1

METODOLOGIA FORMĂRII ŞI DEZVOLTĂRII UNEI BURSE DE PROIECTE INOVATIV-ANTREPRENORIALE

1. DEFINIREA CONCEPTELOR

Viziune asupra cercetării ştiinţifice, dezvoltării tehnologice şi inovării la început de secol XXI

1. Conceptele de ştiinţă, cercetare, dezvoltare, 2. Tehnologie 3. Cunoaştere şi creativitate, 4. Inovare şi transfer de tehnologie 5. Antreprenoriat 6. Economia concurenţială şi mediul antreprenorial (de afaceri) inovativ

2. MODELUL BURSA DE PROIECTE INOVATIV –

ANTREPRENORIALE BPIA

1. Definirea obiectivelor Bursei

2. Zonele de activitate bursiera

3. Grupurile de participanti

- Promotorii de idei

- Realizatorii de PIA

- Cumparatorii de PIA

4. Interactiunea intre participantii in jocul Bursei

- Ringul Ideilor

- Ringul proiectelor

- Ringul de tranzactionare a PIA

5. Reguli de participare si confidentialitate

6. Componentele antreprenoriale BPIA

7. Componentele financiare BPIA

8. Componentele didactice BPIA

3. PROIECTUL INOVATIV- ANTREPRENORIAL (PIA)

 

  2

1. Descrierea ideii de afacere

2. Determinarea obiectivelor strategice si specifice

3. Determinarea potentialului afacerii.

Studiul factorilor externi

Strudiul factorilor interni

Analiza SWOT

Studiul de piata

4. Strategia de realizare a PIA

Parteneri strategici pentru realizarea proiectului

Planul de colaborare si partajare a sarcinilor

5. Lista activitatilor

6. Lista resurselor necesare

7. Planificarea realizarii proiectului

8. Planificarea resurselor financiare necesare.

9. Planul de valorificare a rezultatelor proiectului

10. Protectia drepturilor de proprietate intelectuala

4. EVALUAREA ŞI COTAREA PROIECTELOR INOVATIV

ANTREPRENORIALE

1. Modele de evaluare nationala si internationala bazate pe experti - Stabilirea tipologiei expertilor PIA - Selectarea corpului de experti - Calendarul de evaluare - Calificarea si antrenarea expertilor selectati

2. Evaluarea in panel 3. Fisa de evaluare multicriteriala 4. Criteriile de evaluare a inovarii

- produse noi/modernizate - dezvoltarea infrastructurii - servicii noi/modernizate

5. Criteriile de evaluare a capacitatii antreprenoriale - evaluarea organizatorico-manageriala - Situaţia indicatorilor de analiză a afacerii pe perioada

previzionată

 

  3

- Impactului economic şi social al implementării proiectelor inovativ – antreprenoriale

5. Evaluarea financiara - Fundamentarea costurilor de exploatare - Costul de profit şi pierdere - Bilanţul previzionat - Protecţia fluxului de numerar - evaluarea dotarii tehnice

6. Modelul de evaluare asistata de calculator - Model de evaluare multicriteriala - Calculul cotatiei initiale - Evolutia cotatiei PIA in cadrul Bursei 7. Sistemul de indicatori pentru evaluarea eficienţei proiectelor

inovativ – antreprenoriale - Evaluări patrimoniale Evaluări de randament

5. DETERMINAREA PROFILULUI INOVATIV ANTREPRENORIAL

AL PARTICIPANTILOR LA BPIA

1. Stabilirea profilului noilor intrati 2. Performantele membrilor grupurilor 3. Participarea in cadrul mai multor grupuri 4. Afisarea profilelor participantilor 5. Afisarea ratingului atins de participanti in cadrul BPIA 6. Motivarea participantilor in a-si creste ratingul 7. Colaborarea cu mediul extern BPIA pentru evidentierea bunelor

practici de dezvoltare si tranzactionare Recrutarea si recomandarea participantilor exceptionali in mediul real de afaceri.

6. PROTECŢIA INFORMAŢIEI IN BPIA

1. Evaluarea informaţiei de protejat 2. Prezentarea Ideilor in ringul IDEI - Acordul de parteneriat pentru dezvoltarea PIA - Acordul de confidentialitate 3. Prezentarea proiectelor in ringul PIA - Informatii vizibile

 

  4

- Informatii confidentiale 4. Utilizatori, ranguri si niveluri de protectie 5. Exploatarea informaţiei BPIA Aspecte juridice

 

  5

METODOLOGIA FORMĂRII ŞI DEZVOLTĂRII UNEI BURSE DE PROIECTE INOVATIV-ANTREPRENORIALE

Obiective generale:

• Dezvoltarea spiritului antreprenorial al grupului tinta: studentii; • Promovarea conceptului PIA, catalizator al ideilor si al activitatii de

formare a grupurilor de lucru; • Crearea unui instrument colaborativ de stocare, evaluare si

valorificare a PIA . Obiective specifice:

• Descrierea Portalului Bursei de Proiecte Inovativ-Antreprenoriale (BPIA);

• Formarea grupurilor de utilizatori; • Initierea si dezvoltarea activitatilor specifice de generare,

selectare, evaluare si valorizare a PIA.

1. DEFINIREA CONCEPTELOR

Viziune asupra cercetării ştiinţifice, dezvoltării tehnologice şi inovării la început de secol XXI

Sisteme Naţionale Inovatoare (viziunea europeana)

Conform Articolului 1 al Convenţiei semnate la Paris, la 1 decembrie

1960, Organizaţia pentru Cooperare Economica si Dezvoltare

(Organization for Economic Cooperation and Developement – OECD)

promoveaza politici destinate:

- sa asigure cea mai înalta crestere economica durabila, locuri de

munca si un standard de viaţa ridicat, în condiţiile stabilitaţii

financiare, contribuind, astfel, la dezvoltarea economiei mondiale;

- sa contribuie la cresterea expansiunii economice a membrilor si a

non-membrilor, în procesuldezvoltarii economice;

 

  6

- sa contribuie la expansiunea comerţului pe o baza multilaterala si

nediscriminatorie, în concordanţa cu obligaţiile internaţioale.

Pentru îndeplinirea acestor obiective politice, guvernele ţarilor OECD

(Austria, Belgia, Canada, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia,

Islanda, Irlanda, Italia, Luxemburg, Olanda, Norvegia, Portugalia,

Spania, Suedia, Elveţia, Turcia, Anglia, SUA) au aplicat o serie de

masuri care au avut ca efect crearea unor Sisteme Naţionale

Inovatoare (SNI).

Studiul acestor SNI poate conduce la observaţii utile si concluzii cu

privire la cauzele

care au determinat performanţele inovatoare si economice ale ţarilor

OECD. Studiile clasice, bazate pe analiza tehnologica a economiilor,

iau în calcul intrarile (cum sunt cheltuielile cu C&D) si iesirile (cum

sunt invenţiile). Dar interacţiunile dintre actorii implicaţi în dezvoltarea

tehnologica sunt tot atât de importante ca investiţiile în C&D. Aceste

interacţiuni reprezinta cheia transformarii intrarilor în rezultate (iesiri)

si, de aceea, este important sa fie cercetate. O înţelegere mai

profunda a SNI, poate ajuta decizia politica, în aspiraţia sa de a mari

performanţa inovatoare a unei economii moderne bazate pe

cunoastere, mai ales, în cazul ţarilor aflate în tranziţie.

Definiţia Sistemului Naţional Inovator (SNI)

Conceptul SNI porneste de la premiza ca înţelegerea legaturilor

dintre actori implicaţi în inovare este fundamentala îmbunataţirii

performanţelor inovatoare si economice ale ţarilor OECD. Inovarea si

 

  7

progresul tehnic sunt rezultatul unui complex ansamblu de relaţii între

actorii producţiei, distribuţiei si aplicarii diferitelor forme ale

cunoasterii. Performanţa inovatoare a unei ţari depinde, într-o mare

masura, de modul cum acesti actori interrelaţioneaza ca elemente ale

unui sistem de creare a cunoasterii si cum folosesc tehnologiile pe

care le utilizeaza. Acesti actori sunt, în primul rând, întreprinderile

private, universitaţile, institutele publice de cercetare si forţa de

munca din interiorul acestora. Legaturile dintre acestia pot lua

forma asocierii pentru cercetare (joint research), schimburi de

personal, brevetarea în comun a invenţiilor, achiziţionarea de

echipamente si a altor variate canale de cooperare.

În prezent, nu exista o singura definiţie a SNI care sa fie unanim

recunoscuta. Dintre definiţiile existente se prezinta, în cele ce

urmeaza, câteva dintre cele mai sugestive:

„...Reţeaua de instituţii ale sectorului public si privat, ale caror

activitaţi si interacţiuni iniţiaza, importa, modifica si difuzeaza noile

tehnologii” (Ron Johnston, 1997).

„...Elemente si relaţii care interacţioneaza în producţia, difuzia si

utilizarea noii tehnologii si economic utila cunoasterii ... si ambele fiind

localizate si provenind din interiorul unui stat naţional”. (Lundvall,

1992).

„...Un ansamblu de instituţii ale caror interacţiuni determina

performanţa inovatoare...a firmelor naţionale”. (Nelson, 1993).

 

  8

„...Instituţiile naţionale, structurile lor stimulative si competenţele lor,

care determina proporţia si direcţia învaţarii tehnologice (sau volumul

si structura

schimbarii generatoare de activitaţi dintr-o ţara”) (Pavitt, 1994).

„...Acel ansamblu de instituţii distincte, care împreuna si independent

contribuie la dezvoltarea si difuzia de noi tehnologii si care asigura

cadrul în interiorul caruia guvernele formeaza si aplica politici de

influenţa a procesului de inovare. Astfel, aceasta este un sistem de

instituţii interconectate pentru a creea, stoca si transfera cunoasterea,

calificarea si produsele care definesc noi tehnologii” (Metcalfe, 1995).

Evoluţia conţinutului acestor definiţii reflecta, asa cum se arata si în

[2] orientarea cercetarilor asupra SNI, catre abordarea sistematica a

dezvoltarii tehnologice, care este opusa „modelului liniar al inovarii”.

În modelul liniar, fluxurile conoasterii sunt modelate simplist.

Iniţiatorul inovarii este stiinţa si o crestere a intrarilor (resurse)

determina o crestere a invenţiilor si tehnologiilor rezultante. În

realitate, idei pentru inovare pot proveni din mai multe surse si din

oricare stadiu al cercetarii, dezvoltarii, marketing-ului si difuziei.

Inovarea poate avea multe forme, referindu-se, inclusiv, la adaptari

ale produselor si la îmbunataţirii infinitezimale aduse proceselor

tehnologice. Inovarea astfel privita este rezultatul unor interacţiuni

complexe dintre diferiţi actori si diferite instituţii. Schimbarea

tehnologica nu apare printr-o evoluţie liniara, dar prin feedback

evolueaza ciclic în interiorul sistemului. În centrul acestui sistem se

 

  9

afla firmele, modul cum ele îsi organizeaza producţia si inovarea,

precum si canalele prin care acestea obţin accesul la sursele externe

de cunoastere. Aceste surse pot fi alte firme, institute publice si

private de cercetare, universitaţi sau organizaţii de transfer tehnologic

(regionale, naţionale, internaţionale). Firma inovatoare este, din

perspectiv acestor interpretari, aceea care opereaza cu o reţea

complexa de cooperare si care se afla în competiţie cu alte firme si

alte organizaţii, care construieste o gama performanta de asocieri si

de legaturi cu furnizorii si clienţii. Pe masura ce activitaţile economice

devin mai intens bazate pe cunoastere, o mulţime crescânda de

instituţii, foarte specializate, sunt implicate în producţia si difuzia

cunoasterii. Asigurarea succesului întreprinderilor si al economiei

naţionale ca un întreg este, mai mult ca niciodata, dependenta, în

ceea ce priveste eficienţa lor, de obţinerea si utilizarea cunoasterii

furnizate de aceste instituţii, fie ca sunt din sectorul privat, public sau

academic. În acest context, fiecare ţara OECD are propriul profil

instituţional dependent de aceste concepte.

Implicaţiile politice ale conceptului de Sistem Naţional Inovator

Majoritatea intervenţiilor guvernamentale în zona tehnologiei au fost

direcţionate catre corectarea caderilor de piaţa sau a tendinţei

sectorului privat de a subfinanţa dezvoltarea tehnologica. În interesul

maximizarii beneficiilor publice, politicile tehnologice au fost orientate

spre stimularea si susţinerea cheltuielilor de C&D ale industriei, prin

instrumente fiscale, cum sunt subvenţiile si facilitaţile de impozitare a

veniturilor. În schimb, conceptul SNI direcţioneaza decizia politica

 

  10

catre gestionarea posibilelor caderi de sistem, care ar putea împieta

performanţa inovatoare a industriei. Lipsa interacţiunilor dintre

„actorii” sistemului, discordanţele dintre cercetarea fundamentala din

sectorul public si cercetarea aplicativa din industrie, proasta

funcţionare a organizaţiilor de transfer tehnologic, deficienţele de

informare si de absorbţie ale întreprinderilor pot conduce la o scadere

a performanţei inovatoare a unei ţari.

Din perspectiva conceptului SNI, noi tipuri de politici sunt necesare

prevenirii si / sau corectarii caderilor sistemice, în mod special,

direcţionarii catre dezvoltarea reţelelor si îmbunataţirea capacitaţilor

de absorbţie ale firmelor. Dezvoltarea schemelor de reţea

(Networking) mareste fiabilitatea interacţiunii între „actorii” sistemului

si a interdependenţei instituţiilor din interiorul sistemelor inovatoare

naţionale. Asemenea politici pun accentul pe activitaţi asociate de

cercetare („joint research”) si pe alte cooperari tehnice dintre

întreprinderi si instituţii din sectorul public. Schemele pentru

promovarea cercetarii si parteneriatului cu guvernul în tehnologie

avansata sunt deosebit de valoroase în acest context. Aceste politici

acorda importanţa nivelurilor înalte de co-brevetare, co-publicare si

de mobilitate a personalului si implementeaza reguli ale proprietaţilor

intelectuale, aplica masuri specifice pe piaţa muncii si schimba

programe pentru facilitarea continua a unor asemenea cooperari.

Aceste politici recunosc importanţa fluxului informaţional al

cunoasterii si a accesului la reţelele tehnologice, de aceea sunt

implementate infrastructuri si politici de susţinere a tehnologiei

 

  11

informaţiei. Asemenea politici percep valoarea încurajarii dezvoltarii

fasciculelor inovatoare si pe cea a strânsei relaţii producator-utilizator

printre firme si, pe aceasta viziune, stabilesc cadrul potrivit politicii

competiţiei. În general, aceste politici urmaresc augmentarea reţelelor

inovatoare si protejarea fluxurilor, legaturilor si parteneriatelor în cea

mai eficienta maniera.

Întarirea capacitaţii inovatoare a firmelor este o alta prioritate politica.

Din perspectiva sistemelor inovatoare, acestea înseamna

îmbunataţirea capacitaţii întreprinderi de a accesa reţeaua potrivita,

de a gasi si identifica tehnologii si informaţii relevante si de a adapta

aceasta cunoastere propriilor nevoi. Aceasta înseamna o crestere

generala a capacitaţilor tehnice, manageriale si organizaţionale din

partea firmelor, ceea ce necesita investiţii mai mari în cercetarea

proprie, în instruirea personalului si în tehnologia informaţiei. Scopul

este acela alîmbunataţirii capacitaţii firmelor de a achiziţiona

informaţie si tehnologie, fie autohtone, fie straine, si sa le absoarba

pe o baza de continuitate. Politicile tehnologice urmaresc nu doar sa

difuzeze echipamente si tehnologii catre firme, ci, de asemenea, sa

creasca capacitatea lor de a gasi si de a adapta, ele însele,

tehnologiile. Politicile tehnologice vizeaza nu numai firmelebazate pe

tehnologie, ci si firmele cu capacitaţi tehnologice mai mici, atât în

industriiletradiţionale si în cele mature, cât si în sectoarele serviciilor.

Aceste politici se concentreaza nunumai pe cresterea capacitaţilor

firmelor individuale, ci si pe întarirea reţelelor si aperformanţelor

inovatoare ale fasciculelor de firme si sectoare. Rezumând, se poate

 

  12

admite caprocesele „soft”, ca inovarea si învaţarea, sunt cele ce

conduc la strapungerea competitivitaţiieconomice, fie ca acestea se

situeaza la nivelul firmei, fie la nivelul unei naţiuni. În acest sens,la

modul cel mai general, profesorul Ron Johnston, directorul executiv al

Centrului Australian pentru Inovare si Competitivitate Internaţionala

de la Universitatea din Sydney, în [3] scria:

„...Sistemele inovatoare sunt, astazi, recunoscute ca fiind inima

dezvoltarii economice, acestea determinând competitivitatea

tehnologica a naţiunilor. Aceste sisteme sunt construite pe combinaţii

naţionale ale unor factori ca organizarea industriala, capacitatea de

cercetare, calificarea profesionala si resursele financiare, toţi acestia

fiind puternic influenţaţi de caracteristici naţionale”.

Conceptele de ştiinţă, cercetare, dezvoltare, tehnologie, inovare

Stiinţa si tehnologia, în Secolul 21

Una dintre tendinţele majore ale începutului secolului 21 este

globalizarea continua a Stiinţei, Tehnologiei si Economiei. De aceea,

investiţiile în Stiinţa si Tehnologie (S&T) trebuie privite într-un context

global.

În cele ce urmeaza se prezinta principalele trasaturi ale acestei

globalizari.

a) Investiţiile în S&T

Se constata ca multe ţari investesc în S&T, considerându-le ca având

un rol cheie în strategia economica. Economia SUA continua sa fie

cea mai mare din lume, iar aceasta are cele mai mari cheltuieli pentru

 

  13

cercetare-dezvoltare (C&D). În mod similar, multe alte ţari

industrializate si în curs de dezvoltare investesc în C&D. ţarile din

Europa de Vest realizeaza asemenea investiţii de mult timp, dar acum

si ţari de Asia si America de Sud au crescut investiţiile umane si

financiare în S&T. Cheltuielile cu C&D ale SUA au depasit valoarea

de 200 miliarde USD înca din 1997. SUA deţine circa 44% din

investiţiile în C&D ale ţarilor industrializate, cel puţin la acelasi nivel

cu toate celelalte ţari din G-7 luate împreuna (Japonia, Germania,

Anglia, Franţa, Italia si Canada). Cu toate acestea, cheltuielile civile

de C&D ale acestor ţari sunt cu 18% mai mari decât cele ale SUA.

b) Educaţie în Stiinţa si Inginerie

Din ce în ce mai multe ţari investesc în formarea de cercetatori si

ingineri. În perioada 1980-1990, numarul de absolvenţi cu educaţie

superioara a crescut rapid în Asia si Europa. În ceea ce priveste ţarile

asiatice, care prezinta o mare crestere a absolvenţilor în stiinţa si

inginerie (China, India, Japonia, Coreea de Sud, Singapore si

Taiwan), numarul absolvenţilor în stiinţe naturale s-a dublat în

perioada 1975-1995, în timp ce cel de inginerie s-a triplat. Între 1975-

1992, Europa de Vest si-a dublat numarul absolvenţilor din domeniul

stiinţei si tehnologiei. Aceasta, împreuna cu Europa de Est (inclusiv

Rusia), în anul 1995 deţine 45 647 titluri de doctor în stiinţa sau

inginerie, cu 60% mai mult decât SUA si de circa trei ori decât ţarile

asiatice menţionate mai sus.

c) Forţa de munca din S&T

 

  14

Numarul cercetatorilor si inginerilor angajaţi în C&D a crescut în multe

ţari. Din totalul cercetatorilor si inginerilor C&D din G-7, SUA deţinea,

în 1981 – 46%, iar în 1993 – 43%. Japonia, în anul 1993, avea 80 de

cercetatori si ingineri C&D pentru fiecare 10.000 de persoane

angajate, comparativ cu SUA, care avea 74.

d) Publicaţiile stiinţifice

Din anul 1981 si pâna în prezent, numarul total al articolelor publicate

în reviste

internaţionale S&T influente, a crescut cu circa 20%, comparativ cu

cresterea de 8% a articolelor autorilor americani. Aceasta crestere

releva o întâlnire a capacitaţilor S&T în câteva regiuni ale lumii.

Ponderea Europei a crescut de la 32% în 1981, la 35% în 1995, mai

mare decât a SUA, iar ponderea Asiei a crescut de la 11%, la 15% în

aceeasi perioada.

În 1995, jumatate din articolele din publicaţiile acoperite prin Science

Citation Index aveau autori multiplii si aproape 30% dintre acestia,

implicaţi în colaborare internaţionala. Din 1981 pâna în 1995, în timp

ce producţia de articole a crescut cu 20%, numarul articolelor cu

autori multiplii a crescut cu 80%, iar numarul articolelor cu co-autori

internaţionali a crescut cu 200%.

e) Alianţe internaţionale

Firmele industriale folosesc parteneriatul global de cercetare ca mijloc

de întarire a componenţei de vârf si de extindere în domenii

tehnologice vitale menţinerii segmentelor de piaţa propii. Din anii

1980 si pâna în prezent, firmele din întreaga lume au intrat în peste

 

  15

4.000 de alianţe multi-firme, care vizau tehnologii strategice. Mai mult

de o treime dintre acestealianţe s-au format între firme americane si

firme europene sau japoneze. Majoritatea acestor alianţe au fost

promovate pentru dezvoltarea tehnologiilor informaţiei.

f) Brevetarea invenţiilor

Numarul invenţiilor straine brevetate în SUA a crescut considerabil,

cinci ţari având o pondere de 80% (Japonia, Germania, Franţa,

Anglia si Canada). Câteva ţari recent industrializate au intensificat si

ele brevetarea în SUA (mai ales Coreea de Sud si Taiwanul).

Inventatorii americani breveteaza, cu succes, în toata lumea. Acestia

au primit mai multe brevete decât alţi inventatori straini din Canada si

Mexic sau din Japonia, Hong Kong, Brazilia, India, Malaiezia si

Tailanda.

g) Know-How-ul tehnologic

SUA este cel mai mare exportator net de know-how tehnologic,

redevenţele si taxele au ajuns sa fie de trei ori mai mari decât cele

platite de firmele americane firmelor straine pentru tehnologiile

importate. Japonia este cel mai mare consumator al tehnologiilor

americane vândute sub forma proprietaţii intelectuale, iar Coreea de

Sud, al doilea.

h) Investiţiile directe straine în C & D

În perioada 1985-1995, firmele din SUA au crescut investiţiile lor de

C&D în strainatate, de trei ori mai repede decât cele din ţara.

Finanţarea straina de C&D, în SUA a crescut cu 12,5% pe an, între

1987-1995. Majoritatea investiţiilor în C&D straine din SUA provin din

 

  16

Europa de Vest si Japonia si sunt orientate catre domeniile

medicamentelor, medicinei, industriei chimice si ale echipamentului

electronic.

i) Comerţul internaţional cu produse tehnologice

SUA continua sa fie liderul în producţia de „high-tech”, acoperind o

treime din producţia mondiala. În anii 1980, Japonia s-a dezvoltat

rapid în domeniul „high-tech”, în detrimentul SUA, dar aceasta din

urma a recuperat, pâna în anul 1995, segmentul de piaţa pierdut.

Între 1990-1995, trei din patru industrii bazate pe stiinţa, din SUA,

care au format grupuri „high-tech” – cea a calculatoarelor, cea

farmaceutica si cea a echipamentelor de comunicaţii – au ocupat

piaţa internaţionala.

j) Tendinţe comune privind S&T

În acest context global, politicile guvernamentale internaţionale

privind S&T prezinta

urmaroarele tendinţe comune:

În pofida necesitaţii de a se limita cheltuielile publice si de a se

reduce deficitele bugetare, sprijinirea C&D ramâne o prioritate a

politicii publice a ţarilor OECD. Câteva alte ţari, ca Japonia, Noua

Zelanda, Australia etc., au anunţat intenţia lor de a creste finanţarea

publica a C&D.

Restricţiile bugetare privind fondurile pentru cercetare au condus al o

mai eficienta utilizare a resurselor, prin programe mai extinse si mai

bune politici de evaluare.

 

  17

Mai multe ţari concentreaza suportul guvernamental al C&D în zona

unor tehnologii specifice, cum sunt tehnologia informaţiei, energia si

tehnologiile de mediu, biotehnologia si materialele avansate.

Pentru a înfrunta competiţia internaţionala, guvernele au reţinut si au

dezvoltat masuri pentru a întari legaturile dintre stiinţa si industrie.

Multe ţari din OECD si altele s-au convins ca masurile fiscale, menite

sa sprijine

C&D industriala, reprezinta o componenta importanta a politicii

publice, destinata

cresterii generale a C&D si stimularii inovarii tehnologice.

k) Politica fiscala internaţionala în domeniul C &D

ţarile OECD si SUA practica politici fiscale aproape identice în ceea

ce priveste C&D.

Principalele trasaturi ale instrumentelor fiscale C&D, sunt

urmatoarele:

Practic, toate aceste ţari permit sa se deduca 100 % cheltuielile

pentru C&D din venitul impozabil, în anul în care au fost efectuate.

În majoritatea ţarilor, cheltuielile de C&D se pot realiza anticipat sau

pot fi deduse pentru 3-10 ani (în SUA exista un sistem de cheltuieli

anticipate pentru C&D pe 3 ani si unul de cheltueli anticipate de

investiţii de capital în C&D pe 15 ani)

�Aproape jumatate din aceste ţari, inclusiv SUA, asigura unele

facilitaţi de impozitare si de stimulente pentru C&D, tendinţa fiind de a

 

  18

se utiliza sistemul de grila 25 de impozitare, treptat scazuta, în funcţie

de gradul de orientare catre cercetarea fundamentala.

Câteva ţari au adoptat unele prevederi care favorizeaza C&D în

întreprinderile mici si mijlocii (în SUA exista un sistem special de

creditare a C&D în cazul firmelor mici, la început de activitate si, de

asemenea, un sistem federal de granturi C&D).

 

  19

Bibliografie.

1. Joseph E. Stiglitz – Whither Reform ? Ten Years of Ttansition,

World Bank, Annual Bank Conference on Development Economics,

Washington, Aprilie, 1999.

2. XXX – National Innovation Systems, OECD Publications, Paris,

1997.

3. Ron Johnston – The Conundrums of Innovation, Science,

Technology and Innovation, Aprilie 1997, p.23-29;

4. Peter L. Daniels – Translating national R & D investment into trade

succes: An exploration into some dynamic linkages, Science and

Public Policy, vol.24, Aprilie 1997, p.113-122.

5. Dan C. Badea s.a. – Studiu integrator al stategiilor de dezvoltare

pe termen lung, prin stiinţa si tehnologie, Editura INID, Bucuresti,

1999.

6. D.H.Guston, K.Keinston – The Fragile Contract, MIT Press,

Massachusetts, 1994.

7. x x x – Transformation of Science in Poland, State Committee for

Scientific Research, Republic of Poland, Warsaw, 1991.

8. x x x – Main Science and Technology Indicators, OECD1998.

9. xxx – National Science Board, Science&Engineering Indicators –

1998, Arlington, VA: National Science Foundation,1998 ( NSB 98 –

1), SUA.

 

  20

10. x x x – Research and Development Statistics: National Efforts,

MoRST, Noua Zeelanda, 1998.

11. Guillermo Cadoza – Learning, innovation and growth: a

comparative policy approach to East Asia and Latin America, Science

and Public Policy, vol.24, nr.6, Decembrie 1997, p.377-393.

 

  21

Ştiinţa şi societatea cunoaşterii

Cercetarea ştiinţifică trebuie să îmbogăţească cunoaşterea şi să

ofere o bază pentru dezvoltarea tehnologică.

În momentul de faţă omenirea se află într-o eră postindustrială.

Aceasta este o eră tehnologică, în sensul că este dominată de

tehnologii. Bogăţia este creată acolo unde acţionează în forţă noile

tehnologii.

Cea mai semnificativă dintre aceste tehnologii este cea care asigură

suportul societăţii informaţionale: tehnologia informaţiei şi a

comunicaţiilor (TIC). Această tehnologie permite prelucrarea şi

vehicularea informaţiei într-o manieră revoluţionară, de natură să

producă schimbări profunde în societate în general şi în economie în

particular.

Conceptul de informaţie pare a fi crucial pentru societatea

informaţională. Mergând în profunzime şi examinând ce se petrece în

„noua economie”, bazată pe Internet [6], constatăm că esenţa

lucrurilor în noua societate este dată de comunicare, deci de

schimbul de informaţie între parteneri, schimb din care rezultă o nouă

informaţie şi o nouă valoare, fie ea culturală sau economică. Astfel,

mai importantă decât difuzarea informaţiei comerciale pe Internet

(reclama) este interacţiunea între furnizor şi client, participarea

acestuia din urmă la definirea pieţei şi a produsului. Alte exemple

sunt binecunoscute: fabrica virtuală, comerţul electronic.

 

  22

În opinia noastră, societatea informaţională este societatea

comunicării bazată pe TIC. În etapa următoare de dezvoltare, evoluţia

este către o societate a cunoaşterii.

Tehnologia societăţii informaţionale evoluează în continuare (a se

vedea de pildă

lansarea de către Microsoft a produsului Office XP, destinat

manipulării “cunoştinţelor” [7]) şi ea trebuie pusă la îndemâna

procesului de cunoaştere, care

înseamnă înmagazinarea, transmiterea şi generarea de cunoştinţe.

Cunoaşterea este „informaţie în context”. Informaţia nu devine în mod

automat cunoaştere şi nu trebuie confundată cu aceasta. Să ne

gândim cum recepţionează o informaţie de presă despre o realizare

ştiinţifică un om fără o instrucţie deosebită şi un om de ştiinţă.

După unele interpretări, în momentul de faţă era tehnologică

evoluează spre o eră a cunoaşterii [8]. Interpretarea noastră este

următoarea: în fiecare “eră” există un factor esenţial care determină

dezvoltarea economică. După era (epoca) agrară şi cea industrială, în

prezent suntem (prin ţările cele mai dezvoltate) în plină epocă

“tehnologică”. Desigur, separarea între aceste epoci nu este netă,

chiar şi în aceeaşi ţară. Trecerea de la o epocă la alta nu duce la

dispariţii, ci la transformări.

Agricultura nu a dispărut, ci a fost mai întâi “industrializată”, pentru ca

în momentul de faţă să fie puternic transformată de “biotehnologii”. La

fel, nici industria nu dispare în epoca postindustrială: ea este

 

  23

modificată de noile tehnologii (de pildă prin automatizare). De

remarcat că se păstrează în mod incorect sintagma “ţările cele mai

industrializate”: în momentul de faţă ţările cele mai dezvoltate sunt de

fapt caracterizate de către utilizarea tehnologiilor înalte.

Prin ce poate fi caracterizată însă era (epoca) cunoaşterii?

Dezvoltarea intensivă a tehnologiilor a făcut ca potenţialul lor să

crească într-un ritm care a depăşit şi cele mai optimiste prognoze şi

în acelaşi timp ele să devină larg accesibile, în sensul că, dincolo de

unele restricţii legate de securitate, ele pot fi cumpărate. Pe de altă

parte, chiar dacă tehnologia în sine este costisitoare, produsul înaltei

tehnologii este relativ ieftin, ceea ce deschide noi domenii de

aplicare. Raportul performanţe / preţ în domeniul TIC, de pildă, a

cunoscut creşteri spectaculoase.

Factorul limitativ în dezvoltare va fi legat din ce în ce mai mult de

cunoaştere, de capacitatea (umană) de asimilare şi dezvoltare a

acestor tehnologii, de utilizare a acestora în noi domenii de activitate,

pentru noi produse şi servicii.

Pentru a înţelege în profunzime conceptul de societate bazată pe

cunoaştere (knowledge society), trebuie să remarcăm faptul că

acesta este utilizat în paralel cu cel de economie bazată pe

cunoaştere (knowledge-based economy). Evident, cele două

concepte sunt înrudite, nu însă identice. Am remarca mai întăi faptul

că utilizarea intensivă a cunoaşterii, inclusiv generarea de cunoştinţe

reprezintă esenţa unor procese care au rezultat economic! Pe de altă

parte “societatea” reprezintă, evident, un cadru mai cuprinzător decât

 

  24

economia şi progresul spre societatea cunoaşterii va avea, dincolo de

efecte economice, consecinţa unei realizări mai depline a

personalităţii umane [10].

Ştiinţa şi cercetarea ştiinţifică în lume

Stiinţa contemporană este caracterizată de:

dezvoltare accelerată;

un caracter multidisciplinar;

aplicare din ce în ce mai rapidă a cunoştinţelor ştiinţifice;

tehnologie bazată într-o proporţie covârşitoare pe ştiinţă (în

comparaţie cu

tehnologia ca “artă” sau meşteşug”, bazată pe cunoştinţe empirice);

integrarea activităţii de cercetare ştiinţifică cu activităţile de educaţie

şi instruire, respectiv de transfer de tehnologie şi inovare (în sensul că

aceste activităţi sunt corelate, inclusiv că sunt desfăşurate în aceeaşi

perioadă de către aceeaşi organizaţie sau acelaşi individ);

creşterea efortului uman şi material necesar pentru rezolvarea

problemelor ştiinţifice şi tehnologice majore impune o intensă

colaborare internaţională dezvoltarea şi utilizarea ştiinţei şi

tehnologiei este limitată tot mai mult de insuficienţa resurselor umane.

În conformitate cu cele de mai sus, evoluţia în epoca postindustrială

este în bună măsură condiţionată de ştiinţă, deoarece ea stă la baza

 

  25

progresului tehnologic, iar importanţa ştiinţei devine covârşitoare într-

o societate (economie) bazată pe cunoaştere.

Tehnologiile societăţii informaţionale au un profund impact asupra

dezvoltării ştiinţifice şi tehnologice în general.

Aceste tehnologii permit modelarea şi simularea unor fenomene

complexe, precum şi prelucrarea avansată a datelor experimentale

ceea ce poate contribui esenţial la

înţelegerea şi utilizarea unor fenomene (deci la progresul ştiinţei şi

tehnologiei).

Tehnologiile societăţii informaţionale au un profund

caracterintegrator, atât la nivelul “managementului informaţiei”, cât şi

la cel al realizării fizice a unor sisteme tehnice. Ca ilustrare vom alege

domeniul genomicii. Descifrarea genomului uman s-a desfăşurat într-

un ritm mai rapid decât s-a aşteptat şi datorită faptului că:

a) prelucrarea şi sintetizarea informaţiei rezultate din cercetările

efectuate în diverse laboratoare şi înmagazinate în trei sute de baze

de date a putut să fie făcută în mod rapid cu noile tehnologii

informatice;

b) experimentele au fost considerabil accelerate de “biochip-uri” [11],

laboratoare miniaturale construite pe principiile microprocesoarelor

(componente electronice care au revoluţionat tehnica “hardware” a

calculatoarelor).

 

  26

Tehnologiile informaţiei şi comunicaţiilor sunt esenţiale pentru

cooperarea ştiinţifică internaţională, nu numai pentru facilitarea

comunicării între specialişti, ci şi pentru accesarea de la distanţă a

unor echipamente costisitoare folosite în cercetarea ştiinţifică. De aici,

posibilitatea funcţionării unor centre sau institute de cercetare

“virtuale”.

Tehnologia

Tehnologia (engleză technology, franceză technologie) este

ansamblul metodelor, proceselor, operaţiilor făcute sau aplicate

asupra materiilor prime, materialelor şi datelor pentru realizarea unui

anumit produs industrial sau comercial.

Ingineria aplică imaginaţia, judecata şi disciplina intelectuală

cunoştinţelor umane existente pentru a crea sau folosi tehnologia în

mod util şi eficient.

Importanţa tehnologiei pentru dezvoltarea economică este larg

recunoscută, având în vedere impactul pe care îl poate avea

tehnologia asupra succesului, supravieţuirii sau insuccesului activităţii

economice a companiilor, în special într-un mediu de concurenţă

intensivă şi globală.

Definiţii

Etimologie. Termenul tehnologie provine din l.greacă: tekhnologia

(tratare sau dizertaţie asupra unei arte, expunerea regulilor unei arte),

format din : tekhnë artă, meserie) + -logos (cuvânt). Referinţa la

meserie implică aplicarea competenţelor şi cunoştinţelor în practică.

 

  27

Semnificaţia originală în l.greacă a fost "discurs asupra artelor". În

engleză a apărut în secolul 17, fiind utilizat pentru a semnifica o

discuţie numai asupra artelor aplicate. Termenul "arte" înseamnă aici

producţia de artefacte, nu numai "obiecte de artă", ci, mai general,

produse. La începutul secolului 20, termenul tehnologie a inclus un

domeniu din ce în ce m i amplu de mijloace, procese şi idei, în afară

de instrumente şi maşini.

Există un număr imens de definiţii publicate ale tehnologiei, astfel că

obţinerea unei definiţii adecvate, complete, consistente a tehnologiei

este posibilă numai într-o carte. Fiecare profesiune are o definiţie

diferită a tehnologiei. Câteva definiţii ale tehnologiei sunt expuse în

continuare. Astfel, Dicţionarul explicativ al l.române DEX online[1]

conţine următoarele definiţii:

1. Ştiinţă a metodelor şi mijloacelor de prelucrare a materialelor.

2. Ansamblul proceselor, metodelor, operaţiilor etc. utilizate în scopul

obţinerii unui anumit produs.

Dicţionarele Oxford[2] prezintă mai multe variante de definiţii:

aplicarea cunoştinţelor ştiinţifice în scopuri practice, în special în

industrie;

maşini şi echipamente dezvoltate din cunoştinţe ştiinţifice;

ramură a cunoştinţelor care se ocupă cu ingineria sau ştiinţele

aplicate.

 

  28

În legătură cu ultima definiţie de mai sus, este de menţionat că

distincţiile dintre stinţă, tehnologie şi inginerie nu sunt foarte clare.

Ingineria este procesul orientat pe obiective de proiectare şi execuţie

a sculelor şi sistemelor, pentru a exploata fenomene naturale în

scopuri practice, utile oamenilor, deseori utilizând rezultate şi tehnici

din ştiinţă. Tehnologia nu se confundă însă cu ştiinţa. Cercetarea

ştiinţifică urmăreşte achiziţionarea sau consolidarea cunoştinţelor

noastre generale sau specifice asupra lumii fizice, prin utilizarea unor

tehnici formale, de exemplu a metodelor ştiinţifice, în timp ce

aplicarea tehnologiilor urmăreşte producerea de bunuri în procese

industriale. Totuşi, ştiinţa şi tehnologia sunt considerate ca două

fluxuri paralele de cunoştinţe care au interdependenţe şi relaţii

reciproce.

Dicţionarul Merriam-Webster Online (2010)[3] defineşte tehnologia ca

fiind:

aplicarea practică a cunoştinţelor, în special într-un domeniu

particular;

un mod de efectuare a unei sarcini, în special utilizând procese

tehnice, metode sau cunoştinţe tehnice;

aspecte specializate ale unui domeniu particular de activitate (de

exemplu, tehnologie educaţională, tehnologie medicală).

După Encyclopedia of Physical Science and Technology (1992)[4]

"tehnologia este cunoaştere şi acţiune sistematică, de obicei în

procese industriale, însă aplicabilă în orice acţiune repetitivă."

 

  29

Enciclopedia publicată de McGraw-Hill[5] formulează următoarele

definiţii:

tehnologia este un limbaj tehnic;

ştiinţa aplicării cunoştinţelor în scopuri practice;

totalitatea mijloacelor utilizate de oameni pentru a-şi asigura obiecte

ale culturii materiale.

Tehnologiile sunt, de regulă, rezultatul activităţilor de cercetare-

dezvoltare care urmăresc să utilizeze în practică invenţiile, inovaţiile

şi în general descoperirile, pentru crearea de produse sau servicii.

După Business Dictionary[6] tehnologia este "aplicarea cu un anumit

scop a informaţiilor în proiectare, producţie şi în utilizarea bunurilor şi

serviciilor, precum şi în organizarea activităţilor umane."

J.M.Ribault et al. (1991)[7] consideră că tehnologia este un ansamblu

complex de cunoştinţe, mijloace şi know-how (franceză :savoir-faire),

folosite combinat pentru o producţie.În acest context, cunoştinţele se

referă la cunoştinţe tehnice asupra proceselor de transformare a

input-urilor în sistemul de producţie în output-uri comercializabile

(produse sau servicii).

O definiţie complexă a tehnologiei care evidenţiază cunoştinţele şi

mijloacele necesare pentru aplicarea tehnologiei : un ansamblu

sistematizat de cunoştinţe despre activităţile umane, care fac uz de

rezultate ale cercetării ştiinţifice, de experimentări, calcule şi proiecte,

precum şi de unelte, maşini şi aparate; în sens restrâns, tehnologia

 

  30

este ansamblul procedeelor (metode, reţete, reguli) şi mijloacelor

materiale (unelte, maşini, aparate) utilizate în vederea desfăşurării

unei activităţi.[8] Cunoştinţele tehnologice sunt construite utilizând

metode ştiinţifice.

Burgelman et al. (2004)[9] definesc tehnologia ca fiind cunoştinţele

practice, competenţe şi artefacte care pot fi folosite pentru a dezvolta

produse şi servicii, precum şi producerea lor şi sistemele de livrare.

Tehnologiile pot fi încorporate în oameni, materiale, procese cognitive

şi fizice, instalaţii, echipamente şi instrumente.

J.Paap (1994)[10] a definit tehnologia ca "utilizarea cunoştinţelor

bazate pe ştiinţe pentru a satisface o necesitate". Această definiţie

descrie conceptul de tehnologie ca o "punte" între ştiinţe şi noile

produse. Definiţia capturează faptul că noile dezvoltări ale tehnologiei

decurg din progresele în ştiinţele de bază.

Masayuki Kondo (2001)[11] defineşte tehnologia ca fiind "cunoştinţele

necesare pentru a proiecta şi/sau produce un produs sau un grup de

servicii reţinute de o persoană sau o organizaţie. Aceasta poate fi

încorporată în maşini şi alte produse sau servicii. Aceste cunoştinţe

care rezultă din experienţa acumulată în C-D, proiectare, producţie şi

investiţii de capital sunt mai ales tacite, adică nu sunt explicitate în

vreo colecţie de manuale sau planuri detaliate

{{en:blueprint}}...Cunoştinţele sunt codificate dacă sunt exprimate în

formă digitală sau în software, sau sunt bazate pe ştiinţe. Ele sunt

tacite dacă sunt exprimate în formă analogică sau în hardware, sau

sunt bazate pe competenţe."

 

  31

Tehnologia este destinată îndeplinirii unui obiectiv sau scop specific,

deci este concretizată în mod specific pentru îndeplinirea acelui

obiectiv: de exemplu, poate fi vorba de tehnologie de proiectare sau

de laborator (C-D experimentală pentru crearea de produse,

echipamente, procedee etc.), tehnologie de producţie/de fabricaţie,

tehnologie de produs (încorporată în produs), destinată îndeplinirii

funcţiunii produsului în cursul utilizării lui, tehnologia managementului

etc.

Definiţiile de mai sus, foarte variate, consideră fie că tehnologia este

un sistem de cunoştinţe, fie că este o aplicaţie (adică un proces).

Acestea demonstrează că tehnologia este un fenomen complex, iar

diferitele definiţii reflectă aspecte diferite ale tehnologiei. Astfel, o

analiză a definiţiilor existente şi a fenomenului însuşi demonstrează

că tehnologia are trei componente: structurală, mentală şi

materială.[12] Cunoştinţele corespund componentei mentale, iar

aplicaţiile constituie proiecţia materială (materializarea) acestor

cunoştinţe. Componenta structurală corespunde metodelor şi

procedurilor specificate pentru reprezentarea unei tehnologii

concrete.

A fost propus un model al tehnologiei format din patru componente.[13]

Conform acestui model, tehnologia necesară unei întreprinderi

productive, pentru transformarea input-urilor în output-uri

comercializabile este un sistem alcătuit din următoarele patru

componente tehnologice:

 

  32

Componenta "produse fizice încorporate în obiecte" (engleză

technoware) care ajută la crearea unui produs sau pentru oferta unui

serviciu; această componentă controlează toate operaţiunile de

transformare fizică. Exemple : echipamente, laboratoare, instrumente,

dispozitive, maşini, utilaje etc.

Componenta "abilităţi umane încorporate în persoane" (engleză

humanware), care califică capabilităţile tehnologice individuale, ca de

exemplu abilităţi de proiectare, cunoştinţe tehnice, expertiză,

creativitate, experienţă etc. Această componentă indică nivelul de

competenţă al persoanelor.

Componenta " cunoştinţe codificate, încorporate în înregistrări

informaţionale electronice" (engleză inforware), de exemplu,

parametri de proiectare, specificaţii, schiţe şi desene, manuale de

operare, de mentenanţă şi de service.

Componenta "competenţe organizaţionale" (engleză orgaware)

descrie capabilităţile organizaţiei care derivă din structura sa şi

procesele care determină modul cum operează organizaţia. De

exemplu: metode şi tehnici de organizare, legături interne şi externe

de cooperare, cadrul organizaţional. Aceste competenţe tehnologice

organizaţionale se manifestă prin rutinele şi procesele

organizaţionale, adaptate pentru dezvoltarea şi replicarea tehnologiei.

Această componentă (orgaware) are ca rezultat performanţa

generală îmbunătăţită pe piaţă a organizaţiei.

 

  33

Toate cele patru componente ale tehnologiei interacţionează dinamic

şi sunt necesare simultan pentru realizări de succes ale întreprinderii.

Importanţa relativă a celor patru componente ale tehnologiei depinde

de tipul transformării specifice sistemului de producţie şi de

complexitatea operaţională.

Tehnologiile din diferite sectoare sunt interdependente: progresele

într-un sector al tehnologiei influenţează rapid alte domenii care

păreau neînrudite. De exemplu, dezvoltarea tehnicilor chimiei

moleculare au condus la arta microminiaturizării, care a permis

dezvoltarea tehnologiei calculatoarelor, dincolo de aşteptări.

Revoluţia în ştiinţa calculatoarelor a făcut posibilă dezvoltarea

calculatoarelor de bord pentru ghidarea rachetelor cu precizie foarte

ridicată.[14]

Tehnologii industriale

Tehnologiile industriale sunt reprezentate (sau implică) de

cunoştinţele tehnice, mijloacele tehnice şi know-how-ul folosite pentru

producerea unor bunuri comercializabile, prin procese industriale.

Tehnologia de producere a bunurilor în industrii este configurată

pentru a obţine bunuri comercializabile dorite, utile, utilizabile şi

sigure, în mod economic şi pentru a asigura mentenabilitatea lor.

În general, tehnologiile industriale aparţin uneia dintre următoarele

cinci categorii sau pot fi o combinaţie a acestora:

tehnologii pentru producerea unor produse (deci productive) sub

formă de unităţi discrete, de exemplu, maşini sau componente de

 

  34

maşini, dispozitive etc. precum şi a unor produse ne-discrete cu

structură sau proprietăţi aproximativ identice, măsurate în unităţi

volumetrice : minereuri, sticlă plană, ciment, sodă caustică, uleiuri

vegetale, substanţe farmaceutice;

tehnologii care ameliorează proprietăţile, caracteristicile sau calitatea

produsului, pentru a crea avantaje relevante din punct de vedere

comercial, de exemplu în privinţa costului, comodităţii, performanţei

sau siguranţei; sarea alimentară, încapsularea substanţelor

farmaceutice etc.;

tehnologii care produc unul sau mai multe efecte speciale (tratament

fizico-chimic), de exemplu: anodizarea, galvanizarea, acoperiri

metalice sau nemetalice ale metalelor, impermeabilizarea, ignifugarea

şi vopsirea ţesăturilor, sterilizarea şi pasteurizarea laptelui sau a altor

produse alimentare procesate (în industria alimentară);

tehnologii care modifică un proces de producţie sau un sistem de

fabricaţie, pentru a aduce unele avantaje sau impacte, de exemplu

automatizarea, computerizarea sau robotizarea proceselor şi

operaţiilor tehnologice, celule de fabricaţie etc.;

tehnologii pentru producerea de servicii tehnice, de exemplu

tehnologii de proiectare a produselor sau proceselor, de dezvoltare a

unor software, tehnici de modelare şi simulare a proceselor etc.

Tehnologia a devenit, peste tot în lume, un agent major al schimbării

pentru pieţe şi pentru structura industriilor. Peste 50% din creşterea

economică pe termen lung provine din schimbările tehnologice care

 

  35

măresc productivitatea şi determină apariţia de noi produse, procese

sau industrii.

O clasificare a OECD (Organisation for Economic Co-operation and

Development) a industriilor de fabricaţie, bazată pe intensitatea

tehnologică a sectoarelor, ia în considerare patru clase de industrii:[15]

industrii cu tehnologii avansate (high technology);

industrii cu tehnologii medii-avansate;

industrii cu tehnologii medii-inferioare;

industrii cu tehnologii inferioare.

Tehnologii avansate (high-tech)

Termenul "tehnologii avansate" sau "tehnologii de vârf" este cunoscut

şi prin anglicismul "high-tech" (de la high technology), având sensul

de "cea mai avansată tehnologie, disponibilă în mod

curent".Tehnologiile avansate sunt tehnologii înalt specializate şi

sofisticate. O tehnologie avansată implică o tehnologie ştiinţifică,

pentru producerea sau utilizarea unor dispozitive avansate sau

sofisticate, în special în domeniile electronicii şi calculatoarelor (dar

nu numai, vezi mai jos).

Industriile cu "tehnologii avansate" sunt cele care utilizează intensiv

cercetarea-dezvoltarea, care aplică sistematic conceptele ştiinţifice şi

cunoştinţele tehnice. O industrie "cu tehnologii avansate" (high-tech)

este cea care satisface două condiţii:

 

  36

procentul cheltuielilor Departamentului C-D în produsul cu valoare

adăugată depăşeşte 10 %;

procentul oamenilor de ştiinţă şi al inginerilor sectorului industrial faţă

de totalul job-urilor depăşeşte 10 % din totalul forţei de muncă

angajate.

Tehnologiile avansate conduc la obţinerea unor produse complexe,

sofisticate, din domeniile biotehnologiilor, calculatoarelor,

microprocesoarelor, playerelor DVD, fibrelor optice etc.

Clasificarea OECD, menţionată în Secţiunea "Tehnologii industriale",

precizează următoarele categorii de industrii cu tehnologii avansate

(high-tech):

aviaţie şi industria aerospaţială;

substanţe farmaceutice;

calculatoare pentru birotică şi contabilitate;

echipamente radio, TV şi de telecomunicaţii;

instrumente medicale, optice şi de precizie, ceasuri.

Produsele acestor industrii se caracterizează printr-un grad ridicat de

intensitate tehnologică.

Trebuie să se observe că pentru publicul larg, "high-tech" este un

descriptor vag pentru un număr imens de dispozitive electronice,

gadget-uri (gadget=dispozitiv mic, ingenios) şi calculatoare, toate

acestea fiind caracterizate prin schimbări rapide şi complexitate.

 

  37

Ciclurile de viaţă extrem de scurte ale unor produse, în special

electronica pentru consumatori, conduc la miniaturizare, digitalizare şi

perfecţionarea produselor "high-tech". În l.română, termenul high

technology a fost tradus şi înaltă tehnologie, versiune improprie.

Clasificarea tehnologiilor

Au fost propuse numeroase clasificări ale tehnologiilor. Cabinetul de

consultanţă în management A.D.Little (SUA) a propus o clasificare a

tehnologiilor în patru clase, în funcţie de impactul competiţional:[16], [17]

tehnologii de bază sunt tehnologii esenţiale pentru a fi în afaceri, însă

în prezent nu conduc la vreun avantaj concurenţial identificabil,

pentru că sunt larg disponibile prin echipamente de fabricaţie şi

furnizori, pentru toţi concurenţii. Tehnologiile de bază rămân

neschimbate pe durata de viaţă a produsului;

tehnologii-cheie oferă avantaje identificabile, clare, asupra unuia sau

a mai multor concurenţi. Aceste tehnologii sunt speciale pentru

companie, de exemplu, protejate prin brevete de invenţie şi sunt

utilizate pentru a diferenţia produsele firmei faţă de

concurenţi.Exemple: materiale compozite, electronica pentru

automobil, construcţii aerodinamice pentru automobile, televiziunea

digitală etc.;

tehnologii emergente sunt tehnologii incipiente, aflate încă în

dezvoltare (engleză pacing technology), al căror impact competiţional

va fi probabil ridicat. Pot avea o semnificaţie strategică pe termen

lung, cu potenţialul de a deveni tehnologii-cheie. Exemple: ceramica

 

  38

pentru componente din motoare de automobil, nanotehnologii,

biotehnologii etc.;

tehnologii embrionare sunt în fază timpurie de cercetare, au impact

concurenţial necunoscut, însă sunt promiţătoare. Pentru aceste

tehnologii nu există încă aplicaţii industriale, în momentul analizei,

sunt în stadiul de prototip de laborator.

Este necesară aplicarea unor strategii diferite pentru tehnologiile

aflate în diferite faze de evoluţie în ciclul de viaţă al tehnologiei. Este

probabil ca tehnologiile embrionare şi emergente să fie folosite în

faza de naştere din ciclul de viaţă. Tehnologiile emergente pot fi

folosite în perioadele timpurii ale fazei de creştere, însă vor fi apoi

înlocuite de tehnologii-cheie, care vor fi dezvoltate sistematic. Apoi

tehnologiile-cheie vor fi folosite în faza de maturitate. O dată ce

tehnologiile intră în fazele timpurii de îmbătrânire (declin), tehnologiile

-cheie vor deveni tehnologii de bază, care o dată cu avansarea

declinului vor fi abandonate prin înlocuirea cu noi tehnologii, având

performanţe superioare. Identificarea fazei în care se află o

tehnologie în procesul său de evoluţie este un element decisiv al

strategiei tehnologice a companiei.

După obiectul tehnologiei se disting trei dimensiuni ale conceptului

de tehnologie:

tehnologia de produs (încorporată în produs);

tehnologia de proces;

tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor.

 

  39

În cadrul tehnologiei de produs sunt incluse următoarele componente:

stabilirea specificaţiilor produsului;

concepţia şi proiectarea constructivă a produsului;

ingineria aplicaţiilor (proiectarea la comanda clienţilor);

ingineria service-ului (instalarea produsului, mentenanţa şi reparaţiile

acestuia).

Tehnologia de proces se referă la alegerea operaţiilor şi fazelor,

maşinilor şi dispozitivelor care creează şi/sau furnizează bunuri sau

servicii. Producerea bunurilor industriale implică elaborarea

tehnologiei de fabricaţie care necesită:

elaborarea proceselor de fabricaţie (vezi şi proces tehnologic);

selectarea maşinilor şi utilajelor necesare în procesele de fabricaţie,

organizarea posturilor de lucru pentru operaţiile de fabricare, control,

depozitare etc.;

organizarea aprovizionării.

Tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor se defineşte ca fiind achiziţia,

stocarea, procesarea şi comunicarea informaţiei, utilizând o

combinaţie de calculatoare şi telecomunicaţii. Se bazează pe

convergenţa procesării datelor cu tehnicile de telecomunicaţii,

procesarea datelor asigurând capabilitatea pentru procesarea şi

stocarea informaţiei, iar telecomunicaţiile asigurând vehiculul pentru

comunicarea acesteia.

 

  40

Strategia tehnologică

Strategia tehnologică este procesul prin care companiile îşi

utilizează resursele lor tehnologice pentru a-şi atinge obiectivele.

Strategia tehnologică este calea pe care o alege compania pentru a

dobândi, a dezvolta şi a utiliza tehnologiile. O definiţie cu un conţinut

apropiat consideră că " strategia tehnologică este sarcina de a

construi, a menţine şi a exploata activele tehnologice ale

companiei".[18] Scopul strategiei tehnologice este de a identifica, a

dezvolta şi a stimula acele tehnologii care vor fi cruciale pentru poziţia

competiţională pe termen lung a companiei. Aceste tehnologii trebuie

să aibă potenţialul de a crea valoare pentru clienţi. O strategie

tehnologică coerentă se concentrează explicit pe cerinţele clienţilor,

aşa cum sunt identificate astăzi şi cum este probabil să devină în

viitor.

Strategia tehnologică serveşte strategiei de corporaţie, iar deciziile

tehnologice trebuie să fie coerente cu strategia corporaţiei. Odată ce

firma a identificat necesităţile de tehnologii ale companiei, ea este

confruntată cu o decizie de a fabrica/a cumpăra ( make or buy-engl.).

Dacă decide să fabrice tehnologia, va fi necesar să realizeze un

proces de dezvoltare a produsului/procesului. Dacă însă compania

decide să cumpere tehnologia, ea se va angaja într-un proces de

achiziţie a tehnologiei.

Burgelman et al. (2004), op cit., sugerează că pentru a facilita

formularea strategiei tehnologice trebuie să se răspundă la

următoarele întrebări:

 

  41

ce competenţe tehnologice esenţiale sunt necesare unei companii

pentru a dobândi şi a menţine avantaje competiţionale ?

ce tehnologii trebuie să fie utilizate şi încorporate în produsele

esenţiale ?

care sunt sursele pentru tehnologii ?

când şi cum trebuie introduse noi tehnologii pe piaţă ?

ce fel de organizare este necesară pentru managementul

tehnologiilor ?

Procesul de formulare a strategiei tehnologice include trei etape

principale:

evaluarea tehnologiilor,care include identificarea tehnologiilor, analiza

impactului competiţional al tehnologiilor şi evaluarea capabilităţii

tehnologice a companiei;

selectarea tehnologiilor;

definirea portofoliului de tehnologii.

Evaluarea tehnologiilor implică colectarea informaţiilor asupra stării

actuale şi viitoare a dezvoltării tehnologiilor, evaluând importanţa

fiecărei tehnologii în contextul concurenţei, precum şi capabilitatea

tehnologică a companiei în fiecare tehnologie. Evaluarea tehnologiilor

va trebui să analizeze şi să evalueze consecinţele dezirabile şi cele

nedorite, şansele şi riscurile tehnologiilor, atât ale celor existente

(consacrate), cât şi ale noilor tehnologii, obţinute prin inovaţii.

 

  42

Prima fază a evaluării tehnologiilor este identificarea tehnologiilor.

Această identificare implică:

analiza detaliată a structurii portofoliului tehnologic al companiei care

include tehnologii de produs (încorporate în produs), tehnologii ale

procesului de producţie şi tehnologii de suport (mijloacele tehnologiei

informaţiei, pachete software, reţele de comunicaţii etc.);

evaluarea acelor tehnologii care pot avea impact în viitor. Acestea

sunt tehnologiile emergente;

analiza impactului competiţional al tehnologiilor. Această analiză are

ca scop să evalueze importanţa fiecărei tehnologii pentru poziţia

competiţională a companiei pe piaţă. Exemple de factori

competiţionali de succes referitori la produse obţinute prin diferite

tehnologii pot fi : performanţe funcţionale, preţ de vânzare, facilităţi de

folosire, costuri de exploatare, fiabilitate, mentenabilitate. Ca rezultat

al acestei analize se pot stabili care sunt tehnologiile critice

(hotărâtoare), adică tehnologiile cu cel mai puternic impact asupra

factorilor competiţionali de succes şi care aduc cele mai mari avantaje

competiţionale pentru companie. Pe baza acestei analize va fi

posibilă selectarea şi prioritizarea tehnologiilor critice pentru

companie. Ca rezultat al acestei faze se obţine o listă de tehnologii

critice şi priorităţi.

Evaluarea capabilităţii tehnologice a companiei. Această evaluare

urmăreşte să determine capabilitatea companiei în fiecare tehnologie

critică, în comparaţie cu concurenţii cei mai importanţi. Evaluarea

 

  43

capabilităţii oferă o măsură a riscului asociat cu dezvoltarea

tehnologiei: cu cât nivelul de capabilitate este mai scăzut, cu atât este

mai mare riscul implicat prin adoptarea tehnologiei.

Variabilele capabilităţii tehnologice care trebuie luate în considerare

sunt:

nivelul de finanţare a C-D;

resurse umane: amploarea şi nivelul calificărilor disponibile;

echipamente, dispozitive şi laboratoare;

brevete de invenţie şi alte genuri de proprietate intelectuală;

alocarea de fonduri pentru inovaţii incrementale şi/sau radicale.

Evaluarea capabilităţii tehnologice a companiei permite identificarea

variabilelor care trebuie îmbunătăţite, relativ la o anumită tehnologie

(echipamente, rewsurse umane etc.)

Selectarea tehnologiilor. Numărul mare de alternative tehnologice

pentru o companie poate fi redus prin clasificarea tehnologiilor după

avantajele competiţionale pe care le oferă. O astfel de clasificare

pune în evidenţă tehnologiile critice/hotărâtoare pentru care

compania trebuie să-şi prioritizeze investiţiile. Rezultatul acestei

etape de selectare a tehnologiilor va fi o listă de priorităţi cuprinse

într-un plan de acţiuni tehnologice.

În cazul sistemelor de fabricaţie foarte complexe, procesul de

selectare a tehnologiilor trebuie să specifice noul sistem de fabricaţie

în starea viitoare, care va satisface cerinţele planificării tehnologiilor.

 

  44

Noul sistem de fabricaţie rezultă dintr-o combinare a tehnologiilor

existente în starea prezentă (hardware, software, utilaje, procedee şi

procese) cu utilaje noi sau modificate şi cu personalul existent şi cel

nou, dispunând de noi calificări. Specificarea noului sistem de

fabricaţie este un proces cu un grad ridicat de creativitate, care

depinde de calificarea unor ingineri de sistem experimentaţi, de

constrângerile mediului de fabricaţie existent, de starea tehnologiilor

existente, de gradul de familiarizare cu noile tehnologii.

Definirea portofoliului de tehnologii. In această etapă de formulare a

strategiei tehnologice se determină setul de tehnologii care urmează

să fie abordate pe termen lung, adică se efectuează o analiză a

tehnologiilor selectate. Această analiză poate indica necesitatea

următoarelor acţiuni:

majorarea bugetului disponibil, pentru a permite dezvoltarea unui set

mai larg de tehnologii;

dezvoltarea unor proiecte de cercetare-dezvoltare tehnologică;

luarea în considerare a unor surse externe de achiziţie a tehnologiilor.

Achiziţia externă se poate realiza pe căi foarte variate, de exemplu:

consorţii de cercetare;

contracte de cercetare cu un institut sau o universitate;

licenţiere;

joint venture;

 

  45

alianţe strategice între companii.

Masayuki Kondo (2001), op cit., consideră că există trei moduri (i.e.

strategii) de dezvoltare tehnologică industrială a unei ţări:

introducerea tehnologiei din străinătate;

îmbunătăţirea tehnologiilor existente;

dezvoltarea de noi tehnologii indigene, prin C-D formală sau

experienţa de producţie.

În stadiile timpurii ale dezvoltării tehnologice ale ţărilor în curs de

dezvoltare, achiziţia de tehnologii este cea mai importantă.

Achiziţia (dobândirea) de tehnologii din străinătate este posibilă prin

investiţii străine directe (ISD), prin sistemul "construieşte, operează şi

transferă" (engleză Built, Operate and Transfer-BOT), prin licenţiere,

transfer de know-how, servicii de consultanţă etc. ISD aduc nu numai

tehnologii, ci şi competenţe de management şi conexiuni la pieţe.

Prin sistemul "construieşte, operează şi transferă", investitorii străini

construiesc, conduc şi exploatează fabrici sau instalaţii sau alte

proiecte mari, până ce îşi recuperează investiţiile. Pentru a utiliza

complet tehnologiile importate este important ca aceste tehnologii să

fie asimilate şi difuzate. Apoi, aceste tehnologii sunt îmbunătăţite şi

pe baza lor sunt dezvoltate noi tehnologii. Experienţa Japoniei a

demonstrat că importul de tehnologii trebuie să fie însoţit de C-D

internă, pentru a asimila tehnologia importată şi a adapta această

tehnologie la condiţiile interne.

 

  46

Bibliografie

DEX online[1]

Oxford Dictionaries Online, Oxford University Press, 2010[2]

Merriam-Webster Online (2010)[3]

Encyclopedia of Physical Science and Technology, v.13 (1992). New

York-London-Tokyo, Academic Press Inc.

McGraw-Hill Concise Encyclopedia of Science and Technology

(1989) , New York-London-Tokyo

Business Dictionary[4]

Ribault, J.M., Martinet, B., Lebidois, D. (1991), Le management des

technologies, Ed.d'Organisation, Paris, p.15

Ministerul Cercetării şi Tehnologiei (1994). Politici de inovare şi

privatizare sectorială. Bucureşti

Burgelman et al. (2004), Strategic Management of Technology and

Innovation (fourth ed.), Irwin Publishers, Chicago, IL.

Paap, J. (1994). Managing Technology as a Strategic Resource.

CALTECH seminar, 1994

Kondo, Masayuki (2001). Networking for Technology Acquisition and

Transfer[5]

Burgin, M. (1997). Mathematical Theory of Technology.

Methodological Problems of Mathematics and Information Sciences,

Kiev, pp.91-l00 (in Russian)

 

  47

Sharif, N. (1995). The evolution of technology management studies :

Technoeconomics to technometrics, Technology Management:

Strategies and Applications for Practitioners, 2 (3), 1995, pp.113-148

Possony, T. Stefan et al. (1997) The Strategy of Technology[6]

OECD (2003). Science, Technology and Industry Scoreboard. OECD

Publishing, Paris

A.D.Little (1981). The Strategic Management of Technology,

Cambridge, Massachusetts

Dekkers, Rob. Strategic Framework and Adaptation Model for

Technology Assessment[7]

Kotelnikov, Vadim. Developing Your Technology Strategy.[8]

Kotelnikov, Vadim. Formulation of a Technology Strategy[9]

Tavares, Raymond, Avila-Merino, Alfonso (2008). Technology

Management. Training Manual. ICS UNIDO, Trieste

Inovarea

Activităţile de inovare sunt acţiunile cu caracter ştiinţific, tehnologic,

organizaţional, financiar şi comercial care participă toate la

materializarea inovaţiilor şi implementarea acestora[5]. Activităţile de

inovare includ, deasemenea, şi cercetarea-dezvoltarea care nu este

legată direct de elaborarea unei inovaţii specifice, dar care urmăreşte

acumularea unor noi cunoştinţe în mecanică, cinematică,

electromagnetism sau termodinamică, ce vor fi necesare în

proiectarea unor sisteme tehnice inovative moderne.Procesul de

 

  48

inovare include o serie de activităţi care nu au caracter de cercetare-

dezvoltare, cum sunt fazele ulterioare de producţie şi distribuţie a

noilor produse,instruirea personalului în privinţa noilor procese,

activităţi de implementare a inovaţiilor, de exemplu noi metode de

marketing sau noi metode organizaţionale.

Surse pentru inovare

Inovarea sistematică începe cu analiza surselor de noi oportunităţi de

inovare. Drucker,Peter (1985)[21][9] susţine că există o serie de surse

de inovare,interne şi externe firmei.Ca surse interne de inovare ale

firmei sau industriei pot fi considerate:

Evenimentul neaşteptat. Orice succes comercial neaşteptat trebuie

exploatat de firmă într-o oportunitate de inovare, prin elaborarea unei

noi variante de produs sau a unui nou produs care va fi lansat ca

viitoare generaţie.

Neconcordanţe între aşteptări şi rezultate sau între presupuneri şi

realităţi pot crea oportunităţi pentru inovare.

Necesităţile proceselor: îmbunătăţirile proceselor pot crea noi

oportunităţi.De exemplu,inventarea linotipului a permis să se

tipărească mari cantităţi de ziare, cu eficienţă ridicată în mass media.

Schimbări în industrie şi în piaţă: creşterea cererii pe piaţă sau

creşterea industriei deschid noi oportunităţi de lansare a unor procese

de inovare.

 

  49

Dintre sursele externe ale firmei (în mediul social şi intelectual) fac

parte:

Schimbările demografice în populaţie, de exemplu în distribuţia pe

grupe de vârstă, în educaţie, în ocupaţii etc. sunt oportunităţi pentru

preocupările inovative ale antreprenorilor.

Schimbări în percepţie. Înţelegerea percepţiilor clienţilor asupra٭

produselor firmelor constituie cheia pentru exploatarea oportunităţilor.

Noi cunoştinţe din categoriile invenţiilor,brevetelor,know-how etc.vor٭

aduce oportunităţi de noi produse sau pieţe. Managerii trebuie să

analizeze toate aceste surse de noi oportunităţi.

Joẽl Broustail şi Frédéric Fréry (1993)[22] au propus alte surse

importante pentru inovare,cum sunt furnizorii şi clienţii, transferul

tehnologic de la un sector industrial la altul sau între ramuri

industriale diferite, cererile pieţei. Nu trebuie să fie ignorate alte surse

şi metode de colectare a informaţiilor şi ideilor inovative, ca de

exemplu, concurenţii, personalul curent al firmei,partenerii de afaceri

informaţii obţinute de departamentul Marketing etc.[23]

Măsurarea inovarii

Inovarea este o activitate complexă,cu multe componente care

interacţionează,iar procesul de inovare nu este uşor de

cuantificat.Metoda cea mai obişnuită de măsurare a inovaţiei se

bazează pe utilizarea unor indicatori indirecţi: a) date asupra

cercetării-dezvoltării;b) date asupra brevetelor de invenţie.

 

  50

Cheltuielile de cercetare-dezvoltare reprezintă un indicator care

măsoară o parte a intrărilor (inputuri) în procesul de inovare,indică

resurse cheltuite.Acest indicator are dezavantaje majore :cheltuielile

pentru cercetare-dezvoltare (C-D) nu echivalează totdeauna cu

inovaţii de succes, nu conduc în mod necesar la produse şi/sau

procese îmbunătăţite.Acest indicator este o măsură supraestimată a

inovării,deoarece poate include şi eforturi de C-D eşuate.

Brevetele de invenţie reprezintă un indicator obişnuit pentru

inovare,care are avantaje remarcabile:

brevetele sunt acordate pentru tehnologii inventive,cu perspective٭

de comercializare;

sistemul brevetelor de invenţie înregistrează sistematic informaţii٭

importante asupra invenţiilor.Totuşi,numărul brevetelor de invenţie

are şi dezavantaje ca indicator al inovaţiilor: nu toate inovaţiile sunt

brevetate ca invenţii,iar pe de altă parte, un inventator nu este în mod

necesar şi inovator,dacă invenţia nu este comercializată sau

introdusă în producţie. Au fost dezvoltaţi noi indicatori care permit

măsurarea directă a inovaţiilor:a) numărul de inovaţii; b) analiza

activităţilor inovative în firme.

Numărul de inovaţii este o măsură directă a inovaţiilor şi constituie o

abordare "pe obiect", deoarece se concentrează pe inovaţiile

înseşi.Dezavantajul acestui indicator este că tinde să favorizeze

inovaţiile radicale,faţă de cele incrementale şi exclude inovaţiile

nereuşite. Analiza activităţilor inovative la nivelul firmelor colectează

 

  51

informaţii asupra inovaţiilor direct de la firme prin analize şi interviuri,

şi constituie o abordare "pe subiect".Această abordare a devenit în

prezent metoda standard de colectare a informaţiilor asupra

inovaţiilor din industrie.Dezavantajul major al acestui indicator constă

în faptul că reprezentativitatea rezultatelor depinde de rata de

răspuns a firmelor la interviuri.[24]

Tabloul de bord european al inovării

Pentru a evalua performanţele de inovare realizate de statele

europene,la iniţiativa Comisiei Europene a fost dezvoltat instrumentul

denumit Tablou de bord european al inovării ("European Innovation

Scoreboard (EIS)"- în l.engl.),care permite analiza comparativă a

performanţelor activităţilor de inovare ale Statelor Membre ale UE,

precum şi ale altor naţiuni inovative.[25] O versiune pilot a EIS a fost

publicată în anul 2000,iar începând din 2001 au fost publicate

versiuni complete în fiecare an.Conform metodologiei

EIS,performanţele în inovare sunt caracterizate de 29 indicatori de

inovare, repartizaţi în trei blocuri principale: a) Factori motori pentru

inovare; b) Activităţile firmelor; c) Rezultate. Pentru o prezentare

rezumativă a performanţelor de inovare naţionale,a fost elaborat un

Indice de sinteză pentru inovare (Summary Inovation Index, SII- în

l.engl), care este un indice compus din cei 29 indicatori de măsură;

valoarea sa poate varia de la 0 (cea mai slabă performanţă),până la

1(performanţa cea mai mare).Cu ajutorul acestui indice sunt

sintetizate performanţele de inovare prin agregarea diferiţilor

indicatori pentru fiecare ţară într-o singură cifră.Studiul şi

 

  52

cuantificarea performanţelor activităţilor inovative în unele ţări

europene au fost realizate de Francesco Bogliacino şi Mario Pianta

(2009)[26][10]

Alte metrici pentru inovare

La nivelul Uniunii Europene au fost introduse şi alte instrumente de

benchmarking şi indicatori pentru evaluarea diferitelor dimensiuni ale

inovării în Europa. Intre aceste metrici pentru inovare se includ:

Schiţa Tendinţelor de Inovare în Europa ( Trend Chart on Innovation

in Europe - în l.engl.), Analiza Inovării Comunitare (Community

Innovation Survey (CIS) -în l.engl.), Ino-Barometrul (Inno-Barometer -

în l.engl.), Tabloul de Bord European al Inovării în Sectorul Serviciilor

(SSIS)."Schiţa Tendinţelor de Inovare în Europa" este un instrument

practic,introdus de Comisia Europeană în 1998 pentru a monitoriza

schimbările în politicile de inovare din Statele Membre. CIS este o

analiză statistică coordonată de oficiul statistic al Comisiei Europene,

EUROSTAT.Baza metodologică a CIS este oferită de Manualul Oslo.

Ino-Barometrul este o colecţie de opinii obţinute sub auspiciile

Comisiei Europene, care explorează opiniile managerilor din Europa

asupra necesităţilor companiilor, investiţiilor în inovare şi rezultatelor

obţinute.[27][11]

A fost elaborat mai recent (în 2009) un indice al capacităţii de inovare

(Innovation Capacity Index - ICI)[28][12], acest indice (indicator) fiind

construit pe 5 piloni, compuşi dintr-un total de 61 de variabile. Indicele

ICI ierarhizează ţările conform cu performanţa lor generală şi oferă

scoruri pe baza unor piloni şi subindici care dau o idee generală a

 

  53

performanţelor în domeniile respective. Ierarhizarea ICI pentru

perioada 2009-2010 este : Suedia, Finlanda, Statele Unite, Elveţia,

Olanda etc. România este situată pe locul 47 din 131 ţări.

Inovaţia în servicii

Serviciile constituie un domeniu important al economiilor

moderne,reprezentând 60-75 % din activităţile economice în Europa

şi un procent similar al angajaţilor din sectorul privat. Inovaţiile

produse în sectorul serviciilor au un caracter diferit faţă de cele din

industriile primare (de exemplu,industrii extractive) cât şi din

industriile secundare (fabricaţie,construcţii, utilităţi), de exemplu prin

utilizarea mai amplă a inovaţiilor de marketing şi a inovaţiilor

organizaţionale.Mai mult, inovaţiile în servicii sunt deseori non-

tehnologice, adică sunt posibile şi fără utilizarea de noi tehnologii.

Definiţii. O definiţie cuprinzătoare a inovaţiei în sectorul serviciilor a

fost propusă de van Ark et al(2003)[29][13] :Inovaţia în servicii este "un

concept de serviciu nou sau considerabil îmbunătăţit, un nou canal de

interacţiune cu clienţii, un nou sistem de furnizare a serviciilor sau

concept tehnologic care în mod individual sau în combinaţie conduce

la una sau mai multe funcţiuni noi (reînnoite) ale serviciului, care sunt

noi pentru firmă şi schimbă serviciul/bunul oferit pe piaţă şi necesită

noi capabilităţi tehnologice,umane sau organizaţionale ale firmei de

servicii". Această definiţie acoperă noţiunile de inovaţie tehnologică şi

non-tehnologică în servicii. O definiţie utilă a fost propusă de Finnish

Funding Agency for Technology and Innovation [14] :"Inovaţia în

servicii este un concept nou sau semnificativ îmbunătăţit de serviciu

 

  54

care este adoptat în practică.Acesta poate fi, de exemplu, un nou

canal de interacţiune cu clienţii,un nou sistem de distribuţie sau un

nou concept tehnologic ori o combinaţie a acestora.O inovaţie în

servicii include totdeauna elemente reproductibile care pot fi

identificate şi reproduse sistematic în alte cazuri sau medii....".

Pentru sectorul serviciilor pot fi acceptate următoarele definiţii ale

inovaţiei de produs,respectiv de proces:

Inovaţiile de produs sunt servicii a căror utilizare intenţionată sau ale

căror caracteristici de performanţe diferă semnificativ de cele deja

existente. Introducerea unor servicii complet noi reprezintă inovaţii de

produs.

Inovaţiile de proces sunt reprezentate de utilizarea de

metode,proceduri,echipamente şi/sau competenţe noi sau

semnificativ îmbunătăţite pentru furnizarea serviciilor.De exemplu,

introducerea sistemului de navigaţie GPS (Global Positioning System)

în servicii de transport reprezintă o inovaţie de proces.

Din cauza finalităţii comune (simultaneităţii) dintre producerea

serviciului şi consumarea acestuia,distincţia dintre inovaţiile de

produs şi cele de proces este mai puţin precisă decât în fabricaţie; de

obicei, inovaţiile de produs şi de proces coincid în servicii.

Modelul den Hertog al inovaţiilor. Inovaţiile în servicii pot implica noi

canale de distribuţie a produselor, noi forme de interacţiuni cu clienţii,

noi tehnologii etc. Pim den Hertog et al (1999)[30] [15] a identificat

patru "dimensiuni" ale modelului de inovaţii în servicii:

 

  55

conceptul de serviciu;

interfaţa cu clienţii;

sistemul de furnizare a serviciilor;

noi opţiuni tehnologice.

Dimensiunea "nou concept de serviciu" se referă la o nouă idee sau

concept de serviciu care sunt noi pe piaţă,în realitate un nou gen de

serviciu.Exemple din această categorie de inovaţii pot fi :linii aeriene

"low-cost" (cu costuri mici) sau noi servicii de tehnologia informaţiei şi

comunicaţiilor.

Dimensiunea "nouă interfaţă cu clienţii".Modul în care furnizorul de

servicii interacţionează cu clientul poate fi o sursă de inovaţie.Clienţii

sunt deseori foarte implicaţi în producerea serviciului.Exemple pot

include activităţile bancare electronice (introducerea de ATM-uri

pentru retragerea de bani cash), livrarea de baze de date prin Internet

etc.Pentru a evidenţia interacţiunea dintre furnizorul serviciului şi

clienţii beneficiari, cercetătorii francezi P.Eigler şi E.Langeard

(1987)[31] [16] au creat neologismul "servuction" (tradus în l.română

prin "servucţie"),obţinut prin contractarea termenilor "SERVice" şi

"prodUCTION". Termenul "servuction" trebuie considerat ca proces

de producţie (creare) a unui serviciu în care sunt direct implicaţi

clienţii.

Dimensiunea"nou sistem de funizare a serviciilor". Această

dimensiune se referă la ajustări/schimbări ale sistemului de furnizare

a serviciilor, de exemplu prin noi rutine de lucru. Noile sisteme de

 

  56

servicii pot necesita,de exemplu, noi structuri organizaţionale sau noi

competenţe ale echipelor. Un exemplu de inovaţie care a condus la

schimbări în sistemul de furnizare este E-comerţul : acesta poate

necesita un "re-engineering" al procesului de afaceri.

Dimensiunea "noi opţiuni tehnologice" se referă la dezvoltarea şi

implementarea unor noi forme de tehnologii în producerea serviciului.

Tehnologia informaţiei nu este singura tehnologie relevantă în

inovarea din servicii, totuşi constituie o sursă tehnologică importantă

în multe servicii inovative.Dimensiunea tehnologică a inovaţiei se

poate referi ,de exemplu, la un nou calculator sau noi pachete

software individualizate. De asemenea, în unele cazuri firmele acordă

produse fizice care însoţesc serviciile, de exemplu carduri de fidelitate

pentru clienţi. Totuşi, inovaţiile în servicii sunt posibile şi fără inovare

tehnologică sau pot încorpora un conţinut tehnologic limitat.

In practică, noile servicii inovative sunt un amestec al celor patru tipuri

de "dimensiuni" ale inovaţiilor.

Pentru a măsura inovaţia în servicii s-a introdus indicatorul Tablou de

bord european al inovării în sectorul serviciilor (în l.engl.-European

Service sector Innovation Scoreboard (SSIS)).Acest indicator este un

răspuns la importanţa din ce în ce mai mare a serviciilor în general şi

la inovaţia în servicii,în particular.

Concepte complementare: cunoaştere şi creativitate, transfer de

tehnologie, proprietate intelectuală, informare şi documentare,

 

  57

economie concurenţială, piaţă, bursă, antreprenoriat, dezvoltare

durabilă:

Cunoaştere şi creativitate,

Creativitatea este un proces mental și social care implică generarea

unor idei sau concepte noi, sau noi asocieri ale minții creative între

idei sau concepte existente.

Creativitatea este un concept multidimensional și se poate manifesta

în multiple domenii. Identificarea și cuantificarea naturii creativității

constituie obiective dificile. Conceptul de creativitate poate fi definit

din perspectiva unor discipline diferite: psihologie, psihologie socială,

științe cognitive, arte, inteligență artificială, filozofie, economie,

management etc. și deci la multe niveluri distincte: cognitiv,

intelectual, social, economic, artistic, literar etc. Dificultatea definirii

creativității rezidă în asocierile particulare ale acestui concept cu

artele, în natura complexă a creativității și în varietatea teoriilor care

au fost dezvoltate pentru a o explica. Mulți oameni asociază

creativitatea în special cu artele: muzica, teatrul, dansul, literatura etc.

care sunt deseori denumite "arte creative". Așa cum s-a precizat mai

sus, creativitatea nu este proprie numai pentru arte, ci este la fel de

fundamentală pentru progresele din științe, din matematică,

tehnologie, politică, afaceri și în toate domeniile vieții cotidiene.

Un termen înrudit cu creativitatea este creatologia, sugerat de

Magyari-Beck, I. (1990)[1] pentru studiul interdisciplinar al

 

  58

creativității,însă acest termen nu a fost general acceptat și este

rareori utilizat.

Definiții.Bazele creativității

Există numeroase definiții ale creativității, fără să fie formulată o

definiție general acceptată. Unele definiții sunt contradictorii sau

subiective, de aceea, în continuare, sunt citate câteva definiții din

dicționare de referință, precum și definiții propuse de experți în

studiul creativității.

În Dicționarul enciclopedic (1993) [2] creativitatea este definită ca

"trăsătură complexă a personalității umane, constând în capacitatea

de a realiza ceva nou, original".

Dicționarul Webster (1996) [3] oferă trei semnificații ale creativității:

;starea sau calitatea de a fi creativ٭

abilitatea de a transcende ideile, regulile, modelele, relațiile٭

tradiționale și de a crea noi și semnificative idei, forme, metode,

interpretări etc.; originalitate sau imaginație;

.procesul prin care se utilizează abilitatea creativă٭

Enciclopedia Britannica [4] [1] prezintă o definiție concentrată pe

obiectivele activității creative: creativitatea este "abilitatea de a face

sau, altfel spus, de a produce ceva nou, fie o nouă soluție a unei

probleme, fie o nouă metodă sau un dispozitiv nou sau un nou obiect

artistic ori o nouă formă artistică".

 

  59

Dicționarul ROBERT (1996) [5] include o definiție concisă: crėativitė -

după engl. creativity -putere de creație, de invenție.

O definiție amplă a creativității a fost enunțată de Ellis Paul Torrance

(1966)[6]: creativitatea este "un proces de sensibilizare la probleme,

deficiențe, goluri în cunoștințe, elemente care lipsesc, dizarmonii etc.;

identificarea dificultăților; căutarea de soluții sau formularea

ipotezelor asupra deficiențelor: testarea și re-testarea acestor ipoteze

și, posibil, modificarea și re-testarea lor; în final, comunicarea

rezultatelor".

Teresa M.Amabile,Ph.D. în Psihologie, profesor și șeful Unității de

Management Antreprenorial la Harvard Business School (SUA),

împreună cu coautorii [7] [2] definesc creativitatea ca "producerea de

idei noi și utile în orice domeniu" al activității umane, de la științe la

arte, în educație, în afaceri sau în viața cotidiană.

Inovația constituie implementarea ideilor creative într-o organizație.

Input-ul creativ este o parte esențială a rezolvării problemelor care

apar în toate fazele procesului de inovație. Creativitatea persoanelor

și echipelor "este o condiție necesară însă nu și suficientă pentru

inovare" (cf. Teresa M. Amabile et al). Inovația de succes depinde și

de alți factori, aceasta poate proveni nu numai din ideile creative care

își au originea într-o organizație, ci și din idei create în altă parte (ca

în transferul tehnologic).

 

  60

Cercetările [8] sugerează că trei factori pot determina creativitatea

individuală în orice situație:

Expertiza este "baza oricărei activități creative". Aceasta îi oferă

unei persoane cunoștințele tehnice, procedurale și intelectuale pentru

a identifica elementele importante ale oricărei probleme particulare.

Competențe de gândire creativă: se referă la modul imaginativ,

inventiv și flexibil în care persoana abordează problemele; aceste

competențe depind de trăsăturile personale (independență, orientare

spre acceptarea riscului, toleranță pentru ambiguitate) și de tipul de

gândire. Gândirea creativă se caracterizează prin abilitate puternică

de a genera noi idei prin combinarea unor elemente anterior

disparate.

Motivația este în general acceptată ca fundamentală pentru

creativitate,iar cei mai importanți factori motivanți sunt pasiunea

intrinsecă (auto-motivația) și interesul intrinsec de a efectua lucrarea

(obiectul creației), care sunt mai eficienți decât motivația extrinsecă

(recompense,recunoaștere). Intr-un sens, persoanele creative sunt la

discreția propriilor valori și motivații și se ocupă cel mai bine de

probleme pentru care au o puternică afinitate emoțională.

O definiție a creativității dată de National Advisory Committee on

Creative and Cultural Education din Anglia [9] [3] este următoarea: "O

activitate imaginativă adaptată astfel încât să producă rezultate care

 

  61

sunt atât originale cât și de valoare". Această definiție accentuează

rezultatele,mai degrabă decât procesele de creație.

Caracteristicile proceselor de creație sunt clasificate,de regulă, în

patru categorii. In primul rând,creativitatea implică totdeauna

gândirea sau comportarea imaginativă. Activitatea imaginativă este

un proces de generare a ceva original: oferirea unei alternative la

ceea ce este convențional, de așteptat sau de rutină. In al doilea

rând, în mod general, această activitate imaginativă are un scop

precis: adică este direcționată spre atingerea unui anumit obiectiv

sau rezolvarea unei probleme centrale. Uneori, obiectivul se modifică,

atunci când apar noi idei și posibilități: uneori, de exemplu în procese

de invenții sau descoperiri sunt identificate noi scopuri când produsul

sau ideea inițială au apărut. In al treilea rând, aceste procese trebuie

să genereze ceva original. Originalitatea poate fi de mai multe

categorii: individuală (în raport cu rezultatul anterior al persoanei),

relativă (față de grupul de care aparține) sau istorică (rezultatul este

original în raport cu orice realizare anterioară în domeniul particular).

În al patrulea rând, rezultatul trebuie să fie de valoare în raport cu

obiectivul. "Valoarea" este aici o apreciere a unei anumite proprietăți

a rezultatului. Există multe judecăți posibile ale valorii,în funcție de

domeniul de activitate în chestiune: eficient, util, agreabil, valabil,

tenabil (durabil).

Există multe aspecte ale creativității în funcție de domeniul de

creație, însă o definiție ar include abilitatea de a combina cunoștințe

 

  62

din domenii anterior disparate, de a lua obiecte sau idei existente și a

le combina în moduri diferite pentru noi scopuri. Astfel, o definiție

simplă a creativității este: "acțiunea de a combina elemente anterior

necombinate" [10][4]

Au fost propuse trei "tipuri" de creativitate (Florida, R., 2002)[11]:

creativitatea tehnologică (invenția), creativitatea economică

(antreprenoriat) și creativitatea artistică/culturală. Toate aceste

dimensiuni ale creativității se află în corelație, implicând procese de

gândire comune și completându-se reciproc. Economia creativă este

rezultatul corelațiilor dintre tehnologii, arte și afaceri.

După Departamentul de Comerț și Industrie din Anglia[12][5]

creativitatea poate fi definită ca "producerea de noi idei care sunt

corespunzătoare pentru scopurile unor afaceri particulare". Această

definiție, orientată spre creativitatea economică, prezintă o preferință

pentru termenul inovație și consideră creativitatea ca prima fază din

procesul de inovare. Creativitatea are un rol în amplificarea tuturor

aspectelor performanței în afaceri - de la proiectarea noilor produse și

servicii până la introducerea lor în producție, marketingul și

distribuția/livrarea acestora. Pe de altă parte, este un fapt curent să

se asocieze creativitatea cu diferite sectoare cum sunt filmul, muzica,

pictura sau designul. Activitățile creative care se bazează pe

creativitate individuală, competențe și talent pot include publicitatea,

filmul și video, arhitectura, muzica, pictura, artele de reprezentații

 

  63

(performance- în l. engl), jocuri pe calculator, software, televiziune și

radio, designul în modă etc.

În privința tipurilor de creativitate, au fost propuse și alte categorii:

creativitatea științifică, creativitatea artistică și creativitatea

conceptuală.

Creativitatea științifică, în termenii cei mai simpli, implică descoperirea

unor adevăruri științifice. Creativitatea științifică a fost tratată pe larg

în cartea lui Abraham Moles (1957), La crėation scientifique[13] .

Creativitatea artistică este aptitudinea de a reda lucruri apreciate

pentru frumusețea lor estetică; există doar la indivizii cu predispoziție

vizuală și tactilă pentru artă.[14]

Creativitatea conceptuală implică crearea de soluții sub forma de

concepte relevante unice, pentru problemele existente și emergente.

In acest sens, creativitatea este procesul mental care implică

generarea unor noi idei sau concepte, sau a unor noi asocieri între

ideile, cunoștințele sau conceptele existente.

Cercetătorii asupra creativității, majoritatea lor din domeniul

psihologiei, pretind, de obicei, că a fi creativ înseamnă a produce

ceva nou (original, neașteptat) și adecvat (adaptiv, referitor la

constrângerile sarcinii date). Subsumate criteriului de adecvanță sunt

calitățile de a fi corespunzător, a fi util și a avea valoare, conform cu

unele criterii externe.

Cel puțin trei aspecte ale creativității au atras mai multă atenție.

 

  64

■ Procesul de creație, care a beneficiat de cea mai mare atenție, se

concentrează pe mecanismele și fazele implicate, care fac parte din

actul de creație.

■ Al doilea aspect al creativității este persoana creativă, trăsăturile

sale de personalitate. Atmosfera și influența mediului/sistemului

sociocultural au legătură cu situația creativă, pot determina nivelul și

frecvența comportării creative.

■ În sfârșit, au fost explorate criteriile sau caracteristicile produselor

creației. Acest aspect are o importanță particulară, deoarece

constituie baza oricărei evaluări a performanței creativității în lumea

reală și poate deschide "o fereastră" asupra altor aspecte ale

creativității. Cea mai obișnuită metodă pentru măsurarea creativității

produselor utilizează rating-uri ale unor experți în domeniul dat.

Tehnica evaluării consensuale (CAT) este un exemplu al acestei

abordări.

Gândirea creativă poate fi divizată în raționamentul divergent și cel

convergent.

Gândirea divergentă este aptitudinea intelectuală de generare

creativă, cu fluență și viteză,a unor soluții

multiple,originale,neobișnuite,diverse și elaborate la o problemă

stabilită. J.P. Guilford (1954)[15] a considerat această trăsătură

cognitivă ca fiind cel mai important ingredient al creativității;

 

  65

creativitatea se bazează pe gândirea divergentă. Cele mai importante

caracteristici ale gândirii divergente sunt: flexibilitatea mentală,

originalitatea, fluența și inventivitatea. Gândirea divergentă este

exemplificată de bogăția ideilor și originalitatea acestora.

Gândirea convergentă este aptitudinea intelectuală de a evalua în

mod logic idei/soluții, de a critica și a opta pentru soluția cea mai

avantajoasă a unei probleme date, dintr-o selecție de soluții.

Gândirea convergentă este raționamentul analitic, măsurat prin teste

de inteligență. Răspunsul formulat este unic și riguros determinat,

reprezentând cea mai bună soluție potențială. Acest tip de gândire

este utilizat după evaluarea unui set de idei, informații sau alternative.

Ambele aptitudini par să fie necesare pentru rezultatul - output-ul

creativ. Gândirea divergentă este esențială pentru noutatea

produselor creative, în timp ce gândirea convergentă este

fundamentală pentru a ajunge la concluzia adecvată, specifică pentru

situația dată. Gradul de predominanță variază în funcție de sarcină

sau ocupație: un matematician poate manifesta mai multă gândire

convergentă, pe când un artist va prezenta mai multă gândire

divergentă.

Inovare şi transfer de tehnologie

Creativitate și inteligență

 

  66

Relația dintre creativitate și inteligență a fost studiată, între alții, de

Robert J. Sternberg (1999) în manualul Handbook of Creativity [16].

Sternberg afirmă că există trei aspecte principale care sunt

fundamentale pentru creativitate: abilitatea sintetică, abilitatea

analitică și abilitatea practică. Aceste trei aspecte decurg din teoria

"triarhică" (formată din trei aspecte) a inteligenței umane, promovată

de R. J. Sternberg.

●Abilitatea sintetică (creativă): abilitatea de a genera idei care sunt

noi, de înaltă calitate și adecvate pentru sarcina prescrisă. Această

abilitate include gândirea divergentă. O caracteristică a acestui

aspect este abilitatea de a redefini problemele într-un mod complet

diferit și de a gândi în mod intuitiv și pătrunzător.

● Abilitatea analitică: gândirea critică/analitică este implicată în

creativitate ca abilitate de a judeca valoarea propriilor gânduri și

soluții posibile,de a evalua punctele lor tari și slabe și de a sugera căi

de îmbunătățire a acestora.

● Abilitatea practică: abilitatea de a aplica competențele intelectuale

în contexte cotidiene și de a "vinde" sau a comunica ideile creative la

alții. Este abilitatea de a traduce abstracțiile și teoriile în aplicații

realiste.

Inteligența superioară este comună multor persoane creative. Totuși,

multe studii ale relației creativității cu inteligența au arătat că

 

  67

inteligența generală extremă nu stimulează, în mod necesar,

creativitatea. "Ipoteza de prag" propusă de Ellis Paul Torrance[6]

susține că un grad ridicat de inteligență pare să fie o condiție

necesară dar nu și suficientă pentru o creativitate superioară.

Un coeficient de inteligență sau IQ "de prag" ar avea valoarea de

120, adică:

● sub IQ= 120, creativitatea este dependentă de inteligență;

● peste IQ= 120, creativitatea este independentă de inteligență.

Totuși, cercetările asupra "ipotezei de prag" au produs rezultate

mixte, care s-au extins de la sprijinul entuziast până la combatere și

rejectare.[17]

Deasupra nivelului "de prag" inteligența se corelează destul de slab

cu creativitatea -adică o persoană foarte inteligentă poate avea slabe

rezultate la testele de creativitate. Insă subiecții cu performanțe

ridicate la testele de creativitate aveau la testele de inteligență cote

cel puțin mijlocii, de unde rezultă necesitatea inteligenței pentru o

creativitate superioară. Există diferențe specifice ale gradului de

inteligență necesar: inteligența este mai importantă în creativitatea

științifică, având un rol mai mic în arte (pictură, muzică etc.). Se

întâlnesc însă și semnificative excepții față de această aserțiune! In

științe este esențială "sensibilitatea la probleme" care stimulează

spiritul de investigație; în arte este importantă sensibilitatea ca ecou

 

  68

afectiv al evenimentelor care animă ideile și succesiunea

imaginilor.[18]Psihologul american Ellis Paul Torrance (1915-2003),

împreună cu colaboratorii săi au elaborat o metodă de benchmarking

pentru cuantificarea creativității, care a fost denumită "Testele

Torrance ale Gândirii Creative (TTCT)" [6]. Aceste teste de gândire

divergentă au măsurat:

■ Fluența. Numărul total de răspunsuri interpretabile, semnificative și

relevante la stimuli.

■ Flexibilitatea. Varietatea categoriilor de răspunsuri relevante la

problema dată.

■ Originalitatea. Răspunsuri care sunt neașteptate, neobișnuite, unice

sau statistic rare.

■ Elaborarea. Adăugarea de detalii pertinente.

In 1990 Torrance a eliminat scala de flexibilitate,deoarece aceasta

prezenta o corelație ridicată cu fluența.

Testele TTCT au devenit unele dintre cele mai utilizate măsuri ale

creativității, inclusiv pentru evaluarea efectelor programelor

educaționale în școli, a programelor curriculare și a procedurilor de

învățământ creativ. Utilizarea repetată, în timp, a testelor TTCT la

câteva mii de copii din școala elementară a dovedit că acestea sunt

printre cele mai valide dintre toate testele de creativitate. Testele

TTCT au fost traduse în peste 30 limbi și sunt utilizate ca instrument

pentru evaluarea potențialului creativ.

 

  69

Caracteristici ale persoanelor creative

Persoanele creative posedă multe caracteristici/trăsături distincte

care le diferențiază semnificativ de persoanele mai puțin creative sau

chiar noncreative. Davis (1999)[19] a "inventariat" peste 200 trăsături

de personalitate și adjective ale atitudinii creative,găsite în literatură

asupra creativității, și le-a împărțit în trăsături pozitive, social

dezirabile și trăsături negative, potențial supărătoare. Dintre acestea,

în ordinea caracteristicilor importante sunt: imaginația, sensibilitatea

la probleme, curiozitatea, intuiția, descoperirea ideilor, toleranța

pentru ambiguitate, independența (autonomia), originalitatea

etc.[20][6].

Independența (autonomia).Persoanele creative tind să fie

independente,nonconformiste în gândire și acțiune, sunt relativ

neinfluențate de alții. Autonomia este o trăsătură care înglobează și

alte dispoziții sociale: introversiunea, motivația intrinsecă,

autoîncrederea, dorința de solitudine, insatisfacția cu statu-quo.

Imaginația constituie o aptitudine importantă și se bazează pe

anumite predispoziții ereditare, pentru sinteza unor noi imagini, noi

idei. [21]. Imaginația creativă desemnează capacitatea unui individ de

a efectua o activitate creatoare, adesea generalizată la întreaga

capacitate inventivă (Henri Piėron, 2001) [22]. Dezvoltarea

imaginației presupune însă multă muncă în procesul de creație. De

exemplu, Thomas Alva Edison, inventatorul american, susținea că

geniul este 99% transpirație și 1% inspirație. Dar teza lui Edison nu

 

  70

se aplică deloc în cazul lui Wolfgang Amadeus Mozart, capabil să

compună o sonată în câteva zile. Imaginația creativă este un mod de

gândire în esență generativ (de noi idei, conexiuni, analogii) și a

devenit sinonimul conceptului de "creativitate".

Sensibilitatea la probleme. Este o trăsătură esențială pentru

rezolvarea eficientă a problemelor. Persoana creativă are capacitatea

de a observa ceea ce este neobișnuit și diferit, de a vedea potențiale

nerealizate în situații date, de a observa asemănări și analogii în

experiențe diferite.

Intuiția- insight (l. engl.) este o descoperire bruscă, o revelație a

unui adevăr, a soluției unei probleme etc. în cursul unei "învățări" prin

încercare și eroare. O personalitate intuitivă observă relațiile,

implicațiile, are o sensibilitate sporită la detalii și pattern-uri.

Originalitatea. Persoana creativă prezintă originalitate în gândire și

idei, vede lucrurile în modalități noi. Originalitatea se exprimă și prin

aptitudinea de a lăsa la o parte sistemele ferm structurate și stabilite,

de a dizolva sintezele existente și de a utiliza elementele și

concepțiile în afara contextelor inițiale, pentru a crea noi combinații,

noi sisteme de relații.

Intr-un portal de creativitate [7] Robert Alan Black prezintă definițiile a

"32 trăsături ale persoanelor creative". Cu cât o persoană dispune de

mai multe dintre cele 32 trăsături, cu atât este mai creativă sau are un

potențial să devină astfel.

 

  71

Modele ale procesului de creație

Mulți psihologi consideră creativitatea ca un proces format din faze

(etape), parcurse pentru rezolvarea problemelor sau inventarea noilor

produse.

Unii experți resping totuși concepția că creativitatea poate fi descrisă

ca o succesiune de faze ale unui model. De exemplu, Vinacke

(1953)[23] consideră că gândirea creativă în arte nu urmează un

model segmentat în faze. Totuși, astfel de opinii contrare sunt

minoritare. În realitate, modelele proceselor creative sunt utile în

ghidarea creativității și inovației, însă nu trebuie utilizate prea rigid,

într-o succesiune fixă a fazelor, pot exista devieri de la un model, într-

o situație dată.

Unul dintre modelele timpurii ale procesului de creație a fost propus

de Graham Wallas (1858-1932),profesor de Științe Politice la London

School of Economics, în cartea sa The Art of Thought (Arta gândirii)

(1926)[24]. Modelul propus inițial de Wallas conținea 5 faze:

,Pregătire: este o fază de preparare, când are loc definirea٭

observarea și studiul problemei, se adună informații și materiale de

bază asupra problemei, pentru a construi o cunoaștere solidă a

subiectului (domeniului). Persoana creativă trebuie să cunoască bine

domeniul său de specializare, înainte de a se aștepta ca ideile să

apară în acel domeniu.

 

  72

,Incubație: este o perioadă în care problema este lăsată deoparte٭

pentru o vreme care poate dura minute, săptămâni sau chiar ani.In

perioada de incubație problema este internalizată în inconștient, după

angajarea activă de la început, gânditorul creativ se ocupă de

altceva, complet diferit, iar momentele "aha" (care exprimă triumful

revelației) vor apărea ca rezultat al gândirii inconștiente.

Intimare (avertizare): o fază asociată cu un sentiment care precede٭

deseori intuiția creativă.

Iluminare: noua idee sau viziune creativă apare brusc (ca un٭

"flash") din procesarea inconștientă a informației.In știință se vorbește

de "intuiție",în arte este considerată "inspirație". Ideile iluminante pot

fi declanșate uneori de diferite experiențe, utilizând metafore,

observând natura, ascultând muzică etc. Este o fază misterioasă,

dificil de descris.

Verificare: în această fază finală, cunoscută și ca validare, se٭

întreprind activități pentru a verifica dacă ideea "fericită" apărută prin

iluminare rezolvă într-adevăr problema, dacă este necesară o

eventuală eliminare a unor erori sau lacune.

Modelul Wallas a fost prezentat ulterior în patru faze, cu "intimarea"

considerată ca o sub-fază. Împărțirea pe faze a procesului de creație

a fost în general acceptată de cercetătorii ulteriori, cu unele modificări

ale denumirilor sau numărului fazelor. Totuși,este de menționat că

modelul Wallas nu este absolut original,ci își are originea în

conferința susținută de matematicianul Henri Poincaré în 1908 la

 

  73

Institutul General de Psihologie din Paris, despre "Creația

matematică".[8].H.Poincaré descrie procesul de creație (în

matematică) prin succesiunea a două faze: a) combinarea

elementelor de cunoștințe (în gândirea inconștientă); b) alegerea

ulterioară a combinațiilor bune.

Rolul gândirii inconștiente a fost relevat de Henri Poincaré[25] care

afirma că iluminarea este un "semn manifest al unei activități

inconștiente anterioare, îndelungate" care apare după o perioadă de

odihnă. In opinia sa, cea mai mare parte a creativității apare în

subconștient, unde mintea "alege" acele combinatii care sunt

fructuoase, după care urmează o perioadă de activitate conștientă.

Frank X. Barron (1988)[26], profesor de psihologie la University of

California (SUA), a pus de asemenea un important accent pe

inconștient si procese întîmplătoare, in Modelul de Creație Psihica.

Modelul Barron presupune existența a patru faze:

Concepția, într-o minte pregătită٭

Gestația, coordonată complicat în timp٭

Nașterea, suferința emergenței la lumină٭

.Creșterea noului copil, perioada de dezvoltare ulterioară٭

 

  74

Modelul Barron sprijină punctul de vedere popular asupra creativitatii

ca proces misterios care implică gîndirea inconștientă, în afara

controlului direct al persoanei creative.

J. Rossman (1931)[27] a investigat procesul de creație prin

examinarea chestionarelor completate de 710 inventatori si a extins

modelul original al lui Wallas la șapte faze, care constituie așa-numitul

model de creativitate al lui Rossman:

Observarea unei necesități sau a unei dificultăți٭

Analiza necesitatii٭

Analiza întregii informații disponibile٭

Formularea tuturor solutiilor obiective٭

Analiza critica a acestor solutii (avantaje, dezavantaje)٭

Nașterea noii idei- invenția٭

,Experimentarea pentru a testa cea mai promițătoare soluție٭

selectarea și perfectionarea alcătuirii finale.

Alex Osborn (1953)[28], creatorul metodei brainstorming pentru

stimularea gândirii creative, a optat pentru o teorie similară de

echilibru între imaginație și analiză în modelul său de gândire

creativă.

Modelul Osborn include șapte faze: orientarea, pregătirea,

analiza,ideația, incubația, sinteza și evaluarea.

 

  75

Alex Osborn (op. cit.) și Sid J. Parnes (1992)[29] au dezvoltat

procesul (sau modelul) rezolvării creative a problemelor (CPS),

denumit și procesul Osborn-Parnes, care alternează fazele de

gândire divergentă și convergentă. Procesul CPS a beneficiat de

dezvoltări în mai multe variante succesive, de la versiunea 1 pînă la

versiunea 6.1, elaborate de Isaksen, S.G. și Trefflinger, D.J.

(1985)[30]. Procesul CPS este prezentat, de obicei, în 6 pași.

Stabilirea obiectivului٭

Stabilirea datelor (sau faptelor)٭

Formularea problemei٭

Generarea ideilor٭

Alegerea unei soluții٭

Obținerea acceptării soluției٭

Generarea unor idei multiple, prin utilizarea metodei brainstorming,

este critică pentru rezolvarea eficientă, creativă a problemelor, prin

aplicarea procesului CPS.

Koberg,D. și Bagnall,J. (1981)[31] au propus un model de rezolvare

creativă a problemelor care este cunoscut și sub denumirea de

modelul călătorului universal. Fazele propuse în acest model sunt

următoarele.

Acceptarea situației (ca o provocare)

Analiza (pentru a descoperi contextul problemei)

 

  76

Definirea (principalele probleme și obiective)

Ideația (generarea opțiunilor de rezolvare a problemei)

Selectarea (alegerea celei mai convenabile alternative)

Implementarea (realizarea formei fizice a ideii)

Evaluarea (analizarea și o nouă planificare a acțiunilor următoare).

Se observă că ideația- focarul tradițional al instrumentelor de

stimulare a gândirii creative, ca de exemplu brainstorming, este

precedată și urmată de gândirea deliberată, analitică și practică.

Modelul Geneplore. Ronald A. Finke et al (1992)[32] au încercat să

identifice procesele și structurile cognitive specifice care contribuie la

actele și produsele creative, pentru a dezvolta noi tehnici pentru

studierea creativității în contextul experimentelor științifice controlate.

Acești specialiști au elaborat Modelul Geneplore care consideră că

cogniția (cunoașterea) creativă este o interacțiune între procese

generative și procese exploratorii. In baza acestui model, invenția

creativă are loc în două faze de procesare principale. În faza

generativă, persoana construiește reprezentări mentale denumite

structuri preinventive, care sunt utilizate pentru a reprezenta noi

pattern-uri vizuale, forme noi ale obiectelor, exemplare categoriale,

modele mentale și combinații verbale. Aceste structuri au diferite

proprietăți emergente (noutate, semnificație implicită, divergență)

care sunt exploatate în a doua fază, denumită faza exploratorie.

Cogniția creativă rezultantă poate fi concentrată sau extinsă, conform

 

  77

cu cerințele sarcinii sau necesitățile individuale, prin modificarea

structurilor preinventive și apoi repetarea ciclului. Pot fi impuse

constrângeri asupra produsului final în orice moment, în timpul fazei

generative sau exploratorii (op.cit.,p.18).

Modelul procesului de creație propus de Robert Fritz (1991)[33]

prevede următoarele etape: 1) Concepția. 2) Viziunea. 3) Analiza

realității curente. 4) Inițierea unor acțiuni. 5) Ajustare, învățare,

evaluare, ajustare. 6) Construirea impulsului creativ. 7) Terminare. 8)

Utilizarea creației realizate.

R. Fritz identifică începutul unui proces creativ cu acțiunile creative de

concepție și viziune, urmate de analiza realității, acțiune,

evaluare,examinarea detaliată a opțiunilor publice și terminarea

procesului. R. Fritz afirmă că procesul de creație are o natură ciclică.

Instrumente pentru stimularea creativității

Instrumentele (sau tehnicile) creativității sunt metode euristice pentru

facilitarea și stimularea creativității unei persoane sau unui grup de

persoane. In raportul EIRMA (Asociația Europeană de Management

al Cercetării Industriale) din 2004[34][9] au fost prezentate

principalele instrumente de stimulare a creativității, folosite de diferiți

utilizatori: brainstorming, metoda matricii morfologice (de Fritz

Zwicky), diagrama Ishikawa, diagrama Pareto, chestionare, scheme

cu sugestii, analiza metaforică, metoda scenariilor, Diagrama De ce-

De ce (Why-Why -in l. engl.).

 

  78

Există însă și alte tehnici de creativitate, între care se includ metoda

gîndirii laterale a lui Edward de Bono, sinectica (elaborată de William

Gordon), matricea descoperirilor a lui Abraham Moles, metoda TRIZ

(Teoria Reșenia Izobretatelskih Zadaci- în l. rusă), în traducere Teoria

rezolvării problemelor inventive, elaborată de Genrich S. Altshuller și

colaboratorii[35] și altele.

Brainstorming este instrumentul cel mai utilizat pentru stimularea

creativității și este perceput ca fiind de cea mai mare valoare.

[modificare] Măsurarea creativității

Există multiple instrumente și metode de măsurare a creativității, însă

nu a fost elaborată până acum o măsură standardizată, general

acceptată.

Metode bazate pe gândirea divergentă. John Houtz și Damon Krug

(1995)[36] au prezentat o trecere în revistă a diferitelor teste

dezvoltate pentru evaluarea creativității. In categoria metodelor de

gândire divergentă, Houtz și Krug (1995) includ Testele Torrance ale

Gândirii Creative (TTCT),prezentate mai sus în secțiunea Creativitate

și inteligență, Testele Wallach și Kogan (Wallach and

Kogan,1965)[37], Bateria de teste Guilford[38]. Testele Torrance se

bazează pe modelul Structurii Intelectului (SOI) al lui Guilford

(Guilford, J.P., 1962), care includea unele măsuri ale gândirii

divergente. Deci, acestea măsoară creativitatea prin gândirea

divergentă.

 

  79

Bateria de teste Guilford a diferențiat circa 180 de tipuri diferite de

gândire, incluzând multe forme de gândire divergentă.

Bateria Guilford constă din zece teste individuale care măsoară

diferite aspecte ale producției divergente.Aceste teste sunt: 1) Titluri

ale unor povestiri (producția divergentă de unități semantice); 2) Ce

este de făcut cu aceasta (producția divergentă de clase semantice);

3) Semnificații similare (producția divergentă de relații semantice); 4)

Scrierea unor afirmații (producția divergentă de sisteme semantice);

5) Tipuri de oameni (producția divergentă de implicații semantice); 6)

A face ceva în afara uzualului (producția divergentă de unități

figurative); 7) Grupe de litere diferite (producția divergentă de clase

figurative); 8) Execuția de obiecte (producția divergentă de sisteme

figurative); 9) Litere ascunse (producția divergentă de transformări

figurative); 10) Adăugarea de decorațiuni (producția divergentă de

implicații figurative). Fiecare dintre aceste sarcini este notată în ceea

ce privește fluența și originalitatea.

Abordări psihometrice, biografice și istoriometrice. Au fost efectuate

studii de măsurare a creativității care au urmărit să descopere

caracteristicile personalităților creative. Aceste studii pot fi împărțite în

abordări psihometrice, biografice și istoriometrice.

In abordările psihometrice studiile încearcă "să măsoare aspectele

creativității asociate cu oamenii creativi" [39]. Instrumentele în acest

domeniu de studiu al creativității constă din liste de trăsături ale

 

  80

personalităților, liste de control pentru adjective ca rapoarte proprii,

cercetări biografice și măsuri ale interesului și atitudinilor. O listă de

control celebră este Lista de control cu adjective (ACL) elaborată de

Gough (1952)[40]. Această listă constă din 300 cuvinte-descriptori pe

care o persoană le poate verifica, fiind auto-descriptive.

Khatena și Torrance (1977)[41] au dezvoltat un test de creativitate

denumit Inventarul Percepției Creative, care cuprinde două măsuri

ale percepției creative și anume: Ce tip de persoană ești? (What Kind

of Person Are You?)-în l.engl. (testul WKOPAY) și Ceva despre mine

însumi (Something About Myself) -în l. engl. (testul SAM). Dintre

acestea, SAM măsoară înclinațiile artistice, inteligența,

individualitatea, sensibilitatea, inițiativa etc., iar WKOPAY măsoară

imaginația disciplinată, auto-încrederea, atracția pentru autoritate,

curiozitatea etc.

Abordările biografice implică studii de caz ale creatorilor eminenți,

"utilizând metodologii de cercetare calitativă" [39]

Abordările istoriometrice sunt de asemenea concentrate pe studiul

creatorilor eminenți, care "au rămas" în istorie. Prin analiza cantitativă

a înregistrărilor biografice și istorice referitoare la creatorii eminenți,

istoriometria încearcă să măsoare creativitatea.

Testele de creativitate la nivel individual necesită îndeosebi fie un

anumit tip de gândire divergentă sau anumite trăsături de

personalitate care au fost asociate cu comportarea creativă.

 

  81

Indicatori de creativitate. Florida, R.(2002)[11] a creat un "indicator

de creativitate" care nu măsoară creativitatea per se, ci ține seama

de factorii care sunt asociați cu creșterea economică urbană.

Indicatorul de creativitate propus pentru creșterea economică este

compus din trei indici care se referă, respectiv, la Tehnologie, Talent

și Toleranță ("teoria celor trei T"). R. Florida (2002) susține că

succesul economic al centrelor urbane este asociat cu numărul

persoanelor creative care pot fi atrase în regiunile caracterizate prin

"cei trei T".

Orientându-se după cadrul structurat de Florida, KEA European

Affairs (2006)[42] [10] a propus un "Indice de creativitate european".

Acesta va necesita identificarea unui set de factori care conduc la

creativitate, construirea unor indicatori adecvați în relație cu acești

factori și stabilirea unui sistem de monitorizare a performanțelor de

creativitate la niveluri naționale. Indicele de creativitate european

conține patru sub-indici: Talent, Cultură,Tehnologie și Inovație,

Diversitate.

Hui et al. (2005)[43] au dezvoltat așa-numitul Indice de creativitate

Hong Kong care distinge între patru forme de capital și rezultate ale

creativității, în care "creativitatea este un proces social, generat și

restricționat continuu de valori, norme, practici și structuri ale

capitalului social, capitalului cultural și dezvoltării capitalului uman; o

contribuție importantă are deasemenea accesibilitatea și

disponibilitatea capitalului structural/institutional. Efectele cumulate

 

  82

ale acestor forme diferite de capital sunt rezultatele creativității, care

pot fi măsurate în termenii rezultatelor economice, activităților

stimulative și altor forme de bunuri, servicii și realizări creative.

Indicatorii utilizați de Hui et al. (2005) sunt listați în[44], Anexa 4.

Un indice de creativitate utilizat în USA este Indicele de creativitate

MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)[45]

Studiile internaționale existente, de exemplu PISA (Programme for

International Student Assessment) sau TIMMS (Trends in

International Mathematics and Science Study) sunt îndeosebi teste

de gândire convergentă, în care toate itemurile propuse reclamă

numai un singur răspuns corect. Itemurile (în PISA) au fost construite

nu pentru a măsura creativitatea ci pentru a evalua nivelul de

competență într-un domeniu. "Pare costisitor și probabil nu foarte

eficient de a utiliza PISA sau altă scală internațională ca măsură a

creativității. "(Villalba, Ernesto, 2008)[46] .

Bibliografie

1. Magyari-Beck, I. (1990), An introduction to the framework of creatology. In: The Journal of Creative Behavior, No. 3, p. 151-160

2. Dicționar enciclopedic, vol.1, Ed. Enciclopedică, București, 1993

3. Webster's Encyclopedic Unabriged Dictionary of the English Language, Gramercy Books, New York, 1996

4. Encyclopedia Britannica.2009.Encyclopǣdia Britannica Online. 05 Jun. 2009, "Creativity"

5. Le grand ROBERT de la langue française, 2ème ėdition,1996

 

  83

6. Torrance, E.P. (1966). The Torrance Tests of Creative Thinking-Norms-Technical Manual Research Edition, Princeton NJ: Personnel Press

7. Amabile, Teresa, M. et al.(1996), Assessing the Work Environment for Creativity, in: Academy of Management Journal, 1996, Vol. 39, No.5, pp. 1154-1184

8. Amabile, T.M. (1997), Motivating creativity in organizations: on doing what You love and loving what You do (Creativity in Management), California Management Review, vol. 40, 1, (Fall 1997), pp.39-58

9. NACCCE Report, (1999), All Our Futures: Creativity, Culture and Education, DfEE Publications, May 1999

10. Charles Cave (1999), Definitions of creativity, 4th August 1999

11. Florida, R.(2002),The Rise of the Creative Class, New York, Basic Books, 2002

12. DTI, (2005), "Creativity, Design and Business Performance", DTI Economics Paper No. 15, November 2005

13. Moles, Abraham (1957), La crėation scientifique, Gėnève, Editions Renė Kister, 1957

14. Șușală, Ion N., Bărbulescu Ovidiu (1993). Dicționar de artă.Termeni de atelier. Editura Sigma, București

15. Guilford, J.P. (1954). Psychometric methods. 2nd ed. McGraw-Hill series in Psychology, New York: McGraw-Hill

16. Sternberg, R.J., 1999 (Ed.), Handbook of Creativity, 1999, Cambridge University Press, 502 p.

17. Plucker, J. & Renzulli, J.S. (1999), Psychometric approaches to the study of human creativity. In: Sternberg, R.J. (1999)(Ed.), op.cit.

18. Cosmovici, Andrei, Iacob, Luminița (2005), Psihologie școlară, Ed. POLIROM, Iași, 2005, 301 p.

19. Davis, G. (1999) Barriers to Creativity and Creative Attitudes. In: Runco, M.A. and Pritzker, S.R. (Eds), Encyclopedia of Creativity, Vol.1, pp.165-174, London Academic Press

 

  84

20. Montgomery, Diane et al. (1993), Characteristics of the Creative Person. Perceptions of University Teachers in Relation to the Professional Literature. In: American Behavioral Scientist, Vol. 37, No. 1, 68-78 (1993)

21. Cosmovici, Andrei (1996), Psihologie generală, Ed. POLIROM, Iași, 1996, 253 p.

22. Piėron, Henri (2001), Vocabularul psihologiei. Ed. Univers Enciclopedic, București, 2001 (trad. din l. franc.)

23. Vinacke, W.E. (1953), The Psychology of Thinking. New York: McGraw-Hill

24. Wallas, Graham (1926), The Art of Thought, New York, Harcourt Brace

25. Poincaré, Henri (1956), "Mathematical Creation",in:Newman,James R. The World of Mathematics, Vol.4. pp.2041-2050, Simon and Schuster Publications

26. Barron, Frank X. (1988),Putting creativity to work. In: Sternberg, R.J. (ed.) The Nature of Creativity. Cambridge, England, Cambridge University Press

27. Rossman, J. (1931), The Psychology of the Inventor, Washington DC: Inventor's Publishing

28. Osborn, A.(1953), Applied Imagination, New York.Ed.Charles Scribner's Sons

29. Parnes, S.J.(1992), Sourcebook for Creative Problem Solving, NY, Creative Education Foundation Press

30. Isaksen, S.G. and Trefflinger, D.J.(1985), Creative Problem Solving. The Basic Course. Buffalo, N.Y., Bearly Publishing

31. Koberg, D. and Bagnall, J.(1981), The All New Universal Traveller. A Soft-Systems Guide to Creativity, Problem Solving, And The Process of Reaching Goals. Los Altos, CA, William Kaufmann, Inc.

32. Finke, R.A. et al (1992), Creative Cognition, MIT Press, Cambridge, MA, 1992, 239 p.

 

  85

33. Fritz, Robert, (1991, 1993), Creating. New York, Fawcett Columbine

34. Report of EIRMA Workshop IV (2004), Stimulating creativity and innovation

35. Altshuller, Genrich S. (1973), Innovation Algorithm. Worcester, MA, Technical Innovation Center

36. Houtz, J.C. and Krug, D. (1995), Assessment of creativity: Resolving a Mid-Life Crisis, in: Educational Psychology Review, vol. 7, No.3, pp. 269-300

37. Wallach, M.A. and Kogan N.(1965), Modes of Thinking in Your Children: A Study of the Creativity-intelligence Distinction. New York: Holt, Rinerhart & Winston, 357 pp.

38. Guilford, J.P. (1962),Creativity: Its Measurement and Development. In: J.J. Parnes and H.F. Harding (eds.) A source book for creative thinking. New York: Scribners

39. Plucker, J.& Renzulli, J.S. (1999), Psychometric approaches to the Study of Human Creativity. In: R.J. Sternberg (ed.) Handbook of Creativity, pp.35-62, London, Cambridge University Press

40. Gough, H.G. (1952). Adjective Check List. Palo Alto: Consulting Psychology Press.

41. Khatena, Joe, The Khatena-Torrance Creative Perception Inventory for Identification Diagnosis Facilitation and Research. In: The Gifted Child Quarterly, Winter,1977,Vol. XXI, No. 4, pp. 517-525

42. KEA European Affairs (2006) The Economy of Culture in Europe. Brussels: European Commission, DG Education and Culture, Chapter V. A strategy for a creative Europe, p.211

43. Hui.D., et al. (2005)"A study on Creativity Index". Home Affairs Bureau, The Hong Kong Special Administrative Region Government

44. Hollanders, H. & van Cruysen, Adriana (2009), Design, Creativity and Innovation: A Scoreboard Approach, February 2009

 

  86

45. Myers, Isabel Briggs, and Mary H.McCaulley (1992). Manual: A Guide to the Development and Use of the Myers-Briggs Type Indicator. Palo Alto, CA, Consulting Psychologists Press

46. Villalba,Ernesto (2008), On Creativity. Towards an Understanding of Creativity and its Measurements. European Commission

Transferul de tehnologie.

Transferul de tehnologie implica o serie de relaţii, de tip formal si

informal, între unitaţile de cercetare – dezvoltare si sectoarele

economice publice si private.

Scopul transferului îl constituie întarirea economiei pe un teritoriu, prin

accelerarea aplicarii noilor tehnologii si resurse, pentru satisfacerea

necesitaţilor si oportunitaţilor sectorului privat si public.

Transferul de tehnologie este procesul prin care cunostinţe, facilitaţi

sau capacitati existente, finanţate din fonduri publice de cercetare –

dezvoltare, sunt folosite în scopul satisfacerii unor necesitaţi publice

si private [15].

În principiu, între rezultatele eforturilor de transfer tehnologic de

succes, se pot evidenţia îmbunataţirea produselor, eficientizarea

serviciilor, perfecţionarea proceselor de fabricaţie, realizarea unor

produse noi destinate desfacerii pe pieţe naţionale si internaţionale.

În esenţa, procesul de transfer tehnologic presupune trei entitaţi

aflate într-o relaţie de cooperare.

Organizaţia de inovare si transfer tehnologic are atribuţii în domeniile

inovarii, transferului tehnologic, instruirii de specialitate si imaginii:

 

  87

(a) În domeniul inovarii:

- realizeaza activitaţi orientate catre generarea, asimilarea si

valorificarea rezultatelor cercetarii – dezvoltarii în sfera

economica si sociala;

- realizeaza lucrari de evaluare, rezumare tehnica si audit tehnologic;

- desfasoara activitaţi de informare – documentare si de intermediere

tehnica si financiara;

- asigura asistarea, monitorizarea si evaluarea licenţelor de brevete

de invenţie;

- organizeaza evidenţa rezultatelor cercetarii prin Registrul special de

evidenţa constituit în baza Ordonanţei nr. 57 / 16.08.2002;

- desfasoara activitaţi de protejare proprietate industriala.

(b) În domeniul transferului tehnologic:

elaboreaza studii si cercetari de piaţa, studii de fezabilitate si

planuri de afaceri;

organizeaza activitaţi de demonstrare tehnologica si întreprinde

scheme de finanţare comerciala pentru aplicarea rezultatelor

cercetarii;

asigura atragerea de resurse financiare în sprijinul

întreprinderilor din sector;

presteaza activitaţi de asistare la achiziţia de produse si servicii

specifice domeniului;

 

  88

asigura asistenţa metodologica proiectelor de transfer

tehnologic;

fundamenteaza accesul la fondurile de dezvoltare;

organizeaza realizarea bazelor de date specializate;

elaboreaza studii privind politici industriale si stiinţifice;

elaboreaza rapoarte agregate pentru fundamentarea politicilor

macroeconomice, incluzând aspecte de legislaţie, mediu,

societate;

organizeaza acţiuni specifice de promovare, pentru

cunoasterea rezultatelor cercetarii – dezvoltarii (întâlniri de

afaceri, standuri de prezentare, participarea la târguri si

expoziţii interne si internaţionale);

desfasoara activitaţi de editare publicaţii dedicate inovarii si

transferului tehnologic si organizeaza editarea de publicaţii

electronice;

desfasoara activitaţi de consultanţa privind organizarea firmelor

inovative si a afacerilor;

dezvolta infrastructura institutului de inovare si transfer

tehnologic;

asistarea la ofertele de proiecte ale institutului pentru PNCDI;

asigura valorificarea invenţiilor si ideilor inovative;

elaboreaza baze de date publice si cercetari documentare;

 

  89

realizeaza aplicaţii informatice si asigura asistenţa e –

commerce si e – marketing.

(c) În domeniul instruirii de specialitate:

realizeaza cursuri de instruire în managementul inovarii si de

conducere a întreprinderilor inovative;

organizeaza seminarii, vizite de studiu, stagii de pregatire;

editeaza documentaţiile suport, cum sunt: cursuri tiparite, metodologii

si altele asemenea;

asigura susţinerea metodologica si logistica a doctoranzilor;

asigura instruirea pentru utilizarea surselor de informare specifice.

(d) În domeniul imaginii si comunicarii:

Organizeaza acţiuni promoţionale cum sunt: conferinţe de presa,

manifestari stiinţifice si de promovare comerciala, publicitate, reclama

si editarea de materiale si obiecte pentru marcarea evenimentelor

(diploma, insigna, medalii si altele asemenea);

Editeaza reviste si alte publicaţii asemenea;

Editeaza carţi, tratate, dicţionare, compendii, manuale si altele

asemenea;

Realizeaza diseminarea de informaţii prin dezvoltarea reţelelor de

calculatoare, promovarea aplicaţiilor INTERNET si editarea de

materiale de informare cum sunt: pliant, afis, brosura, panouri de

 

  90

prezentare, foto, video, audio, CD – ROM, floppy – disk, pagini WEB

si altele asemenea;

organizeaza contactele între potenţialii parteneri, incluzând

favorizarea accesului la expertiza calificata;

organizeaza informarea clienţilor potenţiali despre tehnologiile

disponibile, despre posibilitaţile de valorificare, despre avantaje si

costuri.

Obiectul de activitate.

Obiectul de activitate al organzatiei de inovare si transfer tehnologic

este:

a) Dezvoltare experimentala în stiinţe fizice si naturale (cod CAEN

7313).

b) Activitaţi de studiere a pieţei si sondaj (cod CAEN 7413).

c) Activitaţi de consultare pentru afaceri si management (cod CAEN

7414).

d) Activitaţi de testari si analize tehnice (cod CAEN 7430).

e) Publicitate (cod CAEN 7440).

f) Editarea carţilor, brosurilor si a altor publicaţii (cod CAEN 2211).

g) Editarea revistelor si periodicelor (cod CAEN 2213).

g) Reproducerea pe suporţi a înregistrarilor cu caracter informatic

(cod CAEN 2233).

 

  91

h) Comerţ intermediar cu diverse produse (cod CAEN 5119).

i) Prelucrarea datelor (cod CAEN 7230).

j) Activitaţi legate de bancile de date (cod CAEN 7240).

k) Alte activitaţi de servicii prestate în principal întreprinderilor (cod

CAEN 7484).

l) Alte forme de învaţamânt (cod CAEN 8042).

Antreprenoriat

Antreprenoriatul a început să fie recunoscut în timpul monarhului

francez Ludovic al XIV-lea care obişnuia să afirme că „burghezii şi

meşteşugarii vor deveni artizanii bogăţiei”. De-a lungul timpului mai

multe instituţii naţionale şi internaţionale având ca principalǎ activitate

studierea mediului şi a comportamentului antreprenorial au definit

antreprenorul astfel: „Un antreprenor este o persoanǎ care, pe baza

unor clauze şi condiţii contractuale, se obligǎ sǎ presteze în favoarea

altei persoane şi organizaţii, diverse lucrǎri (industriale, de construcţii,

etc.), în schimbul unei recompense dinainte stabilite. De obicei,

aceste lucrǎri sunt pǎrţi componente ale unui proiect.” sau

„Antreprenorul care contracteazǎ cu subantreprenori pǎrţi din

lucrarea pentru care s-a angajat faţǎ de beneficiar, se numeşte

antreprenor principal. Rǎspunderea pentru întregul proiect ii aparţine

antreprenorului principal. Contractul prin care atreprenorul se obligǎ

faţǎ de beneficiar sǎ execute un anumit proiect se numeşte contract

 

  92

de antrepriză..” Cea de-a doua definiţie este mai puţin cuprinzătoare,

dar introduce concepte noi privind activitatea unui antreprenor.

Semnificaţia conceptului de antreprenor şi antreprenoriat.

Conform DEX, expresia „antreprenor”[1] este de provenienţă franceză

şi pune accent pe funcţia primarǎ a antreprenorului: „Antreprenor, -

oare, antreprenori, -oare, s.m. si s.f. Persoanǎ care conduce o

antrepriza – Din fr. entrepreneur”.

În sensul modern al economiei de piaţǎ, un antreprenor este un agent

economic care adoptǎ un comportament activ şi novator, care

acceptǎ deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi. În

acest sens, un numǎr semnificativ de societǎţi acordǎ o mare atenţie

şi recunoaştere antreprenorilor, în mare parte şi datoritǎ aportului pe

care îl aduc aceştia la evoluţia mediului antreprenorial şi a influenţei

pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici.

Recunoaştera valorii antreprenorilor – prin antreprenor înţelegându-

se un concept foarte asemǎnǎtor cu cel cunoscut astǎzi – dateazǎ

încǎ din secolul al XVIII-lea în Franţa, când economistul Richard

Cantillona asocia asumarea de riscuri în economie cu

antreprenoriatul. În Anglia, în jurul aceleiaşi perioade Revoluţia

Industrialǎ îşi fǎcea simţitǎ prezenţa, iar antreprenorii beneficiazǎ de

primele oportuniǎţi de a juca un rol din ce în ce mai vizibil în

transformarea şi valorificarea resurselor; se înregistreazǎ primele

influenţe asupra indicatorilor macroneconomici.

 

  93

Joseph Schumpeter (1934), considerat de unii un geniu al economiei

secolului XX, spunea: „În antreprenoriat existǎ o înţelegere pe care o

facem în legaturǎ cu un anumit tip de comportament care include:

iniţiativǎ, organizarea şi reorganizarea mecanismelor socio-

economice şi acceptarea riscului şi a eşecului”. Antreprenoriatul ca

subiect de discuţie şi analizǎ a fost introdus de economişti în secolul

al XVIII-lea şi a continuat sǎ atragǎ interesul economiştilor în secolul

al XIX-lea.

Pentru a completa lista de informaţii despre activitatea şi calitǎţile

care impulsioneazǎ rezultatele antreprenorilor s-au întreprins

numeroase studii. Concluzia comunǎ a acestora a fost cǎ toţi

antreprenorii de succes prezentau urmǎtoarele calitǎţi: controlul

interior, capacitatea de planificare, asumarea riscurilor, inovaţia,

folosirea feedback-ului, luarea deciziilor, independenţa. Aceastǎ listǎ

se aflǎ între-un proces de îmbunǎtǎţire continuǎ prin adǎugarea de

noi caracteristici.

În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, cea care acordǎ cea

mai mare atenţie elementelor ce caracterizeazǎ antreprenorii,

principalele aspecte care le sunt specifice sunt acelea de: inovatori,

lideri, asumatori de riscuri, independenţi, creatori, tenaci, energici,

originali, optimişti, orientaţi spre rezultate, flexibili, materialişti, însǎ un

progres remarcabil în ceea ce priveşte abordarea conţinutului muncii

şi a caracteristicilor antreprenorului realizeazǎ Jacques Fillon . În unul

din ultimele sale studii el realizeazǎ o abordare integratoare deosebit

 

  94

de interesantǎ şi utilǎ a activitǎţilor şi caracteristicilor specifice

antreprenorilor .

Alte caracteristici ale antreprenorilor sunt urmǎtoarele:

Determinare şi perseverenţǎ: Mai mult decât oricare alt factor,

dedicarea totalǎ cǎtre succes ca antreprenor poate depǎşi

obstacolele. Determinarea puternicǎ şi perseverenţa pot face un

antreprenor sǎ facǎ faţǎ oricǎror greutǎţi pe care alte persoane le-ar

considera insurmontabile şi chiar pot compensa lipsa de experienţǎ şi

de îndemânare a personalului angajat.

Dorinţa de a câştiga: Antreprenorii examineazǎ o situaţie, determinǎ

cum îşi pot mǎri şansele de câştig şi trec mai departe. Ca rezultat

riscurile considerate mari de persoanele obişnuite sunt riscuri mari

pentru antreprenori.

Cǎutarea feedback-ului: Antreprenorii eficienţi sunt adesea descrişi

ca având capacitatea de a învǎţa repede şi dorinţa puternicǎ de a şti

cât de bine se descurcǎ şi cum îşi pot îmbunǎtaţi rezultatele.

Feedback-ul este important deoarece antreprenorul este dispus sǎ

înveţe din greseli şi din experienţele anterioare.

Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidaţi

de situaţii dificile. Încrederea în sine şi optimismul general îl fac sǎ

vadǎ imposibilul ca pe ceva ce doar necesitǎ mai mult timp pentru a fi

rezolvat. Problemele simple îl plictisesc, antreprenorii sunt extrem de

persistenţi însǎ sunt realişti în a aprecia ceea ce pot şi ceea ce nu pot

 

  95

sǎ facǎ şi unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme

dificile, dar de neevitat.

Iniţiativǎ şi responsabilitate: Antreprenorii au fost întotdeauna

consideraţi persoane independente, ei cautǎ şi preiau iniţiativa, se

pun în situaţii în care sunt personal rǎspunzǎtori pentru succesul sau

eşecul întregii operaţiuni. Le place sǎ se implice în probleme în care

impactul lor personal sǎ poatǎ fi mǎsurat.

Orientare spre oportunitǎţi: Un lucru care îi diferenţiazǎ clar pe

antreprenori este concentrarea spre oportunitate mai mult decât spre

resurse, structurǎ sau strategie. Când se hotǎrǎsc sǎ întreprindǎ o

acţiune o fac într-un mod calculat, încearcǎ sǎ facǎ totul pentru a

obţine cât mai multe şanse de câştig, dar evitǎ sǎ-şi asume riscuri ce

nu sunt necesare.

Toleranţǎ pentru eşec: Antreprenorii folosesc eşecul ca pe o

experienţǎ din care pot învǎţa ceva. Cei mai eficienţi antreprenori

sunt cei care se aşteaptǎ la dificultǎţi şi nu sunt dezamǎgiţi,

descurajaţi sau deprimaţi de un eşec.

Încredere în sine şi optimism: Deşi antreprenorii întâmpinǎ adesea

obstacole majore încrederea în abilitǎţile personale îi determinǎ sǎ le

depǎşeascǎ şi îi face pe ceilalţi sǎ-şi menţinǎ propriul optimism.

Realizarea de viziuni: Antreprenorii ştiu unde vor sǎ ajungǎ. Ei au o

viziune sau concept despre ceea ce vor sǎ fie firma lor. De exemplu,

Steve Jobs de la Apple Computers doreşte ca firma sa sǎ producǎ

microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din şcoli pânǎ

 

  96

la oamenii de afaceri. Nu toţi antreprenorii au viziuni predeterminate

pentru firmele lor, unii îşi dezvoltǎ viziunea în timp, conştientizând ce

este firma şi ce poate ajunge.

Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca depusǎ de

antreprenori presupune din partea acestora existenţa unei energii

superioare. Mulţi antreprenori îşi dozeazǎ cantitatea de energie

monitorizând cu grijǎ ce mǎnâncǎ, ce beau, fac exerciţii fizice şi ştiu

când sǎ se retragǎ pentru relaxare.

Creativitatea şi spiritul de inovaţie: Creativitatea a fost privitǎ timp

îndelungat ca ceva genetic, cu care te naşti şi nu o poţi dobândi. Una

dintre teoriile celebre apǎrute spre sfârşitul secolului al-XX lea afirmǎ

cǎ aceasta poate fi învǎţatǎ.

Independenţa: Frustrarea în faţa sistemelor birocratice, împreunǎ cu

dorinţa de a face o „diferenta” îi face pe antreprenori nişte persoane

foarte independente care doresc sǎ facǎ lucrurile în felul lor. Totuşi

antreprenorii nu iau toate deciziile, ci doresc ca autoritatea sǎ le ia pe

cele importante.

Lucrul în echipǎ: Dorinţa de independenţǎ şi autonomie nu îl opreşte

pe antreprenor sǎ doreascǎ lucrul în echipǎ. De fapt în timp ce

antreprenorul ştie clar unde se aflǎ firma (sau unde ar dori sǎ se afle)

personalul se ocupǎ de activitǎţile de „zi cu zi” din firmǎ.

Abilitǎţi manageriale: Aceasta nu reprezintǎ o caracteristicǎ absolut

necesarǎ a antreprenorilor însǎ este important de ştiut cǎ un

antreprenor de succes are nevoie şi de acest tip de cunoaştere.

 

  97

Antreprenorul este un actor principal şi un simbol al economiei de

piaţǎ. Rolurile şi contribuţia antreprenorilor se amplificǎ substanţial,

simultan cu manifestarea lor pe plan calitativ superior, ceea ce se

reflectǎ în revoluţia antreprenorialǎ actualǎ, care potrivit afirmaţiilor a

numeroşi specialişti, va ajunge la apogeu în secolul XXI, generând

multiple mutaţii, unele încǎ dificil de imaginat în prezent.

Dacǎ ne raportǎm strict la piaţǎ localǎ, în ultima decadǎ, mulţi

antreprenori au gǎsit calea succesului abordând nişe din activitatea

economicǎ prea mici sau prea noi pentru a fi în atenţia economiei

clasice (ex: singura revistǎ adresatǎ mediului înconjurǎtor de pe piaţǎ

este [Green Report http://www.greenreport.ro/] şi aparţine unui

antreprenor român).

În societǎţile dezvoltate, pentru a permite accesul noilor domenii,

multe universitǎţi dezvoltǎ adevǎrate incubatoare de afaceri, care

sunt puse la dispoziţia antreprenorilor, pentru a avea posibilitatea de

a experimenta şi verifica noile teorii de business. În mediul

antreprenorial românesc, aceastǎ activitate a fost iniţiatǎ

preponderent de antreprenorii autohtoni (ex: [Cǎlin Tatomir

http://www.cct.ro/] – proprietarul şi fondatorul „Cabinetului Cǎlin

Tatomir” a iniţiat un astfel de proiect, prima lui ediţie a avut loc în anul

2005).

Formele şi tipologia antreprenoriatului

Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sau muncǎ pe cont

propriu sunt: formele de activitate comercialǎ cu licenţǎ sau forma

 

  98

companiilor comerciale. Principala diferenţǎ între cele douǎ forme

este cǎ un comerciant (persoanǎ fizicǎ) face afaceri pe cont propriu şi

are nevoie de autorizaţie comercialǎ, în timp ce o companie

(persoanǎ juridicǎ) face afaceri în contul companiei, adicǎ pentru toţi

patronii sǎi. În acest caz va fi nevoie de autorizaţia comercialǎ a

fondatorilor şi de un contract legal încheiat între aceştia.

Activitǎţi cu autorizaţie comercialǎ

O activitate cu autorizaţie comercialǎ este cea mai simplǎ modalitate

de a începe o afacere. Trebuie solicitatǎ o autorizţie comercialǎ care

sǎ confere dreptul de a face afaceri într-un anumit domeniu. Existǎ

diferite cerinţe pentru fiecare tip de activitate comercialǎ (toate

necesitǎ probitate):

a. Comerţ liber - nu este necesarǎ o calificare specificǎ, ci numai un

extras de cazier judiciar (aceste activitǎţi includ, de exemplu,

activitatea obişnuitǎ de vânzare sau activitǎţi intermediare diverse).

b. Activitǎţi meşteşugǎreşti: este necesarǎ ucenicia sau alte cursuri

specifice de învǎţǎmânt şi pregǎtire profesionalǎ sau 6 ani de

experienţǎ în activitǎţile sau ocupaţiile respective (exemplu:

tâmplaria, fierǎria, activitǎţile mecanice, zidǎria, tinichigeria, serviciile

cosmetice).

c. Activitǎţi reglementate: pe lânga calificǎrile adecvate existǎ cerinţe

suplimentare definite în diverse regulamente (exemplu: contabilitatea,

montajul, repararea şi controlul aparatelor electrice, producţia

chimicǎ, opticǎ, serviciile de masaj, consilierea psihologicǎ etc.).

 

  99

Tipurile de activitǎţi enumerate mai sus se numesc activitǎţi

înregistrate. Solicitantul care îndeplineşte cerinţele specifice depune

documentele relevante la registrul comerţului, care elibereazǎ licenţa

comercialǎ.

d. Concesionǎri: pentru acestea sunt definite cerinţe (inclusiv

calificǎri) prin legi şi regulamente. În plus, pe lânga înmatriculare,

solicitarea necesitǎ aprobarea din partea unei anume autoritǎţi

administrative de stat (exemplu: pentru schimbul valutar Banca

Naţionalǎ). În cazul în care aprobarea este acordatǎ, solicitantul

primeşte, pe lângǎ licenţa comercialǎ, aşa-numita concesionare.

Printre exemplele de concesionari se numǎrǎ: producţia, repararea,

vânzarea şi utilizarea de arme, furnizarea de servicii de comunicaţii,

servicii de taximetrie etc.

Antreprenoriatul în forma întreprinderilor comerciale.

În cazul în care costurile de începere a afacerii sunt mari, există

posibilitatea ca mai mulţe persoane să înfiinţeze o societate

comercialǎ. Tipurile de astfel de societǎţi sunt reglementate în

România prin [Legea nr. 31 din 16/11/90

http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=7840] privind

societǎţile comerciale. Conform acestui articol de lege societǎţile

comerciale se pot constitui în una din urmǎtoarele forme: societate în

nume colectiv, societate în comanditǎ simplǎ, societate în comanditǎ

pe acţiuni, societate pe acţiuni, societate cu rǎspundere limitatǎ. De

prezenta lege pot beneficia: întreprinderile mici şi mijlocii cu capital

 

  100

integral privat, care au maxim 250 de angajaţi şi nu deţin mai mult de

25% din capitalul social.

Cea mai frecventǎ formǎ de societate comercialǎ întâlnitǎ este

societatea cu rǎspundere limitatǎ (SRL). Fiecare partener este obligat

sǎ facǎ o depunere de capital de bazǎ, din care vor putea fi plǎtite

datoriile sau alte angajamente financiare în cazul lichidǎrii societǎţii.

Acesta este motivul pentru care rǎspunderea este limitatǎ: societatea

este rǎspunzǎtoare numai în limita capitalului de bazǎ. Partenerii

încheie contractul de parteneriat care menţioneazǎ, printre altele,

suma investitǎ de cǎtre fiecare partener şi modul în care se va face

distribuirea profitului comun. O asemenea societate cu rǎspundere

limitatǎ poate fi de asemenea înfiinţatǎ de cǎtre un singur partener.

Tipologia formelor mediului antreprenorial.

Tabloul economiei contemporane prezintǎ o mare diversitate de

întreprinderi şi structuri ale acestora, cu dimensiuni, roluri şi

caracteristici mult diferite; se regǎsesc, simultan, în lume:

- întreprinderi specifice unor moduri de producţie precapitaliste şi

formule ale viitorului; - întreprinderi care nu au salariaţi, fiind o altǎ

formulǎ organizatoricǎ şi juridicǎ a locului de muncǎ şi întreprinderi cu

sute de mii de salariaţi; - întreprinderi care nu au sediu distinct de

locuinţa patronului şi întreprinderi care au sedii cu multe nivele în

marile metropole; - întreprinderi care folosesc tehnologii primitive şi

cele în care roboţii industriali înlocuiesc în mare mǎsurǎ munca

oamenilor.

 

  101

Cele mai cunoscute criterii de clasificare a întreprinderilor sunt

urmǎtoarele:

a. Dupǎ ampreta unui mod de producţie se disting: - întreprinderi de

tip precapitalist (exploatǎri agricole tradiţionale, activitatea

meşteşugarilor independenţi); - întreprinderi de tip capitalist (ex:

societatea pe acţiuni); - întreprinderi de tip precapitalist (ex:

cooperativele).

b. Dupǎ forma de proprietate se diferenţiazǎ: - întreprinderile aflate în

proprietate privatǎ; - întreprinderile proprietate de stat (sau publicǎ); -

întreprinderile în proprietate de grup cooperatist; - întreprinderile cu

un regim combinat al proprietǎţii.

c. Dupǎ natura juridicǎ, legislaţia ţǎrilor cu economie de piaţǎ

reglementeazǎ urmǎtoarele: - întreprinderi individuale; - societǎţi

comerciale: de persoane şi de capitaluri.

d. Dupǎ mǎrime (estimatǎ dupǎ numǎrul de personal, cifra de afaceri,

capitalul social): - întreprinderi mici; - întreprinderi mijlocii; -

întreprinderi mari.

e. Dupǎ gradul de specializare (diversitatea activitǎţilor): -

întreprinderi strict specializate (pe un produs sau pe o anumitǎ

tehnologie); - întreprinderi specializate (câteva produse sau tehnologii

înrudite); - întreprinderi generale (nespecializate) cu obiect larg de

activitate în mai multe ramuri.

 

  102

f. Dupǎ obiectul de activitate (activitǎţile realizate, dupǎ clasificarea

uzualǎ oficialǎ): - întreprinderi de producţie; - întreprinderi de comerţ;

- întreprinderi de servicii.

g. Dupǎ sectorul economic în care poate fi încadratǎ întreprinderea: -

întreprinderi din sectorul primar (agriculturǎ, pescuit, exploatare

forestierǎ, industrie extractivǎ); - întreprinderi din sectorul secundar

(industrie prelucrǎtoare); - întreprinderi din sectorul terţiar (distribuţie,

bǎnci, asigurǎri, transport, formare profesionalǎ, servicii pentru

populaţie.

h. Dupǎ natrua tehnologiei şi seria de fabricaţie: - întreprinderi care

realizeazǎ unicate şi serii mici; - întreprinderi care produc în serii mari

şi foarte mari.

i. Dupǎ aria de activitate: - întreprinderi cu arie activitate localǎ (un

oraş sau o zonǎ din acesta, un sat); - întreprinderi cu arie activitate

regionalǎ (o parte din ţarǎ, mai multe judeţe); - întreprinderi cu arie de

activitate naţionalǎ; - întreprinderi cu arie de activitate transnaţionalǎ

sau mondialǎ.

Factori importanţi, cu influenţǎ asupra mediului antreprenorial

Indiferent de performanţele sale economice, activitatea unei companii

se va forma la intersecţia între factorii: de naturǎ legislativ-normativǎ,

sociali, financiari, tehnologici, politici şi globali. Fiecare factor

influenţeazǎ mediul antreprenorial într-un mod diferit, şi pot acţiona

cine? atât în sensul scǎderii cât şi în sensul creşterii performanţelor

sale. Gradul de adaptabilitate şi flexibilitate a personalitǎţii

 

  103

antreprenorului au un cuvânt greu de spus. Astfel, un antreprenor cu

cunoştinţe solide în domeniul resurselor umane va da dovadǎ de tact

şi diplomaţie în cazul unei crize de personal. În aceeaşi mǎsurǎ un

antreprenor care nu se informeazǎ despre legislaţia care îi

reglementeazǎ activitatea, chiar dacǎ beneficiazǎ de consiliere

juridicǎ, se va afla în imposibilitatea deschiderii şi menţinerii unui

dialog productiv cu statul român sau va obţine cu dificultate o

finanţare, fie ea prin societǎţi financiar-bancare, cât şi prin instituţii

europene.

a. Factori de naturǎ legislativ-normativǎ Principala trǎsǎturǎ a acestor

factori se referǎ la caracterul lor extern. Acest tip de factori sunt

generaţi în principal de statul român, de instituţiile sale, şi din

momentul aderǎrii la Uniunea Europeanǎ şi de reglementǎrile ei.

Vizeazǎ în mod direct legile, actele, ordonanţele de guvern,

dispoziţiile cu caracter special sau alte proiecte de legi care se referǎ

în mod direct la mediul antreprenorial. Spre deosebire de ceilalţi

factori, raportul de forţe pentru aceastǎ situaţie este inegal. Indiferent

de statutul, domeniul de activitate sau de elementele care ţin strict de

persoana antreprenorului, asupra factorilor menţionaţi societatea

comercialǎ nu are putere de decizie în sensul schimbǎrii lor. La nivel

individual, fiecare companie trebuie sǎ manifeste un comportament

de adaptare şi de înţelegere asupra condiţiilor pieţei pe care

activeazǎ. Aici, un cuvânt greu de spus îl au organizaţiile

profesionale. Un astfel de organism, cu un numǎr mare de membrii,

rezultate remarcabile, o anumitǎ conduitǎ şi o reprezentanţǎ

 

  104

puternicǎ poate fi un barometru bun pentru statul român şi un punct

de vedere pe care organele statului îl va consulta în momentul

elaborǎrii documentelor legislativ-normative .

Principala lege la care se raporteazǎ mediul antreprenorial din

România este Legea numǎrul 31 din 16/11/1990 privind societǎţile

comerciale. Prin aceastǎ lege se stabilesc formele de constituirea a

unei societǎţi comerciale, precum şi obligaţiile si drepturile acestora.

Din momentul în care mediul anteprenorial din România a trecut de

etapa “organizaţionalǎ” , Statul român a trebuit sǎ elaboreze şi alte

proiecte de lege. Un astfel de proiect de lege se are drept obiectiv

stimularea înfiinţǎrii de întreprinderi.

b. Factorii sociali Sunt factori cu caracter dual şi subiectiv, se

întâlnesc atât în mediul extern cât şi în mediul intern al întreprinderii.

Factorii sociali în raport cu mediul extern înteprinderii sunt

reprezentaţi de furnizori, clienţi (posibili şi actuali), funcţionarii statului,

posibilii investitori şi partenerii de afaceri. În ceea ce priveşte factorii

sociali interni, cea mai mare pondere o au angajaţii unei companii.

Relaţia antreprenor – furnizor/client este bazatǎ pe încredere,

porneşte de pe poziţii egale şi în care, fiecare element urmǎreşte

pǎstrarea subunitarǎ a raportului economic: minimum de

efort/maximum de efect. De obicei, acest tip de relaţie este ghidat de

cutume comerciale care s-au format de-a lungul timpului.

Relaţia antreprenor – intraprenor sau anagajator – angajat este

reglementatǎ în primǎ instanţǎ de Codul Muncii şi Drepturile de

 

  105

Proprietate Intelectualǎ. Deşi, la nivel de structurǎ de companie este

considerat un raport de subordonare, angajatul este “un consumator”

sau “un client” de sarcini duse la îndeplinire, în termenele stabilite şi

cu rezultate semnificative. Factorul uman are un rol determinant în

activitatea unei companii. Aşa cum un angajat bun contribuie la

bunǎstarea şi extinderea unei afaceri, un angajat mai puţin competent

poate da un sens negativ unor parteneriate de afaceri care pânǎ la

momentul respectiv se desfǎşurau în bune condiţii.

c. Factori de ordin financiar Factorii financiari nu introduc numai

noţiuni teoretice în privinţa unor indicatori, ci prin analiza lor oferǎ

informaţii relevante pe baza cǎrora se pot face verificǎri ale situaţiei

actuale, evaluǎri, dar şi previziuni pentru o perioadǎ determinatǎ de

timp. O altǎ noţiune în definirea factorilor de ordin financiar se referǎ

la posibilitatea infuziei cu cash-flow prin: credite, fonduri europene,

împrumuturi de la stat şi alte modalitǎţi. Principalii actori în categoria

factorilor de ordin financiar sunt: instituţiile financiar-bancare, Banca

Naţionalǎ a României (BNR), Bursa de Valori Bucureşti (BVB).

d. Factorii tehnologici Au în vedere evoluţia tehnologicǎ şi se

regǎsesc pe mai multe nivele. Astfel, îşi fac simţite efectele atât

asupra obiectului principal de activitate al firmei, cât şi asupra

producitvitǎţii unei companii.

e. Factorii politici Pentru cǎ stau la baza dezvoltǎrii mediului

antreprenorial, îi putem numi factori primari. Regimul politic a

influenţat în mod decisiv apariţia sau dezvoltarea mediului

antreprenorial într-o anumitǎ ţarǎ sau zonǎ geograficǎ.

 

  106

f. Factori de ordin global Trateazǎ cu precǎdere efectele pe care le au

evenimentele din economiile puternice ale lumii, politica statelor care

deţin monopol pe o anumitǎ piaţǎ, conflictele armate, acordurile

privind circulaţia mǎrfurilor sau ultimele descoperiri în domeniu.

Influenţe pozitive:

a. Influenţele pozitive ale factorilor de naturǎ legislativ-normativǎ: -

crearea unui cadru normal de desfǎşurare a activitǎţilor

întreprinderilor mici şi mijlocii, acordarea de beneficii pentru a stimula

extinderea mediului antreprenorial, consultanţa gratuitǎ în domeniul

juridic şi contabil, cursuri de perfecţionare, organizarea de

evenimente special adresate comunitǎţii antreprenoriale, înlesnirea

unei comunicǎri facile cu autoritǎţile statului român şi accesul la

fonduri europene.

b. Factorii sociali pot aduce mediului antreprenorial urmǎtoarele

beneficii: - putere creativǎ şi diferenţiere în faţa concurenţilor, “faţa

umanǎ” a unei companii, contracte avanatajoase pe termen lung, pot

reprezenta subiecte de negociere în privinţa obţinerii anumitor

facilitǎţi de la statul român.

c. Factorii de ordin financiar: - contribuie în mod semnificativ la

creşterea lichiditǎţilor unei companii, dezvoltarea pe termen lung,

bugetul de promovare a produselor/serviciilor oferite şi la o

îmbunǎtǎţire continuǎ în relaţia cu clienţii, atunci când se referǎ

preponderent la atragerea de fonduri prin diferite modalitǎţi. Sunt

 

  107

principalul suport pentru dezvoltarea companiei şi un fond bine

gestionat creşte viteza de rotaţie a capitalului.

d. Factorii tehnologici: - îmbracǎ activitatea antreprenorialǎ şi

îmbunǎtǎţeşte serviciile oferite, susţin evoluţia şi competitivitatea

mediului antreprenorial.

Influenţe negative:

a. Factorii de naturǎ legislativ-normativǎ: - aplicarea legilor constituie

unuil dintre cele mai dese motive de disputǎ între companie şi statul

român, multe articole de lege suferǎ lipsa cercetǎrii sau a

concordanţei dintre nevoile mediului antreprenorial şi ceea ce se vor

a fi aceste nevoi. Deşi au existat iniţiative din partea statului pentru

simplificarea procedurilor de înfiinţare a unei firme, procesul este încǎ

anevoios.

b. Factorii sociali: - sunt cei care reclamǎ cea mai mare atenţie din

partea antreprenorilor. Din cauza caracterului subiectiv necesitǎ

resurse de motivare, perfecţionare continuǎ şi monitorizare.

Influenţele negative pot fi evitate de antreprenori încǎ de la început

prin planul de afaceri: dacǎ se proiecteazǎ numǎrul optim de oameni

de care firma va avea nevoie, un plan salarial care sǎ nu aibǎ

consecinţe negative asupra cash-flow-ului companiei, sarcini bine

trasate şi evaluare neîntreruptǎ la un anumit interval de timp. Astfel,

pentru o companie care a înregistrat o creştere a numǎrului de

salariaţi peste media admisǎ, va fi destul de complicat sǎ-şi urmeze

planurile de dezvoltare în perioade economice de regres.

 

  108

Este factorul cel mai sensibil la schimbǎrile mediului antreprenorial şi

se formeazǎ într-un timp îndelungat. De multe ori, cel puţin în cazul

companiilor care activeazǎ în zona serviciilor, factorul uman este

determinant în stabilirea nivelului de calitate pentru produsele oferite.

c. Factorii de ordin financiar: - constituie punctul de atracţie în mediul

antreprenorial. În raport cu legile în vigoare, atrag impozite mai mari,

cereri nejustificate de sponsorizǎri (mai bine: cereri de sponsorizare

nejustificate), pretenţii salariale. Cererea pentru un credit mai mare

decât este capabilǎ structura financiarǎ a companiei sǎ susţinǎ, va

amplifica lipsa de lichididate şi nu-şi va arǎta eficienţa.

d. Factori tehnologici: - sunt condiţionaţi de pregǎtirea antreprenorilor,

de bugetul alocat, de aceştia pentru modernizare şi retehnologizare şi

de modul cum angajaţii vor şti sǎ profite de investiţia fǎcutǎ. Sunt

factorii cu cel mai înalt grad de perisabilitate, şi din acest motiv

întâmpinǎ dificultǎţi din partea antreprenorului asupra luǎrii unei

decizii ferme de modernizare a activităţii.

Economia concurenţială şi mediul antreprenorial inovativ

Conceptul de dezvoltare durabilă. Componenta inovativ –

antreprenorială

Inovarea în sistemul antreprenorial.

Inovarea este instrumentul specific al sistemului antreprenorial [5].

Este actul

 

  109

care înzestreaza sistemul cu o noua capacitate de a crea bogaţie.

Inovarea creaza un mijloc, al carei întrebuinţare înzestreaza ceva din

natura cu valoare economica.

Un exemplu, dat de Peter F. Drucker [5], este deosebit de elocvent:

“Pâna acum un secol, nici uleiul mineral care iesea din pamânt, nici

bauxita-minereul din care se extrage aluminiu- nu erau mijloace. Erau

niste neplaceri: ambele faceaupamântul nefertil. Mucegaiul era o

calamitate, nu un mijloc. Bacteriologii faceau eforturi disperate pentru

a-si proteja culturile de bacterii împotriva contaminarii cu aceasta

ciuperca, Apoi, în anii ’20, un medic londonez, Alexander Fleming a

realizat ca aceasta <calamitate> era exact distrugatorul de bacterii pe

care îl cautau bacteriologii, iar mucegaiul a devenit un mijloc valoros”.

Acelasi lucru este adevarat si pentru sfera sociala si pentru cea

economica. Nu

exista resurse mai mari în economie decât “puterea de cumparare”.

Dar, puterea de cumparare este creaţia unui antreprenor inovativ.

Webster (citat în [6]), defineste inovarea drept “abilitate de a aduce

ceva nou în existenţa”. Alţii considera ca inovarea este un proces

uman conducând la un rezultat nou, util (rezolva o problema existenta

si satisface o nevoie) si inteligibil (poate fi reprodus) [5, 6].

O foarte utila definiţie a inovarii provine din literatura recenta asupra

psihologiei sociale. Dupa Amabile (citat în [6]), un produs sau o

reacţie vor fi judecate ca fiind

 

  110

inovative pâna la limita în care sunt noi si compatibile, utile, corecte

sau valabile scopului vizat, iar scopul fiind, mai degraba, euristic,

decât unul algoritmic.

Scopurile algoritmice sunt guvernate de reguli fixe. Calea catre

soluţie este clara si bine orientata. Algoritmul trebuie dezvoltat dintr-

un start, care implica o noua interacţie dintre persoane, un scop si un

mediu social.

Dar care sunt caracteristicile persoanelor creative? Poate fi oricine

inovativ ?

S-au facut multe consideraţii în legatura cu lista de trasaturi ale

persoanei creative Dupa o, aproape exhaustiva, revizie a literaturii de

specialitate, Roe propune urmatoarea lista cu trasaturi ale persoanei

creative [7] :

Deschidere catre experiment.

Atenţie – vazând lucruri în moduri neuzuale.

Curiozitate.

Acceptare si reconciliere între opoziţii aparente.

Toleranţa ambiguitaţii.

Independenţa judecaţii, minţii si a acţiunii.

Nevoia si asumarea autonomiei.

Auto-încredere.

Nu este subiectul standardelor si controlului de grup.

 

  111

Voinţa riscului calculat.

Perseverenţa.

La aceasta lista, Raudsepp (citat în [6]) mai adauga trasaturile:

Sensibilitate faţa de probleme.

Fluenţa – abilitate de a genera un mare numar de idei.

Flexibilitate.

Originalitate.

Empatie sentimentala.

Deschidere catre fenomenele subconstientului.

Motivare.

Libertate faţa de teama esecului.

Abilitate la concentrare.

Gândirea în imagini.

Selectivitate.

Pentru a raspunde si la întrebarea daca poate fi oricine inovativ, este

de preferat modul concis, în care John. J. Kao se exprima : “Logica

fara pasiune este sterila, în timp ce inspiraţia, fara analiza, este

adesea arbitrara sau nechibzuita” [6].

Exista mai multe stadii ale inovarii. Dupa cum se arata în tabelul nr. 1,

aceasta începe cu interesul : trebuie sa fie ceva irezistibil intrisec

problemei.

 

  112

Interesul este urmat de stadiul pregatirii, în care se elaboreaza

agenda intelectuala, mai mult, chiar, decât cineva care ar pleca într-o

excursie. Incubarea urmeaza ca o intuitiva si ardenta munca asupra

problemei. Iluminarea urmeaza ca o iesire intuitiva la lumina deplinei

descoperiri. În final, rezultatul trebuie verificat, iar, în stadiul

exploatarii, acesta trebuie sa produca valoare adaugata.

Atenţia acordata de diversi autori inovarii, atunci când analizeaza

antreprenoriatul, este determinata de legaturile intrinseci dintre

creativitate si antreprenoriat.

Un antreprenor poate fi definit ca fiind cineva care este sensibil la

oportunitaţi si are simţul libertaţii atât în sens personal, cât si în sens

organizaţional, pentru a acţiona asupra oportunitaţii. Antreprenoriatul

are conotaţia implementarii (doing).

În timp ce inovarea implica o viziune asupra a ceea ce este posibil,

antreprenorul

transpune viziunea creata în acţiune, într-o viziune umana care

ghideaza munca

grupurilor de oameni.

 

  113

Daca, termenul de inovare sugereaza procesul de implementare, prin

care inspiraţia creativa conduce la rezultate practice, atunci

antreprenoriatul este procesul uman si organizaţional prin care

inovarea are loc.

Finanţarea transferului de tehnologie prin capitaluri de risc.

Capitalul de risc-resursa pentru finanţarea cercetarii / dezvoltarii.

Definiţii ale capitalului de risc.

Originea capitalului de risc se afla în organizarea expediţiilor spaniole

si portugheze din secolele XV si XVI. La acea epoca, navigatorii

antreprenori si aventurieri nu posedau decât arta navigaţiei si

îndemânarea echipajului. De aceea, acestia îsi gaseau “sponsori”

(capitalisti aventurieri) pentru finanţarea expediţiilor destinate sa

aduca bogaţii din noile lumi.

Ideea de baza a finanţarii acestor expediţii s-a menţinut si în

înţelegerea capitalului de risc modern, cu deosebirea ca pericolele

sunt mai mici, iar antreprenorii nu risca în aventura industriala, mai

mult, decât le permite realitatea.

Succesul companiilor, stabilite în regiunea Boston-ului (SUA) sau în

Silicon Valley

(SUA), în anii 1970/1980, a aratat ca industria era într-o tendinţa

evolutiva, ca micile companii puteau crea bogaţii si ca finanţarea

trebuia sa urmeze sau, chiar, sa preceada aceasta evoluţie.

 

  114

Capitalul de risc, ca terminologie, este traducerea defectuoasa a

termenului american de “venture capital” [56]. Aceeasi terminologie

este folosita si în literatura franceza de specialitate, respectiv “Le

capital - risque”, fara a exista vreo explicaţie cum aventura (“Venture”)

s-a transformat în “risc”.

Pierre Battini a propus urmatoarea definiţie a capitalului de risc:

“Capitalul de risc este o sursa speciala de finanţare oferita firmelor

necotate la bursa, care sunt noi sau care prezinta o dezvoltare

importanta” [56].

Capitalul de risc este o sursa speciala de finanţare, datorita

urmatoarelor caracteristici importante:

aceasta sursa de finanţare se afla în afara circuitului bancar

tradiţional;

metoda decizionala a acestor finanţisti este originala, în sensul ca

aceasta nu se structureaza pe criteriile tradiţionale ale posesorilor de

creanţe;

acţionarii- purtatori ai capitalului de risc se comporta ca atare si nu ca

simpli spectatori;

Într-o exprimare simplificata, capitalul de risc este un aport de fonduri

proprii, efectuat de instituţii care se implica, mai mult sau mai puţin, în

funcţionarea firmei, cu scopul de a obţine un profit de revânzarea

titlurilor ce le deţin. Acest scop explica orientarea catre dosare de

 

  115

afaceri viabile, care pot demonstra o dezvoltare compatibila cu

speranţa de profit.

Spre deosebire de bancherul clasic, care solicita garanţii

patrimoniale, investitorul de capital de risc apare, mai degraba, ca un

partener, care lucreaza pe un orizont mai îndepartat si, deci, mai

incert.

Din cele aratate în [57], se mai poate evidenţia si alta definiţie a

capitalului de risc:

“Capitalul de risc asigura aport de fonduri pe termen lung, pentru

sprijinirea firmelor necotate, în scopul cresterii si dezvoltarii acestora”.

Capitalul de risc se investeste unei parţi din companie (acţiuni sau

alte titluri) si, drept urmare, profitul investitorilor este dependent de

cresterea si de profitabilitatea afacerii.

Clasificarea capitalurilor de risc si a investitorilor.

Dupa etapa din existenţa unei companii, în care intervine capitalul de

risc [56], acesta poate fi:

capital de înfiinţare: finanţarea formarii întreprinderilor în primi ani de

existenţa;

capital de dezvoltare: participarea la capitalul societaţilor existente,

care au potenţial de dezvoltare;

capital de transmitere: destinat operaţiunilor de transmitere a puterii,

în cadrul societaţii, catre asociaţii cei mai motivaţi sau catre o echipa

de manageri;

 

  116

Criteriile dupa care se pot stabili tipurile de investitori în capitalul de

risc sunt [56, 57] :

a) Statutul juridic si fiscal:

Societate de capital de risc (SCR).

Societate financiara de inovare (SFI).

Fonduri comune de plasament cu risc (FCPR).

b) Specializarea pe tipuri de investiţii: de regula, investitorii în capital

de risc se specializeaza pe un tip de intervenţie (capital de înfiinţare,

capital de dezvoltare, capital de dezvoltare), fara a exclude o

diversificare prudenta.

c) Specializarea pe sectoare: aproape o treime dintre investitori

prezinta o specializare sectoriala, determinata de perspectivele

concrete de valorificare a unei expertize specifice.

Specializarea sectoriala poate fi în domenii ca informatica,

biotehnologia, sanatatea etc.

d) Dimensiunea regionala: pot exista trei categorii de investitori cu

vocaţie regionala, respectiv, aceia care au, în primul rând, o funcţie

economica, aceia care înlocuiesc integral capitalul de risc profesional

independent si structurile create de instituţiile financiare regionale.

e) Originea fondurilor organizaţiilor de capital de risc: pot exista patru

categorii de fondatori ai organizaţiilor de capital de risc si anume:

• puterile publice sau colectivitaţile locale;

 

  117

• grupurile industriale;

• grupurile bancare sau alte instituţii financiare;

• echipe independente.

Aceasta clasificare a investiţiilor este utila ofertanţilor de proiecte, în

scopul optimizarii alegerii unui partener financiar compatibil.

Finanţarea prin capitalul de risc este o asociere, pe termen mediu,

între o echipa de manageri si o echipa de finanţisti.

Iniţierea si realizarea unei asemenea asocieri presupun urmatoarele

etape:

• Contactul preliminar.

• Alegerea instrumentelor financiare.

• Parteneriatul activ.

• Iesirea investitorului financiar.

Experienţa internaţionala a finanţarii inovarii si transferului tehnologic

prin capitaluri de risc.

Evoluţia pozitiva a finanţarii prin capitaluri de risc.

Gândirea pragmatica americana a sesizat ca, în zona valorificarii

rezultatelor CDI, una din finanţarile adecvate este cea prin „venture

capital” (capital de risc).Evoluţia finanţarii, prin capitaluri de risc, a

prezentat o crestere accentuata, în SUA, în perioada anilor ' 80,asa

cum se constata din figura 12 [58].

 

  118

Figura 12 – Evoluţia finanţarii prin capitaluri de risc în SUA si Europa.

Aceste surse de finanţare au fost orientate, preponderent, catre

firmele inovative si au permis finanţarea aplicarii rezultatelor CDI.

Chiar, daca, la începutul anilor ' 90, dinamica cresterii acestor

finanţari s-a încetinit, dupa anul 1992, aceasta s-a revigorat puternic.

În aceeasi perioada, în SUA, PIB / cap locuitor a crescut de la 26.426

USD / cap locuitor, în 1990, la 27.197 USD / cap locuitor, în 1997.

În Europa occidentala, finanţarea prin capitaluri de risc s-a raspândit,

mai ales, în anii ' 90, astfel, încât, acest tip de finanţare a crescut de

la 6,1 miliarde USD, în 1992, la 8,5 miliarde USD, în 1996. La nivelul

anului 1995, finanţarea europeana prin capitaluri de risc reprezenta

19,5 % din cea a SUA. Dintre ţarile Europei occidentale, Anglia a

investit 47,5 % din totalul fondurilor europene de capital risc, Franţa

15,3 %, iar Germania 12 %. În Anglia, PIB / cap locuitor a crescut de

la 18.364 USD / cap locuitor, în 1990, la 19.108 USD / cap locuitor, în

1995, în timp ce Franţa a crescut de la 20.051 la 20.675 USD / cap

 

  119

locuitor, iar Germania, de la 21.523 la 22.586 20.675 USD / cap

locuitor.

Dupa exemplul de succes al SUA, rolul capitalului de risc creste în

Europa. Companiile care înregistreaza o foarte rapida crestere,

necesita un acces la capitalul de risc, în scopul gasirii resurselor

financiare pentru investiţiile lor. Aceste capitaluri de risc constau din

fonduri acumulate de pe piaţa de capital prin operatori specializaţi.

Investitorii europeni cumpara acţiuni sau investesc în titluri

convertibile în companii, în cadrul carora devin acţionari.

Operatorii capitalului de risc investesc nu cu ideea de a primi imediat

dividende, ci în scopul de a permite companiei sa se extinda si în final

sa obţina un câstig din capitalul investit.

Rolul acestor operatori consta în identificarea companiilor cu bune

perspective, pentru injectarea lor cu fonduri suficiente pentru

cresterea acestora pâna la nivelul de a putea fi cotate la Bursa.

Puţine companii îndeplinesc aceste trasaturi si se estimeaza ca, doar,

4 % din totalul firmelor europene sunt suficient de atractive pentru a

atrage capitalul de risc [61].

Pentru perioada 1991-1995, s-a efectuat o analiza, a impactului

economic al capitalului de risc asupra firmelor mici si mijlocii din

Europa, comparativ cu performanţele primelor 500 de companii. În

figura 13 se arata rezultatele acestei analize.

 

  120

Figura 13- Impactul economic al capitalului de risc în Europa (1991-

1995).

Urmare a finanţarii prin capital de risc, IMM-urile au crescut numarul

de salariaţi cu 15 %, faţa de, doar, 2 %, cât au crescut cele 500 de

firme din top. De asemenea, acestea si-au crescut cifra de afaceri cu

35 %, mai mult decât au reusit companiile din „TOP 500”.

Majoritatea managerilor acestor IMM-uri au aratat ca, fara o injecţie

de capital risc, ar fi înregistrat cresteri mai mici sau, chiar, crestere

zero.

Dificultaţi ale finanţarii prin capital de risc.

În anul 1996, aproape 8 miliarde ECU au fost colectate în fonduri

europene de capital risc, ceea ce reprezinta o mica parte din fondurile

real disponibile pentru investiţii de capital

risc. Sectoarele tehnologice primesc gradual o parte din investiţiile

financiare totale: o medie de doar 24 % din investiţiile europene se

îndreapta catre dezvoltarea tehnologica, comparativ cu 70 % în SUA.

 

  121

Tehnologiile Informaţiei si Comunicarii au beneficiat de 16 % din

totalul investiţiilor europene, în anul 1995, comparativ cu 13,5 % în

1996. Investiţiile în biotehnologii au cazut, în aceeasi perioada, de la

8 la 6,5 %.Totusi, în valoare absoluta, noile tehnologii atrag mai mult

capital de risc (441 milioane ECU în 1996, comparativ cu 320

milioane ECU, în 1995), chiar, daca numarul beneficiarilor investiţiilor

de pornire (start-up) nu s-a schimbat semnificativ (939, în anul 1995

si 941, în anul 1996).

Operatorii de capital risc remarca o tendinţa pozitiva a orientarii

acestor fonduri catre întreprinderile inovative, dar sunt preocupaţi de

câstigurile mici ale capitalurilor de pornire, care ramân esenţiale

pentru invenţiile provenind din cercetare.

Nevoile de finanţare ale IMM-urilor inovative sunt determinate de trei

categorii de

factori:

Stadiul de dezvoltare a proiectului.

Masura în care proiectul este inovativ.

Stadiul de dezvoltare a companiei.

Principalele obstacole, în activitatea de investiţii prin capital de

pornire, sunt:

a) Obstacole la finanţarea prin investitori direcţi:

riscul;

 

  122

piaţa fragmentata si ineficace;

obiective nerealiste ale întreprinzatorului;

riscul fiscal.

b) Obstacole la finanţarea prin capital de risc:

raport slab între risc – randament;

organizaţiile de transfer tehnologic au resurse limitate;

capacitate manageriala scazuta.

 

  123

2. MODELUL BURSA DE PROIECTE INOVATIV –

ANTREPRENORIALE BPIA

Definirea obiectivelor Bursei

Metodologia formarii si dezvoltarii unei burse de proiecte inovativ-

antreprenoriale

• cel mai important capitol al pregatirii studentilor,

• defineste, operationalizeaza si conduce la “buna functionare” a unei

Burse Interuniversitare de Proiecte (idei) Inovativ – Antreprenoriale, unde activeaza

A.Tinerii intreprinzatori

– isi constituie proiecte,

– fac “brokerage-ul”, virtual sau real,

intr-o maniera directa sau prin intermediul unor

B.Agenti specializati (selectati dintre studentii, care poseda aptitudini de acest tip, sau dintre specialisti certificati din piata romaneasca

Zonele de activitate bursiera

Bursa de Proiecte Inovativ-Antreprenoriale este un mediu interactiv

destinat generarii de idei inovative, transformate in proiecte Inovativ

Antreprenoriala supuse uei expuneri publice in vederea evaluari,

cotarii acestora si menie a se constitui ca oferta in vederea

tranzactionarii catre clienti.

Mediul colaborativ are functii diferentiate care identifica zone distincte

(ringuri) in cadrul carora se desfasoara activitati specifice si se

incubeaza rezultate ale efortului individual sau colectiv materializate

 

  124

in idei de afaceri in diferite stadii de dezvoltare si proiecte a caror

expresie finala constituie oferta in vederea tranzactionarii.

Ringurile au utilizatori reuniti in grupuri caracteristice care

interactioneaza astfel incat masa critica a ideilor sa crasca, sa capete

consistenta si sa se transforme in proiecte structurate si dezvoltate in

asa masura incat sa poata concura in a fi achizitionate de clienti.

Ringurile BPIA sunt:

Ringul IDEI;

Ringul PROIECTE;

Ringul CLIENTI.

In ringul IDEI se initiaza PIA sub forma Ideilor Antreprenoriale. Aceste

idei reprezinta puntul de plecare a oricarui Proiect Inovativ

Antreprenorial (PIA).

Lansarea ideii este o initiativa a promotorului ideii care avand

initiativa unei afaceri o expune sub o forma concisa, inteligibila si o

inregistreaza in baza de date a ideilor.

Aceasta inregistrare ii confera dreptul de proprietate asupra ideii si il

lanseaza ca pe un initiator si posibil dezvoltator al ideii inregistrate.

Promotorul este acela care decide in a dezvolta individual integral

PIA sau solicita constituirea unui parteneriat ales din grupul celor care

activeaza in acest ring.

 

  125

Parteneriatele se dezvolta la solicitarea initiatorului (promotorului) si

au drept unic scop libera asocierea persoanelor in vederea dezvoltarii

ideii de afacere si a transformarii ei intr-un proiect tranzactionabil.

Calitatea ceruta proiectelor, cotarea lor in urma evaluarii facute de

specialisti induce nevoia de a genera un proiect de o claritate si un

profesionalism cerute de libera concurenta a PIA aflate simultan in

procesele de evaluare si tranzactionare.

Este evident ca talentul interdisciplinar al promotorului poate sa il

califice pe acesta in generarea integrala a PIA.

Trebuie insa sa identificam aici ca tentatiei generarii individuale a

proiectului pentru a beneficia integral de rezultatele tranzactionarii i

se opune posibilitatea generarii unui proiect mai bun atunci cand se

lucreaza intr-o echipa cu individualitati si specializari care produc un

concept comun de o calitate superioara.

Trebuie sa incurajam atat individualitatile multilateral dezvoltate cat si

lucrul in echipe bazate pe specializare si complementaritate.

Acest ring al ideilor este de fapt un creuzet unde se obtin esente pure

pretioase dar si aliaje valoaroase, ambele fiind castiguri cete erivind

cultura generarii PIA si promovarea spiritului antreprenorial individual

si de grup.

Incubatorul ideilor nu creaza doar mediul propice dezvoltarii

proiectelor PIA ci ofera conditii pentru dezvoltarea personalitatilor

antreprenoriale.

 

  126

Participare, comunicarea specializata, partajarea sarcinilor reprezinta

castiguri cizelate in cooperarea succesiva in mai multe proiecte in

care fiecare invata de la fiecare si odata cu fiecare.

Evident ca exista o baza de cunoastere comuna, acumulata in cadrul

cursurilor universitare dar insuficient aplicata practic. Suita de

formulare care trebuie dezvoltata pentru a crea imaginea de claritate

si calitate a PIA reprezinta cunoasterea din diferita domenii,

componenete esentiale ale unui proiect, pentru care sunt necesare

aptitudini ale celor care le redacteaza.

Cu alte cuvinte cunoasterea se transforma in competenta.

Competeneta este la randul ei probata prin calitatea pe care PIA o

acumuleaza cu fiecare componenta si este certificata prin succesul

efortului individual sau comun in tranzactionarea PIA.

Un antreprenor este un amestec de individualism si constientizarea

faptului ca o echipa bine aleasa, bine motivata conduce la succesul

afacerii.

Nu trebuie sa exageram si sa introducem teza antreprenoriatului total

cnform careia titi participantii trebuie sa fie antreprenori perfecti care

sa fie in stare sa devina atat conducatori de tren, locomotiva, toate

vagoanele si sa inlocuiasca tot personalul.

Este o utopie sa pretindem astfel de rezultate chiar in conditiile in

care sistemul de dezvoltare al ideilor ar fi perfect.

PIA de calitate se dezvolta ca o afacere care tine seama de realitatea

faptului ca piata este in continua miscare si dezvoltare, iar o idee

 

  127

exprimata dar nevalorificata in timp util nu aduce nimic nici

promotorului nici societatii.

Iata de ce aceasta graba justificata de a aduce PIA intr-o stare

completa, tranzactionabila, de a perfectiona in vederea cresterii

valorii sale este un motor deosebit de puternic in dezvoltarea

aptitudinilor antreprenoriale si de comunicare in grupuri care dezvolta

concepte noi.

Bursa PIA doreste sa creeze aceasta bula de coopreare si emulatie

intelectuala carea sa poata conduce la transformarea cunostintelor in

competente. Parcursul de la idee la PIA va fi urmarit, protejat,

incurajat, modelarea mediului colaborativ avand ca tinta o abordare

deloc artificiala, de sera, ci un mediu de cultura antreprenoriala care

sa atraga energii, sa modeleze caractere, sa aibe ca rezultate

parteneriate puternice, de incredere care pot fi cu usurinta replicate in

viata reala, care pot fi implicate in implementarea PIA si in

materializarea visului antreprenorial reprezentat de PIA, devenit

realitate prin eforturi comune ale grupului sau prin implicarea partiala

sau totala a clientilor care recunosc valoarea proiectului si sunt

deschisi sa riste in a cumpara sau a cofinanta transpunerea in

realitate a PIA.

Desigur ca acolo unde ideile sunt putine, riscul de a vinde singura

idee si pentru un pret mic datorat unor slabiciuni ale PIA poate

conduce la parerea ca a vinde ideile nu este profitabl pentru cel care

le emite.

 

  128

Rolul BPIA este de a crea un exercitiu repetitiv de generare de astfel

de proiecte astfel incat mecanismul de generarea ideilor, validare a

acestora, valorificare a acestora sa fie un parcurs care sa duca la

cresterea ideilor personale, la identificarea cailor celor mai bune in a

le valoriza.

O idee este o picatura, un izvor al ideilor va conduce la un ocean. Si

multi dintre cei care sunt relativ sterpi isi vor potol setea dar vor

colabora la valorizarea fiecarei picaturi.

Exercitiul de generare a ideilor nu este unul absolut altruist si nici nu

trebuie sa fie asa caci sunt prea putinicei care sunt dotati cu minti

sclipitoare, vizionari care pot reformula viitorul afacerilor si a

bunastarii generale. Acestia trebuie sa culeaga roadele geniului lor in

aceasta viata, ei sunt izvorul care trebuie pretuit si ajutata sa ajunga

sa valorizeze cat mai multe dintre ideile lor.

Rolul partenerilor este de a concretiza ideea in PIA si de a propune

impreuna cu promotorul o oferta clara care va fi pretuita, cumparata

sau ajutata in a fi materializata intr-o afacere.

Un parteneriat sudat, complementar, eficient in descrierea clara si cu

calitate a PIA, pentru care preioada de generare a PIA este redusa la

maxim de specializare, incredere reciproca si placerea lucrului in

echipa poate conduce la o adevarata „fabrica de PIA”, o

surprinzatoare afacere care genereaza afaceri noi, menite a fi

achizitionate de intreprinzatori care dispun de resurse financiare sau

manageriale dar nu au clarviziunea de a dezvolta propria afacere de

 

  129

succes. In general aceste „afaceri la cheie” poarta numele de

„francize”, sunt organizate impecabil, descrise in cel mai mic amanunt

si pot sa garanteze un anumit succes comercial si credibilitatea

marcata de vanazarile anterioare si de succesul pe care cumparatorii

anteriori l-au avut prin achizitia si respectarea mecanismului afacerii.

A face afaceri pentru altii, a le vinde, poate constitui o metoda prin

care nivelul general de antreprenoriat activ intr-o societate poate sa

fie extins.

Gradul de implicare antreprenoriala crescuta creaza diminuarea

presiunii sociale, creaza locuri de munca, genereaza taxe si colectare

sporita a acestora, un nivel de dezvoltare, independenta si bunastare

generala precum si posibilitatea ca sa fie ajutati cei care au nevoie cu

adevarat de ajutorul social dintr-un rezervor mult largit de cresterea

globala a umarului de contributori.

Ringul Proiecte

In aceasta zona se depun proiectele dezvoltate, gata de a fi evaluate.

Activitatile sunt de postare, obtinere a cotatiei initiale pe baza unei

evalari automate, evaluarea de catre expertii certificati.

PIA sunt expuse, vizibile pentru clienti in masura agrata de

promotorul proiectului.

Aceasta expunere, insotita de evidentierea cotatiei initiale si a flotatiei

valorii proiectului conduc la variatia atractivitatii pe care PIA le au fata

de clienti.

 

  130

PIA in aceasta faza pot fi retrase de catre promotor pentru a fi

imbunatatite, reevaluate si recotate.

Admiterea la postare a proiectelor se face dupa ce mentorul

proiectului isi da acordul asupra ideii si mai apoi asupra PIA.

Pot fi expuse si idei netransformate in PIA care evident sunt mai slab

cotate chiar daca unele pot starni oarecare interes din parte clientilor

si pot fi tranzactionate ca atare. Valoarea de tranzactionare a ideiloe

este cu mult mai mica decat a unui PIA ceea ce face ca ideile

netransformate in PIA sa aibe o piata secundara, caru nu aduce

cresteri mari ale profilului personal al autorului, substantial mai mica

decat tranzactionareaunui PIA.

Postarea se face in portalul BPIA fiind insotita de formularele

specifice PIA completate, stabilitea particularitatilor de expunere si a

limitelor de postare ca durata in piata inaintea arhivarii sau retragerii

voluntare din partea proprietarului.

Totodata proprietarul incheie cu partenerii sai un protocol de partajare

a drepturilor de proprietate intelectuala si a eventualelor drepturi

oferite de comercializarea PIA.

PIA care vor fi atractive si vor fi comercializate vor fi delistate in

eventualitatea achizitiei exclusive a acestora.

Ringul clientilor

 

  131

Clientii sunt acei participanti la BPIA care pot sa solicite vanzarea

unui PIA sau participarea la implementarea PIA alaturi de promotorul

care solicita un astfel de ajutor.

Participarea clientilor in bursa nu este numai in ringul PIA unde sunt

expuse proiectele, sau in ringul clientilor unde se fac tranzactiile si

conventiile de preluare partiala sau integrala a PIA.

Clientii pot sa participe in ringul ideilor, sa posteze o idee care poate

fi dezvoltata de un participant sau un grup intr-un PIA. Clientul poate

sa-si dezvolte astfel o idee de afacere si sa recruteze un grup de

participanti care sa il ajute in implementare sau pe care sa ii testeze

in vederea angajarii in acel PIA sau in afacerea clientului.

Bursa capata asfel un caracter de centru de recrutare, survenita dupa

testarea aptitudinilor grupului de participanti (studenti care doresc sa

colaboreze, care au un profil si un rating personal generat in

urmaactivitatilor din BPIA).

Clientii au un caracter fie de „venture capital” in cazul in care

investesc si se implica in deciziile manageriale ale afacerii, fie de

„business angel” daca nu sunt implicati decat financiar si obtin

rezultatele prevazute prin contractulde finantare.

Ca orice afacere incipienta, iar PIA sunt chiar mai putin decat atat,

credibilitatea si bonitatea financiara sau manageriala nu sunt posibil a

fi identificate pregnant. Riscul este mare iar capitalul plasat astfel este

unul de risc mare.

 

  132

Totusi, sistemul BIA asigura o caracterizare a PIA si participantilor la

dezvoltarea sa astfel incat increderea clientilor investitori sa creasca

si sa conduca la tranzactionarea ideii sau a proiectului sau la

contributia la dezvoltarea afacerii respective.

Fluxul de activitati BPIA

Grupurile de participanti

Promotorii de idei

Promotor IDEE

Descrierea ideii de afacere

Grupuri active Parteneri strategici descriere PIA

Plan afaceri Studiu piaţă Plan realizare Plan financiar

Generare PIA

Ringul PIA

Postare PIA

Evaluare cotaţie iniţială PIA

Tranzacţionare PIA

Ringul Clienţi PIA

Investitori exclusivi

Parteneri implementare

Flotaţie PIA

Cotaţie PIA

Delistare PIA din Bursa

Ringul IDEI

 

  133

Promotorii pot fi studenti sau clienti sau specialisti implicati in BPIA

Paternitatea asupra ideii este obtinuta prin inregistrarea ideii si

validarea sa de catre un mentor.

Promotorii ideilor pot sa isi tranzactioneze ideea chiar in aceasta faza

de inceput, asta in cazul in care opteaza la o astfel de expunere.

Tranzactionarea unei idei aduce o crestere a ratingului personal al

promotorului intr-o masura sensibil diminuata fata de tranzactionarea

unui PIA.

Profilul unui promotor de idei este incomplet atata timp cat nu

activeaza la transpunerea propriei idei intr-un PIA.

Mentorii

Mentorii sunt specialisti care activeaza in ringul ideilor si consiliaza

promotorii de idei. Opinia acestora este importanta in deschiderea

caii de dezvoltare a PIA. Promotorul isi poate alege mentorul, il poate

schimba, sau ii este atribuit aleator.

Mentorii au si ei un rating personal, pot sa fie promotori de idei, dar

bineinteles nu pot fi proprii lor mentori.

Mentoratul poate conduce la un profil sumar al mentorului atata timp

cat nu participa la evaluarea PIA sau nu are activitati de promotor.

Obtinerea statusului de mentor eligibil este ca urmare a recomandarii

acestora ca specialisti certificati in educatie si antreprenoriat, sau ca

urmare a obtinerii unui rating cumulat suficient de mare si a certificarii

unei activitati anterioare in BPIA.

 

  134

Toate ideile mentorate sunt retinute in baza de date asa incat un

mentor nu poate sa vina sa propuna o idee pe care a mentorat-o

anterior si eventual a respins-o.

Mentorii au un consiliu de etica menit sa monitorizeze activitatile

acestora si sa intervina cand sunt incalcate regulile de mentorat.

Clientii nu pot fi mentori in mod explicit pentru a nu avea acces la

baza de idei.

Ei pot fi insa promotori in masura in care propun propriile idei pe care

doresc sa le transforme in PIA.

Realizatorii de PIA

Realizatorii sunt participanti in ringul ideilor care isi ofera serviciile

specializate in dezvotarea anumitor componente ale PIA. Recrutarea

acestora se face de catre promotori. La recrutare se stabilesc

protocoale de participare si de sarcini care conduc la clarificarea

pozitiei si drepturilor realizatorilor asupra unei parti din PIA realizat.

Procentele de participare se stabilesc prin negociere intre promotor si

fiecare realizator partener.

Realizatorii au un profil si un rating care exprima clar aptitudinile lor in

dezvoltarea PIA.

Ratingul include explicit numarul de PIA in dezvoltarea carora au fost

implicati si gradul de succes la evaluare si tranzactionare.

Este important acest profil deoarece confera credibilitate si putere de

negociere a procentelor de implicare in generarea unui nou PIA.

 

  135

Evaluatorii PIA

Evaluatorii reprezinta un corp de experti certificati invitati sa participe

la evaluarea proiectelor depuse in bursa.

Experienta evaluatorilor in bursa este exprimata prin numarul de

proiecte evaluate si rata de succes global al acestora exprimata in

proiecte de succes tranzactionate.

Ratingul este compus astfel incat sa nu incurajeze supraevaluarea

proiectelor. Un proiect supraevaluat are sanse limitate in a fi

tranzactionat ceea ce duce la scaderea ratingului evaluatorului.

Proiectele corect evaluate, chiar punctate cu puncte putine dar care

nu sunt tranzactionate confirma si mentin ratingul evaluatorului.

PIA de succes, evaluate putin initial dar care dovedesc un interes

crescand si tranzctionate semnificativ peste cotatia data de evaluare

va scadea ratingul evaluatorului.

Evaluatorii pot activa in ringul ideilor, pot fi promotori ai propriilor idei,

insa nu le pot evalua ei insisi.

Un consiliu de etica la evaluatorilor mentine activitatea acestora in

limitele regulilor stabilite. Un evaluator poate fi contestat de promotor

iar in cazul in care motivul contestatiei este justificat poate fi oprit de

la evaluari sau transferat intr-un grup de atentie care va fi montorizat

atent.

Cumparatorii de PIA

 

  136

Cumparatorii sau clientii formeaza un grup important care

materializeaza cererea de PIA.

EI pot avea rolul de finantatori care participa alaturi de promotor si

grupul sau la realizarea afacerii sau pot achizitiona intraga afacere cu

implicarea sau nu a promotorului functie de vointa exprimata de

acesta.

Achizitiile se desfasoara in ringulde tranzactionare unde sunt pusi in

contact proprietarii PIA si clientii si unde se pot antama contactele

directe si negocierile in vederea tranzactionarii. Informatiile asupra

negocierilor sunt confidentiale si fac obiectul discutiilor private P2P

intre client si proprietarul ideii sau a PIA.

Baza de date a tranzactiilor va include doar acele informatii pe care

cele doua parti le doresc a le face publice. Informatiile obligatoriu a fi

expuse sunt date de valoarea la care s-a facut tranzactia si tipul

acesteia.

Clientii sunt persoane inscrise in Bursa si capata si ele un rating

personal functie de rolurile pe care si le asuma. Implicarea lor poate fi

multipla, rolurile pe care si le asuma fiind in conformitate cu cele

stabilite pentru ceilalti participanti.

Clientii acare au achizitionat un PIA sau au fost implicati in

cofinantare completeaza un formular cu efectele economice obtinute

intr-un rastimp de 2-3 ani.

 

  137

Aceste informatii conduc catrea transformaraPIA tranzactionate in

exemple sau povesti de succes care modifica substantial ratingurile

participantilor, inclusiv ale clientului.

Datele inscrise in formulare trebuie sa fie certificate de consiliul bursei

prin compararea cu rezultatele economice cuprins in documentele

depuse (bilanturi, brevete, cesiuni, francizari).

Profilul Antreprenorului

 

  138

Antreprenorul este acea persoana care isi asuma riscul inceperii

propriei afaceri, iar pentru antreprenorul din Romania problema

riscului este intr-adevar una importanta.

8 motive pentru a deveni antreprenor

1. Vei face mai multi bani

Prima si cea mai importanta diferenta intre a lucra ca angajat si a

avea propria ta firma se refera la bani. Ca angajat vei avea un salariu

fix care va creste doar in situatii de exceptie (promovare, greve s.a.).

Propria ta afacere iti ofera posibilitatea de a obtine din ce in ce mai

multi bani pe masura ce te vei dezvolta.

2. Vei fi propriul tau sef

Stii la fel de bine ca si noi ce inseamna un sef incapabil si stresant.

Daca faci parte dintr-o generatie care este pregatita sa-si asume

propriile idei si actiuni, vei aprecia cu siguranta libertatea si

flexibilitatea pe care ti-o va acorda propria ta afacere.

3. Iti vei stabili singur programul de lucru

Ca angajat ti se impune un orar strict si nu de putine ori esti obligat sa

faci ore suplimentare care nu sunt platite la adevarata valoare a

efortului depus. A fi antreprenor inseamna si a-ti gestiona timpul de

munca dupa propriile nevoi si asteptari de la afacerea ta.

 

  139

4. Vei lua singur deciziile

Libertatea ta este atacata in momentul in care altcineva gandeste,

vorbeste si actioneaza in numele tau, interzicandu-ti sa-ti exprimi

ideile valoroase; confortul oferit de statutul de "condus", care te

scuteste de responsabilitate, nu poate concura cu satisfactia pe care

o ai cand realizezi ceva prin propriile tale eforturi.

5. Vei lucra cu oameni pe care tu insuti i-ai angajat

Ca angajat esti de multe ori fortat sa muncesti alaturi de oameni cu

care nu ai nimic in comun sau care nu se ridica la nivelul tau, desi

aveti aceeasi functie. Lucrand cu oameni pe care ti i-ai ales dupa

propriile tale criterii iti va fi mai usor sa iti organizezi afacerea si vei

avea o idee mai clara despre calitatile si defectele acestora. Mai mult,

ai posibilitatea sa apelezi la ajutorul apropiatilor tai, ceea ce iti va

inlesni munca.

6. Vei progresa datorita provocarii concurentei

Daca te simti bine atunci cand inveti ceva si te auto-depasesti, stii

bine ca lucrand ca angajat ai niste sarcini monotone si nu esti

incurajat sa progresezi. In schimb, pentru a-ti dezvolta afacerea si

pentru a-ti depasi concurentii, vei invata in fiecare zi ceva nou.

7. Te vei bucura de aprecierea celorlalti

Cel care se lanseaza intr-o afacere nu urmareste exclusiv avantajul

material; isi propune de asemenea sa iasa din anonimatul in care se

afla in mod obisnuit angajatii unei firme sau ai unei institutii. Daca vrei

 

  140

sa te faci cunoscut si apreciat pentru munca si calitatile tale, va trebui

sa fii diferit de ceilalti, sa ai initiativa.

8. Vei crea noi locuri de munca

Si tu si prietenii tai stiti ca locurile de munca sunt putine, prost platite,

si nu de putine ori se intampla ca valoarea unui candidat sa nu fie

principalul criteriu de selectie. Propria ta afacere este in primul rand o

solutie pentru tine, pentru ca te va scuti de nesfarsitele cautari si

interviuri fara rezultat, insa cea mai mare satisfactie o vei obtine

atunci cand le vei oferi tu altora o sursa de venit, poate chiar

apropiatilor tai.

Riscurile antreprenoriatului

In paralel cu aceste avantaje exista si riscuri pe care un antreprenor

si le asuma cand incepe o afacere. Unul ar fi renuntarea la ideea unui

loc de munca stabil ca angajat pentru un loc de munca nesigur (cel

putin in faza de inceput a afacerii); de asemenea, se poate ca in

afacere sa investesti bani din propriul tau buzunar, pe care, in caz de

esec, sa nu ii mai poti recupera; mai mult, este posibil sa te inglodezi

in datorii pe care sa-ti fie greu sa le restitui, s-ar putea ca pe sectorul

de piata pe care ti l-ai ales concurenta sa fie prea puternica, sau sa ai

probleme cu gasirea si angajarea unor oameni cu adevarat

competenti.

Toate aceste riscuri sunt reale si trebuie sa fii constient de ele pentru

a putea valorifica partea pozitiva. Atunci cand cineva risca inseamna

 

  141

ca are ceva de castigat, iar sansa ta de castig exista. Insa pentru a o

concretiza trebuie sa ai cateva calitati:

1. Capacitatea de a munci mult si din ce in ce mai mult pe masura ce

afacerea se dezvolta.

2. Forta de a avea o atitudine pozitiva chiar si in momentele

defavorabile, de criza; un antreprenor trebuie sa aiba taria de a nu

renunta la primul semn de dificultate.

3. Puterea de a lua decizii dificile - tu vei lua majoritatea deciziilor

asupra ta si a afacerii tale, insa destul de putine vor fi usor de luat.

4. Capacitatea de a invata din greseli, de a nu le considera obstacole

in calea reusitei tale, ci oportunitati prin care afli cum trebuie sa faci,

vazand cum nu trebuie sa faci.

Munca de antreprenor este grea. Desi iti trebuie si putin noroc,

reusita ta nu are de-a face cu oportunismul, ci cu valoarea ideii tale si

cu efortul pe care il depui pentru a o sustine.

Interactiunea intre participantii in jocul Bursei

Rolurile asumate de participantii la BPIA ii pun pe acestia in situatia

de a comunica sau colabora pentru dezvoltarea de PIA.

Fiecare activitate incheiata, validata de parteneri, conduce la

modificare a ratingului personal si al o imbogatire a profilului

participantului.

Profilul este acela care il califica la o eventuala angajare fiind o

oglinda a transformarii cunostintelor acestuia in competente.

 

  142

Validarea profilului este data de rata de succes a PIA in care au fost

angajati.

Acest lucru este valabil pentru toate grupurile.

Reguli de participare si confidentialitate

Fiecare grup de utlizatori are cod de participare care trebuie

respectat.

Deoarece informatiile generate in cadrul BPIA sunt sensibile si

trebuie protejate, regulamentul implica accepatarea unei declaratii

dec confidentialitate la inscrierea unui nou participant si la verificarea

comportamentului acestora de un Consiliu de onoare al BPIA. Acest

Consiliu este replicat la nivelul fiecarui grup reprezentativ de cate un

consiliu care monitorizeaza activitatea membrilor si primest

eventualele reclamatii din parte participantilor. Cazurile de abateri

repetate fata de normele de participare si confidentialitate, confirmate

de consilii, sunt raportate si sunt instrumentate in Consiliul de onoare.

Componentele antreprenoriale BPIA

BPIA se constituie intr-un rezervor de afaceri mai mult sau mai putin

„la cheie” functie de gradul de dezvoltare a afacerii prezentate de

PIA.

Participantii au sansa de a activa intr-un mediu care exprima cu mare

veridicitate o piata reala de proiecte si chiar are ambitia sa devina o

astfel de piata.

 

  143

Calitatea ideilor si a spiritului antreprenoral este evaluata si deci

certificata, tranzactionarea venind sa confirme si sa dea un plus de

veridicitate profilelor antreprenoriale ale promotorilor sau realizatorilor

angajati in dezvoltarea PIA.

Afacerile exprimate de PIA au sansa de a deveni reale prin implicarea

clientilor care pot achizitiona proiectele si le implementeaza alaturi de

promotori sau exclusiv.

BPIA se constituie astfel intr-un incubator de idei si proiecte care in

final sunt expuse potentialilor clienti si pot fi achizitionate.

Grupurile de utilizatori vin sa furnizeze corpuri de experti recomandati

prin activitati anterioare, admisi in BPIA si validati ca profil si ca rating

personal de activitatea depusa.

Carateristicile antreprenoriale ale fiecarui participant sunt evaluate si

stocate pentru a se face recomandarile de rigoare cerut in cazul in

care doreste sa fie certificari din punct de vedere antreprenorial.

PIA achizitionate de catre clienti, urmate in 2-3 ani de raportarea

efectelor economice conduc la cresterea ratingului antreprenorial al

promotorului si a partenerilor implicati in dezvoltarea PIA.

Componentele financiare BPIA

Tranzactiile PIA se fac intre clienti si promotorii PIA. Nu sunt

percepute taxe asupra tranzactiilor pentru a incuraja expunerea

informatiilor reale privind nivelul la care s-a tranzactionat, daca a fst

exclusiva sau multipla. Un PIA tranzactionat capata o cotatie sporita

 

  144

in functie de tipul tranzactionarii. Tranzactia exclusiva este cea in

urma careia PIA este retras din BPIA. Este cel mai bine cotat tip de

tranzactie. Tranzactia multipla este atunci cand PIA ramane dupa

tranzactionare in BPIA spre a fi vandut in continuare altor clienti.

Tipul de tranzactionare este optiunea proprietarului ideii sau

proiectului si este acceptat bilateral de proprietar si de client.

Anuntarea tipului de tranzactie este esential pentru a stabili gradul de

succes in comercializarea PIA.

Castigul financiar raportat nu este taxat de BPIA care nu instituie nici

o sursa financiara prin aceste tranzactii.

Sumele raportate sunt facute publice prin acordul partilor si nu sunt

certificate prin dovezi care sa le fac trasabile.

Serviciile de evaluare si mentorat sunt gratuite si nu sunt aducatoare

de venituri pentru cei care le presteaza.

Rezultatele urmarite sunt strict cele legate de stabilire a profilelor

reale de evaluator si mentor de succes.

Componentele didactice BPIA

Participantii la BPIA isi respecta rolul asumat si participa in comun la

dezvoltarea profilului antreprenorial al studentilor implicati in diferitele

activitati.

Scopul declarat este acela de transformare a cunostintelor acumulate

prin studiu in competente certificate de succesul proiectelor sau

ideilor in care au fost implicati.

 

  145

Participantii care nu se inscriu in sfera studentilor au roluri rezervate

ca mentori sau evaluatori in masura in care doresc sa se implice si sa

obtina o certificare a aptitudinilor acestora de evaluare sau consiliere

antreprenoriala.

Acestia se pot implica intr-un procent neimportant in roluri de

promotor idei sau realizatori PIA, fiind insa exclusa participarea la

evaluarea sau mentoratul propriei idei sau a propriului proiect.

Laboratorul BPIA va oferi accesul la mediul virtual si la initierea

participantilor in procedurile specifice fiecarui rol. Va fi dotat cu

sisteme de calcul conectate la Internet si la serverul de aplicatie

BPIA.

Laboratorul va fi replicat in fiecare centru patricipant la BPIA si va

asigura activitati didactice prevazute in planul de invatamant aprobat

la nivelul specializarilor care accepta includerea acestor tipuri de

activitati in pregatirea studentilor la nivel de licenta sau de master.

Pachetul de cursuri complementare vor completa nivelul de

cunoastere si de aplicatii necesare cresterii implicarii studentilor in

actiivtatile specifice legate de BPIA.

Activitati conexe altor cursuri antrprenoriale pot fi pravazute a fi

desfasurate indiferitele zone ale BPIA in conditiile in care acestea se

pot constitui intr-un suport al respectivelor cursuri sau aplicatii

aleacestora.

Activitatea principala in BPIA va fi aceea in care studentii adera liber

si se constituie in grupuri, isi aleg roluri dintre cele rezervatelor si

 

  146

depun activitatea asidua necesara formarii profilului antreprenorial si

al cresteri ratingului personal pentru toate caracteristicile profilului.

Certificatele de absolvire a stagiului de initiere in BPIA pot contine

referiri la profilul obtinut si asupra ratingului compozit personal.

Recrutarea talentelor din cadrul studentilor care activeaza in BPIA

este un efect multiplicator cautat. Clientii care angajeaza studenti

proveniti din BPIA sunt invitati sa faca acest demers al lor public

pentru a creste cotatia sistemului colaborativ.

Eventuale contracte cu angajatori aflati in cautare de talente pot fi

incheiate cu acestia, avand un caracter strict de sponsorizare a BPIA.

Sistemul de Cotaţii Bursa PIA

Cotarea IDEILOR si a Proiectelor

Cotarea Participantilor pentru rolurile asumate

IDEI

Cotaţie iniţială Evaluare Experţi

Automată

Flotaţie Interes Modificare cotaţie

Tranzacţionare

Cu delistare

Rămânere în BI

Delistare

Cotaţie scăzută

Timp cotare depaşit

Achiziţie exclusivă

Rating

Proiecte PIA

Cotaţie iniţială Evaluare Experţi

Automată

Flotaţie

Interes Modificare cotaţie

Tranzacţionare

Cu delistare

Rămânere în BPIA

Delistare

Cotaţie scăzută

Timp cotare depaşit

Achiziţie exclusivă

Rating

 

  147

Studenţi Promotori idei Parteneri generare PIA Tranzacţionare Consiliere

/ Rating Clienţi Promotori idei Achizitori PIA

Parteneri Implementare

PIA

Rating

Agenţi BPIA Cotaţie iniţială Tranzacţionare Consiliere

Rating

 

  148

3. PROIECTUL INOVATIV- ANTREPRENORIAL (PIA)

Proiectele inovativ-antreprenoriale vizeaza:

acele preocupari ale studentilor, care plecand de la

experienta lor de viata,

pregatirea profesionala din liceu si din facultate,

avand ceva bani sau acces la resurse financiare,

doresc sa-si realizeze un “vis foarte pragmatic” de a “face bani” si

sunt decisi in acest sens, oricat de greu sau riscant ar fi.

Inteligenta, intuitia sau simtul practic nu sunt suficiente,

Sunt necesare “instrumente, metode si tehnici” pe care trebuie sa le

invete,

47. Descrierea ideii de afacere

48. Determinarea obiectivelor strategice si specifice

49. Determinarea potentialului afacerii.

50. Studiul factorilor externi

 

  149

 

Fig 3.1 Parcursul generarii unui PIA

O organizaţie care activează în domeniul cercetării intră în competiţie

cu organizaţii similare atunci când intenţionează să obţină finanţarea

pentru propriile proiecte, De aceea, o analiză a mediului extern este

absolut necesară, pentru luarea unei decizii privitoare la alocarea

unor resurse ale organizaţiei în anumite domenii de cercetare (pieţe).

Tendinţele existente în ultimii ani – creşterea complexităţii şi

globalizarea economiei mondiale - constituie factori de ameninţare

 

  150

dar şi oportunităţi ale organizaţiilor, fapt ce evidenţiază importanţa

analizei mediului extern.

Mediul extern reprezintă câmpul de forţe din exteriorul organizaţiei,

care exercită asupra acesteia o influenţă directă sau potenţială.

Prin urmare, forţele din cadrul câmpului se caracterizează prin valori

diferite privind:

→ intensitatea;

→ durata de exercitare;

→ influenţa asupra performanţelor organizaţiei.

Numărul forţelor din câmpul extern este infinit, ceea ce arată

imposibilitarea realizării unei analize exhaustive privind evaluarea lor.

De aceea, abordarea practică a analizei mediului extern se bazează

pe diferenţierea acestor tipuri de forţe şi sesizarea influenţei diferite

pe care o exercită acestea asupra organizaţiei.

În vederea unei analize eficiente a influenţei mediului extern asupra

organizaţiei, este necesară aplicarea următoarelor principii:

◙ Analiza în manieră holistică. Aceasta presupune o analiză a

evenimentelor din mai multe domenii – economic, social, politic,

tehnic, ştiinţific – interdependent, ca făcând parte dintr-un sistem.

Analiza mediului extern trebuie să fie cât mai cuprinzătoare ca

abordare şi integrativă ca mod de acţiune.

◙ Analiza continuă. Având în vedere dinamica foarte ridicată de

evoluţie a mediului economic şi procesele de schimbare foarte rapidă,

 

  151

formularea strategiei pe baza unei analize iniţiale sau cu caracter

intermitent (analize efectuate la anumite intervale de timp) devine

extrem de neperformantă.

Chiar dacă se apelează la metode complexe de prognoză,

previziunile sunt caracterizate de un anumit grad de incertitudine,

care reclamă o actualizare permanentă a datelor colectate pe baza

analizei mediului extern. Prin urmare, analiza mediului extern este

parte integrantă a procesului de previziune strategică.

◙ Posibilitatea apariţiei unor evenimente imprevizibile. Luarea în

considerare a unor evenimente accidentale, care pot avea loc în

cadrul mediului extern, reprezintă o necesitate, care derivă şi din

aplicarea principiului precedent.

Se aplică metoda scenariilor (introdusă de Herman Kahn) care ia în

considerare scenariile cele mai probabile, fără să le neglijeze pe

acelea mai puţin probabile. În felul acesta, organizaţia este pregătită

să reacţioneze într-un timp foarte scurt printr-o strategie adecvată la

schimbările survenite în mediul extern.

De asemenea, aplicarea acestui principiu reprezintă o reflectare a

Principiului fundamental al managementului mtrategic – Asigurarea

flexibilităţii.

◙ Integrarea analizei mediului în procesul decizional şi în

procesul de management strategic în general. În unele organizaţii,

analiza mediului se opreşte la faza de studiu. Rezultatele analizei

 

  152

mediului sunt valorificate numai dacă sunt integrate în procesul de

luare a deciziilor din cadrul organizaţiei.

◙ Analiza mediului extern organizaţiei este punctul de pornire al

procesului de management strategic. Începerea analizei strategice

cu mediul extern evită tendinţa umană de concentrare asupra

elementelor care confirmă prejudecăţile; în felul acesta, obiectivitatea

analizei creşte.

Dacă procesul ar debuta cu analiza diagnosticului intern al

organizaţiei, atunci ar creşte probabilitatea ca analiza mediului extern

să se concentreze pe cauzele care generează disfuncţionalităţile din

interiorul organizaţiei şi nu pe elemente obiective externe, care pot

influenţa evoluţia ulterioară a organizaţiei (v. elemente de politică

reactivă).

În concluzie, atunci când se face evaluarea potenţialului de cercetare

al unei organizaţii, analiza efectuată nu trebuie ruptă de contextul

extern, de concurenţii organizaţiei la obţinerea finanţării proiectelor

europene, de stadiul şi perspectiva de dezvoltare a domeniului şi în

plan mai larg de tendinţele de evoluţie la nivel global, după cum se va

detalia la subcapitolul 3.3.

STRUCTURA MEDIULUI EXTERN al organizaţiei

Mediul extern al organizaţiei conţine următoarele elemente de

structură (fig. 3.2):

mediul extern general;

 

  153

mediul extern competiţional;

grupurile strategice.

Mediu extern competiţional

Mediu extern general

Organizaţia

Grup strategic

Fig 3.2 Structura mediului extern al organizaţiei

Mediul extern general este cadrul existenţial al oricărei organizaţii.

Se caracterizează prin forţe care acţionează asupra organizaţiei lent

şi pe termen lung, având prin integrarea lor, efecte multiple şi diverse.

Este un mediu aparent pasiv, dar care trebuie luat obligatoriu în

considerare în managementul strategic al organizaţiilor care

activează în domeniul cercetării.

Mediul competiţional este mai restrâns având în structură cinci forţe –

conform modelului lui Michael Porter - a căror influenţă este esenţială

pentru dinamica organizaţiei. Este cunoscut în literatura de

specialitate şi ca mediu industrial, deoarece, iniţial, analiza lui Porter

 

  154

s-a referit la industrie, dar este aplicabilă şi în domeniul cercetării

pentru a evalua atractivitatea unui anumit sector.

Grupurile strategice sunt formate din organizaţii care au aceleaşi

interese strategice. Se poate face o analogie între un grup strategic şi

un pluton de alergători, care concurează într-o competiţie sportivă,

pluton din care face parte şi organizaţia la care se face referire.

Fiecare membru al grupului strategic îşi realizează strategia proprie

care să conducă la obţinerea avantajului competitiv.

În cazul de faţă, grupurile strategice sunt formate din organizaţii

concurente dintr-un anumit domeniu, care încearcă să obţină

finanţarea pentru proiectele proprii sau la care participă în calitate de

parteneri.

Făcând o analogie cu mecanica, dacă se determină valorile

instantanee ale forţelor în mediul extern la un anumit moment, se

constată că forţele grupului strategic sunt cele mai puternice, în timp

ce forţele mediului extern general sunt cele mai slabe.

Dacă se consideră valorile pe termen lung (prin integrare), atunci

forţele din mediul extern general, deşi au acţiune mai lentă, devin mai

importante decât cele din grupul strategic.

Exemplu:

● O tendinţă de scădere a ratei natalităţii are influenţă majoră asupra

strategiei instituţiilor de învăţământ şi cercetare, fabricilor de confecţii,

recrutarea resurselor umane etc.

 

  155

În esenţă, există mai mai multe niveluri pe care se concentrează

analiza elementelor de structură a mediului extern organizaţiei:

- analiza mediului extern general, asupra viitorului organizaţiei;

- analiza mediului competiţional, pe condiţiile privind performanţele

organizaţiei - profitul organizaţiei;

- analiza grupurilor strategice, pe realizarea avantajului competitiv.

Prin integrarea analizei celor trei structuri, se obţine fundamentul de

la care se elaborează strategiile cele mai eficiente ale organizaţiilor

inclusiv în domeniul cercetării.

Metode de analiză a mediului extern

Analiza mediului extern se realizează prin numeroase metode, care

sunt grupate în următoarele categorii generice: metode de scanare,

metode de monitorizare, metode de prognoză, metode de evaluare.

● Metodele de scanare realizează analiza tuturor determinanţilor

(factorilor) din mediul extern general cu scopul de a sesiza semnalele

unor schimbări potenţiale. Aceste metode sunt puncte de plecare

pentru adoptarea unor strategii în cercetare care să răspundă

dinamicii mediului.

● Metodele de monitorizare continuă scanarea, aplicând principiul

analizei continue pentru a vedea dacă semnalele de schimbare

sesizate prin scanare se dovedesc a fi reale şi au sau nu impact

major asupra organizaţiei de interes. Prin urmare, esenţial pentru

 

  156

monitorizare este capacitatea de interpretare corectă a sensului

schimbărilor iniţiale.

● Metodele de prognoză. Dacă metodele de scanare şi monitorizare

au ca obiect evenimente din mediul extern, care se produc la un

moment dat, metodele de prognoză anticipează evenimentele

viitoare, pe baza tendinţelor evidenţiate de scanare şi monitorizare.

● Metodele de evaluare. Scopul acestor metode este de a estima

continuu efectele schimbărilor produse în mediul extern şi a

tendinţelor previzionate. Fără evaluare, managerii strategici ar avea

la dispoziţie numai date, fără relevanţa lor asupra evoluţiei mediului

extern şi implicit asupra dezvoltării organizaţiei în acest context.

Metode specifice de analiză:

Metoda scenariului” inventată de Herman Kahn – care conţine

elemente ale metodelor de scanare, monitorizare, prognoză şi

evaluare - reprezintă o modalitate de implicare a angajaţilor (v.

Principiul Managementului calităţii - Implicarea personalului) în

acţiunea de identificare a tendinţelor externe şi anticiparea modului în

care acestea pot influenţa firma. Această metodă a scenariilor virtuale

constă în realizarea unor simulări, dar nu poate conduce la

anticiparea cu precizie de 100% a evoluţiilor viitoare; ritmul

schimbărilor este atât de rapid încât este puţin probabil să se

întâmple întocmai, ceea ce a fost previzionat. Forţa acestei metode

constă într-un exerciţiu mental asemănător cu acela al unui jucător de

 

  157

tenis care este pregătit să lovească mingea indiferent de direcţia din

care va veni aceasta.

Prin urmare, analiza mediului de afaceri nu o face numai managerul

care poate greşi sau poate scăpa anumite detalii importante; dacă

are un stil de conducere autoritar, poate impune în firmă, propriul

punct de vedere şi de aici, se creează lipsa de adeziune (implicare) a

personalului la procesul de schimbare.

Observaţie: La ora actuală există tendinţa de implicare a echipei în

procesele de analiză şi decizionale. O nouă metodă, denumită TAM –

Team Action Management – dezvoltată de Albert S. Humphrey în

cadrul Standford Research Institute (organizaţie care a introdus şi

analiza SWOT) se bazează pe activităţi colective de analiză,

prognoză, decizie, planificare. În acest model de management,

accentul este pus pe componenta umană, respectiv pe implicarea

personalului în obţinerea obiectivelor autostabilite.

METODE DE PROGNOZĂ PRIVIND EVOLUŢIA MEDIULUI EXTERN

AL ORGANIZAŢIILOR CARE ACTIVEAZĂ ÎN DOMENIUL

CERCETĂRII

METODA ARBORELUI DE PERTINENŢĂ

Metoda se utilizează în special în domeniul prognozei tehnologice,

fiind cunoscută şi sub denumirea de „metoda arborelui de posibilităţi”

sau ”relevance tree” şi se bazează pe teoria arborelui de decizie, fiind

similară cu „diagrama arbore” – metodă de îmbunătăţirea calităţii.

Mod de realizare:

 

  158

1) Se stabileşte tema prognozei, care face obiectul aplicării metodei

de către un grup de experţi. Tema este plasată în vârful arborelui (fig.

3.2).

2) Moderatorul propune grupului sau grupul însuşi propune niveluri de

detaliere succesive ale fenomenului studiat pe baza unor legături

logice dintre acestea.

Pe fiecare nivel, sunt stabilite mai multe posibile de căi de evoluţie a

fenomenului studiat. Modalităţile posibile şi nivelurile de detaliere pot

fi obţinute aplicând brainstorming (faza de creativitate).

3) În faza de analiză, moderatorul cere grupului să verifice dacă

evoluţiile posibile ale fenomenului de prognozat corespund fiecărui

nivel de detaliere solicitat şi de asemenea, grupează eventualele stări

de evoluţie, fomulate diferit pe aceeaşi poziţie în cadrul arborelui. În

cazul în care stările de evoluţie propuse nu corespund nivelului de

detaliu solicitat, poziţia lor poate fi modificată în cadrul arborelui.

În practică, se elaborează arbori cu patru niveluri, cu două ramuri

principale (fig. 3.3).

Fig. 3.3. Arborele de pertinenţă

 

  159

4) Se acordă coeficienţi de importanţă pe fiecare nivel, pentru fiecare

posibilă evoluţie a fenomenului de prognozat, cu respectarea relaţiei:

∑ cij=1, j=1...m (3.1)

unde:

i este nivelul de detaliere (i=0,.., n)

j – numărul stărilor (evoluţiilor) posibile pe fiecare nivel (j=1,...,m).

Observaţie: În practică, s-a demonstrat că se pot determina cu

suficientă precizie coeficienţii de importanţă cij cu ajutorul metodei

Delphi.

5) Se calculează notele de pertinenţă (Pj) pentru fiecare direcţie

(traseu) de evoluţie a fenomenului prognozat, conform relaţiei:

Pj = cij, i=0,..., n

Exemplu: Se aplică metoda arborelui de pertinenţă pentru a prognoza

gradul de utilizare al tehnologiilor de prelucrare, în domeniul micro şi

nano, în următorii 5-10 ani. S-a obţinut arborele de pertinenţă din fig.

3.4.

Gradul de utilizare al micro

şi nanotehnologiilor

TP

TP

m c te

cu

cu p

o

pa

LB

E EC

EC

0,003 0,003 0,01 0,01 0,0525 0,021 0,03

 

  160

Fig. 3.4. Exemplu de aplicare a metodei arborelui de pertinenţă

Metoda analizei de conţinut

Metoda îşi are rădăcinile în timpul celui de al doilea război mondial,

atunci când experţii serviciilor de informaţii căutau o metodă pentru a

obţine de la distanţă, date privind acţiunile statelor inamice. Sub

conducerea lui Paul Lazarsfeld şi Harold Lasswell, care mai târziu

aveau să devină binecunoscuţi teoreticieni în ştiinţa comunicării, s-a

decis să se facă o analiză de conţinut a ziarelor germane, care deşi

nu furnizau date exacte asupra rezervelor ţării, producţie, transport,

situaţia alimentelor, totuşi prezentau informaţii indirecte asupra

acestor domenii-cheie.

Printr-o atentă analiză privind fenomene izolate depre evenimente

referitoare la închiderea sau deschiderea fabricilor, sosirea, plecarea

sau amânarea unor trenuri, liste cu pierderile omeneşti şi alte

evenimente locale se putea forma o imagine în timp a evoluţiei

fenomenelor ce prezentau interes strategic.

Metoda continuă să fie folosită şi astăzi de către serviciile de

informaţii, care cheltuiesc anual milioane de dolari, efectuând analize

de conţinut a ziarelor din diverse zone ale lumii. Cu toate acestea,

 

  161

prima aplicare a metodei în domeniul prognozei evoluţiei mediului

economic a fost realizată abia în 1982 de către John Naisbitt în

celebra sa carte, „Megatendinţe – Zece noi direcţii care ne transformă

viaţa”. Cartea s-a aflat timp de 60 de săptămâni în topul de best

sellers a prestigiosului cotidian New York Times.

Metoda se bazează pe faptul că spaţiul de prezentare a ştirilor este

limitat indiferent de mijlocale de comunicare (numărul de pagini dintr-

un ziar, numărul de minute alocat programelor de ştiri la televiziune

sau radio etc.). Prin urmare, atunci când este introdus ceva nou,

trebuie eliminat altceva – ca efect al acţiunii principiului alegerii

impuse într-un sistem închis.

La nivelul individului sau societăţii, dacă apar noi preocupări, cele

vechi sunt date uitării. Urmărind acest proces de succedare a

priorităţilor, se evaluează procesul de schimbare al intereselor sociale

aflate în competiţie.

Înainte de publicarea cărţii citate, Grupul Naisbitt a urmărit timp de 12

ani un număr imens de publicaţii (6000 de ziare locale în fiecare lună)

considerate ca relevante privind tendinţele manifestate de societatea

americană aflată în pragul unei schimbări fundamentale a dezvoltării

tehnologice. Constatările sunt publicate trimestrial într-un raport

asupra tendinţelor difuzat la nivel naţional şi regional şi sunt

prezentate în cadrul unor seminarii la care participă diverse firme

interesate (printre acestea, General Motors, General Electric, Meril

Lynch, ATT etc.).

 

  162

Rezultatul a constat în identificarea celor zece tendinţe majore de

evoluţie, care s-au dovedit a fi reale şi care sunt încă actuale şi

pentru România, dat fiind defazajul care s-a manifestat permanent pe

parcursul istoriei, între societăţile avansate şi cele mai puţin avansate.

Cele 10 megatendinţe prevăzute de Naisbitt în 1982 pentru

societatea americană sunt:

1. De la societatea industrială la societatea informaţională: Ne-

am deplasat de la o societate industrială la una bazată pe crearea şi

distribuirea informaţiei.

2. De la tehnologia forţată la înalta tehnologie – înalte reacţii

compensatorii: Ne mişcăm în două direcţii – tehnologie înaltă şi

reacţii înalte, însoţind fiecare nouă tehnologie cu un răspuns uman

compensatoriu.

3. De la economia naţională la economia mondială: Nu ne mai

permitem luxul de a opera într-un sistem naţional izolat, autarhic;

suntem parte a unei economii globale.

4. De la perspectiva pe termen scurt, la perspectiva pe termen

lung: Reorganizăm societatea în care tronează motivaţiile pe termen

scurt, în favoarea unei abordări temporale mult mai largi.

5. De la centralizare spre descentralizare: În organizaţii, se

manifestă capacitatea de a acţiona în mod inovator, pornind de jos în

sus.

 

  163

6. De la ajutorul instituţional la autoajutorare: Ne deplasăm din

cadrul instituţional către a pune baza pe propriile forţe.

7. De la democraţia reprezentativă la democraţia participativă:

Sistemul reprezentativ este depăşit; se manifestă sistemul iniţiativelor

unor colectivităţi restrânse la care aderă altele de dimensiuni mai

mari.

8. De la ierarhii către reţele: Renunţarea la structurile ierarhice în

favoarea unor reţele care asigură manifestarea creativă şi inovatoare

(important mai ales pentru oamenii de afaceri).

9. Din Nord către Sud: tot mai mulţi americani se stabilesc în Sud şi

Vest.

10. De la opţiunea exclusivă la opţiunea multiplă: De la societatea

bazată pe opţiunea sau – sau (marjă limitată de alegeri personale) la

societatea nonconformistă, cu posibilităţi de opţiune multiple.

John Naisbitt: „Tendinţele ne arată direcţia în care se mişcă

societatea. Deciziile ne aparţin exclusiv. Când iei o decizie

compatibilă cu tendinţa dominantă, aceasta te ajută. Tendinţele, ca şi

caii, sunt mai uşor de stăpânit în direcţia în care se îndreaptă deja”.

Metoda DELPHI

Metoda Delphi - în general, o metodă calitativă - constă în selectarea

unui set de probleme şi analizarea lor de către un grup de experţi,

care urmează să realizeze o previziune tehnologică.

 

  164

Se utilizează un chestionar distribuit fiecărui membru al unui grup

de experţi care rămân anonimi. Răspunsurile lor referitoare la

proiecţia viitoare a situaţiei din organizaţie sunt ulterior agregate fără

participarea experţilor. După ce opiniile experţilor sunt sintetizate,

acestea sunt returnate acestora pentru a se desfăşura a doua rundă

de exprimare a opiniilor, care pot fi schimbate fără exercitare de

presiuni. Răspunsurile experţilor rămân şi de această dată anonime.

Procesul se desfăşoară în câteva runde până când se omogenizează

opiniile tuturor experţilor.

Această metodă este utilă când se foloseşte pentru domenii

puţin structurate sau activităţi despre care nu se cunosc prea multe

amănunte.

Exemple: Când va apărea un translator automat fiabil? Când vor

apărea căi de comunicaţie eficiente cu civilizaţiile extraterestre? etc.

Mod de realizare:

A. Pregătirea anchetei

○ se formulează obiectivul (tema de prognoză);

○ se formează grupul de experţi (10-20 persoane) pe tema de

prognoză;

○ se desemnează un moderator;

○ se formulează chestionare anonime care permit experţilor să-şi

exprime opinia şi să o motiveze.

 

  165

B. Analiza experţilor

● pe baza chestionarelor, fiecare membru al grupului de experţi va

efectua o estimare independentă a evoluţiilor fenomenelor studiate;

● sunt comunicate motivele sau explicaţiile necesare privind

activităţile care se vor desfăşura în viitor în cadrul organizaţiei.

C. Intervenţia moderatorului

◙ moderatorul centralizează şi sintetizează rezultatele chestionarelor;

◙ moderatorul informează fiecare expert în parte despre previziunile

efectuate (concluzii la acestea);

◙ fiecare expert, dacă doreşte poate să-şi revizuiască opţiunile iniţiale

şi poate elabora noi opinii într-un nou chestionar.

D. Procesul se repetă în mod obişnuit de 3-5 ori până când se

realizează o uniformizare a estimărilor experţilor şi se ajunge la

consens. Procesul poate continua cu un număr mare de runde, dar

practica arată că după 3-5 runde, se ajunge la un consens.

Metoda „Delphi“ poate oferi rezultate mai bune comparativ cu

metodele analizei de regresiei, dar depinde de modul de selecţie a

grupului, a moderatorului, de modul de formulare a chestionarelor.

Metoda are o serie de limite, datorate subiectivismului ce nu poate fi

complet eliminat. De asemenea, pot să apară dificultăţi în procesul de

integrare a opiniilor experţilor.

 

  166

Metoda Delphi concurenţială. Metoda se diferenţiază de varianta de

bază, prin selectarea unor grupuri de experţi a căror opinie pe o

anumită temă de prognoză este relativ omogenă, date fiind

preocupările anterioare într-un anumit domeniu.

Exemplu: Se cere o previziune tehnologică despre importanţa

surselor viitoare de energie. Pentru aceasta vor fi solicitate grupuri de

experţi în domeniul energiei solare, eoliene, nucleare etc. Aceştia vor

face previziuni potrivit propriei lor specializări, furnizând şi

argumentele de rigoare. Chestionarele completate de fiecare grup vor

trece de la un grup la altul, încercând pe baza argumentelor cât mai

riguroase, să se ajungă la un consens.

Tehnica Grupului Nominal (Nominal Group Technique). O tehnică

relativ asemănătoare este aceea a Grupului Nominal. Spre deosebire

de „Delphi“, opiniile sunt generate individual şi apoi sunt discutate în

grup. Se foloseşte mai ales atunci când se doreşte identificarea

problemelor curente existente în organizaţie şi soluţionarea lor; este

şi o metodă de îmbunătăţirea calităţii.

Brainstorming

Brainstorming-ul (furtuna creierelor) este o metodă de lucru colectivă

utilizabilă şi ca metodă de prognoză, dar şi ca metodă de stabilirea

citeriilor de evaluare a potenţialului de cercetare. Această tehnică a

fost dezvoltată de Alex Osborn în anii 1950 pentru generarea unui

număr mare de idei pe o anumită temă, prin stimularea gândirii

creative, neconvenţionale. Ca orice tehnică de gândire creatoare,

 

  167

pentru a avea succes, depinde de modul cum este separat procesul

de creaţie de cel critic. De aceea, metoda nu are o structură rigidă,

încercând să încurajeze schimbul spontan de idei între membrii unui

grup, generând astfel un număr cât mai mare de idei într-un

interval de timp scurt, printr-o reacţie în lanţ.

Avantaje:

Permite valorificarea ideilor personalului situat pe diverse niveluri

ierarhice ale structurii unei organizaţii prin aducerea acestora la

cunoştinţa persoanelor cu putere de decizie;

Favorizează implicarea personalului;

Stimularea gândirii creatoare – conform studiilor, un individ

generează mai multe idei în cadrul unui grup, pe baza reacţiei în lanţ

decât în cazul unei activităţi izolate;

Valorifică un număr mare de idei de la un grup numeros de persoane;

Ajută la sudarea echipelor proaspăt formate;

Mod de realizare:

Etapele necesare în vederea aplicării metodei sunt:

1) Formularea temei

Tema care face obiectul şedinţei de brainstorming este de dorit să

îndeplinească următoarele condiţii:

● să fie suficient de specifică;

● să fie suficient de generală pentru a nu exclude nici o posibilitate;

 

  168

● să nu indice anumite căi de rezolvare a problemei sau cauze

posibile pentru a nu inhiba procesul creativ;

● să fie afişată într-un loc vizibil pentru toţi participanţii la

brainstorming.

Observaţie: Pe parcursul şedinţei de brainstorming, tema se poate

revizui pentru a fi siguri că toţi participanţii au înţeles-o.

2) Reunirea grupului

grupul trebuie să fie constituit dintr-un număr optim de persoane

(10…15). Un număr prea mare de persoane este dificil de moderat,

iar un număr prea mic nu favorizează reacţia în lanţ generatoare de

idei.

Din grup poate face parte orice persoană interesată de subiect.

Uneori este benefică participarea unor persoane care nu au legătură

cu domeniul abordat. Prin aceasta, se urmăreşte obţinerea unor idei

absolut noi sau transferul unor idei de succes din alte domenii.

Stabilirea moderatorului care trebuie să noteze ideile.

Introducerea

La începutul şedinţei de brainstorming se amintesc participanţilor cele

şase reguli conceptuale şi cele patru reguli de lucru.

Reguli conceptuale:

Nici o idee nu este criticată oricât de stupidă sau iraţională pare.

Nici o idee nu este lăudată sau apreciată.

 

  169

Gândirea trebuie să fie neconvenţională şi creativă.

Nu se admite autocritica sau autoaprecierea.

Se urmăreşte exprimarea unui număr cât mai mare de idei noi într-un

timp cât mai scurt posibil.

Se pot prelua ideile altora, se pot modifica, prelucra etc.

Reguli de lucru:

Membrii grupului iau cuvântul pe rând.

La fiecare tură, se exprimă o singură idee.

Dacă participantul nu are nici o idee la tura respectivă, se trece la

următorul participant.

Nu se explică ideile exprimate.

Încălzirea

Succesul şedinţei de brainstorming depinde de crearea unei

atmosfere exuberante, stimulatoare, care se poate realiza prin

efectuarea unui scurt brainstorming (5…10 minute) pe un subiect

neutru în raport cu tema dată, dar suficient de incitant.

Brainstorming – faza de creativitate

Moderatorul are grijă să se respecte regulile conceptuale şi de lucru

şi notează toate ideile pe un suport de tipul: tablă neagră cu cretă de

diverse culori, etichete autoadezive, tablă albă cu markere diferite

etc.

 

  170

Faza de analiză

În această fază, se desfăşoară următoarele activităţi:

Clarificarea unor idei cu caracter complex;

Reformularea ideilor prost exprimate;

Stabilirea criteriilor de evaluare;

Gruparea ideilor similare după criterii sau titluri;

Analiza comparativă a criteriilor;

Stabilirea priorităţilor în cadrul unui plan de acţiune.

Observaţie: În acest sens, se poate aplica diagrama Pareto pentru a

evidenţia care sunt cauzele cele mai importante asupra cărora se va

acţiona cu prioritate sau diagrama cauză-efect pentru a determina

corelaţiile, respectiv cauzele asupra cărora se poate acţiona eficient

în vederea eliminării punctelor slabe, care provoacă vulnerabilitatea

organizaţiei.

Benchmarking

Benchmarking-ul este o metodă de comparare a produselor unei

organizaţii cu acelea realizate de cele mai bune organizaţii din

domeniul respectiv cu scopul de a determina posibilităţile de

îmbunătăţire a calităţii.

În cadrul analizei comparative, se acordă o atenţie deosebită

caracteristicilor critice de succes, respectiv acelor factori care

influenţează în cea mai mare măsură satisfacţia clienţilor şi care au

 

  171

impact pe termen lung asupra performanţelor organizaţiei. Pentru

aceasta, organizaţia care aplică benchmarking-ul trebuie să

folosească un sistem de indicatori care să permită cuantificarea

acestor caracteristici critice şi care să fie compatibil cu sistemul de

indicatori folosit de organizaţia de referinţă.

Mod de realizare:

Indiferent de domeniul de aplicare se parcurg următoarele etape:

Stabilirea domeniului de aplicare

Procese sau produse (hardware, software, servicii, materiale

procesate).

Stabilirea organizaţiei de referinţă

Se utilizează toate sursele şi datele disponibile:

(a) studii de piaţă;

rezultate ale cercetărilor publicate în literatura de specialitate;

(c) comunicări ştiinţifice;

(d) publicaţii ale unor instituţii specializate;

prospecte;

(f) contacte cu experţi, consultanţi de specialitate.

Se urmăreşte dinamica calităţii prin evaluarea performanţelor la un

anumit moment cât şi estimarea tendinţelor de evoluţie.

 

  172

Culegerea datelor referitoare la performanţele organizaţiei de

referinţă

Se pot folosi următoarele surse de informare:

(a) relaţii de parteneriat cu organizaţia de referinţă;

contacte personale, profesionale;

(c) observarea directă a modului de desfăşurare a proceselor;

(d) consultarea furnizorilor organizaţiei de referinţă;

consultarea principalilor beneficiari ai organizaţiei de referinţă;

surse de tip (b), (c), (d), (e) de la etapa (2).

Dacă obiectivul benchmarking-ului este un produs se poate apela la:

evaluarea costurilor de fabricaţie;

cumpărarea produsului organizaţiei de referinţă şi demontarea

acestuia;

notarea pe categorii a diferenţelor existente, a soluţiilor adoptate,

costuri etc.;

reasamblarea produsului şi compararea timpului de asamblare cu al

produsului propriu;

compararea performanţelor în funcţionare cu acelea ale produsului

propriu;

Procesul de culegere a datelor se poate optimiza prin:

stabilirea responsabilităţilor;

 

  173

stabilirea termenelor;

implementarea unor proceduri.

Analiza datelor

În această etapă, se evidenţiază decalajele faţă de organizaţia de

referinţă privitor la caracteristicile critice stabilite şi determinarea

cauzelor care au produs aceste decalaje. În acest scop, se pot aplica

şi alte metode cum sunt brainstorming, diagrama cauză-efect etc.

Aplicarea rezultatelor benchmarking-ului

Se realizează prin:

comunicarea rezultatelor la toate nivelurile organizaţiei;

antrenarea tuturor membrilor organizaţiei în procesele care urmează

să fie îmbunătăţite;

se acţionează conform ciclului lui Deming: Plan – Do - Check – Act

(PDCA):

P – stabilirea obiectivelor, identificarea metodelor de realizare a

obiectivelor;

D – pregătirea personalului, aplicarea metodelor;

C - se determină rezultatele pentru a constata dacă metodele aplicate

sunt viabile;

A - se acţionează prin implementarea metodelor modificându-se

documentaţia dacă rezultatele au confirmat sau se fac ajustările

necesare dacă rezultatele sunt necorespunzătoare, reluându-se

 

  174

etapele D – C - A. Se pot implementa soluţii, idei adoptate de

organizaţia de referinţă în limitele permise de cadrul legal.

Evaluarea permanentă a decalajelor faţă de organizaţia de referinţă

Dinamica evoluţiei calităţii poate conduce la:

analiza periodică a măsurii în care alegerea organizaţiei de referinţă

este adecvată;

evaluarea continuă a decalajelor existente în raport cu organizaţia de

referinţă, a progreselor înregistrate.

Stabilirea de noi obiective

Pentru consolidarea poziţiei dobândite organizaţia îşi propune noi

obiective privind îmbunătăţirea continuă a proceselor, metodelor şi

implicit a calităţii produselor.

Exemplu:

Pentru compararea performanţelor unui procesor cu a altor

procesoare, se apelează de asemenea la benchmarking. Se

stabilesc organizaţiile cele mai reprezentative care produc procesoare

din clasa analizată. Se testează procesoarele prin rezolvarea

aceleiaşi probleme şi se măsoară astfel viteza de calcul în unităţi

relative. Pentru evidenţierea rezultatelor, se recurge la reprezentarea

grafică în timp real.

Aplicarea benchmarking-ului este esenţială pentru evaluarea

potenţialului de cercetare al unei organizaţii care trebuie comparat cu

acela al unor organizaţii de referinţă din domeniu. De asemenea, este

 

  175

relevantă urmărirea dinamicii de evoluţie şi înregistrarea progreselor

obţinute.

ANALIZA MEDIULUI INTERN AL ORGANIZAŢIILOR

Rezultatele obţinute la analiza mediului extern prezentată anterior

trebuie cuplate cu cele obţinute la analiza mediului intern al unei

organizaţii care vizează următoarele elemente: resursele,

capabilităţile şi competenţele fundamentale – categorii de criterii

pentru evaluarea potenţialului de cercetare.

(1) Resursele. Analiza mediului intern grupează resursele organizaţiei

în două categorii:

a) tangibile – resurse care pot fi cuantificate;

b) intangibile – resurse care nu pot fi cuantificate.

a) Resursele tangibile cuprind: resursele financiare, materiale,

umane, organizaţionale (structura organizaţiei cu performanţe privind

eficienţa, coordonarea, comunicarea, controlul etc.);

b) Resursele intangibile includ:

◙ resurse tehnologice - know-how - cunoştinţe care valorifică

experienţa acumulată, dar şi patente, drepturi de proprietate

intelectuală, secrete de fabricaţie etc.;

◙ resurse de inovare – cultura organizaţională bazată pe modele de

gândire creatoare, potenţial uman orientat pe activitatea creativă etc.

 

  176

◙ reputaţie – imaginea organizaţiei aşa cum este percepută de clienţi

şi stake holderi externi, legată de caracteristicile de calitate ale

produselor şi relaţia producător – client.

Resursele intangibile au un potenţial de generare mai mare a

avantajului competitiv decât cele tangibile.

Exemplu: Apple Computer a revoluţionat domeniul IT în primul rând

pe baza potenţialul creativ.

În societatea informaţională (bazată pe cunoaştere), ponderea

resurselor intangibile creşte continuu în raport cu ponderea resurselor

tangibile.

Explicaţia este legată de obţinerea ACD. Resursele intangibile nefiind

direct măsurabile sunt mai greu de perceput de competitori spre a fi

imitate, duplicate sau substituite.

Observaţie: Resursa organizaţională (managerială) devine tot mai

importantă pe măsura dezvoltării organizaţiei pentru valorificarea

tuturor celorlate resurse, în special, a celor umane şi tuturor

resurselor intangibile.

(2) Capabilităţile reprezintă capacitatea unei organizaţii de a-şi folosi

resursele într-un mod eficient pentru ca potenţialul acestora - în

speţă, potenţialul de cercetare - să se transforme în rezultate

concrete.

Prin urmare, o organizaţie se caracterizează printr-un anumit nivel al

resurselor, dar se diferenţiază de alte organizaţii similare, prin

 

  177

capabilităţile sale de valorificare a resurselor în mediul competiţional

extern.

Capabilităţile au o natură intangibilă, dar ele pot fi evaluate indirect

prin performanţele organizaţiei, respectiv prin obţinerea avantajului

competitiv durabil (ACD).

În esenţă, pentru obţinerea ACD, capabilităţile integrează în timp,

următoarele resurse:

□ manageriale;

□ creativitatea resurselor umane;

□ cunoştinţele;

□ cultura organizaţională.

Exemple:

● O organizaţie performantă are drept capabilitate logistica dezvoltată

- alocarea optimă a tuturor resurselor la locul, timpul şi cantităţile

necesare.

● O firmă de software de top, trebuie să aibă capabilitatea de a

motiva angajaţii să folosească la maximum potenţialul lor creativ.

Capabilitatea cea mai importantă la ora actuală o reprezintă

“organizaţia care învaţă” (“learning organization”). Aceasta presupune

dezvoltarea continuă a fondului de cunoştinţe, precum şi de

perfecţionare a managementului (valorificare) cunoştinţelor.

 

  178

Parametrii de cuantificare a procesului de “învăţare” în cadrul

organizaţiei sunt:

→ rata de dobândire a noilor cunoştinţe;

→ rata de integrare a noilor cunoştinţe în procesele realizate de

organizaţie.

În structurile organizatorice actuale, s-a înfiinţat postul de chief

learning officer (CLO) – managerul superior însărcinat cu procesul de

învăţare al organizaţiei.

(3) Competenţele fundamentale sunt acele caracteristici care

contribuie la formarea „personalităţii” organizaţiei, care fac diferenţa

dintre aceasta şi alte organizaţii din mediul extern competiţional.

Capabilităţile organizaţiei integrează resursele acesteia, rezultând

astfel competenţele fundamentale, care generează valoare pentru

clienţii săi pe o perioadă cât mai lungă şi conduc la obţinerea ACD în

domeniul cercetării (fig. 3.5.

Fig. 3.5 Dependenţa resurse – capabilităţi – competenţe fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv durabil

Managementul strategic trebuie să răspundă la următoarea întrebare

esenţială:

Resurse Capabilităţi

Competenţe fundamentale

ACD

 

  179

Răspunsul dat de marile firme de consultanţă managerială prin

numeroase analize efectuate a fost: numărul necesar este de trei

sau patru competenţe fundamentale.

Exemple:

● Se consideră că firma Rolls Royce posedă următoarele competenţe

fundamentale: calitatea motorului, a culorii, a articolelor din piele şi a

celor din lemn.

● Firma Ford a vândut firma de închirieri auto Hertz cu 5,6 miliarde $

unui grup de investitori care include şi fondul de investiţii Merill Linch

Global Private Equity. Prin urmare, firma se concentrează pe acele

competenţe fundamentale care generează ACD, iar celelalte se

externalizează.

Observaţii:

● Unele resurse şi capabilităţi se pot transforma în incompetenţe

pentru că în domeniul respectiv, unele organizaţii şi-au asigurat ACD

prin anumite competenţe fundamentale. Prin urmare, din analiza

mediului extern, respectiv competiţional trebuie găsite acele

oportunităţi, pe care managementul trebuie să se concentreze; să

dezvolte acele competenţe fundamentale care asigură ACD.

● Nu orice resursă şi capabilitate determină competenţe

fundamentale. În schimb, orice competenţă fundamentală se

Care este numărul necesar de competenţe fundamentale pentru o organizaţie pentru ca aceasta să obţină avantajul competitiv?

 

  180

bazează pe o capabilitate, respectiv resurse ale organizaţiei. Astfel,

există patru criterii (capabilităţi) care stau la baza competenţelor

fundamentale:

□ valoarea (percepută de clienţi);

□ raritatea;

□ costul imitării;

□ şansele de substituire.

Capabilităţile valoroase sunt acelea care permit organizaţiei să

exploateze oportunităţile din mediul extern, să răspundă ameninţărilor

din partea concurenţilor, dar mai ales să creeze valoare de utilizare

percepută (VUP) de către clienţi (să ofere satisfacţie clienţilor).

Capabilităţile rare sunt cele care sunt prezente la foarte puţini dintre

concurenţii actuali şi potenţiali. Prin urmare, managerii trebuie să

evalueze la câte organizaţii se regăsesc acele capabilităţi pentru a

decide dacă ele sunt rare sau nu.

Dacă majoritatea organizaţiile din mediul competiţional extern au

aceleaşi capabilităţi, nici una dintre ele nu poate crea avantaj

competitiv; acesta se obţine numai atunci când o organizaţie posedă

o capabilitate, care este unică sau care se regăseşte la foarte puţine

organizaţii concurente.

Capabilităţile care sunt costisitor de imitat au contribuţie decisivă

la obţinerea avantajului competitiv.

 

  181

Exemplu: Microsoft a dezvoltat capabilităţi legate de cultura

organizaţională adecvată inovării şi promovării excelenţei.

În unele cazuri este dificil de stabilit o corelaţie directă dintre avantajul

competitiv obţinut de către o organizaţie şi capabilităţile care l-au

generat.

Exemplu: În cazul firmei Hewlett-Packard, cultura organizaţională

care a stat la baza obţinerii avantajului competitiv este foarte

complexă şi dificil de imitat.

Atunci când o organizaţie a obţinut avantaj competitiv, concurenţii

caută să observe care sunt resursele şi capabilităţile care au stat la

baza succesului şi încearcă să le imite. Resursele pot fi mai uşor de

imitat, mai ales dacă au o natură tangibilă.

Exemplu: Celebra linie de asamblare a firmei Ford din anii 1920 a fost

copiată cu succes de firma General Motors.

În schimb, resursele ca şi capabilităţile care au o natură intangibilă

sunt dificil de imitat.

Modul de acţiune al organizaţiilor constă în a ridica bariere în calea

imitării. Acestea pot fi crearea unui nume de firmă - brand - a cărui

imitare este practic imposibilă (protecţie legală). În spatele acestui

brand, se află resurse (mai ales know-how protejat) şi capabilităţi,

respectiv competenţe fundamentale.

Exemple: Coca-Cola, IBM, Microsoft, HP etc.

 

  182

Capabilităţile care nu pot fi substituite sau dificil de substituit

constituie suportul obţinerii avantajului competitiv durabil.

O organizaţie care a obţinut avantaj competitiv caută să-l menţină pe

o perioadă cât mai mare de timp. Organizaţiile din mediul

competiţional vor încerca să identifice care sunt resursele şi

capabilităţile care au stat la baza obţinerii respectivului avantaj

competitiv şi dacă nu pot să le imite, atunci vor încerca să le

substituie. Problema care se pune este cât de repede vor reuşi acest

lucru. Viteza mare de substituire a capabilităţilor contribuie la

erodarea avantajului competitiv.

Exemplu: Firma Xerox a intrat prima pe piaţa fotocopiatoarelor şi a

obţinut ACD pe o perioadă lungă de timp, numele firmei devenind

sinonim cu fotocopiatorul. În timp, firmele concurente, Canon, Ricoh,

etc. au început să intre pe piaţă cu echipamente cu performanţe

similare, dublate de preţuri avantajoase. Astfel, prin substituirea

capabilităţilor, avantajul competitiv al firmei Xerox a început să se

erodeze în favoarea firmelor japoneze.

ANALIZA SWOT

Analiza SWOT (introdusă în 1982 de profesorul H. Weihrich de la

Universitatea San Francisco) este unul dintre cele mai cunoscute

instrumente de analiză în management strategic şi marketing,

utilizabil şi în procesul de evaluare a potenţialului de cercetare.

 

  183

Denumirea metodei corespunde cu iniţialele celor patru elemente

evidenţiate prin aplicarea ei:

● Strengths – puncte forte;

● Weaknesses – puncte slabe;

□ Opportunities – oportunităţi;

□ Threats – ameninţări.

Observaţie: se întâlneşte şi sub forma TOWS.

Pentru rezultate cât mai realiste, este necesară cuplarea celor două

tipuri de analize ale mediului extern şi intern:

→ analiza mediului extern furnizează oportunităţi şi ameninţări;

→ analiza mediului intern indică puncte tari şi puncte slabe

reprezentate de resursele, capabilităţile şi competenţele

fundamentale.

● Punctele tari reprezintă caracteristicile interne ale organizaţiei care

creează posibilitatea creşterii competitivităţii acesteia.

● Punctele slabe sunt acele caracterisitici interne ale organizaţiei

care pot determina vulnerabilitatea organizaţiei la acţiunile

concurenţilor.

□ Oportunităţile sunt condiţiile de mediu extern care oferă posibilităţi

organizaţiei de creşterea competitivităţii în raport cu concurenţii

acesteia.

 

  184

□ Ameninţările reprezintă condiţiile de mediu extern, care sunt

pericole potenţiale de subminare a competitivităţii organizaţiei.

Chiar dacă sunt identificate punctele forte sau slabe ale

organizaţiei, acestea trebuie comparate cu acelea ale concurenţilor

din mediul concurenţial, respectiv din cadrul grupului strategic –

potenţialii concurenţi la finanţarea proiectelor europene. Rezultă

importanţa competenţei distinctive.

Competenţa distinctivă este acea caracteristică de superioritate în

raport cu concurenţa.

Exemplu: dacă organizaţia deţine echipamente moderne, dar

concurenţii posedă echipamente similare sau chiar mai performante,

acesta nu constituie un punct forte al organizaţiei (nu este

competenţă distinctivă).

Ameninţările şi oportunităţile nu depind numai de comportamentul

competitorilor din grupul strategic (competitorii direcţi) sau mediul

concurenţial ci şi de mediul extern general prin factorii săi:

demografici, economici, socio-culturali, tehnologici, ecologici, de

globalizare.

Analiza SWOT are un puternic caracter calitativ surprinzând în primul

rând aspecte evidente. Potenţialul său depinde însă, de exactitatea şi

obiectivitatea analizei, dar mai ales de utilizarea rezultatelor analizei.

Observaţie: O organizaţie care reuşeşte este mai puternică decât

estimarea furnizată de SWOT prin prisma ameninţărilor la care este

supusă. O organizaţie care eşuează este mai slabă decât a fost

 

  185

evaluată de SWOT, având în vedere oportunităţile pe care le-a avut

la dispoziţie.

Pentru o analiză cât mai exactă în tabelul 3.1, se prezintă exemple de

probleme de ordin strategic, la care ar trebui să se facă referire atunci

când se face evaluarea potenţialului organizaţiei, repartizate pe cele

patru elemente generice, care fac obiectul metodei.

Tabelul 3.1 Elemente strategice de urmărit la analiza SWOT

Puncte tari Puncte slabe

□ Calificarea corespunzătoare a

personalului;

□ Resurse financiare suficiente;

□ Deţinerea unei competenţe

distinctive;

□ Apreciere favorabilă din

partea clienţilor;

□ Deţinerea unei poziţii de lider

sau de top pe piaţă;

□ Strategii fundamentate pe

analiza mediului;

□ Posibilitatea producţiei de

masă;

□ Orientare strategică neclară;

□ Preocupări reduse privind

previziunea strategică;

□ Lipsa aptitudinilor

manageriale la nivelul

conducerii;

□ Incapacitatea finanţării

schimbărilor strategice;

□ Concentrare asupra

problemelor curente în

defavoarea celor de

perspectivă;

□ Incompetenţă managerială;

 

  186

Puncte tari Puncte slabe

□ Posesia unor brevete de

invenţie care oferă ACD;

□ Costuri reduse;

□ Mix de marketing adecvat;

□ Capacitatea de a crea noi

produse;

□ Caracteristici de calitate

ridicate ale produselor;

□ Capacitatea de a crea noi

tehnologii;

□ Performanţe tehnologice

ridicate (potenţial tehnologic);

□ Experienţă în domeniu;

□ Calitatea managementului;

□ Viteză de reacţie ridicată la

schimbările din mediul extern;

□ Cultura organizaţiei adecvată

strategiei.

□ Rentabilitate scăzută;

□ Echipamente uzate moral şi

fizic;

□ Probleme operaţionale

interne;

□ Eşecuri în activitatea de

inovare;

□ Costuri mai mari decât ale

concurenţilor;

□ Deteriorarea continuă a

poziţiei competitive;

□ Menţinerea unui nomenclator

inadecvat de produse (prea larg

sau prea îngust);

□ Reţea de distribuţie

ineficientă;

□ Calitatea slabă a marketing-

ului;

□ Imagine proastă pe piaţă.

 

  187

Oportunităţi Ameninţări

□ Posibilităţi de lărgire a gamei

de produse pentru a satisface

nevoile în creştere ale clienţilor;

□ Posibilităţi de diversificare prin

realizarea unor produse

complementare;

□ Creşterea puterii de

cumpărare a populaţiei;

□ Posibilităţi de integrare pe

verticală;

□ Posibilităţi de realizare a unor

alianţe strategice, sau a unor

acorduri avantajoase;

□ Depăşirea barierelor în calea

pătrunderii pe pieţe externe

atractive;

□ Manifestarea unor tendinţe de

stagnare sau regres la

organizaţiile concurente;

□ Dezvoltarea rapidă a pieţei

(segmentului de piaţă) pe care

□ Extinderea pe piaţă a

produselor de substituţie;

□ Dezvoltarea lentă a pieţei;

□ Modificări nefavorabile ale

cursului de schimb valutar;

□ Politici comerciale şi vamale

nefavorabile;

□ Adoptarea unor reglementări

legislative cu caracter restrictiv

sau impact nefavorabil asupra

organizaţiei;

□ Perioade ale ciclurilor

economice nefavorabile

(depresiuni, recesiuni) la nivel

regional, naţional etc.;

□ Recesiune la nivel mondial;

□ Schimbări ale nevoilor sau

gusturilor consumatorilor;

□ Putere de negociere în

creştere a furnizorilor;

 

  188

activează organizaţia;

□ Strategii macroeconomice

favorabile la nivel naţional,

regional, mondial;

□ Apariţia unor perioade

favorabile ale ciclurilor

economice (înviorare la nivel

naţional, regional, mondial etc.);

□ Măsuri de relaxare fiscală;

□ Măsuri guvernamentale de

îmbunătăţire a sistemului de

învăţământ (formare a

resurselor umane);

□ Măsuri guvernamentale de

îmbunătăţirea sistemului de

cercetare-dezvoltare;

□ Apariţie de noi resurse de

materii prime, energetice etc.

□ Putere de negociere în

creştere a clienţilor;

□ Apariţia de noi tehnologii cu

efect negativ asupra

tehnologiilor organizaţiei;

□ Modificări demografice;

□ Presiuni cu caracter ecologist;

□ Evenimente de factură

globală.

Reprezentarea grafică a matricei SWOT cu strategiile generice asociate celor patru cadrane (situaţii) este prezentată în fig. 3.6

 

  189

Fig. 3.6 eprezentarea grafică a matricei SWOT şi strategiile aferente

Strategiile SO – combină elementele cele mai favorabile pentru

crearea unui avantaj competitiv net – strategii agresive;

Strategiile WO – combină elementele de slăbiciune ale organizaţiei

cu oportunităţile din mediul extern; se încearcă evitarea punctelor

slabe, eventual transformarea în puncte forte;

Strategiile ST – se bazează pe punctele forte ale organizaţiei pentru

a evita sau reduce ameninţările din mediul extern; pot fi strategii de

apărare, dar se pot tranforma în strategii de atac dacă se evaluează

corect raportul forţelor interne şi externe.

Strategiile WT – urmăresc să minimizeze slăbiciunile în condiţiile

unui mediu extern ostil; sunt strategii defensive, utilizate atunci când

organizaţia se află în declin pentru a evita falimentarea ei

 

  190

NOUA matrice SWOT

Pentru a realiza un compromis între instrumente prea simple

(matricea General Electric) şi prea laborioase (Analiza SWOT), G.

Garibaldi a introdus în 1995 o metodă mai eficientă, denumită Noua

Matrice SWOT.

Principala calitate a acestei metode constă în faptul că realizează o

clasificare a oportunităţilor şi ameninţărilor rezultate din analiza

mediului extern (Tab. 3.2), sesizând importanţa lor diferită.

Tab. 3.2. Clasificarea oportunităţilor şi ameninţărilor

Criterii de clasificare

Oportunităţi (O)

Ameninţări (T)

Nivel de efect Nivel de

exploatare (Ne)

Nivel de gravitate (Ng)

Nivel de probabilitate

Nivel de şansă

(Ns)

Nivel de risc

(Nr)

Pe această bază, au fost definite trei scenarii (situaţii) posibile,

respectiv stări ale mediului extern, prezentate în tab. 3.3:

Tab. 3.3. Clasificarea stărilor mediului extern

Situaţii ale mediului extern Oportunităţi (O) Ameninţări (T)

Speculativ (OT) Puternice (Ne↑), (Ns↑)

Puternice (Ng↑), (Nr↑)

Ideal (Ot) Puternice (Ne↑), (Ns↑)

Slabe (Ng↓), (Nr↓)

Periculos (oT) Slabe (Ne↓), (Ns↓)

Puternice (Ng↑), (Nr↑)

 

  191

Noua matrice SWOT (Tab. 3.4) este rezultatul combinării analizei

mediului extern - evidenţierea nivelului de importanţă a oportunităţilor

şi ameninţărilor - cu informaţiile furnizate de analiza mediului intern -

sesizarea punctelor forte şi punctelor slabe ale organizaţiei.

Tab. 3.4. Noua matrice SWOT

Situaţii ale mediului extern

Puncte forte (S)

S1, S2, S3,..

Puncte slabe (W)

W1, W2, W3,..

Speculativ (OT) 1. Jocul şanselor de câştig

2. Jocul cu risc

înalt

Ideal (Ot) 3. Paradis 4. Dilemă

Periculos (oT) 5. Purgatoriu 6. Infern

Noua matrice SWOT defineşte şase situaţii – tipuri de strategii -cu

caracteristici foarte diferite între ele:

Strategia 1. Organizaţia are la dispoziţie puncte tari, pe care le poate

pune în valoare pentru a contracara ameninţări puternice (Ng↑), dar şi

pentru a exploata oportunităţile puternice (Ne↑), oferite de mediul

extern. În această situaţie de complexitate ridicată, gradul de

incertitudine privind şansele organizaţiei de a învinge ameninţările

este ridicat. De aceea, acest tip de strategie este denumit “Jocul

şanselor de câştig”, făcându-se o asociere cu comportamentul unui

jucător, care trebuie să speculeze situaţia, profitând de oportunităţi şi

 

  192

evitând ameninţările (ambele puternice) pe baza “aşilor” pe care îi are

în mână.

Recomandări:

● Organizaţia ar trebui să urmărească atent actualii concurenţi, care

pot profita la rândul lor de anumite oportunităţi oferite de mediul

extern;

● Organizaţia ar trebui să urmărească atent potenţialii concurenţi (noii

intraţi), care pot pătrunde în domeniu, profitând de oportunităţile

create prin forţele lor proprii sau posibile alianţe (parteneriate în

diverse proiecte).

Strategia 2. Dacă organizaţia a luat decizia de menţinere în domeniu

în situaţia în care nu posedă puncte tari, aceasta implică un nivel de

risc ridicat. Există posibilitatea să poată fi exploatate oportunităţile

puternice (Ne↑), dar şansele sunt reduse. În schimb, există un nivel

de risc ridicat (Nr↑), ca organizaţia să nu facă faţă ameninţărilor

puternice, neavând resurse, capabilităţi, competenţe distinctive. Prin

urmare, această strategie speculativă este un “Joc cu risc înalt”.

Recomandări:

● Datorită capacităţii concurenţiale reduse (W), organizaţia ar trebui

să-şi evalueze corect:

- capacitatea de a rezista în sectorul de activitate;

- diferenţa dintre competenţele proprii şi acelea ale concurenţilor.

 

  193

Dacă valorile evaluate sunt mici, atunci organizaţia ar trebui să se

“retragă organizat” pentru “a aduna” ceea ce mai este posibil cu

utilizarea unor resurse (cheltuieli) minime.

Strategia 3. Acest scenariu pune organizaţia în situaţia ideală de a

profita de oportunităţi puternice (Ne↑), (Ns↑) în condiţiile în care

posedă puncte forte, neavând de făcut faţă unor ameninţări de luat în

seamă - un adevărat paradis concurenţial.

Recomandări:

● Rugaţi-vă ca acest scenariu să devină realitate! Dacă într-

adevăr organizaţia este în această situaţie ideală, ar trebui să

urmărească permanent concurenţii dacă nu sunt în curs să anuleze

avantajul concurenţial creat de organizaţie.

Strategia 4. Organizaţia se află într-o situaţie extrem de

contradictorie – dilemă – şi anume: situaţia ideală în ceea ce priveşte

mediul extern (Ne↑), (Ns↑), dar într-o situaţie critică legată de mediul

intern – puncte slabe (lipsa resurselor, capabilităţilor şi competenţelor

distictive pentru a exploata oportunităţile).

Exemplu: Este cazul unor companii, care au deţinut mult timp rolul de

lider în sectorul de activitate, dar avantajul lor competitiv s-a erodat în

timp. Nu au analizat permanent evoluţia mediului extern.

 

  194

Organizaţia se află într-o oarecare dilemă pentru că este dificilă

evaluarea şanselor de a exploata oportunităţile cu competenţele sale

reduse.

Astfel de situaţii sunt specifice organizaţiilor care au beneficiat în

trecut de o situaţie privilegiată (politică protecţionistă din partea

statului) sau de monopol şi nu au fost preocupate de dezvoltarea

unor competenţe fundamentale.

Recomandări:

● Analiza atentă în continuare, a mediului extern pentru a vedea dacă

evoluţia acestuia se va îndrepta către oportunităţi mai avantajoase de

valorificare a capabilităţilor şi competenţelor organizaţiei;

● Organizaţia trebuie să aleagă între a învesti în continuare resurse

sau a se pregăti să iasă de pe piaţă în condiţii cât mai avantajoase.

Observaţie: O organizaţie cu nivel ridicat al resurselor şi capabilităţi

optează pentru varianta de continuare a efortului de a recupera

decalajul existent în raport cu competitorii care au avantaj

concurenţial (v. cazul IBM în anii 1980).

Strategia 5. Situaţie cu grad ridicat de pericol (Ng↑), (Nr↑), dar căreia

organizaţia îi poate opune o capacitate ridicată concurenţială (puncte

forte). Supravieţuirea organizaţiei în această situaţie externă critică se

face cu “suferinţă” – caracteristică a “purgatoriului”.

Recomandări:

 

  195

● Organizaţia ar trebui să-şi dimensioneze corect resursele pentru a

face faţă ameninţărilor puternice din mediul extern;

● Accentul ar trebui pus pe dezvoltarea strategică (termen lung), în

detrimentul rezultatelor pe termen scurt, legate de profit, pregătind

organizaţia pentru perioade mai bune (situaţie ideală).

Strategia 6. Situaţia în care nivelul de gravitate şi de risc este foarte

mare, în condiţiile în care organizaţia este caracterizată prin puncte

slabe predominante, este cazul cel mai nefavorabil – “infernul”.

Strategia care poate fi adoptată în această situaţie este de părăsirea

sectorul de activitate, interesul organizaţiei pentru domeniul abordat,

fiind în acest moment nul.

Recomandări:

● Problematica cu care se confruntă organizaţia în această situaţie

este legată de barierele de ieşire de pe piaţă, respectiv de depăşire a

acestor bariere.

Michael Porter a propus următoarea clasificare a barierelor de ieşire

de pe piaţă:

□ Active durabile şi specializate. Ieşirea de pe piaţă este

împiedicată de acest tip de active ale organizaţiei, care nu pot fi

valorificate în altă parte.

Exemplu: instalaţii din industria petrolieră, chimică etc.

□ Costuri fixe de ieşire:

- costuri legate de amortizarea cheltuielilor de infrastructură;

 

  196

- contracte pe termen lung cu furnizorii şi clienţii însoţite de clauze

care antrenează despăgubiri compensatorii mari;

- asigurarea pieselor de schimb, service post-vânzare etc.;

- acorduri salariale.

□ Obstacole strategice de ieşire. Importanţa sectorului de activitate

în ansamblul strategiei organizaţiei.

□ Obstacole de informare. Informarea legată de un anumit sector de

activitate este mai dificilă atunci când acesta are legături complexe cu

mai multe sectoare. Este posibil ca rezultatele slabe într-un anumit

sector să poată fi justificate de rezultate mai bune în domenii conexe;

astfel, luarea deciziei de ieşire de pe piaţă este mai dificilă.

□ Bariere aparţinând managerilor. Aceste obstacole sunt legate de

aspecte afective, prestigiul ocupării unei funcţii, incapacitatea

managerilor de a se adapta schimbărilor etc.

□ Bariere politice şi sociale. Deciziile politice de susţinere a

sectorului de activitate (de exemplu, subvenţii pentru continuarea

activităţii), mişcările sindicale în perioade de criză, evitatea unor

fenomene sociale de amploare (v. regiunile defavorizate în care

există foarte puţine alternative de a absorbi forţa de muncă).

 

  197

Studiul de piata PLANUL DE MARKETING

Planul de Marketing defineşte toate componentele strategiei

dumneavoastră de vânzări. Veţi oferii detalii referitoare la analiza

pieţei, vânzări, publicitate, relaţii cu publicul.

Analiza pieţei

In general explicaţi cine are nevoie de serviciile oferite de proiect şi

de ce (rezultate ale Studiului de Marketing)

Piaţa, investiţiile ce vor fi efectuate, dimensiunile pieţei şi distribuţia

aşteptată.

Care sector al pieţei acoperă proiectul?

Ţinta (identificaţi ţinta demografică şi specificul sectorului sau al nişei

vizate pe piaţă).

Competiţia (descrieţi competitorii majori, evaluaţi punctele lor tari şi

slabe).

Trendul pieţei (identificaţi trendul industriei şi al consumatorilor).

Operarea proiectului, plan de lucru/sezonalitatea (In ce ore ale zilei şi

în care zile ale săptămânii va fi proiectul in operare; analizaţi

sezonalitatea dacă este cazul şi vă rugăm să vă asiguraţi că aceasta

reflectă previziunile dumneavoastră)

Strategia de Marketing

Descriere generală (alocaţia bugetară %).

 

  198

Metode de vânzare si distribuţie(magazine, birouri, cataloage, adrese

web).

Politica de preţuri şi tarife(strategia de preţuri si pozitia competitiva).

Strategia de vânzări (vânzări directe, distribuţii directe, e-mail,

reciprocitate, etc.).

Stimularea / Promovarea vânzărilor (eşantioane, cupoane/taloane,

promoţii on-line, etc.).

Strategia de publicitate (tradiţională, web, media, sponsorizări pe

termen lung).

Strategia de realizare a PIA

SCOPUL

scurtă descriere (1 pag) a obiectivelor Planului de Afaceri.

Utilizaţi cuvinte cheie in descriere (cine?, ce?, unde?, când?, de ce?,

cum?, cât de mult?) pentru a descrie următoarele:

Scopul acestui Plan

Va fi folosit ca document de bază pentru propunerea financiară şi

intocmirea Bugetului

Compania Dumneavoastra (cine, ce, unde, când)

Cine raspunde de Management si Care sunt punctele tari ale

Managementului?

Care sunt obiectivele şi De ce consideraţi că veţi avea succes?.

 

  199

Dacă aveţi nevoie de finanţare, de ce?, cât de mult? cum intenţionaţi

să returnaţi cofinanţarea in cazul in care aceasta va fi un imprumut de

la o bancă. Cum va fi amortizată investiţia.

PLANUL DE ORGANIZARE

scurtă descriere a afacerii

Intr-un paragraf sau doua vă rugăm să oferiţi o scurtă descriere a

afacerii dumneavoastră;

Daca deja exista întreprinderea, o scurta descriere a acestei

întreprinderi: cine sunt proprietarii, care sunt serviciile oferite, care

este experienta anterioara in operarea unor proiecte similare.

Care este experienţa dumneavostră in această afacere

(implementare şi intreţinere a rezultatelor proiectului)

Listaţi şi oferiţi o scurtă descriere a produselor si serviciilor ce va

propuneţi să le oferiţi.

Localizarea

Descrieţi proiectul in localizarea propusă.

Costurile proiectului asociate cu localizarea.

Specificaţi angajamentele legale, utilităţile, etc. in Documentele

Suport.

Implementarea Proiectului

Descrieţi metodologia şi procesul de implementare; ce echipamente

sunt necesare? Care sunt capacităţilor lor? Care sunt materialele

 

  200

necesare pentru operare? Cum intenţionaţi să le procuraţi şi de

unde? Sunt suficienţi furnizori pe piaţă şi cu preţuri acceptabile? Cum

vor fi asigurate utilităţile? Aveţi toate avizele şi acordurile pentru

operare sau le puteţi obţine până la inceperea perioadei de

durabilitate a proiectului? Cum veţi asigura sistemul de calitate? Care

tip de asigurare a afacerii este necesară ?

Managementul informatizat al PROIECTELOR

1. Definirea managementului de proiect

O primă definiţie asupra managementului aduce o viziune comună,

modernă asupra unui domeniu de activitate despre care se discută de

foarte multa vreme ca unul de top în ceea ce priveşte performanţele,

profiturile şi excelenţa în general în afaceri:

“Managementul este ştiinţa organizării şi conducerii organizaţiilor

pentru valorificarea eficientă a resurselor acestora în scopul oferirii de

produse şi servicii specifice”.

Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar şi realizat o

singură dată pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul

contrastează astfel cu procesele şi operaţiunile, care sunt de regulă

permanente sau cvasi-permanente. Proiectul reprezintă o realizare

care are un obiectiv definibil, consuma resurse şi se afla sub

constrângerea unor elemente precum timpul, costurile şi calitatea

(figura 41).

 

  201

Resurse Costuri

Desfăşurareîn timp

Managementulproiectelor

Figura 41 Elementele de bază ale proiectelor

O definiţie a managementului de proiect, bazată pe resurse ar suna

cam aşa:

“Managementul proiectelor este ştiinţa managementului resurselor

astfel încât acestea să acopere în întregime realizarea unui proiect”.

Resursele sunt rezerve, posibilităţi, surse, disponibilităţi, mijloace care

pot fi valorificate la un moment dat. Resursele pot fi financiare,

umane, materiale, intelectuale, energetice, de spaţiu, de timp, de

comunicare etc.

Principalele caracteristici ale unui proiect sunt succint enumerate în

figura 4..

 

  202

Ce este unPROIECT

?

Desfăşurare în timp

Listă de activităţi

Buget

Producţie

Resurse

Fig.4.2 aracteristicile unui proiect

Obiectivul managementului proiectelor este obţinerea unui anumit

rezultat, respectând restricţiile de natură tehnică, calitativă, de timp şi

economice impuse proiectului .

Ca orice domeniu de top, managementul de proiect beneficiază de

dezvoltarea unor instrumente informatice performante care aduc pe

langă rigoare şi viteză de analiză o viziune globală asupra proiectului

sau chiar a grupurilor de proiecte derulate, arătând o flexibilitate în

abordarea şi coordonarea proiectelor având domenii de activitate

foarte diferite.

Conceperea unui sistem informatizat dedicat managementului

proiectelor are în vedere dotarea hardware şi software adecvată,

precum şi instruirea personalului care va activa într-o astfel de

structura operativă. Elementele de bază ale sistemului de calcul sunt

prezentate în figura 4.3

 

  203

Fig. 4.3 Elementele bazei tehnice a sistemului de calcul

Trebuie amintita în contextul utilizării instrumentelor informatizate de

urmărire şi coordonare , Analiza Drumului Critic ca fiind un instrument

de bază în managementul proiectelor. Aceasta se poate defini ca un

ansamblu de metode şi procedee de planificare, bazate pe teoria

grafurilor care utilizează în calcule programarea liniară, statistica

matematică şi teoria probabilităţilor.

Managerul de proiect

Managementul de proiect este cel mai adesea în responsabilitatea

unui manager de proiect. Acesta trebuie să asigure derularea

proiectului în parametrii stabiliţi, pentru a respecta condiţiile

contractuale stabilite de clienţi sau de nevoile proiectului. Managerul

de proiect trebuie să aibă calităţi de lider, pentru a înţelege proiectul

în întregimea sa, de la început până la sfârşit, de a conduce,

organiza, coordona şi controla resursele şi echipele de lucru.

Managerul de proiect trebuie să aibă abilităţi de comunicare

interpersonală puternice, să fie familiarizat cu activităţile din fiecare

 

  204

secţie sau departament, trebuie să posede cunoştinţe generale

despre tehnologia utilizată, cu excepţia cazului în care proiectul este

din domeniul cercetării şi dezvoltării (C&D, sau R&D - Research &

Development).

Managerul de proiect nu trebuie să se implice direct în activităţile

tehnice, întrucât astfel ar înceta să mai fie manager, ci va deveni un

simplu tehnician.

Activităţile de management al proiectului

Activităţile necesare pentru realizarea proiectelor sunt:

1.Analiza şi stabilirea obiectivelor de proiect

2. Evaluarea şi controlul riscurilor

3. Estimarea resurselor

4. Alocarea resurselor

5. Organizarea proiectului

6. Achiziţionarea de resurse

7. Stabilirea sarcinilor

8. Conducerea activităţilor de proiect

9. Controlarea executării proiectului

10. Urmărirea şi raportarea derulării proiectului

11. Analizarea rezultatelor

12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului

13. Previzionarea tendinţelor proiectului

14. Managementul calităţii

15. Managementul problemelor

 

  205

Aceste activităţi pot fi grupate în funcţie de momentul în care sunt

efectuate, fiind distincte următoarele categorii (figura 4.4):

Procese de început

Procese de planificare

Procese de execuţie

Procese de control şi

procese de încheiere

 

Figura 4.4 Procese caracteristice managementului proiectelor 

Aceste procese se desfăşoară cu intensităţi diferite în cursul derulării proiectelor, cel mai adesea fiind posibil să le reprezentăm ca în figura 4.5 

Procesul deIniţiere

Procesul dePlanificare

Procesul deExecuţie

Procesul deControl

Procesul deÎncheiereManagementul

Proiectelor

 

  206

Etapa de start Etapa de SfârşitTimp

Procese deîncepere

Procese dePlanificare

Procese deControl

Procese deExecuţie

Procese deÎncheiere

Nivelulactivităţilor

Figura 4.5 Intensitatea proceselor de management a proiectelor

 

 

Stabilirea tipului de organizare de proiect

Managerul de proiect trebuie să ia încă de la început o decizie

fundamentală: ce tip de organizare va folosi pentru realizarea

proiectului? Opţiunile pe care le are sunt două: organizarea

piramidala, sau organizarea matriceala.

A. Organizarea piramidala (Line and Staff Organization)

Organizarea piramidala este una formată dintr-un manager de vârf

(manager general), care poate avea în subordine directă

vicepreşedinţi şi consilieri, la nivelurile inferioare găsindu-se

departamentele, secţiile, birourile etc. ce au în frunte manageri de

producţie, de marketing, de resurse umane, financiari etc. Managerii

departamentali sunt în subordinea managerului general, şi au în

subordinea lor alte persoane. Astfel se formează o piramidă ierarhică.

Aici linia de autoritate este verticală, comenzile şi cererea de

 

  207

informaţii merg în jos pe aceste linii de autoritate, rapoartele şi

informaţiile mergând de jos în sus, şi urcând prin filtrare.

În momentul în care se elaborează un proiect, managerilor de proiect

li se dă o anumită autonomie de la modul obişnuit de "lanţ al

comenzii", delegându-le autoritatea necesară pentru a realiza

proiectul. Ei sunt în continuare subordonaţi managementului superior,

însă nu sunt întotdeauna controlaţi şi au o autonomie de decizie mai

mare decât a unui director de departament.

B. Organizarea matriceala (Matrix Organization)

Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi

cea matriceala. Acest tip de organizare face ca specialiştii să

răspundă în faţa a doi şefi: managerul lor ierarhic, şi unul sau mai

mulţi manageri de proiect. Deşi este afectată unitatea comenzii, din

cauză că unii angajaţi trebuie să răspundă în faţa a mai mulţi

superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece

pare a fi cea mai bună cale de a folosi aptitudinile profesionale ale

angajaţilor la mai multe proiecte.

Planificarea proiectelor

Elementele specifice ale planificării proiectelor

Etapa de planificare a proiectului este fundamentală pentru realizarea

cu succes a acestuia. Planificarea determina ceea ce trebuie realizat,

de către cine, până când şi cu ce, pentru a îndeplini toate cerinţele

pentru finalizarea proiectului în parametrii de timp, cost şi calitate

impuşi.

 

  208

Planificarea proiectului presupune construirea mai multor documente

de management al proiectului. Printre documentele de bază se afla:

A - Specificaţia Lucrării (SL - SOW),

B - Specificaţiile de Proiect (Project Specifications),

C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones),

D - Structura Detaliată a Activităţilor (SDA - WBS),

E - Structura Detaliată Organizaţionala (SDO - OBS),

F - Bugetul Proiectului(Project Budget)

A. Specificaţia lucrării (SL - SOW - Statement of Work)

Prima dată managerul de proiect va oferi membrilor echipei de

proiect Specificaţia lucrării (Statement of Work - prescurtat SOW,

tradus şi prin "Declaraţie de Lucru", "Specificaţie de lucru" sau

"Rezumat de lucru").

Specificaţia Lucrării conţine toate elementele necesare pentru că

echipa să înţeleagă proiectul în ansamblul său. SL sta la baza

Structurii Detaliată a Activităţilor (SDA).

Specificaţia Lucrării (SL) poate cuprinde informaţii referitoare la:

- Misiunea proiectului (Final Scope);

- Obiective (Objectives);

- Rolurile şi responsabilităţile fiecărui membru al echipei de proiect;

- Rezultatele finite ale proiectului (Deliverables);

- Bugetul general de proiect

- Organigrama generală a proiectului

B. Specificaţii de Proiect (Project Specifications)

 

  209

Specificaţiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate

contribuţiile individuale la proiect. Acestea sunt utilizate pentru om-

oră, echipament şi materiale. Astfel clientul poate afla cum sunt

cheltuiţi banii alocaţi proiectului şi dacă sunt vizate nivelele

corespunzătoare de performanţă.

C. Jaloanele Proiectului (Project Milestones)

Jaloanele proiectului sunt etapele principale după care se poate

cuantifica evoluţia acestuia. Cel mai adesea, indica momentul de

schimbare a unei faze, fie datorită reluării uneia sau mai multor faze

precedente, fie ca urmare a demarării unei noi faze sau a încheierii

proiectului.

D. Structura Detaliată a Activităţilor (SDA - WBS - Work Breakdown

Structure)

Documentul intitulat Structura Detaliată a Activităţilor (SDA - WBS -

Work Breakdown Structure, tradus uneori şi prin "Structura de

Separare pe Activităţi", sau "Structura Detaliată Orientată pe

Activităţi") împarte proiectul în elemente tot mai mici, organizate

ierarhic, ce trebuie finalizate într-o anumită ordine până la

completarea proiectului (figura 4.6).

SDA constituie instrumentul central de ordonare şi comunicare în

cadrul proiectului. Dacă este necesar, se pot realiza mai multe SDA

în cadrul proiectului, prin împărţirea acestuia în funcţie de activităţi

principale, produse, obiective, funcţiuni, responsabilităţi, orientare

geografică etc.

 

  210

Dacă SDA se modifică, trebuie modificată şi SDL.

SDA împarte proiectul în:

- Pachete de lucrări (Work Packages)

- Sarcini (Tasks);

- Sub-sarcini (Subtasks) (dacă este nevoie).

Managerul de proiect utilizează SDA ca un cadru comun pentru

integrarea întregului proiect. SDA sta de asemenea la baza Structurii

Detaliate Organizaţionale (SDO), planificării reţelei, costurilor, analizei

riscurilor etc.

 

Fig. 4.6Exemplu de structura  WBS 

2.2. Programarea de reţea (Network Scheduling)

Pentru planificarea proiectului, este nevoie de programarea de reţea.

O programare de reţea defectuoasă ar conduce la pierderi de timp,

nefolosire a resurselor şi nerealizarea proiectului în limita de timp

alocată.

 

  211

Reţelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) şi

"activităţi" (activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de

începere sau finalizare a unui grup de activităţi. Activitatea este

lucrarea cerută a fi executată de la un punct situat în timp

(eveniment), la altul.

Grafic, evenimentele sunt de regulă reprezentate prin cercuri,

iar activităţile prin săgeţi de la un eveniment la altul. Un număr scris

deasupra unei activităţi reprezintă de obicei o valoare a timpului - zile,

săptămâni, luni, cerută pentru îndeplinirea activităţii.

Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse

tehnici de programare:

- Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare şi Analiză a Programului), şi

- Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic)

- Diagrama Gantt (folosite alternativ sau că o completare la PERT şi

CPM)

A. Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare şi Analiză a

Programului)

Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de reţea (Network

Diagram) deoarece arata legăturile dintre evenimente şi activităţi

PERR este acronimul pentru "Program Evaluation and Review

Technique" - Tehnica de Evaluare şi Analiză a Programului, tradus

uneori defectuos prin "Evaluarea programului şi tehnică de review"

sau "Evaluarea de Program şi Analiza Tehnica".

 

  212

Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi:

- cel mai optimist timp de finalizare (a),

- cel mai pesimist timp de finalizare (b),

- cel mai probabil timp de finalizare (m).

Perioada de timp prevăzută între evenimente se poate calcula după

următoarea formulă:

te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat.

PERT este o metodă mai sofisticată decât celelalte, şi este utilă doar

în cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot apărea probleme

de implementare.

Dacă Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, trebuie

modificată şi diagrama PERT.

Fig 4.7 Exemplu de diagrama PERT

 

  213

Fig 4.8 Diagrama PERT a activităţilor legate

de un proiect de investiţii în domeniul hidroenergetic (MSPROJECT)

B. Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic)

Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca şi diagrama PERT, un grafic de

reţea (Network Diagram) deoarece arată legăturile dintre evenimente

şi activităţi (la fel ca şi diagrama PERT, spre deosebire de diagrama

Gantt).

Diagramele PERT şi CPM au început să fie folosite în jurul anilor

1950 şi 1960, şi s-au extins ca şi utilizare o dată cu dezvoltarea

computerelor.

CPM este acronimul pentru ""Critical Path Method"

Diferenţele majore între PERT şi CPM sunt:

Diagrama PERT necesită trei estimări de timp iar diagrama CPM

necesită o singură estimare de timp;

 

  214

Diagrama PERT este folosită mai ales în proiectele de construcţii, în

timp ce diagrama CPM este folosită în proiectele de cercetare şi

dezvoltare (R&D);

Diagrama PERT tratează doar timpul, în timp ce diagrama CPM

include referinţe legate de costuri şi resurse disponibile;

Diagrama PERT necesită utilizarea computerului în timp ce diagrama

CPM este o tehnică manuală;

Diagrama PERT se calculează de regulă în zile, în timp ce diagrama

CPM foloseşte săptămâni şi luni;

Dacă Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, trebuie

modificată şi diagrama CPM.

C. Diagrama Gantt (Gantt Chart)

Diagrama Gantt (creată la începutul anilor 1900 şi denumit după cel

care a folosit pentru prima dată această procedură - Henry Gantt)

este foarte uşor accesibilă şi prezintă perioadele de început şi

încheiere, şi durata activităţilor.

Diagrama Gantt nu este un grafic de reţea pentru că nu arată

interdependenţa, legăturile dintre activităţi, ceea ce este esenţial

pentru înţelegerea şi urmărirea proiectului (deoarece multe activităţi

se desfăşoară concomitent şi deseori trebuie să preceadă activităţi

ulterioare)(figura 4.9). Aceasta interdependenţă poate fi observată în

diagramele PERT sau CPM.

 

  215

Dacă Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, trebuie

modificată şi diagrama Gantt.

Fig 4.9 Graficul Gantt al unui proiect de investiţii în domeniul

energetic

Analiza Drumului Critic (ADC)

Drumul critic este drumul cu lungimea cea mai mare care parcurge

activităţile, de la cea iniţială la cea finală şi care conduce la stabilirea

duratei de realizare a întregului proiect.

 

  216

Activităţile situate pe drumul critic poartă numele de activităţi critice

(figura 4.10).

O întârziere apărută în desfăşurarea unei activităţi critice conduce la

întârzierea celorlalte activităţi critice şi ca urmare la întârzierea

întregului proiect.

În timpul etapei de control se înregistrează realizările activităţilor,

utilizarea de resurse şi cheltuielile efectuate până în momentul

analizat.

Data de analiză reprezintă momentul actual, dată faţă de care se

raportează realizările şi de la care se vor desfăşura lucrările în viitor.

Avantajele utilizării analizei drumului critic

Costul aplicării acestei analize este cuprins între 0.25 – 2% din

valoarea proiectului, funcţie de complexitatea procedeului utilizat,

conducând la reduceri de durată între 22-37% şi economii până la

15% din valoarea proiectului.

Pentru etapa de planificare:

Îmbunătăţirea planificării: ADC permite descrierea exactă a

succesiunilor şi identificarea evenimentelor cheie.

Îmbunătăţirea orientării: ADC reprezintă un instrument ştiinţific care

asigură o evaluare competentă a termenelor, costurilor şi resurselor.

Îmbunătăţirea procesului de decizie: Prin studiul variantelor,

conducătorul proiectului poate evalua variantă care corespunde

obiectivelor sale.

 

  217

Pentru faza de control:

Îmbunătăţirea controlului: Supravegherea execuţiei proiectelor prin

metode tradiţionale nu permite previziunea şi în funcţie de aceasta

luarea măsurilor corespunzătoare.

Îmbunătăţirea gestionării resurselor: ADC permite analiza resurselor.

Informare corectă: studiul variantelor permite conducătorului să-şi

fundamenteze deciziile, având la dispoziţie informaţii corecte.

Fig 4.10 Evidenţierea activităţilor critice într-o reprezentare de tip

Gantt

Analiza comparativă cu proiectul de referinţă a proiectului în

desfăşurare

Se compară planificarea curentă cu proiectul de referinţă(proiectul

ţinta)

Se compară performanţele

 

  218

Se poate compara utilizând coloanele sau barele, la compararea

coloanelor se adaugă coloane noi în care se ataşează informaţii care

ţin de proiectul ţintă.

Se pot compara datele după replanificare

Se pot compara costurile după remodelare

Se poate compara utilizarea resurselor

În cazul comparării graficelor bare este necesară mai întâi definirea

barelor proiectelor ţintă şi afişarea lor simultană.

Pentru a vedea diferenţe semnificative este bine să se filtreze doar

activităţile critice (aflate pe drumul critic) şi apoi să se reprezinte

graficul comparativ (figura 4.11).

 

  219

Fig 4.11 Prezentare comparată proiecte curent/target(ţinta)

Replanificarea proiectului

Un moment importanta în managementul proiectelor este

replanificarea proiectului Cu această ocazie se realizează o

recalculare a tuturor termenelor şi costurilor la data de analiza.

Data de analiză reflectă “momentul actual” sau data la care au fost

înregistrate actualizările.

Data de analiză este la începutul orei, zilei, săptămânii sau lunii în

funcţie de unitatea de planificare din proiect

 

  220

După planificare graficul arată actualizarea proiectului la starea

stabilită prin datele introduse. Perioadele de inactivitate vor fi

reprezentate printr-o îngustare a barei activităţii (figura 4.11).

Fig 4.11. Reprezentarea Gantt sumarizată

cu evidenţierea perioadelor de inactivitate şi a celor critice

Sistemele avansate de planificare oferă posibilitatea personalizării

vederilor şi a graficelor astfel încât să permită reprezentarea

simultană a graficelor de tip Gantt şi acelora care oferă o imagine

asupra încărcării resurselor asociate activităţilor (figura 4.12)

 

  221

Fig 4.12 Reprezentare Gantt a activităţilor şi resurselor cu încărcarea

acestora

Programe de management al proiectelor

Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe

speciale de calculator, cum ar fi Microsoft Project sau Primavera

Project Planner, ACEProject, ActiveProject Project Management,

LeadingProject, PlanWise Project Management, TargetProcess,

Vertabase , Spider etc.

Se prezintă spre ilustrare o scurtă analiza comparativă între diferitele

facilităţi oferite de programe de managementul proiectelor (figura 4.13

şi tabelul 2).

 

  222

Fig 4.13 Analiza comparată alternativă a unor programe de Project

Management

 

  223

Tabelul 2 Comparaţie între diferite programe de management a

proiectelor

 

  224

 

  225

1 – Număr nelimitat de Structuri Ierarhice într-un Proiect

2 – Resursele pot fi atribuite şi fazelor de proiect

3 – Pentru Resurse cu aceeaşi productivitate

4 – Rolurile Resurselor pot avea productivităţi diferite

5 – Se modelează cantitatea şi intensitatea, nu doar intensitatea

totală

6 – Calendarele de Lucru iau in considerare atât calendarele de

activităţi cât şi calendarele de resurse

7 – Cu simularea aprovizionarii cu materiale sau a productiei

8 – Cu simularea finanţării şi veniturilor proiectului

9 - Se foloseşte FTP pentru accesul nemijlocit din Spider, fără ajutorul

altor programe

Masuri de avut in vedere in cadrul Managementului

Listaţi persoanele care sunt sau vor fi responsabile de afacere.

Descrieţi responsabilităţilor lor şi abilităţile fiecăruia.

Precizaţi salariile pe care le propuneţi pentru fiecare.

Personal

Câţi angajati veţi avea şi în ce poziţii din statul de funcţii (in următorii 3 ani, 5 ani)?

Care sunt calificările necesare?

Câte ore vor lucra zilnic fiecare şi cât vor fi plătiţi pe lună?

 

  226

Costuri operaţionale şi de întreţinere

Descrieţi şi calculaţi costurile de operare şi întreţinere (forţa de

muncă, pe categorii, materii prime, materiale, energie, alte utilităţi,

servicii-subcontracte, concesiune/chirie plătite de proprietar,

deprecierea dacă este cazul, costuri administrative, regie, etc.)

Parteneri strategici pentru realizarea proiectului

Tehnicile de comunicare si de negociere

Comunicarea interumană;

Negocierea;

- Identificarea barierelor şi soluţionare

- Identificare eficacității de transmitere a mesajului în comunicare

verbal, bariere de percepție;

Barieră culturală – (promovare proiecte, produse etc.);

Joc de rol pentru comunicarea imaginii personale (se foloseşte

camera video);

Joc de rol pentru asigurarea eficienţei întâlnirilor de lucru;

Identificarea mesajelor transmnise prin gesturi, fizionomia feţii,

mişcări ale trupului etc.pe bază de joc de rol

Lista resurselor necesare

 

  227

Resursele cu componentele lor prezentate în continuare reprezintă

un element necesar pentru realizarea obiectivelor strategice,

implementarea şi execuţia strategiei.

Resursele materiale sunt constituite din clădiri, utilaje, echipamente,

materiale etc. care constituie intrări în cadrul proceselor sau creează

condiţiile pentru realizarea acestora. Sunt caracterizate prin indicatori

de tipul: capacitate de producţie, fiabilitate, randament, dependenţă

faţă calificarea forţei de muncă, faţă de tipul tehnologiilor şi nivelul

parametrilor tehnologici.

Gradul de uzură fizică şi morală a resurselor materiale constituie un

factor restrictiv pentru obţinerea avantajului competitiv durabil (ACD).

În condiţiile în care durata de viaţă a produselor scade tot mai mult,

dotarea tehnică constituie un element strategic esenţial.

Resursele umane sunt constituite din potenţialul uman de care

dispune organizaţia, reprezentat de totalitatea salariaţilor din cadrul

organizaţiei dar şi de persoane din afara ei (consiliul de administraţie,

consultanţi, colaboratori etc.) implicaţi în realizarea proceselor din

cadrul organizaţiei.

Resursele umane sunt principala resursă având în vedere că ele se

regăsesc în gradul de valorificare a tuturor tipurilor de resurse

necesare pentru implementarea strategiei.

Calitatea resurselor umane determină şi anumite opţiuni strategice

care pot fi adoptate de organizaţie.

 

  228

Exemplu: Opţiunea pentru retehnologizare sau asimilarea de noi

produse depinde de calificarea forţei de muncă din organizaţie.

Investiţia în educaţia personalului în perspectiva implementării

strategiei şi obţinerii ACD este cea mai importantă.

Resursele informaţionale cuprind ansamblul informaţiilor şi know-

how-ul, de natură tehnică (brevete, proiecte, tehnologii etc.),

economică (piaţă, preţuri, credite, impozite, taxe etc.), managerială

(sistem informaţional, metode, tehnici, adoptarea deciziilor etc.) pe

care le posedă organizaţia.

Într-o societate bazată pe cunoştinţe („knowledge based society”),

resursele informaţionale sunt determinante pentru realizarea

strategiei.

Resursele financiare se caracterizează prin valoare monetară,

structura, disponibilitate, rentabilitate finaciară etc.). În managementul

strategic, resursele financiare sunt prevăzute sub forma de fonduri de

investiţii şi fonduri circulante. Dimensionarea acestor două categorii

de fonduri reprezintă o decizie strategică importantă. La

dimensionarea fondurilor circulante există două situaţii (pericole)

limită:

► Supradimensionarea care generează blocarea unor disponibilităţi

care pot fi folosite în implementarea strategiei;

► Subdimensionarea care determină absenţa lichidităţilor şi un grad

mare de îndatorare la bănci.

 

  229

De regulă, la stabilirea strategiei, accentul se pune pe fondurile de

investiţii, prin care se asigură suportul financiar materializării

opţiunilor strategice. Se acordă o atenţie deosebită posibilităţii alocării

acestor fonduri din resurse proprii.

În evaluarea potenţialului de cercetare, toate categoriile de resurse

au impact important. Experienţa a demonstrat - v. cazul unor

companii celebre din domeniul IT, Apple, HP etc. care iniţial, nu s-au

bucurat de un nivel ridicat al resurselor materiale şi financiare – că

impactul cel mai mare îl au resursele umane (modul în care

managementul reuşeşte să aplice principiul de Leadership şi

Implicarea personalului) şi informaţionale (know-how-ul).

Planul de colaborare si partajare a sarcinilor

Lista activitatilor

Planificarea realizarii proiectului

Planificarea resurselor financiare necesare.

PLANUL FINANCIAR SI DE AFACERI

Se furnizeaza proiecţiile lunare/anuale pe perioada minimă care

acoperă complet rezultatele de impact propuse in proiect, pentru

urmatoarele situaţii financiare:

1.Cash Flow (inclusiv costul creditului / cofinanţării);

2. Profit şi pierdere;

3. Bilanţ.

 

  230

Elemente financiare care vor fi dezvoltate in cadrul cursurilor

asociate.

BIBLIOGRAFIE

1. Ovidiu ALUPEI-COJOCARIU, Constantin OPRAN, 2004, „Primavera Project Planner”, 117 p, Ed Comunicare , Bucureşti, ISBN 973-711-036-6

2. Primavera Project Planner Version 3.1, Primavera Systems Inc. Manuale de utilizare.

3. Microsoft Project, Microsoft Inc., Manuale de utilizare

 

  231

4. EVALUAREA ŞI COTAREA PROIECTELOR INOVATIV

ANTREPRENORIALE

1. Modele de evaluare nationala si internationala bazate pe experti - Stabilirea tipologiei expertilor PIA - Selectarea corpului de experti - Calendarul de evaluare - Calificarea si antrenarea expertilor selectati

2. Evaluarea in panel 3. Fisa de evaluare multicriteriala 4. Criteriile de evaluare a inovarii

- produse noi/modernizate - dezvoltarea infrastructurii - servicii noi/modernizate

5. Criteriile de evaluare a capacitatii antreprenoriale - evaluarea organizatorico-manageriala - Situaţia indicatorilor de analiză a afacerii pe perioada

previzionată - Impactului economic şi social al implementării proiectelor

inovativ – antreprenoriale 6. Evaluarea financiara

- Fundamentarea costurilor de exploatare - Costul de profit şi pierdere - Bilanţul previzionat - Protecţia fluxului de numerar - evaluarea dotarii tehnice

6. Modelul de evaluare asistata de calculator - Model de evaluare multicriteriala - Calculul cotatiei initiale - Evolutia cotatiei PIA in cadrul Bursei 7. Sistemul de indicatori pentru evaluarea eficienţei proiectelor

inovativ – antreprenoriale - Evaluări patrimoniale Evaluări de randament

Generalităţi.

 

  232

Procedura de evaluare a proiectelor inovativ – antreprenoriale

cuprinde două etape:

- verificarea tehnică;

- verificarea managerială.

Aceste verificări au rolul de a evalua măsura în care propunerile de

proiecte corespund şi sunt relevante pentru strategia Bursei de

proiecte.

Verificările tehnice şi manageriale se asigură de un Consiliu de

Verificare a ofertelor de proiecte.

Prezentarea procedurii.

Cuantificarea mărimilor de intrare.

Fiecare direcţie de evaluare constă dintr-un set de propoziţii la care

se ataşează un set de răspunsuri, care reflectă gradul de agreere /

desagreere.

Pentru cuantificarea evaluării, fiecare direcţie / categorie este

asociată unei ponderi (punctaj maxim de 100 puncte), fiecare răspuns

având asociat unul dintre următorii factori:

a = 1 ; b = 0,8 ; c = 0,6 ; d = 0,3 ; e = 0.

În formulare se specifică comentarii şi recomandări, cu scopul

clarificării categoriei de încadrare de la A până la D.

Următoarele ecuaţii exprimă relaţiile de cuantificare:

Sd = ∑ SiWi ; St = ∑ Sd

 

  233

În care:

Sd = scorul pentru o direcţie specifică (A la D).

Si = scorul total pentru o întrebare dintr-o direcţie specifică.

Wi = factorul de multiplicare a răspunsului selectat (a la e).

St = scorul total.

Ponderi şi factori.

Punctajul maxim este de 100 de puncte.

Punctajul categoriilor:

- Categoria A : 40 puncte (5 întrebări a 8 puncte fiecare).

- Categoria B : 28 puncte (7 întrebări a 4 puncte fiecare).

- Categoria C : 20 puncte (4 întrebări a 5 puncte fiecare).

- Categoria D : 12 puncte (4 întrebări a 3 puncte fiecare).

Punctajul factorilor:

- Factorul a : 1.

- Factorul b : 0,8.

- Factorul c : 0,6.

- Factorul d : 0,3.

- Factorul e : 0.

 

  234

Formulare

Formular 1 (Formular de evaluare)

BURSA DE PROIECTE

Instrucţiuni:

Legendă:

- vezi legenda din dreapta;

a. Acord puternic.

- Încercuieşte răspunsul selectat;

b. Acord.

- Scrie clar comentariile şi recomandările în spaţiul rezervat.

c. Acord condiţionat.

d. Informaţii insuficiente.

e. Dezacord.

(Factori: a = 1 ; b = 0,8 ; c = 0,6 ; d = 0,3 ; e = 0 )

Codul proiectului:

Titlul proiectului:

Data:

 

  235

Nume: _____________________________

Semnătura:_____________________

A. PERSPECTIVA TEHNICĂ / ŞTIINŢIFICĂ [40 PUNCTE]

1. Proiectul propus poate fi catalogat ca proiect de inovativ –

antreprenorial [8 puncte]: a. b. c. d. e.

2. Proiectul propus contribuie la stadiul cunoscut al tehnicii (stadiul

cunoaşterii) în subiectul

domeniului [8 puncte]: a. b. c. d. e.

3. Obiectivele şi scopul lucrării propuse sunt clare şi bine definite [8

puncte] : a. b. c. d. e.

4. Metodologia este compatibilă cu obiectivele şi este bine evidenţiată

[8 puncte] : a. b. c. d. e.

5. Pentru asigurarea continuităţii proiectului, studiile viitoare

potenţiale sunt recomandate şi sunt

prezentate explicit [8 puncte] : a. b. c. d. e.

COMENTARII SPECIFICE ŞI RECOMANDĂRI PENTRU

CATEGORIA A

 

  236

B. PERSPECTIVA MANAGERIALĂ [28 PUNCTE]

1. Proiectul propus se conformează scopurilor strategice ale Bursei

de proiecte [4 puncte]:a. b. c. d. e.

2. Proiectul propus contribuie la creşterea veniturilor Bursei de

proiecte [4 puncte]: a. b. c. d. e.

3. Resursele disponibile sunt maxim utilizate [4 puncte] : a. b. c. d. e.

4. Calificările membrilor echipei de proiect şi facilităţile /

echipamentele sunt compatibile cu

cerinţele proiectului, asigurând execuţia cu succes [4 puncte] : a. b. c.

d. e.

5. Bugetul, durata şi manopera sunt adecvate şi bine distribuite [4

puncte] : a. b. c. d. e.

6. Sunt disponibile fonduri de cofinanţare [4 puncte] : a. b. c. d. e.

7. Proiectul asigură formarea resurselor umane şi dezvoltarea

adecvată în domeniul de interes [4

puncte] : a. b. c. d. e.

COMENTARII SPECIFICE ŞI RECOMANDĂRI PENTRU

CATEGORIA B

 

  237

C. PERSPECTIVA SOCIO - ECONOMICĂ [20 PUNCTE]

1. Proiectul este vital şi răspunde problemelor existente în ţară [5

puncte]: a. b. c. d. e.

2. Proiectul va amplifica imaginea Bursei de proiecte pe plan naţional

/ internaţional [5 puncte]: a. b.

c. d. e.

3. Rezultatele proiectului vor avea un impact (economic, industrial,

social, educatic) semnificativ [5

puncte] : a. b. c. d. e.

4. Proiectul ar trebui condus indiferent de fondurile ofertantului [5

puncte] : a. b. c. d. e.

COMENTARII SPECIFICE ŞI RECOMANDĂRI PENTRU

CATEGORIA C

 

  238

D. PERSPECTIVA ELABORĂRII / PREZENTĂRII DOCUMENTELOR

[12 PUNCTE]

1. Documentele cu propuneri sunt bine elaborate şi respect

instrucţiunile metodologice [3 puncte]: a. b. c. d. e.

2. Bibliografia este completă şii la zi [3 puncte]: a. b. c. d. e.

3. Datele din proiectele anterioare / în curs sunt utilizate complet şi

sunt identificabile [3 puncte] : a. b. c. d. e.

4. Prezentarea a fost organizată şi a reflectat clar conţinutul

propunerii de proiect [3 puncte] : a. b. c. d. e.

COMENTARII SPECIFICE ŞI RECOMANDĂRI PENTRU

CATEGORIA D

 

  239

 

  240

 

  241

Exemplu de calcul al evaluării

Valori: Total = 100 puncte, cat. A = 40 p., Cat. B = 28 p., cat. C = 20

p., cat. D = 12

p. ; a = 1 ; b = 0,8 ; c = 0,6 ; d = 0,3 ; e = 0.

 

  242

Pentru categoria A, se presupune că răspunsurile au fost

următoarele:

P1:a; P2:a; P3: b; P4: c; P5: a, unde P1 ... P5 sunt propoziţiile din

chestionar.

Atunci punctajul se calculează astfel: Punctajul propoziţiei(PP) =

subpondere x

factor,

Respectiv:

PP1 = 8 x 1 = 8 puncte

PP2 = 8 x 1 = 8 puncte

PP3 = 8 x 0,7 = 5,6 puncte

PP4 = 8 x 0,5 = 4,0 puncte

PP5 = 8 x 1 = 8 puncte _______________ Total = 33,6 puncte (din

40).

Categoriile B, C şi D se pot calcula similar. Să presupunem că

punctajul pe fiecare categorie este: B = 20,4 puncte (din 28), C = 20

puncte (din 20), D = 8 puncte (din 12). Punctajul total calculat este : A

+ B + C + D = 33,6 + 20,4 + 20 + 8 = 82 puncte (din 100).

 

  243

5. DETERMINAREA PROFILULUI INOVATIV ANTREPRENORIAL AL PARTICIPANTILOR LA BPIA

1. Stabilirea profilului noilor intrati 2. Performantele membrilor grupurilor 3. Participarea in cadrul mai multor grupuri 4. Afisarea profilelor participantilor 5. Afisarea ratingului atins de participanti in cadrul BPIA 6. Motivarea participantilor in a-si creste ratingul 7. Colaborarea cu mediul extern BPIA pentru evidentierea bunelor

practici de dezvoltare si tranzactionare Recrutarea si recomandarea participantilor exceptionali in mediul real de afaceri.

 

  244

6. PROTECŢIA INFORMAŢIEI IN BPIA

1. Evaluarea informaţiei de protejat 2. Prezentarea Ideilor in ringul IDEI - Acordul de parteneriat pentru dezvoltarea PIA - Acordul de confidentialitate 3. Prezentarea proiectelor in ringul PIA - Informatii vizibile - Informatii confidentiale 4. Utilizatori, ranguri si niveluri de protectie 5. Exploatarea informaţiei BPIA Aspecte juridice

Definiţia şi formele proprietăţii intelectuale

Proprietatea intelectuală e o formă de titlu legal care permite

posesorului să controleze utilizarea anumitor intangibile, cum ar fi idei

sau expresii. Formele comune de proprietate intelectuală includ:

- brevetele de invenţie, care protejează soluţii sau idei originale;

- dreptul de autor, care protejează forma unei lucrări expresive

originale (literare, artistice sau tehnice);

- mărcile înregistrate, care protejează modul de identificare a unui

producător sau a altei surse de reputaţie;

- desenele şi modelele industriale;

- secretul industrial.

Aceste drepturi pot fi cedate, închiriate (licenţiate), uneori chiar

folosite ca garanţie, similar unei proprietăţi reale. Aceste drepturi au

însă limitări specifice, cum ar fi limitări în timp. Există diferenţe

substanţiale faţă de proprietatea clasică; consumul proprietăţii clasice

 

  245

este exclusiv - dacă cineva mănîncă un măr, nimeni altcineva nu-l

mai poate mânca. În cazul intangibilelor acest lucru nu se întîmplă – o

carte poate fi multiplicată în oricâte exemplare fără să afecteze vreun

cititor. Drepturile de proprietate intelectuală sunt acordate de stat în

scopul încurajării creării de asemenea intangibile. Aceste drepturi dau

proprietarului dreptul de a acţiona în justitie pe cei care le încalcă.

Brevetele de invenţie

Elemente definitorii şi procedural

Brevetul de invenţie este un titlu de protecţie în baza căruia titularul

deţine un drept exclusiv de exploatare. Invenţia poate avea ca obiect

un produs, un process sau o metodă care, în sens foarte larg,

furnizează o nouă soluţie tehnică unei probleme. O invenţie este

brevetabilă dacă este nouă, rezultă dintr-o activitate inventivă şi este

susceptibilă de aplicare industrială. O invenţie este nouă dacă nu

este conţinută în stadiul actual al tehnicii; aceasta include toate

cunoştinţele care au devenit accesibile publicului până la data

înregistrării cererii de brevet de invenţie sau a priorităţii recunoscute.

Nu sunt brevetabile invenţiile contrare ordinii publice şi bunelor

moravuri.

Brevetul de invenţie protejează aspectele tehnice şi func�ionale ale

produselor, procedeelor sau metodelor. El conferă titularului dreptul

de a interzice terţilor, în lipsa autorizaţiei sale, următoarele:

- fabricarea, comercializarea, utilizarea, importul sau stocarea în

vederea comercializării produselor;

 

  246

- folosirea procedeelor sau metodelor.

Titularul unui brevet are dreptul să decidă cine poate sau nu să

folosească invenţia brevetată în perioada în care invenţia este

protejată. El poate să acorde o licenţă de utilizare unui terţ, în termeni

acceptaţi reciproc. La expirarea unui brevet, o invenţie devine

publică, în sensul că titularul nu mai are drepturi exclusive asupra

acesteia, invenţia putând fi exploatată de către terţi în scopuri

comerciale. Obţinerea unui brevet de invenţie, în România,

presupune următoarele etape:

- depunerea la OSIM a cererii de brevet de invenţie pentru

examinarea preliminară;

- publicarea cererii de brevet;

- examinarea de fond a cererii de brevet;

- eliberarea brevetului.

Completarea cererii de brevet de invenţie trebuie să conţină datele de

identificare ale solicitantului, descrierea invenţiei, revendicări şi

desene explicative (dacă este cazul). Revendicările conţin informaţia

necesară care să determine întinderea protecţiei acordate prin brevet.

Revendicările şi desenele explicative pot fi depuse în termen de două

luni de la depunerea cererii de brevet. Examinarea în vederea

eliberării brevetului de invenţie poate fi cerută la data depunerii cererii

de brevet de invenţie sau în termen de 30 de luni de la această dată.

Hotărârea de acordare sau respingere a cererii de brevet se ia într-un

interval de 18 luni de la data solicitării examinării. Un brevet acordă

 

  247

protecţie invenţiei brevetate pe o durată de 15 de ani. În cazul

particular în care invenţia brevetată perfecţionează o altă invenţie

brevetată anterior şi fără de care nu poate fi aplicată, durata protecţiei

este limitată la aceea a brevetului anterior, fără a putea fi mai scurtă

de 10 ani. Pe toată durata de valabilitate a brevetului, titularul este

obligat anual la plata taxelor de menţinere în vigoare a brevetului.

Neplata acestora atrage după sine decăderea titularului din drepturile

decurgând din brevet.

Încălcări ale dreptului de proprietate intelectuală

Încălcările drepturilor de proprietate intelectuală sunt reglementate de

legi naţionale şi europene.

Recunoaşterea unei astfel de încălcări duce la retragerea produsului

de pe piaţă şi la înaintarea unei cereri de despăgubire în cadrul unei

acţiuni civile. Protejarea proprietăţii intelectuale în România este

similară cu cea din UE, legislaţia naţională fiind armonizată aproape

în totalitate cu reglementările europene în domeniu. Asigurarea

protejării proprietăţii intelectuale se realizează în principal de către

două instituţii de specialitate: OSIM – Oficiul de Stat pentru Invenţii şi

Mărci, organ al administraţiei publice centrale, în domeniul proprietăţii

industrial şi ORDA – Oficiul Român pentru Drepturile de Autor,

autoritate unică pe teritoriul României în domeniul drepturilor de autor

şi al drepturilor conexe.

Acordarea asistenţei de specialitate în domeniul proprietii industriale

şi reprezentarea persoanelor fizice şi juridice române sau străine,

 

  248

interesate în faţa OSIM se asigură prin consilieri în proprietate

industrială care sunt organizaţi în cadrul Camerei Naţionale a

Consilierilor în Proprietate Industrială din România.

Drepturile de autor

Dreptul de autor este un termen legal care descrie drepturile acordate

creatorilor pentru lucrările lor literare sau artistice.

Tipurile de lucrări cuprinse în drepturile de autor includ:

• lucrări literare, cum ar fi: romane, poezii, piese de teatru, lucrări de

referinţă, publicaţii şi programe de calculator;

• baze de date;

• filme, compoziţii muzicale, şi coregrafii;

• lucrări artistice, cum ar fi: picturi, desene, fotografii şi sculpturi;

• lucrări de arhitectură;

• hărţi şi desene.

Protecţia privind dreptul de autor cuprinde doar expresiile şi nu ideile,

procedurile şi metodele de operare sau conceptele matematice ca

atare. Creatorii originali ai lucrărilor protejate de dreptul de autor şi

moştenitorii acestora au anumite drepturi de bază. Aceştia deţin

dreptul exclusiv de a folosi sau de a-i autoriza pe alţii să folosească

lucrarea în termenii stabiliţi. Creatorul lucrării poate interzice sau

autoriza:

 

  249

• reproducerea sa în diverse forme, cum ar fi publicarea tipărită sau

înregistrarea audio;

• prezentarea sa în public, în cazul pieselor de teatru sau muzicale;

• înregistrări ale acesteia, de exemplu, sub formă de compact discuri,

casete audio sau video;

• difuzarea acestuia, la radio, prin cablu sau prin satelit;

• traducerea sa în alte limbi sau adaptarea sa, cum ar fi un roman

transpus în scenariu de film.

Mărcile

Marca este un semn susceptibil de reprezentare grafică având drept

scop deosebirea produselor sau serviciilor unei persoane juridice sau

fizice de cele ale altor persoane.

Sistemul de înregistrare şi protecţie a mărcilor ajută consumatorii să

aleagă şi să cumpere un produs sau un serviciu datorită faptului că

natura şi calitatea acestuia, indicate prin marca sa unică, corespunde

nevoilor acestora. O marcă comercială poate conţine orice semne

capabile de a fi reprezentate grafic, în special cuvinte, incluzând

nume de persoane, denumiri, litere, cifre, forma bunurilor sau a

ambalajelor acestora, cu condiţia ca asemenea semne să fie capabile

să distingă produsele sau serviciile. În principiu, aproape orice marcă

poate fi înregistrată. Mărcile sunt semne distinctive, cum ar fi cuvinte,

inclusiv nume de persoane, desene, litere, cifre, elemente figurative,

forme tridimensionale şi, în special, forma produsului sau ambalajului

 

  250

său, combinaţii de culori, precum şi orice combinaţie a acestor

semne. În plus, faţă de mărcile care identifică un anumit bun sau

serviciu din punct de vedere comercial, există şi alte categorii de

mărci cum sunt mărcile colective sau mărcile de certificare. Mărcile

colective sunt proprietatea unei asociaţii şi au drept scop deosebirea

produselor şi serviciilor acesteia de cele aparţinând altor persoane.

Mărcile de certificare sunt acordate pentru a indica faptul că

produsele sau serviciile în cauză sunt conforme cu anumite

standarde în ceea ce priveşte calitatea, materialul, modul de

fabricaţie, precizia sau alte caracteristici, dar nu privesc calitatea de

membru într-o asociaţie. Ele pot fi acordate oricui poate dovedi faptul

că produsele sale îndeplinesc anumite standarde prestabilite. O

marcă înregistrată poate fi obţinută prin înregistrarea efectuată de

OSIM. Cererea de înregistrare a mărcii cuprinde datele de identificare

ale solicitantului, reproducerea mărcii, indicarea produselor sau

serviciilor în cauză. Dacă marca este tridimensională sau conţine una

sau mai multe culori ca element distinctiv, cererea va avea menţiuni

exprese în acest sens. OSIM examinează cererea de înregistrare a

mărcii în termen de 6 luni de la data plăţii taxei de înregistrare şi

examinare a cererii. Dacă în urma examinării cererii se constată că

sunt îndeplinite condiţiile legale pentru înregistrare, OSIM decide

înregistrarea şi publicarea acesteia în Buletinul Industrial de

Proprietate Intelectuală. Marca se publică în termen de 2 luni. După

ce decizia de înregistrare a mărcii rămâne definitivă, marca este

înregistrată în Registrul Naţional al Mărcilor şi se eliberează

Certificatul de înregistrare a mărcii. Înregistrarea unei mărci conferă

 

  251

titularului său un drept exclusiv asupra mărcii. Acest drept se poate

transmite prin cesiune sau licen�ţă, oricând în cursul duratei de

protecţie a mărcii. O marcă înregistrată va acorda drepturi exclusive

autorului asupra acesteia. Proprietarul va avea dreptul de a împiedica

orice terţ în parte, care nu are consimţământul său, de a folosi în

timpul activităţii comerciale:

• orice semn identic cu marca privind bunurile sau serviciile care, la

rândul lor, sunt identice cu acelea pentru care este înregistrată

marca;

• orice semn care, din cauza identităţii sau a asemănării cu marca şi a

identităţii sau a asemănării dintre bunurile sau serviciile acoperite de

marcă şi de semn, poate cauza confuzie în rândul publicului;

posibilitatea de confuzie o include pe aceea de asociere a semnului

cu marca;

O marcă comercială trebuie reînnoită o dato la zece ani de la data

înregistrării.

Desenele şi modelele industrial

Desenul reprezintă aspectul exterior al unui produs sau al unei părţii

din acesta realizat din linii, culori, formă, textură, materiale şi

ornamentaţie. Dacă desenul este efectuat în 2 sau 3 dimensiuni,

atunci acesta reprezintă un desen sau model. Se poate înregistra ca

desen sau model industrial aspectul nou al unui produs având o

funcţie utilitară. Un desen sau model este considerat industrial dacă

obiectul la care se aplică desenul sau modelul poate fi reprodus ori

 

  252

de câte ori este necesar pe cale industrială. Un desen industrial are o

natură în primul rând estetică, iar protecţia nu se aplică nici unei

caracteristici tehnice a produsului. Desenul sau modelul industrial al

cărui aspect este determinat de o funcţie tehnică nu poate fi

înregistrat chiar dacă are noutate. Desenul sau forma unui produs pot

fi sinonime cu numele sau imaginea unei firme şi reprezintă un bun

deţinător de valoare monetară.

Desenul înregistrat:

• acordă dreptul exclusiv de a folosi designul în desfăşurarea

activităţii comerciale, de a iniţia o acţiune legală împotriva oricărei

persoane care nu respectă acest drept şi de a cere despăgubiri

• serveşte drept factor de prevenire a nerespectării acestor drepturi

• se obţine repede, fără a necesita multe formalităţi

Cererea de înregistrare a desenului sau modelului industrial, precum

şi indicarea produsului ori produselor cărora modelul industrial le este

destinat a fi încorporat, însoţită de o descriere sumară a elementelor

caracteristice ale desenului sau modelului industrial, precum şi 10

reproduceri grafice, se depun la OSIM. Cererea de înregistrare a

desenului sau modelului industrial, precum şi reproducerea, fotografia

sau orice reprezentare grafică a acestuia se publică în Buletinul

oficial de proprietate industrială, în termen de maxim 6 luni de la data

depunerii cererii. Înregistrarea desenelor sau modelelor industriale se

face în Registrul Naţional al Desenelor şi Modelelor Industriale, OSIM

 

  253

eliberând un Certificat de înregistrare a desenului sau modelului

industrial.

Secretul industrial

Reprezintă informaţii orice documente, alte obiecte sau activităţi,

indifferent de suport, formă, mod de exprimare sau punere în

circulaţie. Informaţiile clasificate sunt informaţiile, datele, documentele

de interes pentru securitatea naţională care, datorită nivelurilor de

importanţă şi consecinţelor care s-ar produce ca urmare a dezvăluirii

sau diseminării neautorizate, trebuie să fie protejate. Clasele de

secretizare a informaţiei sunt: secrete de stat şi secrete de serviciu.

Dacă legea nu dispune altfel, secretul industrial reprezintă informaţii

secrete de serviciu. Informaţiile secrete de serviciu se stabilesc de

conducătorul persoanei juridice, pe baza normelor prevăzute prin

hotărâre de guvern. Aceste informaţii vor purta pe fiecare pagină şi

menţiunea "personal", când sunt destinate strict unor persoane

anume determinate. Neglijenţa în păstrarea informaţiilor secrete de

serviciu atrage, potrivit legii penale, răspunderea persoanelor

vinovate. Standardele naţionale de protecţie a informaţiilor clasificate

în România, aprobate prin Hotărârea Guvernului nr. 585 / 2002, se

aplică în mod corespunzător şi informaţiilor secrete de serviciu în

ceea ce priveşte:

a) clasificarea, declasificarea şi măsurile minime de protecţie;

b) regulile generale de evidenţă, întocmire, păstrare, procesare,

multiplicare, manipulare, transport, transmitere şi distrugere;

 

  254

c) obligaţiile şi răspunderile ce revin conducătorilor autorităţilor şi

instituţiilor publice, agenţilor economici şi altor persoane juridice;

d) accesul cetăţenilor străini, al cetăţenilor români care au şi cetăţenia

altui stat, precum şi al persoanelor apatride, la informaţii clasificate şi

în locurile în care se desfăşoară activităţi, se expun obiecte sau se

execută lucrări din această categorie;

e) exercitarea controlului asupra măsurilor de protecţie.

Pentru identificarea documentelor cu caracter secret de serviciu,

numărul de înregistrare al acestora va fi precedat de litera S, iar pe

fiecare pagină se va înscrie “secret de serviciu". Informaţiile secrete

de serviciu constituite în dosare, precum şi cele legate în volume

distincte se marchează pe copertă şi pe pagina de titlu. Evidenţa

documentelor secrete de serviciu se ţine separat de cea a

documentelor secrete de stat şi nesecrete, în registrul special destinat

acestui scop. Este interzisă scoaterea din incinta unităţii deţinătoare a

informaţiilor secrete de serviciu fără aprobarea conducătorului

acesteia. Funcţiile care presupun accesul la informaţii secrete de

serviciu se stabilesc de către conducătorii unităţilor deţinătoare.