Comportament organizaţional

1

orice tip de organizaţie este "o reţea de putere şi de negocieri permanente"

K. Lorentz – comportamentul agresiv

prima diviziune a muncii a permis instaurarea relaţiilor deputere cu caracter social

PPUUTTEERREEAA ÎÎNN OORRGGAANNIIZZAAŢŢIIII

Nu putem întreprinde o analiză a mediului organizaţional fără să ne referim la conceptul de putere. J. Rojot şi A. Bergmann (1990) atrăgeau atenţia asupra faptului că orice tip de organizaţie este "o reţea de putere şi de negocieri permanente", unde fiecare actor joacă participarea sa în schimbul conduitelor conforme intereselor sale din partea celorlalţi actori. Actorii fiind inegali, "cei mai puternici joacă pe mai multe relaţii de putere cumulabile, dar toţi folosesc strategii, toţi sunt imprevizibili, deci toţi controlează incertitudini şi au un anumit grad de putere în relaţiile lor reciproce"(Rojot şi Bergmann, 1990, p. 148).

Originile relaţiilor de putere

În cartea sa "Totem şi tabu", S. Freud propune o metaforă explicativă celebră care se întoarce la originile umanităţii, la momentul instaurării raporturilor sociale. Este vorba de "Mitul hoardei primitive" care, interpretat prin prisma relaţiilor de putere, ne furnizează câteva chei de înţelegere a fenomenului. Din analiza şi interpretarea acestui mit, N. Aubert (1994) deduce o parte din componentele esenţiale ale puterii: puterea presupune o relaţie, iar această relaţie este asimetrică (în mitul original, relaţia dintre tatăl tiran şi fii);

miza acestei relaţii este apropierea de ... şi/sau dobândirea anumitor resurse(în cazul analizat resursele dorite de a fi împărţite, sunt femeile hoardei);

relaţia presupune interiorizarea unor reguli (aceeaşi regulă care, interiorizată de fiu în cadrul relaţiei asimetrice tată - fiu, funcţionează apoi ca o relaţie simetrică în raport cu fraţii complici) (Aubert, 1994, pp. 422 - 423).

Căutând originea puterii, dar de această dată dintr-o perspectivă bio-psiho-socială, principalul element care este invocat de biologul francez Laborit (1985) ca răspunzător de apariţia fenomenelor de putere este tendinţa de dominare. Aceasta apare când un spaţiu dat este ocupat de mai mulţi indivizi ai aceleiaşi specii, care folosesc aceleaşi resurse (autorul face referire în special la comportamentul animal). De fapt, în această interpretare puterea este analizată prin raportare la instinctele agresive legate de nevoia de securitate şi de control asupra teritoriului, de instinctul de reproducere şi de conservare a speciei. Tendinţa de dominare ar fi deci expresia comportamentală a conjugării unor instincte fundamentale cu o realitate psihosocială prezentă.

K. Lorentz (1969), în studiile sale asupra comportamentului agresiv, arată că un astfel de comportament este dependent de trei factori: repartizarea indivizilor aceleiaşi specii într-un spaţiu vital disponibil, selecţia celor mai combativi pentru apărarea clanului (de unde şi combativitatea dintre rivali) şi protecţia progeniturilor. Întrebarea care se pune este dacă un astfel de model explicativ este într-adevăr pertinent pentru explicarea relaţiilor de putere în comunităţile umane (Aubert, 1994, pp. 424).

Continuând analiza asupra originii relaţiilor de putere, N. Aubert (1994) insistă asupra momentului primei diviziuni a muncii şi al primelor acumulări de capital(reprezentate de hrană şi unelte), ca moment decisiv care a permis instaurarea primelor relaţii de putere cu caracter social. Posibilitatea acumulării de resurse (sub formă de rezerve de hrană) şi apariţia practicii schimbului au permis creşterea puterii celor care au acumulat resurse, prin aceasta făcându-i dependenţi pe cei care aveau nevoie de aceste resurse. De această dată, relaţia de dominare este dependentă mai mult de capitalul acumulat şi mai puţin de caracteristicile fizice (cum era cazul în comunităţile primitive unde, probabil, forţa fizică şi abilitatea în luptă erau

Comportament organizaţional

2

Conceptul de putere este departe de a fi clar delimitat şi operaţional.

surse interpersonale

principalele atuuri). Bernoux (1994) vorbeşte de două paradigme fundamentale sau "familii de spirit"

în teoretizarea relaţiilor de putere. Una dintre acestea este cea propusă de Hobbes, care vorbeşte de "pactul social" încheiat între cetăţeni şi stat. Conform aceste paradigme, puterea are o funcţie de control (reprezentată de suveran, în modelul lui Hobbes), iar coordonarea este gândită de la vârf (Ex.: Fayol - "autoritatea este dreptul de a comanda şi puterea de a se face ascultat"). Cea de a doua paradigmă, care se situează pe poziţii opuse celei propuse de Hobbes, îşi are originea în ideile promovate pe linia Locke-Weber. în opinia acestora, puterea este fundamentată pe consensul între cetăţeni; accentul este pus pe necesitatea aprobării de către executanţi a ordinelor primite (Ex. Modelul lui Bernard - "zona de influenţă" acceptată de individ, în afara căreia un ordin poate fi respins) (Bernoux, 1994, pp. 338 - 339).

Definiţii Conceptul de putere este departe de a fi clar delimitat şi operaţional. O trecere în revistă a unor definiţii date puterii ne va permite o imagine asupra varietăţii accepţiunilor conceptului de putere pentru diferiţi autori. "Capacitatea unui individ (sau a unui grup de indivizi) de a modifica conduita altor indivizi sau grupuri de indivizi, în maniera în care ei o doresc" - R. H. Tawney.

"A are putere asupra lui B în măsura în care îl poate face (determina) pe B să facă ceva, ceva ce B nu ar fi făcut-o fără intervenţia lui A". - R. A. Dahl.

"Rezultatul întotdeauna contingent al mobilizării de către actori a surselor de incertitudini pertinente pe care le controlează într-o structură de joc dată, pentru relaţiile şi tranzacţiile lor cu alţi participanţi la joc. Este deci o relaţie..." - M. Crozier & E. Friedberg.

"Capacitatea unui actor de a produce rezultate consonante cu propriile sale interese.... Puterea actorului A asupra actorului B este cantitatea de rezistenţă din partea lui B, care poate fi depăşită de A". (R. M. Emerson). (Rojot şi Bergmann, 1990, p. 148).

O definiţie operaţională a puterii: capacitatea unui individ de a influenţa deciziile în colectivul de care aparţine sau de a le impune pe cele în acord cu propriul punct de vedere; "greutatea" cuvântului pe care îl are în luarea deciziilor în colectivul de care aparţine sau în raporturile cu treptele ierarhice superioare.

Surse ale puterii Surse inter-personale ale puterii

Mergând pe o filiaţie de idei probabil inspirată din modelul propus de J. R. French şi B. Raven (1968) şi inspirându-se din modelele propuse până în 1994, Anne Donnellon identifică drept surse de putere: Funcţia este cea care prescrie responsabilităţile, autoritatea cu care este investit

pentru a acţiona sau delega, a acorda promovări şi creşteri ale remuneraţiei, a atribui resurse şi a stabili informaţiile la care are acces, distribuţia sarcinilor etc. Ea este dependentă de:

importanţa funcţiei (depinde de frecvenţa cu care se face apel la ea si de amploarea rolului jucat în funcţionarea generală); pertinenţa funcţiei (se defineşte prin raportul priorităţilor absolute ale

Comportament organizaţional

3

dependenţa

dependenţă – reciprocitate – dezechilibru

întreprinderii - între obiectivele esenţiale ale acesteia); percepţia exterioară ("vizibilitatea", valoarea pe care o are funcţia respectivă în ochii celorlalţi, în special în ochii ierarhiei); supleţea (importanţa libertăţii acordate angajatului, importanţă dependentă de diversitatea experienţei şi a competenţelor achiziţionate anterior şi de capacitatea de a propune inovaţii şi de a avea iniţiativă).

Resursele la care are acces un actor social (materiale, financiare, etc.). Informaţia pe care o poate deţine un actor social şi care depinde atât de poziţia pe care o ocupă, cât şi de calităţile personale care îi pot permite controlul şi utilizarea eficientă a informaţiei.

Expertiza - ansamblul de cunoştinţe specifice pe care o persoană le-a achiziţionat graţie unei instruiri superioare sau prin experienţă profesională.

Reuşita - succesele repetate, asigurând o bună reputaţie, permit ameliorarea relaţiilor profesionale şi accederea la alte surse de putere.

Puterea de seducţie personală - farmecul fizic cumulat cu trăsături de personalitate şi comportamente care induc simpatia prin faptul că exprimă: onestitatea, toleranţa, susţinerea morală, suscită admiraţie, prezintă similitudine de valori sau de interese, capacitatea de a dezvolta relaţii umane etc. (Donnellon, 1994).

Bacharach & Lawler, preluând şi dezvoltând o idee lansată de R. M. Emerson (1962) şi generalizată de P. M. Blau (1964), consideră drept sursă esenţială a puterii dependenţa. Principalele idei ale acestei concepţii pot fi sintetizate astfel: puterea funcţionează prin dependenţa unui actor de altul; puterea fiecărui actor este în funcţie de intensitatea dependentei altuia faţă de el; un actor va obţine de la un alt actor conduita pe care el o doreşte dacă acesta din urmă, la rândul lui, depinde de primul pentru a obţine ceea ce el însuşi doreşte.

A are putere asupra lui B în măsura în care B are nevoie sau crede că are nevoie de o resursă pe care A o controlează, resursă pe care nu poate sau nu ştie să o procure din altă parte, pe care nu poate sau nu crede că poate să o obţină prin forţă (să o smulgă) de la A. (Rojot &. Bergmann, 1990);

"Relaţiile noastre, în special în domeniul relaţiilor de muncă, sunt relaţii reciproce de putere pentru că noi depindem unul de altul.[...] Superiorii depind şi ei de subordonaţi. Aceştia din urmă sunt într-o situaţie în care pot să-şi "vândă" zelul lor, accesul la informaţia de care are nevoie superiorul, un "a şti să facă" exclusiv, necesar pentru a asigura respectarea sarcinilor de execuţie sau de livrare[...]"(Morin, 1991). Alături de dependenţă, după cum afirmă Nicole Aubert (1994), o relaţie de putere presupune şi reciprocitate (fiecare din cei doi parteneri are o "cotă" de putere asupra celuilalt) şi un dezechilibru (raportul de forţe este rareori în echilibru şi stabil). În acelaşi timp, intensitatea dependenţei poate varia în funcţie de mai mulţi factori: importanţa (dată de utilitatea unei surse pentru buna funcţionare a organizaţiei şi preţul real sau simbolic pe care partea adversă îl ataşează resursei în joc);

raritatea (o resursă va fi cu atât mai valorizată cu cât va fi mai rară); centralitatea, care este legată de două elemente: a) importanţa acestei resurse pentru alţi membri, în realizarea de activităţi; b) impactul pe care îl are asupra funcţionării organizaţiei dacă persoana care controlează această resursă dispare;

substitutivitatea - dificultatea de a înlocui o resursă prin resurse alternative; gradul de mobilizare a resurselor controlate de fiecare parte (Aubert, 1994, pp. 434).

Comportament organizaţional

4

incertitudinea

întinderea puterii în organizaţie

surse personale ale puterii

Michel Crozier, reprezentant de seamă al analizei strategice, identifică incertitudinea drept concept cheie de explicare şi interpretare a puterii ca fenomen social. Teoria asupra incertitudinii preia şi valorifică ideea dependenţei ca element pivot în geneza puterii. Elementul de diferenţiere radicală faţă de teoria clasică a dependenţei o constituie comutarea accentului asupra incertitudinii ca principal element explicativ în geneza dependenţei. M. Crozier susţine că: în organizaţii sursa esenţială, unică de dependenţă este incertitudinea; cel care are puterea de a controla această incertitudine are putere asupra actorului pentru care aceasta este importantă;

puterea fiecăruia constă în capacitatea de a lua în stăpânire incertitudinea prin faptul de a şti dacă va putea executa o anume sarcină sau dacă va furniza o anumita informaţie şi dacă o va face corect;

puterea maximă o va avea cel care controlează incertitudinile cruciale pentru organizaţie;

actorii sunt inegali; cel mai puternic joacă pe mai multe relaţii de putere cumulabile, dar toţi folosesc strategii, toţi sunt imprevizibili, deci toţi controlează incertitudini şi au un anumit grad de putere în relaţiile lor reciproce (Rojot şi Bergmann, 1990).

Întinderea puterii individului în organizaţie, deci în relaţiile sale cu ceilalţi membri ai organizaţiei, depinde de tipul zonei de incertitudine pe care o controlează. Crozier distinge patru tipuri: 1. controlul unei competenţe particulare; 2. controlul unei legături între organizaţie şi o parte pertinentă din mediul său

(financiar, furnizori, clienţi, tehnologie etc.); 3. controlul comunicării şi informaţiei; 4. controlul zonelor de incertitudine care decurg din existenţa regulilor

organizaţionale, care ele însele, create pentru a reduce incertitudinea, creează automat o alta, prin simpla lor existenţă şi prin jocul care se creează în jurul aplicării lor stricte sau flexibile.

"Voinţa de a accepta" este conceptul pe care îl propun alţi doi autori pentru a explica geneza puterii. Este vorba de Barnard şi Simon. Ambii autori se referă modul de reacţie al unui actor considerat subaltern la o instrucţiune pe care o poate primi. Această instrucţiune este un semn al puterii dacă ea se plasează sau nu în "zona de influenţă", după Barnard, sau în "zona de acceptare", după Simon. În afara acestei zone, care poate varia în funcţie de fiecare individ, instrucţiunea va fi respinsă (Rojot şi Bergmann, 1990). Surse personale ale puterii Ţinând cont de faptul că orice fenomen (social) de putere presupune o relaţie între cel puţin doi parteneri, am introdus acest paragraf pentru a pune accentul pe sursele de putere care sunt, în mod predominant, dependente de personalitatea indivizilor.

D. Hellriegel şi colab. (1993) fac o analiză interesantă şi consistentă a ceea ce autorii denumesc "comportament politic" în organizaţii. Ei definesc comportamentul politic al indivizilor şi al grupurilor drept "tendinţa de a influenţa comportamentul altora şi cursul evenimentelor în interiorul unei organizaţii, de a proteja interesele personale, de a obţine satisfacerea propriilor sale nevoi şi de a se apropia de atingerea propriilor obiective, dorinţa de a obţine ceva în detrimentul celorlalţi. (Hellriegel şi colab., 1993). După cum observăm, această definiţie se

Comportament organizaţional

5

trăsături de personalitate corelate cu comportamentul politic

caracteristici ale puterii

strategii de exercitare a puterii

referă la modul de utilizare a puterii de către indivizi sau grupuri pentru atingerea propriilor obiective, comportamentul generat de putere, puterea fiind aici înţeleasă în accepţiunea ei cea mai largă.

În urma unor studii realizate în mai multe ţări, pe loturi formate din personal cu funcţii de conducere medii şi superioare, autorii ajung la concluzia că anumite persoane par a fi într-o măsură mai mare înclinate de a adopta un comportament politic. Principalele trăsături de personalitate care corelează cu comportamentul politic ar fi: Nevoia de putere - motivaţia unei persoane care este puternic tentată de a influenţa sau de a dirija pe ceilalţi şi de controla mediul său social; dorinţa de a lăsa o marcă, de a controla mediul şi de a influenţa pe celălalt este deseori asociată cu un comportament eficace a managerului, cu un tratament echitabil al subordonaţilor şi deci cu un climat organizaţional bun.

Machiavelismul - evocă viclenia şi oportunismul în relaţiile între indivizi; el se caracterizează prin: 1) folosirea şireteniei şi a înşelăciunii în relaţiile cu altul, 2) o privire cinică asupra naturii umane, 3) absenţa consideraţiei pentru morala convenţională; este, din toate variabilele examinate, cel care corelează cel mai strâns cu comportamentul politic.

Sentimentul de control - măsura în care indivizii cred că pot controla evenimentele care îi afectează; persoanele care au un "loc al controlului" intern au tendinţa de a adopta un comportament politic.

Gustul riscului - cei cărora le place riscul adoptă cu mai mare uşurinţă un comportament politic; mai multe studii arată că consecinţele adverse -retrogradarea, punctaj scăzut, pierderea - antrenează indivizii sau grupurile într-un comportament politic (Hellriegel şi colab., 1993).

Caracteristici ale puterii

J. Rojot şi A. Bergmann (1990) identifică şi definesc următoarele caracteristici ale puterii: a) Puterea este un dat relaţional care apare numai dacă doi /mai mulţi actori sunt în relaţie. b) Puterea este relativă, depinzând de situaţie (în funcţie de care se poate mobiliza puterea, resursele şi constrângerile fiecărui actor) şi de actorii implicaţi. c) Puterea unui actor este independentă de puterea altui actor. A cunoaşte puterea unui actor într-o situaţie dată, nu ne spune nimic de puterea celuilalt actor în altă situaţie /context. d) Puterea este subiectivă. Puterea sau teama de putere este de cele mai multe ori în mintea noastră. În situaţii similare aceleaşi fapte pot fi percepute foarte diferit de către actori. f) Puterea este intranzitivă. Dacă A are putere asupra lui B, în relaţia sa cu B, iar B are putere asupra lui C, aceasta nu înseamnă că A are putere asupra lui C (J. Rojot, A. Bergmann, 1990).

Strategii de exercitare a puterii Anne Donnellon, argumentează faptul că există trei principale strategii de influenţare reciprocă puse în joc de partenerii unei relaţii de putere: ameninţarea; apelul la valori, emoţii, raţiune; schimbul. (Anne Donnellon, 1994) Ameninţarea ca strategie de exercitare a puterii presupune a încerca de a constrânge o persoană de a face ceva prin sublinierea consecinţelor negative pe care le-ar antrena refuzul său; poate fi implicită sau explicită fiind principala

Comportament organizaţional

6

paradoxurile puterii

sursă care induce supunerea ierarhică. Apelul la valori, emoţii sau raţiune reprezintă încercarea de influenţare prin referire la credinţe, emoţii, valori morale sau evenimente semnificative care argumentează poziţia celui care îşi exercită astfel puterea

Schimbul este considerat de autoare mijlocul cel mai eficace de influenţare reciprocă. Strategie schimbului, în esenţă, presupune obţinerea de compensări, gratificaţiilor sau avantaje de altă natură în schimbul acceptării cedării unei poziţii sau resurse (de orice natură) părţii adverse. Schimbul se practică atât pe orizontală cât şi pe verticală şi implică diferite "monezi de schimb". Actorii sociali îşi negociază poziţiile şi îşi exercită puterea prin intermediul a 5 tipuri de astfel de "monezi de schimb", legate de a) inspiraţie; b) sarcinile de realizat; c) funcţia ocupată d) relaţiile profesionale: e) personalitatea individuală:

Un studiu transnaţional realizat de D. Hellriegel şi colab., în 1993, pe 360 pe cadre superioare şi medii a vizat analiza caracteristicilor a 7 strategii de influenţă:

raţiunea (apel la fapte şi date pentru construirea unui raţionament argumentativ logic);

bunăvoinţa (recurgerea la flatare, la impresionare afectivă şi apelul la bunăvoinţă);

coaliţia (mobilizarea altor persoane aparţinând organizaţiei); schimbul (negocierea bazată pe schimbul de avantaje sau de favoruri); autoritatea (utilizarea metodelor directe şi energice); recursul la autoritatea superiorilor (obţinerea de susţinere de la nivelurile ierarhice superioare);

sancţiunile (folosire recompenselor şi a sancţiunilor). Concluziile la care au ajuns autorii, după analiza datelor, pot fi redate succint astfel: nu există diferenţe esenţiale între ţări în ceea ce priveşte modul de exercitare a influenţei;

pentru încercarea de a influenţa superiorii se recurge frecvent la următoarele strategii de influenţă (prezentare în ordinea descrescătoare a importantei lor): raţiunea, coaliţia, bunăvoinţa, schimbul, autoritatea, recursul la autoritatea superiorilor.

pentru încercarea de a influenţa subordonaţii, strategiile de influenţă la care se recurge cel mai frecvent sunt: raţiunea, autoritatea, bunăvoinţa, coaliţia, schimbul, recursul la autoritatea superiorilor, sancţiunile.

managerii care dispun de resurse superioare celor a persoanelor asupra cărora încearcă să-şi exercite influenţa, utilizează o mare varietate de strategii de influenţă decât colegii lor cu putere mai mică;

managerii deţinând o mare putere, îşi folosesc autoritatea mai frecvent decât colegii a căror putere este mei mică.

dacă reuşita este puţin probabilă managerii sunt tentaţi să utilizeze mai mult autoritatea lor şi ameninţarea cu sancţiuni pentru a-şi atinge obiectivele.

manifestarea autorităţii este frecvent utilizată când: obiectivele sunt în beneficiul organizaţiei; speranţele de reuşită sunt slabe; puterea organizaţională este mare;

apelul la raţiune este frecvent când: obiectivele sunt în beneficiul organizaţiei; speranţele de reuşită sunt mari; puterea organizaţională este mare;

bunăvoinţa este frecvent folosită când: obiectivele sunt în beneficiul persoanei; speranţele de reuşită sunt slabe; puterea organizaţională este slabă; (D. Hellriegel şi colab., 1993)

Paradoxurile puterii

Puterea este de cele mai multe ori înţeleasă ca o forţă negativă, subversivă

Comportament organizaţional

7

dar inevitabilă în organizaţii. De fapt lipsa puterii ("l'impuissances") este mult mai perversă şi mai dăunătoare pentru viitorul unei organizaţii.

Folosirea puterii (abuzul) restrânge de fapt capacităţile de influenţă (de putere) ale managerului, duce la scăderea puterii reale. Studiile indică că ameninţarea şi manipularea antrenează rezistenţe, ranchiună şi revoltă din partea celor care îi sunt victime.

Puterea provoacă schimbări şi influenţează personalitatea celui care o deţine. Foarte adesea acesta sfârşeşte prin avea o percepţie deformată asupra lui însăşi şi asupra celor asupra cărora el îşi exercită această putere.

Cu cât deţinem mai mult puterea, cu atât ea ne posedă. (Anne Donnellon, 1994)