candidaţii selectaţi şi negociază clauzele contractuale, inclusiv preţul, cu unul sau mai mulţi dintre aceştia. Aspectele tehnice, financiare şi juridice ale viitorului contract constituie obiectul de negociere dintre autoritatea contractantă și candidaţii selectaţi.

Negocierea fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participareNegocierea fără publicarea prealabilă a unui anunț de participare15 se desfășoară, de regulã, în

douã etape, una de selectare a candidaților și a doua de evaluare a ofertelor depuse de candidații selectați, fiind inițiată prin transmiterea unei invitații la negociere unuia sau mai multor operatori economici.

Concurs de soluțiiConcursul de soluţii este o procedură de achiziție aplicată în domeniul amenajării teritoriului, al

proiectării urbanistice şi peisagistice, al arhitecturii sau în cel al prelucrării datelor, concretizată sub forma unui proiect sau plan, selectarea acestuia facându-se, pe baze concurenţiale, de către un juriu. Procedura este independentă sau parte a unei proceduri mai ample, finalizată prin achiziția unui contract de servicii.

Cererea de ofertăCererea de ofertă este acea procedură simplificată prin care autoritatea contractantă solicită

oferte de la mai mulţi operatori economici dacă valoarea estimată a contractului (fără TVA) este mai mică decât:

125.000 EUR, în cazul contractelor de furnizare de produse; 125.000 EUR, în cazul contractelor de prestări servicii; 4.845.000 EUR, în cazul contractelor de lucrări.O astfel de procedură se inițiază prin publicarea în SEAP a invitației de participare care trebuie

să conțină și informații privind modul de accesare a documentației de atribuire. Orice operator interesat poate depune o ofertă, iar dacă nu a fost depusă minim o ofertă corespunzătoare, autoritatea contractantă are obligația de a anula procedura.

Achiziția directăAutoritatea contractantă are dreptul de a achiziţiona direct produse, servicii sau lucrări, dacă

valoarea achiziţiei nu depăşeşte echivalentul în lei a 15.000 euro (fără TVA), calculat la cursul BNR din ziua lansării achiziției pentru fiecare achiziţie de produse, servicii sau lucrări. Ea presupune

12 ANRMAP, Ghid pentru atribuirea contractelor de achiziţie publică, Bucureşti, 2006. 13 ANRMAP, Ghid pentru atribuirea contractelor de achiziţie publică, Bucureşti, 2006. 14 ANRMAP, Ghid pentru atribuirea contractelor de achiziţie publică, Bucureşti, 2006. 15 ANRMAP, Ghid pentru atribuirea contractelor de achiziţie publică, Bucureşti, 2006.

realizarea unui studiu al pieţei şi consultarea bazei proprii de date cu privire la furnizorii, prestatorii sau executanţii al căror obiect de activitate poate asigura dobândirea produselor, derularea lucrărilor, respectiv prestarea serviciilor pe care autoritatea contractantă intenţionează să le achiziţioneze. Se realizeazã pe bază unui document justificativ care reprezintă baza legală pentru plată, care poate fi o factură fiscală sau un contract - care în acest caz se consideră a fi contract de achiziție publică.

Licitația electronicăLicitaţia electronică este procesul repetitiv realizat după o primă evaluare completă a ofertelor,

în care ofertanţii au posibilitatea, exclusiv prin intermediul mijloacelor electronice, de a reduce preţurile prezentate şi/sau de a îmbunătăţi alte elemente ale ofertei. Evaluarea finală trebuie să se realizeze în mod automat prin mijloacele electronice utilizate. Autoritatea contractantă are obligaţia de a anunţa decizia de utilizare a licitaţiei electronice în anunţul de participare şi în documentaţia de atribuire.

ContestațiiContestația în achizițiile publice poate avea un drum lung și anevoios. Orice persoană care se

consideră vătămată într-un drept ori într-un interes legitim printr-un act al unei autorităţi contractante, prin încălcarea anumitor dispoziţii legale în materia achiziţiilor publice, poate să solicite anularea actului, obligarea autorităţii contractante de a emite un act, recunoaşterea dreptului pretins sau a interesului legitim pe cale administrativ-jurisdicţională sau în justiţie.

Calea administrativ-jurisdicţională este reprezentată de Consiliul Naţional de Soluţionare a Contestaţiilor (CNSC)16, organism independent ce funcţionează pe lângă Secretariatul General al Guvernului. Instanţa de judecată competentă este Tribunalul. Contestaţia poate fi introdusă în orice moment al procedurii, în termen de:a) 10 zile începând cu ziua următoare luării la cunoştinţă despre un act al autorităţii contractante considerat nelegal, în cazul în care valoarea contractului care urmează să fie atribuit este mai mare decât pragurile valorice prevăzute pentru publicarea anunţurilor de participare în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene; respectiv:b) 5 zile începând cu ziua următoare luării la cunoştinţă de un act al autorităţii contractante considerat nelegal, în cazul în care valoarea contractului care urmează să fie atribuit este egală sau mai mică decât pragurile valorice prevăzute pentru publicarea anunţurilor de participare în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene.

Monitorizarea, evaluarea și finalizarea proiectelor – curs 9

Clarificări conceptuale

Având în vedere unele suprapuneri de conținut, precum și frecventele confuzii care au loc între

monitorizare, evaluare și finalizare, pentru început considerăm utilă descrierea principalelor concepte

utilizate în cadrul acestui capitol. Astfel:

monitorizare: procesul prin intermediul căruia se pot obține informații menite să faciliteze

identificarea și clarificarea stadiului în care se află un proiect la un moment dat și, corelat,

perspectivele de derulare ale activităților care sunt prevăzute în calendarul din cadrul

proiectului. Monitorizarea se realizează ca rezultat al discuțiilor cu membrii echipei de

management și de implementare din cadrul fiecărui proiect, prin interpretarea critică a

rezultatelor obținute, prin analiza problemelor identificate, respectiv prin observarea activităților

efectiv derulate. Monitorizarea activităților, a stadiului de realizare a planului proiectului, a

16 http://www.cnsc.ro/

costurilor sau a rezultatele proiectului asigură obținerea informațiilor necesare pentru

fundamentarea datelor necesare în procesul de raportare.

control: utilizarea informațiilor provenite din activitatea de monitorizare pentru fundamentarea

deciziilor privitoare la evoluția viitoare a proiectului, decizii care pot consta în continuarea,

oprirea sau implementarea de măsuri corective în scopul îmbunătățirii proiectului. Aspectele

avute în vedere pot consta în corecția anomaliilor observate sau anticipate, măsurarea tendinței

de evoluție a rezultatelor generate, analiza rezultatelor parțiale obținute, impactul procedurilor

de feedback, moralul membrilor echipei de proiect. Controlul presupune în fond estimarea

tendinței de realizare a obiectivelor, compararea cu obiectivele fixate în cererea de finanțare, dar

și analiza rezultatelor parțiale trecute prin filtrul noilor așteptări referitoare la proiect;

evaluare: ca și concept general, evaluarea presupune realizarea unui studiu aprofundat,

desfășurat la un anumit moment de timp, pe baza unor proceduri anterior stabilite, aplicate într-

o manieră sistematică cu obiectivul declarat de a formula o judecată de valoare asupra oricărei

intervenţii; un proces complex, repetitiv, de multe ori plictisitor și mare consumator de resurse,

dar obligatoriu și inevitabil, constituind singura modalitate eficace de măsurare a succesului

implementării unui proiect. Mijloacele de evaluare a succesului unui proiect trebuie determinate

în faza de planificare, la fel ca și instrumentele și procedurile de evaluare, care permit stabilirea

gradului de realizare a obiectivelor. Evaluarea presupune, în general, estimarea mărimii, valorii

și calității unui lucru. Etapele evaluării unui proiect vizează: identificarea obiectivelor, a

beneficiilor brute, separarea efectelor generate de cele rezultate implicit și evidențierea

efectelor de multiplicare, pentru generarea de beneficii suplimentare rezultate indirect, prin

efecte propagate;

finalizarea: un proces complex materializat prin crearea unei documentaţii specifice de

finalizare a proiectului, stabilirea instrucţiunilor pentru utilizarea livrabilului, înlăturarea

defectelor, proiectarea modului de evaluare, realizarea evaluării, eliberarea de sarcini a echipei

proiectului, identificarea concluziilor pentru alte proiecte;

audit: o funcție de control, axată pe verificarea legalității utilizării resurselor din cadrul unui

proiect sau program.

Monitorizarea proiectului

Monitorizarea urmărește, în principal, colectarea, analizarea și ulterior utilizarea informațiilor

culese în vederea informării corecte a managementului, asigurării unui control managerial adecvat și

fundamentării corecte a deciziei. Ea asigură cadrul necesar pentru identificarea problemelor apărute în

procesul de implementare, găsirea soluțiilor pentru rezolvarea acestora și evaluarea progresului

proiectului comparativ cu planul proiectului. Monitorizarea trebuie privită ca un instrument de

management, nu ca un sistem de control, ea având rolul de „sistem de avertizare timpurie” care

conduce la activarea unor măsuri corective pentru atingerea obiectivelor proiectului. Scopul

monitorizării este reprezentat de realizarea activităților proiectate, obținerea livrabilelor cu un nivel de

calitate acceptat, încadrarea în termenele previzionate și în cheltuielile bugetate.

Monitorizarea proiectului, pentru a-și atinge scopul, necesită derularea unor activități specifice:

stabilirea gradului de corelație dintre activităţile realizate efectiv și cele programate conform

graficului de activităţi al proiectului şi sesizarea în scris a Autorităţii Contractante cu privire la orice

întârziere apărută în derularea proiectului şi propuneri de măsuri necesare de remediere şi readucere

a graficului activităţilor la parametrii programați;

monitorizarea rezultatelor proiectului din punct de vedere cantitativ şi calitativ cu încadrarea în

bugetul proiectului şi în termenele stabilite conform graficului de activităţi;

monitorizarea activităţii partenerilor implicaţi în proiect prin intermediul fișelor de pontaj și a

rapoartelor de activitate, cu respectarea tuturor obligaţiilor contractuale asumate;

notificarea în scris, către managementul de proiect, a neregulilor constatate și preocuparea pentru

stabilirea de măsuri corective care să conducă la încadrarea proiectului în parametrii proiectați;

urmărirea încadrării în timp a furnizării livrabilelor definite în proiect, a documentelor necesare şi

efectuarea plăţilor şi notificarea în timp util a echipei de proiect în acest sens;

gestionarea eventualelor modificări, inclusiv întocmirea documentelor necesare pentru aprobarea şi

decontarea serviciilor/lucrărilor de către Autoritatea de Management;

elaborarea de rapoarte lunare privind progresul proiectului, inclusiv activitățile derulate de către

partenerii implicați în cadrul proiectului.

Un sistem de monitorizare eficient presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Analiza obiectivelor proiectului, în scopul asigurării existenței unui limbaj comun între toți

factorii interesați. Această activitate este de preferat să se realizeze în cadrul unei ședințe la care

să participe toți stakeholderii, finalitatea fiind reprezentată de o abordare comună materializată

prin acceptarea unei documentații care să conțină obiective clare, realiste și măsurabile;

2. Revizuirea procedurilor de implementare, etapă în cadrul căreia se identifică nevoia de

informație pentru factorii de decizie și corespunzător tipurile de informații necesare fiecărui

nivel managerial din cadrul proiectului. Se poate recurge la utilizarea unui format uniformizat

care să conțină ca date de referință: utilizatorul de informație, informația necesară, sursa de

informație, persoana care răspunde de întocmirea raportului;

3. Revizuirea indicatorilor de realizare, care permite identificarea instrumentelor de lucru utilizate

pentru monitorizarea tehnică și financiară a activităților întreprinse și a rezultatelor efectiv

obținute. Există riscul dezvoltării unui tablou de bord care să conțină prea mulți indicatori

(supralicitând nevoia de informație), indicatori de o prea mare complexitate (ceea ce conduce la

o risipă inutilă de resurse) sau o atenție peste măsură acordată indicatorilor de progres care

oferă informații insuficiente despre nivelul de performanță al proiectului, motivată prin

dificultățile generate de estimarea impactului proiectului de-a lungul perioadei de

implementare;

4. Raportarea, care asigură accesul managerilor în timp util la informațiile relevante. Este

recomandată utilizarea unor machete predefinite care ușurează colectarea și interpretarea datelor

pentru analiză și stabilirea unui termen adecvat de actualizare a tuturor informațiilor de către

membrii echipei de proiect. Rezultatele planificate trebuie analizate comparativ cu cele efectiv

obținute în scopul stabilirii decalajelor și identificării problemelor și a cauzelor care le-au

generat pentru declanșarea acțiunilor preventive și corective care vor avea ca efect reînscrierea

în parametrii prognozați. Un astfel de raport analizează gradul de realizare a activităților

prevăzute, nivelul cheltuielilor efective comparativ cu cele planificate corelat cu timpul efectiv

consumat și activitățile derulate, cuantificarea procentului de realizare a grupurilor țintă pe

diferite categorii, problemele actuale și cele potențiale cu planul de măsuri corespunzător pentru

anularea sau diminuarea efectelor produse, dar și acțiunile ce urmează a fi întreprinse în

perioada imediat următoare;

5. Planificarea aplicării sistemului de monitorizare, prin definirea resursei umane necesare,

caracterizată prin competențe și volum, căreia i se atribuie responsabilități legate de procesul de

colectare a informatiei și de raportare a acesteia.

Evaluarea proiectului

Evaluarea proiectului are în centrul preocupărilor doar un singur proiect definit prin activităţile

prevăzute în cadrul contractului de finanțare și limitat din punct de vedere al resurselor de timp și de

buget. Evaluarea asigură informaţiile necesare pentru optimizarea activităților proiectului care se

dezvoltă şi progresează. Informaţiile sunt colectate pentru a se putea stabili dacă el se desfăşoară aşa

cum a fost planificat, dacă îşi atinge scopurile şi obiectivele declarate în conformitate cu limita de timp

propusă. Constatările evaluării sunt utile şi pentru a se stabili dacă proiectul trebuie să continue pe

aceeși linie sau sunt necesare modificări. Putem considera că evaluarea proiectului începe în momentul

de lansare a acestuia, odată cu procesul de strângere a datelor caracteristice fiecărei acțiuni întreprinse.

Strângerea datelor se face conform unei scheme stabilite de timp (de exemplu, la fiecare 6 luni, o dată

pe an etc.) şi oferă informaţii pentru a sprijini continuarea recomandărilor, modificarea şi/sau anularea

unor activităţi şi strategii ale proiectului. De cele mai multe ori, dar nu în mod obligatoriu, evaluatorul

unui proiect este membru al echipei de proiect.

Evaluarea poate fi abordată și într-un context mai larg, având scopul declarat de a analiza, cât

mai bine organizat şi mai corect, proiecte, programe sau politici aflate în derulare sau încheiate deja, cu

privire la modul în care au fost structurate şi realizate şi la modul în care şi-au atins rezultatele

anticipate. O serie de principii fundamentale stau la baza unei astfel de abordări:

- imparţialitatea şi independenţa procesului de evaluare faţă de funcţiile de programare şi

implementare;

- credibilitatea procesului de evaluare, prin realizarea evaluărilor de către specialişti

independenţi, competenți şi prin publicarea rezultatelor evaluării în timp real;

- participarea părţilor interesate pentru asigurarea luării în considerare a diferitelor puncte de

vedere;

- utilitatea rezultatelor evaluării, prin prezentarea la momentul oportun a informaţiilor clare,

concise şi relevante pentru factorii decidenţi.

Evaluările sunt un suport eficace și pot fi valorificate în multiple feluri, conducând la obținerea

de date critice pentru luarea deciziei în fiecare fază a elaborării şi implementării proiectului. Deşi unii

oameni au sentimentul că evaluarea este o activitate împotriva proiectului, în fond, dacă este corect

derulată, ea este în realitate în totalitate în sprijinul proiectului. Atunci când este bine făcută, evaluarea

poate să ajute la informarea managerilor cu privire la progresul proiectului, poate servi la clarificarea

scopurilor şi a obiectivelor, poate oferii informaţii importante cu privire la ceea ce merge bine şi la ceea

ce merge prost şi mai ales care sunt cauzele acestei evoluții.

Se întâlnesc, în mod general, trei tipuri de studii de evaluare: evaluarea planificării, evaluarea

formativă (implementare şi progres) şi evaluarea sumativă.

Evaluarea planificării

Scopul acesteia este de a menține permanent sub supraveghere scopurile, obiectivele, strategiile

şi termenele limită ale proiectului. Evaluarea planificării va examina dacă scopurile şi obiectivele

proiectului sunt exprimate clar, dacă sunt legate de situaţia sau problema centrală şi va analiza

procedurile propuse pentru a vedea dacă sunt solide şi relevante ca metode . Evaluarea planificării

asigură pentru toți factorii interesați – echipă de management, echipa de implementare, participanţi,

factori de decizie, factori de competență, factori de sprijin şi public – o înţelegere a ceea ce trebuie să

facă proiectul, a intervalelor de timp şi a strategiilor utilizate.

Evaluarea formativă

Locul acestui tip de evaluare este plasat în interiorul procesului de derulare al unui proiect.

Evaluarea formativă începe o dată cu inaugurarea proiectului şi continuă pe tot parcursul procesului de

implementare al acestuia. Motivația principală a derulării acestei evaluări constă în furnizarea de

informaţii utile pentru îmbunătăţirea continuă a proiectului. Evaluarea formativă poate fi defalcată în

două componente care interacționează reciproc, la fel de importante: evaluarea implementării şi

evaluarea progresului.

Evaluarea implementării

Scopul Evaluării implementării este să se examineze dacă proiectul se desfăşoară conform

planului acceptat. Ea poate fi efectuată o singură dată sau de mai multe ori de-a lungul perioadei de

implementare a unui proiect. Înainte de a se evalua rezultatele unui proiect, trebuie cunoscut dacă

proiectul este cu adevărat operaţional şi dacă se desfășoară în conformitate cu planificarea consacrată

prin contract. Există un set de întrebări care pot fi formulate și al căror răspuns asigură o corectă

evaluare:

- Au fost selectaţi şi implicaţi participanţii corespunzători pentru activităţile planificate?

- Activităţile sunt cele descrise în plan? Dacă nu, modificările sunt justificate şi acceptate?

- Au fost recrutate în echipa de implementare persoane care corespund descrierii din cererea de

finanțare?

- Au fost implicate resursele materiale necsare?

- Activităţile efectuate se încadrează în limitele de timp stabilite?

- Activităţile din cadrul proiectului sunt conduse corect de către echipa de management?

- A fost elaborat şi mai ales respectat un plan de management?

Evaluarea progresului

Utilitatea acestui tip de evaluare este de a examina progresul proiectului, în special legat de

atingerea scopurilor. Ea se bazează pe colectarea de informaţii pentru a se afla dacă reperele

progresului au fost atinse şi pentru a puncta eventualele evoluţii nedorite. Evaluarea progresului strange

date pentru a stabili care este impactul activităţilor asupra participanţilor, de-a lungul întregii perioade

de implementare. Prin cuantificarea rezultatelor intermediare, echipa de management elimină riscul de

a identifica cu întârziere problemele apărute pentru atingerea rezultatelor previzionate. Datele culese în

cadrul evaluării progresului constituie baza de plecare pentru studiul realizat în cadrul evaluării

sumative. Întrebările cu care operează evaluarea de progres îmbracă următoarea formă:

- Beneficiarii se îndreaptă spre scopurile anticipate ale proiectului?

- Care dintre activităţi ajută grupul țintă să atingă scopurile stabilite?

Finalizarea proiectului

Ultima bornă majoră a ciclului de viaţă unui proiect este finalizarea proiectului. Un proiect nu

se încheie automat odată cu trecerea livrabilului din posesia furnizorului în cea a beneficiarului sau cu

finalizarea livrării serviciilor. Acesta poate fi marcat ca fiind începutul sfârșitului sau, altfel spus,

momentul zero al finalizării unui proiect.

Una dintre cauzele frecvente datorită căreia proiectele eşuează este manifestarea „sindromului

jucătorului”. Un proiect care nu-şi atinge obiectivele şi nu asigură livrabilele scontate, iar bugetul şi

timpul au fost depășite, trebuie încheiat! Riscul în acest moment derivă dintr-un raţionament destul de

frecvent de genul: „Dacă am investit până acum bani, timp şi efort, nu trebuie să ne oprim aici! Mai

bine alocăm resurse suplimentare, cu speranţa că, în curând, se vor atinge obiectivele”. Acest

comportament este specific jucătorilor care, după ce au pierdut sume semnificative, speră să le

recupereze investind „încă puţin”. Din punctul de vedere al managerului de proiect sau al promotorului,

investirea unor resurse fără atingerea unor rezultate reprezintă pierderea suferită de jucător. Speranța

atingerii totuși a obiectivelor îi face pe cei implicați să aloce suplimentar bani sau să suplimenteze

bugetul de timp.

Evaluarea intermediară are rolul de a sesiza abaterea de la traseul stabilit, cu riscul inerent legat

de nerealizarea obiectivelor. Resursele suplimentare pot fi alocate doar în momentul efectuării unei

evaluări intermediare prin care se constată abateri nepermise. Există desigur și proiecte la care ca

urmare a unor analize realist fundamentate (de exemplu, analize cost-beneficiu) la expirarea

termenului/consumarea bugetului/finalizarea activităţilor se constată obiective nerealizate sau livrabile

nefurnizate corespunzător se poate recurge la suplimentarea bugetului sau a termenului de execuție,

dacă aceste alocări suplimentare sunt minore comparativ cu beneficiile generate.

Finalizarea proiectului se caracterizează prin17:

toate sarcinile finalizate;

livrabilele convenite finalizate;

testări finalizate;

materiale de instruire pregătite;

echipamente instalate și în stare de funcționare;

manuale de documentare finalizate;

proceduri de proces finalizate și testate;

instruirea personalului finalizată.

Activităţile principale în etapa de finalizare a unui proiect sunt evaluarea, predarea/primirea

livrabilelor, măsurarea gradului de satisfacție a clienților externi și interni, întocmirea documentațiilor

finale, auditul, bunele practici desprinse ca urmare a realizării activităților, arhivarea documentelor,

dizolvarea echipei și evenimentele legate de închiderea proiectului.

17 Trevor L. Young, Managementul proiectelor de succes, RENTROP&STRATON, 2007, pg.167.